财务共享中心板块模式范文

导语：如何才能写好一篇财务共享中心板块模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：中石油集团；财务共享服务中心；财务共享

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）20-0205-02

“本届榜单最大变化莫过于中国石油超过委内瑞拉石油公司，综合排名跃居第四，紧随排名第三的埃克森美孚。”这是1月上旬美国《石油情报周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的开篇语。此次排名是根据原油储量、天然气储量、原油产量、天然气产量、炼油能力和油品销售量6项指标的综合测算，中国石油综合排名从2003年的第10位跃居第4位。中国石油的业务遍布中东、北非、中亚、俄罗斯和南美等地区。目前，中国石油与排在第3位的埃克森美孚公司主要指标的差距明显缩小。同时，在2012年《财富》世界500强排名中，中国石油从2001年第83名跃升至第6名，综合实力不断提升。

当前，中国石油全面建成综合性国际能源公司已进入决定性阶段，国际合作程度日益深化。为适应公司国际化发展需求，公司需要在多个方面进行改革和调整，重要内容之一就是改变现有的会计和报告业务管理方式。

中国石油天然气集团公司CFO王国樑在接收埃森哲（Accenture）高层访谈时提出“财务共享服务中心的会计工作模式是世界的潮流”。目前我们建立财务共享服务中心的意见非常坚定。中国的企业的文化是上层做的决定，下面执行。中石油在2000年重组上市以后，在财务管理体制上做了大量的工作，以“三个集中”为目标，并取得了一定的成果，相当于在原来不动格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面对内部第三方。虽然刚开始会觉得不习惯，但是企业要提高竞争能力，提高透明化。比如，我们下面各个公司之间支出差距就很大。要想根本解决这个问题，建立共享中心将是必由之路。通过共享中心强制实现标准化、流程化。共享的目的虽然是节省成本，但是最后解决的不仅仅是节省成本，还带来管理水平、财务透明度、标准化程度的大幅提升。 将来所有的财务报账通过共享中心来审查，有助于科学决策，建立共享服务中心这个战略方面公司管理层看法是一致的。”

财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告。这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。但这种操作受限于某些国家的法律规定。与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。

一、有效降低运行成本

通过分析共享服务中心人员每月处理凭证的平均张数、单位凭证的处理费用等数据，计算比传统财务运行模式减少的各类消耗。共享服务中心的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果共享服务中心可以建立在一个薪资水平较低的地区，通常成本的降低效果更显著。通过在共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的企业文化。2012年，中国石油销售收入3 523亿元，拥有各类财务人员4.1万人；而世界排名第一的壳牌公司2012年收入4 845亿元，拥有财务人员1万人左右，其中50%在财务共享服务中心工作。单从财务人员数量上就可以发现共享服务中心的成本效益优势。

二、财务管理水平与效率提高

例如，对所有地区公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；共享服务中心拥有的各地区公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；财务专业人员相对集中，公司容易提供相关培训，培训费用也大幅节省，公司也可以承受招聘资深财务专家的费用，这样，共享服务中心人员的总体业务水平较高，提供的服务更专业。此外，共享服务中心的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。目前，中石油集团总体有10大板块，主要包括勘探开发 （E&P）、炼油化工、销售、天然气与管道、海外业务等板块，这几大板块都有自己的财务，都是为了支撑板块的分析而设立的。如果将这些板块的财务整合到统一的财务共享服务中心，必将大大提高集团的财务管理水平与效率。

三、有效支撑企业集团的发展战略

集团公司在新的地区建立地区公司或收购其他公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其他的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务的发展。目前中石油在海外设立的分公司正在试点共享服务中心的财务管理模式。2008年8月中石油成立的昆仑燃气公司业务分布全国20多个省、市、自治区，覆盖近100座城市，供气能力达50亿方以上，拥有全资子公司、分公司、控股公司、参股公司100多个，目前已经在公司内部实现了“共享服务中心”财务管理模式。

四、向外界企业提供有偿服务

目前，成功运行财务共享服务中心的公司已经开始利用共享服务中心向其他公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8%—9%的收入来自向外界提供服务。中国目前是世界第二大经济体，又是发展中国家，世界500强企业中的绝大多数在中国开展业务，同时中国企业也在大力开展海外业务，在这种背景下，如果中石油能够成功运行财务共享服务中心，不仅能够提升财务管理水平，同时也可以通过提供有偿服务形成新的盈利业务。

综上所述，中石油集团公司建立自己的财务共享服务中心是必然趋势，所以，应当加快这一进程，为建设综合性国际能源公司发展目标奠定基础。

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所谓教育区域板块推进发展模式，是指依据区域经济社会发展状况和区域内学校的综合实力，突破行政区划界限。把区域教育划分为若干个板块，统筹教育发展。整合优质资源。以板块教育局部均衡发展。促进区域教育整体均衡发展。根据这一思路，仙居县把全县学校划分成横溪、白塔、下各、城区四大区域板块，每个区域板块的学校又分为业务能力强的城区学校、区域板块的中心学校和地理位置离中心学校近的成员学校三个层次，分别担任指导、组织和参与落实相关工作的任务；同时，建立教育教学合作机制和“捆绑式”考核评估机制，形成区域板块推进发展模式。

实现了“三个突破”

教育区域板块推进发展模式的本质是追求教育平等，促进社会公平。通过对相对薄弱地区和学校的政策倾斜和帮扶。缩小区域间、城乡间、学校间的差距。使不同的学校得到均衡发展，使城乡每一个学生都能得到同等优质教育。与传统的方法相比，教育区域板块推进发展模式实现了了三个突破。

一是发展理念的突破。仙居县在教育发展理念上提出了“三个转移”。即把教育的发展理念加快转移到人民群众的需求上来，把抓教育的工作重心加快转移到内涵建设上来，把育人模式加快转移到学生的全面发展上来。以推进学校文化内涵建设为抓手。提高教育发展层次和发展品位。让“办学理念”成为仙居教育发展的航标，从而把全县教育工作的指导思想从应试教育、精英教育、升学教育逐步转变为素质教育、大众教育和未来教育。

二是发展模式的突破。教育区域板块推进发展模式突破了地域行政区划，把全县分为四大教育板块。板块实行分区而治，各自形成一个系统。设立县教育教学研究指导中心，把城区学校与省内名校结对，引进优质教育资源，并由城区学校分别联系乡镇板块，负责指导板块的教育教学工作，把优质教育资源辐射到乡镇。各板块内学校通过备课、联合教研、主题论坛、课题合作、联校评价等方式。在板块内建立起教学合作平台，从而打破了原先“一校为本”、单兵作战的传统格局。建立了“分级管理、分类组织、分块运作”的多维立体的板块教育发展框架。

三是管理体制的突破。教育区域板块推进发展模式采取“梯级管理”方式。即把管理工作按区分块，把管理权层层分解，把工作责任层层落实，通过强化考核检查，使各级管理有效加强。各项工作有效落实。实现学校管理从线型垂直管理方式向以学校和板块为单位“双轨运行”管理方式转变，有效克服了传统管理方式中管理对象散、管理范围广、投入精力多、管理成本高等弊端。

实现了“两个均衡”

实施教育区域板块推进发展模式。通过树立全县教育“一盘棋”思想。科学合理地规划教育。实施板块建设、分类指导，缩小了校际之间、乡镇之间、城乡之间的差距，从而达到各级各类学校相对均衡，通过局部均衡促进整体均衡。

一是教学硬件设施的均衡。通过统筹规划全县教育发展。实施学校撒并、新建学校、完小升格等措施。对全县学校布局进行重新调整。在城区逐步取消完小，在乡镇设立多所中心校，积极开展合格学校、标准化学校建设，不断加大对乡村完小的资金投入力度，着力改善完小的硬件办学设施，促进优质教育资源的均衡配置。同时，要求中心校与各完小育管理、统一师资调配、统一财务制度、统一工作考核，实现同一乡镇中心校与完小、村小之间的均衡发展。

二是教育师资力量的均衡。教育均衡关键是师资均衡。过去。教学骨干、名师大多集中在城区学校。实施教育区域板块发展模式，通过改革人事制度。采取校长兼任等形式，真正建立起在保持编制不动、人事关系不变的前提下，城区学校与责任中心学校、责任中心学校与成员学校以及各成员学校之间有效的教师轮岗制度。同时，通过创新校本培训方式、加强教学合作、把板块内各学校捆绑评估等形式，促使城区学校的优质资源向农村学校辐射，中心镇学校的优质资源向周边乡镇辐射，促进了师资力量的均衡配置。

实现了“三个提升”

通过实施教育区域板块推进发展模式，有效提升了政府的办学理念、学校的教育质量和管理的工作效率，建立了全面协调可持续发展的教育生态系统。

一是提升了政府办学理念。通过实施区域板块教育发展模式，通盘考虑、统筹安排校网布局，办学行为从盲目低效走向科学高效，最大限度地减少教育投入的盲目和浪费。同时，各级各类学校积极探索和深化办学理念，逐步理清发展思路，准确定位办学目标，建立健全管理制度，提高可持续发展能力和规范化科学化管理程度，促使办学内涵从单一低质走向全面提升。

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中国铁建下属有20多个工程局，每个工程局从集团公司、工程公司再到工程项目部都有自己的财务部门，有各自独立的财务系统，财务管理工作面临人力成本、办公费用居高不下，系统建设重复投资，对各工程局难以实现统一规范管理，各地财务数据不能及时共享等问题，导致集团经营和财务风险不断增加，阻碍了财务管理工作的高效开展。随着主业利润空间减少、成本管控难度大、资金需求增多、资产负债居高不下、管理机构分散低效等等这些不断涌现出来的矛盾，迫切需要企业采取新的财务管理手段与措施进行改革。为此，中国铁建集团不断探索新的管理模式，决定对下属所有工程局的财务部门进行整合，财务系统也要由原来的分散式走向集中式管理，以解决财务职能建设中的重复投入、效率低下等问题，于是在2012年，“财务共享服务中心”在中国铁建因时而立，应运而生。

一、财务共享管理模式的特点

财务共享服务管理模式和其他所有管理模式一样有其特别之处，概括起来主要有以下几个特点：

（一）“一集中一撤销”

在集团公司建立财务共享服务中心及资金结算中心，由部分业务扎实、经验丰富的财务人员集中负责整个集团公司所有项目单据的制单、审核及资金支付，并撤销原项目出纳岗位、会计核算岗位。这样不仅在人员数量上大大减少，降低了项目日常开支及成本支出，节省了资源，信息的集中化处理还可以给决策者提供更加精确的决策依据，使得财务审计及监察工作可以足不出户就得以实现，更进一步的节约了企业的成本。流程化的操作使得集团公司能够更好的全程监控企业的财务情况，业务处理更加透明化，规避了人为因素的影响。如图1：

财务共享服务中心网上报销模块，通过票据扫描及票据归档，极大程度的整合了资源，使得企业的运营成本更加低廉。极好的解决了分散模式下企业财务管理所面临的各类难题。数据信息的高度集中化，为企业的纳税筹划提供了坚实可靠的依据，使得企业可以合理的规避税务风险。

（二）实现统一核算

在共享服务中心成立以前，各子公司虽对所属各项目均有统一核算要求，但因所属工程板块不同、项目隶属模式不同等原因，使得各项目会计核算口径不统一，标准化会计核算不一致，为日常财务管理、审计工作造成诸多不便。财务共享服务模式的建立，不但在日常会计业务中统一了核算口径和核算标准，同时建立了更加标准化的财务管理、预算管理、税务管理、审计管理模式，为企业转型升级提供有力的数据支持。

（三）成为信息纽带

过去财务数字相对单一，与工程信息、计价信息等相对独立，项目内部各信息之间缺乏信息共享纽带，在不同程度上成为“信息孤岛”，很难客观反映工程建设情况。财务共享服务平台的建立使得财务数据实现与其他各类信息的融通，通过各类数据间的整合、比较，能够更加客观地反映项目资本运作、变更理赔、税务筹划、纳税调整、预算管理等信息的落实情况。

二、财务共享管理模式的含义

（一）推动财务管理模式的创新

信息化大时代的到来，使得传统的财务管理模式不能满足管理需求，应运而生的“财务共享服务模式”为企业财务管理注入了新的血液。财务共享服务模式的良好运行，需要较高的技术支持及各方面的默契配合。首先通过久其公司开发的财务软件报账系统及核算系统进行具体运作，形成一个数据库作为集团财务系统的数据管理与分析支撑平台，同时，在深圳国信公司提供的影像系统的相互配合下才能完成每一笔业务的处理。目前，从公司本级到项目的一切经济业务都必须通过久其系统自己提交，包括事前的预算申请、事中的借款、报销、合同的审批、资金的支付等，从之前财务人员的全权代劳到自己亲手操作，是传统报账模式的一种变革，是促进集团公司“法人管项目”，实现“两基”建设的利器。

（二）杜绝“三无两超”、落实“三重一大”，利于监察及审计的有效措施

“财务共享服务模式”的推行，要求所有的购销合同、费用预算、账务报销、资金支付等必须通过久其系统进行线上审批，项目领导审批完后还需要共享中心人员进一步审核、把关，对于“三无两超”资金拨付坚决予以驳回，杜绝了超付款现象的出现。特殊情况附付款申请及承诺书后才允许付款，责任到个人，为事后业务处理提供了保障和依据，一定程度上减轻了财务人员的工作压力。

“财务共享服务管理模式”中审批流程的设置，充分实现了《财务管理实施细则》的要求，首先是部室负责人审核，然后经财务负责人、财务总监复核，最后项目经理审批后“入池”，大额费用及资金支付需项目经理、书记、总工联审联签，充分体现了“三重一大”的民主集中决策制度，最后财务共享中心业务人员再进行初审及复审后方可形成一笔凭证。经过层层把关，严谨的审核，很大程度上减轻了审计及税务风险。

更有利于财务监察及审计工作的推进。监察及审计人员可以在线查看账务数据，并且可以通过影像资料查看原始单据，方便快捷的进行业务指导，为监察审计工作无纸化办公奠定了基础。

（三）提高资金利用率，加强资金管控

借助共享平台，在资金管理控制方面，集团公司层面将推行资金集中支付，逐步实现工程项目零现金管理，加强资金风险管控能力和统筹调配能力;在内控风险防范方面，有利于发现基层单位的经济业务存在的风险或不符合集团规章制度的事项，可以及时反馈并要求整改，将事后补救提前到事中控制，甚至是事前防范。在共享模式的流程化管理、标准化运作中，通过系统的固化流程有效控制风险，提高集团公司整体管控能力。项目必须严格按照经公司审批同意的资金支付计划进行支付，统筹安排资金，加强了资金支付的计划性，将有限的资金用在刀刃上，提高了资金利用率，最大限度的发挥了“现金为王”的重要作用。项目银行账户按照要求需开通网银支付功能，网银U盾由各子公司资金结算分中心统一管理。不仅加强了对资金支付的监管，同时也规避了金融风险。

（四）财务基础工作进一步标准化、规范化的助推剂

与之前的浪潮财务软件系统不同，久其系统内的会计核算科目全部由股份公司统一设定，各子公司和项目无权新增或更改科目库信息。职员、客户、供应商、自定义等辅助核算信息的添加也需由项目提出申请，经“财务共享服务中心”运营管理员审核后统一添加，控制了项目财务人员的自，但是整个集团公司财务数据更加统一，使财务数据的查询应用更加方便、快捷。

“财务共享服务中心”设立费运营管理科、费用报销科、收入成本科、总账报表科、资金结算科、票据档案科、综合业务科、综合办公室八个科室。从发票等附件的审核，核算的规范化到资金的流出，不同的审核组分别随机提取不同类型的单据，严格按标准审核，加强了管控力度，杜绝了管理漏洞。同时也避免了之前项目财务人员直接面对面给业务人员报销账务出现的为难处境，从某种意义上讲，对项目财务工作来讲是一种解脱。

目前久其财务共享服务系统还未实现与财务报表的对接，数据的提取还需在线下完成。但就目前会计核算的统一要求，财务报表数据将更加准确，如果完善报表自动生成机制后，也会大大减轻财务人员工作压力。

（五）加强财务人力管理、提升财务人员技能，促进职能转变的有利契机

新的财务管理模式的实践，需要财务人员与时俱进，不断学习新知识，跟上新潮流，通过增强服务意识，将财务队伍打造成“实事求是、积极进取、务实高效、服务一线”的阳光队伍。“财务共享服务中心”的建立，使财务核算岗、出纳岗等岗位实现集中办公，更有利于对财务人力资源的管理，便于沟通、相互学习。“财务共享服务中心”的运行减少了项目财务人员的配置，也促使财务人员有时间参与施工现场的成本管理，向战略财务的方向发展，有效阻击亏损、提高效益，切实解决“寅吃寅粮，卯吃卯粮”的问题。

（六）提高工作效率的创新机制

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关键词：航空集团公司；财务集中管理；共享式；模式构建；财务共享 文献标识码：A

中图分类号：F275 文章编号：1009-2374（2016）33-0153-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.075

1 概述

全球化经营背景下，航空集团公司要实现低成本、高效率，优化资源配置，财务管理必须转型，目前已有越来越多跨国经营的企业财务管理转型为财务共享、财务集中管理模式，世界500强公司中90%企业已实施了财务核算集中。

2 共享式财务集中管理概念

财务集中管理是借助现代网络技术和通信技术，以公司战略目标为导向，在实现核算办法、报告制度、管理规定三统一的前提下，开展的财务集中核算，资金集中收付，预算、债务、资产集中管理，实现数据综合分析，信息共享的财务管理模式。按照组织构架不同，财务集中管理可分为三种模式，分别是共享式、资源式和跟随式，共享式是把各个分支机构的核算、结算活动集中起来，通过建立财务共享服务中心的模式进行运作，以减少在这些活动上投入人力资源与管理成本；资源式将大部分财务职能构建在母公司，使母公司因其能力（资源）优势而增强对成员单位的纽带联系；跟随式是指公司的计划、预算、财务分析的集中程度完全跟随业务决策权结构，即如果分支机构投资决策权被取消，那么投资决策分析也只能随之取消。

3 航空集团公司实施共享式财务集中管理的必要性

3.1 民航“十三五”发展规划的需要

民航“十三五”发展规划中要求航空公司在“十三五”期间积极拓展国际航线网络，重点开辟和发展中远程国际航线，同时鼓励有实力的客、货运航空公司开拓国际市场，成为能够提供全球服务的国际航空公司。按照这一规划，国内航空集团公司在“十三五”期间将获得更多的国际发展机遇，网络布局将遍布全球，规模扩张速度加快，资金需求量将会超过“十二五”，财务管理更加困难。通过共享式财务集中管理，将有利于实现集团内资本有效运营，提高资金使用效率，更便于对外开展筹融资，为航空集团公司规模化、国际化、网络型发展提供资金保障，同时也可以避免集团规模扩张，造成的财务部门重置，信息冗余，效率低下。

3.2 航空集团公司内部整合的需要

国内航空集团公司发展到今天，几乎都经历了联合重组的整合。通过整合，航空集团公司规模扩大，管理层级增多，但公司文化却未随着整合实现融合，集团内部有的公司仍保留着原公司的文化。随着集团发展，成员公司间的文化差异逐渐加剧，造成的运行效率低，决策得不到有效执行，资源调配困难，阻碍集团进一步发展。通过共享式财务集中管理，统一管理规定，统一资金支付，统一核算、报告，在强化集团目标的同时注重各层级财务管理职能合理分配，保障业务单位协同发展，通过财务流程变革，促进集团企业文化变革，更好地实现整个集团的融合发展。

3.3 实现低成本竞争优势的需要

在航空自由化的背景下，国内航空集团公司不仅要在国内面对激烈竞争，同样需要与世界航空巨头同台竞技，竞争中如何取胜？唯有不断打造自身的成本竞争优势。共享式财务集中管理通过强化信息共享，预算、资产、债务等集中管理，形成管理聚合效应，进一步降低集团运营成本，为航空集团公司打造成本竞争优势。

4 航空集团公司实施共享式财务集中管理的可行性

4.1 航空集团公司集权式管理为共享式财务集中管理提供了制度保障

国内航空集团公司均以航空运输为核心产业，同时以航空运输相关产业开展产业布局，航空子公司在航空集团公司中具有核心地位，航空集团公司与航空子公司保持着紧密的生产关系。航空子公司在经营上完全受控于航空集团公司，航空集团公司对航空子公司实行的是集权式管理。母子公司间的集权管理模式为财务集中管理奠定了制度基础，使共享式财务集中管理在制度制定上、人力资源调配上有据可依。

4.2 信息化建设、现代网络技术和通信技术为财务集中管理提供了技术支持

ERP系统（Enterprise Resource Planning，公司资源计划）、OA平台（Office Automation System，办公自动系统平台）各类信息系统在航空集团公司的普遍应用以及移动互联网、云计算、大数据、物联网等先进通信技术与民航业结合形成的新型的“互联网+航空”业态，将为航空集团公司建立共享式财务集中管理提供技术支持。创建共享式财务集中管理模式，其中重要的一环就是创建集团内部的FSSC（Financial Shared Service Center，财务共享服务中心），FSSC是通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的财务共享服务。航空集团企业现有的信息平台、网络通信基础都将为创建FSSC提供技术支持。

4.3 航空集团公司近年的财务管理变革与创新为财务集中管理提供了管理基础

近些年，全面预算管理、绩效管理、投资管理、风险管理、标杆管理等创新管理模式陆续被国内航空集团公司运用，这表明国内航空集团公司已经开始从传统的财务分散管理向财务集中管理转型，也预示出财务管理转型方向：信息化、集中化。但单纯地将某一项财务职能集中，并不能完全解决财务管理效率低下、成本高、财务信息质量差的全部问题，共享服务概念应运而生。共享式财务集中管理正是基于国内航空集团公司现有财务集中管理水平，突出共享服务的新型财务集中管理模式。

5 航空集团公司共享式财务集中管理模式构建

5.1 在集团内部构建FSSC

构建FSSC集团公司财务组织将发生重大变革，需要将集团下属成员单位财务部门的日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来，集中到FSSC，同时集团下属成员单位的相应财务岗位被取消。具体到航空集团公司，如何构建FSSC呢？笔者认为针对国内航空集团公司机构设置特点，可以将航空公司现有的结算中心改造成FSSC。由于民航运输的特点，各航空公司之间一直存在着业务关系，由此需要相互结算各自应得收入，也就是开展票证结算，为了准确核算收入，管理应收账款，航空公司普遍设立了专门的财务机构――结算中心来履行这一职责。随着民航业的发展，电子客票全面推行，各种收入系统、数据分析系统的上线，航空公司的结算中心已完成了由分散到集中的转型，结算核心业务已全部集中于公司总部所在的结算中心，分子公司、营业部、分支机构结算业务科室只负责数据的收集、录入，结算中心通过设立业务质量考核管理对整个结算业务开展质量考核，同时建立商务数据仓库，负责公司内收入信息共享。可以说目前航空公司结算中心就是一个共享中心，所以航空集团公司构建FSSC，只需要将现有结算中心的财务职能进行扩展，对原有的质量考评、信息共享功能进行强化就可以实现。具体来说，可以在现有结算中心组织机构基础上增加资金管理、会计核算、报表编制部门，实现日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等会计职能，分子公司、营业部、分支机构设立专门岗位通过影像系统、条码系统进行信息收集、传递，同时取消日常财务报销、审核、会计核算、报表编制财务岗位。新构建的FSSC还应将原结算中心的质量考评和信息共享覆盖至FSSC全部业务职能。

5.2 重塑财务组织结构

完成FSSC组建，从集团总部财务集中管理需求出发，还需要将原有的各级财务组织进行重塑，在集团总会计师的直接管理下组成与FSSC并行的两个部门：战略财务部、业务财务部。战略财务部：服务于公司战略规划，行使参谋中枢的职能，其财务人员在集团总部层面参与公司经营管理并提出战略决策支持，策划战略的推进和落实。业务财务部：支持集团成员单位的业务价值评价，其财务人员担任业务单位合作伙伴的角色，深入一线业务单元提供培训、咨询、决策支持等服务，协助其提升经营管理能力，促进公司战略目标和经营计划的达成。目前，航空集团公司财务机构分为四个层级，分别是总会计师-集团公司财务部-股份公司财务部-分子公司、基地、驻场单位财务部，财务职能按照会计业务、管理会计、内部控制、组织建设四大板块划分共包括27项职能，具体如下：

航空集团公司采用共享式财务集中管理模式后，财务机构重新构建为两个层级即总会计师-FSSC、战略财务部、业务财务部，各项财务职能在三大部门的划分具体如下：

5.3 建立集成财务系统

IT技术是实现共享式财务集中管理的重要角色，航空集团公司要建立共享式财务集中管理模式，必须利用先进的IT技术对内部管理系统进行集成，形成集成财务系统。集成财务系统的核心系统主要有三项：ERP系统、网络报销系统、银企直联。ERP系统、银企直联已在航空集团公司运用，急需解决的是配套网络报销系统。为了实现整个集团的财务系统集成，网络报销系统的设计原则应基于以下两点：一是前置化原则，指数据的采集点前移至业务端；二是建立数据仓库原则，由于财务系统众多，通过建立数据仓库，打通系统间的接口，确保核算、控制、决策支持均以一个源头取数，保证数据一致性。国内中国移动自主研发了网络报销系统，目前系统可以实现：不间断业务处理；报销单审批的短信提醒和到账提醒；根据对应规则自动生成会计凭证；便捷的查询状态；条形码检索；与办公OA系统、ERP、合同、预算、结算系统无缝连接等功能。航空集团公司可借鉴、参考。

5.4 优化核心业务流程

共享式财务集中管理模式将共性的、重复的、标准化的业务都集中到了FSSC，将战略管理归属总部财务，业务支持分属于分子公司财务，原有财务组织形态发生了重大变革，那么相应财务业务流程也需要再造。而业务流程的再造重点理顺FSSC在提供共享服务的过程中的“三流”：实物票据的实务流、电子单据的信息流、资金结算的资金流。如何保证“三流”在成员单位和FSSC之间的同步，是提高业务处理效率，实现信息共享的关键点。对于“三流”的流程优化，民航集团公司可以借鉴中兴通讯的经验。中兴通讯在设计流程时增加了条形码识别和控制财务审核控制、归档信息的协同控制，最大限度保证“三流”同步：业务单据通过影像扫描系统扫描生成，一张张影像单据携带条形码形成新的实务流，实务流通过网络跨越时空实时传递到审核岗位；FSSC工作人员根据网络电子单据和影像系统的实务单据进行双屏审核；一旦审核通过资金结算和归档同步

完成。

6 结语

本文以共享式财务集中管理理论为基础，结合中兴通讯、中国移动构建FSSC实例，探讨在民航集团公司构建共享式财务集中管理模式，从实际操作上看，对航空集团财务管理变革具有一定参考价值。航空集团公司虽属服务性行业，但安全管理要求高，集团内部层级复杂，在集团全面运用共享式财务集中管理模式还需要进行更广泛、更深入的研究。

参考文献

[1] 杨丽梅.基于财务集中化电信运营公司风险管控研究 [D].北京邮电大学，2014.

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[3] 王长益.以民航“十三五”规划引领民航发展新局面 [A].2015年民航发展论坛论文集[C].2015.

[4] 何玉英.浅议公司集团的财务集中管理[J].公司经 济，2007，（3）.

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关键词：投融资平台；集团；管控体系

随着国家投融资体制改革和城市化进程的加快，地方政府投融资平台应运而生，并经历了多次重组与变革，业务体系不断拓展，组织形式呈现出集团化的特征，加强集团管控，实现集团子公司的协调效应，降低运行成本，有效防范财务风险，是平台类集团公司实现健康发展的重要保障。本文从政府投融资平台产生的根源与现状、发展的一般路径特点，分析平台类集团公司的管控模式选择和管控体系，并以南京市交通集团公司为例做实证分析。

一、政府投融资平台的产生根源与现状

政府投融资平台从20世纪90年代开始由各地方政府设立，名称有所差别，包括“国有投资公司”、“国有资产经营管理公司”、“交通投资控股公司”、“城市建设投资公司”、“城市发展投资公司”等，在此统称为城市投融资平台，促使地方政府成立该类平台的原因较多，主要包括：城市化进程和城市基础设施需求的不断增加、国家投融资体制的改革、中央与地方政府分税制改革、国家金融体制变革以及地方政府考核体系中对地方GDP增长的追逐等。

中国人民银行2009年第四季度披露的数据显示，我国地方政府融资平台达到3800多个，如果按照国发[2010]19号文1细则定性的宽口径计算，投融资平台的数量恐怕至少达到8000以上，其中地级市以上的平台资产规模多数达到百亿元以上，呈现多行业、多层次法人组合的集团特征。

二、投融资平台的一般发展路径

任何事物都有其内在自身的发展规律，投融资平台从其诞生并在全国范围内成长发展起来也概莫能外，根据对东、中、西各地投融资平台的考察与研究，笔者认为平台公司从成立之初到转型为良性循环的真正市场化企业是有一定规律的，主要经历了三个阶段的发展路径：

第一阶段，“以政府信用为基石，举债建设”是这一阶段的基本特征。平台公司只是政府为解决城市基础设施建设所需资金而成立的一个平台，是政府融资的窗口。在政府信用和有限财力支持下，平台在一个较短的历史阶段内，集中地方政府资源，负责城市基础设施建设、投资和融资工作，使城市化有了一个发展的基础。

第二阶段，“盘活存量、城市经营”是这个阶段的基本特征。随着政府投融资体制改革的深入，按照城市资源统一管理、提高资产利用率和提高资金运作效率的思路，政府对平台公司的支持力度加大，向平台公司注入优质资产，出台支持性政策。平台公司利用政府给予的优质资产和出台的支持性政策进行城市资源整合，对基础设施存量资产进行变现，开发地产业务等，这些措施既筹措了城建资金，又改善了城市形象。

第三阶段，“资本运作、良性循环”是这一阶段的基本特征。在政府的支持下，平台公司市场化程度加深，因此更多的利用市场化手段融资，建立起多元化的融资渠道，分散了筹资风险，逐步形成可持续发展的投融资模式，同时为城市基础设施建设做出重大贡献。

可见，政府投融资平台每一个发展阶段都伴随着资产、资源和产权的重组，从而导致企业规模迅速扩大化，经营范围逐步多元化，涉及业务领域的市场化竞争也日趋激烈。

三、平台类集团公司的管控模式分析

政府投融资平台作为一个特殊的企业，当其发展到集团公司规模的时候，如何选择适合的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为平台发展的重要议题，这也是目前许多经历大规模重组后快速成长的投融资平台类公司所面临的普遍问题。2010年，全国的投融资平台正在经历着来自财政系统和金融系统的清理规范，“十一五”期末，国家宏观经济政策面临调控转向，内外部环境的变化正在改变平台类公司的生存状态，平台类公司必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。

从实务操作看，笔者通过对国内地方政府投融资平台不同发展阶段的管控案例分析，发现平台类集团公司管控模式大致可以分为财务管控型、战略管控型、操作管控型和过渡管控型四种模式，选择不同的模式将导致集团总部功能定位的差异和集分权程度不同。个人认为，选择何种管控模式需综合考虑，反复权衡，应主要考虑战略重要性、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度等重要因素，兼顾考虑公司战略、行业特点、管理者风格等其它因素。

1.财务管控模式

采用财务管控模式的投融资平台，集团作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对成员企业实行以资产经营为核心。以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容，评价经营业绩的财务表现。集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务，在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。

2.战略管控模式

采用战略管控模式的投融资平台，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般混合型的企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自，可以理解为“有控制的分权”。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，并检验主要建议的合理性，修改或批准有关下属企业发展的主要决策，而日常的经营管理事务则由各事业部承担。集团总部是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益时，集团公司会与各子公司(或事业部)共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。集团的各子公司有较大的自，要对自身的业务负责。

有的平台公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将“战略管控型”进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

3.经营管控模式

采用经营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心。以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)。采取该管控类型企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、公路、煤炭等。

4.过渡管控型

这是区别于一般集团公司管控模式的特殊类型，也是投融资平台类公司特有的模式，是一种被动的管控选择模式。该模式产生的背景是政府主导的报表式重组的产物，为了减轻重组的阻力，平台类集团对划拨的子公司仅享有法定产权，划拨下属单位的管理体制维持现状，集团公司一般对下属总公司实行产权层面的管理，集团对子公司的战略、经营、财

务及人事不进行任何形式的管控。大多数平台类公司在重大资产重组的阶段都采用过这种管控模式，是一种基于现实的过渡性选择，一般在过渡期后会转化为前述三种模式中的一种模式，或者重新剥离或划转给新的主体。

总体上讲，不论集团采取何种管理控制模式，最终目的是达到整体的和谐发展，但不同的管理控制模式，有具有各自的控制特点，详见下表。

需要强调的是，以上对管控模式的分类主要是为了理解上的方便，集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，管控模式也不是一成不变的，它将随着投融资平台的整体战略转型而进行动态调整。因而在现实生活中，平台类集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。

四、集团管控体系的主要内容

集团管控是为解决集团内部母子公司之间的责、权、利关系而进行的一系列制度安排，管控上承治理结构，解决治理结构分权制衡但低效的问题，为治理提供切入点，下启微观管理，为管理提供合法性依据。通过以上对平台类集团四类管控模式的比较分析，我们可以看出虽然不同模式体现了不同的管控深度和集分权程度差异，但下述各项管理多被列为集团总部管理的主要内容。

1.战略管理

集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，即企业集团整体战略管理权都集中在总部统一管理，如集团整体战略方案制定、子公司战略方案决议、监督与评估等。

2.投资管理

投资管理是集团公司总部的一项集权管理内容，集团总部控制投资权一般都很严格，要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经过慎重研究，并按规定程序经过总部审批，并对投资项目进行过程监督和后评估。

3.财务管理

财务管理是确保实现总部基本功能的重要管理，处于集团内部管理的核心地位，目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性，主要包括预算管理、融资管理、资金管理和风险预警管理等。

4.人事管理

人事管理是实现集团总部主要职能的一项管理，不论采用何种管理方式，总部都将人事管理作为出资人到位和实施监控的重要标志，集团总部管理子公司的高层经营管理人员，并对执行层实行不同程度的管理。另外，人事管理除了对子公司管理人员的任免外，还建立相关的制度对他们进行监控，如经营考核制度等。

5.信息系统管理

信息系统管理的重要性已得到广泛的认同，总部作为集团的信息中心，承担集团信息化的责任，集团一般根据管理模式和基础管理情况不同，对总部和分子公司进行差异化的信息系统权力配置。

五、南京交通集团的管控模式选择与创新

在创建集团化运作模式过程中，笔者体会到集团化运作确实具有很多优势，不断创新管控模式、建立一个适合集团长远发展利益的管控体系，是实现集团整体价值最大化，促进可持续发展的一条重要措施。下面以南京市交通集团不同阶段的管控模式为例，从实证角度分析集团管控模式的选择与创新。

1.企业概况

南京市交通集团成立于2002年11月，隶属于南京市委、市政府，是南京市政府授权范围内国有资产的经营管理主体，受市政府委托肩负南京交通基础设施项目的融资、投资、建设和管理任务，代表市国资委对授权范围内的全资、控股、参股企业行使国有资产出资者权力，是南京市四大国有投融资平台之一。

“十一五”期末，南京市交通集团投资企业达20家，其中，全资子公司9家、控股子公司4家、参股子公司7家，形成以高速公路、过江通道、高速铁路、城市轨道及综合枢纽等重大基础设施投资建设为主，以汽车贸易、物流、市场、金融、建材、广告传媒、房地产开发及运营等其他产业投资运作为辅的“一主多辅”产业格局。

2.管控模式选择

与大多数投融资平台的发展历程类似，南京市交通集团也是通过政府授权划拨资产重组设立的集团公司，部分子公司先于集团公司成立，部分子公司是近年政府新增授权经营资产，集团对不同业务板块的主导度差异较大，因此先后针对不同的子公司采用不同的模式实施管控。从实证角度看，南京市交通集团管控模式的选择是由集团直属主辅业企业的战略重要度、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度决定的。

(1)从战略重要度看，战略地位越高，集团的管控强度越大，集团的路桥板块、铁路投资及综合枢纽开发是集团的主业，也是集团作为投融资平台存在的主要理由，重大基础设施工程倍受各级领导关注，战略重要度高；房地产和商贸物流业务是集团主要的利润来源，也是集团未来要发展的营利性业务，战略重要度不言而喻；资产经营涉及集团的风险调控能力，是集团未来要着重发展的一大主营业务；对外投资管理涉及企业改制、资产重组和新业务的拓展，战略重要度也较高，对于这些战略重要度较高的产业，集团主要采用了“经营管控型”和“战略管控型”的管理模式。

(2)从管理成熟度看，南京物资集团是2007年南京市政府划拨并授权集团经营的老国企，其所属的商贸、建材和汽车服务业务也是集团从未涉足的领域，而物资集团现任领导班子具有长期的管理经验，具有一定的管理基础，因此“十一五”期间集团对物资板块主要实行“财务管控型”模式。

(3)从资源整合的方式来看，集团授权的二桥、三桥公司是特许经营的项目公司，二桥公司成立的时间是1999年，二桥公司与二桥管理局以“两块牌子、一套班子”的形式共同负责二桥的建设、运营与管理。南京交通集团成立后，伴随二桥管理局的改制和二桥公司的资产划转，交通集团采用了“过渡管控型”模式实施对桥梁公司的管理，并借助市场化运作手段整合社会资源，管控模式逐步演变为“财务管控型”模式。

(4)从业务主导度来看，主导度越高，集团的管控强度越大，政府划拨的城市轨道板块，资产规模较高，管理体制尚未理顺，导致集团的业务主导度不高，因此“十一五”期间集团更多采用了“过渡管控型”模式。

3.管控模式创新

“十一五”期末，南京市交通集团根据新的发展环境规划了集团“十二五”战略目标，明确集团将从单兵作战型的投融资平台向组团作战型的企业集团转型，集团定位为集“投融资、重大项目建设管理、国有资产授权经营”等多种职能为一体的复合式、综合性国有投资控股集团；各二级单位根据各自的业态特点和发展方向，围绕核心竞争力调整战略定位，按照组团式、差别化发展的指导思想，发展成为产业明晰、各有特色的专业化产业经营平台。

基于新时期各业务板块的战略重要度和管理成熟度的变化，南京市交通集团将在既有的混合管控模式的基础上，适度调整管控强度、创新管控模式，如建立路桥收费管理中心、建设资金实行集控管理、优化对子公司经营层绩效考核体系等，决策选择以战略管理型为主导的管控模式，并结合成员企业差异化的战略，实施管控强度不一的战略操作型管控模式。

六、结　语

从较单一的路桥收费管理到创新集团化管控体系，是一个质的飞跃。作为政府投融资平台的南京市交通集团要保持可持续发展，创新永远是企业发展不竭的核动力。相信在创新集团化管控体系战略指导下，南京市交通集团一定能从预定目标出发，发展成为“多元化、区域性、立体式”为主要特征的“一主多辅”的投资控股集团，并发挥其在推进南京市大交通格局的完善和大交通产业提升中的引领作用。

参考文献：

[1]王璞等：《母子公司管理》，中信出版社，2003年

[2]盛华仁主编：工商管理概论[M]，北京：人民出版社，2002年

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关键词：财务业务一体化 财务管理 财务管理业务化 业务管理财务化

一、财务业务一体化的演变

财务业务一体化首先发展于制造业。20世纪60年代，制造业的焦点主要集中在对存货数量的控制。企业一方面要保持一定数量的存货满足客户的需求，另一方面又要防止存货占用过多的经济资源。在当时的技术水平下人们只能通过基于传统存货概念设计的软件包来管理大量存货。

20世纪70年代，企业不能有效经济地管理大量存货的问题日益突显。这加速了物料需求计划系统（MRP）的引入。MRP系统代表了物料计划流程一个巨大的进步。人们首次可以通过总体生产计划利用计算机来计算物料的总需求。在制造业多变的环境里，这是首次为保持优势而形成的正式有效的机制。计划系统的产生对所有参与部门运行的效率及质量都是巨大的进步。然而，在制造业领域，生产优势和物料计划只是企业发展的一部分，产能计划也面临同样的挑战。对此，产能计划的技术指标被添加到MRP系统的基本功能指标中。这使得系统使用者能够从整个公司层面考虑他们的规划，这种发展便产生了闭合的MRP系统。

到20世纪80年代，企业开始利用功能更强的技术水平使存货与相关财务活动连结起来。MRPⅡ系统演化整合成财务会计系统和财务管理会计系统，同时还有制造生产系统和物料管理系统。这使企业整合成综合的业务系统，并将材料和性能要求与所期望的营运计划联系起来；通过对详细活动的进程录入，直观的用财务状况表示出来，并能对那些与原计划不相适应的项目提出改进建议。在20世纪90年代早期，技术的不断改进使MRP II扩大到包括整个企业所有资源的规划，产品设计、信息仓库、物料计划、产能计划、通信系统、人力资源、财务和工程管理等领域都可以得到体现。这样，ERP诞生了。ERP不仅适用于制造业，还适用于那些想最大化效率地运用其所有资产包括信息资源来提高竞争力的各类企业。

随着经济的发展，单一企业在向集团化方向过渡的过程中，暴露出企业集团管控能力与集团化组织结构不相适应的问题。如何提升企业集团的管控能力成为管理领域的新课题。在此背景下，ERP具有的财务业务一体化特征大大提升了集团管控能力，使其在大型企业集团中迅速普及开来。

二、财务业务一体化的实践应用

ERP对于集团公司的高层管控有着重要的作用。某些集团公司就是通过ERP系统，从其中的一部分，如财务预算系统，信息管理系统开始，扩展到整个集团公司各个板块进行管控。下面是ERP在某集团公司营销板块的实际应用。

（一）财务业务一体化的实施流程

1、SAP与MDM接口

主数据系统将数据信息传递到PI中间件，然后SAP系统从PI里获取数据，SAP 处理成功后将信息通过PI反馈个MDM。SAP在物料、客户创建过程中，直接根据MDM的提供数据进行更新，不做任何修改。

2、SAP与EC接口

SAP系统与电子商务系统（EC）接口范围（营销中心部分）：主要使用在销售合同，竞拍订单（一单一议）和销售月计划中。

3、SAP与MES接口

支持实时、定时或手工触发等多种交互频率 。

4、数据财务处理（SAP与金税接口）

SAP系统发票合并，合并标准：同结算周期、同客户、同物料、同销售方式。通过文本文件传递SAP系统发票数据到金税系统开票。通过文本文件回写金税系统发票号到SAP系统对应发票。

外部客户进入主要通过电子商务平台，同步在主数据平台中测试，如果在主数据平台MDM中存在，直接同步到SAP创建客户。

（二）财务业务一体化的应用特色

1、标准规范，利于拓展。

ERP在营销版块中以SAP系统R/3平台（前面提到的MRP Ⅱ系统）为基础，以SAP ERP标准规范的销售业务流程为营销管理的基本框架。使得SAP系统R/3平台的集成性与可拓展性能够久经考验：向下拓展与MES系集成；向上拓展与EC集成；横向拓展与主数据管理平台等集成。

2、理念科学，可用性强。

SAP ERP系统已在70%以上的全球500强企业实施并应用，经过了多家企业的充分验证，其理念科学，可用性强，通过系统与管理相结合，提高了集团的管理水平，加强了信息化应用深度。

3、通用共享，权限化管理。

SAP ERP系统的权限功能非常强大，可以按照组织机构、单据类型、业务功能、查询或修改等维度对操作员权限进行细致的划分。系统的权限重划和修改比较方便，能够适应企业组织机构调整带来的权限调整需求。

4、可控可视，数据不落地。

系统将按照业务实际需求实现按照计划和预付款情况进行发运控制的功能。通过提供灵活方便的业务数据查询功能，使得计划、发运、收款等业务可视可控。系统的静态数据和业务数据从源头输入后一直到报表呈现不需二次转录。

5、细致全面，不留死角。

系统将实现营销主营业务的细致严格的管控：静态数据、业务数据、计划、发运、开票、质量、存煤、统计分析等功能根据实际需要和项目整体安排逐步落实。系统将实现财务业务一体化，直接从业务凭证生成相应收付财务凭证和内部结算凭证，避免管理漏洞。

6、先进超前，自动领先。

在国内首次将基于三级管理模式下的运销执行与ERP进行了集成，各业务数据通过接口自动转录。与目前某些企业ERP仅采用手工转录运销数据的方式相比较，该运销系统更好的支持了自上而下集中统一的管控需要。

三、财务业务一体化对财务管理的促进作用

（一）推动财务板块渗透业务板块，实现财务管理业务化

在财务业务一体化的信息系统中， 将基于特有规则构建的动态会计平台嵌入到各业务信息系统中去， 不仅可以提高系统实时处理会计信息的能力，还能使财务板块渗透到业务板块，将会计核算从事后的静态处理发展为事中的动态处理， 财务管理从静态管理走向动态管理， 财务监控也从间歇性监控到持续性监控转变。

（二）推进面向管理会计的信息化发展

财务业务一体化推动了建立面向管理会计的信息系统，以信息化手段为支撑，实现了会计与业务活动的有机融合，推动了管理会计功能的有效发挥。一是促使单位将管理会计信息化需求纳入信息化规划，从源头上防止出现“信息孤岛”；二是推动了大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，通过财务业务一体化，业务数据都“同出一门， 集中存储”， 不仅可以消除数据和信息冗余， 生成包括财务信息在内的多元化信息， 支持跨组织的财务信息交流， 还可以使企业决策者获得更多的、质量更高的实时财务和业务信息， 避免了决策的片面性。

（三）推进财务管理人员业务化，业务管理人员财务化

在财务业务一体化的条件下， 记账凭证是由系统自动生成的， 会计人员可以从日常繁杂的会计核算处理中摆脱出来， 更好地关注经济业务的发生和发展过程， 从而更有效地实现了会计的监督、管理职责，也更有效地推进财务管理人员业务化，业务人员财务管理化。从以人为本的微观层面为公司战略目标的实现提供有力基础保证。

四、财务业务一体化对财务管理促进作用的保障措施

通过上文财务业务一体化对财务促进作用的归纳，本文认为加强财务业务一体化对财务管理的促进作用，应从以下几个方面着手：首先，企业应及时总结、梳理管理会计实践经验，组织建立行业管理会计案例库，对于一些固定的影响因素可以设定范围或者标准化，构建包括行业间、行业内和板块间三维的理论和实务指引模式和管理指标数据，为新建企业提供参考。同时完善和发展管理会计理论， 指导企业管理会计改革。其次，要做好组织和人力保障，通过新建或整合、改进现有财务系统或流程等方式，推动管理会计在本单位的有效应用，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。最后，加强财务管理学习和业务学习，实现业务源头和现场的财务管理化。各行业公司应该根据本行业特点，从公司战略角度出发，培养适合自己企业的财务管理人员或者财务管理团队。

参考文献：

[1]张瑞君，邹立，封雪.从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式[J].会计研究，2004，（12）

[2]张毓婷.基于财务业务一体化的会计业务流程重组[J].会计之友，2012（11）

[3]唐志勇.财务业务一体化在中国联通的应用与实践[J].财务与会计，2014（5）

[4]张克慧，牟博.ERP系统在集团管控中的价值创造――基于会计核算视角[J].财务与会计，2012（09）

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文科实验室不仅要建设一批重在训练学生专业技能与技术的专业应用实验室，同时也要建设一批重在培养和提升学生综合素质的基础平台实验室［7］。根据文科专业实践教学的基本模式和实验/实训教学的功能，把中心实验室分为三大部分，包括公共实验教学平台、专业实践平台和科研创新/创业实践平台，如图2所示。(1)公共实验教学平台。主要培养学生计算机操作能力，文献资料搜索和查询能力，外语“听、说、读、写、译”等基本技能和自主学习能力。此模块还负责新生入校后的心理普测，了解大学生心理状况，并完成大学生心理健康课的实践教学部分。(2)专业实践平台。负责训练和培养学生语言使用技巧、语言运用能力、语言文化意识和经管类专业技能。实验课程包括外语类的写作训练、笔译训练、语言学习策略训练、同声传译实践、影视配音训练、口译技巧训练等;经管类的管理信息系统操作、市场调研与预测、企业战略管理、旅游景区管理、模拟导游、国际货运流程、国际贸易模拟、企业税务模拟实训等。(3)科研创新/创业实践平台。主要培养学生的科研意识和创业能力，把所学知识运用于实际，产出一些有现实用途的成果，如开发一些数据库或进行一些创新科技项目的研究，或参与校外公司的翻译实战。此外，文科实验中心还在校外的一些企业和学校建立实践教学和教育实习基地，鼓励学生进行社会实践和教育实习。文科实验中心的三大实验教学平台是相互联系的。在文科专业的实践教学中，充分利用三大平台的各类实验室为学生学习、科研和创新服务，比如，学生可以利用“外语模拟测试实验室”中的外语考试模拟系统，结合经贸管理的相关知识，完成外语考试从招生宣传，到培训，再到考试的全过程模拟。

2构建国际化人才培养实验教学模式

经过实验课程结构优化，文科中心形成外语特色鲜明、综合素质强的国际化人才培养实验教学模式，搭建“基础素养板块、基本技能板块、专业实训板块、科研创新板块、自主学习平台”5个实践教学平台(见图1);形成培养“基础素养与技能、专业实践能力、自主学习能力、跨文化交际能力、科研创新能力和创业能力”等6个方面能力的实践教学体系。通过课程整合，文科实验中心创建“四位一体”的文科综合素质培养模式(见图3)，重在培养学生的计算机操作技能、语言运用能力、商务实训技能和国际视野。中心的最终目标是培养专业知识精、人文素养厚、心理素质优、发展潜力好、外语水平高、沟通能力强的国际化高素质应用人才。

3强化中心实验室队伍建设

3．1建设高素质的实验队伍

在实验室由学院自行管理的情况下，不同实验室实行不同的管理体系，实验室之间的利益分配以及工作量的不均衡，致使实验室人员心理上不平衡，造成他们工作效率低［9］。需逐步建立一支教学、科研、技术兼容，理论教学和实验教学互通，核心骨干相对稳定，结构合理，爱岗敬业，团结协作，勇于创新的实验室队伍［10］。文科实验教学中心的建设，必然要求实验室队伍的整合与调整，实现实验室人员全校统一的调配。文科实验中心从四个方面着手，打造一支高素质的实验室队伍:①把原本管理各文科类实验室的实验员纳入文科实验教学中心的实验室队伍，根据其专业特长，分配到相关实验室。允许实验员在完成实验课准备和实验室维护等工作的前提下，开展一些基础性实验课程的教学工作。②引进一批高学历人员，作为文科实验中心长期配备的实验教师和实验技术人员。③聘请专业教师为中心的实验教师，包括文科类专业的教授和博士。④聘请临时人员为管理人员，负责房间的开关，仪器设备的管理和报修等。

3．2创设长效激励体系

高素质实验室队伍的建设离不开长期的、有效的激励机制，完善分配政策，建立职称评定措施，充分调动实验室人员的积极性是实验室队伍建设的重要保障。必须制定一套适合学校发展的，与教师队伍相符的职称评定、评奖和评优政策［8］。(1)设置科研项目。学校在校级教学改革项目中设计单独的实验系列，鼓励实验技术人员积极申报;文科实验中心每年开设实验室创新科研项目，专门为实验教师和实验技术人员研究项目的申报和研究成果的转化创造条件。同时学校鼓励实验教师和实验技术人员申报省厅级科研项目。(2)评优表彰。学校按年度评选优秀实验室、优秀实验室工作人员等奖项，激发实验室队伍的工作积极性。通过建立由职称评定、评奖评优和课题申报机制的长期激励体系，并切实执行，充分调动实验室队伍工作积极性，使他们投入到实验室建设和管理工作中去，为文科实验中心的发展和实验教学改革服务。

4加强文科实验中心的开放

文科实验中心除完成文科专业教学实验外，面向全校学生开放其实验室和实验项目［11］，并建立专门的设计竞赛、创新活动、科研项目的开放实验室［12］。中心依托多学科、多专业支持的优势，与学院联合，举办一系列的讲座和科普活动，开设选修实验课程，使中心逐步成为提升全校学生人文素质的实践基地。中心结合教师的科研情况，吸收学习出众、实验技能强的高年级学生参与教师的科研课题，根据学生的具体情况，分配相应的科研实验工作，包括外语语料数据库的编程与开发，外语自主学习资料的整理等。课题导师指导学生查阅资料，制定方案，做出分析，使他们提前参与科研实践，掌握科研工作的一般规律和方法，培养严谨的科研工作作风［13］。中心还负责对参加科技竞赛的学生进行训练，包括电子商务竞赛、多媒体作品设计竞赛、英语演讲比赛、财务信息化竞赛、统计调查方案设计大赛、师范生教学技能竞赛等。在没有安排实验课程的时间内，对辅导教师和参加竞赛的学生开放，取得了显著成绩。中心加强社会服务，利用公休日为在职中小学教师的继续教育提供服务，每年承接社会各类人员培训、认证考试等大约8000人次，赢得良好的社会声誉。

5结语

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2016年1月16日， 以“融合・生态・共享”为主题的第二届中国企业互联网大会在北京举办，大会由中国互联网协会、中国信息化百人会、中国产业互联网发展联盟指导，用友网络科技股份有限公司（以下简称“用友网络”）主办。同时，2016用友伙伴大会亦同步召开。

参加本次大会的用友网络的生态链伙伴，主要包括阿里巴巴、华为、腾讯、中国电信、中国移动、招商银行、民生银行、微软、IBM、神舟软件等在内的战略伙伴，营销伙伴，咨询实施伙伴，开发与增值服务伙伴、产品伙伴、金融机构等，以及企业主管、行业协会、园区、专家学者和媒体朋友约1000多人，约有2万多人通过网络直播收看了本届大会盛况。

在本次大会上，用友网络全面展示了“软件+”、“企业互联网服务”与“互联网金融”三大板块业务及融合创新的产品与服务；了涵盖机械、建材、石化、电子等12个行业30000多家企业的调研报告-中国首个《企业互联网化指数》白皮书；推出了针对大型企业互联网化解决方案NC6.5、成长型企业互联网应用平台U8+V12.5、小微企业互联网管理软件T+V12.1；宣布了由用友网络、阿里巴巴、华为与腾讯等参与的“企业云生态”推进计划。同时，用友网络与华为签署战略合作协议，共同推进针对大型企业的私有云解决方案与服务。

企业互联网化呈大趋势

目前中国正处在“十三五“开局时期，工信部原副部长杨学山认为：“互联网+已经从产业宏观概念期真正走到了企业微观实操阶段，尤其是对于传统企业”。用友网络董事长兼CEO王文京则指出“紧紧围绕以客户为中心，升级与伙伴的合作模式，构建全新生态圈，融合创新产品与服务，持续不断为用户创造价值，服务企业互联网化，是抓住当前机遇，实现弯道超车的关键”。

未来的企业都将是互联网企业。《企业互联网化指数》白皮书调研结果显示，数据驱动、用户主导、组织创新与企业互联被认为是企业互联网化的关键特征；虽然当前我国企业互联网化指数为不高，但越来越多的企业，尤其是大型企业正借助已有优势加速互联网化转型步伐。企业正将生产和经营管理逐渐拓展延伸到基于互联网的社会化分布式资源上，形成柔性化的生产方式和组织结构，从企业内部的信息集成向产业链信息集成，从企业内部的价值链重构向企业间的价值链重构延伸。在这一过程中，原有企业软件不会完全消失，只会随着互联网化不断演进升级或以另一种形态与模式存在。

王文京指出：“企业互联网化今天已经是一个热词，它不光是一个概念，已经成为中国越来越多的企业实际推动。企业推动互联网化过程当中，大家首先想到的是技术，特别是现在以四个关键技术为代表的核心技术――云计算、大数据、移动互联、物联网。确实没错，这就是我们推进企业互联网化的关键技术支撑，但是我想企业互联网化的推进，最重要的要关注它对企业商业创新带来的价值。互联网化的客户价值是关键，是前提。”

王文京认为：企业互联网化对企业带来的商业创新价值集中体现在五个方面，一是客户导向、客户个性化，就是真正以客户为中心，二是员工能动，不再是领导领导员工，而是员工基层组织创新和驱动企业的发展。三是全球资源，企业资源任何一项配置都可以超越区域，在全球范围有效配置。四是数据驱动，五是企业实时运营。这是企业商业创新的几个方面。

目前，大部分企业互联网化推进集中四个焦点应用，一是数字营销，二是沟通与协同，三是智能制造，四是共享服务，包括财务、人力资源。而用友的发展战略就是以服务企业的互联网化、金融化发展为战略方向，把软件业务、互联网服务业务和互联网金融服务业务三个核心业务进行融合发展。

用友的互联网产品矩阵

王文京在论及企业软件业务这一块的时候，提出一个新的概念：软件+。在软件+领域，用友有一个叫电商通的服务，在过去一年已经成为一个有规模的服务。它主要用于打通企业ERP和各类第三电子商务平台数据和业务整合。

但是，软件+这个名词也有一定的寓意。众所周知，用友以财务软件起家，拥有了大量的用户以及用户数据。软件、用户、渠道自然形成了一个平台或社区，而在这个平台上再嫁接其它产品和互联网服务，可谓水到渠成。这种做法有点像腾讯，只要拥有了用户基础，其它服务即可源源而来。只不过，腾讯主要是服务于C端客户，而用友服务于B端客户。

在2015年的企业互联网大会上，用友软件股份有限公司正式更名为“用友网络科技股份有限公司”，开始向互联网化全速迈进。时隔一年，在今年的大会上，用友展示了多项互联网化成果。

用友正式了服务企业互联网化的核心产品――用友NCV6.5。用友NC6的客户一直以大型企业为主，此次正式的用友NCV6.5的目标客户依然是大型企业，其中也包括成长型企业。用友网络科技股份有限公司高级副总裁王健指出：“目前大型企业互联网化主要会集中在三个方向去做，即数字营销、共享服务和智能制造。” 而为了积极推进和适应互联网时代背景下的大型企业的互联网化转型，用友NCV6.5就在共享服务等领域有了很多创新和突破。它以客户为中心，将互联网、云计算、大数据、移动应用等新技术与集团企业运营管理实践进行深度融合，意在满足大型企业互联网化过程中的融合、开放、连接、管理、安全等一系列需求，聚焦了7大领域即集团管控、供应链、电子商务、制造资产、人力协同、项目管理和iUAP，20个子领域诸如财务共享、电子销售、生产制造等，致力于落地大型企业互联网化。

针对成长性企业的U8+V12.5在互联网+上将进一步支持云部署，提供U8的云部署方案，支持服务模式。全面融入互联网服务，使得支付、物流、电子发票、通讯、社交、金融、服务产生共鸣的端化链接价值。 与上一版产品相比，这一产品最大的创新在于比较完备地实现了互联网的前台、以及后台一整套业务与架构体系的融合等。

着力于小微企业的畅捷通了全新升级的T+ 12.1版本，除了延续与畅捷通工作圈的集成实现协同、工作一站式解决外，新版本在性能和稳定性方面做了大量优化。畅捷通公司还推出了专为小微企业及会计而打造的SaaS应用工具――好会计。好会计的也标志着畅捷通完成了小微企业互联网财务应用全线布局。

多年来，畅捷通被视为用友互联网化道路上的先行军。从2014年开始，畅捷通先后推出了易代账、工作圈等一系列SaaS应用产品。去年10月，又整合产品优势，推出了国内首个小微企业财务服务平台，为全国小微企业提供以财务服务为核心的：平台服务、应用服务、数据服务、金融服务。而好会计则作为平台 “应用服务”之一，专门面向于有“专职会计”的小型微型企业（含创业企业）。

关于全民关注的小微企业创业问题，王文京也做了重点阐述。他指出：小微企业来讲有三难，一是做生意难，二是贷款难，三是管理差。做生意难，电商平台解决了这个问题；贷款难，金融机构在努力；管理差，特别是以财务为核心的基础管理，这是畅捷通现在聚焦服务的对象，“我们希望通过我们的小微企业财务和管理服务，来切实帮助小微企业，中国千万家小微企业实现管理基础构建。”

在本次大会上，用友网络的软件+业务板块除了的三大产品外，还展出了企业互联网开放平台iUAP、数字营销、共享服务、智能制造等产品与服务。其中，电商通是提供给广大电商卖家，处理来自淘宝、天猫、京东等第三方电商平台的订单与仓管发货处理的网商一体化云端应用服务，支持与用友全系列管理软件（T+＼U8＼U9＼ NC）的对接，将电商前端业务和后端系统间的数据传输并共享；上市不到1个月，就在2015年“双11”活动当天处理订单近60万，成交金额超过3亿。

尤其是针对大型的企业互联网开放平台iUAP，是帮助企业重构传统应用与构建全新互联网应用的一体化平台，包括了开发平台、集成平台、大数据平台、商业分析平台、移动平台、企业统一通信平台、云管理平台、运行平台等，目前已经在12000多家大型企业成功应用，拥有30000多名开发者。

在企业互联网服务方面，大会展出了包括社交化CRM超客营销、企业社交业务平台企业空间、移动互联网广告推广平台秉钧红人，针对小微企业的畅捷通财务服务平台、易代账、好会计等。 在企业通信服务里面，用友的“嘟嘟”得到了内外部众多应用系统和应用服务的欢迎，嘟嘟已经嵌入到用友所有的产品和应用互联网服务里面。

在互联网金融方面，大会展出了友金所的YY理财；畅捷支付的企业钱包、资金+等企业支付产品。据透露，YY理财在2014年累积成交1亿人民币，在2015年累积成交额达30亿人民币，增长近3000%，打破了理财门槛，让35万投资者享受到普惠金融带来的收益。畅捷支付作为第三方企业支付平台，连通了包括五大银行在内的共189家银行。

纵横捭阖、共建生态圈

参加本届企业互联网大会产品与服务展示的用友网络及成员企业主要有用友优普、畅捷通、用友通信、用友超客、用友秉钧、友金所、畅捷支付等。阿里巴巴、华为、腾讯等生态伙伴的产品与服务也进行了全面展示。

会上，用友与华为签署战略合作协议并企业私有云联合解决方案。共同致力于服务企业互联网化，并在本次大会上推出了基于华为IT产品的用友iUAP一体机，以及在消费品、公用事业、交通等行业实现的用友NC私有云方案。

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关键词：新形势;财务会计;信息化建设

近些年，经济新常态成为我国宏观经济改革的总方向，通过调整经济增长点实现经济的可持续发展。但在总供给和总需求“双收缩”的共同作用下，我国经济增长率将会继续下滑，现代企业如何在风险与机遇并存的洪流中求生存、谋发展，是其必须应对的一大难题，准确定位宏观经济形势带来的挑战并找到企业财务会计中的落后因素，能够有效推进企业财务会计核算的创新进程，从财务角度提高企业应对风险的能力，改善企业财务会计的核算和管理参与度，淘汰会计只用于核算的落后观念，积极发挥财务会计在信息披露、管理监督、控制风险等方面的作用。

1新经济形势给企业财务会计带来的挑战

1.1整体经济形势不乐观增加了企业的系统风险

我国经济增速持续探底，通胀压力加大，物价水平增速上升，总供给扩张能力下降，中长期的经济增长速度下行不可避免，整体经济形势的不乐观增加了企业的系统风险。企业处于商品或服务供应链的连接处，系统风险具体反映在财务会计层面上，表现为三个方面：第一，资产价格、人力成本上升增加企业成本会计核算板块的复杂性。第二，客户经营状况不佳增加了企业应收账款核算和跟踪的难度，账款回收不力影响企业整体资金流转和安排。第三，经济环境的波动增加了企业预防性动机的资金保留额度，减缓企业资金增值的速度，降低财务运营能力。

1.2需求缩水、产能过剩增加了企业的经营风险

企业的产品或服务必须得以销售，才能形成完整的实物流转全过程，需求缩水、产能增加给当前企业形成了巨大的经营压力。从财务会计模块上看，经营风险的增加会从影响营业收入和费用变动方面造成企业税前利润的不稳定。经营风险通过影响固定资产投资和结构从而影响融资规模和水平，从而也影响企业财务风险水平。

1.3金融结构失衡、融资难增加了企业的财务风险

我国现存金融结构失衡，金融创新乏力，降低了金融资源的效率，不能够满足市场经济发展的内在要求，也难以适应经济全球化的需要，制约了金融效率与国际竞争力的提高。对企业来说，主要是金融资源分配的不平衡和融资难度提升增加了企业财务风险。在财务会计板块上，一方面会增加对借款资金调度和分配的难度；另一方面长短期借款、不同债权资金的分类和核算也会增加会计人员核算的难度和准确性，尤其是对利息费用的归集与分配不精准，影响企业利润的真实性，易误导信息使用者的使用。

2目前企业财务会计核算中存在的落后因素

2.1企业财务人员道德理念水平低下

企业财务会计核算与企业财务人员的执业水平、道德理念密切相关，在当前经济形势日益复杂、企业经营风险增加的情况下，企业财务人员的道德水准与会计信息的真实性和客观性密切相关。实务中，财务人员串谋舞弊、转移公司财产、更改财务报表等现象屡见不鲜，增加了企业财务会计的风险。同时财务人员财务思维落后，将财务会计仅仅作为核算工具，未能与内部控制和财务管理相融合，滞后财务信息的传递，无法发挥财务会计从信息流和资金流层面上对企业经营活动的跟踪监督，甚至忽视会计法律法规要求，对规范的财务报表报告模式和内容进行不恰当的调整，影响与同行业公司的对比，增加财务信息使用者对关键信息的提取和使用。

2.2企业财务会计信息系统更新滞后

随着信息化时代的来临和先进的信息技术的发展，企业经营管理已经与内部信息化水平密不可分。ERP系统在各企业的推行，更是将采购、生产、销售的业务流程和投融资决策等管理活动融为一体，通过各个板块的划分和融合，能够有效提高管理水平。但实际中，不少企业会计核算板块与采购管理、物流板块、库存控制等模块脱节，整体信息系统更新慢，落后于大企业的管理，造成内部信息传递不及时，财务信息核算远远落后于资金流转和供应链活动，影响财务信息的时效性，也无法将财务会计内控执行到位，潜藏财务会计风险和舞弊威胁。

2.3企业财务会计制度的设计落后

企业会计核算要坚持与时俱进，外部宏观环境、技术水平和法律环境等因素变化都会影响企业财务会计环境，会计系统从低到高、由简单到复杂的过程始终没有停歇，企业财务会计需要与宏观和微观环境变化实现趋同。会计目标从“受托责任观”到“决策有用观”强调会计在管理中从被动走向主动；会计核算对象从由“资金”、“资产”拓展到“资金运动”和“资源运动”，强调企业会计制度设计应从静态变为动态。但在实物中财务会计制度落后造成企业财务会计水平严重低下，第一，从整体财务目标的设计上将财务会计定位在记录，未能将财务会计反映的信息流与实物流相结合。第二，从核算对象上，局限在资金形态反映的业务活动，未进一步探讨资金流转背后的合理性，缺乏动态管理思维，尤其是在金融创新工具增加、企业与资本市场对接的情况下，六大会计要素内容变化纷繁，金融资产、投资性房地产等科目的增加，要求企业转变单一历史成本计量标准，引入公允价值计量并密切关注市场变化。

3企业财务会计的创新方向

3.1改善财务会计制度顶层设计，促进会计思维的转变

结合当前经济形势和企业管理要求，改善企业财务会计制度的顶层设计，积极转变会计思维，从高层开始重视财务会计在企业管理中的作用。首先，转变会计职能，摒弃“账房先生”的落后思维，改变单纯处理企业经济业务的内容，赋予财务会计核算的管理职能，将财务会计与内部控制、物流管理、资金流管理等密切融合，促进资金流、信息流和实物流的同步性并形成密切对应关系。其次，融合管理思维，结合近些年管理会计在我国的推进，积极促进财务会计与管理会计的融合，企业内部职能与业务的相互交叉促进内部结构的调整，也为两者融合创造条件，尤其是企业间从传统竞争转向合作与竞争共存状态，而且竞争领域从产品转向知识和信息，这一点传统财务会计无法通过自身会计语言来进行表达，需要在现有财务会计体系基础上探索与管理会计的融合。通过改善内部财务会计制度，结合时代需要和企业发展的必要性，促进会计核算对象的丰富、职能的转变和管理思维的融合。

3.2强化新形势下财会人员培训，密切关注行业准则变化

新经济形势带来的压力和风险要求财务会计人员适时更新和强化对财会行业法律和准则的认知，提高专业素养，企业方面，一是要定期组织对财务人员的专业培训，并结合实际工作进行专业能力和道德水平遵守情况的测评和考核，形成日常监督，强化遵纪守法、遵照准则的良好执业习惯。二是强化信息公开，建立财务人员对其他业务部门的监督渠道，并通过内部信息反馈通道，及时将财务人员通过财务语言洞悉的舞弊违法行为和管理低效行为进行处理，提高财务人员的管理参与积极性。财务人员自身也要提高专业能力，对新兴会计核算的内容和制度采取主动学习的态度，明确自身岗位职责，规范财务会计操作行为，避免在上级施压和自身私利驱使下做出有违职业道德和触犯法律法规的错误行为。

3.3推进企业内部信息化建设，及时更新财务会计信息系统

新形势下信息化技术的发展给企业财务会计带来创新动力和渠道，企业要大力推进先进信息工具在财务会计领域的使用，并结合企业会计核算和财务管理模块应用阶段，适时更新并形成与集成化信息系统中其他模块的配合和使用。推进企业内部信息化建设。首先，培养财务人员的信息化管理水平，积极引进创新人才，化繁为简，革新财务流程，强化对信息化技能的培训，将记账员转变成财务信息分析员和管理员。其次，企业要从整体树立信息化管理思维，解放思想，从长远眼光看待信息化建设在财务会计上的运用，建设专门的财务信息化机构，明确其信息处理、管理控制的职能。最后要促进内部信息流转和共享，通过建立各个环节的有效连接，延伸企业产业布局、改善生产结构和推进管理创新，尤其是发挥财务会计信息系统在这一方面的优势，因为财务数据的背后反映的是整个业务活动，通过财务会计信息系统的更新和维护，能够持续优化，有序推进企业管理信息化的目标。

4结语

我国经济结构改革正在如火如荼的进行，与此密不可分的是处在市场经济中心的企业，其作为市场经济主体，推进经济结构与企业经营管理模式的创新、降低杠杆水平与企业控制财务风险、降低产能与企业调整投资决策都密不可分，新经济形势也是企业内部会计改革的外部动力，在企业财务会计与经营管理的联合度越来越高的情况下，企业结合时展和科技创新，改善内部财务会计核算目标，拓宽核算对象，转变财务会计职能和管理思维，积极从制度、人员和信息化建设等方面推进财务会计创新，顺应时展趋势和会计行业规律提高财务会计在信息核算和管理监督上的多重作用。

参考文献

[1]杨璐郡.新形势下企业会计信息化中存在的问题及对策研究[J].商场现代化,2017(1).

[2]陈悦.企业财务会计风险管理及其优化[J].企业改革与管理,2017(2).

[3]朱海龙.企业财务会计现状分析和优化途径[J].现代营销(下旬刊),2017(1).

篇10

目前，国际大型石油化工类公司，如壳牌等一体化石油公司，斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等石油工程技术服务公司，拜耳、巴斯夫等石油化工公司，基于外部压力和内部发展的需要，都在根据自身业务发展的规律不同程度地进行着系统优化和创新，旨在提高企业运营效率、反应速度和差异化水平，进一步提高了企业的核心能力、竞争能力和赢利能力。中国石油化工行业应结合自身实际，将先进的管理理念、方法与企业的具体实践相结合，对企业的业务、管理系统进行优化和创新。

专业化生存

内部专业化

核心业务内部专业化壳牌集团通=过加大化工业务重组力度，专注发展核心石化产品。2002年至今，壳牌对其化工业务进行了进一步重组，实施了“乙烯裂解+1”战略，以优化衍生物原料优势为出发点，将其核心产品从基础和中间化学品、功能化学品及差别化产品等三大类产品进一步集中到基础化学品，专注于烯烃及其下一级衍生物产品的生产。与2000年相比，2003年壳牌基础化学品及其下一级衍生物产品的销售收入占化工产品总销售收入的比重分别提高了16和10个百分点，达到49％和47％；其化学品的比重则由2000年的30％锐减到4％。目前，壳牌已经成为世界最大的苯、苯乙烯和聚烯烃生产商，世界第二大乙二醇、环氧乙烷、丙烯及其衍生物生产商，世界第三大乙烯及其衍生物、环氧丙烷生产商。

支持职能或管理职能内部专业化壳牌集团为了适应国际化的需要，充分发挥各经营公司的作用，实行了高度分散的分权管理体制，为了适应这种管理模式，壳牌集团建立了一套高度强化的协调服务机制。为此，壳牌设立了服务公司，并随着其业务领域和规模的不断变化而有所不同。20世纪60年代中期服务公司只有4家(石油和化工各两家)，1982年时有9家，1995年时增至11家，主要是为集团的各专业公司和联营公司(指集团持股小于50％的公司)及其子公司提供咨询和服务。这11家服务公司既按照业务划分，也按照地区与职能进行划分，用矩阵式管理方法对全球业各讲行组织管事。

外部专业化

不完全外部专业化　壳牌集团没有像其竞争对手那样进行大规模的兼并收购活动，而是有选择地通过许多中小规模的资产重组，加快集团资产结构、业务结构和市场结构的调整和优化，使其核心业务竞争力进一步增强，在重点发展区域的影响力进一步扩大。在油气勘探开发领域，壳牌在重点油气区域通过参股、控股等多种方式与当地的大型企业成立合资公司或财团，充分发挥本土化优势，加快提升公司在当地的竞争能力。在化工领域，壳牌将其聚烯烃业务与巴斯夫公司的聚烯烃业务合并成立合资公司。与埃克森美孚成立燃料、油和特种添加剂及组分的合资公司，充分利用双方的技术、资金和人才优势，实现强强联合，降低成本并获得更大的技术优势和市场优势。在天然气领域，虽然壳牌的LNG业务已经在全球领先，但是大部分业务由壳牌的联营公司组织运营，使其LNG的分销和销售业务发展迅速，在主要市场占据主导地位。在可再生能源领域，壳牌与西门子太阳能公司成立合资公司，使公司的太阳能业务居世界先进行列。在信息化领域，通过与世界知名的电子商务网络公司Commerce One和World Online合资合作，使集团大部分的采购和产品销售业务实现网上运营，大大降低了成本，提高了服务质量，增强了市场应变能力。

完全外部专业化对于西方的石油公司而言，石油工程技术服务业务一直都不是其核心业务，这与目前中国三大石油公司的情况非常不同。在西方，油田服务业从诞生起就分立于石油公司之外，西方白毛石油公司始终对非核心业务进行外包。

管理如何优化

业务优化

斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯通过内部专业化、模块化、服务产品化、产品服务化等手段对其用户系统、营销与销售系统、业务系统、支持系统进行变革和重构，以实现业务类型、业务模式、业务体系等业务优化，以及管理模式、组织结构、管理体系等管理优化。

用户系统优化斯伦贝谢1998年对用户系统进行了变革。变革后的斯伦贝谢采用集权式管理模式，根据不同地域划分业务单元，形成北美洲、拉丁美洲、欧洲、独联体和西非地区、中东和亚洲地区几大区域业务板块。各个区域业务板块在自己的细分市场中为客户提供服务的同时，相互紧密合作，向客户提供整套服务解决方案。

营销与销售系统优化和服务产品化斯伦贝谢的InTouch计划主要包括：建立软件硬件系统，确保只存在一个有效的信息来源；技术中心的研发人员更深入地了解现场工程师的需要，从而更有针对性地进行技术方案的改建；建立一套知识库体系等。InTouch计划和机构变革的核心在于――把“技术和知识管理”作为自己的核心竞争力，其目的是为了实现在世界范围内“获取、管理和分享知识”，并“把从世界各地学习的知识再应用到世界各地”。InToueh的实施使得斯伦贝谢能够向客户提供更快、更有效的服务，同时缩短新产品和技术的研发周期，增加销售收入，降低成本。

业务系统优化根据客户需求、技术发展的变化以及企业自身的业务特点，斯伦贝谢的业务模式由以前的提供单项产品和服务发展为提供油田服务系列化解决方案。为此，斯伦贝谢提出了“一个斯伦贝谢”的目标，通过InTouch手段，把油田服务的提供和技术中心的运作紧密地联系起来，以消除不同业务部门之间的竞争，提高生产效率。

管理优化

管理模式优化哈里伯顿在2002年进行了业务重组，其重组的主要目标之一在于使能源服务和工程服务两个集团更加相对独立，为将来分离这两个集团做准备。业务重组工作包括：两个业务板块内部的业务都按照直接子业务和间接子业务进行剥离和整合；同时，原来两个业务板块共享的一些支持职能部门分别划人两大集团，从而简化管理，提高经营效率。哈里伯顿在能源服务板块中采用集权式管理模式，产品改进、生产、研发和营销职能集中；同时，保持一定规模的投资，不根据行业周期确定投资规模；重新定义油田服务公司的作业模式：通过网络通讯，使为同一个项目服务的所有公司实现一体化运作。重组后，哈里伯顿能源服务集团的核心能源服务业务由原来的6部分增加到9部分，新增了增产服务项目和一体化服务项目。

组织结构优化　贝克休斯在业务上更加集中于油田产品和服务业务，主要包括

测井、完井，修井、钻井技术／泥浆、生产用化工产品、电潜泵以及钻头六大业务板块。贝克休斯认为这样的组织结构能够使技术专家更深入地了解客户的独特需求，有利于新产品的开发和服务质量的提高，最终使贝克休斯有能力提供行业内最佳的产品和服务。

管理体系优化　贝克休斯在管理模式上采取以分权为主，分权与集权相结合的管理模式，分设6个业务部门，每个部门产品线的运营相对独立，包括技术开发、客户服务、现场作业和财务管理等。同时集中部分管理职能：如，2002年初把会计和管理职能集中起来，包括IT、财务和会计管理、人力资源、员工福利等。

创新图发展

内部专业化

核心业务内部专业化2002年后，拜耳集团开始一系列大刀阔斧的结构调整和重组，成立了1个管理性控股公司――拜耳公司(Bayer AG)和4个经营子集团一一拜耳医药保健公司、拜耳作物科学公司、拜耳聚合物公司和拜耳化学品公司，以及3家服务性公司。拜耳在拆分化学品和部分聚合物业务后，不必再将研发经费平均投放于4个不同领域，而是集中投放在拥有最佳技术和市场前景的业务领域。2006年10月，拜耳集团以163亿欧元购并先灵公司(以科研为导向的跨国制药企业)，完成了公司历史上最大的一次并购行动。进一步优化了业务和产品结构。

2006年，巴斯夫集团共实施5起战略性的兼并收购，使公司业务结构得到快速调整和优化，国际竞争力显著增强。

支持职能或管理职能内部专业化拜耳集团为了提高运营效率、提高反应速度，对其内部支持职能或管理职能进行了内部专业化重组，分别成立了拜耳商务服务公司(2003年12月30日独立运作)，负责会计金融、整合人力资源、过程和物流、IT业务系统等业务和管理服务；成立了拜耳技术服务公司(2003年9月30日独立运作)，负责全球工程和技术支持；成立了拜耳工业服务公司(2003年12月30日独立运作)，负责为德国的生产设施提供服务。

本世纪初，巴斯夫以集团的整体利益为基础，为了给全集团的经营部、地区管理部和业务单元提供专业的指导、监督、协调和服务，成立了11家专业服务公司，由董事会控制，包括物流(全球供应链)、信息服务、人力资源、环境安全和节能、职业医疗和健康保护、全球采购、工程设计、化学研究及设计、特性化学品研究、聚合物研究、院校关系及研究规划等专业服务公司。

为了降低成本、提高效益，陶氏化学公司成立了由客户服务、信息系统、采购、6西格玛和工作过程中心、供应链等组成的集团共享服务中心。2004年1月，陶氏化学公司新设立了由塑料、化学品和中间体、功能性化学品和热固性塑料、烃类与能源业务部门、陶氏农业科学公司以及陶氏风险投资公司的研发主管组成的研究与开发理事会，负责制定公司的研发战略、监督战略的实施、进行部门间研发活动的协调与组织，并管理在整个公司内具有共性的研发活动和资源，包括人员、通用技术和应用软件、工作过程和服务等。

外部专业化

不完全外部专业化　拜耳集团成立的拜耳技术服务公司，不仅为拜耳集团的控股公司和子公司提供支持和服务，同时，还在美国、中国上海、巴西等地成立了子公司，也为集团外企业和整个行业提供工程和技术支持服务。

完全外部专业化　2002年10月，拜耳公司以11.6亿美元将农用杀虫剂和杀真菌剂产品部门出售给了巴斯夫公司；同年11月，拜耳将家用杀虫剂业务以7.32亿美元的价格出售给了庄臣公司。2003年底，拜耳集团进一步实施重组计划，将原拜耳化学品(不含H.C.Starek和Wolff Walsrode公司)以及原拜耳聚合物业务约三分之一的部分，合并组建了一家新公司――朗盛(Lanxess)公司。将聚合物业务剩余的三分之二以及H.C.Starek和Wolff Walsrode两家公司组建拜耳材料科学公司。

拜耳集团剥离化学品业务的主要目的是缩小业务范围，集中公司资源，发展有增长潜力、有竞争优势的业务。

业务和产品创新

拜耳集团为了进一步增强其创新能力，新成立了拜耳创新公司(BIG)。BIG作为一个独立运作的公司，生要负责识别和评价创新项目创意，并将它们开发成切实可行的新项目，然后将这些成熟的设想和项目出售给拜耳集团或第三方公司。该公司可加强拜耳各子公司现有的研发活动，其业务不仅仅局限于产品创新，同时还将拓展到现有业务以外的新领域。

2001年4日，巴斯夫集团成立全资子公司――巴斯夫未来业务公司，便于集团内部和外部的合作伙伴更快地捕捉市场信息，开发与化工有关的新业务领域。目前，该公司已在纳米技术、燃料电池以及可用于下一代显示器的颜料等方面展开研究。同时巴斯夫未来业务公司成立了全资子公司――巴斯夫风险资金公司，负责对创新性业务的投资。这两家公司的业务重点均为关注高增长的市场和未来的挑战，尤其是在材料科学领域的挑战。

陶氏化学公司也成立了陶氏化学风险投资公司，主要关注医药技术、工业生物技术、高级电子材料、其他新兴项目等行业和项目。

中国企业如何创新

这些国际巨头的优化和创新都是站在石油化工行业价值链的高度，以系统论为出发点对本企业进行系统优化和创新。这也是它们能够持续发展并取得今天这种优势地位的基础。

模块是指可组成系统的、具有某种确定独立功能的半自律性的子系统，它可以通过标准的界面和其他子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统。从模块化的发展过程看，模块化最初起源于产品的设计，后来扩展到产品的生产，最后发展到一个产业链的组织方式。对于壳牌这样的国际大型一体化石油公司，将石油工程技术服务业务进行模块化处理，是为了提高效率、降低成本、提高差异化程度，对产业重新进行的“现代化的分工一构建模块化企业”。为了获得竞争的边际收益，与独自发展一整套的系统、业务、管理、技术相比，把系统、业务、管理、技术的要素分解(模块化)，集中力量于特定的模块，其他部分则通过与外部企业合作，灵活地运用其他企业的资源，这种企业战略更有优势，能够获得更强的核心能力、竞争能力和赢利能力。

以拜耳、巴斯夫等为代表的大型石油化工公司，通过采取内部专业化、外部专业化等措施，实施业务重组、管理优化，也是一种构建模块化企业的行为。

如果长期依赖“硬连接”的业务能力和技术基础设施，组织结构日益庞杂的企业会渐渐失去高效运行的能力。另外，如果企业的业务缺乏聚焦，试图在很多业务领域都实现最佳，势必使企业内部各业务、管理部门成为一个个业务和管理孤岛，整个企业到处都是重复的业务和管理活动。在这种情况下，试图通过业务流程优化等管理措施从根本上扭转局面将很难取得预期的效果，只有实施企业级优化才能走出困境。综观壳牌、斯伦贝谢等企业的企业级优化实践，大都围绕3个方面来进行：内部专业化、外部专业化以及业务和产品创新。通过实施企业级优化，这些企业的核心能力、竞争能力和赢利能力大大增强。