财务共享职能定位范文

导语：如何才能写好一篇财务共享职能定位，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：财务共享服务中心 模式定位 风险 控制

一、引言

财务管理是企业集团管理的核心，然而企业集团的财务管理效率低、成本高、财务信息质量差等问题成为了企业集团“大企业病”的重病区（Jackson，1997）。因此，一些跨国企业集团开展了财务管理变革和流程再造，一种新的财务管理模式财务共享服务（FSS，Finance Shared Service）应运而生。1980年美国福特公司最早建设FSSC-财务共享服务中心（Moller，1997；Hammer，2001）。随后杜邦、美孚、壳牌、宝洁、强生、戴尔、海尔、中兴通讯等成立财务共享服务中心。财务共享服务中心作为一种比较先进的模式，能很直观地降低企业的运营成本和提高整体效益，但是其建设与实施是一个复杂的系统性工程，整合了企业管理模式、财务业务职能、信息系统等多个纬度的资源，因此在实际建设中国内的企业可能面临诸多风险和困境，本文针对上述风险提出风险管控的措施，以期对我国企业建立财务共享服务中心提供技术和知识上的支持。

二、财务共享服务中心建设的风险

财务共享服务中心的系统性和复杂性使得其建设受到建设企业自身管理水平以及管理资源的限制，面临较多的风险，包括模式定位、组织架构设计、流程管理、人员管理、信息系统和选址等风险。

（一）模式定位的风险

财务共享服务中心模式的选择是体系建设的起点，也是其他建设的出发点。财务共享服务的模式分为服务型和管控型，服务型致力于交易处理服务的平台搭建，管控型则整合了基础处理和财务监督管理职能。选择哪一种模式以集团公司整体架构体系规划安排为前提，并受到企业管理资源和管理水平的影响。而在财务共享服务中心建设过程中容易脱离企业管理资源和管理水平，按领导的主观意愿设定模式。比如，企业管理资源和管理水平较为薄弱，则希望新成立的财务共享服务中心能够直接支撑管控型模式，最终发现管控模式下管理资源和管理水平无法支撑模式定位，这是一种风险；或者最初选择了服务型模式，却没有为管控型模式留有升级缺口和路径，给未来转型升级造成巨大的技术障碍和成本。

（二）组织架构设计的风险

财务共享服务中心模式定位后，需进行组织架构设计。服务模式的组织架构设计较为简练，以总账、应收和应付为主模块，其他模块作为支撑，其在组织架构设计上较为扁平且工作单元清晰。而管控模式的组织架构设计，必须考虑集团公司对于管控范围和深度的要求，进而形成财务共享服务中心的管控职能模块。因此不同职能模块下需设置相应的组织架构和工作单元。而在实际建设过程中常见的问题是，在对财务共享服务中心模式和职能模块分析不明晰的情况下进行组织架构搭建，即没有进行职责界定和分析，最终导致组织架构无法支撑职能，或者部门之间权责利不清导致业务开展不顺畅。

（三）流程管理的风险

财务共享服务中心流程化管理是通过对共享的业务流程进行梳理、标准化、优化和再造进行实现，实现共享所有业务流程的集成和优化，并通过IT信息平台进行集成和固化，这一步骤是共享服务开展的基本条件。流程管理实施的复杂性在于对原有独立公司业务自主性的收权，因此容易受到独立公司的抵触。这源于在非财务共享模式下，各个分子单位都具有一定的业务独立管理权，同一业务的开展方式和管理习惯上存在较大的差异，然而这种基于各个分子单位个性化的内容在财务共享服务模式下是不被允许的。因此，财务共享服务下流程设计和优化必须考虑和兼顾分子单位在业务上的共性和个性。

（四）人员转型的风险

人员转型是财务共享服务中心建设的软性要求，而且是比较敏感的问题，其中大量涉及人员编制、薪酬和工作地点问题，容易引发员工情绪问题。相对于一般财务部门，财务共享服务中心的职能和要求显示出独特性，其对于员工的能力和素养有着与传统财务人员不一样的要求。财务共享服务中心的员工岗位安排分为两大类，即块状和点状。在块状岗位情况下，一个员工负责整个模块的工作内容，如应收账款或应付账款等，在这种情况下由于业务量的大量增加及空间距离上的变化，会使员工容易陷入疲劳和沟通能力不足的风险。在点状岗位情况下，如中心通讯公司，员工针对单一的工作内容，进行长期大量的重复劳动，员工很难系统全面掌握财务知识，出现职业瓶颈，进而也将影响到员工对于自身未来职业规划的担忧，会形成员工归属感低、流动性高等风险。

（五）信息系统建设的风险

财务共享服务相对于一般财务管理对于信息系统集成的依赖性存在较大差异，没有高效的信息系统支撑，财务共享服务业务开展将无从谈起。财务共享服务信息系统是一个跨区域、多端口、多模块的大型集成系统，在规划设计、实施和培训使用上都是个系统性的工程。集团公司建设财务共享服务中心面临的第一个问题就是各个分子公司已有的信息系统兼容和集成的问题，经常出现的问题是各个分子单位的信息系统杂乱多样，在系统功能和流程上差异较大。在此基础上，在集团层面对所有单位的信息系统进行标准化和统一规范就成为必要工作。因此，财务共享服务中心信息系统建设最大风险就在于对整体系统规划不准确、不到位。

三、财务共享服务中心建设的控制措施

根据已实施财务共享服务的企业所总结的实施经验，在推行过程中遇到的阻力及困难主要集中在信息系统的制约、业务流程优化程度、人员转型安置等方面。财务共享服务中心运行需要强大的模式与组织架构分析、信息系统和员工素质作为技术支撑。

（一）模式选择的控制

财务共享服务模式的选择应根据企业战略规划而进行。部分大型集团公司会在其“十二五”规划中明确提出在五年规划中集团应形成全面财务与资金集中管理平台，并认为应该以财务共享服务中心的方式加以实现。财务共享服务中心模式选择的控制要点在于其必须以企业战略发展为起点，分析企业对于财务共享服务中心的职能定位，并进行研讨论证分析选择。

因此，一个准备建设财务共享服务中心的企业在进行财务服务共享服务决策的第一个控制点应该是就集团公司战略规划、对财务共享服务目标和职能进行系统分析，形成可行性分析报告，并在集团内部进行充分沟通讨论，明确财务共享服务模式选择。第二个控制点则是将集团公司对于财务共享服务中心的定位及模式选择与财务共享服务中心未来覆盖的子公司及业务单位进行充分讨论沟通，获得关联单位的反馈及认可，并以正式文件在集团内进行有效的信息沟通。

（二）组织架构的控制

组织架构作为企业组织工作的基本框架，是流程安排的基础，因此也是财务共享服务中心建设的重要部分。公司应在财务共享服务模式基础上，细化财务共享服务的目标和职责体系，并根据细化的体系进行流程划分和部门职责界定，并考虑公司管理资源和管理水平，确定财务共享服务中心的组织架构。在财务共享服务中心组织架构控制中主要涉及设计、调整和监督三个控制内容。首先，在财务共享服务中心建设初期，应根据财务共享服务中心定位进行职能分析，其中财务共享服务中心模式选择影响重大。如果定位为服务型财务共享服务中心，则其部门职能主要为账务、资金和凭证单件管理。其次，随着企业和财务共享服务中心运行发展，其职能和模式，可能根据市场发展和管理优化，发生组织架构上变化的需要。因此，财务共享服务中心应明确定期对财务共享服务中心部门和岗位职责进行评估的机制，并形成评估报告，纳入定期修订跟踪机制。最后，在财务共享服务中心的组织架构中，不相容职务分离和信息系统管理岗位的权限管理是日常控制监督的重点。

（三）流程管理过程的控制

流程管理统一的前提首先是制度的统一，如果没有一个统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，第一控制点是，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。第二控制点是操作流程标准化的建设，在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的子分公司流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。然后，逐步实现集团公司各流程的统一。

（四）人力资源配置中的控制

财务共享服务中心在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，表现为员工应具备更全面的沟通能力和新技能学习能力，如新信息技术和物流知识应用。因此，财务共享服务中心人力资源控制集中在如下内容：（1）从财务共享服务中心职能定位出发，分析和编制五年及以上的人力资源规划，明确人才引入、培养和保有安排；（2）明晰财务共享服务中心岗位规划设计，分析现有人力资源缺口，及时安排人事招聘工作；（3）建立系统的财务共享服务中心内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台，为长期管理人才进行储备；（4）建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程，做好细致的过渡方案，并与员工进行紧密的沟通，帮助原有员工适应新建财务共享服务中心，实现平和过渡、情绪舒缓；（5）明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系统建设中的控制

财务共享服务中心的远程财务流程需要建设强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。财务共享服务中心的信息系统必须要实现以下功能：建设系统数据共享接口和平台，符合集团及各业务单元对数据需求；同时业务集中在财务共享执行标准化操作将减少偏差及原有分散财务模式下各子分公司的暗箱操作，减少财务舞弊风险；让业务数据自动生成财务信息；通过设置让系统自动提示例外和预警；通过建设信息系统客户化开发程序来满足企业对数据的特殊需要。财务共享服务中心信息系统建设过程的控制措施包括：（1）信息系统开发应服务于财务共享服务中心的职能定位，并具有一定前瞻性，要求财务共享服务中心的信息系统不应该直接购买，而必须立足于财务共享服务中心基本情况和特点进行定制和客户化开发；（2）明确信息系统应服务于财务共享服务中心的管理需求，而不应该以IT技术进行主导，财务共享服务中心信息系统的开发建设应以跨部门团队方式进行推进；（3）明确财务共享服务中心信息系统的管理需求开发报告和项目验收机制，并保证使用部门在验收过程中的参与度；（4）安排好财务共享服务中心信息系统的信息备份、灾难恢复和信息密级管理制度，以保护信息的安全性和保密性；（5）明确财务共享服务中心信息系统账号的开设、调整、审批和管理权限，进行不相容职务分离，减少信息系统舞弊的可能性；（6）进行不定期和专项信息系统审计，以及早发现财务共享服务中心信息系统中存在的漏洞和改进空间，持续优化信息系统。

四、总结

财务共享服务中心作为一种比较先进的模式，是一个复杂的系统性工程。目前，财务共享服务模式多运用于跨国企业集团，我国企业由于管理水平以及管理资源的限制，在实际建立时碰到了诸多问题。本文希望通过上述分析，厘清影响财务共享服务中心建设成败的风险因素及相应的控制措施，从而为我国部分有意愿建立财务共享服务模式的企业集团提供理论支持。

参考文献：

1.陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2009.

2.陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告[M].北京：中国财政经济出版社，2011.

3.童瑶.构建企业集团财务共享服务中心的实施要点研究[J].企业集团财务，2012（2）：96-98.

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一、企业业财融合的功能定位：有所为、有所不为

业财融合是通过业务和财务的管理协同、连通，打破企业财务部门和其他职能部门间的管理壁垒，推动企业整体效益的提升，实现1+1>2的联动效果，进而支撑企业战略的实现。但在现有业财融合的研究和应用中，存在定位模糊的现象，如直接将业财融合定义为财务部门的职责，相关工作纳入企业的会计活动中，不切实际地放大财务人员的责任；又如不加区分地将业财融合的内容应用到企业经营的各方面，影响业财融合的实施效果。

研究和应用业财融合，必须先找准业财融合的功能定位，而功能定位又依存于企业管理层对业财融合工具的认识。一方面，业财融合能在一定程度上解决业务部门和财务部门间，因职能分工带来的管理协同问题。业财融合建立在企业业务和财务职能分工的基础上，其本身并不否认企业内部分工的必要性。内部分工是企业发展到一定阶段的必然产物，也有效支撑了企业的持续健康发展。但职能分工也带来了企业运作中，各部门间的管理壁垒和本位主义，增大了管理成本。特别是业务部门和财务部门间协同不畅，给企业的正常发展带来了一定的负面影响。基于此，企业尝试开展业财融合，发挥业财管理协同。另一方面，作为连通企业经营管理活动的财务管理，尽管在业财融合中应用空间很大，但并不意味着财务管理可以解决所有问题，纯粹的会计方法很难解决企业运营的所有问题，特别是业务活动中遇到的专业问题，因此，应将业财融合视同系统工程，在突出财务人员作用的同时，也不能抹杀业务人员所起的作用。此外，业财融合本身也不改变业务部门、财务部门在企业经营中的基本职责，如要求财务人员参与业务活动的管理，并不代表业务管理责任的转嫁，业务部门仍应对业务开展的真实性负责，出现问题也不能减轻业务管理的责任，财务人员还应对由业务开展所产生的涉财数据进行监督（如报账单审核）。

综合以上分析，本文认为，实务中业财融合的功能定位应该是而且只能是有所为、有所不为。

首先，并非所有的企业经营领域都需要进行业财融合、都能够进行业财融合，业财融合要考虑企业的现有管理能力、组织架构、实施成本、预期效益，将业财融合切入点聚焦于能够实现业财双方联动，并且可以为企业创造价值的重要领域和关键业务事项，将企业有限的管理资源真正用在刀刃上。

其次，在具体的业财融合应用点上，业务部门、财务部门应承担的职责也要有所侧重，不能界限不清、混淆在一起。如以财务人员参与企业营销方案上线评审为例，财务部门应倾向于各种营销的财务解决方案，而营销方案的提出、设计、上线及后续的实施需由企业营销部门完成。

最后，必须要明确的是，业财融合在某些情况下也存在失灵的情况，在一些点上企业不能进行业财融合，如涉及串通舞弊、造假及其他违反国家财经纪律的事项。

二、企业业财融合的实践基础：业财数据有效整合

业财融合是助推企业价值创造的重要抓手，而业财数据的有效整合生成有用的决策信息，是业财融合落地实施的基础。按照不同的管理维度，业财数据可以划分为不同的类型，但围绕信息的传递机制无疑是有效的视角。结合业财融合实践，本文认为，业财数据的整合应从数据口径、流转过程、共享使用等三个维度进行展开。

首先，把控源头：统一业财数据口径。

口径整合是数据整合的第一步。业财融合中涉及的数据类型较为复杂，既有财务报表数据、资源标杆数据，还有业务统计数据。数据来源于不同的经营活动，又服务于不同的管理目的，内生性的决定了业财数据间的口径差异。为了减少数据口径问题，实务中要求业务、财务部门协同合作，联手制定业财数据的基础映射矩阵，打通数据转换渠道，从而统一关键业财数据口径，为业财融合的顺利实施奠定坚实的基础。此外，数据口径的统一还依赖于业务模式的规范，企业应对内部业务开展模式、经营方式、实现形式等进行梳理，形成相对标准化的管理工具，合理控制个性化、差异化的工具使用，确保业财数据输入前端的标准化。

其次，严控过程：提升数据处理能力。

数据流转过程是业财数据整合的关键。企业经营过程中，业财数据时刻在产生并流转。对数据流转过程的管理控制包含流转速度管理控制和流转质量管理控制。流转速度管理控制方面，企业应围绕资源全生命周期管理，梳理项目实施的关键职能环节，明确各环节标志付物要求及时效要求，强化各环节进度监控机制，落实管理责任，确保业财数据又快又好地流转到后续使用环节，将原始数据转化成为企业经营提供有力支撑的管理数据。质量管理控制方面，在关键环节编写操作模板和应用手册，将需要使用的管理信息需求嵌入到前端的管理活动中，降低业财数据流转中的噪音，避免数据失真，促进业财信息从业务发生到会计计量的全程一贯、可比。

最后，关注结果：实现业财数据共享。

业财数据共享产生有价值的信息、支撑管理决策是业财融合的目标。在确保企业信息安全的大前提下，企业需制定业财数据的共享机制，适度开放信息系统共享接口，确保业财数据在企业内部实时流转、持续共享和不断更新。通过有效的数据共享利用，结合业务深入挖掘数据背后所反映的经营问题，及时反馈异常情况，帮助企业对症下药。

三、企业业财融合的推进方式：业财双向融合

理论上讲，业财融合推进方式有财务端推进、业务端推进的单边融合方式，及围绕某项目标业财分别推进的双向融合方式。但经查阅业财融合的相关文献，及笔者进行的小范围调查后发现，实务中业财融合多由财务端进行设计、统筹、实施，将财务工作向业务前端纵深延伸，全方位了解业务需求，将财务价值管理的要求融入业务链的关键环节，在整合相关涉财信息支撑管理层决策的同时，在价值和风险管理方面为企业业务运营提供专业化、常态化的全流程服务支撑。究其原因，这主要与企业对财务组织的定位及近年财务自身的转型设计有关。从管理角度看，业务活动、财务活动都有双重性，既需要对企业经营其他环节（部门）提出支撑需求，又能结合自身优势为其他环节提供服务或提出管理要求。因此，业财融合自身在推进方式上包含双向性。在具体应用中，企业应考虑设计双层业财融合推进体系，塑造面向目标、有责无界的管理导向，在牵头部门选择上，根据管理需要由业务部门、财务部门或新成立机构（职能）负责推动；在具体业财融合项目上，既可以由财务部门牵头，也可以由业务部门牵头，主要取决于业财融合距离业财的远近及职能部门的管理能力。

四、企业业财融合的落地保障：创新组织管理

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一、财务共享的概念

财务共享服务中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。

二、W公司财务共享应用实践

（一）企业简介

W公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。W公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成ERP系统公司内全覆盖。

（二）财务共享体系设计

1.财务共享架构

按照财务共享理论设计，W公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等； 共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。

2.财务机??及岗位设置

在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。

财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。

财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。

基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。

3.业务流程设计

线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。

4.信息系统建设

（1）财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。

（2）费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用ERP建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在ERP系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。

（3）文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，W公司将财务共享系统与ERP文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在ERP文档管理系统中，并随时调阅。

5.系统运营设计

为理顺财务共享上线后运行秩序，W公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。

三、财务共享助力W公司财务会计转型

共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：

（一）组织和人员共享促进了财务职能的转变

财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。

（二）财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础

实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。

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【关键词】 财务管理； 财务共享； 业务财务； 战略财务； 财务云

一、引言

财务和人事往往是公司里最让员工头疼的两个行政部门，主要因为这两个部门都有着繁琐的工作流程。一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球拥有研发机构、分支机构的跨国公司，报销就会更加繁琐了，有的甚至需要国际出差结束回国后才能报销，粘贴一公文包的票据、回忆所有的开支事项，报销周期长达半年之久。

但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生都可以通过网络报销系统提出报销申请，之后，他只需要将实物单据投递到单位最近财务票据箱，就可以放心地等着报销款打到自己的银行卡上。在后台，支持这一高效流程运作的是中兴通讯财务云。这就是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。

二、中兴通讯创造价值的财务管理模式

中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有8万余名员工，分布在全球107个分支机构，为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。

中兴通讯在全球的快速发展对财务管理提出了更高的要求。中兴通讯的财务管理模式从1999年开始，经历了会计核算电算化、财务管理网络化、财务共享和财务云的三级跳，向“战略决策支持、核算共享服务与业务财务支持”的方向协同发展，并形成了财务管理专业化、财务核算共享化、财务业务一体化的格局。战略财务、业务财务和财务云三方协同作战，在支持企业发展的同时不断创造价值（如图1所示）。

（一）财务云：做财务的GOOGLE

财务云的前身，是中兴通讯财务共享服务中心。2003年，随着公司规模的快速扩张，公司开始对财务流程进行优化改造，将各分支机构中分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化，并集中至财务共享服务中心进行处理，成为国内第一家成立财务共享服务中心的企业。历时八年的积累和磨砺，2011年，中兴通讯将公司的人事业务、财务SSC、会议、呼叫等基础业务进行整合和共享，正式成立“云服务中心”，为中兴通讯全球的8万余名员工提供远程的财务、呼叫、人事和会议云服务。

中兴通讯财务云拥有员工150余人，业务范围涵盖中兴通讯全球费用中心、账表业务、集团会计档案中心、管理数据中心、集团商旅管理、咨询与培训六大业务领域（如图2所示）。

财务云致力于成为“财务的GOOGLE”，它通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低成本、高效率地为全公司提供“5A”式的最佳用户体验，即任何时间（Anytime）、任何地点（Anywhere）、任何人（Anyone）都可以通过任何工具（Anydevice）获得财务相关服务（Anything）。如图3。

财务云通过集中提供财务基础服务的方式，使以前大量陷入财务基础工作的人员得以解放，将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中，实现了财务管理的价值最大化。以差旅费报销流程为例，在成立财务云之前，需要在全球配备财务人员完成费用报销业务，现在，财务云在一个地点就可以集中高效完成远程审核及付款的操作。这种处理模式，极大地降低了处理成本，有效支持了公司规模的快速扩张，也加强了公司总部对分子公司的管控。

财务云通过集中处理的模式取得了明显的成效，但是，建立财务云主要的目的并不是为了集中，而是为了将更多的财务人员从基础核算中解放出来，将更多的精力投入到经营决策支持等更有价值的工作中去。财务云通过标准化、制度化、流程化一系列管理手段以及财务信息的建设，处理效率大大提升、成本不断降低。在财务云的有力支撑下，中兴通讯财务完成了创新性的变革和转型：在财务总人力没有增加的情况下，更多的财务经理关注更加高端的问题：一是与决策有关的战略财务；二是业务财务，让财务管理渗透到研发、生产、销售等每一个经营环节。

（二）业务财务：财务为业务服务

高速成长的企业，所需要获得的财务支持与日俱增，而传统财务仍然固守着“计算器”的职责，将主要精力投入在财务核算、财务报表等工作中。实际上，在这个时间点，所有的业务过程都已完成，财务能做的只有“反映”，而无法给管理者提供实时的决策支持。中兴通讯认为，企业的经营过程，就是价值不断增值的过程，那么，在价值增值的每个环节，都需要财务发挥作用，基于此，中兴通讯在财务云的支撑下，逐步建立起一支有特色的财务团队，即“业务财务”。

中兴通讯的业务财务团队在中国财务界是非常独特的。他们不做会计数据，而是把数据转化为信息；他们不做政策，但是会把政策运用到实际中去，同时对公司的政策提出相应的建议。他们是“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。一方面，他们全面切入到公司价值链的各个环节，全面渗透到市场、研发、采购、生产、售后的经营活动中，提供财务管理支持。业务财务与业务单位在一起办公，他们会及时将公司的战略在经营单位推进落实。另一方面，也会将经营单位的信息及时提供到战略财务和公司。如果仅仅有共享服务，整个财务就会沦落成会计核算部门或者一个数据中心；如果仅仅有战略部门，缺乏业务财务的支持，战略部门也会逐渐演变成不了解公司经营实际状况、坐在总部发号施令的“职能部门”。

通过业务财务的设置，中兴通讯的财务将触角深入到公司经营的方方面面（如图4）。

从2002年开始，中兴通讯逐步在经营的各环节配备财务经理，建立业务财务队伍和网状的财务结构。每一个产品都会配备相应的财务经理，公司、事业部、区域等每一个层级也都会有相应的财务经理。通过财务经理，中兴通讯就可以将整个集团的价值链和业务过程串联起来。目前，中兴通讯已有400多位财务经理分布在全球各个机构之中。他们大都毕业于全国知名高校，拥有硕士学位，有一定工作经验以及相关管理经验。在上岗之前，他们还要通过一整套（14门课程）的财务管理认证体系。此后，他们还经常参与一些政策的制定以及定期的培训，并牵头进行项目化工作，以锻炼组织、领导、协调的能力。

（三）战略财务：全方位创造企业价值

中兴通讯以“构建卓越的公司战略执行财务保障体系”为财务管理愿景，重点发展战略财务，构建核心的财务管理能力。战略财务相当于企业的大脑，它将业务财务和财务云提供的信息转化为有价值的决策支持，为公司高层就战略规划与实施提供有力的支持。

中兴通讯战略财务的总体职能涵盖目标管理、过程控制和结果评价的全过程，具体包括八个职能模块（如图5所示）。

其中，各职能模块的工作职能为：

■预算管理：建立全面预算管理机制，牵头公司预算编制，规范预算过程管理、评价公司资源投入效率；推动项目预算管理精细化。

■成本管理：保持公司的整体运作基于有竞争力的成本，建立一流的成本管理体系，负责公司成本战略的落实，构建全员成本文化氛围。

■财资管理：公司资金工作的策划、支撑公司集团的收支计划及现金流管理。

■收款管理：协助公司完成收款任务、公司收款团队的建设、收款管理PDCA循环，包括收款目标制定下达、过程监控、预警、收款业绩分析与评价。

■商务管理：为公司投标的商务报价提供决策支持、盈利评估、风险管理。

■税务筹划：对经营、投资等活动的税务筹划和规划。

■绩效考核：公司绩效考核政策制定、业绩推动、经营决策支持系统优化等管理改善，确保各经营单位绩效与公司绩效目标一致，协同达成公司经营目标。

■投融资管理：融资机会分析、融资策划及方案制定、融资项目的推动与落实，通过融资手段促进国际市场销售；投资项目论证与管理、集团控股、参股子公司管理等。

战略财务采取“集权-网状辐射”的组织架构，集权中心拥有资源配置与协调权、政策制定权、业绩考核权，通过与业务财务及财务云的互动产生网状辐射，使战略财务意识渗透到基层业务单元，三方协同作战，共同支持公司业务发展。

三、理念转型：塑造多元化财务人员

中兴通讯战略财务、业务财务和共享服务三方协同作战，创造企业价值的财务管理模式，全方位覆盖了企业的价值链，为企业的经营管理提供更加全面、深入的财务服务，由此，也对财务人员的能力和素质提出了更高的挑战和要求。

中兴通讯对财务人员未来能力的定位，在强调传统的专业能力、学习能力之外，更关注全局视角、组织和策划能力、协作能力等，对财务人员的素质要求多元化。中兴通讯根据战略财务和业务财务人员的职责定位不同，建立了不同财务人员的素质模型：战略财务重在战略高度和某一专业领域的研究、决策能力；而业务财务需要全面掌握公司整个生产的运作和销售的流程乃至整个采购、维护的运作，主动获取客户的需求并深入分析，成为企业全面经营管理的守护者。这种全方位、多元化的职业历练，有助于锻炼财务人员的全局化视野和资源整合能力，大大拓宽财务人员的职业发展道路。【参考文献】

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[3] Nick Rossiter，Sridhar Vedala.共享服务在中国渐行其道[J].IT时代周刊，2006（13）.

[4] 李继培.中兴财务云[J].新理财，2011（9）.

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经过十几年的发展和创新，现代教育技术中心已经成为我国各大高校的标准和必须的配置，已经成为高校辅助教学的基本配置之一，高校现代教育技术中心的作用就是可以实现各个高等学校之间的资源共享，对于学校的专业化管理有着积极的促进作用，对于学校里的教学资源，教师、教室、设备等等进行统一的分配和管理。因此可以提高高校的资源分配以及实现高校教育的教学优化，提高高校的教学质量以及学生们的学习效率。应对现阶段提出的教育的现代化以及信息化，为高校培养出更多的人才提供基础保障。

当今社会由于信息技术以及网络化的快速发展，使得高校现代教育技术中心在教育方式落后于数字化以及网络化的应用在教学方式方法等方面的进步，比如教学方式手段中对于声音视频的数字化的制作方式，由此高校现代教育技术中心在教学中的作用和任务很多被数字化以及网络化的发展所取代，造成高校现代教育技术中心的作用和职能的弱化，使得高校现代教育技术中心面临着前所未有的挑战。随着高校教学中数字化的应用以及信息化的发展，在高校之间对于数字化校园建设引起了热烈的讨论，主要是围绕如何建设教学资源共享的平台，以实现高校之间的资源共享。因此迎合这个契机，高校现代教育技术中心应该积极地创新和探索，在高校的教学资源共享的分配以及教学管理方面，充分的发挥自己的职能，通过不断的创新技术和手段，对于高校的数字化建设，以及各个高校之间的资源的全面共享，高校现代教育技术中心在这些方面提供服务的探索，对于应对新时代的教学形式和数字化的发展的要求，提高高校教育的质量和效率有着至关重要的作用。

2高校现代教育技术中心的发展所面临的困境

高校现代教育技术中心的很多传统职能有很大一部分是和其他的系统或者机构的职能是重合的，造成这种状况的主要的原因就是，信息技术以及网络的发展，以及它们在教学方式以及高校教学管理中的应用，使得高校的教学方式以及管理方式发生了重大的变革。计算机技术、网络技术还有数码技术广泛应用到现代高校教育中去，改变了传统的高教育职能，很多新的技术替代了原有的传统落后的技术，一些教学器材或者设备的取代，节省了各高校对于器材或者设备的支出。

对于技术的要求或者说是专业技术的要求就会有所减低。单单就数码技术以及计算机技术或者说网络技术方面来说，比如，原本的一些较大的设备或者是使用技术比较复杂，必须要求有专业知识的人来可以操作，但是随着计算机技术以及网络技术在高校教育中的使用替代了原来那种的复杂的技术，因此很多原来必须要求专业知识的人才可以完成的工作的部门被新型的部门所取代。

同时，由于信息技术以及网络技术在高校教育中的使用，使得原本一些建设或者管理的公关教学资源的作用受到严重的影响，职能被削弱，造成这些结果的原因就是由于网络技术以及计算机技术使一些管理技术提高，虽然说这是一种进步以及对资源的节约，但是对于以往的教学资源、设备以及器材的作用就有可能造成很大的浪费。同时由于网络化的管理以及计算机技术的应用都使得高校现代教育的管理，很多需要人工去完成的工作或者说必须要求人工的去操作管理以及控制的部门，被一些网络化自动化的方式所取代，使得管理方式得到很大的进步，极大地提升了管理的效率。多媒体的管理所需要的人员，被网络化的集中管理，而必须进行人员裁剪，很多原来需求专门的人才进行管理的设备以及器材，很大一部分都已经被网络化集约化的技术所取代，还有就是很多需要技术性人才的部门的人员，最后都变成了服务性的作用，他们的作用被严重的削弱和退化，还有很多此类型的部门更多的已经被物业部门或者维修部门所取代。

由于技术的进步以及网络技术和计算机技术的广泛应用，使现代教育技术中心的职能出现被弱化和削弱的状况，对于高校现代教育技术中心的定位越来越模糊。很多高校现代教育技术中心的职能已经不适应现代教育的发展的需求，甚至有一部分高校现代高校教育技术中心的作用都应经被淘汰了，从上面所列的内容可以很清楚的得到，高校现代教育技术中心的角色定位受到严峻的挑战。随着高校教育的信息化以及网络化的迅速发展，高校现代教育技术中心的职能应该怎么进行定位，需要每个教育工作者们的思考和探索，对此高校教育管理者们应该给与足够的重视，因为这个问题的解决密切关系到高校现代教育技术中心的未来发展方向以及高校现代教育的现代化建设。

3高校现代教育技术中心在高校教育中的新型定位分析

由于高校教育中的信息化以及网络化的应用和发展，极大提高了对于教学管理以及教学资源的合理分配，同时针对这一问题，出现了很多的新型的研究部门，对于教学中出现的要求以及服务的急需，对此应该对高校现代教育技术中心进行及时的重新定位、分析。同时高校现代教育技术中心应该及时进行创新，抓住机遇，不断的改善和创新。对于传统的作用和职能，去其糟粕取其精华，打破传统的落后的定位，充分的发挥自身优势，同时应该不断的发挥自身在高校教育中的作用。由于信息化社会理论的提出，要求对于高校教育进行信息化的建设，在高校教育的各个方面以及各个领域，应该积极的进行信息化的建设，对高校的资源进行合理的分配。同时为社会培养出与时俱进的新型人才，以适应经济社会的快速发展。对于学校内部的电子化的教学，以及网络获取信息的便利方式，各个高校对于广泛的教学资源的需求也越来越急切，因此，把网络信息以及计算机技术应用到高校教育中去，以提高各个高校的教学质量和效率。

由于网络技术机器在高校教育中的使用，高校教育中也随之出现了一些问题。比如，如何区分同时存在的各种的教学资源的平台，以及各个资源平台之间没有办法实现资源共享以及联系。由于当初的设计者们的出发点以及目的性，缺乏各个部门之间的联系性。使各个资源平台系统之间进行的相互合作，存在着技术上或者操作上的困难。但是由于高校教育技术中心对于现代教育技术的掌握和了解，基于自身的经验，进行职能的转变，了解现时代高校教育对于教育技术的需求，及时的进行定位探索，因此仅这一方面来说，高校现代教育技术中心有着经验上的独特优势。虽然计算机技术以及网络技术已经应用到高校现代教育中，但是高校现代教育技术中心仍然处于主导地位，拥有长时间的高校教学服务的经验，对高校的资源利用情况比较熟悉，可以提出比较有针对性的方案以及解决措施。因此高校现代教育技术中心在高校的数字化校园建设以及资源共享平台的建设中，仍然处于主导地位，它所要做的就是不断地创新和完善高校的服务系统。这样就可以解决高校现代教育技术中心的所面临的困难，同时高校现代教育技术中心的专业技术以及对于高校教学资源的宏观调控方面的问题进行解决，使高校教育的质量和效率不断地提高，同时，更好地为全校的学生们以及教师们的教学服务。

4高校现代教育技术中心定位的建议

高校现代教育技术中心的作用主要就是，各个高校为了教学资源进行优化配置，同时应对社会的快速发展，加快教育现代技术在高校现代教育中的建设而出现的一个辅助教学系统，同时它也是一种比较大型的专业化的综合教学服务的系统。总的来说就是，为了顺应信息化教育以及新型的教育方式，高校现代教育技术中心应该及时的进行定位转型，把重点放在把传统的教学方式转变成一种服务性的系统，对高校教学进行辅助以及服务。

从而提高现代高效教育资源的合理配置，以及实现资源的共享，提高高校的教学质量和效率。高校现代教育技术中心应该对于世界上最新的以及最先进的教学方式和手段，进行信息的收集并针对自身的实际情况和特点，对先进的教学方式手段的借鉴，提高各高校的数字化教学水平，对于网络技术信息技术的应用和创新，使用到现实的教学中来，对于教学方式手段的改进和创新，有利于学生们的学习效率以及教师教学质量的提高。对于教学课程的设计，融入信息化，实现专业化必须要在求各科教师们的积极配合，运用专业化的人才，对课程进行设计，以实现教学的网络化以及信息化。另一方面，及时从学生们的角度考虑，目的是提高学生们的学习效率，积极的创新探索出，适合学生们的具有实用性的学习方式，融进信息化的设计，并且随时进行有针对性的学习方式的创新，从而研究出适合学生们的比较优势的学习方式的研究，提高学生们的学习效率。

高校现代教育技术中心是学校的公共教学服务部门，对于学校的教学资源比较了解，可以根据自身所掌握的教学资源进行宏观的分配，对公共教学设施进行分配使用，对财务管理进行统一分配和整体规划，以节约财务支出，提高资源的利用效率。在高校校园的数字化建设中，公共教学设备的改进，提前做好预算以及设计方案，进行统一规划。有针对性的对学校的网络化和数字化建设，以及高效信息资源共享平台的建设，提供正确的指导方案。现阶段，高校校园的数字化网络化建设的过程中，困难很多，以及信息资源共享平台的建设也有很多阻碍，造成这些状况的很大一部分原因是高校现代教育技术中心和其他部门之间的孤立，由于缺乏部门之间的联系，使得数字化校园的建设困难重重。因此应该针对高校现代教育技术中心的这一缺陷，进行创新，给予高校现代教育技术中心正确的定位。

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首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

三种具体管控模式

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克。韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

广义的管控模式没有“最佳”只有“最适合”

广义的管控模式由于的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、规定、集团所处的不同阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。

再如，从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司，以减少母公司的应税税基和运营成本。

管控模式的有机体系

确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。

但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。

在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损？究其原因，一个重要的就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。又如，我国的银行大都有健全的制度和严格的工作流程，但近年来仍然大案频发，“巨额骗贷”一起接一起？究其原因，根源大多在于相关行长们置规章制度和工作流程于不顾，一个人说了算。因此，流程只是管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。

其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的和对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化-规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。

近10年来企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高，其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。与此同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求在业务流程进行了重大的调整或改革，从而导致组织结构的优化。

综上所述，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。如图所示。

总部功能定位

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。的集团公司不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。

集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：

领导-包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

绩效获取-包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

资源调配与整合-包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

关键的公司活动-包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

为集团公司运营提供服务和专家支持-包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、与培训、国外服务。

明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作-岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。

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一、大数据时代对企业管理变革的要求

1.大数据时代特征。互联网数据中心（）为“大数据”下的定义：IDC“大数据”是指为了更经济更有效地从高频率、大容量、不同结构和类型的数据中获取价值而设计的新一代架构和技术，用它来描述和定义信息爆炸时代产生的海量数据，并命名与之相关的技术发展与创新。大数据有4个特点：第一，数据体量大；第二，处理速度快；第三，数据类型繁多；第四，价值密度低，商业价值高。大数据需要特殊的技术，以有效地处理大量的数据。大数据的战略意义不在于掌握庞大的数据信息，而在于对大量数据的专业化处理。换言之，大数据时代下，企业完胜的关键在于提高对数据的“加工能力”，通过“加工”实现数据的“增值”。2.大数据时代企业管理变革要求。伴随着云计算的普及、物联网和移动互联网应用的发展，企业获取商业信息变得不再艰难，获取信息的成本大大降低。同时，过度的信息爆炸对企业的精细化管理、企业的信息筛选和信息转化能力提出了更高的要求。以前通过关系获得客户信息或者产品信息，就可以享受信息不对称带来的优厚利润，而现在信息透明的时代，则需要企业自身产品营销能力、产品品质建设、企业市场精准定位等各方面拥有更强的竞争力，才能保持利润的增长。这意味着，企业管理开始需要从关注外部更多的向关注内部转移，企业的管理结构开始需要从简单化向精细化布局。

二、大数据时代对企业会计信息功能的新诉求

传统企业经营模式下，会计信息功能局限于记录、核算、税务处理和业绩预测，对企业经营决策贡献有限。而大数据时代下，会计传统功能被会计电算化和云计算等工具低成本实现，使得传统的会计信息已经不能充分发挥会计在企业经营管理中的职能作用。而同时，企业对会计信息的精细化加工、分析和业务转化的诉求变得更加急切，这使得企业会计信息的功能发生了全新的变革：由传统的数据记录和收集向大量数据的精细化整理和加工转化；由传统的独立性数据向与企业经营链接更具实践性报告转化；由繁复的重复记录向更灵活的信息化筛选和补充转化。

三、大数据时代企业会计核算的结构性变革

201410年月，财政部制定了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，其中指出将推进企业面向管理会计的信息系统建设，以信息化为支撑，实现会计活动与企业管理行为的有机结合。在大数据背景下，越来越多的集团性大企业开始建立财务共享服务中心，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将财务人员从琐碎的账务工作中解放出来，更多地参与决策支持、风险管控等管理工作。目前企业的内部控制功能大多由独立的内部控制部或内部审计部完成。但在大数据背景下，财务人员通过不同系统，可以更多更快地接触到非财务信息，可以更多地参与内部控制工作。

四、大数据时代企业会计角色新的定位

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关键词：财务共享；企业管理；会计转型

引言

新时期财务管理会计转型能够对企业财务资金进行统一管理，为今后的发展提供依据。财务共享形势下对于管理会计的转型和结合具备一定挑战和机遇。因此有必要探究企业管理会计转型中的成熟路径，通过不断发展、研究促进财务管理、管理会计、财务人员的转型，优化财务管理服务，提升企业管理水平。

一、财务共享形势下企业管理会计转型的重要性

新时期财务会计逐渐向管理会计转型，能够促进企业自身发展，具体优势主要包含以下内容：其一，管理会计转型可以科学应用企业财务资金，明确各项财务资金的实际使用情况。企业可以结合年度财务资金收入和支出进行分析和研究，提升下一年财务资金使用效率，加强对资金的系统规划和使用，丰富资金的使用形式，突出财务资金管理的科学化、正常化。其二，财务共享形势能够帮助管理财务向企业发展提供服务，使管理者针对当前企业发展情况，预测今后企业经济发展前景。其三，管理财务转型可以帮助企业依托财务共享机制完成财务监管，对企业内部财务活动进行全方位监控，针对私自挪用财务和占用资金等违法操作行为进行监督和控制，确保企业财务管理的公平性、公正性以及严格性，突出财务资金真实、安全的优势，提升企业对于资金监管的能力。

二、财务共享形势下企业管理会计转型面临的挑战

（一）財务共享信息不统一

财务共享模式的实现需要依托在统一的信息条件中，但是部分企业财务工作尚未实现内部信息的规范化，缺少一体化信息共享系统。大部分企业的信息系统主要包含部门内部交流、层级传递、上级管理。这些内容会导致信息传输的速度变慢，内部交流使核心数据被固化在部门中，出现信息不对等情况，导致信息断层，使得企业内部信息无法实现统一化，对财务工作的合理性、有效性、准确性产生消极影响。

（二）企业财务工作和内部业务关系过于独立

理论上企业财务工作和内部业务应处于一同开展、相互指导的状态。不过大部分企业在实际运行中财务工作和内部业务未完全同步，没有结合时代特征加强对财务职能的了解，只负责成本信息、收支信息等表层财务管理内容，导致财务工作者无法深入业务内部进行管理，使财务和业务工作相互过于独立，缺少技术支撑和理论支撑，降低工作效果。

（三）财务工作人员管控能力差

财务人员的工作习惯、专业能力、自身素质存在较大的差异性，部分工作人员缺少管控能力。由于管理会计工作中财务数据核算工作占比较大，因此会导致许多财务工作人员丧失资金筹划、经济分析、资金运筹的能力，且许多财务人员自身工作习惯是事后分析，因此无法提前规避风险问题。

（四）财务管理技术无法契合财务共享新形势

财务共享形势下大部分财务工作需要利用计算机完成工作，传统财务工作的转型需要管理技术的升级。部分企业财务管理技术无法契合财务工作多种层次和精细化需求，对于企业内部财务管理工作能力的提升产生限制，影响管理会计的转型、融合。

三、财务共享形势下企业管理会计转型途径

（一）构建统一信息共享系统

企业内部部门之间信息不统一会影响财务共享模式的构建和应用，因此在转型阶段，需要构建内部的一体化信息共享系统。以财务部门为中心，通过痕迹化管理形式，将其他部门的资金动向、资源数据在财务部门中完成备案，加强财务部门和其他部门之间联系的紧密性，降低层级之间信息专递的情况。通过信息备案可以实现企业信息的透明化，提升内部信息交流效率，赋予财务部门信息管理职能。企业可以结合备案信息设置统一标准，向财务管理部门划出一部分决策权，为财务部门系统化的信息管理工作提供支持。

（二）实现部门科学分工与合作

建议企业结合内部多种层级和会计工作的精细化功能，将财务管理分为基本信息提供者、业务合作者、战略支持者三种角色，完善企业的财务决策、会计核算、信息通报和风险管理工作。借助财务共享中心收集网络资源，构建云端管理形式，向企业提供规范、高效的会计服务。因此，企业管理会计转型需要对工作完成精准分工，确定部门内部管理职能和业务范围，加强业务集中性，避免部门之间过于独立的情况。企业可以将会计部门重新划分为财务管理、财务会计、管理会计三层，相互之间的业务工作应适当区分，但有必要加强工作交流，完成共享财务转型工作。此外，财务共享目标对象可以定位在普通财务工作者中，对其工作进行精细化设置，如交易处理、会计核算、报表编制、资金结算、信息报送等内容，使工作人员严格遵守会计准则，加强操作的规范性。

当财务共享中心建立完成后，一部分员工将会从财务部门脱离出来，进入非基础业务部门，因此企业需要结合自身财务转型战略，针对全部业务、财务、管理岗进行职能重新划分，在财务共享服务的基础上将工作划分为专业财务、业务财务、共享财务三种形式。其中，专业财务主要进行交易处理和财务会计管理，并对投资和资金进行管理；业务财务属于管理会计；共享财务包含交易处理、财务会计，能够提升财务部门工作效率，实现业务部门和财务部门之间的相辅相成，促进集团内部部门的相互协调建设，完成一体化发展。

（三）优化管理会计人员的管控能力

1.高学历、高层次财务人员的转型

由于高学历人才接受了高等专业教育，因此学习能力、综合素质较强，对于管理财务方面具有一定基础，既能够进行实务操作，也可以全面把握企业战略思想。经验丰富的管理人员能对事务进行预算管理、价值链供应、绩效评估，提升其良好判断能力。因此，该群体工作升级属于企业骨干财务人员转型，促进其决策行为逐渐向会计方向靠拢，完成预算管理控制和运营策划，逐渐将其工作重心向成本控制领域发展。此外，对企业进行效益分析、经营评价的财务人员，属于财务共享新形势下的人才，应使其工作内容逐渐向规划、结果分析发展，提升企业价值信息的处理能力，及时对管理层进行信息反馈，完成业务决策。

2.业务处理能力不高的人员转型

对于财务部门的个人业务能力、专业素质、学历层次不高的管理人员，其学习能力和动力存在不足，因此他们在基础业务处理方面，如资产处理领域具有十分丰富的经验，可以向资产管理、财务报账、非财务信息收集和处理等领域贴合与发展。因此，加强此群体的转型可以提升业务处理经验，优化企业基础财务处理效率。

3.加强学习转型

当各种财务人员明确转型方向后，需要结合其具体能力进行专业学习和业务处理，具体内容如下：财务管理人员应依据时展趋势，学习新技术。由于财务共享形势下多种技术已经和财务工作充分结合，因此管理人员需要按照“以客户为核心”的原则，树立服务意识，使财务共享服务满足用户需求，实现针对化服务。同时，转型学习要求管理人员补充专业知识。大数据时代中，财务共享机制逐渐向增值服务、特定咨询等方面发展，因此财务工作人员需要在新业务环境中加强知识储备，不仅完成财务知识学习，还需要充分掌握基本管理知识、信息技术，明确管理新方法和新工具，优化实践工作能力。

4.构建应用类财务人才培养形式

构建财务共享服务中心不仅能促进财务职能的转变，还可以优化人才招聘需求形式，将业务量大、重复率高、标准化强的基础业务完成汇总，结合岗位和实际需求进行人才选择。企业可以与学校构建合作关系，实现人才类型的匹配，加强对信息化、管理型、研究型人才的培養，将财务共享机制与高校财务教育体系相结合。

（四）创新企业信息技术

1.创新财务管理技术

建议企业借助大数据技术和信息技术实现会计核算的智能化与自动化，利用机器减少工作人员任务量，将流程优化作为前提，以智能化系统为媒介、数据驱动为主线完成财务管理工作。通过信息系统开展预算管理、数据分析、风险预警工作，利用大数据技术提升财务工作效率。例如，某企业财务系统团队通过制定财务共享系统解决方案，从采购、销售、收款、付款、费用报销等流程入手，将信息系统划分为管理层、决策层、业务层、核算层，实现财务基础业务、信息采集、决策支持、管理控制的相互协调，针对性构建转型支撑系统、核心共享系统。

2.构建双模IT形式

新时期大部分企业制定了数字化管理会计业务战略，其中包含数字业务转型和优化，可以提升客户的满意度、加快生产效率、构建业务新形势。当前财务工作数字化转型主要包含以下内容：创新财务组织形式、提升财务工作人员能力、优化信息技术。由于人工智能是机器学习和大数据的基础，因此新兴技术对于管理会计转型十分重要。企业需要构建双模IT管理模式，将传统的核心运营模式和现代数字化管理模式相结合，创新财务管理的业务模式和工作方式。例如，某企业借助物联网技术构建智能财务物联网工作室，其中具备发票收机器人、智能报账机器人、智能印控机、扫描机器人等设备，降低人工工作量，加快管理会计工作的效率。因此，在双模IT视域下，企业需要构建全过程业务数据中心，实现企业财务管理的驱动性智慧运营，实现人工智能和财务共享服务的结合，完成企业管理会计转型。

3.通过新兴技术解放生产力

大数据技术、人工智能、区块链、云计算等技术可以帮助企业迸发生产力，借助此类技术代替烦琐财务核算工作。当前我国大部分财务工作人员主要负责基础核算工作，当信息化技术全面应用和普及后，将会有更多的财务工作人员向管理岗位转型。财务共享形式下企业对于管理会计的人才需求量会增加，因此急需加快管理会计人才的转型，具体做法如下：其一，树立风险防控观念。例如，在资金运营监管系统中，管理人员需要认真核对资金流动内容，实现资金流通的安全性和畅通性，避免发票乱开、混开问题。其二，提升资产使用效率。建议清理无效资产，优化资产创效水平，制定合理的无效资产、低效资产签订细则。借助报废、签订、清退、盘活等过程，通过置换、调拨、翻新、云化、归并等方式处理无效资产。其三，建议企业充分使用内部设备，若存在闲置资产，可以通过出租、置换、转让的方式盘活资金，优化资产创效水平。

结语

新时期财务信息、数据共享为财务管理会计工作提供转型的前提条件。因此，若想确保企业在财务共享形式下的稳定、健康发展，需要对传统会计管理工作完成转型，促进企业内部财务会计向管理会计转型，突出财务管理工作的有效性和科学性，为达成企业战略目标提供人力、技术、理论和经验支持。

参考文献 

[1]曾银柱.新时期加强企业财务会计工作的创新途径[J].中国总会计师，2020（02）：126–127. 

[2]杨磊.数字经济时代财务会计转型分析[J].经济研究导刊，2020（05）：111–112. 

[3]马晨佳，李霞.财务共享服务模式下的管理会计信息化策略研究[J].商业会计，2020（03）：110–112. 

篇9

（一）内部审计的定位、职责划定

内部审计是由各单位、部门、企业事业单位内部专设的审计机构和审计人员，依据国家有关法规和本单位的规章制度，按照一定的程序和方法，相对独立地对本单位的资产资金的使用效率、财务收支的真实、合法和效益进行监督的行为。内部审计是政府部门、企事业单位加强自我约束和监督，依法检查会计账目及相关资产，监督财政、财务收支真实、合法、效益的内设机构。内部审计就其性质来看，它是一种管理权的延伸，是一种组织内部的管理活动，是代表管理权的审计，是内部控制的重要组成部分。内部审计的职责定位是在本单位、本部门主要负责人领导下的内部审计监督，其履行的职能主要有：

1.经济监督职能

内部审计源于“两权分离”的管理需求，即资产所有权与管理权分离而产生的受托责任关系，其目的是对财务活动的真实性和可靠性做出判断。经济监督是指以财经法规和制度规定为评价依据，对被审计对象的财务收支和其他经济活动进行检查和评价，以衡量和确定其会计资料和其它资料是否正确、真实，其所反映的财务收支和其它经济活动是否合规、合法、合理、有效，检查被审计对象是否履行其经济责任，有无违法违纪、损失浪费等行为，通过追究或解除其所负经济责任，从而督促被审单位纠错防弊，遵守财经纪律，改进管理，提高经济效益。以财务收支审计涉及的内容有：检查会计资料及其有关经济信息的真实、正确、合规；检查财产和资金的安全与完整：检查内部控制和会计控制的适用、有效与健全：检查经济业务、经济合同、财务收支的合法与合理。审计人员审查的重点是管理层和执行层在处理经济业务方面的真实性、完整性。

2.经济评价职能

经济评价是由经济监督派生出来的一种职能，在现代内部审计中，评价职能已显得越来越重要。内部审计要在履行监督职能的基础上以履行评价职能为主。经济评价就是通过审核检查，评定被审单位的计划、预算、决策、方案是否先进可行，经济活动是否按照既定的决策和目标进行，经济效益的高低优劣，以及内部控制制度是否健全、有效等，从而有针对性地提出意见和建议，以促进单位改善管理，提高经济效益。

3.考核职能

随着管理层次增多，内部管理和利益主体多元化的格局下，单位负责人经济责任审计已成为单位人事主管部门选拔和任用的主要依据，以测评各层次的负责人履行责任情况的经济责任审计成为内审工作的重要职责。经济责任审计涉及的主要内容有：评价被审计人员岗位职责的履行情况，管理目标的完成、财务收支、对外投资和担保情况等。审计人员审查的重点是管理目标的实现情况以及为实现目标付出的代价。

4.风险评估职能

内部审计作为单位的内设机构，根据单位及自身发展需要，目标逐步从传统的“查错纠弊”提升为“风险控制”，关注有效的风险管理机制和健全的单位治理结构。

（二）国家审计的定位、职责划定

国家审计又称为政府审计，是指由专门设立的政府审计机关依法对公共资金的运用状况进行的审计。国家审计具有法定性、强制性，其目的是对依法应当接受审计的财政收支、财务收支的真实、合法和效益进行审计监督，维护国家财政经济秩序，提高财政资金使用效益，促进廉政建设，保障国民经济和社会健康发展。国家审计是政府的一种行政职能，国家审计主要关注国家机关及国有单位的财务情况，防止非法占用挪用资金及逃脱税务等行为，国家审计的一般执行机构为审计署，财政部及相关财政机构，也会对相关企事业单位进行一定的审计监督工作。在法治与现代市场经济条件下，国家审计的职责确定必须从“自我为中心”走出来，理清与政府、各级审计机关、国有企业、内部审计、社会审计之间的多元关系，经由责任的重构、重释、重建、重塑和重理，才能形成既顺应现代市场经济要求、又符合法治精神的国家审计职责体系.。国家审计不仅是“照妖镜”，更要做“显微镜”、“望远镜”，不仅是“财经卫士”，还要做“财经医生”；不仅要做“看门狗”，更要做“牧羊犬”，从上可以看出国家审计的职能不仅包括监督、评价、鉴证三大基本职能，还包括控制、监测、测评、甄别等职能。国家审计的内容包括：本级财政预算执行情况和其他财政收支、下级政府预算的执行情况和决算以及预算外资金的管理和使用情况、与本级政府财政部门直接发生预算缴款、拨款关系的国家机关、军队、政党、社会团体、国有企业和事业单位的财务收支、国有企业、国有建设项目、预算的执行情况和决算、政府部门管理的和社会团体受政府委托管理的社会保障基金、社会捐赠资金、环境保护资金及其他有关基金、资金的财务收支等；受干部管理部门的委托，对党政领导干部和国有企业领导干部进行任期经济责任审计；指导、监督内部审计；监督社会审计的审计业务质量。

二、内部审计和国家审计的关系

（一）内部审计和国家审计的区别

内部审计与政府审计有密切的关系，内部审计要接受政府审计机关的业务指导，政府审计内容也可以委托内部审计进行监督。内部审计与政府审计的根本目的是一致的，工作方法和程序也基本相同，但两者在审计目的、代表的利益、审计结果的法律效力等都存在着差别，国家审计与内部审计是不能相互替代的，其主要区别在于：

1.服务对象不同

内部审计是根据国家的要求和部门、单位内部的需要而设立的，在单位负责人领导下开展工作；国家审计则是应国家和经济发展的要求而建立的，在行政上受政府主要负责人领导，在业务上受上级审计机关领导。

2.独立性程度不同

内部审计机构作为单位、组织的内设机构，其独立性易受所处的地位和环境影响；国家审计由于不存在直接利益关系其独立性较强。

3.审计范围不同

内部审计可以对本单位、系统内各项经济活动进行经常性、详细的审计；而政府审计可以对不同行业、不同部门的单位进行审计，但审计深入度及细致程度较逊色于内部审计。

4.审计的深度不同

内部审计人员较国家审计人员更熟悉本单位、本部门的情况，在审计中更容易深入发现问题和开展工作。

（二）内部审计与国家审计的资源整合

资源整合就是优化资源配置，对现有的资源结构进行调整和优化，使各项资源得到发展和完善，各要素之间相互调整并加以重新组合，达到协调统一，形成合力，获得整体效能达到“1+1>2”的结果。内部审计和国家审计的资源整合是现代审计的必要形式，为了能够促进内部审计和国家审计资源有效整合，应需准确把握两者的结合点，做到审计资源使用效率的最大化。

1.建立协同审计机制，是节约审计资源的重要措施

内部审计机构应避免内部审计工作与国家审计工作重复,在制定审计计划时,充分考虑到国家审计因素,尽量避免工作重复,最大限度地节约审计资源。

2.审计人员资源整合

内部审计侧重于本单位全监管，国家审计侧重于审计的全覆盖，由此存在内部审计与国家审计人员知识结构的差异性，审计过程中影响审计的效率。审计人员全面掌握专业知识和审计技能，明确审计目标和各项要求；统一内部审计和国家审计人员的审计理念，树立审计组成员整体观念，促使审计资源效能的最大化。

3.信息资源的整合

充分运用现代化手段，发挥“金审工程”建设成果的作用，迅速推广新的审计方法、采用新的审计手段，开阔审计人员的视野，提高审计人员的素质；统一审计对同一问题进行处理的口径，节约工作时间，提高工作效率，有利于加强审计力量较弱的审计机构的力量，便于在较大的地域范围内对权力进行制约和监督。

4.沟通和合作

内部和国家审计人员，相互交流审计经验、学习相关知识，收集政策法规及管理信息，明确审计工作措施；加强在审计范围沟通、审计工作底稿、审计结论和管理建议、具体审计程序和审计方法的沟通；及时发现的审计缺陷，以降低审计风险。内部审计与国家审计应在内部控制、揭示和防止舞弊、改进审计建议、审计评价结果等方面的沟通。

（三）内部审计与国家审计的资源共享

建立内部审计和国家审计成果信息共享机制，改善审计成果信息在掌握上的对称性，提升审计成果透明度和信用度；国家审计作为一种外部审计，在工作中要利用内部审计的工作成果，内部审计根据国家审计成果，更有效实施内部审计和监管。国家审计关于单位内部控制的评审结果，特别是薄弱环节，内部审计要跟踪调查核实；利用国家审计提供的问题，确定审计方向。内部审计要与国家审计及时沟通，做到资源共享，扩大审计影响。国家审计可以利用内部审计工作成果，主要有以下几方面。

1.内部审计关于单位内部控制制度的评审结果

由于对内控制度的评审是内部审计的一项重要工作，加之内部审计人员熟悉本单位的业务经营活动和控制程序，其关于内控的评审结论具有较高的可信赖程度，国家审计可以在进行评价和审查之后加以利用。

2.内部审计机构对下属单位进行审计的结果

如果内部审计机构对有关下属单位进行全面审计，审计人员应对其工作进行评价，评价后利用其工作成果，减少对下属单位的审计工作量。

3.利用内部审计发现问题的线索，确定审计的重点领域

在阅读内部审计报告或其他工作资料时，可以发现内部审计已发现的问题，或是其他线索，审计人员可以利用这些线索进行深入的检查。

三、内部审计与国家审计关系的发展

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共享服务中心（shared service center，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。

财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。

（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。

财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。

二、大数据时代财务共享中心构建

（一）财务共享服务中心的先期评估

首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。

（二）财务共享服务中心的规划设计

首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。

（三）财务共享服务中心的建设实施

首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。

（四）财务共享服务中心的运营管理

财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐 渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。

三、大数据时代财务共享中心面临的风险

（一）系统自身风险

首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。

（二）人员管理风险

首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。

（三）法律政策风险

企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。

（四）信息安全风险

大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。

四、大数据时代财务共享中心建设与管理

（一）建立风险评估制度，完善管理机制

首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。

（二）推进使命文化建设，加强人员管理

首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。

（三）强化流程标准管理，优化ERP系统

首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据 实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。

（四）提高信息处理能力，防范信息风险

首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。

五、结论

大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。

参考文献：

[1] 陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计（理财版），2013（4）.