财务共享服务中心流程范文

导语：如何才能写好一篇财务共享服务中心流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要： 财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

关键词： 油田企业；财务共享；会计核算；ERP系统；流程设计

随着企业对职能成本优势到财务资源整合要求的提高，财务共享服务作为财务环节的执行层，通过制定统一的制度、流程和标准，已成为推动财务管理变革与转型的重要动力，同时也为企业创造更大价值的目标做出贡献。本文重点介绍了财务共享服务的产生原因和宏观环境特征、建立财务共享服务的条件以及如何购建一个成功的财务共享服务中心。财务共享服务中心作为变革中的财务管理模式，将财务人员从重复性劳动中解放出来，实现公司内部各财务流程的精简化，给企业带来了前所未有的改变。

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

1 地点选择

财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。（1）成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；（2）环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；（3）人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；（4）基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。

2 流程设计

流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。

3 组织的调整

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。

4 政策法规的遵循

共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。

5 信息技术的支持

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。

6 财务共享服务中心的绩效管理

财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。（1）成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指俗匀怀晌考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。（2）客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。（3）流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。（4）工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。

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以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。

【关键词】

财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

【参考文献】

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［3］SCHULMANDS，etal.SharedServices—AddingValuetotheBusinessUnits［M］．NewYork：Wiley，1999.［4］ELIZABETHVD，DENISC．DoingMorewithLess［J］.ElectricPerspectives，2000，25（1）：44-50.

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［8］DERVEN．AdvancingtheSharedServicesJourneyThroughTraining［J］．StrategicFinance，2011，4（9）：58-64.

［9］李辉.山东网通财务共享服务体系建设研究［D］.山东大学硕士学位论文，2008．［10］周春梅.云南盐化公司财务共享服务研究［D］.云南大学硕士学位论文，2012．

［11］张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践［J］.运营与应用，2012（6）：30-32.

［12］吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用［D］.厦门大学硕士学位论文，2009.

［13］段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究［J］.金融会计，2009（9）：21-26.

［14］李耀峰.财务共享服务本土化研究［D］.西安建筑科技大学硕士学位论文，2012．

［15］陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告［M］.北京：中国财政经济出版社，2011：26-35.

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关键词：技术变革 财务共享 升级转型

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世纪80年代由通用、福特等大型制造企业集团提出财务共享服务以来，世界财富前100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。在我国，随着技术变革、经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，在理论和实践双重因素的推动下，越来越多的企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务不仅能够带来企业财务管理水平的提高，还可以提升服务质量、强化风险管控、促进企业整体管理水平的发展{1}。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，因此，如何抓住机遇，合理谋划，力求将财务共享服务中心从简单的财务服务转变为企业的利润增长点，以便提升服务能力，吸引新客户、维护好老客户，更好地创造价值，成为财务共享服务发展的新方向{2}。

二、财务共享服务行业的发展

1.财务共享服务中心运营管理。

（1）财务共享服务中心的功能定位。财务共享服务中心承担的功能，需要综合考虑企业发展阶段、经营管理模式、人员素质等诸多因素，总体上可以分为三个层面的内容：第一个层面是一般性事务处理功能，包括ERP集成处理、业务核算、标准流程、数据维护、资金收付管理；第二个层面的内容是决策支持，包括财务结果分析、决策支持、管理层报告等内容；第三个层面是专家咨询，包括税务支持、业务流程改进、法规审查、审计支持等内容。不同的服务功能需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般来说，初期建设的共享服务中心只提供一般性事务处理功能。

（2）财务共享服务中心的组织结构设置。财务共享服务中心的组织结构设置需要解决组织架构、岗位职责、技能要求、薪酬制度、绩效考核体系等事项。其中组织结构是关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与企业其它部门的关系定位，而后者是问题的核心。从财务共享服务中心在企业中的定位来说，目前实务中，一般是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，虽然组织调整的幅度较大，但它的独立性能够为流程化运作提供有效保障，同时发展到一定阶段也能够为企业外部单位提供服务，具有很强的扩展性，甚至能够成为一个独立的盈利单元。

（3）财务共享服务中心的业务流程规划。财务共享服务中心的流程规划实际上是要解决财务共享服务范围内的业务流程的合理性问题，包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接以及如何在中心内部流程三个环节。如果仅仅提供业务核算服务，涉及到其它业务的流程调整可能性一般会很小。对于其它业务单元与共享服务中心的对接环节，需要重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、推送节点及权限、结果的提供及审核等问题。共享服务中心内部，则需要按照提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，而这个最小单元就是绩效管理的基础。通过对最小单元进行综合考量，设定标准，以此把工作量进行标准化，为提升效率奠定基础。

2.财务共享服务中心的优势。财务共享服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业化的人员和知识为客户提供专业化的服务。财务共享具有以下优势：

首先，高效率低成本。财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把企业内部下级单位重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。能提高效率、降低成本，关键在于共享服务中心对集中起来的不同业务单位的非标准化的业务流程进行标准化处理，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。

其次，专业化。财务共享形成财务人员更为明细的专业化分工，让各类会计人员一方面能够将更多时间集中在各自擅长的领域，充分发挥自身的优势；另一方面又在各自领域得到更加丰富的经验积累，从而大幅提升各类财务工作的专业化水平，提高财务服务质量。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够利用专业技术，合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业交易成本；同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。

再次，服务导向。实施财务共享后，财务就从企业的内部职能部门转变为外部服务供应商。共享服务中心一般与集团内客户签订共享服务协议，明确服务的内容、时间期限和质量标准。这就促使财务机构转变自身定位，树立服务意识，以客户需求为导向，从而使财务工作更多地响应企业其他职能的需求，提高财务服务的满意度。财务共享服务的技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的重任。

三、技术变革推动财务共享服务2.0时代到来

共享服务作为一种创新的管理模式，具有其独特的特点。在不同模式下，共享服务的形式、特点也不尽相同。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，思维模式作为是财务共享服务升级转型的前提，首先需要转变，同时，新的技术革新也将贯穿其发展历程{3}。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词将大力推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。群雄逐鹿，我们怎能“沉沉酣睡”？

1.创新财务共享服务新模式。

（1）信息系统标准化。信息技术是成功实施财务共享服务的基础，财务共享中心是流水线式的财务核算模式，在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。包括共享中心系统软件接口标准化、深入提高标准化程度，进一步优化作业流程，提高管理工作效率；考虑地域广阔性，未来财务系统在统一原则的基础上应积极开发兼并性更强的信息系统。以信息系统作为支撑，实现业务流、实物流和价值流的同步。

（2）移动互联及云计算应用。以“互联网+”与大会计时代为主题焦点的2015中国财务高峰论坛，加剧了云计算、大数据、移动互联等科技界时髦词汇从各个方面极大程度上影响现代企业的管理模式，科技进步缩短产品生命周期，新技术的应用加剧竞争程度，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化。互联网技术的成熟在很大程度上增强了企业的信息共享、减少信息孤岛，为企业管理决策提供更广阔和精准的信息数据。充分利用先进的网络和智能设备实现移动办公、移动互联化，支持移动办公和客户供应商共同访问。云计算可降低财务共享服务IT运营成本，因此，应重视云计算，充分利用其良好的弹性支撑能力在财务共享服务中大显身手，并渗透到整个行业发展中{4}。

（3）运营管理标准化，技术平台标准化。财务共享服务中心的建立使得财务与具体业务出现了分离，财务对业务的支持与指导职能必须借助于高效、集成的软件系统和现代化通信，这就要求企业各部门建立统一的、可整合的系统。例如当前可以充分利用ERP、WEB平台等，构建标准化“会计工厂”实现会计数据标准化和数据共享，这是保障财务共享服务中心顺利构建的关键。同时，优化财务共享运营体系，建立行业通用的运用指标及标准；尽快建立完善与财务共享中心及运营标准相配套地信息系统，实现全业务流程和管理线上运营。建立高价值专业中心，将财务共享中心打造成企业的利润中心，可对外提供独立的外包服务，向管理咨询和培训业务转型，成为服务公司并形成行业规范，拓展服务功能。

（4）依托大数据，提供专业数据分析。依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，大数据使得财务共享服务中心结合技术平台，将自身提升为数据管理中心成为趋势，并存在可能性。在大数据基础上，优化数据提炼分析，提供企业决策服务；业务处理向数据加工和提供价值提升转变，建立数据中心，实现大数据分析；结合新技术，财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析数据，提供可以提升业务管控及企业经营绩效的管理报告{5}。

（5）人才多样化。财务共享服务的2.0时代，在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，财务人员将能够提供一站式从咨询―系统建设―运营维护―业务处理―数据提供的跨专业和领域的专业服务。财务人才定位于“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。从财务共享服务中心职能定位出发，明确人才引入、培养和保有安排；建立系统的内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台；建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程；明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。财务团队的职能由处理会计数据向利用数据转化为信息转变，由做政策到将政策运用到业务循环中去，同时对企业的管理循环提出改进建议。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的统一。一项制度的目的是对经济行为进行引导，《史记・货殖列传》中对制度的论述：“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争。”因此，一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位，且有统一的制度政策，若没有统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时以此为切入点，推动制度的不断完善，正如“生产力决定生产关系，生产关系又反过来推动生产力的发展与完善”。

（2）操作流程标准化的建设。在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。流程标准化还要包括从影像挂接到电子档案管理的标准化，通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行，审批效率大幅提升，取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约，财务共享服务中心内部员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。

3.财务共享服务新模式的保障机制。

（1）会计信息化推动财务共享技术变革。共享伴随着集中，财务处理与业务发生在物理空间上分离，应当充分运用高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持，带动信息系统标准化。业务系统与会计系统互联后，业务发生时，业务系统可以将数据直接推送给会计系统。会计系统根据这些数据按照既定规则生成记账凭证并自动记账。这一过程就是业务直接驱动的记账。它的优势是提高效率、增进会计核算的及时性、避免人工差错、防止舞弊、提高系统间数据一致性等。例如，对于加油站来说，每次加油完成挂枪后，自动加油机就能生成油品种类、加油量、单价和总金额信息。生产管理系统搜集到这些信息后，触发会计系统生成确认收入和成本的分录，并完成记账。当然，实现业务系统与会计系统集成的一个重要前提是技术标准和数据字典的统一。

（2）发挥信息系统的支撑支持作用。先进的信息系统是财务共享新模式必须配备的支撑手段。财务共享服务中心实现人员、业务的集中处理，包括资金结算、集中核算、单据传递、业务协同等均需要电子化处理。如果没有信息系统的支持，人工手段是无法满足中心正常运作需要的。因此，建设科学的会计信息管理平台，提升会计信息化水平，为进一步发挥财务共享服务中心作用提供良好的支持作用。会计信息系统可以通过添加数据分析平台，通过数据采集、数据转换、数据加载、数据挖掘等数据库技术，为企业集团定制相关的会计报表和会计图表，并提供个性化的数据服务，提升信息系统的数据分析和数据利用能力，为企业集团健康持续发展提供必要的支持。

注释：

{1}陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].北京：中国财政经济出版社，2014.

{2}黄庆华等.财务共享服务中心模式探索[J].经济问题，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）：14-16.

{4}欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].财务与会计，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-67.

（作者单位：1.财务共享服务中心东营分中心 山东东营 257000；2.中国石油大学（华东）经济管理学院 山东青岛 266580）

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财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。建筑施工企业更应该认识到构建财务共享服务中心的重要作用，结合企业自身和行业的特点，构建符合自身发展的财务共享中心，促进企业长远发展。

二、建筑施工企业财务共享服务中心的优势特点

（一）优化资源配置，降低企业运行成本

财务共享服务中心的建设，能够促进集团企业财务人员的转型，使更多有能力的会计人员转型到管理和金融方面，为提升会计人员能力提供的很好的培养渠道，不经能使会计人员转型创造更多的价值，更能降低企业在人才培养上的成本，达成双赢。在财务共享服务中心的建设位置的选择上，可以建设在经济水平发展较低的地方，有助于减少工作场所的人员薪资的成本，可将节省的资金更多的应用到中心在人员激励制度上，提高会计人员工作积极性，提高工作效率。

（二）提升财务管理水平和财务数据的准确度

财务共享服务中的运行模式不要求财务工作人员工作上的全面化，中心更要求财务人员在工作上具有高度的专业性。在传统的财务职能部门，集团下各子公司的财务人员需要全面化的发展，能够撑起整个会计核算系统，能够独立的解决子公司的财务问题，因为子公司的人员配置有限，在能力和专业性上不能够全面的撑起来，因此在数据处理上容易出现错误和误差，而新构建的财务共享服务中心是有一个规范化的、统一的业务流程，财务人员只需负责一个或者其中的几个环节的工作，使财务人员的工作更集中，更体现专业性，因此也能避免出现数据疏漏，造成误差，从而提高数据处理的准确度，提高工作效率，并且每个财务人员的工作权限和责任也更清晰更明确，保证了业务执行的透明度。

（三）构建新型财务管理体系，提高企业整合能力和核心竞争力

大型的建筑施工企业想要通过构建财务共享服务中心在未来构建的新型的务管理体系，是要将会计基础业务和管理业务的比重都降低到40%以下，抽出来20%用来做战略性的决策支持，形成共享财务、业务财务、战略财务三个层面，这种新型的财务管理系统，将传统的会计基础业务比重降低，用节省出的资源去创造更大的价值，大大地提高了企业的整合能力。

财务共享中心的建设在企业接到新的项目时，能够及时地提供财务测算和管理服务，财务中心在处理各子公司的业务时，整合了所有的数据和资源，能够很好地发挥财务中心职能集中和资源共享的作用，利用数据整合汇总集团信息，帮助企业决策者进行决策分析。财务中心能够整理分析各子公司的行业状况、资产状况，能够针对性的安排最具竞争性的子公司去承接业务，提高企业中标率，从而提高企业的竞争力。财务服务中心的构建使财务工作更加分工明确，各财务人员各司其职，提高了工作效率，有助于企业内的管理人员更多的投入高企业的战略规划和市场方向的工作研究方面，提高决策的正确性，从而提高企业的核心竞争力。

三、对建筑施工企业构建财务共享服务中心的建议

（一）提高信息化水平，以强大的信息化平台做支撑

建筑施工企业一般分布的点多，而且覆盖面比较广，财务涉及的数量大，很多需要集团跟高层审批，因此在传统的在各点都设置实体财务职能机构，就会造成线下的审批流程非常长，处理的时间也非常长，拉低工作效率。构建财务共享服务中心就是要解决这些问题，将企业集团各子公司的业务集中到财务中心，进行统一的标准化的处理，缩短审批流程和耗费的时间，提高工作效率。这种模式的构建，就要促进企业集团内部的信息化，构建强大的信息化平台，以信息化平台做支撑，在服务中心配置大型的服务器，开发应用新的财务会计软件，使用统一的财务系统，比如统一的费用报销和资金管理系统；利用发达的信息技术和数据系统做支撑，将企业集团的财务资源集中起来并进行优化配置，促进整个企业人力资源和资产管理系统实现信息化、业务一体化的水平。

（二）加强企业的资源整合

财务共享服务中心，顾名思义是要实现财务共享服务，要实现财务共享，就要先进行职能集中和整合资源，服务中心的建设是要将整个集团优质的财务资源整合起来，实现优化配置的，将更多重复性投入的资源“解放”出来，重新应用创造价值的。只有实现了资源整合，才能更好地构建财务服务中心，整合资源需要管理成的支持，以及在战略计划上的支持。整合资源要进行组织架构的建设，财务服务中心需要更适合的区别传统的组织架构进行管理，将整合的资源进行合理的分配管理，实现资源的优化配置。资源整合要搭建起完整的网络架构，配置健全的企业信息系统，各子公司进行数据采集和传输，将采集的资源整合到服务中心，只有在资源企业资源充分整合的情况下，整个企业基础财务人员的工作都能在中心实现，可以大大地降低财务职能机构的运作成本，提高效率，财务服务中心才能够实现更大的作用。

（三）构建新的流程管理机制，实现企业流程再造

财务共享服务中心的构建，是将各地的会计业务集中起来进行统一的规范化的处理，因此，中心的构建就需要构建新的流程管理机制，并不断加强对该管理机制的管理，保证新的流程机制能够高效的运转。要使财务服务中心能够更好地发挥作用，就要加强企业流程的管理，实现企业流程再造。新的流程管理在设计时就要考虑到该流程是否能够实现高质量的，低成本，并且能够高效运转的功能。新的财务流程管理机制，是将传统的财务流程的环节分解为更细致的环节，更小的步骤，将这些细小的环节和步骤进行重新组合再造，使分工更加明确，责任更加明确，实现流程管理高效的目标。

四、结语

建筑施工企业的发展非常迅速，一些大型的建筑施工集团拥有越来越多的子公司，传统的财务运作模式已经不能满足实际的需求，因此财务服务中心应运而生并且成为发展的必然趋势，因此建筑施工企业必须认识到财务服务中心建设对企业发展的重要作用，在企业内部培养财务共享理念意识，加快构建财务共享服务中心，加快财务人员转型和队伍建设，促进财务共享服务中心更好更快的发展。

（作者单位为中铁十一局集团有限公司）

参考文献

[1] 陈兵华.建筑施工企业如何加强财务共享中心建设[J].当代会计，2015（6）.

[2] 郭晓彬，肖泽锋.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用

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关键词：财务共享服务中心 多元化 大型企业 运用

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心通过将重复性高、易规模化操作的财务基础业务集中操作，实现业务处理流程、标准的统一，输出高质量、标准化会计信息。同时，因财务共享服务中心主要负责承担基础业务职能，可选择较低廉的人工，降低企业运营成本。此外，财务共享服务中心可形成大型财务信息数据库，以较快速度响应集团总部和子公司的信息需要。此外，财务共享服务中心的建立意味着对企业原有的财务组织结构进行重大变革，部分财务人员的工作地点、内容等方面发生重大变化。因此企业在建立财务共享服务中心前，管理层需要疏导财务员工因变革产生的抵触心理，逐步实施。

二、财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用情况

（一）应用现状

财务共享服务在我国的引入源于20世纪90年代，主要运用于以下五类企业。第一种是大规模企业，有较多的分支机构；第二种是有标准化的财务核算制度的企业；第三种是产业类型高度重合，财务处理方法相似度高的企业；第四种是权力高度集中，资金管理严格的企业；第五种是管理模式较为现代，注重风险防控的企业。虽然我国引入财务共享服务中心的概念较晚，但如海尔集团等多元化大型企业已经相继建立了财务共享服务中心来提升效率并且强化集团的财务管控。

例如G投资集团有限公司自2014年就开始了财务共享服务中心的建设工作，G投资集团是负责G国有资产投融资经营的集团公司，投资范围涉及多个行业，目前是我国企业500强之一。然而G投资集团在建设财务共享服务中心时，就遇到了一些困难，集中体现在对原有管理模式和人员利益冲击较大；各业务流程差异较大导致财务共享中心流程规范较困难；财务共享中心远离各子公司导致信息沟通困难；财务共享中心的人力资源管理难度较大；相关信息系统建设滞后等问题。可以说G投资集团财务共享服务中心建设中遇到的问题也是目前我国多元化大型企业运用财务共享服务模式的共性问题。

（二）存在的问题

1.行业标准难以统一

多元化企业的经营范围广泛，产业分布较广。在多元化企业内部，特别是非相关多元化企业里不同产业业务处理流程、行业标准迥异。因此，对于多元化企业而言，若建立统一的业务处理流程和标准，可能无法完全满足行业特点、市场监管的需要；若依据产业不同建立多套流程、标准，规模效应优势必然减弱。

2.选址困难

大型的多元化企业通常在国内有大量的子公司，经营地点分布在各个省市。如果在企业集团内部建立一个公共的财务共享服务中心，在选址上须统筹考虑经营管理的便利性、运营成本等因素。我国幅员辽阔，大型多元化企业分支机构分布广泛，财务共享服务中心需要辐射范围边际扩大，信息传递成本增加，原始资料的保存与验证难度提升。多元化企业需要统筹财务共享服务中心运营成本和各子公司间会计原始资料传递与保存等问题，确定财务共享服务中心的经营地点。

3.缺乏绩效约束

企业的绩效考核工作严重滞后，不够与时俱进。在建立了财务共享服务中心后，企业如果没有配套建立与相匹配的绩效考核方式和指标，将不能真实衡量财务共享服务中心的工作业绩，人员的积极性受挫，财务共享服务中心的效能受到不利影响。形成这一问题的主要原因是财务共享服务的概念在我国起步较晚，尚处于理论阶段，相应的绩效考核体系没有得到完善，不能全方位提供约束和评价。在人员的职业规划上，财务共享服务中心的人员晋升通道尚未形成，人员考核缺乏标准，不能与人员的晋升挂钩。

4.信息整合差

当前的企业管理已经完全借助于信息化手段，电子信息也已完全融入财务管理中。而目前的企业在财务信息的集成工作、分区管理和信息共享上并未形成完善机制，信息资源的利用效率不高。财务共享服务中心成立后虽然给信息共享局面带来改善，却并未形成质变，部分信息的获得仍然利用原有方式。造成这一现象的原因是企业没有系统整合信息，并未建立完整的信息化平台，没有将数据在此平台上进行共享。财务共享服务中心与各部门间的信息沟通不畅，中心的职能不能完全发挥。

三、财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用对策

（一）梳理组织架构、形成统一标准

按照标准化、流程化的专业标准来调整财务内部架构。在流程的制定上，多元化企业可集中内部各行业专家，重新梳理各项财务业务流程，划分为两大类。一类为各产业共性的财务业务，例如资金拨付、费用报销等业务，对于这类业务，需要将流程拆分细化，落实到最小单元，交由财务共享服务中心统一标准化处理。另一类为企业内重复性小、规模化效益低、行业特点鲜明的财务业务，将继续由各子公司财务人员完成。通过将财务业务分拆，能通过财务共享服务中心集中化作业降低运营成本、提高信息处理质量，同时母子公司的财务部门人员仅承担行业特点显著业务，能将更多精力聚焦财务分析、决策支持等高附加值职能。

（二）引入影像扫描系统，降低原始资料传递成本

为了应对多元化大型企业在地域分布、原始材料传递上存在的问题，集团各公司可通过建立影像扫描系统，解决原始凭证传递保存等问题，子公司的原始凭证可通过影像扫描的方式将信息传送到财务共享服务中心处理，加快了信息的传送速度，提高信息的储存和调取的便利性，保证了档案信息的安全性。同时，影像扫描系统也在一定程度上分担了财务共享服务中心的选址压力，给中心的定位以更多的灵活性。原始凭证可放于子公司自行保管便于监管部门查证，同时多元化企业应当配合采取补偿性措施，开展日常和专项稽核，确保影像系统扫描信息与原始凭证信息一致。

（三）建立绩效考评机制

要加强财务共享中心工作的事后管理，优化绩效评价的工作流程，在周期结束后总结分析财务工作完成情况。完善绩效考核指标体系建设，保证考核工作能够真实反映工作业绩。将考核结果与人员的薪资、晋升等挂钩，提升财务共享服务中心人员工作积极性，帮助其完成职业规划。同时应加强对财务共享中心财务人员的培训工作，使其更熟练掌握财务共享服务中心的工作流程和财务制度，提供其向上发展的晋升通道，以提高财务共享服务中心财务人员的工作积极性。

（四）优化信息系统

首先，建立一个能够将集团信息进行集中整合的信息平台。以ERP系统工具为切入途径，建立强大的数据库系统，将集团内部全部财务信息统一录入，分类整合。数据库管理系统能够将多种信息管理技术进行有效结合，保证信息管理的严密性。其次，要完成信息化平台内部各系统的协调，增强核算、预算、资金等各业务系统的横向信息传递，降低信息失真度。最后，加强对信息安全性的监管。制定信息系统的操作制度，规范信息使用的相关制度约束，让信息平台的使用符合内部控制原则。

例如可以选择用友软件公司的NC产品作为资金管理平台，利用资金管理系统实现3方面的业务功能，包括管理职能（资金信息监控、内部账户管理、资金计划管理）、筹资职能（主要是境内授信、信贷和票据的信息全流程管理）、服务职能（主要是境内资金结算、自动对账、存款计息等），同时与外部银行系统和内部系统实现对接，实现全流程实时全面的资金管理，较大程度满足了境内资金管理的需求，并随着各项业务和管理需求持续优化和完善。

参考文献：

[1]薛贵.建设财务共享服务中心是集团财务转型的有效模式[J].工业审计与会计，2015（10）.

[2].财务共享服务中心在我国企业中的运用[J].中国集体经济，2015（5）.

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财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，国内许多集团纷纷采用这一新型的管理模式，它将给企业集团财务管理带来新的管理理念，有助于提高企业经营管理的效率、效果，降低企业管理成本，实现企业发展战略，提高企业综合竞争力，因此财务共享服务管理模式得到了广泛的关注。本文将对大数据时代下企业集团的财务共享服务进行研究。

关键词:

大数据；集团；财务共享服务中心

一、财务共享服务的定义及概述

随着全国经济的不断发展，许多大型集团企业分别实施了扩张型财务战略，并迅速在全国各地投资新项目或设立新分子公司，同时成立相应的财务组织，使得企业财务核算将遍布全国各地，形成了一种分散式的财务管理模式。但是分散式的财务管理模式将会面临着机构臃肿、部门重叠设置、人员多、成本高、沟通不畅、流程操作多样化等问题，由此共享服务管理模式应运而生。共享服务是一种新型的财务管理模式，是指将具有共性的、重复的、标准化的业务或职能进行整合，并将其集中到一个新的半自动化的业务中心进行统一处理。共享服务的核心思想是“专业分层，业务融合”，以共享服务平台为支撑，实现战略财务专业化，业务财务一体化，财务核算集中化，三者有机，有利于企业实现财务精细化管理，财务效能最大化，形成稳固的运作模式，从而实现财务的集中和高效的管理。

二、大数据时代下集团财务共享的意义

二十世纪八、九十年代，财务共享服务中心体制传入了我国，已经发展了十多年，在当今大数据时代下，移动互联、物联网、大数据、云计算等新技术的应用，催生了许许多多的商业模式和新的管理模式，这给企业带来了新的挑战和机遇，也势必推动财务共享服务迈入了新的时代。财务共享通过移动互联技术，突破时间限制和办公地点的限制，通过云计算技术，使服务器的计算能力和部署方式更加优化，更方便后续的大数据分析处理，通过社交网终技术，突破企业层级结构壁垒，使企业部门协同更高效。

三、建设财务共享服务中心需具备的条件

集团财务共享服务模式的有效运行，需要从选址、流程、组织、技术等方面进行优化和准备。在开展财务共享服务中心之前，需要先做好业务疏理，确定整体规划方案，然后运用信息化手段来保障项目的有效实施。

(一)地点选择问题

财务共享服务中心办公地点的选择正确与否，将直接影响企业能否充分实现财务共享及投资报酬率，且对业务的执行力及执行情况带来较大的影响。财务共享服务中心选址需要从多个角度加以考虑，从总体来看，受制于企业集团的中心定位、运营模式、长远战略、企业的规模大小等，从具体来看，受制于成本效益原则、高素质人才的供给、工资薪金水平、通讯网络设施等，因此财务共享服务中心选址需要结合以上因素综合考虑，在这些因素之间进行平衡。

(二)流程设计问题

财务共享服务构建的过程，实质上就是企业集团内部财务流程的梳理和再造的过程。构建财务共享服务中心工作体系，必须进行集团范围内财务制度的统一和财务业务流程的梳理。除此之外，还应考虑财务共享服务中心运营管理的通用性。确定哪些业务流程应纳入共享服务中心，哪些仍保留在当地业务单元，企业集团在业务流程划分时，应充分考虑其同质性及特殊性。财务共享中心涉及的流程包括核算、付款、过账和报告等共性的、重复的、标准化的业务，而高附加值的财务活动通常不纳入共享服务。

(三)组织设置问题

建设财务共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。原分散式的财务管理模式下，集团财务部通常设置总部财务、区域财务、分子公司财务，各机构财务人员在费用审核、凭证录入、资产折旧核算、税费计提、薪酬社保核算等方面都做着相同的、重复性的工作。在新财务共享服务管理模式下，财务共享服务中心该组织将不仅服务于总部，也将服务于所有机构的日常性财务事务，将集团范围内同质性的事务集中处理，由财务共享服务中心统一进行流水线的操作，做到专业分层，节约人工成本，提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，提升企业价值。

(四)信息技术支持

企业的财务管理系统是实现财务共享服务的基础。首先集团财务应先实现财务管控平台的统一搭建和整合，然后再进一步规划共享服务中心，以便于缩短共享服务整合期，提高整合速度及成功率。财务共享中心关于到企业集团原有的管理模式、业务流程、职责分工、工作习惯等一系列的转变和优化，是一项较为复杂的工程，所以企业集团需提前全面疏理业务流程，做好运营及系统的规划工作，对财务共享服务中心做出准确合理定位，为建设共享服务中心奠定基础。

四、财务共享服务中心有效实施的基本保障

财务共享服务中心打破了财务组织界限，实现集团业务在同一平台、不同业务类型的专业化分工处理。通过任务池管理、角色管理、门户及工作流管理、多组织操作的平台，为客户、供应商、员工、伙伴提供各种自助服务。可以通过集成影像系统，完成单据影像扫描与存储，实现电子流与实物流的完美结合，使集团企业提高财务管理水平及效率，降低运营成本。

(一)财务共享平台系统一体化

企业集团的财务管理系统是实现财务共享服务的基本保障，在网络技术及信息系统的支持下，财务共享服务才可以突破跨地区的障碍，向其服务对象提供更广泛、更持续、更快速的服务。因此，财务共享服务中心需在统一的财务管理系统基础之上，进一步搭建财务共享中心体系，使财务共享中心与财务管理系统、业务系统成为一个整体，将财务制度相关的控制点预设在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，实现各信息系统的业务集成和数据共享，从而保证总部的战略得到有效实施。

(二)财务共享运营管理

财务共享服务平台需提供任务规则设置、任务池等功能。支持任务自动推送或智能主动拉取，打破传统软件的工作流引擎机制，根据业务需求对相关任务进行分类，并根据任务类别按优先级顺序分别推送或智能主动拉取任务给不同的岗位人员处理。财务共享平台需实现任务实时监控，促进绩效改善，展示各种单据从财务系统到共享中心的所有环节的处理效率，按期间、业务员、业务类型等统计任务量、任务耗时、任务完成及时率等，通过任务进度统计报表、个人任务统计表、个人任务排名等报表展现各环节、各人员的审批效率。同时，需加强系统对财务共享服务工作人员工作成果的质量检验，发现财务共享服务工作中存在的问题点，提升内部或外部客户的满意度及加强集团企业的内部风险管控，通过公式配置，按照季度、月份、年度显示绩效评分，绩效评分来源于满意度评价、工作量负荷、内控评分等。

(三)财务共享核心业务管理

1、费用报销管理

财务共享服务系统通过集成影像系统、完成影像系统与费用报销的对接，报账流程由影像单据传递代替现有纸面单据传递。实物单据扫描后，系统根据预先设定的规则上传至服务器，财务审核环节通过查看影像和报销单据，实现审核与核算的无纸化流程。员工利用琐碎时间通过手机等移动终端提交出差申请或报销流程，整理报销发票，缩短报销周期，提高员工满意度。通过打印电子单据封面上的条形码，在系统中跟踪实物单据的流转过程，由系统记录责任人及时间等信息，以便于对实物单据的跟踪和员工自助进行实物单据位置查询。

2、出纳共享服务

通过财务共享服务集中处理多家公司的多笔收付款业务，批量审批，批量付款，实现跨组织处理多家公司资金日记账、银行对账单、余额调节表，解决分散经营模式下的资金集中管理难题。在资金流动过程中，实现实时监控大额资金的支付，防范资金管理风险，提升资金集中管控的能力，为资金集中管理搭建服务平台。

3、核算共享服务

财务共享中心将提供一站式的记账处理，提供多公司、多模块、多单据的批量自动记账功能，根据不同业务类型按日、周、月等规则实现系统自动记账，极大提高财务人员的工作效率。财务人员将通过平台进行多公司、多模块的一次性对账，根据对账结果通过联查对账明细和差异明细，帮助财务人员轻松找到问题，快速完成对账工作，提高财务核算的准确性。期末，共享财务人员集中检查集团所有组织、所有业务系统的结账进度和明细情况，对结账情况进行分析，找出瓶颈环节加以改善，提高结账工作效率，规范结账流程。通过财务共享系统实现凭证、凭证所附原始单据、账簿影像化管理，减少打印、匹配及装订工作量。对财务资料进行无纸化管理，突破了财务文件资料传统的做法，有效减少了企业对于纸张的消耗，节约了大量资源。最后，通过电子档案管理，提高档案室查找档案效率。

五、财务共享中心核心价值

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关键词：财务共享服务中心；体系构建

财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，其将不同国家、不同地区的实体的会计业务统一到一个财务共享服务中心记账和报告，有效保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计部门或会计人员，节省了系统和人工成本。在我国，财务共享服务中心以其高效率和低成本，越来越受到大型企业集团的青睐。特别对于业务同质化程度较高的企业集团，财务共享服务中心体系的建设将在很大程度上降低企业集团财务人员数量，提高企业集团的财务处理效率，促进企业财务人员有更多的时间投入到数据分析与决策支持中去，不断提升财务对企业发展的支撑作用。同时，由于财务共享服务中心建设需要大量人力物力，加之其实施后的财务处理工作相对简单，对于企业是否适用财务共享服务体系，如何提升财务共享服务中心人员的稳定性等，都是企业需要考虑的关键问题。因此，构建财务共享服务体系，企业应结合自身实际，选择适合企业发展的财务核算模式，促进企业持续发展。

一、财务共享服务中心概述

传统的财务核算模式是基于会计主体假设搭建的企业会计管理框架，一般将企业分支机构作为会计主体，进行会计核算、报表编制等工作。在这种模式下，往往存在业务基本相同的共性财务机构重复建设，财务业务分散处理，会计记录和报告规范不统一等诸多问题，造成机构复杂，人员冗余，制约企业效率提升。财务共享服务中心在对企业业务流程全面梳理的基础上，将业务与信息系统结合到一起，实现随时随地报销和上传附件、集中审核费用报销单、批量生成凭证及结账、集中编制报表等功能，提高财务处理效率，进而实现企业成本效率集约发展。

二、构建财务共享服务中心体系的优势

（一）提高企业财务处理效率

财务共享服务中心体系的构建是对企业所有财务处理流程的集中梳理，是对企业内部控制合理性与实施有效性的全面检验。通过梳理流程，将同质业务处理流程统一，并实现线上处理。网络化的系统平台，使得业务涉及人员在有处理终端的地方都可以上传业务单据，传输业务数据，同时，审核人员通过线上处理，减少了无纸化审核，提高业务处理效率。在财务核算方面，财务共享服务中心实现了凭证的批量处理与生成，减少了传统模式下逐笔录入凭证的工作量，也大幅提升了会计处理的准确性，这些都有效提升了企业财务处理效率。

（二）降低财务核算人工成本

财务共享服务中心体系的建设将大部分财务处理活动线上化，由于信息系统的引入，解放了财务人员的手工核算劳动，同时财务人员集中操作，使得财务人员消耗大幅降低。在财务核算人工成本降低方面，一是财务共享服务中心将业务涉及的财务会计处理集约化，使得人员数量减少，人工成本降低，二是财务共享服务中心一般设立在发展较为缓慢的地区，如中西部地区，人工成本单价较低，这也使得企业的财务人员成本大幅降低。

（三）发挥财务决策支持作用

财务共享服务中心体系的建设，在提升企业会计处理效率的同时，使得财务人员可以腾挪出更多的时间，从事财务管理的工作，重新定位财务人员的作用。一方面，企业可以设置相对较多的财务管理岗位，定位财务管理的职能，促进其决策支持作用的发挥。另一方面，财务共享服务中心通过信息化处理，快速处理企业经济活动事项，提供实时会计信息，更便于企业相关决策者掌握企业决策相关财务信息，帮助其作出较为正确的决策。

三、构建财务共享服务中心体系的劣势

（一）制约财务人员对业务的了解程度

在财务共享服务中心体系下，财务人员相对精简，凭证审批工作将占据财务工作的大部分时间，由于财务人员主要集中于凭证单据的合规审核方面，对业务的了解相对较少，长此以往，可能造成财务脱离业务，不再与公司的销售人员直接接触，可能沦为辅助岗位。同时，由于其面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达企业目前所面临的各项财务状况，很多业务现象背后的实际情况难以通过财务分析表达出来。

（二）系统开发成本较高，加重企业负担

财务共享服务中心体系建设是企业的巨大变革，企业将面临信息系统与信息管理的成本极大提高。一是财务共享服务中心需要与全国甚至世界建立网络与数据连接，信息系统平台开发与数据处理存储需要花费高昂的费用。二是为保障系统运营稳定和数据安全，需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，可能加重企业的成本负担。为了满足财务共享中心的需要，这些花费必然产生，由于费用巨大，将给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产。

（三）财务共享服务中心人员稳定性较低

财务共享服务中心的建设，使得财务人员的主要工作层次下移，大部分工作依赖系统直接完成，降低了财务人员工作的含金量，使得财务共享服务中心员工可能变为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于企业集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。

四、财务共享服务中心体系构建的主要做法

（一）注重体系构建前期调研准备工作

前期调研准备是财务共享服务中心体系构建的基础工作，在一定程度上决定着财务共享服务中心体系建设的成败。一是充分分析企业的实际情况，论证企业建立财务共享服务中心的必要性，作出正确决策。二是加强与已实施财务共享服务中心企业之间的沟通交流，学习借鉴成功企业的经验教训，结合企业实际，加以改进。三是做好选址考察、系统规划、组织设置等体系建设基础工作，确保人员到位，同时结合选址于系统规划，对系统开发有初步的预算，权衡企业的负担能力。四是全面梳理企业各项业务制度流程，提出较为完整的系统需求，尽量减少系统开发阶段以及实施阶段的系统调整及变更工作。

（二）注重体系构建平台建设统筹工作

财务共享服务中心体系建设的核心工作是系统平台的建设。以较为成熟的财务共享服务中心平台来看，全面建设平台一般包括财务共享服务平台、费用报销系统、影像扫描系统、银企直联系统等若干平台系统的整合建设。财务共享服务平台是面向用户的界面，涵盖了用户需求实现的所有功能；费用报销系统根据企业制度及流程规定设置，并开通相应人员的部分权限；影像扫描系统实现相关单据的上传与下载管理，便于业务人员与财务人员使用；银企直联系统将平台与银行连接在一起，便于银行数据与企业信息的稽核，同时资金的实时划转也将提高财务处理的效率，使得系统功能更加完整，使用更加便捷。

（三）注重体系构建分步实施推广工作

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一、财务共享服务中心的发展

共享服务起源于财务部门，是企业财务管理的有效流程途径。美国福特公司20世纪80年代首先建立并实施。目前在全球领域中，此共享服务模式更多地被运用于财务方面领域。作为新兴的财务管理模式，它可以解决在大型财务组织建设中的重复化、简单化管理的弊端，使得财务管理趋于集中化及高效化，是目前大多企业中首选的压缩企业成本、提升企业财务管理服务水平的管理体系。世界知名的企业都对财务共享服务中心的价值作用有所肯定，比如惠普企业、IBM企业等等。

二、财务共享服务中心的优势

（一）降低成本

财务共享服务中心可以降低企业运作及财务方面的人力成本，将企业集团内子公司下事物进行集中化统一处理，使得业务得以规模管理化，大大降低企业运营的成本。拿大型企业集团为例，如果处于分散管理模式下，50家子公司分别需要设置5名专业会计从业人员来进行独立的会计核算，而若是建立财务共享服务中心，约50人即可以完成同等的工作量。

（二）提升效率

财务共享服务中心可以将集团下的子公司业务进行集中化处理，使得重复业务工作的信息进行整合并细分，繁冗的操作步骤得以简化，流程得以优化处理。财务数据的汇总信息与分析信息在财务共享服务中心中形成良好的平台，为集团企业的服务流程提供了标准化参考，使得数据变得清晰明了，跨部门之间或者跨地域之间的信息整合不再费时费力。信息的标准化流程加速运行，使得财务管理的效率提升，服务质量水平趋于完善。

（三）增强竞争力

财务共享服务中心将集团内外的客户业务信息进行整合运作，使得财务共享服务中心成为良好的平台支持，提升了企业集团的整合能力，就意味着企业可以针对核心业务进行充分关注及发展，使得企业的运营中心得以保持，提升企业的核心竞争力，提升业务服务满意度。

（四）强化管控力

由于集团企业的子公司具有相对财务的独立性，各子公司的核算及处理的程度决定了最终呈现财务状况的偏差，层层报表汇总到中心很容易看出内部管理的漏洞及不足，这也是导致企业运作低下的原因。财务共享服务中心对相关财务核算进行统一标准流程，使得子公司财务信息实现统一规范化，使得子公司财务信息实现实时性，同时，财务共享服务中心可以通过网络达到对于集团内外管理的实时监控，使得财务管控能力得以增强，有利于企业战略的发展进行。

1.前期准备

（1）关于变革管理

财务共享服务不仅仅带来财务管理理念的改变，也带来管理模式的改革。它不仅仅使得参与者明确自身的重要性，也影响到参与者的切身利益。变革管理设计到疏导问题，管理层要针对可能出现的财务问题进行疏导工作，及时建立完善的绩效考核体系，使得变革趋于标准化为后期财务共享服务中心的实施工作打好基础前提。

（2）选择地址

通常需要选择一个新地点作为财务共享服务中心的地址。新地点的选择关系到成本，当地的薪资标准影响后续在财务共享服务中心的财务结构建立，影响后续合理的财务激励制度建成，也关系到是否能够降低企业标准提升员工工作效率。

（3）业务选择

财务管理模式的选择不可避免的会出现重叠情况，重叠指的是财务管理方面与管理控制方面、最终的管理决策方面，这三个方面的重叠现象不利于财务内部体系的完善，也不利于财务管理的实现，直接影响最终财务管理的效率，使得会计核算无法真正实现。因此财务共享服务中心需要针对业务来由目的地选择，第一在于对大量的同性质业务的选择，比如采购业务、销售业务、费用支出等方面的财务结算处理或者财务的账面处理。第二在于单元业务模块中普遍性的业务，比如一些集团企业的日常财务处理及财务账务处理。第三在于专业业务的选择，比如子公司的总账及会计报表编制等等。第四在于管理需求层面的业务，比如一些财务管理分析之类的报表等等。

2.关键因素

（1）模式选择

在初期筹建财务共享服务中心时需要建立不同的战略要求来选择模式。一般包含托管于独立两种模式。托管模式属于基本的财务共享管理模式，通过对同类日常财务业务的合并处理及合并服务收费，使得企业经济趋向规模化房展，从而降低企业成本，使得财务管理趋于规范化，提升财务业务服务质量。而独立模式是以客户为主体，通过客户的自主选择服务及结合市场趋势定价，使得财务控制与业务服务分离开来，从而获得最佳最有效的服务方案。作为独立的实体，财务共享服务中心是通过商业化服务提供来达成企业利润的创造目标。独立模式是托管模式的提升，但两者模式各有千秋，需要结合企业运作经营的实际情况来具体实施分析，才能得到最佳模式的选择。

（2）处理流程

通常情况下，财务共享服务中心需要利用托管模式上收子公司的权限，仅仅需要少数的会计人员从事提供原始会计凭证的基础工作。由于财务共享服务中心将服务统一模式化，服务计费统一收取，使得子公司无需再另外开设其他功能部门，达成财务共享服务中心的集权化及信息数据集中化，为财务企业集团的最终决策提供可靠性的依据。按照业务循环，财务共享服务中心一般将服务流程划分为总账流程、应付账款流程、应收账款流程及其他流程。需要注意的是应收账款业务流程的几个问题：

关于数据维护问题，财务流程中数据的准确性及有效性要得到很好的维护。比如关于入账审批流程，在管理部门进行分类信息登记，并受到相关原始凭证后，可在财务系统中进行审核入账操作，审核成功即可导入财务模块，自动生成电子版凭证。如若审核不成功，就需要联系相关人员进行沟通，来进一步确认凭证信息的真实性及完整性。在最终确认信息后，需要发送书面申请修改说明进行附注，或直接凭证驳回，重新相关批复的工作。

关于销售订单的工作处理问题，在相关客户销售订单产生后，管理部门需要对订单的信息严格审核，确认原始单价及销售数量数据的准确。最终在结算时，核对客户订单的购买额度，如达到折扣标准，需要专人核对、主管批准才能处理。

关于月结收款业务处理。在受到业务款后，生成凭证后，应进行清帐处理，将财务数据导入系统，并对相关凭证进行整理后归档以备后查。

（3）技术支持

技术支持需要依靠IT平台的建立及影像系统的传输。IT技术使得财务共享服务中心得到真正的落实，利用ERP集采购、生产、销售、财务等所有模块的管理系统来将财务制度固化存在于数据库中，使得财务管理包括业务流程都可以在财务信息数据系统里达到统一设定，这种财务系统可以设置一定的权限，使得其他成员不得随意对数据修改删除，使得企业的总战略实现真正的落实。影像系统的传输一般运用于财务单据的流转。通过在财务共享服务中心的平台来进行实物影响传输，可以增强财务审批的流程，使得财务信息的辅助获得有利的支持保障，最终促使财务管理趋于高效化及便捷化。

3.后续改进

在财务共享服务中心建立后，企业公司要想获得长远的发展就需要进行后续改进维护的工作。要建立完善的绩效管理体系，使得财务共享服务中心的地位得以被管理者所重视，绩效的评价结果可以达到真正的客观、真正的工作、真正的全面，对于人力资源管理问题财务共享服务中心可以协助合理安排及处理，提升员工专业业务素质水平，从而提升工作的效率，为客户提供高效稳定的服务质量。

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关键词 财务共享服务 财务管理创新 创造价值、

经济全球化、移动互联及大数据技术的发展为财务共享服务提供了重要的前提基础和技术支撑。一方面，经济全球化不断深入发展，企业的会计工作也随着企业的国际化经营而得到最大程度的扩散。如果还是按照传统财务会计工作方式来组织公司的财务工作，势必会造成会计工作量的大量增加。另一方面，互联网信息技术又使得企业的会计工作得到了最大程度的简化，提高了效率。在“互联网+”的背景下，企业可以实时地获取生产、销售、财务以及仓储等各方面的信息，并根据这些实时的数据来决定企业的管理决策。“互联网+”已经深刻地影响了企业的运作模式，传统职能部门的服务模式也由分散向共享服务方向转变。特别是对于企业的财务管理工作来说，利用网络信息手段来提高财务管理水平和效率是十分必要的。

我们利用“互联网+”进行财务管理创新的目的，就是要建立一个财务共享服务中心，通过互联网技术对财务业务进行流程上的再造和标准化。企业的财务业务由共享服务中心来统一处理，这是一种新兴的财务事务处理模式，将传统的各自为战的财务处理方式变为统一、联合的方式。统一的财务处理方式保证了各种会计工作的标准化，如统一的会计记录、会计报告以及会计结构等。这样就不用在每个职能部门或者每个办事机构都设立会计，于是大大节省了企业的人力、物力和财力等，降低了企业的管理成本，提高了财务业务处理的效率。

我们对财务管理共享服务中心的基本含义和意义都进行了全面系统的分析，但是具体来说，应该如何搭建这样的一个财务共享服务中心呢？财务共享服务中心作为一种新型的管理模式和管理方法，本质就是在信息网络技术的支撑下实现财务管理模式的变革和创新。下面，我们从统一的系统平台、ERP系统、统一的会计核算方法、操作流程等方面，来具体探讨如何构建财务管理共享服务中心。

一、打破传统财务管理思想的束缚

财务共享服务中心是企业在自身管理变革的过程中形成的，并不是由一个或者几个部门发起。建立财务共享服务中心并非是“赶时髦”，而是在企业自身规模不断扩大，经营种类不断增加，由此造成财务管理困境的背景下形成的。传统的财务管理模式和管理方法已经成为制约企业发展的瓶颈，因此，建立财务共享服务中心显得尤为重要。但是建立财务共享服务中心也不是一蹴而就的，首先要打破传统财务管理思想的束缚。具体来说，我们需要做好以下几个方面的工作：首先，打破企业内部“大而全、小而全”的传统财务管理思想和管理理念，按照标准化、专业化和流程化的要求，调整财务管理组织框架，从而实现财务管理的流程再造。其次，引入电子化的财务处理方式和技术，逐步淘汰传统的、手工的、纸质文件的财务处理手段，并且还要加大安全保障力度，确保财务管理电子化操作的可行性和可靠性。最后，建立阳光财政，及时通过财务共享服务中心来公布相关的财务信息，大力宣传正确的财务观念，从而实现阳光财政的建设。

二、建立健全财务信息技术支持系统

建立健全财务信息支持系统是保障财务共享的基础和前提。因为只有完善的财务信息支持系统才能够实现财务信息的实时处理，打破时间和空间的限制，从而为企业各个部门提供内容广泛的、持续的、反应迅速的财务信息服务。从这一方面来说，系统平台的统一搭建是实现共享服务的关键一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，其与财务其他子系统之间的关系非常紧密。应该将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。

具体来说，我们需要做好以下几个方面的工作：首先，在企业财务共享服务中心中建立“共享服务作业平台”，通过这一平台来支持财务管理人员的工作。其次，建立“影像数据采集系统”，利用这一系统，将原始的单据通过数据化的方式来处理，实现财务审批。并且在这一系统的建设过程中，要有防伪机制，通过大数据的处理对票据真实性作出判断，有效识别财务信息的真假，实现对分支机构的一点结算付款操作。通过资金共享服务，实现原有资金管理平台和网上银行系统的直连，完成资金收付的共享集中。再次，实现财务信息的一站式服务，即款项支付、凭证审核和账目的汇总核算等环节可以在一个财务系统内灵活开展，实现信息化的查询和核算。最后，财务系统的建立是为了方便企业的财务信息整理，其最终是为方便企业管理服务的，因此，除了完善财务系统以外，还要加强人工对于这些系统的处理和监督，防止一些漏洞出现，严格财务流程。

三、多措并举优化企业财务组织结构

我们要在企业内部建立一个财务共享服务中心，那么首先就必须要对企业的财务组织结构进行变革。因为财务共享服务中心要求财务部门高效率、多维度地提供企业发展所需要的财务信息，而传统的集权式或者分权式的财务组织框架无法满足这些基本的需求。在财务共享服务中心的建设过程中，要摒除传统管理方式的弊端，同时汲取相关的优势，这样就使得财务共享服务中心变成企业财务处理的核心和关键部门，让财务管理在企业的发展过程中发挥更多价值增值的作用。

我们对财务组织结构进行优化后，企业就可以有更多的资金、人力等投入到其他的职能部门中去，从而更好地实现地企业管理的控制。在这样的一个过程中，财务人员的角色也发生了很大的变化，由以往的算账角色变成了企业的合作伙伴，财务人员真正成为企业的规则设计师、决策参谋、数据分析专家、风险管理师，进而体系化地开展企业管理会计工作，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有力的支持。

四、制定统一的制度，进行流程的梳理

我们要构建企业财务共享服务中心，还必须要对相关的财务管理制度和财务管理流程等进行统一化和标准化的处理。通过对相关制度的有效整合，将相关制度措施切入到企业内部的制度中去，从而保证前端业务部门按照制度（下转第页）（上接第页）和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时，我们还必须制定统一化的财务报账管理方法和管理制度，对相关的工作职责、工作流程、财务审批等进行明确性的规定，从而确保相关制度有章可循，进行规范化的操作。

财务共享服务中心的本质就是对财务流程的共享，建立财务共享服务中心实质就是财务流程上的再造。我们在对流程进行再造的过程中，遵循的主要思想就是建立相关的流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使其发挥自身应有的作用。在进一步优化相关财务业务审批的过程中，必须要按照相关的电子化报账的要求，在财务系统中设置财务审批模块和相关的电子化审核模块等。同时，还要通过相关的财务培训措施，让全体工作人员明确相关财务报账要求，从而提高财务管理效率。

五、财务共享服务适用范围

我们通过相关研究发现，并不是所有的企业都适合建立财务管理共享服务中心，只有符合以下特点的企业才比较适合建立这一服务系统：

第一，企业发展规模比较大，并且形成了众多的分支机构。

第二，企业自身经营种类单一，经营业务并不复杂。

第三，各个分支机构财务管理事项能够实行统一化和标准化处理，能够实行电子化的批量处理。

第四，企业总部有集中财务处理和控制的需求，对各个分支机构的管控能力较强。

六、结语

建设企业财务共享服务中心是企业财务管理的一个重要创新行为，对于企业自身的发展来说意义重大。但其在开展过程中同样面临一些问题，企业必须站在大局的高度，为实现财务共享服务工作提供条件，逐步开展，试点推广，并结合其他公司财务共享服务成功的案例，设计适合自己的财务共享服务中心，提高企业财务的办事效率，使企业的财务管理真正实现从守护价值到创造价值的转变。

（作者单位为联通华盛通信有限公司）

[作者简介：梁海涛（1983―），山东泰安人，本科，中级会计师，研究方向：财务管理。]

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[8] 董艳，葛梁.经济下行趋势下银行的风险管理研究[J].新经济，2016（15）.

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一、财务共享服务中心的形成与运作机理

近年来，我国经济发展飞快，我国企业在国际市场迅速扩张，逐渐形成了产业集团化的发展模式。为了提高市场竞争力，建筑企业需要加强财务管理，财务部门是主要从事经济业务的部门，其可以反映出企业的经营状况，能为企业管理者做出决策提供详细的数据参考，对企业战略发展的制定也有很大影响。很多建筑企业在财务职能建设方面容易出现重复投入、上下级之间透视度低、效率低下等问题，通过构建信息化的企业财务共享服务中心，有望改善这一情况。财务共享服务中心可以将建筑集团所属的分支机构以及分公司从事的经济业务进行统一管理，对财务管理中具有事项性，并且采用统一模式的经济业务进行集中处理，可以实现财务资源的整合，使会计流程简化，提高业务处理的规范性，从而提高整个集团公司的财务管理水平。

二、大型集团公司构建财务共享服务中心的条件

财务共享服务中心在国际上应用广泛，是国外公司财务管理中常见工作模式，但是我国大型集团公司引进并应用这一财务管理模式时，应避免出现拿来主义，在借鉴国外财务管理先进经验时，要结合我国财务管理制度以及企业实际情况。只有具备构建财务共享服务中心的基础条件，才能保证其发挥出应有的效用价值。(1)企业规模大，分支机构多。只有在规模大、分支机构多的大型集团公司中，财务共享服务中心才能发挥出作用，这类企业对财务管理发挥出集中效应有较高的诉求，企业平时统一协调分支机构财务业务难度较大，建立财务共享服务中心后，对整个集团各项经济业务实现了集中处理，还明确了职能分工，减轻了总公司财务人员的工作负担，财务人员可以将部分工作精力转移到市场分析等工作上。(2)业务单一，流程固定。对于经营业务单一，性质相同，财务业务流程固定，且采用的是统一的业务规则的大型集团公司，比较适合构建财务共享服务中心，这类公司财务人员多半业务娴熟，也有一定工作经验，在构建财务共享服务中心时花费的时间较短，可以避免对公司财务业务带来较大的冲击。(3)对风控、内控诉求较高。当前经济环境下，建筑企业是以重点提升管理、全面协同推进为工作思路，以战略发展结合经营实际为基础，以加快转型发展为目标，提高财务管理水平以及企业的盈利能力，对加强风险控制以及财务内部控制有着较强的诉求，构建财务共享服务中心，能挖掘出企业发展潜力，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。

三、财务共享服务中心对于施工企业的应用优势

1.降低成本。建筑行业发展较快，建筑企业经营利润上涨的同时，财务管理水平却降低了。在施工企业应用财务共享服务中心，可以对分、子公司的会计核算等业务进行集中管理，重新定义财务与业务的关系，减少了财务管理重复劳动力。应用财务共享服务中心，还可以实现财务工作流程化，减少了不必要的经济开支，降低了施工企业的运营成本。

2.提高服务质量和效率。财务共享服务中心通过制定工作流程，减轻了财务人员的工作任务，通过合理的分工，提高了工作效率。利用先进的计算机技术，还可以提高企业的数据传输能力，实现数据与资源的共享，为财务管理提供了更多的便捷服务。

3.促进施工企业核心业务发展。财务共享服务中心免去了分、子公司交易处理等职能，这有利于提高决策支持能力，还可以腾出精力进行绩效考核。在内部审计以及风险管理中提高了管理效力，可以将财务人员从繁琐的工作中解脱出来，使其有更多的时间与精力对财务业务进行管理，从而促进施工企业核心业务的发展。

4.实现企业财务管理标准化。很多施工单位都存在财务工作繁杂、无序的问题，这主要是因为财务管理工作缺乏规范化管理制度，在应用财务共享服务中心后，可以对财务工作进行进一步统筹安排，可以实现精确管理，做好工作细致化的安排，提高管理效率以及效益。

5.增强施工企业扩大规模的能力。建立财务共享服务中心，可以集中管理企业的人力资源，还能进行信息管理，了解企业的运营状况，从而帮助企业快速建立子公司。财务共享服务中心有利于提高企业的柔性能力，能增强施工企业扩大规模的能力。

四、基于信息化的企业财务共享服务中心构建

1.转变分散管理模式的思路。在施工企业中传统财务管理采用的是分散管理的模式，而财务共享服务中心属于集中管理的模式，其遵循业财一体化的理念，以成本、物资、机械、报账、核算、资金等各业态信息系统为载体，通过优化、升级、整合来实现集中管理的功能。所以，相关工作人员需要改变以往的管理思路。为了提高工作效率，还要实现工作标准化，实现财务人员与业务的集中管理。集中管理模式还可以应用到客户服务中心，集中组织模式能同时服务于多个客户端，实现了资源共享。

2.以财务流程再造，业务和数据的集成构建财务共享服务中心。财务共享服务中心在构建时，流程再造应遵循数据共享、流程标准化、基本业务分离等原则，中心内不同机构对数据进行统一加工，既提高了数据传输的时效性，也为财务预算与编制提供了充分的数据依据。

3.利用信息技术实现财务共享服务中心，提升整体能力和效率。利用信息技术在财务共享服务中心建立公共平台后，这可以实现数据库固化，还可以实现系统内各成员单位固化，另外，有利于提升系统整体能力，还能提高制定决策的效率，从而帮助企业快速发展。利用信息化技术，能提高成本费用管理、应付账款管理、应收账款管理、总账管理以及费用报销管理的效率。

五、财务共享服务中心风险模式的风险防范

1.加强管控。施工企业集团总部的财务职能应以管控为主，在分、子公司增多后，应加强对财务业务的管理与控制，做好协调与绩效考核工作，促进各分公司共同发展。

2.实现会计核算标准化。会计核算是一项繁琐的工作，为了提高工作效率，应制定出统一的处理标准，根据会计准则对财务管理制度进行优化。财务人员应加强学习，规范业务行为，只有制定标准化的会计核算制度，才能降低风险，提升财会工作质量。

3.制定内控制度。为了降低财务风险，必须建立财务共享模式下的内控制度，资源共享增加了风险隐患，在传递原始会计信息时，应考虑传递效率，还要考虑核算分工合作的合理性，明确指定财务人员的职能与权限，避免出现越权操作的行为，在审批时还要做到有章可循，在发现违纪行为一定要严肃处理。

4.加强沟通与协调，建立良好的沟通。为了解决施工企业存在的业务习惯难改问题，应加强财务共享服务中心与企业间的合作，在出现分析后及时沟通，明确双方的义务，制定规范的沟通协调机制，这可以提高共享中心控制风险的能力。