零售银行和商业银行的区别范文

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关键词:商业银行经营战略;零售业务

中图分类号:F830文献标识码:A文章编号:1006-1428(2007)07-0075-04

一､“大零售”的内涵

零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此所谓“大零售”的内涵，首先是满足客户需求的变化。现阶段，客户对零售银行的需求呈现出以下几方面特点:一是客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。而现代的零售银行业已经不同于传统的个人金融服务，成为一个多种职能的综合体，银行可通过多种渠道向客户交叉销售全面的银行､保险和资本市场产品与服务。传统的零售银行正在向一站式服务的“金融超市”和“金融百货”转变。二是价格已经成为决定竞争结果的要素之一。突出表现在优势客户效益观念增强，对产品价格日益敏感。当客户选择一站式方法并且与银行建立独家关系时，这一点更为重要。三是客户对服务效率的要求越来越高。及时研究､跟进客户需求，并在分析客户价值的基础上对这些需求做出快速反应，提高服务效率，从而在竞争中占据主动，是零售银行必须着力研究解决的重要课题。四是客户对市场细分的要求越来越高。所谓市场细分就是根据客户的生命周期和生活方式，根据客户的地理特征､人口特征､经济特征､心理特征､行为特征､文化特征，根据客户需求的差异性和相似性，把客户划分为若干个客户群，并以此将零售银行服务市场细分为若干个子市场，针对不同的目标市场提供不同的服务并不断提升客户价值。

其次是客户关系的变化。零售银行不同于制造业或商品供应商，不仅给客户提品，而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此，银行不仅仅是一个企业，还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次､差异化的群体关系､配置最佳理财组合方案的关系､持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。零售银行的新挑战在于教育客户，使之明白与银行维持整体关联的好处，让客户知道银行量身订做的服务是如何满足客户的个人金融需求，并且把文化､社会､生活方式､生命周期结合成一个有内聚力的结构，为客户提供全面的终身理财服务。

第三是盈利模式的变化。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，个人储蓄业务一直是零售银行业务中发展最完善､比重最大的零售业务品种，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。零售银行的经营战略应从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型转变，围绕着个人消费信贷和以类业务为主的中间业务的创新将成为零售银行投入和竞争的重点。

二､“大零售”的推出势在必行

(一)发展零售银行成为商业银行降低经营风险､对抗资本约束的战略选择

现代商业银行管理上所说的资本约束，使指有限的银行资本必须制约银行规模的无限扩大。换言之，银行必须在资本金和潜在风险之间建立某种联系，并按一定比例以其资本金覆盖风险资产。为此，资本充足率成为商业银行的生命线。2004年3月1日，银监会全面借鉴《新巴塞尔资本协议》监管框架，颁布实施新的《商业银行资本充足率管理办法》，要求各商业银行必须在2006年底达到8%的最低要求。内在的理性经营的要求和外部的严格监管所带来的刚性资本约束，要求商业银行要走出一条资本节约型的发展新路子。相对于风险权重高达100%的批发业务而言，零售银行业务风险权重只有50%，同等资本规模将能推动两倍于公司业务的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的零售银行业务既是提升银行盈利能力､满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险､对抗资本约束的需要。

(二)发展零售银行成为商业银行转变盈利模式､拓展增长空间的重要手段

利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。银行对公业务利润增长日显乏力。与此同时，无论从存款结构还是从贷款结构方面看，都可以发现，我国商业银行与居民､企业的经济关系正呈现出不同的发展态势，其中，银行与居民的经济关系处于不断强化之中，而银行与企业的关系则在弱化。从存款结构看，2003-2005年间，全国金融机构储蓄存款占比下降了0.8%，而企业存款占比下降了1.36个百分点，后者远高于前者;从贷款结构看，2003-2005年间，个人贷款占比上升了1.35个百分点，而对公贷款占比却下降了1.35个百分点，一升一降迥然不同。批发银行和零售银行间的相对地位也因此发生了重大转变。保持银行利润的持久增长就必须从成本低､风险分散､中间业务上升空间巨大的零售银行业务中寻找新的利润源泉。

(三)发展零售银行是资本市场快速扩张的必然结果

随着股权分置改革的推进，股票市场迎来了2006年的大牛市。截至2006年12月，A股上市公司的总体市值已突破10万亿元(剔除深沪两地上市公司的H股市值)，跻身全球前十三大资本市场。直接融资的增长导致客户资金“脱媒”现象严重。越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对零售银行的银证通､银基通､银证转账､受托理财等中间业务产生了巨大的需求;商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，零售银行的发展空间大大拓宽。

(四)居民财富的迅速增长和收入的分化为零售银行业务发展带来广阔市场空间，并丰富了零售银行业务的内涵

随着国民经济持续稳定的增长，以及收入分配制度的改革，居民收入不断上升，个人财富不断积累。庞大的储蓄存款市场为零售银行业务发展提供了广阔的空间。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务;而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化､多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和最具活力的业务领域。

(五)信息技术的广泛应用为零售银行业务低成本扩张提供了有力支持

信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行､网上银行､电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上､空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。据有关机构测算，零售业务柜台单笔交易的费用为1.07美元，电话银行是54美分，ATM是27美分，网上银行是1～13美分，电子银行渠道可以显著地降低零售银行的服务成本，银行可以依托电子服务网络，以较低的成本推动零售银行业务的发展。同时，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位置，在渠道组合中执行许多关键性的功能。

三､实现“大零售”的基本路径

(一)流程再造

零售银行业的传统业务流程是遵循传统的分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门;而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向､以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型､多样化､标准化的业务流程体系。

业务流程再造应从以下三方面切入:首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程;对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这样的流程和活动都应该删除。通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间､组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估､文件的阅示等转化为同步方式。

(二)组织重构

国外的先进银行通常奉行先有流程､后有架构的原则，20世纪90年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现:① 营销专业化､一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设置，专业化､一体化地对外展开营销;② 营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求;③ 服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致;④ 营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。

其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户;强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务､二线为一线服务､前后动､上下行协同的组织体系和运行机制。

(三)产品创新

“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化､专业化和品牌化。首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体､同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。产品差异化对于一家银行的智慧､银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。其次，产品的专业化。为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发､设计､营销､维护､改进､创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动､积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。第三，产品的整体化。零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。因此，只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手､培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是建立在产品差异化和专业化的基础上､通过产品的连贯性和先进性优化形成的核心竞争力。

(四)渠道集成

迄今为止，网点和客户经理的面对面服务依然是国际国外都被称为最有效率的渠道。因此，“大零售”的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，变成本中心为利润中心，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域;其次，大力发展网络银行､电话银行､手机银行､电视银行､上门直销以及其他分销渠道;最终，形成不同客户与不同渠道的适配､不同产品与不同渠道的适配､不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。

(五)服务优化

服务优化并不简单地意味着服务态度好，客户投诉少，或者投诉后让客户很满意。服务优化至少应包括以下五个方面:第一是服务理念的优化。第二是服务工具(包括产品和渠道)的优化。第三是服务过程的优化。服务业和制造业在品牌的树立上有很大的不同。如果把所有的客户端的东西都理解为一个产品，那么服务业就是让客户感知和认同完整产品的同时，也同时让客户感知和认同产品的制造过程和销售过程。银行之间的竞争，不仅仅是最后的产品的竞争，而且还是服务过程的竞争。第四是服务人员的优化。没有提供优质服务的人，就不可能有优质的服务。第五是服务管理的优化，实现从上到下一整套规范､严格､高效的管理体系。

四､经营战略向“大零售”调整中的认识问题

第一，在调整的过程中，对收益的比较不能只看到静态的现在，还要看到动态的未来。比如如何看待存贷利差和中间业务收入。与存贷利差收益相比，中间业务收入还有很大差距，毫无疑问现实确实如此。但是，随着利率市场化进程的加快，利差很快就不可能继续维持现有水平，那时候，谁能争得非利息收入的份额，谁就会成为市场的赢家。

第二，在调整的过程中，不仅要看到新产品对传统产品的负面冲击，还应该看到新产品对旧产品积极的互动影响。以存款和理财的互动关系为例。好的理财产品绝不是变相的高息揽存，而是起到了一个杠杆作用。理财产品卖得越多，客户对银行的认可越好，忠诚度越强，也就越能吸引和留住更多的存款。

第三，在调整的过程中，不仅要看到客户接受新产品的难度，还要看到我们工作的力度。新产品在市场上必然存在着一个逐渐被接受的过程，但是，培育市场却不是由客户，而是由银行来主动完成的。以收取账户管理费的问题为例，这在国际上一贯通行的做法，在国内推出却引起轩然大波，这不能不让我们反思银行自身工作推动的力度。

第四，在调整的过程中，不仅要看到新产品与新业务的投入对当期业务收入的影响，还要看到它对未来收入的影响。如果相信它在未来能产生一定的收益，就应该提倡这种必要的投入。

第五，在调整的过程中，不仅要看到新产品的市场培育过程，还要看到新产品培育过程中的市场选择。以理财产品的销售为例，如果不能准确地选择销售对象，如果仅仅停留在像过去拉存款似的为完成任务指标而推销产品，将无法真正满足客户的需求，最终将会导致客户的反感从而失去这部分客户。

第六，在调整的过程中，不仅要看到未来的销售模式和客户关系，还要看到未来的销售模式实际上孕育在现在的工作积累之中。比如说关于客户关系管理(CRM)。这一概念虽然传自国外，但是这种销售模式的建立，实际上早已经孕育在多年的工作积累之中。应该说，所有的企业包括银行都在管理客户关系，只不过没有大规模应用计算机系统，没有建立一个适合各个产品，或者说包含各种客户需求信息的比较完备的模型。因此，为了适应新的产品､新的营销，零售银行必须要适应新的CRM，利用先进的技术平台的支持，在数据的积累和数据库营销方面逐步达到国外发达国家的标准。

第七，在调整的过程中，不仅要看到传统渠道的应用，也要看到传统渠道的改造和新的渠道的运用。以营业厅的改造为例。多年来国内银行营业厅的功能却是以交易为主，没有营销，把最贵的资源给了不产生利润的交易环节，把最多的人力资源给了不产生利润的交易服务。即使是随着业务的发展，不少营业厅参照外资银行的做法，增设了大堂经理，划分出贵宾区域，却仅仅是给不同层次的客户区别出不同的服务过程，主动营销､源头营销的效果并不明显。

参考文献:

[1]马蔚华，资本约束与经营转型[M]，中信出版社，2005

[2]马蔚华，零售银行业务:现代商业银行发展的战略重点[J]，当代银行家，2006;2

[3]赵萍，中国零售银行的理论与实践[M]，中国社会科学出版社，2004

[4]魏春旗，朱枫.商业银行竞争力[M]，中国金融出版社，2005

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[摘 要] 金融服务；县域；零售业务；发展对策

[中图分类号] F830.34 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)02-0162-04

[作者简介] 杨家金，农行江西省分行党委委员、副行长、高级政工师，研究方向为商业银行经营管理；

王迪永，农行江西省分行个人业务处处长、经济师，研究方向为商业银行零售业务；

杨承恩，农行江西省分行经济师，研究方向为商业银行业务经营。(江西 南昌 330008)

2006年底，我国金融业全面开放。外资银行早已瞄准了中国内地零售业务这块蛋糕，纷纷加紧在中国内地抢滩布点。对此，中国同行并非完全没有准备。一年之前，各商业银行相继提出了向零售银行转型的口号。农业银行明确提出，要以县域市场为基础，以建设“国内最大的零售银行”为目标，打造零售业务优势；邮储银行宣称，将继续依托邮政网络设施，成立以零售和中间业务为主的专业化零售银行；农村信用社机构的基本定位是“社区性、零售型”，即以服务城乡社区为主，以面对大量城乡居民、农户和个体工商户、中小企业的零售业务为主。显然，中国各商业银行已取得了一定程度的先发优势。然而，银行零售业务激烈竞争的序幕才刚刚拉开而已。本文以江西县域零售银行业务发展为对象，进行了实证研究。研究结果表明:经过一年多时间的发展，江西县域零售银行业务取得了长足的发展，但其在发展过程中也存在不少问题，有些问题还是深层次的，具有普遍性的问题。必须采取有效措施，从根本上解决其问题。这对于加强本土银行与外资银行的竞争能力，对于进一步推进县域零售银行业务健康、快速发展都应当是具有积极意义的。

一、江西县域零售银行业务发展处于重要战略机遇期

(一)从外部环境看，县域经济的快速发展为零售银行业务发展带来广阔的市场机遇

随着中央加快中部地区崛起有关政策措施的到位，江西县域经济呈现快速发展的势头。2005年江西省县域实现生产总值为2442亿元，占全省生产总值的55.8%，财政收入占全省的40%，金融机构存贷款占全省的44%，涌现出一批实力强、发展势头好的经济强县。江西省人均GDP突破1000美元(达1140美元)，其中县域人均GDP达5002元人民币，财政总收入超亿元的县(市、区)达84个。预计“十一五”时期江西经济增速可达11%以上，经济总量超过8000亿元，人均GDP达2000美元，城镇居民人均可支配收入将达到1.3万元，农民人均纯收入将达4600元。随着工业化、城市化进程的加快以及新农村建设的稳步推进，江西省县域经济将进入加快发展的新阶段。国际国内经验表明，当一个国家或地区人均GDP跨入1000-3000美元，既是经济发展进入持续快速增长的时期，同时也是银行零售业务发展的战略机遇期。

(二)从金融政策看，国家鼓励金融创新为县域零售银行业务带来良好的利润空间

随着金融改革开放的深入，国家鼓励银行加快金融创新，逐步放松多年来的制度抑制，其中一些政策惠及到县域零售业务。包括:放松利率管制，取消存款利率下限和贷款利率上限；放松监管限制，允许成立以民间资本为主的商业信贷组织和小额信贷组织。2006年12月，银监会了《商业银行金融创新指引》，进一步鼓励商业银行加快金融创新、规范金融创新活动，促进银行业金融创新持续健康发展；同月，还了《关于调整放宽农村地区银行业金融机构准入政策更好地支持社会主义新农村建设的若干意见》，放开农村金融准入门槛。国家制定了关于支持和鼓励个体私营等非公有制经济发展的若干意见，银监局出台了银行开展小企业贷款业务指导意见；鼓励试点建立政策性农业保险机构，作为商业保险机构的补充；全国个人征信系统的联网运行，使社会信用环境日趋优化，消费信贷业务将逐渐步入良性循环阶段；银行服务收费自主化，各行有权对服务收费自主定价，拓宽了县域个人零售业务利润空间。随着新农村建设的推进，农村金融服务从理论和实践上提到了一个前所未有的高度，农村金融体系建设将进一步健全，国家对农村金融服务的鼓励、支持力度将进一步加大，将有力推进县域金融的健康、快速发展。

(三)从市场特点看，县域金融更多地表现为对零售银行业务的需求

县域经济起点较低，中小企业、个私经济比较活跃，县域经济特点决定其金融需求主要以零售业务为主导。“十五”以来，江西省委省政府一直把推动全民创业作为加快富民兴赣、实现江西崛起的重大举措，形成全社会鼓励创业、支持创业、投身创业、和谐创业的良好氛围。这一举措在县域经济发展中得到了充分释放，以县域非公有制为主的经济快速发展。江西省有私营企业7万余户，从业人员134万人，比2000年分别增长1.7倍、1.9倍；个体工商户67万多户，从业人员168万人，比2000年分别增长13.5%、19.8%。2005年末，个体私营经济占全省生产总值、批发零售贸易额和城镇固定资产投资额的比重分别达到36%、52%、48%。县域经济不再是落后的地方小作坊经济，传统的存款、结算及农贷业务已远远不能满足现代县域经济的发展要求。个私经济的发展和城乡居民收入的增加，促进了小企业贷款、个人生产经营贷款以及个人消费贷款等信贷需求扩大，经济外向度的不断扩大为基金、保险、投资等个人理财业务发展创造了有利条件。

(四)从金融布局看，金融主体的多元化将有力促进县域零售银行业务市场的竞争和发展

近年来，随着国有商业银行股改，信用社省联社的成立，邮政银行即将挂牌，县域金融的格局正发生巨大变化，县域金融的主体更趋多元化，金融服务的范围更趋全面化，将有利于县域金融业务特别是零售业务的发展。目前，农业银行确立了以县域为基础、城乡联动、农工商综合经营、本外币一体化经营的市场定位，利用其网点网络优势，在县域商业金融中发挥主渠道作用；农发行支持农村经济建设的功能充分释放，业务范围由过去的粮食扩展到农、林、牧、副、渔；改制后的国有商业银行，体制优势明显，机制设计先进，经营轻装上阵，注重县域高端客户市场的拓展。改革后的信用社经营机制灵活，在县以下农村地区成为服务“三农”主力军，其省域通存通兑网络的建成，给农村资金汇兑和结算带来便利。邮储系统利用组建邮政储蓄银行的契机，正在构建连接物理网点最多的存款服务网络体系，并试点开办小额贷款业务，向社区银行方向发展。

二、江西县域零售银行业务发展中存在的主要问题及其原因剖析

(一)存在的主要问题

一是县域金融机构网点大幅收缩，削弱了县域金融服务功能。县域网点覆盖率低、金融供给不足的问题突出。目前，我省县域金融市场主体仍较单一，除工农中建四行、农信社和邮政储蓄外，其他股份制银行和外资银行尚未涉足县域市场，工行、中行、建行在其股份制改造过程中加大了对县域市场的退出力度，部分行在个别县域完全退出。目前，在省内四大国有商业银行中，农业银行是唯一在所有县域保留机构网点的大型商业银行，农行县域商业金融主渠道地位更加突出，服务压力加大。与机构网点收缩相伴随的是信贷收缩和各类金融服务的缺失。部分县域机构网点存在柜面业务超负荷、客户排长队办理业务的现象。

二是县域零售银行业务发展失衡，重负债、重中间业务而轻资产业务，资金存在着一定的“离农”倾向。邮政储蓄机构在县域有最大的机构、网络，但只作为储蓄动员的机器，目前在县域只存不贷；省信用联社挂牌后，具备辖内资金调动功能，部分资金投向非农领域；四大国有商业银行近几年普遍上收了县域机构的信贷审批权限，加上信贷资源配置向规模大、效益好的大中城市和大客户倾斜，部分县域金融机构把工作精力放在抓负债业务、中间业务和不良贷款清收盘活上。

三是县域个人客户量大、额小，占用金融机构大量的系统资源。县域客户天然具有散、小特点，在拓展务工汇兑、工资、社保和代缴代扣各种税费业务的同时也带来了大量小额客户。据统计，截至2006年6月底，江西农行个人储蓄账户数为1482.56万户，而500元以下的储蓄账户达976.53万户，其账户金额3.44亿元，65.87%个人储蓄账户数只提供了0.63%的储蓄存款；5万元以上14.16万户，其账户余额177.55亿元，账户占比为0.95%，存款占比32.45%。聚集的大量低端客户，占用了金融机构大量的计算机系统资源，加重了县域金融机构的运行成本。

四是小企业和普通农户的信贷需求难以得到有效满足。目前县域商业金融信贷投向主要为有较大利润空间，并有还贷保证的优势行业和优良客户，而急需资金、有效担保不足的小企业和普通农户则很难从正规金融中获取贷款。调查统计显示，江西四大国有商业银行2005年末在县域各项存款余额为929亿元，各项贷款余额为502亿元，在县域的存贷比例为54.04 %，低于四大行全省存贷比例16.43个百分点。

(二)阻碍县域零售银行业务发展的主要因素

1.思想认识不到位，主动营销意识不够。表现在一些基层金融机构对快速发展的县域市场研究不够，没有看到县域零售业务的巨大市场潜力和业务发展空间。有的行还把县域信贷业务等同于传统的农贷业务，把县域客户等同于“散小差”客户，把支持新农村建设等同于给农民放种植业、养殖业贷款、小额农户贷款等。对历史因素形成的县域不良资产包袱不能辩证地分析和对待，存在惧贷、不作为现象。

2.产品和服务适用性不强，缺乏一批适合县域金融特点的特色产品。虽然各金融机构零售业务产品种类多，但差异性产品不多。有的只是将城市金融产品简单地移植到县域，不能适应县域特点。据调查，江西各商业银行零售业务产品中，负债业务产品没有多大区别，资产业务产品中普遍对个人消费贷款产品比较青睐，品种较多，发展较快，有的行针对消费贷款设立了专业支行和营销团队，但在小企业、个私贷款产品方面品种不多、研究不够。同时，县域网点功能转型不到位，综合服务能力不强。大部分网点服务功能单一，硬件设施落后，超负荷运转，临柜压力大，没有达到功能分区、服务分层、客户分流的要求。

3.县域金融生态欠佳，风险补偿机制不健全。县域经济相对薄弱，农业占很大比重，而农业属弱质产业，生产周期长，受自然因素影响大，抗风险能力弱。县域企业担保能力不足，难以提供融资所需的有效担保。小企业大都缺乏完整的信用记录，财务制度不健全，多数企业没有建立科学规范的财务管理制度，商业银行难以准确评价其经营状况和有效进行风险控制。政府中介机构市场垄断，企业资产抵押登记和评估费用过高，随意性大，加重了企业融资成本。在国家对涉农贷款、小企业贷款的风险补偿、分担和转移机制尚未到位的情况下，抑制了商业银行对其信贷投放的积极性，不利于风险性较高的农业生产经营者和小企业的融资。

4.个人客户经理缺乏，产品难以有效推广。县域金融机构在岗员工大多数是计划经济、专业银行时期入行，文化水平普遍不高，思想观念、经营理念和知识结构与现代商业银行经营要求不适应。近年县域金融机构人员基本只出不进，新生力量很少。现在零售业务岗位的人员大都没有经过系统地专业培训，多数员工自身对新业务产品功能、特点不熟悉，更不用说向客户推介。特别是理财型专业人才更是缺乏。

三、以全新思维推进县域零售银行业务发展

(一)以全新视角认识县域零售银行业务，增强主动服务意识

正确认识县域零售业务的内涵。随着县域经济的发展和客户金融需求的变化，现在我们所研究的零售银行业务与传统的个人存、贷、汇业务已有了很大的不同，是“大零售”的概念。也即品种更加丰富、范围更为广泛、收益更为丰厚，是各类中小企业、个人客户金融产品的总称。从目前县域零售业务市场看，包括个人存款、私营企业、个体工商户贷款、个人消费贷款、代收代付、代保管、保险、基金、代客理财、银行卡、网上银行、电话银行等多种业务，形成“金融百货超市”。对此，各金融机构应及时转变观念，扩大服务范围、服务对象和服务渠道，为县域客户提供全方位的金融服务。

正确认识县域业务历史包袱问题。过去专业银行时期，国有银行，特别是农业银行在县域投放了大量的乡镇企业、供销企业、农垦企业和农户种养加工贷款，形成了大量的不良贷款和历史包袱，对此，一些金融机构至今对县域信贷业务还心有余悸，甚至认为县域市场必定是高风险市场，对县域零售业务特别是县域资产业务主动营销不够。应该认识到，过去县域形成的不良贷款包袱，是特定历史条件下形成的，主要表现为体制性的损失，同时也与过去对市场、客户不熟悉、管理不规范有关。今天我们的县域信贷业务与当时的农户贷款已有了很大的不同，现在的“三农”已不再是传统的农民、农村、农业的概念，对此，首先要打破员工的传统思维，现在发展县域零售业务不是“再回到从前”，现在的县域信贷经营再也不会回到从前粗放经营的模式去。

(二)适应县域特点，创新产品和服务

目前，各商业银行的零售业务产品总体上具有一定同质性，县域零售业务发展的关键在于产品的细分、功能的整合创新和品牌建设。应以市场为导向，切实改变产品功能残缺、市场反应滞后的现状，加大创新力度，整合和完善现有个人业务产品，研究开发适应市场需求的新产品。在个人负债产品方面，应加大储蓄产品的整合力度，将活期、定期存款、质押贷款和综合理财账户整合于一身，实现各种产品互联互通。在个人信贷产品方面，针对县域客户贷款具有金额小、时间急、期限短、频率高的特点，在有效防范和控制信贷风险的前提下，简化贷款审批程序，适当下放基层行小额贷款审批权。探索县域经济环境下新的有效抵押方式，大力开展县域个人生产经营性、个人循环贷款。在中间业务产品方面，高度重视个人汇兑业务和业务；大力营销漫游汇款、实时汇兑、西联汇款、存款证明书、外币兑换、保管箱业务和保险业务；积极营销贷记卡、基金、储蓄国债、黄金买卖和结构性存款业务，利用高收益产品进一步拓展县域高端客户。

(三)推进县域网点转型和业务流程再造

个人业务效率不高，在于流程安排不合理，既存在一般客户驱逐高端客户的现象(特别是代收代付水电费、离退休人员工资、农村到户补偿款支付等)，也存在高端客户制约一般客户的问题，大客户大额存取款业务办理时间长，致使一般客户排队等候时间过长，以至经常发生客户为此投诉。一些县域服务窗口每笔业务都是从头到尾一人包干，简单业务、复杂业务排在一起，没有实现窗口分流。为此，要加快业务流程的再造，在整个流程上要注意集中管理，特别要注意现代技术应用下的集中管理，一些与服务客户无关的事项都应该被简化。应加快个贷审批中心建设，通过流程再造缩短路径、提高效率。充分运用现代通讯技术，推广内部联网视频审贷。建立和严格执行限时办结制度，明确营销流程中每个环节的时限。改进中小企业营销流程，实现产品营销和运作流程的标准化，落实贷款安全责任，简化操作手续。应加强网点功能转型的整体规划，在骨干网点实施功能分区，改变传统的柜台模式，将非现金业务转向低柜服务。应解决前台柜员压力急剧增大、部分柜员业务量已超负荷的问题，积极研究实施将业务分流到ATM、电话银行、网上银行、大堂经理和客户经理的制度办法和操作流程，提高专业化服务水平和效率。

(四)加强县域零售银行业务客户经理队伍建设

必须将加强个人客户经理队伍建设摆上重要的议事日程。组织实施个人业务系统员工理财业务知识、营销技能等培训，以进一步提高员工素质，适应市场需求。应扩大个人客户经理总量，各金融机构应做好县域个人客户经理队伍的建设规划，逐步建立健全选拔、持证上岗、考核评价、激励与约束等机制。进一步优化个人客户经理结构，适应个人客户服务差别化的需求，逐步建设一批理财规划师、产品经理和客户经理。个人客户经理建设必须坚持持证上岗、实行等级管理。通过严格的培训和考试，提高其素质，使个人客户经理能转变理念、更新知识、提高操作技能。

(五)完善县域零售银行业务风险控制机制

总体来看，县域经济发展起点较低，发展也不平衡，一些县域金融生态环境不佳，多数县级金融机构的专业化管理能力还有待提高，县域业务的潜在风险不容忽视。对此，一是要加强县域业务定价管理，建立风险定价、风险预警和责任追究制度，在确保收益的情况下，提高县域业务风险防备。二是要坚持以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，研究县域零售业务市场定位、客户定位和产品定位，严格准入标准，优选目标客户，确保县域零售业务做大、做强、做精。三是新产品推广必须坚持先试点后推广的原则，根据各地不同的市场潜力和各行不同的管理能力，区别对待，分类指导。

四、建议对县域零售银行业务发展给予相应的政策扶持

(一)建立县域金融服务优惠保障机制

相对于发达地区和大中城市，县域经济总量较小，金融资源不集中，金融新产品推广难度大，县域客户业务发生频繁、金额较小、投入回报率低，收益不稳定，急需出台优惠政策引导各类金融机构加大对县域各类资源的配置力度，引导各类资金流向农村，各类城市金融产品推广到农村。如完善农村金融机构税收扶持政策，组建政策性农业保险机构，对县域中小企业在税费、财政补贴、土地使用等方面实施优惠政策等。

(二)改善县域金融生态

应进一步优化县域信用环境，努力创建“诚信政府”和“诚信社会”，促进区域信用环境的逐步好转。加强舆论引导，积极培育企业和社会公民的诚信观念，充分利用舆论手段、经济手段和法律手段加大对信用缺失企业的惩罚力度。改善县域执法环境，依法维护银行债权。简化企业资产评估手续，降低评估费用。政府应对有关部门收费实行“明码标价”，尽可能降低评估、登记收费标准，延长资产抵押登记有效期限，以减少企业的融资成本，有关部门对企业贷款时办理资产抵押登记手续要开辟快捷的通道。

(三)加强县域信用担保体系建设

县域中小企业特别是经济欠发达地区县域企业，大多处于发展初期、自有资本金低、风险较大，抵押物有限，难以符合商业性金融的信贷融资条件。因此，亟待健全有效的融资抵押担保机制，加快设立面向县域、农村中小企业的融资担保机构，有效解决中小企业的融资担保难问题。应按照“中小企业促进法”的要求，尽快建立健全省市县三级，覆盖全省、横向协作、纵向联动的中小企业信用担保体系，由政府、企业、银行和保险公司共同承担风险。

篇3

关键词: 中国内地市场外资银行 零售业务 发展模式

中图分类号: F830.49 文献标识码: B文章编号: 006-1770(2008)09-029-05

2006年12月11日起，我国取消了对外资银行开展业务的地域及其他限制，向其开放境内公民人民币业务。从2007年4月2日首批4家外资法人银行在上海成立至今，已有17家外资法人银行获银监会批准。

一年多时间来，外资银行加速了对国内零售市场的渗透力度，对我国公民开展了各种各样的本外币零售业务，并形成了较为鲜明的业务发展模式。提炼外资银行在中国内地市场上零售业务拓展的特征和核心要素，有助于我们把握中国零售银行业务发展的方向。

一、外资商业银行零售业务发展的模式选择

（一）客户拓展――高度倚重公司业务

和中资银行相比，外资银行在网点数量和客户基础方面暂处于落后状态。但在对公业务方面，外资银行开展的时间较长，经验较丰富。进入初期，倚重对公业务拓展零售业务，成为外资银行重要的发展策略。据中国零售网的调查统计显示，外资银行发展个人客户的各种方式中，公司与银行有业务联系的客户来源占比超过三分之一，而老客户推荐的比重达到15%，二者合计近50%（如图1所示）。

外资银行主要关注的中资企业客户，大致分为三类。一是大型国企，此类客户管理和风险控制较好，资金透明度较高，有走向国际市场的需求；二是沿海及周边城市的进出口贸易企业，此类企业和外资银行已有长期往来，业务合作有所深化；三是一些资信良好的民营企业，以及在外资银行有外汇存款的民营企业。从外资银行发展零售业务的目标来看，资产在30万元至800万元之间的个人客户是其重点发展的客户。而上述三类企业客户的管理层、核心员工是符合要求的客户群。与企业客户建立业务往来，进而在公司里发展个人客户，成为外资银行拓展零售业务最有效的手段。目前，在华外资银行的客户主要集中在城市富裕阶层，特别是外资企业的员工及中小企业主，比重超过50%。

（二）业务发展模式之一：富裕区域设立社区银行

在中资银行看来，由于绝大多数客户都需在工作日上班，社区的业务量不会很大，商业密集区是中资商业银行的网点集中地。

而花旗银行的观点恰恰相反，花旗认为，由于中国富有阶层及其理财需求非常分散，开在繁华商业地带的服务网点，并不一定方便客户，把服务网点开到高档社区，到距离目标消费者最近、最契合目标客户的市场区域拓展服务网络，不仅能提供各种产品和贴身服务，还有品牌建设的功效。这也是花旗选择以社区银行方式进驻中国零售市场的初衷。

2006年4月，花旗银行在上海境外商人最为集中的古北小区推出第一家社区银行。一年之后，花旗银行在北京富人集中的阳光上东小区开办了第二家社区银行。从选址看，这两个社区都是涉外人士居住集中的区域，属于国际化居住区，业主以外籍人士、有海外背景的人士及内地富裕人士居多。其中，阳光上东小区位于燕莎与丽都商圈之间交汇的区域，紧邻第三、第四使馆区。

花旗银行进驻社区后，举办了大量的社区活动，成功地吸引了目标客户的参与。以阳光上东小区的社区银行为例，仅仅一年时间，社区银行在顾客数量、存款量等几个关键指标上都远远超出预期。目前，花旗社区银行约70%的顾客来自燕莎和丽都两大商圈，其中40%是阳光上东的住户，并辐射到周边的丽都水岸、滨河花园、瞰都等高档小区，花旗社区银行的潜力正在慢慢释放。

（三）业务发展模式之二：中心城市设立私人银行

从2005年开始，中国银监会开始批准外资私人银行业务在华设立分支机构，从而开启了外资私人银行进入中国市场的序幕。截止到2007年底，共有7家知名外资银行介入到中国私人银行领域的竞争，2008年，提出设立申请的外资银行还包括东亚银行、瑞银、瑞士信贷、星展银行、摩根大通等。从设立区域看，上述外资银行均将业务中心设立在中国内地金融业最集中的北京或上海。

外资银行目前推出的私人业务，主要包括境外投资、向客户推荐一些信托和基金组合，或是帮助子女留学移民和设立离岸公司以及投资账户等。相比中资银行在人民币理财产品上的优势，外资银行则加重外汇理财产品的力度。以巴黎银行中国私人银行中心为例，2007年其帮助客户理财的重点产品为外汇期权交易，年化收益在20%至30%。2007年，外资银行下半年力推的QDII产品，由于受全球金融市场震荡影响，这类产品收益并不出色。据理财周报调查统计发现，综合来看，2007年私人银行各大理财产品综合收益率达20%。

2008年全球金融市场前景扑朔迷离，尤其中国资本市场的大幅震荡，对私人银行来说是一个开拓市场的绝好机会。经历过震荡市之后，客户普遍认可专业团队为其打理财富，富人对财富保值与升值更青睐托付专业人士，私人银行市场扩大的同时，竞争将更加激烈。

（四）业务发展模式之三：设立村镇银行

中资银行尤其是国有商业银行，在提出零售转型战略之后，出于成本收益考虑，不断从效益欠佳的农村市场撤出，甚至中国农业银行在2006年7月被叫停前，也在悄悄撤出部分县域。国有银行悄然撤退的情况下，外资银行却逆流而上。

继银监会放宽农村金融准入以来，众多的外资银行都在积极行动，继2007年8月汇丰银行获准在湖北随州曾都区设立村镇银行之后，花旗银行、渣打银行、东亚银行等外资银行目前均已递交设立村镇银行的申请。

外资银行进驻中国村镇市场，主要采取两种投资方式：一是直接投资，如汇丰银行在湖北随州曾都设立的村镇银行是汇丰全资的子分行，注册资金1000万。二是向当地农信社进行股权投资。除澳新银行斥资3.18亿澳元收购上海农村商业银行19.9%的股权外，荷兰合作银行与国际金融公司已收购了杭州联合农村合作银行15%的股份。

外资银行入主农村市场，其目的在于拓展零售业务：

第一，农村个人小额贷款存在较大的市场空间。据统计，中国农村1.2亿户有贷款需求，但目前这一满足率只有60%。中国35173个村镇中金融服务空白率是为6.7%，即还有2500个村镇是处于空白状态，尤其小额贷款的需求很大。汇丰在巴西、印度、墨西哥等国家发展了不同的农村金融模式，均实现了良好的风险收益。

第二，农村中小企业金融服务存在较大的市场空间。2006年，汇丰银行资助清华大学经济管理学院1000万元组建为期三年的“中国农村金融发展研究”的项目组。项目组先后对青海、新疆、甘肃、河北、东北、江西、湖南、湖北共15个省区近60个县的金融市场进行深入调研，给出的结论是：中国农村市场潜力大.其中一个重要的原因在于：众多的出口型企业在农村及周边地区。这些企业依托村镇较低的劳动力成本和商务成本，具有较强的生命力，而获得的金融服务较少，更多的情况下依赖于民间资金融通，资金成本较高。

第三，二线城市的零售业务具有较大的市场空间。尽管多家外资银行村镇银行申请还没有最后批准，但在去村镇布局的同时，外资银行已将投资移向内地的二线城市，如渣打银行已经开始涉足农村贷款业务，并计划将小企业、财富管理等服务向二线城市拓展。在农村金融门槛降低的监管环境下，依托村镇银行，向二线城市渗透，是一种有利可图的方式。

（五）产品定位模式：中小企业贷款和个人贷款

2007年以来，我国信贷从紧，商业银行的贷款规模受到限制，外资银行纷纷加大了信贷投放。以上海为例，目前设在上海的外资法人银行总数已达17家，占全国的58.6%。至2007年末，上海市外资银行的人民币贷款余额已经占到全市人民币贷款市场份额的10.7%，全年外资银行新增人民币贷款832.7亿元，占全市人民币信贷增量的31.8%。其中，中小企业贷款和个人贷款，是主要的业务种类。

1、量身定做的中小企业贷款

以德意志银行为例。其通过北京和上海的分支机构，针对企业在不同经营环节的资金流特点和需求，为中小企业提供量身定制的金融解决方案以及独具一格的顾问式服务和多种高品质的金融产品，拟将其在全球范围内得到广泛应用的概念及模式在中国进行应用和推广。渣打银行也根据中国中小企业的特点量身设计产品，其推出的 “快捷贸易通” 包含20多种银行产品，提供提货担保、进口融资、出口押汇、出口信用证保兑等产品，配合企业在不同经营环节的资金流特点和需求进行灵活组合，为客户提供量身定做的融资解决方案。目前，中小企业金融服务在渣打中国业务中的比重已超过50%，而不良贷款率一直处于较低水平。

外资银行拓展中小企业业务主要基于以下考虑：

第一，中国的中小企业发展迅速，但融资难题始终困扰其快速发展。虽然中资银行最近两年也开始在中小企业贷款方面下功夫，但出于风险考虑，起色并不大。而外资正瞅准机会，借助其全方位的优势，加速杀入，其完善的服务链条正好切中中资银行的短板。

第二，很多高端零售客户本身就是一些中小企业主。作为一个企业家，在企业发展过程中不可避免地面临资金上的需求，通过中小企业业务带动高端零售业务的发展，是外资银行适应中国市场的新路径。

2、灵活的个人贷款

2007年一批外资银行在国内市场推出各种灵活的个人贷款产品，据统计，2007年外资银行贷款增量的80%投向了房地产、个人消费等热点领域。和中资银行相比，外资银行的个贷产品在在贷款期限、抵押物、贷款金额等方面有明显创新。比如，外资银行相继推出的无担保个人信用贷款就填补了国内市场的空白。

2007年7月，渣打银行推出“现贷派”无担保个人贷款产品，市场反响热烈。这是国内市场上首款仅凭个人信用便可以申请的个人贷款产品，面向所有大众客户。根据产品设计，该项无担保个人贷款产品，无需借款人提供任何担保或抵押，最高贷款金额可达20万元人民币，最长贷款期限达4年。消费者只需具备稳定的职业和收入，就可以向渣打银行提出申请。在资料齐全的情况下，最快4个工作日贷款即可发放。为了帮助消费者以零成本锁定利率风险，该产品贷款执行固定利率，利率水平在7.9%到9.9%之间，而且提供从6个月到4年的多种贷款期限选择。继渣打之后，花旗银行和汇丰银行也推出了类似信用贷款产品。

（六）网点拓展模式――最好城市的最好区域及欠发达地区最好的城市和区域

从外资银行设立网点的模式来看，具有以下特点：

第一，集中三大经济圈。从区位来看，外资银行的网点主要集中在长三角、珠三角和环渤海三大经济圈，这些地区是中国经济增长最快、最具活力的地区，而且各方面的软硬件设施比较完善，是外资银行高端客户资源最充裕的地区。根据银监会的统计数据，截至2007年6月末，外资银行在内地25个城市设立总分支机构364家，比年初增加95家。其中，上海由100家增至121家，深圳由42家增至49家，北京由37家增至39家，广州由28家增至34家，天津由17家增至20家。综合来看，这五个城市网点所占比例由年初的60%增加到72%，集中趋势非常明显。

第二，集中中心城市的中心区域。从城市内部来看，外资银行的网点集中在外资客户集中地、金融中心所在地、商业中心及高档住宅区。以外资银行最为集中的上海来看，外国人较为集中的虹桥古北社区、新天地区域，以及商业中心徐家汇、金融中心陆家嘴是目前外资银行布局最为集中的四大区域。

第三，向中西部中心城市和二线城市转移。在三大经济圈中心城市中心区域的布点的同时，外资银行开始向中西部中心城市和二线城市转移，并抢先占领发展潜力巨大的农村金融市场。

综合上述特征可以看出，作为零售业务发展的前沿阵地，外资银行对网点的整体布局战略可以归结为――最好城市的最好区域，或者欠发达地区最好的城市和区域。

二、外资商业银行零售业务发展模式选择的基础条件和成功之处

（一）外资银行已形成一整套战略――战术的支撑体系

国际零售银行业发展起步早，经历了转型――变革――快速发展的历程，已形成了既有战略指导，又有战术配合，同时内部组织制度相协调的业务发展体系。

首先，从战略上看，零售业务一直居于战略地位，并成为外资银行外部市场扩张的最基础动因。以中国市场为例，在正式开放国内零售市场之前，外资银行为绕开监管限制，纷纷采用大手笔的股权投资，参股中资银行，提前进入中国零售市场。在监管放松之后，便纷纷成立法人银行，直接开展各项零售业务，零售业务的战略地位可见一斑。

从战术上看，基于客户关系管理的各项技术发展成熟，以客户细分、客户分层管理、客户营销、数据库营销等各项业务管理技术调用自如，推动了外资银行零售业务的外部扩张。尤其，外资银行在高端的财富管理、私人银行业务方面具有丰富的经验，零售业务的盈利能力非常强。

第三，从内部组织架构来看，国际先进银行的事业部制矩阵机构，能够很好地起到业务支撑作用。这一点和中资银行形成较为鲜明地对比（如表1所示）：

（二）具备可以复制的内部管理模式

从内部管理来看，外资银行形成了较为标准的人力资源管理、风险管理的模式，并高度重视技术管理对业务的支持作用，很容易将其成功经验在世界其他国家和地区进行复制。

以技术管理为例，正如美国第一夏威夷银行（First Hawaiian Bank）董事长兼首席执行官（美国银行家协会主席）沃特・道兹先生（Walter Dods，Jr.）所说：“银行最大的挑战是能否跟上现代技术的发展”，“现代技术可以使任何规模的银行用较少的投资购置最好的计算机系统，用最先进的银行应用软件连到客户家里，这样就可以直接同美国花旗银行，美洲银行和国家银行竞争，信息技术是任何规模银行都可采用的经营工具，并迫使银行转换机制，银行传统业务可以转到后台或信息技术中心。”信息技术成为外资零售银行实施增长战略的根本。

（三）积极融入本土文化

外资银行在中国市场上已经表现出了比中资银行更强的把握市场机会的能力，能够根据客户需求的变化提供灵活多样的产品和服务。从外资银行在中国市场的发展模式看，外资银行对中国本土文化的了解甚至高于中资商业银行。这一点，充分体现在外资银行不约而同地将村镇银行作为当前一种主要的发展模式。在中资银行尤其是国有商业银行，从农村市场逐步撤出的时候，外资银行缺逆流而上。这一举动，充分显示了外资银行对中国本土文化和本土市场的高度渗透。

三、对中资商业银行零售业务发展的几点启示

（一）应确实将零售业务的发展居于战略地位，加大资源的倾斜性投入

外资银行在中国内地市场大力发展零售业务的事实表明，零售银行业务的发展不仅是顺应金融环境深刻变迁的被动行为，更是丰厚回报的潜在动力支撑。

对中资银行来说，短期看，零售银行的转型是一个高成本的战略实施过程。但从长期看，随着网络技术的成熟稳定，人力资源管理效率的提高，以及业务规模和交叉销售率的提高，长期看零售业务的平均成本将呈下降态势。因此，在零售业务战略转型的启动阶段，需要大量的资源投入，包括：

1、加大人力资源的投入。当前人力资源结构不合理、高素质人员不够的情况，已成为中资商业银行零售业务发展的主要障碍之一，尤其是缺乏精细化中高端客户关系维护所需要的人力资源，如客户经理、产品经理、财务顾问和投资顾问，较为缺乏，需要加大相关人才的引进和培养。

2、加大IT技术资源的投入。从内部管理看，外资银行在日常经营管理中大量使用信息技术， IT技术已贯穿到客户关系管理、电子渠道建设、产品开发、风险管理、成本核算等各个环节。摩根大通银行零售客户发现技术正使交易和服务变得更加简便。对于新发行信用卡的客户，在交易时只需在读卡机前扫描一下，而无需刷卡、签字、输入密码或把卡交给服务员;住房按揭贷款审批现在只需要2小时，而在几年前则需要等待2天。

3、加强总分行以及分行之间信息资源的共享。目前，国内商业银行普遍采用直线职能制的组织形式，和外资银行通行的矩阵式事业部制还存在较大的差别。这种组织结构下，条线的管理能力较弱，各分行之间的信息沟通和当地同业之间的信息了解通常较为困难，个别分行的成功经验很难在其他分行之间传递、复制，加大了分行的学习成本和创新成本。因此，建立有效的信息沟通渠道非常重要。

（二）借鉴外资银行经验，尝试多种网点模式

西方零售银行业分支机构衰落――复兴的发展历程表明，分行网点在零售业务的发展中具有电子渠道不可代替的作用。在对现有网点的改造中，可以大胆借鉴外资银行网点建设的成功经验：

1、尝试社区银行。和外资银行主要依托涉外社区、富裕社区相区别，中资商业银行设置社区银行，应以社区覆盖面较大的中高端的社区为主，并针对社区进行营销活动宣传。另外，在监管部门的许可下，需结合社区客户的业务办理时间，灵活设置服务时间。

2、谨慎布点，进入农村市场。从网点分布和经营特长来看，除农行外，大部分中资银行缺乏服务农村金融的经验，因此，对于农村市场，要持审慎的态度。可考虑在发达地区农村，尤其是在边沿二线城市有网点的地区，选择产业集中度高、经营有特色的农村和乡镇发达地区，设立分支机构，发展以小额信贷和个人理财业务为主的零售业务。同时，可通过股权投资的方式，收购农村金融机构，降低前期的市场开拓成本和经营风险。

3、在中心城市，引入合作伙伴，设立超市网点、咖啡厅网点。这些商业地区或者人群密集，客流量较大，交易活跃；或者适合开发高端客户，已成为国外较为成功的新型网点形态。国际上一些银行自己经营咖啡厅，但多数银行都是寻找一个成熟品牌吸引客户和非客户，其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡厅连锁吸引力最大，邀请星巴克的美国大银行有威尔斯法格，Charter One以及Riggs。

4、在繁华的商业区域和集中的社区，设立迷你银行网点。迷你银行具有所需场地小、服务人员少、业务灵活、能快速响应客户需求等特点，在我国具有较强的适应性。

（三）以智能化的风险管理为零售业务发展的保证

外资银行内部管理的一大优势在于，形成了较为规范的内部风险管理，并在风险管理中大量使用IT技术，智能化的风险管理成为零售业务大力拓展的基本保证。一般来说，外资银行的风险管理系统包括三个方面的内容：（一）完善的信息评估系统；（二）数据翔实的违约数据库，为提升信用风险管理水平提供了系统保障；（三）智能化的风险预警系统。以荷兰银行为例，零售信贷业务风险管理系统中有一套比较开放的前、中、后台的处理程序。前台信贷业务操作人员所关心的3个数据是“信贷限额”、“违约率”、“已发生的违约率”。这些数据通过嵌入到相关的信贷操作软件，及时给分布在全球各地的中、后台业务管理人员提供相关信息，实现信息资源共享。一旦发现有风险苗头，系统就能自动发出风险预警，前台工作人员可以利用预警信息及时采取防范措施。

外资银行智能化的风险管理是当前外资银行在中国内地市场敢于进入农村金融市场和个人无担保信用贷款市场的最基本保证。

（四）加大零售业务和公司业务、信托业务、租赁业务等业务条线的联动

外资银行倚重公司客户拓展零售业务的经验表明，在公司业务、投资银行业务以及信托、租赁等业务条线，蕴含着大量的零售业务机会。条线之间的业务联动可将公司客户中蕴涵的零售银行的能量和资源转化出来，扩充基础客户，同时加大交叉营销力度，扩大高端的零售客户群体。

这种业务联动可采取两种方式：

第一，建立规范的、合理的内部转移定价，制定切实有效的奖惩办法，鼓励相关业务条线涉足零售业务。

第二，鼓励相关业务条线提供客户信息和公司信息，由零售条线的客户经理进行专项维护，并制定合理的利益转移方式。

参考文献:

1.阮永平,王亚明.我国商业银行经营模式的结构再造:基于国外零售银行发展趋势的价值链分析[J].《上海金融》,2006 年（12）。

2.杨学双.网点价值生命的探源与新网点规划核心策略[J].《金融管理研究》,2006（12）。

3.李刚.国际领先银行财富管理的经营实践[J].《金融管理与研究》,2007（4）

4.中国工商银行纽约代表处.美国主要商业银行仍然突出发展零售业务[J]. 《金融管理与研究》,2007（1）。

5.rosemary lam.外资银行分行网点转型发展状况与创新个案[J].金融管理与研究,2006（9）

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关键词：邮政金融；发展模式；经验借鉴

中图分类号：F61

文献标识码：A

文章编号：1003-9031(2007)07-0050-02

一、国外邮政金融的发展模式

(一)邮政与金融混同经营模式

这种邮政与金融混同经营的模式以德国和法国最为典型，但两国邮政金融改革所走路线又大为不同。[1]德国邮政银行是世界各国邮政金融经营最为成功的范例之一。德国的邮政金融业务从1989年开始改革，成立了邮政银行，直到1998年底，德国邮政还拥有邮政银行17.5%的股份，德国邮政收购由联邦政府拥有的剩余82.5%的邮政银行股份，成为邮政银行的全资拥有者。[2]目前，德国邮政银行约有一千万客户，由于其通过德国邮政约一万三千个邮局办理业务，其运行成本相对较低。德国邮政银行同DSL银行合并后，现己成为德国最大的零售商业银行，为德国邮政的网上购物、物流等业务提供资金结算。在零售银行方面，邮政银行有着能吸引投资者的独特地位，在德国邮政集团整体战略发展中起着至关重要的作用。德国邮政银行的金融零售业务为德国第一位，列欧洲第五位。[3]

法国邮政金融业务经营管理的运行是与邮政业务融合在一起的。法国邮政总局设有金融业务主管部门，各地区也设有业务管理机构，但隶属于大区和省的邮政局，具体的储汇业务由各邮政网点办理。法国邮政储蓄资金的绝大部分交给国家财政部运用。法国邮政金融业务的经营管理体制得到法国国家法律及法令的确定和保护。法国邮政金融系统拥有一个强大的电脑处理中心来实现各方面的需求。法国邮政金融业务占邮政业务总量的10%，目前全国1.7万个邮政局(所)都办理金融业务，邮政储蓄存款总量己经超过1万亿法郎。[4]

法国邮政部门办理金融业务与银行的主要区别有两点：一是邮政部门不允许办理贷款业务，而银行能够提供各种类型的信贷服务；二是邮政部门特许经营一种被称为“A”账户的储蓄存款业务，而银行则不允许吸收此种存款。“A”账户储蓄存款的最大特点是可以免征利息收入所得税。在这种优惠条件的吸引下，全法国所有低收入的居民都愿意将自己的存款放入邮政部门的“A”储蓄账户中，以享受相应的优惠。[5]

(二)邮政与金融分离经营模式

荷兰是这种邮政与金融分离经营最为成功的典范。1968年以前，荷兰的邮政、电信以及邮政金融都作为隶属于政府管理的三个服务部门。1968年，邮政金融服务部门进行了公司化和股份化的改革，荷兰邮政银行成为独立经营、行政上接受财政部监管的金融机构。1986年，荷兰邮政银行成为上市公司，但政府仍持有40%的股份。[6]1991年，荷兰邮政银行与本国最大的一家保险公司及一家商业银行合并，成立了荷兰国际集团，它是目前国际金融领域中颇具影响力的金融集团。[7]

荷兰邮政银行与邮政部门分离后，双方仍然保持密切的合作关系，邮政银行继续租用邮政机构的网点办理金融业务。1993年以后，双方为了进一步加强合作，发挥各自的优势，共同组建了一家各占50%股份的合资公司，双方共同建设、管理、拥有和使用网点。

(三)邮政退出金融服务领域

世界许多国家在进行了邮政体制改革后，退出了金融服务领域，瑞典邮政即选择了这一改革模式。1974年，瑞典议会决定，由一家名为Nordbanken的商业银行收购了邮政储蓄业务，邮政部门改为与银行合作办理储蓄等金融业务。在此后的20多年中，邮政储蓄等金融业务不断下降，同时，邮政网点中开办储蓄业务的网点数量也相应减少了50%。1999年9月，瑞典邮政部门决定，停止与银行的合作。目前，瑞典邮政部门己全部停办储蓄等相关金融业务，这意味着瑞典邮政部门退出了金融市场。[8]

(四)具有行政色彩的邮政储蓄模式

日本的邮政储蓄虽然已进行了几十年的改革，但并没有完全市场化，从某种意义上说，日本邮政储金局是一个政府机构。[9]日本邮政储蓄的经营目标有两个：一是为稳定民众的生活，提供简便、安全的储蓄和汇兑服务；二是作为一个非赢利的公共经济实体，要充分利用所吸收的资金，在更大程度上促进公众利益的实现。长期以来，日本邮政储金局都把邮政储蓄所吸收的全部存款转存于大藏省，作为政府的财政投资，然后再从大藏省借出部分资金应对金融自由化，因此，日本邮政储金局并不是真正意义上的银行，而被称为日本的“第二财政预算”。日本邮政金融业务是在邮政省的直接领导下，利用邮政网点和设施为民众开办的金融服务。在这些金融服务中，一部分属于一般银行业务，如储蓄、汇兑、资金划拨和小额抵押贷款等；另一部分属于非银行金融机构的业务，如保险和年金。前一部分业务由邮政省邮政储金局经营管理；后一部分业务则由邮政省邮政人寿保险局经营管理。

日本邮政储金局十分重视经营活动，该局约有6.5万名员工，其中就有9000余名员工专门从事邮政储蓄业务的宣传、揽收和促销。邮政储金局除了在日常通过不断完善服务内容、改进服务质量来提高其经营水平外，每年还定期举办“邮政储蓄月”和“邮储杯网球混双比赛”两项大型活动，以此向民众宣传邮政储蓄，促进邮政储蓄业务的发展。[10]

二、国外邮政金融发展模式的比较与借鉴

(一)各国邮政储蓄业务发展的相同之处

1.坚持大众银行服务本色。邮政储蓄等金融业务的形成从一开始就是充分利用邮政网络优势，直接为广大城乡普通居民服务。同时培养公民节俭、储蓄的良好习惯，为国家建设积累资金。邮政金融服务在公众中一直享有“平民银行”的美誉。荷兰邮政银行已经成为本国最大的零售银行，但仍没有改变为平民大众服务的本色。与一般商业银行相比，荷兰邮政银行坚持三条基本的经营原则：一是不论用户是高收入者还是低收入者，邮政银行都为其提供良好的服务；二是邮政银行为用户提供尽可能简单的服务产品、服务设施和范围适用于大众化的需要；三是坚持较低的服务价格。在荷兰1565万人口的670万个家庭中，三分之二以上的家庭都是邮政银行的用户。在荷兰全国的储蓄业务和银行支付卡市场上，邮政银行的市场占有率分别达到15%和42%。[11]

2.建立有效的金融产品营销体系。邮政部门提供金融服务最大的优势就是依托邮政网络所形成的强大销售能力。在法国，金融服务产品通过三个层次的销售渠道实现。一是1.7万个网点的窗口服务，这主要提供最简单的服务产品；二是根据全国金融市场需求建立了24个金融服务中心，提供比较复杂的服务内容；三是按照业务发展要求，建立5个特别金融服务中心，提供特殊金融服务。

3.通过商函、电话和互联网推销金融服务产品。与所有零售服务一样，邮政金融零售业务除了利用网点提供服务外，还充分利用各种渠道进行宣传和营销，商业信函、电话直销以及互联网服务都是邮政金融选择的主要营销渠道。在日本，邮政储蓄每年都要发出2500万封有址商业信函，向用户推荐服务产品。[12]例如，邮政储蓄的用户在使用支付卡时，如果发现存款己经用完，很快就会收到一封邮政储蓄的信函，向用户介绍并提供消费信贷或其他信用透支服务。荷兰邮政银行每年要向各种用户拨打6000万个直销电话，宣传推荐各种零售金融业务。另外，邮政银行还设立了专门网站，每天的平均访问量超过7万人次。通过电话和互联网，荷兰邮政银行还能提供电话银行和网上银行服务。[13]

(二)各国邮政储蓄业务发展的不同之处

1.业务范围宽窄不一。邮政储蓄银行的业务范围基本等同于其他商业银行，而处于与邮政混合经营或实行准商业化经营的邮政储蓄获准的业务范围比邮政储蓄银行要狭窄得多。如德国邮政银行为全能银行；尚处于混合经营下的法国邮政储蓄业务品种仅有储蓄、保险、理财及清算四大类，邮政储蓄资金只能用于购买国债或转存国家储蓄金库；日本邮政储蓄在很长一段时期将其全部资金通过大藏省资金运用部，交给财政投融资进行运用，自己不得对资金进行任何形式的运用。

2.政府扶持力度不一。德国、荷兰邮政储蓄银行与一般商业银行已无什么差别，政府对邮政储蓄基本没有特别的政策支持。而法国、日本都存在不同程度的政策扶持。如法国邮政储蓄享有一定的免征利息所得税优惠政策，而日本确定每年的10月为邮政储蓄月，邮政省在全国范围内开展储蓄促销活动，政府部门通力协助。

3.服务理念手段不一。尽管不同经营模式下的邮政储蓄，服务对象基本都定位于个人，都注重服务质量，但各国邮政储蓄的服务理念及内涵还是存在一定的差别。如德国、荷兰等国的邮政储蓄，其服务一般体现在零售业务的不断创新和拓展上，以业务种类齐全、新颖来吸引或稳定客户群；而对于尚处于发展改革阶段的邮政储蓄，一般突出其金融业务的优惠性和便利性。

三、国外邮政金融发展模式对我国邮政储蓄业务的启示

通过以上分析，借鉴国外邮政金融发展模式的成功经验，结合我国国情，笔者认为，我国邮政储蓄应实行渐进式改革，最终成立邮政银行。成立后的邮政银行以批发业务为主、零售业务为辅，大力发展中间业务。

(一)在维持现行制度基础上进行配套改革

根据我国邮政储蓄目前的发展情况，改革必须采取渐进的方式，即在一定时期内仍保持资金转存央行的经营模式，同时开始进行配套改革，为下一步成立邮政银行做准备。一方面，要以法律的形式规定邮政储蓄的法定监管机构，健全法规制度，帮助邮政储蓄向名副其实的金融机构转型；另一方面，又要尽快让邮政储蓄独立核算，解决好邮政与储蓄之间的成本、利益分割。同时也要加大力度培养金融专业人才，邮政储蓄目前的从业人员除去存取款业务操作外，几乎不具备任何金融知识，这将是未来邮政银行成立后面临的最大难题。因此，人才稀缺问题是目前邮政储蓄配套改革中最迫切需要解决的问题。

(二)建立符合我国国情的邮政储蓄银行

邮政储蓄在网络资源、资金和市场环境方面具有先天适应性比较优势，但在贷款的发放上却存在明显的劣势。从维护金融体系的稳定考虑，我国邮政储蓄应设计成流动服务职能和信贷发放职能相分离的发展模式。在资产负债构成方面，以存折或存单的形式从居民、企业、政府处吸收储蓄存款和支票存款，并将这些存款投资于如政府债券、公司债券、商业票据、同业拆借等具有高度安全性和流动性的金融资产，不经营对城市工商企业和个人的信贷业务。分流商业银行的职能，由此来防止银行“挤提”的发生。由此我国邮政储蓄的模式应选择在零售银行的基础上，在城市开办批发业务，在农村开办信贷业务，建立“零售+城市批发+农村信贷”模式。

此外，邮政储蓄的快速发展在很大程度上得益于邮政局的机构网点优势，因此假如这一切都随着脱离邮政而失去，新成立的邮政储蓄银行就会没有了优势。因而，邮政储蓄银行无论如何不能同邮政机构网络相分离。可借鉴德国的做法，成立一个邮政银行股份有限公司，邮政局以其经营场所、设施和网络折价入股，其余股份或者由政府持有或者向社会公开募集资金入股。当然，邮政局也可以购买其余股份，使邮政银行成为由邮政局完全控股的子公司。在时机成熟的时候，也可将邮政银行上市。

(三)创新邮政业务

核心竞争力是一家企业实现持续成功的关键因素，而核心竞争力一般来自于企业的比较优势。邮政储蓄确定了选择“零售+城市批发+农村信贷”的发展模式后，就应充分利用己经获取的比较优势，开发它在人员队伍、科技设备等方面潜存主动创造性的潜在比较优势，通过加大资金投入力度，加快科技更新速度，提高市场竞争力。同时由于邮政网点的普及性，邮政储蓄吸收的存款在很大程度上来源于农村。为使来自农村的资金能够用于促进农村经济的发展，可以考虑通过某种制度设计让邮政储蓄吸收的部分存款能够在农村留下来。例如，给与政策上的倾斜，允许邮政在旗县以下开办小额抵押贷款业务。也就解决了邮政储蓄从农村过度吸取资金的问题。根据这些比较优势，邮政储蓄银行的发展战略可确定为“城市批发+农村信贷+异地结算业务”，进而形成自己的核心竞争力。

综上所述，国外邮政金融在其发展历程中，既有成功的经验，也存在不少问题。对于正在进行改革的我国邮政储蓄而言，国外的经验与教训对我国有一定的借鉴意义。但是，我国邮政储蓄有自己的特点，不能照搬照抄国外的做法，必须结合我国的实际，走出一条符合我国邮政储蓄特色的发展之路。

参考文献：

[1][2]杨小华.对未来邮政储蓄银行功能定位的思考[J].浙江金融，2006，(1).

[3]李晓萍.外国邮政金融的做法及启示[J].中外企业家，2004，(7).

[4][5][6][8][9]李广.我国邮政储蓄经营模式研究[Z].内蒙古大学硕士学位论文，2005.

[7][10]王小平.世界邮政发展呈现六大趋势[DB/OL].省略ii.省略/20070108/ca396853.htm.

篇5

流程再造理念对美国等西方发达国家的企业管理产生了深远影响，甚至被称为恢复美国竞争力的唯一途径。

从美国上个世纪80年代至90年代银行业流程再造的实践来看，传统银行实现了从职能管理向业务流程管理的转变，风险管理、预算财务、营运和信息技术等均服务于业务流程；以客户为中心来重塑组织架构，包括扁平化、专业化、垂直化和推行事业部制，更有效地适应了市场需求的变化；整体流程得以优化，强调在分析每个流程在价值创造中地位的基础上，设计企业的各项活动，实现业绩的显著改善。

于是，一个个流程银行诞生了。流程银行，这一先进的银行业态，必将成为中国商业银行再造的一种选择。

我国商业银行属于典型的“部门银行”。如何进行银行再造，实现从部门银行到流程银行的质变呢？

文化再造

部门银行的经营理念主要是部门利益至上原则：不注重市场需求及其发展变化；部门缺乏开拓进取和在市场竞争中求发展的动力和压力；金融创新不足，过多地关注金融产品或服务的制造而不是关注适应客户多样化的需求。

流程银行则要求我国商业银行改变部门利益至上的经营理念，以客户为中心，在信息技术的基础上，更有效地向客户提供高质量的金融产品和服务，满足其“个性化”的金融需求。即坚持以客户为中心的原则，以客户有效金融需求为中心，围绕及时、有效地向客户提供高质量产品和服务的经营理念，从根本上重新设计业务流程、管理流程、支持保障流程和监督评价流程，并树立业务流程的中心地位，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化需求的机制；实现金融服务多样化和标准化的有机结合，按照客户类型分别提供不同的金融服务，例如，针对大型公司提供包括信贷、证券和财务顾问等综合金融服务，对小型企业则提供标准化的金融产品和服务；重新定位总分行功能，总行实行大客户集中服务，将分行和支行改造成为提供零售银行业务为主的服务渠道。

这必然要求在流程划分及其相互关系、部门设置和管理幅度等方面做出相应调整。

流程再造

部门银行下，业务流程是分割和无差异的。主要表现为：

1.因为按照业务或产品设置部门，如国际业务部、结算业务部和资金业务部，部门银行存在将完整的业务或管理流程分割化的现象，特别是在向跨区域或跨行业客户提供一揽子金融服务时，业务管理部门之间甚至内部以及分行之间存在内部竞争的现象;

2.按照部门确定流程运作导致业务和管理、不同业务之间割裂现象时有发生;

3.在部门银行框架下，流程基本上是无差异的，主要表现在流程没有按照客户类别，市场细分进行组合。例如，向不同规模的公司银行客户提供金融服务时均采用相同或基本相同的业务流程；没有区别零售银行客户中的高、中、低端客户，并在服务方式和服务内容等方面具有差异性。

流程银行框架下，要求对部门银行的业务流程再造，以业务流程优化为中心，优化管理流程和支持保障流程。

业务流程是直接面向客户并提供服务的流程，是创造价值的核心流程。在流程银行建设上，最终应当在风险战略（包括风险偏好和容忍度）的指导下，以是否为客户带来价值为唯一标准，对业务流程进行全面审视，并在此基础上进行系统梳理、优化和重新改造。即以满足客户需求为出发点和归宿，将流程按照前中后台分离和相互制约的原则，分为业务流程、管理流程、支持保障流程和监督评价流程，将业务流程部门作为内部客户，强调管理流程和支持保障流程是围绕服务流程服务的，这就凸现了业务部门在全行部门中的核心地位，有效地避免管理机构非经营化的行政性取向，提高了资源的配置效率，使业务部门更加专注业务营销和拓展，提高内部部门之间的服务质量和效率。

组织再造

部门银行组织架构的内在特征是行政化，如因为金字塔形的多级行政官僚体制，管理层级过多和信息传递链条过长导致风险上移和利益下移，账外账或小金库现象时有发生；部门利益至上，强调局部利益和本位主义，业务发展缺乏整体协调；部门职责重叠、交叉和缺位现象较为明显。

流程银行建设应当以流程为基础，重新思考组织架构设计，按照最有利于实现价值的方式将流程功能分解至不同的职能单元，并强调职能为流程服务、流程为客户服务的原则，建立面向客户的专业化、垂直化和扁平化的组织架构。即，按照客户类别对业务部门实行垂直化管理；对控制部门以集中式管理为主，包括风险管理、预算财务和法律合规等；对业务操作实现集中处理，在总行层面组建业务处理单元，包括核算、清算、单证和客户服务等；对支持保障部门以块管理为主，包括信息技术、研究规划、安全保卫和行政办公等。

总之，事业部制将成为主流的组织架构模式，并在此基础上衍生出矩阵式和混合模式组织架构；机构扁平化，增加管理服务并相应地缩减管理层级；总行定位和部门职责明晰，前中后台部门相互制约、相互分离。

信息化再造

信息技术是流程银行建设的物质和技术基础。在流程银行建设中，应当强化信息技术在实现数据处理、客户关系管理和业务处理以及风险控制等方面的技术平台，即，建立功能强大的核心业务系统台，将所有客户信息和账务处理等集中处理；提高电子化渠道如电子银行和自助银行在分销渠道中的地位和作用；建立后台处理中心，实现操作集中处理；实行战略性外包，培育并有效维持核心竞争力；利用信息技术协调分散与集中的矛盾。在设计和优化流程时，应当尽可能实现信息共享使用机制，将串行流程改造为并行流程，协调分散与集中之间的矛盾。

ǔ鹿憷菹抵醒氩凭笱Щ峒蒲г?005级博士研究生；唐宇供职于中国航空工业第一集团公司北京航空材料研究院）

流程银行与部门银行

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一、新常态经济的概念及表现

（一）新常态经济的概念

新常态经济是区别于以国内生产总值为导向的旧经济形态，是在社会及经济发展的推动下，以促进社会全面发展为主要导向的全新经济形态。新常态经济不再只注重价格机制，而是以价值机制作为市场的核心走向，将中国经济全面调整为可持续发展并全面适应社会的市场经济体系。新常态经济是我国社会发展中的必然阶段，是经济的“挫折”期，也是未来经济良好发展的转折期。

（二）新常态经济的表现

随着我国进入新常态经济，经济增长点发生改变，新旧增长点的更替致使经济增长的动力不足。“新常态”本身既是一个动态的过程，经济结构发生微妙的、潜在的调整。利率市场化、人民币国际化、投资证券化将成为新常态经济的三大特征。在这个经济调整的过程中，经济增长驱动力及模式的转换中，审视自身，明确方向，寻找转型思路，逐步形成一个新的中国经济体系，成为世界经济的行动者。

二、新常态经济影响城市商业银行发展的变动因素

新常态环境下商业银行要面对异常严苛的经济环境，受金融市场以及行业竞争的冲击，我国城市商业银行的优势条件逐渐示弱。外部环境、利率市场、行业竞争、客户终端行为的改变，都将对城市商业银行产生巨大影响。故而，一定要认清当前局势中存在的机遇和挑战，在未来的发展中，结合城商行的独特优势，适应新常态，为未来的经济环境提供良好的金融服务。

（一）外部环境之变

外部宏观环境不断缩紧，经济增长速度逐渐放缓，经济结构升级优化，原有的结构被逐渐打破。新常态经济环境下，国家采用政策的微观调控驱使经济的可持续发展。随着国家对金融监管力度的加大，银行资本流动性被进一步限制，金融流向趋于透明规范化。外部环境的变化使依赖于经济高速增长而蓬勃发展的城商行，必须快速调整产品结构，改变以储蓄存款和对公存款为主要业务的形式，提高其在行业内的竞争优势和信用优势，主动出击，积极转型，以全面进入经济调整的转折期。2015年5月31日《存款保险条例》公布，为我国城市商业行的未来发展提供制度保障的同时也强化对其经营行为的监督，城商行需加强对监管机制的建设，以在未来市场中立于不败之地。

（二）利率市场之变

在经济环境的驱动下，我国利率市场已进入了全面开放的时期，利率调控开始以市场为基本导向。利率市场化致使储户将存款逐渐转变成收益较高的理财产品，银行存款被大规模分流成为市场普遍现象。同时由于城商行与地方经济的关联巨大，加之利率市场化的改革提速，致使资金成本不断上涨，利润差逐渐收窄，导致城商行在利率市场化的初期会承受巨大的经营压力。如果在吸收存款方面没有具备优势的金融产品，城商行将可能出现难以预测的风险。

（三）行业竞争之变

随着融资脱媒的加快和市场准入的放宽，金融市场竞争愈加激烈。一方面，大中型商业银行将加大在中小企业的支持力度，在中小企业信贷业务的市场份额中分得一杯羹。城市商业银行目前还普遍依赖于单一的信贷业务，与股份制商业银行及大型商业银行相比，产品的创新明显处于劣势，在同业产品的竞争下，城商行的市场形势不容乐观。另一方面，随着互联网金融的飞速发展，非金融机构开始涌入银行服务的大军，进一步增强了行业的竞争程度，城商行可谓面临着“内忧外患”的尴尬局面。

（四）终端行为之变

近年来，金融的流通、支付随着移动互联网的发展开始改变，越来越多的资金活动通过互联网金融进行。客户获得金融服务的终端从银行网点逐渐转至移动平台。客户不再只满足于单纯的存取款服务，而是更加在意服务的便捷及效率，选择导向从价格逐渐转至品牌和服务。客户行为终端的改变使金融行业的竞争从产品范畴升级至服务范畴，同时，客户的优越程度与其对银行服务水平的注重程度成正比。虽然城商行已全面认识到客户的终端行为之变，也在不断提升品牌服务，不断推出创新的产品思维，但客户仍然不会轻易对其投入高度信任，提高综合服务水平将是城商行发展的必修课。

三、城市商业银行的转型趋势

面对市场环境的深化变革，我国城市商业银行必须要全面清晰的进行自我认知，依托城商行的独特优势及发展特性，制定完善的变革机制，使产品迎合市场、服务迎合客户，在变革的激流中，勇于进取，寻找潜在的商业蓝海。

（一）发展战略差异化

面对新常态经济的炎炽考验，城商行必须依照区域市场的不同境况，制定差异化的发展战略，实现产品、服务的差异化，以满足不同区域、不同客户的差异化需求。要充分明确城商行在区域内的各自定位，承担金融服务机构的服务责任，以创新的产品开辟差异化的道路，以持续的服务和思路实现差异化的竞争优势。

在实现战略差异化的过程中，城商行要综合考虑自身的管理机制能否应对战略转型可能带来的预估风险。要适时、严谨的进行差异化的改革。城商行的差异化改革要一切围绕为客户提供更加完善的金融需求及服务为主要目的，要衡量自身的资源优势基础与服务体系的协同性，综合评测银行自身与可实现目标的匹配性，以避免因改革而带来的不可预测的风险。

（二）沟通方式灵活化

随着市场竞争的愈加激烈，客户与银行间的沟通方式再不是单一的“客户主动需求，银行被动服务”的过程。互联网及移动互联网的发展，另客户获得的银行服务不再只停留在物理网点，而是随着服务的精细化逐渐演变至各个领域。

城市商业银行想在金融市场中赢得优质客户，就必须要结合领先的技术及服务思维，通过多元化的途径，建立与客户间的有效沟通。可以通过向客户提供便捷的服务平台的形式，帮助客户解决日常生活中的支付问题，进而掌握客户的支付活动及消费习惯，在强化交流的过程中，寻找机会契入点，以优质的产品及细化的服务满足客户的需求，直接赢取客户的充分信任，进而产生获得的可持续的服务机会。

（三）企业业务中间化

新常态经济下，我国利率市场化逐渐加速，城市商业银行的利润来源无法再依赖于存贷款利差，原有的发展模式不再适应市场的变革。在经营环境的改革下，城市商业银行必须充分认识到旧盈利模式的局限性，主动转变经营模式，努力创新，推出中间业务产品，以使中间业务成为新的增长点，拓宽银行的盈利渠道。

基于城商行的独特优势，金融市场的变革反而对城商行发展投行业务产生了促进作用。一方面，区域金融服务需求较大，地方企业需要重组、融资、理财、技术孵化等方面的金融服务需求。城商行可以利用这一趋势，大力发展风险低而收益高的投行业务。另一方面，中小微企业成为政府扶持的重要对象，在现阶段内，中小微企业仍普遍存在融资困难的问题，城商行可以依靠其对融资的需求，抓住发展投行业务的有利契机，以摆脱市场困境。

（四）银行业务的社区化

新常态经济环境下，消费型经济逐渐成为带动我国经济增长的主力，因此银行零售业务的占比也逐渐加大，发展零售银行成为大势所趋。而城市商业银行因其地缘性的绝对优势，在落地零售银行业务的过程中，发展社区银行业务将是最佳选择。

城商行可充分利用其地域性的优势，积极发展资金占用小、网点规模简单、操作设置灵活的社区银行，以便民服务为基础，依托对当地的熟悉，深入针对目标客户的消费习惯来设置服务窗口，进行细化、便捷、有针对性的金融服务。另外由于城商行更加熟悉当地小微企业的经营状况，在发展社区银行信贷业务过程中可将风险控制到最小，既能为本地小微企业提供资金支持，又能降低经营成本及风险。通过银行业务的社区化实现多渠道的资金吸引，进而不断完善自身体系，推行业务创新。

四、城市商业银行在转型过程中的风险及防范措施

由于行业的特殊性以及城市商业银行自身存在的局限性，在城商行的转型过程中，会产生内部机制的调整、产品支撑的调整、服务体系的调整、组织结构的调整，甚至是资金储备的调整，在这一系列的过程中，如果操作不当，就会引起无可挽回的巨大损失，对城商行在日后的经营产生负面影响。

篇7

【关键词】商业银行 操作风险 经济资本

一、操作风险和经济资本相关理论概述

由于不当或失败的内部程序、人员、系统或因外部事件导致损失的风险，被巴塞尔委员会定义为银行操控风险。巴塞尔委员会将风险的内涵扩展到法律风险，但其中不包括战略风险和信誉风险。按照形成的原因来划分，就是根据事故损失的具体类型将操作风险进行分类为：内部欺诈风险了外部欺诈风险；客户、产品以及商业行为风险；执行交割和流程管理风险；经营终端和系统错误风险；雇员行为与工作场所风险；物理资产破坏风险七大类型。

经济资本是另一种形式上的风险资本，是指当风险发生时，银行内部用来缓冲风险带来的损失的资本体现。经济资本与账面资本同是管理会计上的概念，却有着本质的区别。从对经济资本的定义中可知，经济资本同等于银行所面临的非预期损失。在银行日常的业务管理与发展中所存在的风险损失主要有三种，分别是预期损失、非预期损失以及灾难性损失。预期损失是一种可以通过某种计算和计算出的实际损金额，并且也会纳入银行的经营成本当中，不会形成真实风险；灾难性损失的发生概率低，但一旦发生，将会产生巨大的损失。这种损失是银行自身也无法抵御的，一般是自然或突发性的不可预知灾难，因此灾难性损失也会在银行对风险的控制范围之内；非预期损失是介于预期性损失和灾难性损失两者之间的风险类型，对此可以采用科学的手段对其发生的概率和损失程度进行具体的预计，并且将概念量化，这一部分所产生的风险损失是要通过经济本来进行缓冲和弥补的。

二、商业银行操作风险的经济资本计量模型

（一）基本指标法

基本指标法也称单一指标法，是巴塞尔委员会所确定的于初始阶段度量操作风险的方法。使用基本指标法的银行大多是规模比较小、业务范围比较窄的银行。该方法不区分金融机构的经营范围和业务类型，将单一的风险暴露指标与一个固定的百分比相乘得出监管资本要求。采用基本指标法的银行持有的操作风险资本金等于前三年总收入（净利息收入加上非利息收入）的平均值乘以固定的比例（用α表示）。资本计算公式为：

KBIA=GI×α

注：KBIA为基本指标法计算出的操作风险需要的资本

GI为前三年银行总收入的平均值

α由巴塞尔委员会设定为15%16

（二）标准法

标准法是由基本指标法改进而来的一种方法，采用标准法的银行大多都是因为内部的数据收集能力与分析能力较为有限，不能很好的对经济资本进行量化控制。与基本指标法有所不同的则是将金融机构的业务类型化为了八达类别，分别是公司金融、交易和销售、零售银行业务、商业银行业务、支付与清算、服务、字长管理以及零售经纪。在这业务类型当中，将总收入设定为广义指标，所代表的是该业务的经营规模，也代表了各业务类型在经营和操作的过程中所呈现出的风险额度。在标准法的使用时，银行需要注意的是除了要符合相关规定之外，还要对风险管理、控制、评议和审核等规定所熟知，严格执行这一标准。

三、高级计量法

高级计量法是指银行用定量和定性标准，通过内部操作风险计量系统来计算操作风险资本，采用高级计量法的银行被巴塞尔委员会授予较低的操作风险资本要求，因为其风险管理水平和技术相对较高。高级计量法一般是建立在历史操作损失事件的基础上，因而损失数据库的建立至关重要。本文主要介绍内部衡量法。内部衡量法（IMA）是计量资本要求方法中对风险较为敏感的一种方法。在IMA中，银行可以在服从于巴塞尔委员会规定的一系列定性和定量标准的条件下，建立起自己的内部风险计量体系。

四、我国商业银行操作风险的经济资本管理实施方案

（一）主动开展操作风险管理，努力提升内部控制水平内控水平的高低直接关系到商业银行操作风险经济资本的占用比例。在其他情况相同的情况下，操作风险管理水平越高，内控评价排名越靠前，内控评价系数就越低，操作风险经济资本占用就越少。为减少经济资本占用，提高经济资本回报率，商业银行必须积极主动管理操作风险。

（二）业务流程标准化

只有通过流程再造，将各个部门的职责统一起来，才能实现现代化的流程银行和全面风险管理。在这一过程中，必须强调以事实为依据，强化风险计量标准的客观性和一致性。首先，要对业务流程中的重要环节设置各种记录要求，将操作事实定量化，做到有据可查；其次，要将定量化的记录转化为计算机可识别处理的格式，为经济资本计量提供数学依据；再次，要建立相应的协调和制约机制，确保经济资本管理效率的充分发挥。

（三）建立操作风险损失数据库

操作风险的经济资本计量至少需要5年内部损失数据。目前，国外银行对于操作风险损失的内部数据也不多，因此大都使用外部数据。尽管我国商业银行在操作风险数据库方面的差距较大，但鉴于各国都起步较晚，只要运用适当的方法，还是可以争取赶上发达国家水平的。我国商业银行应尽快规范数据标准，提早构建操作风险的数据架构。

（四）分步骤推进商业银行的操作风险经济资本计量模型建设

我国商业银行目前的操作风险资本计量一般采用最简单的基本指标法，根据基本指标法的特点，适用范围一般是小银行。使用基本指标法，使经济资本配置失真，根本无法发挥经济资本的激励功能。

五、小结

通过本文对银行操作风险的详细分析和阐述，我们知道了当今新形势下银行经营管理中所存在的风险操作对银行自身甚至金融市场带来的波动和影响。对此我们提出了资本管理体系建设的相关意见和建议，为我国今后银行的内部协调发展起到良好的奠定作用。

参考文献：

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关键词：组织结构 流程银行　建议

中图分类号：F830．49

文献标识码：B

文章编号：1006－1770(2006)11－033－03

上世纪80年代，欧美国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础上，率先在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革。改革的结果是建立了面向市场、以客户为中心的系统化业务流程，确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，实现了前、中、后台分离，建立类似工业企业的一体化流水线作业的流程化管理模式。今天，国内商业银行面临着资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化以及市场开放下的激烈竞争等等金融环境的剧变，这些变化将深刻地影响着国内商业银行的发展命运，而传统的经营管理模式已不能承载和化解这些变化。中国银行业的业务流程及合理机制应建立在流程银行，而非部门银行的基础上。正基于此，探讨我国商业银行的流程银行建设已势在必行。

一、西方商业银行关于流程银行建设的基本做法

流程银行再造最早由美国保罗・阿伦提出，他在援引麻省理工学院教授哈默流程再造定义的基础上，给出了一个对银行流程再造的界定：即银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。所谓“根本性的再思考”和“彻底性的再设计”指的是在信息技术的支持下，对银行的业务流程和经营方式进行脱胎换骨式的彻底改造；抛弃过去经营中存在的陈规陋习．用全新的思维方式创造发明新的业务经营方式，使银行建立起一个以客户为中心的业务流程，以求银行经营成本、服务质量、客户满意度和应变能力等方面有质的突破。将原来“按部就班”的银行文化转变为“客户至上”的文化，让员工从信奉“顺从”转化为崇尚“投入”，积极发挥员工的自主能动性，将银行经营管理带入一个新境界。

从西方主流商业银行的实践看，流程银行再造主要表现为激进式与渐进式两种模式。激进式再造的特点是范围广，幅度大，速度快，以美国为代表。这种再造旨在通过对传统经营方式的反思和彻底变革，来寻求一种新的融合了精细生产、适时制造和柔等管理方式的新的经营机制，获取银行的更大盈利。渐进式再造则是以一种相对温和的方式来寻求银行服务的提高和盈利水平的上升，从某种程度上讲，其再造的范围更多地限于成本管理再造。从思路上看，它更多地通过现有状况下寻求一种合理化的途径来实施再造，在银行所引起的震动小，成效相对也较小。

以花旗银行为例，业务流程再造后花旗银行组织架构精简为十个部门，分别为批发银行部、零售银行部、新兴市场部三个业务部门和七个辅助部分。在管理上花旗银行实行矩阵式结构管理模式，管理部门一条线，业务部门为另一条线。在零售业务流程再造中，花旗银行花了三年的时间重新设计程序，利用人工智能标准化传统的信用交易。只要输入客户信息，电脑就会自动给出该客户的信用评分，显示出客户的贷款标准和报酬率。以前需要业务员、审核员、复核员等至少三人的一项个人贷款业务，现在只需要一个业务员借助于标准化的电脑程序就能完成，银行为此节约了三分之二的人力资源，客户办理一项业务的时间也大为缩短。

二、“流程银行”与“部门银行”模式优劣分析

“流程银行”强调按照横向设置流程，按照流程设置部门。银行各部门是按照前、中、后台严格分离设置。批发和零售银行部作为银行前台部门，风险管理、法律合规和运营部构成银行中、后台。人力资源、资讯科技和财务会计是保障前、中、后台有效运作的支持保证部门。从导向上看，所有部门的职责定位，都是围绕产品和客户来运转。客户办理业务并没有直接面对某个部门的概念，而是通过特定的渠道进入流程，每一笔业务的完成都要经过独立的前、中、后台处理，每一个部门都是通过流程为客户服务的。其主要优势在于：一是完全实现前台营销拓展与中后台操作处理相分离，便于风险的流程控制。二是全新的业务流程设计，便于管理与运作。三是实现总行条线化管理模式，便于管理会计的核算。“流程银行”的总行既是政策中心，又是营销中心、信贷决策中心、风险管理中心，包括分行在内的各分支机构都是总行的销售与服务渠道，各条线的管理链条都集中在总行。分支机构作为销售与服务渠道，只是总行前台销售部门的延伸。

相对于“流程银行”而言，“部门银行”模式的形成与我国计划经济体制有关，在向市场经济体制转轨过程中，其在组织架构、业务流程、风险控制、员工激励等方面的劣势就显现出来。

一是金字塔式的“部门银行”组织结构导致信息的严重缺失。我国商业银行现行的组织管理结构为典型的“金字塔”式结构，即总行、一级分行、二级分行、支行、网点之间的科层关系，机构网点完全按行政区划设置，形成了“四级管理，一级经营”的畸形经营管理体系。不是按业务流程设计部门，而是按现有的部门设计流程。在实践中存在业务流程管理层次多、决策滞后、风险集中等问题，难以满足客户不断变化的金融需求．市场竞争能力差。

二是部门间的职能分工没有面向客户，流程仅为组织而定。我国商业银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。职能型的流程设计使不同部门拥有不同的资源和权力，部门之间不关心业务流程的运行，而是热衷于权力和资源的再分配，从而导致银行内部机构的不断膨胀，内部交易成本上升，业务流程更加不流畅。

三是对客户未能细化，产品缺乏针对性。商业银行的业务流程僵化单一，没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。额度较大的贷款还要层层上报，层层审核，一定程度上存在着低效客户驱逐高效客户的现象，优质客户在银行并未享受到特别的待遇。

四是对风险实行粗放式管理，经营风险大。我国商业银行成立风险管理部门对风险进行集中管理，但在风险控制中没有一个科学的量化指标体系来检测，风险大小由部门工作人员经验判断，对风险的识别、衡量、控制缺乏统一的制度指导；银行缺乏风险管理部门与经营部门之间的协调，经常出现风险管理

与业务发展相；中突的状况；没有一个科学的风险量化指标体系评估经营风险的大小，使得银行的经营风险很难控制。

三、我国商业银行流程银行再造的建议

(一)流程银行建设的三个层次

一是总行内部机构的流程再造(横向流程再造)。可以将商业银行总行的内部机构分为市场和内部服务两大模块。内部服务模块主要是对市场模块提供服务和战略参谋，服务型部门包括人力资源、信息技术、办公室等，战略参谋模块的部门包括风险控制、法律合规、对外关系、战略发展等部门。市场模块则可根据银行的主要利润来源及未来发展的重心，分为零售银行业务、机构银行业务和投资银行业务等。

二是总行与分支机构之间关系的流程再造(纵向流程再造)。可根据实际情况采用由总行对分支机构实施统一管理的总分行制。目前发达国家的商业银行普遍存在弱化分行职能、压缩中间环节的趋势，尽量缩短分支机构的层次，其目的是使整个银行更加接近市场，此即通常所说的机构扁平化改革。如，德意志银行将总行与分支机构之间的关系划分为三个层次，总部、管理行和分行。该行分设法兰克福、纽约、伦敦和新加坡四个总部，以保证全天候的统一管理，四个总部权限相同。在四个总部下面，设有18个管理行，审批权限以下的业务，对分行进行管理。在管理行之下才是分行。

三是总行与分支机构对接部分的流程再造(横向和纵向对接部分的再造)。银行的内部服务模块，即上述的人力资源部、信息技术部、风险监控部、法律合规部、战略发展部等，职能基本集中在总行，为业务模块提供服务。同时这些业务模块必须与分支机构的业务模块进行对接，所谓对接的实质是汇报路线的设定。一般而言，流程再造推崇业务垂直化管理，即分支机构的业务模块中的部门直接对上一级业务模块负责和报告。

(二)流程再造要着重考虑的问题

1、关于会计业务流程再造，要从对外服务流程、内部管理流程、后台业务流程、会计风险监督控制流程入手

(1)再造对外服务流程。一是要设计多样化业务流程，适应消费者多层次需要。区分不同客户群以及不同场合，设计不同的流程版本，并且做到在处理业务时具备一定的灵活性。在实际工作中可以结合综合化网点的分区，设计与之相适应的业务流程。二是简化柜面业务操作手续。在柜面操作中，除新开户交易外，全面推行由客户对金额等关键要素签字确认的免填单业务流程。改革收费凭证。对工本费、手续费、邮电费等根据业务种类由电脑自动扣收，打印出收费凭条作为客户的回单。对储蓄凭条进行整合，区分为有无回单两种类型，除无折续存、异地存取款等业务外，其余均采用无回单的凭条。尽量简化部分业务的操作环节，如简化低风险的小额质押贷款审批流程，除了验证密码等必要手续外，发放流程应尽量简便。三是逐步扩大电子银行及ATM等自助设备的功能。四是推行人性化服务。如将凭证、协议、合同、通知、柜面的服务用语由警示式修改为善意指导式；为优质客户提供各种提醒服务、热线求助服务、金融秘书服务、最新经济金融信息、流行消费时尚信息、养生保健建议、子女升学、旅游等家庭生活热点资讯等。

(2)再造内部管理流程。一是改进空白重要凭证的管理。整合储蓄业务的空白重要凭证，按存单类、存折类、业务类进行区分，柜员只需通过操作系统中的窗口进行选择，将所选的业务品种打印在统一存单(折)的固定位置以示区别；逐步对所有凭证进行微机控制，既简化柜员手工登记的环节，也便于网点会计主管的日常检查。二是减少不必要的授权。应当对现有授权进行一次全面的分析、梳理，适当取消一些授权事项，同时适当提高柜员的权限，部分业务的拉卡授权模式可改为柜员间机上复核模式。三是对不适应业务流程再造的内部环节进行改进。比如：除保留挂失等涉及时间跨度较大的登记簿以及为明确责任而设立的交接登记簿外，逐步用大机数据取代手工登记簿；对非必要项目可不再保存纸质档案．采用只读光盘或其他技术备份。

(3)再造后台业务流程。一是将票据清算业务、外汇汇款业务、批量业务等集中到会计业务处理中心统一办理，提高业务处理效率，实现结算风险的集中控制；二是加快后督中心向监督中心的转变，实现对全行会计核算业务的预警、分析、控制与监督，保证核算的及时性和准确性。

(4)再造会计风险监督控制流程。一是对业务流程各环节的会计核算风险进行充分评估，确立监督重点和监督要求，尤其对电子银行、现金管理等新兴业务领域，要加强对风险点的研究，及时制订相应的监控办法，同步监测前台业务交易、业务人员与系统等三方面的运作，通过风险预警系统及时掌握制度的执行情况。二是会计事后监督除了要审核凭证的规范性外，还要对账务的来龙去脉进行配对审核，加强对过渡性、损益性科目的监管，避免造成资金损失和银企纠纷，逐步实现从一般性监督向重点监督、分散性监督向连续性监督、单纯依靠内部资料的监督向内外信息结合并重的转变。

2、关于个金业务流程再造，要以客户满意度为核心，将原有的储蓄、个贷、、银行卡等业务分类改为以市场为导向的营销、开发、管理、风控、服务等模式

(1)组织结构再造遵循以客户为导向的原则。个金业务流程设计以客户的需求为出发点，从中挖掘最能实现价值增值的需求进行开发，最终实现产品推向市场。也就是将整个业务流程分为前台和后台，前台负责面向客户营销和服务，后台负责内部产品实现、风险控制、成本核算。在机构设置上，总行及分支机构的设置都向市场倾斜，总行成为全行个人银行产品的建设中心，进行核心产品打造、金融创新、品牌建设、IT应用、系统管理等。分支机构逐步成为区域性的营销中心，通过市场调研，细分客户群体，选择目标市场，进行营销策划，并不断收集、筛选、反馈客户信息，改善产品品质和服务水平，提高市场的快速反应能力。

(2)实施人才再造，推行业务经理制。实施人才再造就是以客户为中心，设立客户经理、产品经理、风险经理。客户经理负责直接面对客户、了解客户、采集信息，对客户财务数据分析和未来前景评估，并将客户需求及意见反馈给产品经理，产品经理负责分析有效需求，设计改进产品及服务，并交由风险经理进行内部管理；风险经理根据银行风险管理的需要，负责制度建设、业务管理、风险防范。各经理间建立相互分离、相互协调、相互制约的机制，发挥整体的团队精神，缩短与客户之间的距离，尽可能实现每个环节的价值增值最大化。

(3)流程再造体现差别化、个性化服务原则。流程再造充分考虑到客户的群体差异，根据客户群体的不同资信等级设计不同的业务流程，在流程处理上充分考虑灵活性。如将客户分成高、中、低三类．为高端客户提供绿色通道，受优先、优惠服务，流程处理以最简化、迅速的办法处理；中端客户则按例行的标准化程序办理；低端客户则尽量以最低成本的方式处理，同时要增加相应的风险监控处理机制。通过流程的差别设计，使银行成本向最能产生价值增值的客户流动，以实现投入产出的正向增长。

5、关于信贷业务流程再造，要从信贷业务市场层面、资产质量的控制、业务功能与产品设置相衔接等方面入手

(1)树立大信贷观念，贴近市场。推行客户经理、信贷经理和风险经理三者共同参与的信贷流程：客户经理处在与客户接触的一线，负责对客户的了解、信用信息的采集、财务数据的分析和客户未来发展前景的估计，信贷经理根据银行风险管理的需要，进行客户的风险识别和度量，决定贷款的授信、贷款发放和贷款的展期等，风险经理履行最后责任人的职能。

(2)信贷流程再造要考虑将功能设置、产品设置和面向客户设置相衔接，要有利于产品的整体营销：一是按照整体营销的要求设置信贷组织管理机构，而且信贷管理机构要有利于与营销机构的衔接，要贴近市场，随时根据市场的需求改进信贷营销和管理工作；二是信贷产品要不断创新，信贷组织管理机构要不断根据市场需要，创新信贷产品，开展有针对性的产品营销，提供满足客户需求的产品和服务；三是信贷组织管理部门要对信贷营销部门开展及时的行业指导和企业指导。

4、关于定价体系流程再造，要以管理成本为基准，综合考虑价值与效率、客户的关系

目前，我国商业银行的定价仍是传统的成本加成的导向，这种以成本为基础的目标价格严重制约了高价值服务的获利性。金融自由化以来，这种成本定价策略应当被更具有价格弹性的需求型定价策略所取代，即按照客户所感受到的价值来定价。这是一种能反映银行自身成本和客户需求关系的定价策略，客户接受银行服务的价格．除了考虑成本因素外，还考虑非价值因素(如银行的地理位置、安全性、知名度、人员素质等)，因而银行可以以自身成本为价格底线，而以客户所感受到的服务价值为价格上限，因而需求型定价策略也被称为最能赚钱的定价策略。

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篇9

招商银行决心把银行“搬进”咖啡厅，让来办业务的客户既能享受咖啡厅休闲、舒适、小资的环境，又能得到银行的专业金融服务。“改变传统银行柜台交易的冰冷形象，给银行加点咖啡因子，这是我们2007年时就想做的事情。”招行相关负责人表示。

招行领导在国外考察的过程中，对全球规模最大、运作最成功的直销银行机构――ING Direct咖啡厅银行印象颇深。在上世纪90年代中后期，ING集团的零售银行布局遭遇实体网点数量先天不足、同业竞争加剧网点饱和、物理网点运营成本高企的冲击，ING集团转而设立ING？Direct，将咖啡馆和银行网点相结合，在降低网点运营成本、实现扩张的同时将咖啡银行嵌入客户日常生活，在轻松舒适的环境中提升客户体验，为客户办理相关线上业务。

受ING？Direct咖啡银行启发，招行也希望“把银行变得像咖啡厅一样轻松”，但在国内他们一直没有找到合适的合作伙伴，招行也曾想过自建咖啡厅，但这种做法显然并不适用于中国的监管环境和现状。

直到招行遇见了韩国的“咖啡陪你”（Coffebene）。一方面，招行融入了具体的某个零售业态，可以直接发现零售业态的金融服务需求，并进行细分行业的金融产品设计；另一方面，“咖啡陪你”则可以分享银行客流带来的咖啡消费，银行的金融服务等于是一种增值服务，特别是对那些高端理财和增值需求的商务人士具有较大的吸引力，双方可谓是一拍即合。

银行驻扎咖啡厅

随着银行业内部竞争加剧以及互联网金融的外部冲击，国内银行业正在经历服务渠道的转型与革命，重新定位网点职能、布局网点改造和转型成为当前国内银行业的共识。在互联网金融时代的网点转型大潮中，银行业除了对现有物理网点进行设备升级之外，更涌现出多种新型业态渠道，咖啡厅银行正是其中的一种新型业态渠道。

空气中弥漫着淡淡的咖啡香气，实木的桌椅在橘黄色的灯光下闪烁着特有的木质光泽，这是走进位于慈云寺桥附近一家 “咖啡陪你”的第一感觉，如果没有咖啡厅一角站立着的两台存取款一体机，没有“招商银行24小时自助银行”的招牌，几乎很难将其与传统的银行联系起来。在这个咖啡银行体验区内，不仅有可供客户自助办卡、取现的机器，也有供客户咨询银行理财产品、贷款业务等的区域，还有移动终端体验区等。

从招行网站的描述看，2014年，招商银行不仅继续与？“咖啡陪你”保持结算、收单领域的合作，还将在咖啡银行网点合作、特惠商户、客户优惠活动、小微金融产品等方面做更深入的探索。其中，双方首度发挥各自渠道优势，将银行“搬进”咖啡厅，打造全新的咖啡银行模式。咖啡银行将一改银行的传统服务环境，在建店的时候将银行网点与咖啡厅融合在一起，将咖啡厅休闲、轻松的氛围和咖啡文化带入银行网点，消费者既能在店里享受到银行金融服务，也能享受到咖啡店的饮品与舒适环境，提升了银行客户在排队时候的体验。

目前招行在全国的网点数量约1000家左右，尽管其网点效能是同业的领先水平，但与国有大型银行动辄过万的网点机构数量相比，招行还是寄望未来加强网点建设。据悉，招行与“咖啡陪你”将陆续在北京、上海、杭州、重庆、武汉、深圳等城市打造咖啡银行服务网点，在咖啡银行网点中也将配置先进的智能服务设备如VTM等设备。

“招行零售银行一直在关注客户的需求变化和客户体验。当前新一代年轻人的消费方式发生变化，在追求网络消费支付便捷的同时重视用户体验，因此银行的金融服务就必须根据客户生活方式的改变而做出调整。”上述负责人说。

一杯好口感咖啡能给客户内心带来不寻常的温馨感觉，拉近和客户的情感，展现银行的服务特点，国外很多银行网点已经变得跟人们传统印象中的柜台窗口形象不一样了，很多创新的网点会提供很多好玩、休闲的设备，为客户营造轻松舒适的环境。招行正是这样谋划未来招行的网点转型的，未来招行网点转型将进行线上和线下结合，交易业务分流到线上办理，线下主要集中于财富管理以及复杂产品的销售，同时强化客户体验，让客户喜欢来网点。

目前来看，国人在咖啡厅逗留的时间通常较长，在这段时间，一定有和客户沟通的时间和机会。金融知识和理财产品的普及、复杂理财产品组合特点、介入时机、风险防范、产品销售等等各类问题，并不是在几分钟就能完成的。

目前招行在“咖啡陪你”的店面建设是咖啡银行网点体验区，只是处于展示阶段，尚未配备银行人员，目前双方只是启动合作，咖啡银行网点尚未正式开业。

银行再探网点转型

向ING？Direct咖啡银行学习的不仅是招行一家，在美国，富国银行就早与星巴克合作建立了咖啡银行，英国Abbey国民银行也与Costa咖啡连锁店进行了合作。在中国台湾，中国信托银行也与星巴克咖啡合作，在一楼有中国信托营业厅和星巴克咖啡联合营业，二楼设有贵宾理财专区，咖啡区除了可以点咖啡，也设有星巴克风格的沙发椅、圆形木桌、艺术作品展示，并播放爵士乐，让银行客户等待之余可以同时享受咖啡厅的气氛。？

招行选择“咖啡陪你”并非偶然，从2008年在韩国开第一家店起，“咖啡陪你”的店面数量增长迅速，现在在韩国本土已开店800家，2011年底，“咖啡陪你”进军中国，目前在大陆地区的门店数近400家。“咖啡陪你”的品牌和招行契合度较高，这家公司致力于打造传统系欧式咖啡厅，希望为浮躁压抑的都市“享乐一族”开辟出理想的生活休闲空间，其在韩国之所以能有如此快的发展速度，很大程度是取决于它受众的细分。目前“咖啡陪你”主要的消费群体是知识女性和白领，营造适合闺蜜谈心、年轻人约会的氛围，这区别于星巴克商务化的环境。而为适应“咖啡陪你”的消费群体，无论是设计还是摆设，这家公司都主打田园风，除了饮品区还设有书吧，让顾客能够在享受咖啡的同时能细细阅读。

“咖啡陪你”目前有三种业态：300平方米以上的，多为两层店；100～300平方米的，多为一层店，规模适中，如果没有足够的后厨空间，可能不供应食物；还有在机场、火车站等客流量大的区域开设的几十平米的窗口店，主售外带咖啡。

尽管这个原汁原味的韩国一线咖啡连锁品牌进入中国市场慢了一步，但这家公司极具野心，它们计划三年内在中国开设6000家分店，这是一个庞大的数字，它们在国内的主要竞争对手之一星巴克在中国的门店数量2013年9月才刚刚突破1000家。

这家公司急速扩张，打品牌是一个重要的因素，它们需要在城市的理想地段找到“广告位”。“咖啡陪你”加盟选址以写字楼密集区，商业中心为主，偏向客流量大的热闹商业区，“咖啡陪你”对加盟方较为强势，在选址上都是总部敲定地点，而这些加盟店未来都将免费开辟咖啡银行体验区。

这恰恰是招行最为看重的地方，借助咖啡银行的模式，招行也将弥补物理网点数目不足、服务辐射半径不广的问题。“网点的多少其实也在很大程度上影响了客户的选择行为。假设北京只有一个网点，即使我们做得再好客户也不一定选择我们，因为不方便。”上述负责人说：“我们希望招行能方便客户，并给客户提供良好的体验，哪怕网点面积再小，也能解决客户很多问题。即使是现在市值超过工行的富国银行，每年以10%左右的速度新设网点。”

从目前商业银行的转型发展来看，银行如何绕过电商、社交等大流量平台获取自己的客户渠道成为短期内的主要任务。也正是因为如此，银行热衷延伸自己的前沿服务端口，接入生活、商务和便民环节，将银行的金融服务送到直接的C端，希望通过这种方式建立自己的客户关系管理渠道和营销渠道，建立银行业产品和服务的直接通道。就目前线下金融服务还不完全饱和的现状来说，建立快速便捷的社区金融服务、商圈金融服务具有一定的优势，也有利于改善银行服务差、效率低的印象。

北京银行和民生银行在去年先后宣布引入国外成熟模式试水直销银行，就是想克服网点不足，提升客户体验。北京银行的直销银行采取“互联网平台+直销门店”模式，基础业务实现全流程自助操作，直销门店则布放各种VTM（远程智能柜员机）、ATM、CRS（自动存取款机）、自助缴费终端等自助设备，实现线上和线下融合。而民生银行直销银行则更为直接，将和淘宝合作开设直销银行网店，同时上线了自己的网上直销银行渠道。

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论文摘要:论述了新巴塞尔资本协议中对信用风险、市场风险和操作风险衡量的方法及实施相应方法的一些必要的条件。根据新巴塞尔协议对我国商业银行风险管理提出了相应要求:大力发展评级机构;主动地寻求风险平衡,实现全面风险管理;风险管理方法的深入,积极开发风险控制工具;信用风险衡量方法从简单向复杂的转变。

1新巴塞尔资本协议对风险的规定

巴塞尔协议的出台起源于前联邦德国赫尔斯塔银行(HerstattBank)和美国的富兰克林国民银行(FranklinNaitonalBa~k)的倒闭。这是两家着名的国际性银行,它们的倒闭使监管机构开始全面审视拥有国际业务的银行监管问题。1974年9月由国际清算银行发起,美国、英国、法国、德国、意大利、日本、荷兰、加拿大、比利时、瑞典十国集团及中央银行监督官员在巴塞尔开会,讨论跨国银行的国际监督与管理问题,自此形成了一系列的文件。1795年签订了第一个巴塞尔协议(库克协议),该协议对海外银行监管责任进行了明确的分工,监管的重点是现金流量与偿付能力,这是国际银行业监管机关第一次联合对国际商业银行实施监管。随后几十年来,巴塞尔协议的内容不断丰富,所体现的监管思想和风险控制内容也不断深化。

2003年4月29日,巴塞尔银行监管委员会对《新巴塞尔资本协议》(称“新巴塞尔协议”)进行第3次征求意见,以对新的资本充足率的规定做出最后的修订。委员会的目标在2003年末最后一个季度完成修订,并于2006年末在成员国家开始执行。新巴塞尔资本协议有3个支柱:最低资本要求,监管部门的监督检查和市场纪律。在计算最低资本要求时,需要考虑三大风险:信用风险、市场风险和操作风险(creditrisk,marketirskandoperationalrisk)。1988年的巴塞尔资本协议在资本规则上跨出了一大步,而新资本协议在不断改进中反映着风险测量和管理技术的提高。新巴塞尔协议以资本充足率为核心的监管思路,使最低风险资本要求和每信贷风险面的规范评估结合在一起,特别是第一次将操作风险和最低资本要求结合起来。相对于旧协议而言,其风险衡量的方式更加灵活,不再局限于原有的单一框架,银行可以根据自身情况选择合适的风险衡量方法,以促使银行不断改进风险管理水平。

2风险的衡量

新巴塞尔协议在计算最低资本要求时,主要考虑3类风险:信用风险、市场风险和操作风险。信用风险是指由于借款人和市场交易对手违约而导致损失的风险;市场风险是由于利率、汇率、证券和商品价格发生不利变动而导致损失的风险;操作风险是指由于不正确或错误的内部操作流程、人员、系统或外部事件导致直接或间接损失的风险。商业银行提供金融服务的过程实质上也就是承担和控制风险的过程。新协议对风险的衡量做出了具体的规定。

2.1信用风险的衡量。信用风险是银行面临的主要风险。对于信用风险的衡量有两种方法:标准法(TheStandardisedApproach)和内部评级法(hTeIntenralRatings-BasedApporach,IRB)。标准法是一种“被动式”计量方法。评级的标准质量不能由银行本身自行控制,核心是各银行借用外部评级机构特别是专业评级机构对贷款企业进行评级,根据评级决定银行面临的风险有多大,并为此准备多少的风险准备金。内部评级法则是一种“主动型”的衡量风险的方法。用IRB方法的银行必须依靠他们自已内部对风险评价来决定某一给定风险水平下的资本需要量。其中需要考虑的要素有:违约可能性(probabilityofdefault,PD),给定违约水平下的损失(1ossgivendefault,LGD),违约风险暴露水平(theexposure atdefault,EAD),有效的到期日(effectivematurity,M)。IRB方法分为基础和高级方法两种(foundafionandadvanced)。基础方法是指在一般原则下,银行提供自己对PD(违约可能性)的预测,对于其他风险元素则依靠监管层的预测。而高级方法中,银行自己提供更多自己的预测——PD,LGD,EADandM,并且使之满足最低标准。无论哪个方法,银行必须使用风险加权函数(irskweightfunctions)以获得资本需要量。每个银行也许在进行内部风险管理时,有着不同的定义,但无论如何,其采用的方法必须保持合适和一致稳定性。

2.2市场风险和操作风险的衡量。市场风险的覆盖范围很广,包括利率风险、股票风险、外汇风险、商品风险和期权价格风险等,量化难度较大,因此,新协议建议各国监管当局在《补充规定》所提处理方法的基础上提足最低资本量,并对市场风险加以特别关注。操作风险也存在量化困难,新协议第一稿并未提出任何计量方法。在充分听取各方意见后,在新协议修改稿中给出3种计量操作风险的方法:①基本指数法,指以银行过去3年内的平均年总收入的一个固定比例来确定应对操作风险的必需资本量;②标准法,把银行的业务分为8个不同领域:公司金融,交易,零售银行,商业银行,支付结算,服务,资产管理和零售经纪,然后分别计算操作风险指数,再乘上某一固定比例得出所需资本量;③高级测量方法,采用此法的银行必须取得监管层的同意,由银行内部操作风险测量系统用定性和定量的方法加以确定。高级测量方法的使用则需要一些特别的标准。如果银行采用较高级的方法在没有监管层同意前不得转为较简单的方法。另外,如果监管层发现采用较高级方法的银行不再满足相应的条件,有权要求其转为简单的方法直至满足相应条件为止才能再转为高级的方法。

3对于我国商业银行风险管理的思考

风险的识别、衡量、监督、控制和调整收益是风险管理的五大目标,其中风险衡量的正确与否直接关系到后续过程的顺利进行以及资本充足率的正确计算。风险衡量是指通过制定统一标准来测算及比较所有的风险,将风险的可能性进行量化,得到由于某些风险因素而导致在给定收益的情况下损失的数额或在给定损失的情况下收益的数额的行为过程。新巴塞尔资本协议对风险的衡量方法做出了灵活而详尽的规定,对我国的风险衡量与监控有着重要的指导意义。

3.1大力发展我国的信用评级机构。新巴塞尔资本协议与旧协议相比更具有包容性,允许银行根据自身的风险管理水平和业务的复杂程度灵活运用标准法或内部评级法,并建议业务相对简单、管理相对薄弱的银行使用标准法。标准法的采用则需要外部评级机构来进行。国际上比较活跃的评级公司,经常将政治经济问题混合来考虑,并偏向于以发达国家的标准为评级的准绳。因此我国有必要逐渐建立起自己的权威评级机构,并通过实际运作,提高国际影响和地位。信用评级机构应按照独立、公正、客观的原则开展信用评级业务,对政策环境、资本充足性、资产流动性、资产质量、盈利能力、管理质量、信用风险管理、市场风险管理、流动性风险管理和偿还债务的意愿及能力等要素进行评价。

3.2建立商业银行内部信用评级体系。新巴塞尔协议中,信用风险的衡量有两种方法——标准法和内部评级法。在西方金融发达国家,内部评级已经成为商业银行进行全程化管理的核心手段,成为现代商业银行在管理上成熟的标志和外部市场评价商业银行管理能力的重要参数。内部评级能够提供客户违约概率、违约损失率

、预期损失率、非预期损失率、违约敞口等关键指标,不仅在授信审批、贷款定价、限额管理、风险预警等基础信贷管理中发挥决策支持作用,而且也是制定信贷政策、计提准备金、分配经济资本以及RA—ROC考核等组合管理的重要基础。通过建立和运用内部风险评级,商业银行把各种影响信用风险的因素加以归集、识别,进行标准化提炼与量化度量,使银行审慎管理从经验型的传统管理提升为标准化、专业化的现代管理。因此为促进我国商业银行与国际标准的现代商业银行接轨,我国的商业银行应尽快建立内部评级体系。

3.3主动地寻求风险平衡。实现全面风险管理。“银行因为承担风险而生存和繁荣”,因此完全避免风险是不可能的,商业银行要做到风险的平衡——收益和损失的平衡,即风险资本抵御损失的能力和业务利润计划的一种均衡。商业银行应在完成巴塞尔委员会所要求的计量出风险的可能性的基础上,不仅仅被动地通过增加风险资本准备来防范风险,而是根据协议充足比率的要求和商业银行自身有限的资本准备主动地去调节和配置信贷资产组合,并且将信用风险、市场风险及各种其他风险以及包含这些风险的各种金融资产与资产组合,承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的体系中,对风险实施全面控制和管理。银行风险管理委员会应整合现有内部控制资源,统筹制定信贷风险、市场风险、流动性风险、操作风险、法律风险、道德风险等风险的识别、计量、监测、报告制度、程序和方法,实施银行全面风险控制技术,对各类风险进行持续监控。全面风险管理是一个从战略目标制定,到目标实现的风险管理过程。它可以简单用“348”的框架来描述。即3个维度:目标、全面风险管理要素、银行的各个层级;目标包括4个方面:战略目标、经营目标,、报告目标和合规目标;全面风险管理要素有8个:内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控。全面风险管理的8个要素为银行的4个目标服务;银行的各个层面要坚持同样的4个目标;每个层面都必须从8个要素进行风险管理。