财务共享服务中心的优点范文

导语：如何才能写好一篇财务共享服务中心的优点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：共享服务理念 集团公司 财务管理 信息化

企业的财务共享服务理念，主要指将企业的多个分、子公司的财务管理，通过系统、标准、完整的共享服务集中起来，这个组织就是财务共享服务中心。它给企业的财务管理带来了许多的便利，是目前公认的财务部门实现信息化管理的最好方法之一。在集团公司财务管理方面，经常运用共享服务中心的管理模式能够提升企业财务管理的水平。

一、集团公司财务共享服务中心的功能

作为财务共享服务中心，其具体内容主要包括财务管理、总账核算、资产管理、存货核算、工程核算、费用报销、资金集中管理、集中财务报告等一些基础性的业务。它的最大优点就是最大化地通过标准化提升管理效率，降低企业成本，提升财务管理信息化的水平。其功能主要表现在：

（一）实现财务信息的整合

企业的基础性财务工作都是通过财务共享中心的具有专业水平的会计人员实行，可以减小财务管理人员的工作量，使其把重心转移在企业的发展战略和经营策略上。另外，在财务预算管理、资金核算以及制定运用政策时，财务共享服务中心能够提供完整、准确的数据信息。

（二）强化监督控制

大多数企业基层单位的财务管理都受到人际关系和内部环境的潜在影响。在运用财务共享服务中心模式以后，由于其直接属于总部管理，同时财务工作程序的不同，使得业务掌握在不同财务工作人员的手中，财务工作面对的不是固定的业务工作者，这样就可以减小的可能性。

（三）控制企业生产成本，提升管理水平

在企业的发展规模不断壮大时，其财务工作量也会随之增大，这时运用财务共享服务中心模式，实行统一管理，财务工作就会保持稳定。如果成立新的分公司或者是收购其他企业，财务共享服务中心就可以为其提供财务支持，降低财务审计支出，节约培训资金等。

（四）提高财务管理会计信息的准确率和质量

财务共享服务中心的财务工作人员的业务水平更加专业，因而可以提供更加优质的财务信息管理服务。

二、集团公司财务管理信息化的内容和特征

（一）集团公司财务管理信息化建设的主要内容

1.会计事务处理信息系统。企业的会计事务信息系统主要处理和解决公司的财务业务，其经常是由几个作用不相同的分系统构成，每个系统都会处理自身特定的会计数据，它们之间相互传递信息和储存信息，形成一个统一的数据处理系统。

2.财务管理信息系统。企业的财务信息系统主要处理企业的结构化财务问题，使其更加规范，形成固定的处理模式。财务管理信息系统主要是以企业会计信息系统，以及有关财务处理系统提供的数据作为其处理的依据，对公司的财务结构化问题实行自动或者是半自动的处理，它的主要目标是把企业的目光引向存在的问题和新的发展方向。

3.企业财务决策支持系统。在目前的集团公司财务管理中，经常存在的问题大都是半结构化或者是非结构化的，这些问题都比较难以精准预测，而且对其的处理方法也不是固定的，有很大的灵活性。因此，就需要企业的财务决策支持系统处理这些问题。这一系统是一种变换性很强的交互式IT财务系统，财务工作人员可以通过多种不同的模型，详细提供各种方案，为企业管理层制定符合实际的决策提供有力的支持。

4.集团企业组织互联系统。企业财务管理的组织互联系统的主要作用就是把企业内部各部门之间，以及不同企业之间的财务以及相关信息互动连接起来，保证集团企业的生产、决策、经营各个环节都能够顺利进行。

（二）集团公司财务管理信息化特征

1.采用先进的现代财务管理技术。企业财务管理运用远程网络化财务管理等多种先进管理技术，利用信息平台和现代网络技术把不同地区的分公司运用网络连接起来，就可以完成财务数据信息的远程处理，保证信息的及时传送，远程财务审计和监控等业务都可以同步实现。

2.合理有效的集团财务管理。集团企业财务管理信息化不仅包括财务会计核算、还有运营成本、财务信息分析和统计、集团财务管理等多项不同的作用。集团企业财务信息化进行数据的集中处理和解决，进而能够实现合理有效地财务信息管理。

3.运用科学的企业财务管理信息系统。集团企业的财务信息管理系统是一种交互式极强的信息系统，它可以将财务会计事务处理系统、管理处理系统、财务决策支持系统很好地结合在一起，能够协助财务管理人员识别存在的问题，还可以运用把辅助信息资源和实际状况相结合的方式，使财务管理人员从不同角度认识问题，寻求机会。

三、建设集团公司财务信息化管理共享服务中心的对策

当前，许多集团公司的财务管理流程和会计核算制度基本都实现了集中统一，为了进一步为企业财务管理信息化建设奠定良好的基础，更深层次地变革财务管理流程，就需要基于共享服务理念，建立企业财务共享服务中心，以便能够为多个不同的子公司提供财务服务，进而实现财务管理的信息化、规范化和专业化。集团公司建设财务共享中心的具体对策如下：

（一）构建财务服务共享中心的总体结构，实现财务信息化管理

集团公司财务共享服务中心的总体结构可以根据如下的步骤构建：一级结构是集团总部财务共享服务中心。二级结构根据企业的最重要财务业务类别，可以分成主要经营业务一、主要经营业务二、信息化、标准化共享服务中心。如果集团公司财务部门已经在使用ERP信息系统，依据其每种业务的不同模块，还可以在不同的二级服务中心下再详细设立三级共享服务中心，主要有：企业物资、运营成本、总资产、财务会计、股权、风险控制、财务预算等多个子中心。这样一来，集团企业财务共享服务中心的管理人员就对自己的工作有更深刻的认识，可以有效支持财务管理的运营。另外，借助集团公司财务共享服务中心，集团总部的每项发展战略和财务管理都能够及时传递到不同分公司的财务管理层，进而实现财务管理的信息化。

（二）构建实业集团公司的财务共享服务中心的流程与制度体系，实现财务信息化管理

要实现集团公司财务的信息化管理，就要进一步健全财务共享服务中心的流程和制度体系，这需要涉及相关的财务管理内部流程，还要结合与流程有关的所有财务管理，并进行科学调整，运用ERP就可以完成这个任务。集团公司财务共享服务中心的流程和制度体系主要包括四个方面的内容：流程规范、岗位职责、财务管理方式、财务考核制度。财务流程规范是指主要业务程序和操作规范，业务审批程序等，同时将内部控制的有关规范融入在ERP系统中。财务工作岗位职责指根据企业流水线生产以后每个岗位的具体职责范围和生产要求。财务管理方式主要是指企业工作人员的报账管理、财务会计档案管理以及有关配套制度的规范。财务考核制度主要有在财务共享服务中心运行时的具体评价和内部考核制度等。

（三）借助IT技术支持，实现集团公司财务的信息化管理

要使集团公司财务的管理实现信息化，就需要财务共享服务中心把财务会计系统、资金系统、以及ERP等系统连接起来，把财务共享服务中心制定的相关财务规范都渗透到这些系统当中。一方面就是处理实物票据和财务工作单据之间的传递问题，运用财务共享服务中心平台，把实物票据传递给各分公司的财务管理工作者，在EPR运行以后，财务业务单据都可以用电子版来传递，这样就可以为集团公司的远程审核提供便利。另一方面就是财务绩效测评问题的处理，财务共享服务中心的管理人员要和不同分公司的财务工作人及时沟通交流，同时为其做好相应的财务支持和服务，进一步实行绩效测评系统，增强财务服务意识，进而实现集团公司财务的信息化管理。

四、结束语

伴随着共享服务理念在集团公司财务管理中的广泛运用，各大企业对财务管理信息化的实现也越来越重视，财务管理系统在集团公司财务管理工作中发挥的作用也更加重要。因此，集团公司就要充分发挥共享服务理念的作用，构建财务共享服务中心，进而完善财务管理制度，建立财务管理信息化的整体规划和发展思路，处理财务工作在现代网路技术发展过程中遇到的各种问题，实现集团公司财务的信息化管理。

参考文献：

[1]陈玉静.企业集团财务集约化管理与财务共享服务探讨[J].新财经（理论版），2013，（1）：210.

[2]马殷春.基于SaaS的中小企业财务管理信息化应用对策研究[J].镇江高专学报，2013，（4）：46-48.

[3]费春勇，顾治国.财务共享中心IT系统解决方案研究[J].中国管理信息化，2011，（18）：31-33.

[4]陈莲子，杨美琴.企业财务管理信息化协同模式探究[J].企业导报，2014，（24）：83-83，70.

[5]李咏雪.优化企业财务运作 实现财务信息共享[J].中国管理信息化，2010，（4）：39-41.

篇2

财务共享服务中心建设，对于企业来说是一个全方位的财务转型，需要从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面统筹考虑和落实。

1.1战略方面

基于企业的业务战略，结合最佳实践和行业特点，规划财务组织未来的整体定位和角色。通过财务共享中心的成立，实现从核算型财务向决策型财务的转变，逐步发挥财务作为战略性业务伙伴、高效业务处理者、公司风险管理者的作用。随着共享服务中心的成立，企业的财务职能分成了3部分：集团总部财务规划和管控职能、共享中心财务交易处理职能、当地财务支持和分析职能。首先，在横向上需要清晰地界定财务共享中心与其他财务职能的关系。总部财务行使财务管理高级职能，为当地财务部门和共享中心提供财务指导及风险控制。财务共享中心通过集中化、标准化财务交易处理，为总部财务、当地财务提供各种财务核算服务和常规报表分析。当地财务部门作为业务的伙伴和共享的延伸，为总部财务和共享中心分别提供重要的决策支持信息和专项财务分析数据。其次，在纵向上也要清晰划分财务共享中心与当地财务的职责。根据实施财务共享中心的成功经验来看，并不是所有的业务都可以集中到财务共享中心来操作，只有流程中重复性高且操作标准的交易处理和核算业务可以集中上收到共享中心，充分发挥共享的规模化优势和协同效应。对于一些与前端业务紧密联系的工作（如问题发票的跟进、原始单据的扫描和传递等），仍然要保留在当地的财务部门，既保证与供应商的及时沟通，提高业务响应速度，同时，也发挥财务对业务流程的监督和决策支持作用。

1.2流程方面

在进行共享流程的优化时，必须遵循完整性、先优化后共享、提升管控兼顾降低成本、可操作性4个设计目标和原则，建立分类清晰、条线合理和授权有度的财务业务一体化流程。首先，以RACI模型为指导，确定各流程的横向审批条线，以及相应条线的职责。流程的审批条线主要指汇报线、专业线、内控线。汇报线通常是靠近业务发生端的部门负责人，对于业务发生的真实性与合理性进行基本判断，拥有流程决定权。专业线通常是归口管理部门负责人，以及公司分管副总，对于业务有专业的判断以及统筹的安排，也赋予流程决定权，各专业线审批人员参与流程的程度根据重要性原则授权。内控线通常指财务部门负责人，根据公司总体运行情况对重要事项执行最后的财务控制，初期只赋予审核权不决定流程结果。各内控线审核人员参与流程的程度根据重要性原则授权，且授权级别相对专业线授权审批级别有一定的依存度。其次，在横向审批线条搭建基础上，实现流程纵向审批授权的设置。根据不同流程的属性、发生频次和金额占比，确定各层级的金额授权标准。对于金额小、频次高的申请，尽量简化审批流程；对于金额大、性质特殊的申请，通过增加审批层级加强对流程的风险控制。这样，既兼顾了流程的审批效率，同时也提高了流程的审批管控力度。通过端到端的流程梳理，实现横向和纵向流程一体化贯通，并通过共享实现关键环节的高效标准化处理和集中管控。

1.3人员及组织

在设置财务共享中心人员和组织时，需要考虑组织结构、工作职责、能力和技能、人员构成比例、组织规模、薪酬及福利、绩效评估6个方面的内容。下面，重点从组织结构、人员构成、组织规模3个方面进行分析和介绍。首先，是财务共享中心组织架构的设置，常见的方案有3种。一种是基于职能的结构设置。这种设置方法的优点是专业化强，最大程度发挥共享服务中心内外部的协同效应和规模效应。但是，也存在缺少客户关注的缺点。一种是基于客户/服务的结构设置。这种设置方法的优点是更加贴近客户，强调服务意识、提供地域化/特定客户群的流程。但是，也存在协同性差、规模效应和标准化程度低的缺点。一种是组合式结构设置。结合财务共享中心内部各小组的业务特点，综合考虑职能和客户服务因素的分组方式。这种方法的优点是综合了职能式组织架构和面向客户组织架构的优点，在贴近客户的同时也加强了协同性，发挥了财务共享中心的规模优势。在实际操作中，更推荐第三种组织架构设置方案。其次，是财务共享中心人员构成和比例的设置建议。在财务共享中心建立初期，可以通过征调试点单位人员和抽取项目组人员到共享中心进行工作。在财务共享中心进入成长期后，可以逐渐增加外聘人员比例，作为未来财务共享中心人员扩充的主要来源。随着财务共享中心业务上收范围的逐步扩大及服务水平的持续提升，逐步扩大外聘人员比例，最终实现财务共享中心人数80%为外部招聘这一最终目标。第三，是财务共享中心未来组织规模估算。财务共享中心FTE（全职人员）估算方面总体上可以分为两类：一类是交易量大且工作性质重复的纯事务处理工作，可以通过交易量和生产率两个指标进行全职人员的估算。另一类是交易量有限且工作性质重复性低的工作，对于这类工作在进行全职人员需求估算时，经验重于计算，很难用公式合理地进行计算，通常需要综合考虑职责分工、工作量平衡等因素。

1.4系统和技术

成立共享中心是否需要废弃企业现有的应用系统？成立共享中心都需要哪些信息系统来支撑？信息系统需要具备怎样的功能才能保障共享中心的正常运行？这些都是很多企业在成立财务共享中心之前感到非常困惑的内容。实质上，财务共享中心是一种管理经营理念，并不是简单地上个系统就可以实现的。财务共享中心的成功建立涉及到企业方方面面的变革与提升，信息技术只是把这种理念和变革固化在系统中进行运作的工具而已。当然，财务共享中心的产生和发展一直伴随着信息技术的驱动与配合，也高度依赖信息系统提供的功能支持。财务共享中心使用的信息技术主要包括：统一的ERP系统、工作流管理平台、文档影像处理系统（含扫描）、资金系统、内部呼叫平台。

1.5设备及选址

财务共享中心的选址通常会从5个因素综合考虑。首先是成本，包括人员成本及办公场所等固定成本；其次是人力资源，是否容易获得具有符合要求技能和知识水平的人力资源；第三是基础设施情况，即IT、通信设备的可靠性以及国际便利度等；第四是环境，包括政府的政策支持、城市的竞争力和发展空间等；最后还要考虑和总部的沟通，以及交流的便利程度。基于以上5个因素的综合考虑，并结合本企业的实际特点，将财务共享中心设置在由工作技巧、税务制度、运营成本及基础设施等条件组成的最佳组合地点运营。财务共享中心的选址确定后，还需要考虑筹备运作财务共享中心所需要的基本硬件设备，以及共享不同组别和不同时期所需的设备。财务共享中心建设从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面进行全面优化梳理后，整体的设计工作基本完成。根据企业实际情况及行业最佳实践，建议先梳理优化个别流程，并选择试点地区上线运行，运行平稳后再逐步推广至全公司。后期逐步将其他流程按此方式进行推广，最终实现财务共享中心的全面搭建和运行。

2组建财务共享中心的潜在风险及应对策略建议

实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而，很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。基于实施财务共享中心的经验，总结财务共享中心实施过程中可能面临的潜在风险及应对策略主要有以下几个方面：

2.1应对企业变革管理不够深入的风险

财务共享中心的成立对现有的操作模式改变较大，特别对前端的业务人员，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加规范的操作要求，难免增加员工对新流程的抵触情绪，这也给企业变革管理的推进提出了更大的挑战。因此，对于从领导到各级业务人员持续的共享观念灌输，是财务共享最终实施成功不可或缺的重要环节。同时，财务业务人员对于财务共享流程从接触到熟悉也是一个逐步积累的过程。只有对流程充分掌握并熟练操作，才能显示出共享标准化、高效率、强管控、低成本的管理优势，提高员工对共享操作的认可度，减轻变革带来的影响。

2.2应对企业人员转型和人员流失的风险

实施共享后，财务核算全部集中到财务共享中心操作，大量待分流的当地财务人员转型及重新安置问题令企业难以回避，特别是一些国有大中型企业，为保持企业人员相对稳定，不可能大面积裁员。通过建立合理的企业人员分流方案，结合当地财务人员自身意愿和能力情况将其分流至财务共享中心、当地财务管理岗、当地财务支持岗工作，保证企业的稳定运行，有效规避共享实施给企业带来的强大冲击。另一方面的风险是来自共享内部工作的员工，由于共享中心的工作相对标准化且重复性较高，工作内容较为单一、冗杂，所以会出现频繁的人员流失。实行共享内部轮岗制度，有效避免员工技能的单一化，为共享员工提供清晰、明确的职业发展道路，提高员工工作积极性和团队凝聚力。

2.3应对流程标准化和执行力度不足的风险

标准化的业务流程，以及各种管理数据的统一，是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。虽然在共享建立之初企业已开始着手建立标准的操作流程，但是，由于各地业务发展的不均衡和操作习惯不同，标准操作流程可能在分（子）公司的执行情况并不理想。另外，在流程优化和改进时，由于缺乏业务人员的参与，流程改进方案不能满足业务的需要，导致流程方案不能有效地推进和执行，出现了流程管理制度执行不力的问题。因此，在实施中要坚持最大限度整合原则，尽可能把能够标准化统一、专业化操作的财务环节都予以整合；在进行实施和流程迁移时要循序渐进，先易后难，渐次实施；争取获得各分支机构、人员的支持；控制流程并时刻关注是否需要进行调整；充分考虑可能发生的情况，制定应急预案。

2.4应对信息系统整合不到位的风险

篇3

[关键词] 共享整合 集中管理 共享服务中心

一、共享整合的概念

1.共享的含义

“共”，指共同拥有或者承受(古今汉语词典，481页）;“享”受用占有之意（古今汉语字典，1582页），“共享”一词可以理解为共同占有受用或者共同承受。在百度百科里面，共享解释为:“共享”即分享，将一定物品或信息的使用权或者知情权与他人共同拥有，有时也包括财产权。

在本论文中，共享可以理解为共享的双方或者多方，共同拥有或者共同使用一定的资源，或者共同承担一定的风险，以达到减少资源的重复投置，从而降低成本，减少风险的目的。

按照不同的分类标准,可以将共享划分为不同的类型：

(1)按照共享的主体不同，可以将共享分为自然人之间的共享和法人之间的共享。自然人之间的共享，通常表现为人与人之间的各种合作,人们日常生活中的“同甘苦,共患难”也是这里类别;法人之间的共享可以表现为国家之间,政府之间,学校之间以及企业之间的共享。而本论文中所讲的共享隶属于企业中的共享。

(2)按照共享的客体的不同，可以将共享分为有形资产的共享和无形资产的共享。有形资产的共享包括人力资源的共享、财务共享、设备的共享、实验中心的共享等等；无形资产的共享通常包括知识的共享、信息的共享、文化的共享、品牌的共享、渠道的共享等等。

2.整合的含义

百度百科认为整合就是把一些零散的东西通过某种方式而彼此衔接,从而实现信息系统的资源共享和协同工作.其主要的精髓在于将零散的要素组合在一起,并最终形成有价值有效率的一个整体，整合就是通过把不同的事物与物质,使他们相互渗透相互交互,资源共享结合在一起,也叫集成一起,让他们通过结合发挥最大的价值。不管是普遍意义上好的、坏的事物都有其存在的价值，把它们的价值有机的结合在一起，使本来无意义的事物变得有意义起来，让这些单一看来无意义或意义不大的事物获得超值的效果。

本论文认为整合就是对资源的一种优化配置，对要素在某一程度上进行重组，使得在现有的技术条件下，更大程度上发挥资源的优势，保证资源配置达到动态的最优化状态。表现在企业当中，就是企业重新配置资源的一个过程，如企业由分散管理向集中管理便是一个整合的过程。

3.共享整合的含义

在分别了解了共享和整合的含义之后，我们研究共享整合的含义，所谓共享整合，可以理解为基于共享的整合，即企业在整合的过程中，以共享的思想为基础，将原来重复的、分散在各个业务单元的资源（包括设备、人员、流程、业务等）整合在一起，原来的各业务单元来共享整合后的资源，通过这种途径可以减少资源的重复建设，以达到降低成本或者提高效率的目的。

原来的业务单元共享整合后的资源，这种共享可以无偿的共享，比如通过行政手段；也可以有偿的使用，比如说是使用共享服务中心的服务或者使用外包的业务。

二、共享整合的理论前提

1.专业化分工

亚当・斯密认为同等数量的劳动者通过分工能完成比以往多得多的工作量或生产量。其主要原因有三点:“第一，劳动者的技巧因专业而日进；第二，有一种工作转移到另一种工作，通常损失不少时间，有了分工，可以免除这种损失;第三,许多简化劳动和缩减劳动的机械发明,使一个人能够做许多人的工作。”

共享整合是以专业化分工为前提的，正是由于这种专业化分工的结果,使得各业务部门那些相似的业务整合起来成为现实，整合起来更加有利于发挥专业化带来的好处，即提高效率和服务质量，共享整合的其中一种表现形式――外包正式基于专业化的理论。

2.范围经济

所谓范围经济，是指一个企业生产或销售多种产品。这多种产品共享采购、制造、销售、地租、管理等各方面的费用，从而使单位产品的利润增长，这意味着只要多销，必然利厚。

企业共享整合，将下属单位都在从事的采购，销售等部门集中起来，成立专门的采购中心或者销售中心，这些共享整合后的中心，可以充分发挥范围经济带来的成本的降低。

3.规模经济

所谓规模经济是指随着生产规模的扩大，分摊到每个产品的固定成本和单位产品的综合成本会下降，生产得越多，利润就越大。这个定义是基于产品来说的，对于服务来说也是一样，随着服务能力的扩大，平均服务成本会随着降低。

企业共享整合后的单位能更好的发挥规模经济效应，充分享受规模效应带来的成本的降低。

三、企业共享整合的表现形式

企业的共享整合管理主要表现为以下三种形式，即集中管理，共享服务中心，和服务外包这三种形式。

1.集中管理

集中管理式共享整合中最为明显的表现形式,它表现为,企业将原来分散在各个业务单元的业务或者其他资源剥离出去，成立集中管理中心,原来的各个业务单元来共享该中心所提供的业务，而服务的提供者与使用者之间是通过公司的总部使用行政手段进行协调和控制的。这里提到的集中与平常我们谈到的权利的集中或者职能的简单集中是有区别的，这里的集中管理除了将权利和职能的简单集中之外，更重要的是之中之后的共享作用，下属单位通过共享集中后的资源，能获得更加低成本和高效率的服务。

在企业中较为常见的集中管理主要表现在财务的集中、人力资源的集中、销售的集中、维修的集中、实验室的集中等等。

(2)财务的集中。具体做法是：公司设财务部，对公司财务管理和财务核算工作实行统一管理，各所属单位、项目组不再设财务部门，由财务部根据经营业务情况，向各单位委派一名财务代表或若干名财务人员，下属单位共享公司财务部所提供的服务。

(2)人力资源的集中。具体做法是：公司总部设立人力资源部门，人员招聘实施集中规划，统一进行。每年初需要各单位上报人员需求计划，由人事主管部门核实并与各单位进行结合，形成公司的年度人员需求计划，招聘工作由公司人力资源部门统一实施。公司人员的内部调配，由人力资源部门统一进行。公司员工的培训由人力资源部门会同各单位统一制定计划，由人力资源部门负责具体的实施。公司的薪酬体系由人力资源管理部门统一制定，统一实施。公司员工的户口、保险等事务都由人力资源管理统一负责。

(3)销售的集中。具体做法是：集团公司成立销售部或者销售中心，将公司所有的产品划归到销售部(中心），由市场营销部负责公司生产的全部产品的销售业务,包括市场调研、市场开发、产品投放以及销售策略制定与调整。并成立定价委员会，独立行使各类产品的定价问题。

(4)采购的集中。具体做法是：集团公司成立采购办公室，负责全公司(包括下属)的采购业务，这样可以获得采购数量增大带来的价格折扣或者增加与供应商的砍价能力。下属公司每年将那些常规物资(可预见的、经常性的采购)呈报给总公司，有总公司统一打包，直接对外进行招标，而对于那些非常规的、不可预见的、或者应急的物资的采购，可以建立专门的采购程序。

此外，共享整合还可以实现对维修、实验中心等等进行集中，由于篇幅所限，在此不再展开。

2.共享服务中心

共享服务中心(SSC）是国外企业进行共享整合是所常用的一种形式。所谓共享服务中心，将分散在各个业务单元当中那些功能相同，流程相似的业务从原业务单元中剥离出来，并进行集中整合，组建共享服务中心,要求此共享服务中心以顾客(原业务单元)为导向,向顾客提供收费服务。

这里提到的共享服务中心与上面第一点中提到的集中管理不同的在于,共享服务中心是一个利润中心,该中心向原来业务单位提供的是一种收费服务,是建立在企业内部的一种市场化交易。

3.服务外包

将服务外包也归纳到共享整合里面，主要原因如下:（1）服务外包也是企业业务整合的一个结果，在企业的整合过程中，权衡自己企业的优劣势，将自己不擅长的业务交给专业化的公司来运作。(2)服务外包是通过外购的手段，买进自己需要的产品或者服务，而公司内的各个部门也是来共享这些业务，所以从这个角度来说，服务外包也应该算作共享整合的一种表现。

四、企业共享整合的效果分析

企业在进行共享整合之后，可以带来成本的降低和效率的提高，或者服务质量的提高，但并不是所有的业务在共享整合后都会带来好的效果。

1.共享整合后，成本降低，服务质量提高

企业大部分业务在实施共享整合之后，成本降低，效率提高，服务质量也会有所提高。比如销售部门的共享整合，整合后的销售部门同时销售不同的产品，能充分发挥范围经济带来的成本降低，同时销售部门统一协调与经销商的关系，增加与供应商的感情交流，服务质量也随之提升。

2.共享整合后，成本降低，效率降低

有些业务在共享整合之后，虽然成本降低了，但是效率会随之下降，服务质量也因此下降。比如采购的集中，下属单位所有的采购物资都要交予公司审批，由公司进行统一招标，这样，大大增加了审批的程序和流程，使得效率下降，甚至会影响项目的进度。

3.共享整合后，成本降低，服务质量会降低

有些业务在进行共享整合之后，虽然成本降低了，但由于整合之后造成责任意识减弱，造成服务质量会下降。

五、结论

尽管共享整合有着很多优点，降低成本、提高效率等等，但不不是所有的企业都适合进行共享整合，企业在进行共享整合时应该从自己的基本情况出发，权衡利弊，做出选择；同时即使适合共享整合的企业当中，也并不是所有的业务或者资源都进行共享整合，这也得根据企业的业务特点和要求，甄别出适合共享整合的业务，来实施服务共享整合。

参考文献:

[1]亚当・斯密:《国富论》上卷.郭大力 王亚南译;北京:商务印书馆1972年版，第七页

篇4

以财务共享为标配的路径搭建，成为企业流程再造与智慧财务转型所必须的一场及时雨般的组织变量。上到千亿级的500强集团，下到50亿元以上的中小型企业，常以传统套装软件为食材，专门为跨国公司及大型集团企业做成的这桌共享“大餐”，似乎正逐渐通过外延式应用云平台的创新，让更多的国内中小型企业有了尝鲜“工作餐”的机会。

浙江大华技术股份有限公司（下文简称：“大华股份”）主张的生态链共享模式在业界引起较大反响，借助第三方轻型化的移动互联网费用管理云平台，致力于全链条无纸化的员工报销作业，在提高企业消费能见度、提升财务处理效率的同时，也大大降低了企业的管理成本，使员工和财务在费用报销环节达到了极致体验与和谐。在大华股份CFO魏美钟看来，共享与企业规模没有直接关系，共享是财务集中与信息化高度结合的“自然美餐”。大华“工作餐”式的共享服务应用落地，不管是大企业还是小企业都可以使用，看上去更“接地气”。一场平民与贵族融合的管理平台时代正逼近我们。

360度打通生态共享链条

大华股份是领先的监控产品供应商和解决方案服务商，面向全球提供领先的视频存储、前端、显示控制和智能交通等系列化产品。公司自2002年推出业内首台自主研发8路嵌入式DVR以来，一直持续加大研发投入和不断致力于技术创新。每年近10%的销售收入投入研发，现拥有5千余人的研发技术团队，创造众多行业和世界第一，并立志打造高品质、高性价比的精品，持续为客户创造最大价值。

大华股份营销与服务网络覆盖海内外，其解决方案与产品广泛应用于三峡水电、六国峰会、奥运场馆、上海世博、广州亚运、陕西世界园艺博览会、英国伦敦地铁、亚信峰会、里约奥运会、G20峰会等重大工程项目。大华股份作为国家级高新技术企业，2008年5月成功在A股上市（股票代码002236），公司拥有国家级博士后科研工作站、国家认定企业技术中心，连续12年荣获中国安防十大品牌，连续8年入选《A&S》“全球安防50强”（2015年位列第五位），安防视频监控市场全球排名第二，2015年营业收入突破百亿元。

“共享概念没有规模性门槛，大华并没有从财务部门单独拆剥出一个独立的共享服务中心，所有的财务职能都集中在总部，全球各地的子公司、分公司全部由总部提供财务、HR、IT共享服务。”一个善于将信息化成果显现出来，过往丰富的任职经历都给予了魏美钟超出CFO的常规思维和灵感，在搭建共享平台这件事上也是如此。

好的信息化应该比企业实际运营要“快半拍”，魏美钟对于大华股份在信息化方面建设可谓深入至极。从初到大华的信息化建设，到整个系统两次信息化的大转换，再到如今共享模式的应用，都在做着大胆的尝试，结果也是行之有效的。

在大华股份的财务共享模式体系中，全面共享+区域业务财务、远程管控+远程服务、私有云+公有云的体系成为核心。而“内部共享+全面共享”，也成为魏美钟在大华股份推行的“集团内部财务共享模式”最显著的两个特点。

内部共享，即在集团总部建立财务共享中心，为集团内各分支机构提供财务服务；全面共享，财务共享中心提供了应付、费用、应收、成本、税务、项目核算、总账、资金等传统财务模块服务，也提供信用管控、预算分析与考核、内部控制及流程优化、投资管理、三大财经体系（产品线财经、供应链财经、区域财经）这些管理会计模块，为集团各成员企业、业务单元（区域维度、产品线维度、行业线维度）提供全方位立体式的财经服务。

在魏美钟看来，传统的共享模式需要财务共享服务中心作为独立实体运行，需有一套完整的信息系统作为支撑，除了企业运营必备的信息系统外，还要额外增加其他套装软件及设备投入，包括共享运营平台软件、文档影像软件、凭证扫描设备、电子报账软件、供应商对账软件、开票软件、电子支付软件等。就拿影像扫描为例，对于费用发票信息采集，这个过程就需要实物发票的接收和影像系统的扫描，以达到远程可视（其核心原因是共享中心的费用凭证发票留在当地）；对于生产制造原材料的采购，应付发票同样需要扫描。而在不同规模的企业共享平台中，对于这一环节采用两种扫描模式，一类是分散式扫描，即每个分支机构配备扫描仪及扫描岗位；另一类是集中高速扫描，在档案中心集中归档扫描。“企业上一套这样传统费用共享模式，软件加设备及咨询等一次性投入，代价少则300万多则几千万不等，依企业规模及咨询机构等级而定，此外，额外增加的扫描岗、报销人增加的凭证粘贴及报销单打印工作量，则是长期存在的额外投入，这些一次性和经常性投入，随着电子发票时代的到来，都将成为沉淀成本和冗余。而大华的费用共享模式，无论用谁的ERP或其他管理系统都能自然打通，不需要额外配置其他软硬件投入，更不需要额外配备扫描岗，相反，报销人和财务都能体验免票报销的极致体验。”魏美钟直言，共享应该是开放的，在费用管控环节必须打通银行、第三方消费平台、税务系统、企业内部系统，这样才能真正实现360度打通生态共享链条。

大华报销流程与当前主流共享模式不同之处在于：国内分支机构通过集中邮寄的方式，原始凭证的快递至财务中心，节约了员工打印和粘贴发票的工作量同时，省去了大量的A4纸张消耗，经济环保；海外分支机构通过对原始凭证的手机拍照，财务基于拍照影像来进行处理；未来随着电子发票的推广，该模式可直接过渡至电子发票模式，没有任何沉淀成本，这是传统共享模式无法比拟的。

魏美钟用了一组数字诠释了其提出的共享理念带给企业的直接效果。“每笔业务的处理成本仅3.01元，财务中心费用占集团总费用0.68%。”

在人员管理和财务效率层面，“公司财务人数控制在员工总人数的1%以内，凭证全面实现自动化、成本及财务报告提速3天。财务核算效率大幅上升，让财务有更多精力从事精益管理。”通过信息系统建设，财务共享模式在大华的全面应用，推动了业务和财务规范化、标准化、自动化水平升级。财务团队也由传统钱账税功能转化为拥有会计税务、国际财务、资金管理、信用管理、计划分析、内控与成本、投资七大职能模块。

费用报销：共享的直接落地

财务专业出身的魏美钟，曾同时分管财务、IT、人力资源等多个部门，对企业的成本核算非常敏感。对于大华共享模式最直接的落地，费用报销环节就是这种模式的典型代表。

现在很多费用报销系统，都是PC时代的旧系统，传统的部署方式，从单据填写到审批，再到员工拿到钱，依旧是繁琐的流程，即便优化也只是把线下人工处理转到了线上。在魏美钟为大华搭建的共享平台中，目的就是实现报销系统管理平台与银行信用卡系统、电子银行支付系统、第三方消费平台、企业内部系统平台的有效集成，彻底实现费用报销管理全程的自动化。

“通过第三方消费平台加商务卡模式，员工在商家的消费数据就不用手动录入了，消费的金额、消费商家、消费的时间等数据直接上传，实现消费电子数据与指定商务卡数据的双单合一，加上餐饮菜单数据，真正实现电子化的三单合一，哪怕最严格的外企报销，也自动满足。”魏美钟指出，例如消费平台和银行每天将大华员工的消费数据和商务卡信息推送给报销系统，员工报销审批完成当日，出纳会直接将报销款打回到员工的银行工资卡中，资金流和信息流的循环就此结束。“这个商务卡绑定工资卡由员工个人承债，公司是免责的。”

而从实施的最终效果来看，消费流水是大华员工报销的基础数据。通过第三方消费平台的接入，既为员工提供公务消费便利、实现了消费透明度，提升费用内控水平，更可以实现企业统一开票，大幅降低企业发票数量和发票处理成本。

以滴滴出行接入为例，“员工在滴滴出行上因公用车无需发票，只需凭电子数据报销，报销之后财务中心统一向滴滴出行通过每刻系统接口开具汇总发票，不仅打车成本降低20%，每月的打车票下降了三分之二，费用会计审核报销单的效率也大幅提升。”

报销平台已打通第三方消费平台、银行商务卡、电子发票平台及企业内部系统，实现了从消费申请、费用支出、费用报销、报销打款、费用入账的业务闭环。从实际效果上来看，以2015年统计为例，大华股份减少差旅借款4500多万元，节约利息270万元；机票折扣率下降0.18、酒店折扣率下降0.15，节约差旅成本730万元；费用处理效率提升234%，节省大量人工成本。

99%的企业对报销环节都会感到“不爽”，原因就在于缺乏合理的控制。在魏美钟看来，“大华的这种模式对企业管理行之有效，报账很快，给员工提供行云流水般的体验，提高了员工对财务报销的认可度。从效率上来说，票据流、信息流、资金流都得到了优化，便利性以及效率可以提升70%。此外，第三方消费平台带来的大数据应用体验，也是意义深远。”以携程机票数据为例，机票折扣数据分析，足以警告折扣差的部门或员工下个月不再出现在落后名单中。同样，在回程机票数据上，将在上午乘机在50%分位以上的员工，与晚上乘机在50%分位以上的员工，两者之间的业绩水平进行对比分析，查找员工勤奋度与业绩间的关系规律，也是很有意义的大数据应用尝试。

值得一提的是，国外的交易数据，电子发票只是一串有标准的电子数据，但中国电子发票除了一组电子数据之外，还有一个版式文件。随着国务院允许电子发票作报销凭证的实现，大华股份的“云报销”也将与电子发票平台打通，实现电子发票报销，通过凭电子数据技术更新及业务模式优化，大规模消灭纸票。

“SaaS所见即所得”

“传统费用报销系统都是套装软件，没有打通生态链，系统是封闭的，不可复制的。”魏美钟坦言，十年内，ERP系统一定会被“云化”，甚至ERP也将被“云化”，基于SaaS云平台将取代传统的套装软件。

那么，这轮移动互联网的潮流对中国企业的财务管控体系到底会造成多大的迭代影响？“SaaS云平台在快速反应、创新性、开放性、易用性及安全性上都有显著的优势。基于SaaS云平台的财务系统能够360度打通企业上下游内外生态链，许多欧美企业都已经做到了这点。”魏美钟认为，利用SaaS云平台能够打破企业边界的特点，为企业财务管理带入移动办公时代，让公司对私对公的业务全部打通。并且还有专门为SaaS云平台提供云加密的厂商提供给企业更加安全的第三方加密服务，无论是手机端、PC端，还是服务器端都能够完全加密，提高安全防护等级。

在财务共享中心，魏美钟将SaaS应用做到了完美诠释。其核心抓住了企业报销领域的一个“卡点”，即全链条无纸化报销。通过银行、消费平台、消费电子数据，电子发票以及打通企业财务系统API的方式，既帮助企业提升了报销效率，节约了差旅成本，还省去了大量员工保管及粘贴发票的时间。而这一点，正是魏美钟所在意的。

“大华原有的系统，一张单据一笔消费的处理成本为1.7元，引入每刻报销之后，一笔消费有望降到0.7元钱。同时凭证量也将压缩50%以上，加上抽审率60%，节省了财务人员在审票上所花费的时间成本。同样，免票报销让报销人也节省大量报销时间。”在魏美钟看来，SaaS最大的优点就是“所见即所得”，“买套装软件是毛坯期房，只能看样板间，最后成交可能会与实际有出入，而SaaS云平台是精装现房。用SaaS云平台实施非常简单，不用再额外购买软硬件，套装软件对于企业人员的使用技巧太高，投入也太大。”

传统套装软件以自我为中心，是封闭的，而SaaS以客户为中心，既追求企业内部管理，还追求用户体验。“所有用户的优秀管理基因会积淀到SaaS云平台，半个月就能升级一次，可是传统的套装软件就做不到，迭代太慢。”对于未来最大的变化，魏美钟认为将是打通内生态链，建立一个很好的生态系统。“共享的意义是从上到下，从左到右，企业内部共享走向生态共享，是双向的共享。未来，随着SaaS平台的普及，企业之间日常管理水平的差距会越来越小，企业竞争走向战略布局的竞争，而标准化的管理变成平民与贵族都可融合的共享平台模式。”

大华股份除了上线每刻云平台外，还大量上线了许多其他SaaS云平台，如全时视频会议云平台、Salesforce、CBS、电子商票云平台、电子银承票据池云平台、在线保理云平台、发票电子数据云平台、电子印鉴云平台等。目前正在实施及调研的云平台还有不少。“大华未来的IT布局理念是什么？能租云平台的不买，能买的不自行开发，能买的前提是软件架构符合自主二次开发要求，但不影响未来升级。”魏美钟如是说。同时，他还提出忠告“扫描模式共享已经落后，不环保经济！现在的资源及技术已经不需要扫描！电子发票出来后，更不需要扫描！不要做无谓的投入。”

CFO小传>>大华股份CFO魏美钟

2005年1月――至今 浙江大华技术股份有限公司 副总裁兼财务总监

2004年1月――2004年12月 浙大网新集团下属浙江大学快威科技集团有限公司 财务总监

2002年4月――2003年12月 浙江浙大网新快威科技有限公司所属子公司杭州网新超图地理信息技术有限公司 副总经理、财务总监

1998年4月――2001年5月 欧格登亚太能源有限公司 财务总监