财务共享中心概念范文

导语：如何才能写好一篇财务共享中心概念，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：财务共享 大数据 风险控制

随着信息技术的快速发展和经济全球化的不断推进，为降低交易成本、提高组织效率，国外一些规模较大的跨国企业集团逐步建立了财务共享服务中心。目前，我国中兴通讯、中国网通、中国电信、国家电网等公司也已引入这种模式，还有许多大中型企业正在研究探索向这种模式转变。虽然有成功经验可以借鉴，但在构建财务共享服务中心的过程中仍需注意一些问题。

一、对“财务共享”的理解

1991年财政部的《会计改革纲要》中，提出了建立“数出一门，资料共享”的会计信息中心改革构想，这是我国在财务方面最早提出的类似“财务共享”的概念。2013 年12 月财政部的《企业会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这是我国最近提出的“财务共享”概念。

比较这两个概念可以看出，我国政府部门对财务共享的理解已经发生了较大变化。早期的财务共享概念更多的是在描述如何建立统一的、标准化的会计核算模式，属于财务会计的范畴。随着信息技术及经营管理模式的变化，当前的财务共享概念已演化为将分散在各子公司或机构中的共同的、重复的、标准化的财务业务逐步集中到一个组织中，将会计核算模式由分散型转变为集中型，并以此为基础，以为客户创造价值为目标，利用现代化的分析技术提高财务数据的使用效率，提供持续深入的价值链业务支持，实现财务管理从核算型向价值创造型转变的一种模式。与早期概念相比，现在的财务共享更强调相同或类似财务资源的整合、降低交易成本和提高财务工作效率，更强调数据产生信息，分析信息支持决策、创造价值。在财务共享中，信息技术是手段，财务核算是基础，为用户创造价值是最终的目的。

二、构建财务共享服务中心应注意的问题

（一）树立大数据思维，营造全员财务共享文化。当前，在信息技术的推动下，大数据已经成为企业创造价值的源泉，一个大规模生产、分享和应用数据的时代正在开启。这将会带来诸多的思维变革，一是分析方法由随机抽取样本分析转为全体数据分析，二是更关注数据反映出来的趋势，允许少量数据出现偏离，三是数据信息不仅反映事物发展的因果关系，还包括所有的相关关系。在这种思维变革下，企业的管理者和所有员工首先必须意识到企业的采购、生产、销售及售后等各经营环节的各种经营活动都可量化、数据化。企业对产生的大量数据进行汇总分析、再利用和重新整合，便可获得有价值的信息支持经营决策，这个过程就是数据创造价值的过程。作为一个企业，财务共享服务中心正是企业经营管理活动大数据的生产、加工和应用的机构。企业所有员工的每个行为产生的数据通过信息终端（比如移动终端）传至信息系统，业务财务对数据进行整理汇总、确认、计量并分析，管理财务负责大数据信息的应用，公允、真实地反映企业的经营状况，为经营决策提供依据。因此，企业要构建财务共享服务中心，需要全体员工树立大数据的思维，认识到数据创造价值的重要性，以及一切经营活动均可数据化的可能性。同时，形成一种文化氛围，即财务共享是企业大数据创造价值的载体，所有的经营活动均会产生与财务相关的数据，所有的经营活动均是财务共享潜在的重要组成部分。如果不能将财务共享真正融入企业，那么为构建财务共享服务中心进行的业务流程再造也就仅仅是简单的业务流程的重新组合，构建财务共享服务中心的过程也就仅仅是一个新机构的建立过程，实现不了财务与业务的深度融合，所构建的财务共享服务中心也就有可能是失败的。

（二）加强风险管控，切实提高财务共享服务的安全性。财务管理是企业经营过程中非常重要的组成部分。实施财务共享服务是对财务管理模式的重大变革，会影响企业的经营活动。作为企业的风险管理人员，应及时识别变革过程中存在的风险，通过有效的措施控制风险。变革过程中的风险主要体现在以下几个方面：

一是财务管理由分散式向集中式转变后的信息风险。财务共享服务中心在降低成本提高效率的同时，也会减少业务人员与财务人员面对面的沟通。财务人员在能够及时获得信息的同时，因所获得的信息是经过加工后的信息，信息的深度将会有所降低。如不能设置相关信息控制活动，信息不对称的问题有可能更加严重。比如，制造单位的现场不再有财务人员，财务人员只能通过生产业务的人员间接了解生产过程的价值链，存货的出入库现场管理、生产流程的现场管理等有可能会失去监督与控制；实施网络报销时，财务人员看到的是单据的电子影像，无法像实物一样随意翻阅，一定程度上会导致工作效率下降，所获得的信息也会减少。

二是财务管理由分散式向集中式转变过程中的战略风险。分散管理模式下，每个独立经营单位的财务管理团队与独立核算单位的利益是一致的，会在独立经营单位与集团总部或集团内部其他单位的利益博弈过程中提供利于自己的财务信息。但在集中管理模式下，独立经营单位的价格、成本等关键核心信息将被共享，集团利益角度下，各独立单位的利益将被重新划分，这将会给财务共享服务中心的构建带来较大的阻力。

三是构建财务共享服务中心将会面临较大的组织管理风险。构建财务共享服务中心将会打破原来的财务管理架构，财务会计与管理会计分离，财务管理职能将独立出来，组织架构及各级财务职能也将重新建立和划分。另外，财务共享服务中心的工作模式将改为工厂流水线的工作模式，这会导致共享中心内部存在组织架构划分。能够协调好财务会计与管理会计划分及两个职能部门内部的职能划分、建立健全监控和评价机制对构建财务共享服务中心有着至关重要的影响。

上述三个方面的风险，需要管理层综合考虑，逐步有序地构建财务共享服务中心，尽量降低相关风险。

（三）进一步提高财务人员综合素质，更好地开展财务共享活动。构建财务共享服务中心需要对财务会计和管理会计进行分离。原来从事会计核算的大部分财务人员，一部分仍将从事会计核算，一部分需要转型从事管理会计。

对于从事会计核算的财务人员，所面临的不仅仅是原来一个单位的某一经营业务，而是要面对集团内部所有单位相同业务的会计核算，这需要这部分财务人员全面了解集团内部的管理架构、组织架构及各单位的经营情况，才能提高会计核算的准确性，及时将业务数据转化成管理信息，将在研发、供应、 生产和营销等环节发现的问题进行反馈，发挥财务管控职能，支持业务决策。

对于从事管理会计的财务人员，因为需要对市场变化做出反应，为各部门、各业务单元提供专业的财务支持，要求相对更高。一是要尽可能掌握全面的知识。管理会计已经突破了原来的财务领域，管理会计人员需要了解集团内部各单位的经营业务，要有更加专业的财务会计知识和丰富的会计实务经验。除此之外，还要懂得战略规划，对财务管理及其他知识深入研究，精通预算管理、绩效评价和资本运作等，具备战略眼光、决策能力、风险控制能力等综合素质。二是要具备良好的沟通能力。随着财务与业务的融合，管理会计人员需要利用专业知识推动业务决策的科学化，提供能够为客户创造价值的信息。这需要管理会计人员和业务人员及客户进行良好的沟通，深入了解企业的研发、采购、生产、销售及售后等各业务价值链的业务流程。

这两类财务人员在提高自身素质的同时，还要不断加强相互之间的业务沟通，减少信息不对称带来的交易成本的增加，提高财务共享活动的效率。

（四）分步实施，逐步建立统一的财务共享服务中心。大型集团公司的各分支机构或子公司如果具有相同或类似的经营业务，那么就会有较多的重复的财务处理，财务共享服务中心也就能够较快地构建并实现财务共享。但对于一些生产较复杂，纵向价值链较长的集研发、生产和销售于一体的企业集团，并非所有的业务都能立刻实现财务共享。以生产制造及销售汽车的企业为例，一般来讲，该类企业集团的财务核算往往具有以下几个特点：一是价值链通常包括汽车技术研发、总成及零部件生产制造、整车组装、销售（含售后服务）和金融支持及服务等环节，业务异常复杂，核算层级非常多。二是生产汽车或总成零部件的工艺复杂、工序多，这就使得汽车制造的成本核算非常复杂，包括直接材料、燃动力、直接人工、制造费用的归集及分配，也包括多次在产品、产成品的成本结转及分配。三是销售环节的重复性财务工作多。对于这样的企业，财务共享服务中心的构建应当视具体情况分阶段进行。首先，将所有资金业务，包括费用报销、对外采购支付资金、获得收入收取资金等进行财务共享，建立资金业务的共享服务中心，既可以建立财务部下的资金业务核算中心，也可以通过设立财务公司并对相关业务实现流程再造。其次，将生产制造类似总成及零部件的成本核算业务建立一个共享服务中心，整车环节建立一个共享服务中心。第三步，对生产制造环节的财务管理业务进行梳理，合并总成零部件和整车环节两个财务共享服务中心。第四步，建立整个集团的统一的财务共享服务中心。另外，对于税务管理，如果涉及国家较多，不同的国家税收政策不同，这就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考虑。S

参考文献：

[1]郭万莉.大数据时代财务人员定位与转型的思考[J].财务与会计，2015，（10）.

[2]程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015，（15）.

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【关键词】集团公司；财务共享服务模式；业务流程再造

1.绪论

1.1 研究背景

随着全球化经济发展速度的不断加剧，国内越来越多的企业开始走合作共赢的道路，形成企业集团化的发展模式。企业集团规模的不断扩大催生了新型财务运行模式――财务共享服务的诞生。近几年来，中石油、中兴、华为、物美等国内集团型公司和许多跨国公司在华机构都实施了财务共享，目前仍有很多集团公司在积极探索财务共享服务模式的构建。中国境内企业财务共享服务正在步入快速发展阶段，在未来的几年中，可以预见大量的企业将建立财务共享服务中心。鉴于财务共享服务中心已然成为企业集团财务运行的趋势，因此如何成功建设财务共享中心，让财务共享中心为企业带来正向效益将是急需考虑的问题。而这正是本文写作的出发点。

1.2 研究意义及目的

从中兴通讯成功建立财务共享中心以来，财务共享服务模式越来越受到企业集团的关注。从客观上而言，财务共享中心为企业带来的运行成本节约与管控水平的提高使得企业集团建立共享中心成为一个必然的趋势。因此，财务共享服务模式的成功建设将是目前企业集团面临的重要难题。本文从实际出发，通过对财务共享模式对企业集团的要求以及这一模式构建过程中将面临的问题进行分析，以期对企业集团在实践中建设财务共享中心提供参考。

1.3 论文结构

本文遵从“概念提出概念分析概念实行问题分析问题解决”的思路，对集团公司财务共享服务模式的建设进行较为全面的剖析。首先，本文分析了财务共享服务模式的优缺点。在这一分析基础之上，明确了企业集团实施财务共享服务模式已是必然趋势，同时明确了实施过程中将会面临的一些问题。其次，针对这些问题，提出了财务共享服务模式对企业集团提出的一些要求。再次，本文分析了企业集团初次构建财务共享服务模式的流程，并分析了在这一过程中将会面临的问题并提出相应的解决对策。最后，针对企业集团建设财务共享服务模式得出了几点结论与建议。本文旨在为企业集团在实践中建设财务共享服务模式提供一些帮助。

2.财务共享服务模式的优缺点分析

2.1 财务共享服务概述

财务共享服务，是指将一个企业内部不同组织中分散的财务基础服务集中在一起，在一个统一的财务组织下处理有关财务数据。它是一种创新管理模式，以客户需求为导向，基于市场价格和服务水平协议，为企业内部不同业务组织提供专业财务服务。其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入、效率低下、风险难控等弊端，将集团内各分公司的某些事务性的功能（如账务处理、报表编制、会计档案管理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本，提高风险防控水平。

2.2 财务共享模式的优点

2.2.1 降低企业的运作成本

财务共享服务模式的本质在于将集团各公司的事务性工作汇总于共享中心进行统一处理，这可以有效地降低企业的运作成本。这主要体现在财务共享服务模式可以节约人工成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，集团各分公司的财务人员以及中间管理层的数量可以大幅削减，相应人工成本可以减少；另外集团财务共享中心的选址可以定在薪资较低的地区，这也可以减少人工成本。

2.2.2 提高集团管控水平与企业整体运行效率

财务共享服务模式的实施，对集团各分公司和子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化和专业化；同时消除了大量重复的、非增值的作业，极大地提高了企业整体运行效率。同时，财务共享中心对集团公司的所有财务数据进行汇总，统一分析，拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，这既可以有效便捷地跨地域、跨部门整合数据，又可以制衡内部权力，从而提高集团管控水平。

2.2.3 支持企业管理决策

财务共享服务模式的建立，能够有效地支持企业集团的发展战略。财务共享服务模式能够使得管理人员将注意力集中在公司的核心业务上，而将其他辅助功能通过共享中心提供的服务完成。这一模式使得管理层从繁杂的非核心业务上解放出来，从而为公司更好地创造价值。同时，在公司成立新公司或者收购其他公司时，财务共享服务模式能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最优配置。

2.3 财务共享模式的缺点

2.3.1 巨额的前期投入资本

财务共享服务模式可以有效降低企业的运行成本，但是应该看到，财务共享不仅是一种优化，更是一种变革，而任何变革都是需要付出成本的。企业集团实行财务共享模式，必须有与之相匹配的信息化系统，信息化系统的更新和替换将是实行财务共享服务模式必不可少的一项成本，而且这项成本是巨大的，甚至比新系统新模式在初期节约下来的成本还高。另外，财务共享服务模式也会增加集团内部之间的沟通成本。

2.3.2 存在系统性和和合规性风险

在财务共享服务模式下，财务工作高度集中、各个业务环节的关联性大大增加，这种高度集中的管理模式使得企业集团对于流程、系统的依赖性大大提高，因此在整个数据链的单一业务环节出现错误，则会对整个数据流造成影响，从而放大整体信息失真的风险。

2.3.3 人员流失率提高

财务共享服务模式将集团内部大量重复、冗余的工作全部集中到共享中心进行处理，这在提高运行效率的同时，也将大幅削减集团各子公司的财务人员和中间管理人员，这必然带来人员流失。

2.3.4 员工的职业发展受阻

财务共享服务模式下，企业集团的工作高度细分，这使得对于员工个体而言，其业务处理范围过窄，从短期来看，极大地加快了业务处理速度，但从长期来看，对于个人和企业集团都会带来不利的影响。对于个人而言，由于工作内容过于单一，视野和工作能力范围都将受到限制，不利于员工的职业发展，从而降低了工作积极性，这对员工自身和企业集团都是不利的。

3.财务共享服务模式对集团的要求

实证研究表明，财务共享服务对企业绩效的影响表现在三个方面：延迟效应、区别效应和短期波动效应。对中兴通讯财务共享服务模式进行案例研究，研究表明集团财务共享服务使得中兴通讯财务处理效率提高，财务处理成本降低，资金管理集中度提高，而且能够有效控制资金活动。这表明对于具体的公司而言，财务共享服务模式对集团公司产生的效益有区别，并非任何的集团公司都适用财务共享这一模式。集团公司构建财务共享俯卧模式要取得正向的经济效益，应该满足以下几点要求。

3.1 对集团内部环境的要求

财务共享服务模式对集团内部环境的要求主要体现在财务目标与战略目标的一致性以及集团各级企业的思想认识需要统一且认同财务共享管理的理念。共享模式的选择，与企业集团自身发展要求和定位直接相关，因此财务贡献模式的实施首先要适应企业发展战略。同时，有效的管理创新和思维方式的改变需要各级公司管理层、基层负责人和业务操作人员强有力的支持。集团成功实施财务共享，有赖于企业集团所有员工的共同支持。

3.2 对集团信息化的要求

财务共享的实施，很大程度上依赖于企业的信息化水平。财务集中核算的目标是将集团内各公司的会计核算业务集中处理，以达到规模效应从而降低运行成本。要将这些分散的数据进行集中处理，需要信息的及时、准确地传输到共享中心，这一过程有赖于强大的信息系统才能得以实现。因此，企业集团要想建设财务共享服务模式，需要有与之相适应的信息化系统进行支撑，这就对企业信息化水平提出了较高的要求。

3.3 对集团业务流程的要求

财务共享中心对集团事务性工作的集中处理，本质上有赖于企业集团业务流程的优化。统一的、标准化的会计核算规则与业务处理流程，是成功实施财务集中核算的关键。因此，实施财务共享，前提是需要对企业集团的业务流程进行优化，达到统一化、标准化处理的目的。这也就意味着对于多元化发展的集团公司，不相融合、无法整合的业务难以实施财务共享。企业集团需要根据自身的业务特点进行有针对性地整合实施财务共享服务模式。

3.4 对集团财务人员的要求

财务共享服务模式的成功实行，对集团财务人员提出了新的要求。一方面，由于共享服务中心模式下整个财务流程被重新规划并建立了统一的标准，因此财务工作进行了高度细分，相应地财务人员的专业性要求提高。另一方面，财务人员应该树立全局意识，从企业战略的角度开展各项财务工作，将财务共享中心建设成学习型组织，全面提高财务人员素质和财务团队的综合业务能力。

4.财务共享服务模式构建流程――财务流程再造

企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程。企业财务流程重组的框架设计主要可分为组织架构调整、优化业务流程、共享企业数据三个方面。

4.1 调整组织架构

在会计业务流程重组过程中，要将会计业务相关的非财务人员吸纳进来，让他们都参与到财务流程中来，打破传统金字塔式的管理组织结构，建立新型的流程型组织，借助流程串联各部门员工，统一各方利益，减少各种摩擦。各分子公司可在集中的要求下，统一调整现有财务业务，并将简单事务性的会计核算工作向集团集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制。

4.2 优化业务流程

财务共享框架下，企业财务流程重组要求在企业经营战略目标统一的前提下，梳理改造企业业务的整体流程，将企业财务流程与其它业务流程充分融合，避免流程间重复工作的产生。在充分融合的基础上，建立合理的模块联动机制，提升企业的核心竞争力。“费用报销”、“应付账款”、“总账”、“应收账款”、“资金结算”和“财务报告”是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性的流程。

4.3 实现信息集成，数据共享

首先，企业要统一核算标准、制定操作规范，为实现数据的统一控制打下基础；其次，打破企业各部门的界限，利用信息系统的强大处理工具和网络工具，使各项业务发生点成为会计信息的收集点，并在业务发生的同时通过系统预置的会计参数，自动生成各项会计凭证和财务报表，对分散的数据进行集中控制，避免数据冗余和不完整情况发生，实现以业务为导向的财务业务一体化的信息处理过程。

5.财务共享模式建设过程中的问题及解决对策

5.1 业务流程优化受阻，业务处理标准化难以实现

财务共享服务模式的实现依赖于企业集团业务流程的优化，通过优化业务流程使得业务处理统一化、标准化。但是，随着企业集团多元化经营的不断加剧，各种业务之间难以有机整合，业务流程优化受阻，这直接会导致财务共享的失败。

5.2 企业集团信息化水平不高，财务共享难以实现

财务共享模式实现的前提是信息及时、高效传递和处理，这必须基于强大的信息化水平。一旦信息化程度无法达到财务共享的要求，不仅会造成数据紊乱，还会直接影响整个数据的传输。信息化水平不高的情况下实施财务共享，不仅不能提高企业的运行效率，甚至会严重阻碍企业的正常运营。

5.3 财务人员职业发展受限，工作积极性下降

建立财务共享服务模式的缺点之一是财务人员和中间管理人员的流失率大幅提高，财务工作高度细化导致财务人员工作范围过窄，视野受到限制，这使得财务人员的职业发展受限，进而工作积极性下降。

5.4 解决对策

针对业务流程优化过程中遇到的问题，集团在实施财务共享之前，应该提前确定好财务共享的实施范围。集团各公司实现财务共享，这并不意味着集团所有的业务都适合纳入到财务共享服务模式的范畴。财务共享服务的实施范围应从集团实际出发，根据业务特点进行确定。

集团进行财务共享服务模式的构建，要选择恰当的时机。集团实行财务共享，不仅对流程是一种优化，更是一种组织结构的变革。这既需要集团内部上下一致支持这项改革的实行，又需要集团做好改革的充分准备，如信息化水平已经达到了适当的水平。因此，财务共享服务模式的构建，决不是一蹴而就的，而是需要集团做好各项准备工作，循序渐进、一步一步推行。

集团实施财务共享服务的同时，要同时为财务人员建立一套与之相适应的绩效激励机制，要重视员工的职业发展和团队稳定性，不断开拓员工的业务视野，做到“吸引人才、培训人才、激励人才和留住人才”。

6.结论与建议

财务共享服务模式能够降低企业的运作成本、提高集团管控水平与企业整体运行效率、支持企业管理决策等诸多优点，迎合了企业集团管理的需要。与此同时，财务共享服务模式的构建是一项复杂的工程，在建设过程中会不可避免地会遇到一些问题，包括建设过程中的难点以及实施后的缺陷。这就要求集团做出财务共享模式构建这一决策时，应相应的做好各项准备工作，包括集团内部上下思想统一、合理选定财务共享的范围、实施财务共享的时机等。财务共享服务的形成不是一蹴而就，而是需要企业上下一心，循序渐进，自然而然的一种结果。

参考文献：

[1]罗声明，孙德刚.企业集团财务共享实施影响因素研究[J].财会通讯，2014，14：6566

[2]矫艳，王兆蕊.初次实施财务共享的误区和要点[J].会计之友（上旬刊），2010，02：5354

[3]张瑞君，陈虎，胡耀光等.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，1（3）：1927

[4]石磊.财务共享服务体系建设难点与对策初探[J].财会月刊，2014，S1：100103

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【关键词】共享服务模式；财务管控服务；管理要点；应用价值

一、共享服务模式

共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。

共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。

目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。

那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。

二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析

必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。

（一）法律因素

我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。

（二）现代企业制度因素

现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。

（三）流程执行不到位的因素

“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。

除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。

三、适应国情的财务共享管控服务模式

中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。

分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。

财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。

除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。

（一）财务共享管控服务的业务模式

图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。

实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。

（二）财务共享管控服务的主要流程

财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。（三）财务共享管控服务模式的管理要点

以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。

1.费用实时控制。

实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。

2.对资本性支出的全过程控制。

当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。

3.统一资金管理与监控。

资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。

四、财务共享管控服务模式的应用价值

本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的NC系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：

（一）“3/4”

过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。

（二）“6万小时”

从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。

（三）“180万”

按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。

由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。

【主要参考文献】

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关键词：航空集团公司；财务集中管理；共享式；模式构建；财务共享 文献标识码：A

中图分类号：F275 文章编号：1009-2374（2016）33-0153-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.075

1 概述

全球化经营背景下，航空集团公司要实现低成本、高效率，优化资源配置，财务管理必须转型，目前已有越来越多跨国经营的企业财务管理转型为财务共享、财务集中管理模式，世界500强公司中90%企业已实施了财务核算集中。

2 共享式财务集中管理概念

财务集中管理是借助现代网络技术和通信技术，以公司战略目标为导向，在实现核算办法、报告制度、管理规定三统一的前提下，开展的财务集中核算，资金集中收付，预算、债务、资产集中管理，实现数据综合分析，信息共享的财务管理模式。按照组织构架不同，财务集中管理可分为三种模式，分别是共享式、资源式和跟随式，共享式是把各个分支机构的核算、结算活动集中起来，通过建立财务共享服务中心的模式进行运作，以减少在这些活动上投入人力资源与管理成本；资源式将大部分财务职能构建在母公司，使母公司因其能力（资源）优势而增强对成员单位的纽带联系；跟随式是指公司的计划、预算、财务分析的集中程度完全跟随业务决策权结构，即如果分支机构投资决策权被取消，那么投资决策分析也只能随之取消。

3 航空集团公司实施共享式财务集中管理的必要性

3.1 民航“十三五”发展规划的需要

民航“十三五”发展规划中要求航空公司在“十三五”期间积极拓展国际航线网络，重点开辟和发展中远程国际航线，同时鼓励有实力的客、货运航空公司开拓国际市场，成为能够提供全球服务的国际航空公司。按照这一规划，国内航空集团公司在“十三五”期间将获得更多的国际发展机遇，网络布局将遍布全球，规模扩张速度加快，资金需求量将会超过“十二五”，财务管理更加困难。通过共享式财务集中管理，将有利于实现集团内资本有效运营，提高资金使用效率，更便于对外开展筹融资，为航空集团公司规模化、国际化、网络型发展提供资金保障，同时也可以避免集团规模扩张，造成的财务部门重置，信息冗余，效率低下。

3.2 航空集团公司内部整合的需要

国内航空集团公司发展到今天，几乎都经历了联合重组的整合。通过整合，航空集团公司规模扩大，管理层级增多，但公司文化却未随着整合实现融合，集团内部有的公司仍保留着原公司的文化。随着集团发展，成员公司间的文化差异逐渐加剧，造成的运行效率低，决策得不到有效执行，资源调配困难，阻碍集团进一步发展。通过共享式财务集中管理，统一管理规定，统一资金支付，统一核算、报告，在强化集团目标的同时注重各层级财务管理职能合理分配，保障业务单位协同发展，通过财务流程变革，促进集团企业文化变革，更好地实现整个集团的融合发展。

3.3 实现低成本竞争优势的需要

在航空自由化的背景下，国内航空集团公司不仅要在国内面对激烈竞争，同样需要与世界航空巨头同台竞技，竞争中如何取胜？唯有不断打造自身的成本竞争优势。共享式财务集中管理通过强化信息共享，预算、资产、债务等集中管理，形成管理聚合效应，进一步降低集团运营成本，为航空集团公司打造成本竞争优势。

4 航空集团公司实施共享式财务集中管理的可行性

4.1 航空集团公司集权式管理为共享式财务集中管理提供了制度保障

国内航空集团公司均以航空运输为核心产业，同时以航空运输相关产业开展产业布局，航空子公司在航空集团公司中具有核心地位，航空集团公司与航空子公司保持着紧密的生产关系。航空子公司在经营上完全受控于航空集团公司，航空集团公司对航空子公司实行的是集权式管理。母子公司间的集权管理模式为财务集中管理奠定了制度基础，使共享式财务集中管理在制度制定上、人力资源调配上有据可依。

4.2 信息化建设、现代网络技术和通信技术为财务集中管理提供了技术支持

ERP系统（Enterprise Resource Planning，公司资源计划）、OA平台（Office Automation System，办公自动系统平台）各类信息系统在航空集团公司的普遍应用以及移动互联网、云计算、大数据、物联网等先进通信技术与民航业结合形成的新型的“互联网+航空”业态，将为航空集团公司建立共享式财务集中管理提供技术支持。创建共享式财务集中管理模式，其中重要的一环就是创建集团内部的FSSC（Financial Shared Service Center，财务共享服务中心），FSSC是通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的财务共享服务。航空集团企业现有的信息平台、网络通信基础都将为创建FSSC提供技术支持。

4.3 航空集团公司近年的财务管理变革与创新为财务集中管理提供了管理基础

近些年，全面预算管理、绩效管理、投资管理、风险管理、标杆管理等创新管理模式陆续被国内航空集团公司运用，这表明国内航空集团公司已经开始从传统的财务分散管理向财务集中管理转型，也预示出财务管理转型方向：信息化、集中化。但单纯地将某一项财务职能集中，并不能完全解决财务管理效率低下、成本高、财务信息质量差的全部问题，共享服务概念应运而生。共享式财务集中管理正是基于国内航空集团公司现有财务集中管理水平，突出共享服务的新型财务集中管理模式。

5 航空集团公司共享式财务集中管理模式构建

5.1 在集团内部构建FSSC

构建FSSC集团公司财务组织将发生重大变革，需要将集团下属成员单位财务部门的日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来，集中到FSSC，同时集团下属成员单位的相应财务岗位被取消。具体到航空集团公司，如何构建FSSC呢？笔者认为针对国内航空集团公司机构设置特点，可以将航空公司现有的结算中心改造成FSSC。由于民航运输的特点，各航空公司之间一直存在着业务关系，由此需要相互结算各自应得收入，也就是开展票证结算，为了准确核算收入，管理应收账款，航空公司普遍设立了专门的财务机构――结算中心来履行这一职责。随着民航业的发展，电子客票全面推行，各种收入系统、数据分析系统的上线，航空公司的结算中心已完成了由分散到集中的转型，结算核心业务已全部集中于公司总部所在的结算中心，分子公司、营业部、分支机构结算业务科室只负责数据的收集、录入，结算中心通过设立业务质量考核管理对整个结算业务开展质量考核，同时建立商务数据仓库，负责公司内收入信息共享。可以说目前航空公司结算中心就是一个共享中心，所以航空集团公司构建FSSC，只需要将现有结算中心的财务职能进行扩展，对原有的质量考评、信息共享功能进行强化就可以实现。具体来说，可以在现有结算中心组织机构基础上增加资金管理、会计核算、报表编制部门，实现日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等会计职能，分子公司、营业部、分支机构设立专门岗位通过影像系统、条码系统进行信息收集、传递，同时取消日常财务报销、审核、会计核算、报表编制财务岗位。新构建的FSSC还应将原结算中心的质量考评和信息共享覆盖至FSSC全部业务职能。

5.2 重塑财务组织结构

完成FSSC组建，从集团总部财务集中管理需求出发，还需要将原有的各级财务组织进行重塑，在集团总会计师的直接管理下组成与FSSC并行的两个部门：战略财务部、业务财务部。战略财务部：服务于公司战略规划，行使参谋中枢的职能，其财务人员在集团总部层面参与公司经营管理并提出战略决策支持，策划战略的推进和落实。业务财务部：支持集团成员单位的业务价值评价，其财务人员担任业务单位合作伙伴的角色，深入一线业务单元提供培训、咨询、决策支持等服务，协助其提升经营管理能力，促进公司战略目标和经营计划的达成。目前，航空集团公司财务机构分为四个层级，分别是总会计师-集团公司财务部-股份公司财务部-分子公司、基地、驻场单位财务部，财务职能按照会计业务、管理会计、内部控制、组织建设四大板块划分共包括27项职能，具体如下：

航空集团公司采用共享式财务集中管理模式后，财务机构重新构建为两个层级即总会计师-FSSC、战略财务部、业务财务部，各项财务职能在三大部门的划分具体如下：

5.3 建立集成财务系统

IT技术是实现共享式财务集中管理的重要角色，航空集团公司要建立共享式财务集中管理模式，必须利用先进的IT技术对内部管理系统进行集成，形成集成财务系统。集成财务系统的核心系统主要有三项：ERP系统、网络报销系统、银企直联。ERP系统、银企直联已在航空集团公司运用，急需解决的是配套网络报销系统。为了实现整个集团的财务系统集成，网络报销系统的设计原则应基于以下两点：一是前置化原则，指数据的采集点前移至业务端；二是建立数据仓库原则，由于财务系统众多，通过建立数据仓库，打通系统间的接口，确保核算、控制、决策支持均以一个源头取数，保证数据一致性。国内中国移动自主研发了网络报销系统，目前系统可以实现：不间断业务处理；报销单审批的短信提醒和到账提醒；根据对应规则自动生成会计凭证；便捷的查询状态；条形码检索；与办公OA系统、ERP、合同、预算、结算系统无缝连接等功能。航空集团公司可借鉴、参考。

5.4 优化核心业务流程

共享式财务集中管理模式将共性的、重复的、标准化的业务都集中到了FSSC，将战略管理归属总部财务，业务支持分属于分子公司财务，原有财务组织形态发生了重大变革，那么相应财务业务流程也需要再造。而业务流程的再造重点理顺FSSC在提供共享服务的过程中的“三流”：实物票据的实务流、电子单据的信息流、资金结算的资金流。如何保证“三流”在成员单位和FSSC之间的同步，是提高业务处理效率，实现信息共享的关键点。对于“三流”的流程优化，民航集团公司可以借鉴中兴通讯的经验。中兴通讯在设计流程时增加了条形码识别和控制财务审核控制、归档信息的协同控制，最大限度保证“三流”同步：业务单据通过影像扫描系统扫描生成，一张张影像单据携带条形码形成新的实务流，实务流通过网络跨越时空实时传递到审核岗位；FSSC工作人员根据网络电子单据和影像系统的实务单据进行双屏审核；一旦审核通过资金结算和归档同步

完成。

6 结语

本文以共享式财务集中管理理论为基础，结合中兴通讯、中国移动构建FSSC实例，探讨在民航集团公司构建共享式财务集中管理模式，从实际操作上看，对航空集团财务管理变革具有一定参考价值。航空集团公司虽属服务性行业，但安全管理要求高，集团内部层级复杂，在集团全面运用共享式财务集中管理模式还需要进行更广泛、更深入的研究。

参考文献

[1] 杨丽梅.基于财务集中化电信运营公司风险管控研究 [D].北京邮电大学，2014.

[2] 陈可.财务管理革命：财务共享模式研究及应用[D]. 厦门大学，2008.

[3] 王长益.以民航“十三五”规划引领民航发展新局面 [A].2015年民航发展论坛论文集[C].2015.

[4] 何玉英.浅议公司集团的财务集中管理[J].公司经 济，2007，（3）.

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关键词：财务共享服务中心；企业财务

财务共享服务中心是一个集中承担企业集团内支持性、重复性、操作性强等业务职能的半自主式业务单元，有专门的管理结构，它的主要功能是提高效率、节约成本、创造价值，还有提高对内部客户的服务水平。

一、财务共享服务中心的作用分析

（一）降低公司的运营成本

财务共享服务中心通过统一分、子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能，重新定位财务、业务之间的关系，将从事标准化财务工作的财务人员直接归属到财务共享服务中，脱离原本的单位约束，集中财务人员，不仅减少了人员数量，还减少了管理层级。通过将工作流程化，提升了工作人员月均凭证处理的数量的同时，直接减少了单位凭证的处理费用，降低企业的运营成本。

（二）提高公司的财务运营效率

制定标准化的工作流程，除去其中冗杂的部分，合理、专业化的分工，员工的工作具体化，发挥其中的规模优势以及协同效应，从而提高各企业的工作效率。运用电脑信息系统提升企业业务数据的传输能力，并实现财务数据的共享，提高业务核算和相关资金收付工作的效率，也有利于信息系统的标准化、更新变得更加方便快捷，更加节约成本。

（三）提升公司财务管控能力

建立财务共享服务中心对于各分子公司来说，免去了交易处理等通用性职能，就有更多精力来加强决策支持、加强绩效考核等。而建立财务共享服务中心对于整个公司来讲，公司的财务部门可以在税务筹划、内部审计与风险控制、投融资、管理变革等方面强化管理，总之，建立服务中心，能让公司的财务工作人员、各分公司的财务工作人员从繁杂的事务性工作中解放出来，有更多的时间投入到各自的财务管理领域之中。

（四）提高企业的整合能力和核心竞争力

财务共享服务中心建立之后，由于公司的财务部不再负责会计核算的工作，他的主要职责转向财务分析以及经营决策支持等工作，有更多的精力为公司经营管理、业务发展提供更多的支持。同时，公司也可以将其它的辅助功能通过共享服务中心来完成，通过服务中心让企业的工作效率更上一层楼，也使得各业务部门能够从冗杂的、非核心的各种业务中解脱，有更多的时间倾力于公司的核心业务。

二、财务共享服务中心的构建

财务共享服务中心的建立不可能一蹴而成，而需要一个长期的、逐渐完善的建设过程。其建设主要有以下几个阶段：财务共享中心的建设的初始，业务范围比较小，服务范围较为集中；随着业务的发展，服务范围也会不断扩大，主要体现在核算的费用要素增加、付款单的制作、定期预算使用情况等；再扩大到一定的程度之后，服务中心最好的运营模式应该是采取收费服务，与所服务的对象以市场上的方式来确定服务关系，同时，服务中心的服务质量也要承担相应的指标考核；到高级阶段的时候，它完全可以作为一个独立的商业实体来经营，在服务好企业内部的同时，还能对公司之外的单位提供相关服务。所以，共享服务中心的建设必须从以下几个方面出发：

（一）功能定位

服务中心的功能定位，总体上要考虑三个层面的内容：首先是一般性事务处理功能；其次是决策支持；第三个层面是专家咨询。不同的服务功能就需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般情况下，财务共享服务的雏形只提供第一个层面的功能，即一般性事务处理功能。

（二）组织结构

组织结构不仅包括服务中心内部的组织架构设置，而且包括服务中心和企业其它部门之间的关系定位（核心）。目前结构的设定主有两种模式，一是设置在财务部下面，这种模式与企业财务系统的关系紧密，但会有很多限制，不利于运营效率的提升和后期发展壮大；二是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，这种模式的组织调整的幅度较大，但它的独立性强，具有很强的扩展性，还可以成为一个相对独立的盈利单元。

（三）业务流程规划

流程规划包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接、如何在中心内部流程三个环节。对于前两个环节，重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、结果的提供及审核、推送节点及权限等问题。共享服务中心内部，则需要根据提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，设定最小单元工作的标准数，把所有的工作量都标准化，为后期的发展奠定基础。

（四）技术实现方案

信息技术是其实施的基础，是服务中心的支撑，是实现业务流、实物流和价值流的同步。在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。

（五）绩效管理体系

通过签订协议来明确财务共享服务中心与客户之间的权责以及对应的承诺，使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体。明确每个岗位的工作职责、关键绩效考核指标，并将考核与员工薪酬挂钩，落实到具体工作岗位中去。

三、结语

在当前市场上，财务共享服务中心是企业未来财务发展的主要方向，企业应该抓住这个机遇，建设更加高效高质量的内部财务共享服务体系，让企业在市场竞争中处于不败之地！

参考文献：

[1]张亚峰，殷蜀敏，王利兵.企业财务共享服务中心体系的构建[J].商业经济研究，2015（4）.

[2]吴一平. 财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯，2009（7）.

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关键词：财务管理；模式；财务共享中心

中图分类号：G647　文献标志码：A　文章编号：1009－4156(2011)03－150－03

财务共享服务(Financial Shared Service Center，简称SSC)并不是一种全新的概念。共享服务中心按照企业中的各项职能划分，设立电脑系统(IT)共享服务中心、人力资源(HR)共享服务中心、财务共享服务中心、采购共享服务中心、供应链共享服务中心等。福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业，20世纪80年代初其就在欧洲建立了财务共享服务中心。90年代初期，惠普、道尔、IBM和Allied Sig－nal公司也相继采用财务共享服务。目前，道达尔油、BP，诺华公司(Novartis)、阿苏克一诺贝尔(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化学、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500强企业都在中国设有亚太区共享服务中心。国内大型企业如海尔集团、长虹集团、中国网通、中兴通讯等也建立了财务共享服务中心管理模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30％的财务运作成本。财务共享服务的出现改变了财务工作的面貌，无论在财务工作的内容、服务方式方面，还是在财务工具的运用及财务在企业中所处的位置方面。

一、财务管理方式的比较

1.传统财务管理

传统的财务管理模式通常按内部需要、外部需要及结算需要分成三块，如果集团公司或跨国公司下属很多的子公司、分公司的话，下属子、分公司也基本上根据业务内容的多少及其复杂程度也做同样的职能划分。在传统财务管理模式企业的扩大与发展导致它需要越来越多的财务人员，而这些财务人员在费用收入、支出、员工报销、资产折旧核算、薪金支付、凭证录入等方面都做着相同的、重复性的工作，唯一的区别可能仅是处理的时间、地点不同而已。

2.财务外包服务

财务外包服务(Financial Outsourcing)，也是近年来发展较快的一种财务管理模式，节约成本是促使这种管理模式产生的直接原因。企业将总账核算、往来账款管理、工资核算、固定资产管理、报表系统、纳税申报等模块中企业不擅长管理、基础而又附加价值低的部分外包给那些在该方面居于行业领先水准的专业机构代为处理，如将财务资金管理外包给银行等金融机构管理，将应收账款包给收账公司去管理，将票据处理外包给会计公司管理等。财务外包可以使企业集中力量于其核心财务管理事务，有助于强化公司治理能力，改进效率。近年来，外包的发展也逐渐从业务处理型外包转向决策支持型外包，这表明财务外包业务并不单纯强调分割的业务操作，开始注重各财务模块的连接，从而为发包方的财务决策提供支持。财务外包虽然能够弥补传统财务管理模式的不足之处，但也存在诸多风险，如企业内部信息、商业机密外溢所造成的风险，企业自身丧失了财务管理能力全面提升和改善的机会，因与第三方的沟通及信息传递环节增多可能导致沟能不畅、时效性差，从而影响服务的质量。对于跨国公司的离岸型外包，因各国的财务准则、法律标准、文化等存在差异，对接包公司的能力有较高要求，如不能合理地处置，可能会使企业财务活动无法正常地进行，从而对其核心竞争能力提升反而会起到负面的作用。所以财务外包对企业来讲是一种“快速瘦身”方法，为实现短期目标可为之；但如果对其未来的核心控制能力有举足轻重的影响，就不宜实施外包的策略。

3.财务共享服务

财务共享服务(Financial Shared Service)，是在信息及网络技术发展基础上形成的一种创新型财务管理方式，企业集团将下属各业务机构所有与财务会计处理有关的工作，或将不同国家、不同地点重复的、业务量较大、附加价值较低的会计业务集中到一个共享服务中心来进行处理。与财务外包模式相比，共享服务中心仍属于企业集团内部，它服务于企业内部，采用企业通用的一种语言，为内部客户提供专业、标准化的高效服务，可有效地克服外包模式的不足；又可弥补传统财务管理模式中的财务职能重复投入而带来的运营效率低下的弊端，标准化的服务还可保证会计记录的统一性、规范性，通过市场运作的机制，通过提供服务来创造价值，使用其服务的业务单位需要支付服务费用，改变了传统模式中财务部属于后勤、属于非价值创造部门的观念，企业集团的财务部门则专注于集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等战略性的财务管理。

二、构建财务共享中心的目的和意义

构建财务共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和财务管理水平、提供优质服务。

1.集中服务，降低成本

在传统财务管理模式下，各地分公司都设有自己的财务部门，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心模式下，大量人力资源及人力成本被节约，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应付账款一项，对中国、美国、新加坡的分公司处理业务内容及方式都是一样的，一个财务人员就不需要了解一个国家的全套账目处理的方法，而只需要处理某几个国家的应付账款一项。这有些类似工业化的流水线，将全套账务处理拆分成独立处理的模块，这种集中服务有利于资源的集中，从而形成规模效应，在规模中实现效益的同时降低了成本。

2.服务专业化和标准化

财务共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，废除冗余的步骤，利用专业分工提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差，保证了业务处理的准确性和可靠性。所有的服务也可以采用量化的计算，如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均服务请求响应时间等，从而制定合理激励制度，有助于员工的绩效考核，提高服务的质量。

3.提高效率，聚焦战略

共享财务服务中心集中了相关子公司的所有财务数据，因此数据汇总、分析不再费时费力，集团如新建立子公司或收购其他公司，中心也可随时为新公司提供服务，从而促使企业战略实施更迅速。企业整合能力大大提升。随着共享中心服务的日趋成熟，也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立公司，获得利润。

三、信息技术发展对财务共享服务中心建立的影响

实施财务共享服务，信息技术是基础，因为效率的提高是建立在网络信息之上的。只有当应用信息技术能实现数据集成，使跨地域的远程服务与支持成为可能时，共享的管理模式才可能产生，所以说财务共享服务是顺应科技发展，是由信息网络技术推动产生的。目前在财务共享服务中心广泛采用的技术包括财务处理系统(以SAP和Oracle的ERP系统为代表，国内用友及金蝶也有类似服务系统)、财务票据信息管理系统、网络报销系统、网上银行与银企互联等。这些技术的应用不仅消除了会计事件发生与核算之间的空间距离，而且还消除了会计核算中存在的时间冲突，即一张凭证不能多人同时处理。

Enterprise Resource Project，即我们常称的ERP系统，对大量规范业务的计量都可以在初始化中加以设置，自动生成相应的凭证，记录工作可由系统自动完成，计算和报告中的大部分工作也能通过系统设置而自动完成。另外，ERP系统的集成保证了会计信息的相关性、可靠性，保障了财务管理所需信息的质量。系统的实时性又保证了会计信息的及时性。

财务票据信息管理平台系统，如富士施乐的FAS财务管理服务，可以将实物票据E化，并根据时间、供应商名称、内容等核心信息设定检索关键字，存入数字化管理平台，系统为每张发票生成相应的电子凭证后，便进入财务审批流程。电子化的发票归档后，可以实现便捷的管理并随时随地进行查询，并和电子报账系统对接，实现多人同时调阅一份凭证，异地借阅，且后期数据存储至影像档案系统作为电子档案管理，从而将发票作为一种资源共享起来。

网络报销系统是从ERP模块衍生出来的，是共享服务中心的一个热点。报销环节所涉及的人员最为广泛，发生的频率也最高，是导致财务审核的工作量巨大的一个主要因素，并且这个环节对时效和满意度的要求也颇高。网上报销系统不受时间和地域的限制，它实际上是一个信息收集平台，实现了报销流程的E化，所有的费用支出、业务审批都可以通过网上报销系统，从而实现收集数据、规范数据、完成数据的共享和集成，当费用审批完成后，与该笔费用相关的所有信息同时进入资金账务系统、资金管理系统、银行接口系统，极大地提高了财务核算的效率。

四、财务共享服务中心处理流程

企业财务管理，包括固定资产的管理、存贷管理、总账、财务报告、财务支付和财务收款等多个流程，并不是所有的流程都适用于共享服务。通常企业会选择交易量高、重复频率大、占用人力资源多、处理过程中文件密集、且处理过程容易制定标准化操作流程的环节作为共享服务中心的服务内容。据统计显示，企业有70％－80％的交易量集中在财务支付和财务收款上，合同、发票、订单、收货记录等附助的文件量也最多，这些文件在企业中一般都是以纸质方式存在，这些纸质文件在支付及收款前都会归拢到财务部门进行相关的处理。所以，企业财务共享受中心通常将其服务内容集中在财务核算业务方面，主要有应收账款服务、应付账款服务、资产管理服务以及费用支付服务(报销)。

我们以应付管理为例来看一下共享服务中心是如何提供服务，完成相应环节的会计处理的。应付业务流程(AP)是共享服务中实施最为普遍的业务流程，主要解决公司外部供应商的货款支付、供应商查询、信用管理等服务，在系统上主要通过供应商管理系统、ERP系统、银企直连系统、电子档案管理系统的支持来实现。应付款管理流程通常分为申报、业务审批、支付账款三大块。

应付账款业务带来的付款和发票信息在进行业务处理的同时系统形成的记账分录，会通过过账的方式进入总账业务循环中，总账业务作为核心和应收业务、应付业务、资产业务及费用报销发生紧密的交互。

财务共享服务中心建立的过程实质就是对集团公司、跨国公司整体财务流程再造的过程，是将财务管理从职能部门向以客户为导向的服务型角色转换的过程。从项目论证、设计和构建共享服务模式到正式的实施、运营及时时更新与改善是不可能一蹴而就，需要长期规划，并且在构建过程中仍然面临着不少挑战，主要来自于以下四个方面：

1.组织变革的挑战

财务共享服务满足了高效、多维的管理理念和目标，它是对传统的分权式和集权式财务结构的融合，既避免了分权管理所造成的资源的浪费，流程与制度的繁杂；又避免了集权管理中的呆板、与实际业务分离的不足；既吸收了分权管理中以客户为导向的优势，又吸收了集权管理中的规模化、标准化的优势。所以作为一种整合的服务，势必也要在组织架构上进行变革。如原有财务管理组织架构、人员安排、操作流程、财务制度等方面都需要进行调整，原有组织和流程中某些角色和职能都将发生变化，且不可避免地会触及原有内部利益格局和权责的分配。因此，在财务共享服务构建中最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变。

2.信息系统的整合

实施共享服务，信息技术是基础。如果集团原本使用多种财务系统，那么必须先在集团内推行统一的ERP。统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效的贯彻落实。与外包模式相比，建立一个共享服务中心的启动成本可能相当昂贵。

3.财务制度与操作流程的标准化

如果没有一个统一的财务制度与操作流程，即使进行组织架构改革和系统整合，在提供共享服务过程中仍然会出现较大的风险及其控制问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准，并把制度、政策的要求切入到系统中去，由系统保证流程的顺畅。因此，完善的标准与流程的制定是有效的信息系统整合的前提条件。此外，还要根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进，以保证与前端业务部门运营的实际情况相吻合。

4.共享服务中心自身的实务

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关键词：财务共享服务 管理会计信息化 相关策略

随着市场经济体制的愈加完善，我国的财务会计改革取得了一系列的成就。但管理会计信息化的发展相对于发达国家来说却非常滞后。而财务共享服务中心却凭借着其诸多的优势，迅速在各个企业中得到了广泛的应用。因此将管理会计信息化与财务共享服务结合起来，对我国企业的发展来说意义重大。

一、财务共享服务与管理会计信息化的基本概述

随着经济全球化概念的不断深入以及信息技术的快速发展，企业集团又一次掀起了资本扩张的浪潮，然而变化多端的市场环境却给企业集团的发展和管理带来了很大的挑战，很多企业在财务管理方面出现了严重问题，如财务管理效率低、管理成本高、决策缓慢、管理理念落后等，这些问题的存在，严重阻碍了企业集团的发展。为了摆脱这一困境，一些大型企业集团开始着手研究财务管理的相关理论，为此，作为信息化时代下的产物-财务共享服务诞生了。财务共享服务指的是将财务业务进行再造，以实现流程标准化，它以顾客需求为导向，根据市场变化情况，由共享服务中心统一处理，从而为外部企业和企业内部各业务单元提供专业化服务。其目的是改进财务服务质量、提高客户满意度、提高财务处理效率、降低成本。与传统的财务管理模式相比，财务共享服务具有规范性、规模性、服务性、专业性、技术性、半自主性等诸多优点。

管理会计工作是会计工作的重要组成部分，管理会计工作在企业规划、执行、控制和评价等过程中发挥着重要的作用，它是通过利用相关信息把管理与会计结合起来，把现代的科学管理方法应用到会计领域中。管理会计信息化则是把管理会计与信息技术相结合，通过利用计算机、数据管理、网络通信等信息技术手段，来获取会计信息，并对其进行分析和处理，以为企业单位的规划、执行、控制和评价等提供丰富、准确的信息。改革开放以来，随着市场经济的持续发展和信息技术的不断进步，我国在会计信息化研究方面取得了不少的成就。然而由于起步较晚以及我国国情的限制，管理会计信息化水平还是和发达国家存在着很大的差距，尚未实现在各个领域的完全覆盖。

二、财务共享服务对推进管理会计信息化有效实施的意义

信息技术是财务共享服务中心有效运行的一个重要条件，一方面，它积极顺应了会计职能的拓展趋势，另一方面，它对我国会计新信息化的发展产生了重要的推动作用。全面推进管理会计信息化有效实施不仅是贯彻落实国家信息化发展战略的重要举措，也是提高我国管理会计工作水平的有效措施。

“建立高效低成本的财务管理运作流程、制定标准化的财务制度、集中财务人员办公”是财务共享服务中心通常所采取的将企业财务会计人员从日常繁琐事务中解放出来的三大措施。以A公司为例，经过几年来在财务管理方面的探索，A公司在其总公司的财物部成立了财务共享服务中心，通过电子化远程报账系统，实现了对分公司的会计财务处理、资金支付、财务报销等事项的集中审核与办理。为此实行财务共享后，A公司便取消了分公司的财务部，分公司除仍承担着对外报送报表、会计档案管理、银行账户维护、税务申报等具体工作以及执行财经纪律、财务分析报告、预算执行管理等财务职能外，所有报销审核以及核算工作均由中心完成，该公司财务共享服务的实行不仅实现了财务会计人员的集中化，还引导了部分会计人员深入到分公司为其提供内部规划、管理咨询等服务，极大地促进了会计人员工作职能的转变，显著地提升了公司的管理会计水平。

会计信息化作为会计服务经济社会发展的有力支撑，其在未来的会计发展过程中有着不可忽视的作用。而借助于管理会计信息化软件系统，实施财务共享服务后，不仅可以将一些重复性的财务业务简单化、流程化、标准化，降低企业的财务成本，对推动企业的信息化建设也具有非常重要的作用。

三、财务共享服务下管理会计信息化有效实施的相关策略

（一）保障会计信息安全

保障会计信息安全是全面推进管理会计信息化有效实施的前提条件。财务共享服务中心是建立在坚实的大数据基础上，它是借助于信息技术，来实现绩效评价、成本控制、全面预算等企业业务的开展和高效运行，以为企业创造更多的价值。财务共享服务中心的数据是通过网络往来与服务端与客户端之间，推进管理会计信息化有效实施就必须要全面保障会计信息的安全性。具体可从以下三个方面做起：首先企业集团要加强对客户的管理，对于部分用户操作不当的行为进行及时的制止，给予用户相应意见，并展开相关技术培训，加强对用户的监控；而对于那些用户蓄意为之而致使数据出现泄露的行为则给予严厉的警告必要时可诉讼法律，运用法律的强制性对那些造成严重危害的行为进行制裁。其次，企业应加强对数据访问权限的管理，有的数据可进行全范围的共享，而重要的关系到企业机密的数据则要设定访问的权限，以保障信息的安全。最后，企业要对网络通讯、会计管理系统等软件进行及时的升级更新，对相关硬件设备进行良好的维护，从软硬件上来加强企业的数据信息安全保障工作。

（二）实现大数据理念在管理会计中的应用

大数据时代的到来，给会计人员带来了前所未有的机遇和挑战，其在财务变革尤其是在管理会计方面发挥着重要的作用。很多企业可能都遇到过这样的难题，如员工真实出差天数无法掌控、票据真假难以识辩等，但通过大数据，企业管理者就可以结合票据信息来判断财务信息的真假。以大数据平台为基础的管理会计能够为企业决策提供更为高效、精确的信息，因此把大数据理念运用在管理会计中，将会为企业对其经济活动的正确预测、决策、控制等提供更多的可能性。当前在我国会计行业，除了要对杂乱无章的数据进行收集外，还要对数据进行筛选并确立它们之间的关联关系，因此企业财务人员必须要对行业内各生产经营环节和要素之间的可能关联有一个全面的了解，要努力寻找并建立企业管理、业务、财会、内控等数据之间的联系。可通过统一数据业务、标准化处理各系统数据源、建立统计数据源数据模型实施元数据管理等来实现对数据质量的闭环管理，从而将大数据与大财务有效对接起来，为管理会计信息化的有效实施奠定一个良好的基础。

（三）加强对管理会计信息化人才的培养

加强人才的培养，这是有效实施管理会计信息化的关键，人员结构失衡这是目前我国财务会计人才队伍面临的首要问题，传统的核算型会计占据了大多数，而真正能为企业创造价值的管理型人才却很少。财务共享下有效实施管理会计信息化包括数据、技术和人这三个关键因素，其中人是最为重要的因素。企业广大员工的态度以及企业各层管理者的积极性是成功实施管理会计信息化的重要因素。数据是企业管理系统中最重要的信息，只有对这些数据进行准确的加工和处理，才能为企业决策者提供可靠的信息支持。因此推进管理会计信息化有效实施，企业必须要加强对会计管理人才的培养，转变财务人员的角色，使他们能够具备专业的计算机知识，能够对管理会计信息化系统进行维护和应用。

（四）提高企业全员参与积极性

全员积极参与是推进管理会计信息化有效实施的关键条件，广大员工尤其是财务会计人员作为企业管理会计系统的重要组成部分，其积极的工作态度是保证整个管理会计信息化建设有效进行的重要前提。因此财务共享服务下有效实施管理会计信息化就必须建立一个科学、全面的绩效考核体系，提高企业全员参与的积极性。为此许多企业管理者都开始了对如何建立大数据时代下的绩效管理信息化系统的思考，大量实践证明企业应该首先明确其战略发展目标，只有目标确定了，才能在此基础上构建一个科学合理的管理体系，实现对数据信息价值的充分利用。具体来说就是企业通过其战略管理框架对大量的数据信息进行识别和归类，再使用分析工具对这些数据进行分析和重置，而分析后的数据信息就会按流程、组织经辅助保障系统直接输送到终端。如此一来，一整套的企业绩效管理信息化系统便形成了，不仅可以实现企业对员工的可视化监控与有效评估，还能提高员工运用数据的高效性和准确性。

四、结束语

财务共享服务下管理会计信息化是企业集团管理转型的重要手段，将财务共享服务与管理会计信息化结合起来，既顺应了管理会计的发展趋势，又拓宽了会计信息化的理论边界。因此在经济全球化的大背景下，企业要想生存和发展，就必须建立财务共享服务中心，加快对管理会计信息的整合，从而降低企业管理成本，实现经济效益的最大化。

参考文献：

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[2]年瑞丰.财务共享服务在中国的应用研究[D].财政部财政科学研究所，2012

[3]李晓虎.管理会计信息化实施路径研究[D].中国海洋大学，2011

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张瑞君，教授，博士生导师，自1992年以来，在中国人民大学主要从事会计、财务管理与信息技术相结合的交叉学科的研究和教学工作。2002年在中国人民大学获得经济学(会计学)博士学位，2005年赴美国加州大学任访问学者，2007年在美国哈佛商学院参加PCMPCL，案例写作与案例教学研究(Executive Education Program on Case MethodL目前，主要社会兼职冲国注册会计师(CPA)、国家企业信息化技术改造投资项目咨询评审专家，国家“863”计划项目评审专家、国家自然科学基金评审专家、中国会计学会会计信息化专业委员会委员、财政部会计信息化委员会咨询专家、国家会计学院、北京大学等大学的外聘教授。

张教授长期从事高等学校信息技术与财务管理和会计管理相融合的交叉性学科的教学和科研工作，并在企业集团财务管理框架的构建、IT环境下财务集中管理、预算管理模式、资金集中管理，以及IT环境下公司理财与管理决策等理论和实践方面有着较深的造诣，张教授已主持与参与教育部、国家自然科学基金、国家高新技术“863”等科研项目9项，如211工程项目《财务会计计算机教学模型研究》于2000年获教育部优秀项目及标志性成果；作为负责人主持的国家自然科学基金资助项目“IT环境下价值链管理与价值链会计研究”在2008年获得“优秀”评估结果。近年来，张瑞君教授出版著作11部，如《网络环境下会计实时控制》、《E时代财务管理》《CFO丛书》、《计算机财务管理――财务建模方法与技术》、《财务管理信息化――IT环境下企业集团财务管理创新》；公开发表学术论文五十余篇，《网络环境下会计事中控制研究》获首届杨纪琬奖学金(优秀博士论文)，《IT环境下企业集团财务管理模式创新研究》获第四届中国会计理论与实务前沿国际研讨会最佳优秀论文奖(香港国际会计学会)，《企业集团信息一体化和内部报告问题研究》获大型企业集团财务管理热点难点问题研讨会优秀论文奖(中国会计学会)等。

近年来，张教授和她的研究团队的研究主要集中在企业集团财务共享服务(Finance Shared Service)和企业集团司库管理(Treasury Management)领域。张教授认为，第一，随着经济全球化和信息技术的推进，将各个分子公司的一些财务职能剥离出来，设立在财务共享服务中心，并且由财务共享服务中心通过网络为各个分子公司提供财务服务的模式正在成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新的财务管理模式。第二，在经济全球化背景下，随着企业集团金融资源的不断增加，如何在全球范围内合理配置金融资源，如何应用金融衍生工具规避企业集团的因利率、汇率等市场环境产生的金融风险，如何实现企业集团资金、融资、投资等的统一管理，支持企业集团全球化战略实现，司库管理体系构建和产融结合的研究正在成为先进跨国企业集团关注和采纳的另一个财务管理热点。张教授先后在50佘家企业进行管理信息化典型案例研究工作，撰写了大量有关企业信息化建设成功案例。2010年7月在《会计研究》发表的《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究》一文，以中兴通讯共享服务管理为研究案例，提炼和确立了企业集团财务共享服务流程再造的关键因素，以及实现路径。从理论层面看，填补了辅业务流程－财务共享服务业务流程再造的关键因素研究的不足，丰富了流程再造理论。同时对企业集团财务共享服务的研究进行了丰富，从共享服务概念、价值的界定研究到应用案例研究，揭示了企业集团财务共享服务的流程再造关键要素和实现路径；从实践层面看，研究结论对正在探索如何构建企业集团财务共享服务中心，以及如何确立其关键要素和路径的中国企业集团来讲，具有一定的指导意义。2010年在《财务与会计》发表多篇论文《资金集中管理模式下的企业集团票据管理研究》、《中国企业集团司库体系构建的战略思考――以中国石油天然气集团公司的最佳实践为例》、《中国企业集团司库管理的职能构成研究》、《运用久期模型进行利率风险管理――基于企业集团的视角》、《企业集团司库高级管理职能风险管理――利用金融衍生工具进行套期保值》等论文，对于丰富企业集团财务管理理论和指导企业集团强化金融资源管理特别是资金资源管理实践具有重要的指导意义。

张教授还积极参加财政部、国资委、中央国家机构高级财会人员继续教育培训工作，为中国电信、中国移动、中建集团、中国航天集团、TCL集团等集团管理层讲授“会计信息系统”、“E时代财务管理”、“IT环境下企业集团财务管理创新”等课程。张教授的教学与研究工作的成果为进一步深化企业集团财务管理改革与创新，支持会计信息化战略提供了强有力的支持，许多研究成果已被企业和我国政府有关部门所采纳，为我国开展管理信息化工作做出较大的贡献。

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【关键词】财务共享；大数据；基金管理公司

一、财务共享的概念及意义

1.概念。

财务共享是以互联网信息化技术全球化、企业信息的透明化、管理会计的诞生等为前提，通过优化财务业务处理和组织架构，通过重新梳理财务流程从而达到规范和提升效率，降低企业运行成本，为企业创造价值，为内外部的服务对象提供专业的财务服务。

2.意义。

财务共享可以实现共享范围内会计核算主体之间会计政策的统一管理，实现各个主体之间会计基础工作的高度集中管理。财务共享的实施将给财务带来系统化、信息化、流程化、标准化的作业过程，促使财务领域内核算方法、核算口径的统一，财务流程标准化，岗位职责范围、业务操作规范的统一和信息的高度透明，从而实现真正意义上的降本增效，实现企业价值再造。具体对于基金管理公司而言，可以从根本上解决基金管理公司目前的财务管理困境，包括但不限于：规范和标准化日常会计核算、涉税业务、资金收支、财务报告等工作流程；提高财务服务职能，降低公司运营成本，实现管理与决策职能的分离。

二、A基金管理公司财务管理困境

A基金管理公司（以下简称A公司）成立于2011年，资本金5000万元，为国有股权投资平台控股的二级公司，主要为平台旗下区域性股权投资基金和新兴产业基金的全面运营管理。A公司通过市场化手段发起、募集和管理股权投资基金、创业投资基金及天使基金，目前共计管理母基金32支，所管理基金资金认缴总规模为153.8亿元，实缴规模120.8亿元，对外股权投资项目共计327个。A公司以获取各个基金后端超额收益为公司主要利润来源，以收取各个基金年度管理费为日常运营资金来源。随着A公司业务的发展，传统的财务模式已无法匹配目前公司管理需要，各种弊端显露出来。

1.财务管理功效甚微。

A公司目前所管理基金的特点是数量多、地域广、投资重点和方向错综复杂。财务部负责的会计核算主体（含A公司自身在内）共计33个，遍布省内15个地州市，财务部在岗人员13人，平均每五只基金需配备两名财务人员（会计兼报税员、出纳兼备案员）才能完成常规性管理。各个基金的会计核算、涉税业务、资金收支等日常事务繁重且重复性非常高和技术含量较低，但占用财务部大量的人、财、物力，几乎难以开展基础工作之外的分析、决策、管理，导致财务效能极其低下。此外，对于集团提出的A公司及其所管基金的对标管理存在较大障碍，以A公司一己之力难以获取对标管理所需的行业平均数、行业先进数等数据。A公司所管基金的投资项目涉及的行业范围较广、投资周期不同步，若无外部客观、及时的对标数据，仅靠财务闭门造车，对标工作难以完成，不利于集团对A公司的管理和考核，也不利于A公司对所管基金业绩的判断，更不利于提升基金的价值管理。

2.财务信息质量差。

资本市场的不断完善、上级母公司对管理质量的提升、基金出资人对投资价值信息的需求等都对A公司财务信息的质量提出了更高要求。要求财务信息的准确性、及时性、客观性、规范性与目前国内资本市场相匹配。从成立之初到现在A公司仍停留在简单事后核算阶段，难以提供动态财务信息，无法满足资本市场的需求，无法满足募资团队宣传所需，无法满足投资团队决策所需，无法满足投后团队跟踪管理和退出时点、退出方式等决策所需。目前仅限于提供三大报表，财务报表附注以及财务关联信息难以获取，且三大报表的数据仅依据账面数字简单生成，没有与资本市场进行有效对接，无法真实客观反映各个基金在资本市场真实的估值，急需解决财务信息的完整性、真实性、及时性、标准性。

3.财务管理效率低下。

A公司目前沿用的是传统的财务管理模式，重记账轻管理。财务人员的执行力严重不到位，工作精力用于满足日常收支的记录，未能针对数据进行深挖，分析数据背后的规律和预测未来趋势。受限于财务管理成本和业务的繁杂，财务人员薪资偏低，直接导致财务人员素质偏低，难以承担管理职能。

三、A基金管理公司财务共享的必要性

近年来财务共享在国内的兴起为A公司提升财务管理效能提供了路径，A公司有必要启动财务共享之路。

1.实现业财融合，提升运营效率。

全球信息化使得公司必须拥有大数据业财融合才能在激烈的资本市场竞争中得以生存。实现A公司业财融合的前提是财务共享。A公司可以财务为起点向业务端进行延伸，打通会计与业务、会计与外部利益相关者（主要是各个基金的出资人）的界限，实现信息的集成与实时控制；将股权投资业务流程中的募投管退四个核心环节中的不增值环节和节点、会计核算流程中的不增值部分逐一剥离和剔除；注重财务信息在价值链全过程的各个环节的沟通与宣导；注重从财务信息、账表资料为主转向业务经营过程中数据化，以多种形态的数据更准确、清晰、直接的表达或传递企业管理决策、业务经营内在的情况与状态；注重从粗放的、概括性强的信息转换到精细的数据，将数据的采集与分析延伸到企业经营的每一个流程节点，价值链中的每一个细枝末节；将原来不相关的信息经过分析整合重新解读，从而挖掘新的价值，摒弃原来的事后数据分析的模式，转型到实时动态分析管理。财务部门通过财务共享把会计工作前移到业务流程中，在财务共享服务中实现低成本高效率，把会计分析和会计判断放在业务流程中进行动态决策，让基金投资决策和基金募集完全匹配，做到统一筹划，从而为A公司创造新的价值。

2.规范内部管理，提升管理效果。

A公司财务实施财务共享的过程中，首先可以通过对募投管退四个核心业务流程进行再造，进而为公司提供标准化的财务管理，提升公司内部管理的有序性。其次最大限度降低了对财务人员数量的要求，不再需要财务人员面面俱到，转而要求财务人员专业化。目前需要13个财务人员才能完成的工作在财务共享之后仅需要2～3个财务人员即可胜任，节省了大量的人财物。再次财务共享可以通过使用可扩展的商业报告语言等标准化的财务管理技术，对A公司的财务信息进行规范和提升。最后A公司所管基金均采用标准化作业流程，减少了多余的步骤和流程，数据的共享和信息化使得各项业务和财务数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到对标管理。

3.深化财务管理，提升核心竞争力。

A公司通过财务共享可以实现整体管理水平的提高，进而提升核心竞争力。可以促进A公司整体管理水平提升。A公司所管基金个数多、规模大，财务核算系统和报税业务繁多且难以面面俱到，财务共享后财务信息系统趋于完善，运行效率更高，财务分析与决策、财务管理与内部控制均有所提升，进而促进公司整体资源配置合理化，财务管理趋于精细化、透明化，财务管理集中高效化，管理方式上更科学化。

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关键词：运营管理；共享；管理效率

1运营管理的概念

运营管理是对经营过程的计划、组织、运行、控制和优化的活动。通过对操作流程中各项活动进行整理和分析，提高单位运作效率，协调各项活动不断优化。目前，兖矿共享中心运营管理主要负责对公司内部服务。

2兖矿共享中心运营管理的职责