部门考核的意义及重要性范文

导语：如何才能写好一篇部门考核的意义及重要性，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】员工考核 对策 激励

1.企业员工考核的重要性

企业通过有效的实施考核措施，可以充分了解到员工日常工作的各个细节问题，评估整个团队的工作绩效，有助于企业管理层对全体员工的整体把握和企业发展规划的制订，并对出现的问题及时进行解决和控制，不断加强企业管理水平和整体实力。而且，有效的员工考核更能够充分调动员工积极性，起到积极的激励作用，促进员工不断进步，提高工作效率，进而提高企业的整体经济效益。所以，员工考核对企业来说至关重要，企业应该清醒地认识到员工考核对提高企业的生产效率和竞争力的重要作用，努力加强了对员工的管理和相关考核。目前，我国许多企业已然认识到这个问题的重要性，加大了对员工各项考核的力度。但具体分析可知，企业员工考核工作中仍然存在有较多的不容忽视的问题，需要我们提高重视，努力采取可行措施解决。下文，我们将对目前企业员工考核工作中存在的问题进行分析并提出相关解决建议。

2.企业员工考核中存在的问题

2.1对企业考核认识上的错误

目前，普遍存在于各个企业的一个情况是，大多数人，甚至是企业的管理层，对企业员工考核具体含义及作用的认识不够清晰准确。很多人认为员工考核只是企业人力资源相关部门的事情，与其他部门没什么关系，于是就导致了企业各个部门内部对自身员工考核工作的疏忽。还有的看法认为员工考核就是简单的加工资或者扣工资，对整个考核工作没有一个科学全面的认识。更有甚者甚至认为员工考核根本没有实施的意义，走走形式就可以了。这些错误或者偏颇的观念显然都会影响到企业员工考核工作的顺利进行。

2.2考核具体标准和详细内容设置不合理

企业在对员工进行考核应该严格一定的考核标准，但目前的实际情况是，大部分考核没有具体详细的执行标准，大多是按照员工的职位职称等来设定，没有任何针对性或者统一标准。这样笼统的标准根本不能涵盖考核工作该有的方方面面，不能真实客观的评价员工的具体工作情况。于是，直接导致了整个考核结果的不准确性，企业根本不能通过考核来掌握员工的真实情况，甚至会引起员工的不满和非议。

2.3管理制度的不健全

目前，许多企业的员工考核是采取走过场的形式，真正的评估和打分等都是有企业相关人力部门一手包办，员工根本没有参与的机会，有失公平性。而且，对于最后评估考核的成绩，大部分企业也没有向广大员工公开过，于是很容易引起员工的不满和猜疑，打击了员工的工作积极性，考核工作也没有发挥应有的作用。

3.改善企业员工考核工作的相关对策

3.1从根本上转变大家对员工考核的认识

首先，企业的管理层要对员工考核的含义和意义有一个深刻的正确的认识，明白考核员工、发现问题、反馈总结、激励员工，进而提高企业效益是自身义不容辞的责任，一定要认真肩负起这份责任，做好对员工考核的管理工作。其次，要积极在广大员工中大力宣传考核的意义和重要性，鼓励大家积极配合。企业可以利用宣传栏、内部网络等宣传手段向大家尽可能多的传播员工考核的相关内容，还可以定期开展专题讲座，组织员工进行集中学习，深化对考核重要性的理解。只有从领导到员工都清醒的认识到员工考核的重要性并积极行动起来，才能真正的在企业中开展好员工考核工作。

3.2是建立考核工作的具体标准

企业要积极制定切实可行的先关规章制度来对员工考核工作进行指导。企业可以深入到员工工作的一线，了解具体情况，掌握第一手资料，然后，结合员工们的实际情况一级企业的实际情况制定考核标准细则。而且，考核标准的设置必须

要科学合理，并且涉及到员工工作相关的各个，尽可能多方面、多角度、多层次的对员工进行考核。只有制定了明确的标准，才能使具体的考核工作有章可循，最大程度减少人为因素和客观因素对考核结果的影响，使结果更真实可靠，也大大减少了员工的不满情绪。

3.3制定完善的考核计划

有了清晰的认识和明确的标准后，就该考虑如何实施考核工作。企业的各级管理层要认真在一起讨论员工考核实施的

体计划和相关步骤，理清条理，有计划有步骤的开展考核工作。对不同的管理层要认真进行不同的具体分工，责任落实到人，层层把关，保证考核工作按部就班的进行。

3.4充分利用考核所得结果

企业一定要对考核所得的结果及时进行认真的总结和梳理，并认真进行分析评估。对需要公布的考核结果要尽快在员工间通过各种渠道进行公布，方便大家尽快了解自身具体情况，并且对他人的情况也能够有一个大致的了解，方便员工发现自身的长处与不足，更好的在将来的工作中进行调整。对于出现较严重问题的员工，企业一定要组织专人进行沟通，推心置腹的与员工进行交流，尽可能全面的了解问题出现的具体原因，并帮助员工寻找解决问题的办法，

总之，企业员工考核工作对整个企业的长期稳定发展和进步有着至关重要的意义，企业只有深刻理解到员工考核的实质和作用，走出传统考核概念的误区，并采取有效措施解决考核工作中出现的各类问题，才能真正提高全体员工的整体素质和整个组织的绩效，从而为企业的发展获取更大的空间。

参考文献：

[1]马明玖，肖立文.企业员工绩效考核中存在的问题及对策 .[j].理论界，2010（06）：12-13

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安全绩效考核的目的及意义是着眼于企业和员工的安全发展，并非仅是简单的奖与罚，安全绩效管理的根本目的是提高企业和员工的安全绩效能力，从而实现企业卓越的安全绩效水平，达到企业可持续的安全发展前景。

1.通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理是连接员工个人行为和企业安全目标之间最直接的桥梁。企业“六无一控”的安全目标是与每一位员工都有着戚戚相关的联系和关系的，试想，如果有一位员工没有履行好自己的安全责任，就有可能造成企业安全目标无法实现。

2.通过安全绩效管理改善企业整体安全管理。通过安全绩效管理可以掌握企业整体安全管理状况，及时了解企业安全工作规划实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证安全发展战略的实现。

3.通过安全绩效管理提高员工安全培训水平。持续的建立安全绩效考核档案，可以了解员工长期的安全绩效表现，因而可以有针对性的开发安全培训计划，提高员工安全绩效能力。

4.通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。

5.为下一期的安全绩效指标完成做准备。安全绩效管理的关键在于持续改进，包括对于安全绩效考核体系的改进。通过在安全绩效考核实施的过程中，找出安全管理上存在的问题，并依此对安全管理过程持续改进、提高和完善，顺利完成以后的安全管理目标。

二、安全绩效考核的现状

安全绩效考核从何时兴起无从考证，但是过去一直以来基本形同虚设却是不争的事实。主要体现在三个方面：

1.重视不够。包括领导、安全管理人员和各级员工，对安全绩效考核没用给予充分的重视。这大都有因于过去对安全工作重视不够的历史原因造成的，在全员安全意识不高的境况下，势必会造成对安全绩效考核的漠然。然而，恰恰是在这种境况下更应该重视和利用好安全绩效考核管理手段。

2.怕得罪人。基于安全处罚的安全绩效考核，虽然对事不对人，但不可避免的会因此而得罪他人，所以考核管理部门往往会碍于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便进行考核也只是避重就轻、不疼不痒地敷衍了事。

3.没有科学的绩效考核体系。安全绩效考核应该有严格的绩效考核制度体系，但是长期以来企业在这方面建设不够、缺失较多，有的企业没有安全绩效考核制度，考核不考核全靠领导一张嘴、一句话，完全是一言堂的家长制。有的企业虽有考核制度，但多有应付之嫌，既不严谨更不科学，难有说服力，更起不到奖优罚劣、促进推动安全工作的作用。

三、安全绩效考核的方法

1.考核部门的权重如何确定

企业内部设有生产车间和管理处室等部门，其中根据承担的安全职责不同，以及管理内容和区域不同，又有安全重点部门和非安全重点部门之分，如果一刀切地采取同一绩效考核标准难免不有失公允，既不利于企业安全绩效考核工作的开展，更会影响到被考核部门的工作积极性，容易造成“费力不讨好”的结果，有违安全绩效考核的初衷。

1.1确定安全重点部门。企业内部设置的每一个部门根据管理责任不同，所承担的安全职责各不相同。因此，据此将各部门划分为安全重点部门和非安全重点部门。确定安全重点部门，企业可根据本企业具体情况确定，没有统一标准可循。但要遵循一个原则，即生产第一、一线第一的原则。就是把与生产一线有关的部门列为安全重点部门，这样基本可以把企业的安全重点部门都能划列进来。比如，可以把生产车间、仓储部门、设备管理部门以及安全管理部门等列入安全重点部门，列与不列入安全重点部门，还要由企业根据企业性质、特点和安全管理重点来具体确定。另外，安全重点部门还可以再细化为重要的和次要的，除此以外的部门则列为一般部门。这样，就把一个企业的所有部门划分为三类，即重要安全重点部门、次要安全重点部门和一般部门。

1.2考核部门权重的确定。安全重点部门确定以后，就可以设定考核部门权重了。以100分为基准分，根据承担安全责任的大小依次递增，即一般部门满分为100分，次要安全重点部门满分为105分，重要安全重点部门满分为110分。在具体考核时，按照重要安全重点部门每4分折算为1分，非重要安全重点部门每3分折算为1分，一般部门每2分折算为1分，分别进行考核兑现。这样折算考核即体现了安全重点部门的重要性，又避免了“费力不讨好”的结果，平衡了安全重点部门和非安全重点部门因安全责任不同造成的考核不公平，强调了安全责任心的考核。

2.考核内容的确定。考核内容大致可以分三部分考核

2.1根据安全生产目标管理责任书进行考核。企业每年都要层层签订安全生产目标管理责任书，未实现企业与部门签订的安全生产目标管理责任书上规定的安全目标的部门，实行“一票否决”，相应考核时段的安全绩效考核得0分。

2.2按《考评检查标准》的扣分标准进行考核。现在，施行安全生产标准化的企业越来越多，依此为检查考核标准既可行又科学，而且使检查考核覆盖了企业安全管理的各个方面，涵盖了基础安全管理和安全技术及现场安全管理，形成不留死角的检查考核体系。

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近年来，多数企业对财务预算管理的重要性有了越来越科学的认识，财务预算管理在企业管理中的地位越来越重要，很多大企业已经着手进行财务预算管理。但在实际工作中，我们也要看到，企业的预算管理还是不可避免的存在一些问题，从领导的重视不够，到概念不清，没有有效的监督加注于预算执行过程之上，这些问题的存在，还需要企业引起足够的重视，进一步进行改进与提高。本文通过对企业财务预算管理存在问题进行分析，提出有效的改进建议与措施。

一、企业财务预算管理的重要作用

作为目前企业的重要管理工具之一，财务预算管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用，其对于企业来说意义重大，是企业内部控制的重要组成部分。现金预算、预计资产负债表、预计利润表以及预计现金流量表等共同组成了企业的财务预算。其是围绕企业的战略目标，并在预测决策基础之上，对企业的内部资金的运作进行具体的安排。具体体现在：

（一）协调企业各部门，使相关人员各司其职，提高工作效率

现代企业内部各部门把责任分离的比较清楚，这一方面是企业规范化管理在一定程度上的实现，另一方面，也能明确责任，各司其职。然而，责任过于清楚就会造成企业内部各职能部门之间缺乏工作整合，各部门间的工作无法很好的衔接。因此，要想将各部门联系起来就应进行有效的财务预算管理，在同一个预算体系中，以信息共享的形式加强企业内部各部门的沟通与联系，为管理层能做出准确的决策提供有效保证，实现企业共同的发展。财务预算管理对企业相关生产经营人员的责任与标做出了明的确规定，让各部门相关工作人员做到各司其职、心中有数。而且，在减少企业的费用水平的同时，通过有效的激励机制有效的调动企业生产经营人员的工作积极性，进一步有效提高企业运营的效率。

（二）能够帮助找到企业经营过程中存在的问题，使企业管理者制定正确的决策。企业在加强

财务预算管理的过程中，需要按照预算执行计划进行，企业要想找到在经营管理过程中存在的问题，企业可以在预算管理过程中，通过把预算计划和预算执行情况进行对比，突出问题所在，使预算管理的作用发挥到实处。另外，在现代企业预算管理体系之中，财务预算管理有效的结合了企业的现有资源以及企业的未来发展目标，重新分类并整理了各种指标，并把这些信息传递给拥有决策权的管理者，帮助企业管理者有效的制定正确的适合企业未来发展的决策。

（三）有助于企业顺利实施绩效考核机制，利于企业经营目标的实现

现代企业往往通过绩效考核的形式来考核员工的业绩与责任目标，这对于企业与员工的发展来说都是十分重要的，预算管理正好可以为企业的绩效考核制定的指标提供有效的参考依据，在制定出预算管理指标时企业各部门可根据自身的实际情况来进行，并将这些预算管理目标落实到部门，员工的绩效考核评价就可按照其预算管理完成的情况来得出，真正做到公正与科学性在绩效考核管理中的实现。另一方面，分解企业的经营管理的目标这是企业预算管理的又一项功能，企业经营管理的目标就会随之更加的量化及具体化，明确的工作或让各部门为之努力奋斗。而且，针对各个部门以及个人在企业的财务预算中也都制定了相应的管理目标，制定的这些财务预算指标在财务预算管理执行后核实完成情况，以此来评价企业是否实现了预定的经营管理目标。

二、企业财务预算管理过程中存在的主要问题

作为一种有利于企业对内部的人财物来进行计划与协调的管理制度，财务预算管理是企业实现计划目标的一个重要手段，在企业管理过程中占有重要的地位。然而，我们也要清醒的认识到由于各种因素的存在，我国企业的预算管理目前还存在许多问题。具体表现在：

（一）只注重短期效益，预算编制方法不完善

忽视长期的发展目标，只注重短期活动，是目前某些企业财务预算管理的一个主要特性。注重数量轻视质量，调控目标短期化，这样造成的结果就是各期编制的财务预算缺乏衔接性，预算指标不适应企业长期的发展，这种短期行为，是把可持续发展当成短期成本进行控制，必然达不到预期的管理效果。另外，某些企业对自身目前的情况不够了解，对预算编制的重要性认识不足，预算管理编制不具备科学性，甚至有的企业编制的预算不够合理，预算编制方法不完善，比较单一，在执行中推广不了，甚至需要多方修改。负责预算编制的企业相关人员只知道模仿，不去寻找新方法，而造成预算编制方法不完善，比较单一，漏洞百出。

（二）缺乏整体观念，预算执行得不到保障

由财务单一型到多部门复合型是我国多数企业的预算管理模式，但也有例外，一部分私营企业法人治理结构还没有有效建立，在财务预算编制的过程中董事会实际较少参与，而且经营管理者缺乏整体观念，没有对财务预算管理工作的重要性有清醒的认识，企业各单位、各部门以及编制预算相关阶段没有没有有效的结合，财会部门最后成了财务预算工作的唯一部门。这种预算管理缺乏整体观念，其控制作用不能有效的发挥，财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。另外，某些企业没有配套的保障性制度，只重视预算编制，不能保障预算编制的有效执行，只在形式上编制企业财务预算，根本达不到企业财务预算管理的既定目标。

（三）企业领导对财务预算管不够重视，财务预算编制经不起市场检验

由于各企业的经营管理者对财务预算的重视程度不同，有的企业领导根本不重视财务预算，导致目前某些企业虽然进行了财务预算，但企业间财务预算管理的水平却差别很大。某些企业领导对财务预算管理的重要性认识不清，再加上管理人员的素质水平问题，导致企业财务预算编制程序落后。另外，某些企业编制财务预算多数注重短期活动，忽视了对市场的调研及预测，不注重企业长期的发展目标，市场的应变能力不强，对于企业内外部的竞争环境没有足够的认识，财务预算编制经不起市场检验。

（四）对财务预算的执行缺乏有效的监督，其执行结果也缺乏考核和激励

对于企业管理者来说，要清楚的认识到，财务预算管理要想科学有效的执行，达到应有的预期效果，必须有有效的措施及控 制监督管理制度来督促执行。但就目前来看，很多企业虽然也认识到了预算管理的重要意义，但实际上财务预算管理还只是停留在文件表面，编制财务预算报表后，却没有严格的去执行，对财务预算管理的执行过程的没有严格的监督与控制，更没有配套的考核与激励措施来评价财务预算执行的结果，导致企业财务预算管理很难有效的执行下去，不利于企业的长远发展。

三、加强企业财务预算管理的对策建议

（一）完善预算管理制度，完善企业预算管理组织机构

财务预算管理应以企业的长远战略目标为基础，要保证企业的可持续发展，要把企业的眼前利益和长远发展有效的结合在一起。所以明确自身的战略发展目标是企业开展财务预算管理的前提条件，并由此来进行企业财务管理预算的编制，做到各部门统筹规划，前后衔接，避免盲目预算，还应完善企业预算管理组织机构，建立健全内部约束机制，并结合相应的法律法规，加强领导，明确相关责任，提高各单位与部门在预算管理中的自觉性、主动性，强化民主管理，从而使预算管理有效的执行。

（二）把预算与执行相结合，科学编制财务预算计划

财务预算从编制、执行到管理，在注重科学性的同时，还必须要重视执行力度。要改变过去单一的模式，细化完善预算内容，做到收支配比，丰富管理方式。通过财务与企业管理部门的结合，根据整体预算，及时调整及综合平衡，有效的确保预算的有力执行。在预算编制中，把资金、成本及利润等当期财务管理目标和企业的未来长远发展有机的结合起来，解决财务预算管理中只注重短期利益，不注重长远效益的问题。另外，企业应根据实际情况，建立企业的预算管理执行机构，来专门负责企业自身财务预算管理的领导统筹工作，负责预算编制、汇总以及审查等工作，做到各司其职，加强有效的监督与管理。并亿量化标准来编制各部门的预算计划，这就为预算完成情况的考核提供了方便，保证预算计划具备较强的执行力与科学性。

（三）以细节控制为重点，建立全面的预算管理考核机制

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[关键词]医疗机构 绩效管理 绩效考核

当前绩效考核已经成为医疗机构人力资源管理的重要手段，采取有效的绩效考核方式是目标得以实现的重要保证。目前大多数医疗机构已逐步开展绩效考核，但不足之处均未能形成科学的考核体系和规范，考核只是一个形式无法达到预期的效果。

一、现行医疗机构绩效考核的现状分析

目前我国的医疗机构仍然采用的是传统的事业单位的年度考核办法，没有按照不同的岗位和层次，所有人员的考核标准是统一的，考核的内容和标准界定不清，缺乏系统和规范的量化指标。因此，难以反映不同岗位、不同人员的职责和业绩能力。“重考核、轻管理”的这种方式使得考核结果只作为工资奖金发放的依据，未将其运用于激励和工作改进当中，致使绩效管理的精髓没有实现。主要表现在：

1.沟通与反馈不能有效的结合

当前普遍存在的问题是“为考核而考核”，导致考核前无沟通，考核后无反馈。在绝大多数人甚至是高层管理人员的观念中，考核的结果就是为了简单的奖金分配。考核结果不能反馈给员工，甚至在奖金分配的结果中存在舞弊的因素。无反馈的考核使职工对组织意图的不了解，职工不知道自身存在哪些方面的不足，更不知道以后的改进或努力方向，失去了绩效考核在开发人力资源方面的积极作用，从而影响医院的执行力。

2.执行过程存在偏差

考核工作成功与否执行是关键的所在。如果执行不到位或执行有偏差，那么再好的方案也发挥不出应有的作用。在绩效考核的运行中，一些部门领导由于认识上的因素，一心想做老好人，因此不愿意扣职工的考核分来得罪人；这里面有人情分的存在，与自己关系密切的职工评分高、与自己有过节的评分低，这也是普遍现象。而考核结果与职工的直接经济利益密切结合，职工也就将考核与收入等同起来，必然出现不正之风。因此出现科室全体人员得分都是良甚至都是优的现象也不足为奇。这些因素的存在使最终考核结果失去了客观性和公正性，不能反映出职工的真正表现。

3.考核指标设计不合理力度把握不一

考核标准的设计上，没有区别对待不同岗位的人员都采用统一的评分标准，领导和职员的考核标准一致，导致真正在第一线工作的人员最后的努力程度没能真正的体现，没有针对性的考核标准决定了考核必然没有科学性可言，不能真正区别出业绩的好坏。这直接影响了这个机构的利益。

采用定性的评分表进行打分的方式进行考核，考核结果受考评人主观性影响大，缺乏客观性和公正性，使考核成为医院与科室及职工之间公开的填表游戏。职能考核部门对各分管考核指标的检查力度有松有紧，有的职能部门检查次数多、力度大，标准掌握严，有的职能部门检查次数少、扣分标准掌握松，存在考核的差异性, 导致考核受主观因素影响较大。

二、完善医疗机构绩效考核的新办法

近几年，随着医院科学化管理要求的提高，以及新的管理理念的引进，医院管理者对医院人力资源管理重要性的认识逐步增强。科学的绩效考核应该是从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法，通过科学的评价，发现职工的优势和劣势，对职工进行有针对性的培训或教育，进一步挖掘他们的潜力，帮助职工成长，切实调动职工的工作积极性，使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和职工个人发展目标的实现。

1.建立绩效反馈机制

通过绩效考核，科室领导对职工的工作能力、职工的优势和缺点都已有全面的认识。因此，通过建立绩效沟通和反馈机制，使科室领导能明明白白地把信息如实地反馈给职工本人，使其对自身有更充分的认识，为其指明下一步努力改进的方向，从而帮助职工成长提高。使员工和机构达到双赢的目标。

2.细化考核标准

考核要有据可依，对职工的加分、减分都要有依据，而不能凭主观记忆。因此，有必要完善职能部门的检查制度，确保收集到的信息尽可能完整、客观、科学，以提高考核的准确度。考核标准之所以难以制定或者科学性不够，原因在于对所在岗位的职工需要考核什么不清楚，其根源在于没有进行工作分析，工作职责不够明确。因此，有必要进行工作分析。借助于外部人力资源管理专家的力量，对医院所有岗位进行工作分析，明确各岗位所需要具备的能力、素质、职责等。这些就是考核的标准。

3.建立和完善配套的绩效管理政策

绩效考核不是人事科一个部门的事，需要方方面面负有管理职责的人员共同参与。因此，有必要加强考核组织机构建设，明确从上到下各级机构的职责，这是绩效考核成败与否的组织保障。建立和完善如职务聘任、晋升、培训、推优评先等制度，并与绩效考核挂钩，使考核结果成为职称聘任、职务晋升、培训、人才开发的依据，而不是单纯为了分配。这样一方面可以有效发挥绩效考核的作用，另一方面能充分调动职工的积极性。

三、对国内医疗机构人力资源管理的重要意义

绩效考核作为人力资源管理中不可或缺的一个关键环节，是医院聘任、培训、奖惩、职务任用与升降、人才开发等正确实施的基础和依据，在医院面临我国卫生事业改革发展进一步深入、政府和公众要求医院降低医疗费用提高效率以及国内外各类医疗机构参与医疗市场竞争的现实压力下，其重要性更加凸显。通过科学有效的绩效考核的施行，有助于切实提升国内各级医疗机构的人力资源管理水平，增强医疗机构的综合竞争力。

参考文献：

[1]钱萍霞,裴夕.医院绩效管理实施探析[J].经营管者, 2009, 19:62

[2]马月耳.医院绩效管理的探讨[J].中国卫生经济, 2007, 26

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【关键词】水利部门 人力资源管理 问题

人员的开发与利用已经成为企业用人制度的研究热点，尤其是在水利事业单位管理中，人才的大规模利用使得水利部门人力资源管理成为其工作的重点，更是促进我国水利部门发展的重要环节。但是大规模的人力资源管理使得我国水利部T在此方面的工作仍然存在着很多问题，阻碍水利事业单位的更好发展，只有针对其人力资源管理存在的问题进行研究并解决，才能使其更快的发展。

一、水利部门资源管理存在的问题

（一）水利部门人力资源管理体制有待加强

水利部门的人力资源管理工作是其发展的重要环节，只有做好水利部门的人力资源管理，才能保证部门人员的专业性，促进水利部门的发展。但是现阶段很多水利事业单位对其人力资源管理问题没有足够的重视，没有意识到人力资源管理对其发展的重要性，从而忽略人力资源管理的相关体制建设，并且相关责任也没有落实到个人，使得人力资源管理部门内部分工不明确。虽然有些水利事业单位已经认识到人力资源管理的重要性，也汲取很多成功企业人力资源管理的经验，但是缺乏与自身实际相结合的过程，使得很多人力资源管理制度没有落实，对水利事业单位的人力资源管理过程反而造成很多的约束，阻碍其发展。

（二）人力资源管理部门应更新管理理念

在很多水利事业单位中，人力资源的管理是以计划经济体制的形式呈现的，先进的人力资源管理体制与管理理念，在其发展过程中很难建立。但是旧的人力资源管理理念已经不足以支撑水利事业单位的发展，往往由于观念的陈旧，造成人力资源管理部门在工作中的执行力度不够的情况。水利事业单位是民生发展的基本保障，传统的人力资源管理理念仅局限于人和事，但是新时期的人力资源管理理念在于如何合理的分配人力，达到人力资源最优化的目的。正是由于管理理念的陈旧，使得水利事业单位的人力资源管理工作已经不能满足水利单位的发展，很多单位不重视其观念的更新，造成人力资源管理工作的低效率。并且在人员的聘用制度上，在传统观念的影响下也没有做到绝对的公开公正，很多人员的调动由内部决定，使得单位内部的人才损失情况严重。

（三）业绩考核过于形式化

一个单位的发展在于其内部员工的整体能力的提高，在现如今社会高竞争压力下，不论是企业单位或是事业单位若想发展，就必须提升内部员工专业素质以及业绩。但是在很多水利事业单位，虽然有着业绩考核的程序，但是考核效果却不显著，甚至更多的水利单位的业绩考核仅为一种形式。在水利单位中，由于其工作性质的原因，使得很难有一个适合的环境使考核工作更好的完成。其次，由于水利事业单位体制问题，业绩考核模式过于陈旧，不足以支撑单位对人才新的要求。并且很多水利事业单位没有意识到考核对于人力资源管理乃至单位未来发展的重要性，认为考核仅仅是一个形式而已，对员工的管理机制较为松弛，更加使工作人员不注重业绩考核，没有很好的激发员工对业绩考核的激情。除此之外，由于对业绩考核的不重视，使得人力资源管理部门很难及时的得到员工工作的反馈，对人员的调动难以做出正确的决定。

（四）员工专业素质有待提高

水利事业单位是民生建设的重要部分，承担着很大的社会责任，但是事业单位内部人员工作内容较复杂，存在着用人数量庞大特点。很多水利部门事业单位的员工没有意识到其自身工作的重要性，认为在事业单位工作就相当于拥有铁饭碗，只要做好本职工作，就不用担心裁员丢失工作等问题。由此一来导致员工工作的积极性下降。并且缺乏竞争意识，使得员工对自身专业水平的提高得不到重视。对知识更新的不及时造成员工整体的专业水平低下，致使水利部门高技能人才的匮乏，阻碍水利事业单位的发展.

二、解决水利部门人力资源管理问题策略

（一）完善人力资源管理体制

只有在不断创新中，才能发现自身问题，完善自身管理体制。作为水利事业单位，若想长久发展，就应借鉴其他企业或单位成功的人力资源管理经验，结合自身管理实际，完善自身的管理体系，根据我国水利事业的发展趋势，正确的安排相关水利工作，合理的进行人调度和分配，避免盲目分配使得员工工作效率降低，并且建立系统的科学的人力资源管理体系，深层次的对员工进行综合的评价，分析每个员工的工作欠缺与强项，根据系统的分析综合评价水利事业单位发展状况，以及员工的工作状况，及时对工作不努力的员工进行监督，完善各岗位工作情况

（二）更新人力资源部门的管理理念

先进的管理理念是一个部门或单位发展的核心思想。在水利事业单位，若想从根本上提升人力资源的管理力度，优化企业体制，就用从根本上更新人力资源部门的管理理念。人的行为是受思想的影响的，所以在思想观念上对人力资源管理部门进行深入改革，是极其具有意义的。人力资源的管理是水利单位发展的关键，只有充分发挥其核心功能，才能使水利部门发展呈现最优化姿态。所以在水利事业单位内部应加大对人力资源管理部门理念更新的重视，定期安排人力资源管理部门人员培训，为其更新理念知识提供条件，增强人力资源管理部门员工对其工作的认识。将人力资源部门人员的管理精神更新与所有员工的业绩考核联系在一起，增加员工的合作精神，同时激发同事间的竞争精神，共同进步。

（三）落实考核体系

在水利事业单位内部，人员的业绩考核制度存在着很大的问题，很多单位的业绩考核过于形式化。针对此种情况，应在考核制度上进行完善，充分落实单位内部员工的考核，并且提高人力资源管理中的考核力度，使业绩考核有一个充分稳定的环境。并且，在业绩考核过程中，水利事业单位应从上至下，从领导层职员工，加大对业绩考核的重视程度，完善考核过程中的反馈机制，使人力资源管理部门充分了解到每个员工的工作情况，公平、公开、公正考核结果。除上述策略之外，水利事业单位还应将考核制度贯穿整个工作过程，不应仅在年终时进行考核工作的完成。应该在整个个过程中实行每月、每季度的考核制度，综合的评价每个员工一年内的工作情况。

（四）增加员工培训，提高员工整体素质

水利事业单位中领导是整个单位发展的决策者，但是其发展基础还在于员工的整体水平。只有在人力资源管理工作中，重视员工整体水平的提高才可以促进企业的整体实力的提升。首先，在人力资源管理中，应加大对员工的培训，并在培训之后及时的对员工进行考核，对考核成绩不合格的员工，将重新进行培训以及考核。并且将其考核成绩与其奖金挂钩。在考核成绩结束后，对员工的成家进行综合的分析整理，全面的对员工各方面能力以及欠缺进行分析，针对每个员工的欠缺进行主要的增强与提高。并且在人力资源调动上，充分的依据人员能力业绩考核，以及人员的工作强项，使人员的调动与升迁公开透明，促进员工间形成竞争意识，不断的完善与提升自己的同时，为水利单位的发展尽一份力。

（五）人力资源配置合理

水力资源事业单位存在着工作种类繁杂，工作人员数量庞大的特点。在此特征下，若是不对人力资源进行合理的配置将会极大程度地降低员工的工作效率。所以人力资源管理部门在人员安排中，一定要慎重更慎重，根据员工擅长的部分，以及员工的综合能力，根据员工业绩评价合理的安排工作，是水利事业单位人员的分配形成最优化的组合以及最合理的配置，最大程度地发挥人员的潜能，调动员工的主观能动性。

三、总结

在我国社会的发展中，作为人民生活最为基础的保障，水利部门的快速发展对整个社会有着极其重要的作用。如何更好地促进水利事业单位的发展与壮大，其关键还在于人力资源管理工作的进一步落实。只有完善人力资源管理制度，从根本上改传统的观念，加大对员工的专业素质的培养与提升，落实员工业绩审核制度，减少树立事业单位在工作中的资源损耗，才能更好地完善其人力资源管理工作，促进水利事业单位更好地发展。对于人力资源管理部门应将单位的管理责任合理的落实到每一个人的身上，明确每个人的分工，调整人力资源管理部门的内部合作，进一步促进水利事业单位更好的发展。

参考文献

[1]张东升.浅谈对我国水利单位人力资源管理问题的思考[J].经营管理者，2016，28：206.

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（郑州人民医院，河南郑州450000）

［摘要］随着我国对公立医院医疗体制改革战略的重视程度不断增加和改革力度不断深化，加强和完善医院内部的绩效考核机制，优化公立医院自身的管理体系，已经成为建设现代化、可持续发展的公立医院的重要目标。在分析我国公立医院绩效考核现状的基础上，指出加强和完善我国公立医院绩效考核机制的具体措施。

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关键词 ］医疗改革；医院；绩效考核

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.022

所谓医院的绩效考核，其实就是指医院运用科学、合理的评价方法，对员工的工作进行相应的评价，同时，对医院这一时期内所产生的社会效益、工作效率、医疗质量和发展能力进行定量与定性的对比分析，然后做出客观、公正的评定。当前医改的最终目的应是人民群众得到优质高效的医疗卫生服务。通过构建科学完善的公立医院绩效考核体系，既是促进医院实现科学管理良性发展的基础，又是调动医护人员积极性为人民群众提供优质高效服务的重要前提。

1医院实行绩效考核的必要性

目前，有相当一部分医院还没有明确绩效考核的目的，致使绩效考核背离了原有的意义，走向了错误的边缘。有些医院以利益为核心，以此来进行员工的工资分配，按照“多劳多得”的政策，不少员工在此政策之下，安排病人过度检查，小病大治，徒增病人的开支。诸如此类的现象，在众多医院中屡见不鲜。这样的现状不容乐观，医院的存在是由于其具有很强的社会公益性，这也是医院与其他商业企业的最大区别，医院的作用是“悬壶济世、治病救人”，而这样过度检查，不仅仅是背离了医院存在的意义和初衷，更是违反了客观经济规律，抹杀了科室之间客观存在的经济规律。比如说，外科在治疗疾病的过程中，会使用到各种各样的医疗器械，利用这些设备和医疗手段来配合治疗，这就在无形之中加大了医疗费用，所以外科的医疗费用远比儿科、内科、妇科等科室多，外科所产生的经济效益也往往会高出很多，如果我们仅仅用利润来衡量一个科室或者一位医护人员的绩效，是不公平的，就如同外科和儿科妇科的比较，它们之间就不具备可比性，也许从利润上来说，外科占了极大的优势，但是从医护人员所付出的劳动来说，儿科医生可能并不比外科医生少，有时候，儿科医生甚至会更辛苦，因为儿童对医疗会有一种强大的抗拒力，医护人员要想取得儿童的配合和信任，还需付出更多的努力。因此，这种以利润为导向的分配是非常不可取的，不但起不到正确的引导作用，还容易滋生拜金主义，将医生的行为导向极端利己主义。制度本身将医生的行为逐步导向唯利是图的境界，而不关心病人的真正需要，更不用说医疗质量了。作为医院，我们必须要认识到其公益性，要始终保持医院公益性这一特点，要改变传统的那种将医护人员的收入与服务收费挂钩、分成的绩效考核方式，实现以工作量和工作质量为导向的分配方式，要让医护人员将所有精力投入到改善医疗服务上来，实现多劳多得、优劳优得，在具体的绩效考核制度建设中，要充分考虑到工作量和工作质量的比重。

2我国公立医院绩效考核现状

2.1公立医院领导对绩效考核机制没有充分和正确的认识

就目前情况看来，我国公立医院的领导对绩效考核机制的认识普遍缺乏科学性。他们简单地把绩效考核机制看做是对医院员工工作效率和绩效的评估，而忽视了对科室绩效的考评和分析；更有部分领导认为绩效考核就是奖金分配方案。这样一来，医院根本不可能建立起统一的绩效考核制度，使绩效考核机制流于形式，而医院绩效考核也失去了它原本建立的目的，也无法达到激励医院员工工作积极性和主动性的目的，更不用谈实现公立医院可持续发展的战略目标。

2.2岗位职责缺乏精准分析

岗位职责的精准分析是绩效考核的关键前提。只有做好对岗位职责的精准分析，才有利于量化各个指标，以此制定针对性较强的考核标准，保证管理工作的客观性及科学性。大多数医院没有对岗位职责进行精准分析，导致考核标准不合理、缺乏客观性，或考核指标过细、过多，在一定程度上影响绩效考核的管理意义，降低各部门工作人员的参与性及工作积极性，不利于医院发展。部分医院虽然对岗位职责进行分析，逐渐意识到分析工作对绩效考核的重要性，但分析精准程度较低，方法较落后，无法保证管理工作的客观性与科学性。

2.3绩效考核缺乏具体科室特色

医院内部包括众多不同的科室部门，由于其科室之间服务的悬殊差异性导致其无论是工作强度还是收费均存在着不同的标准。然而现如今所推行的绩效考核体系采取了简单笼统的考核指标，这样一来便容易造成有些科室医护人员付出了辛劳的汗水却未能拿到较为满意的绩效考核成绩。举例来说，临床内科和外科之间，由于外科的手术项目在对患者进行疾病治疗过程中涉及一些高科技的医疗器械以及手术费用等，导致治疗费用相差悬殊，从而导致了绩效考核结果的悬殊。面对这样的绩效考核标准，有些科室凭借其治疗的优势拿到极高的绩效成绩，从而备受医院的重视，有些科室则成为了牺牲者，使得其医务人员工作的积极性大大降低。

2.4绩效考核缺乏整体管理

绩效管理应包括绩效改进及实施、绩效计划、绩效反馈及绩效考核四部分，四部分之间相互作用，相互影响，共同保证绩效考核工作的整体管理性。只有保证四部分的有效运行及实施，才能形成整体性、持续性的管理工作，才能促使绩效管理在增强工作人员积极性和实现发展战略目标等方面的积极意义。现阶段，很多医院仅建立了以科室人员考核和奖金分配为主的考核体系，而缺乏整体管理，忽视了其他环节在考核管理中起到的关键作用。

3加强和完善我国公立医院绩效考核机制的具体措施

3.1正确认识绩效管理，科学设置绩效考核指标

绩效管理不仅可以科学、公正地评价医院各部门的人员，有利于人力资源调遣和薪酬的分配；而且可以有效激励员工的热情和工作积极性，促进医院战略目标的实现。所以，公立医院绩效考核方案的制订要松弛得当，既兼顾医院员工的工作效率，又能充分发挥激励作用。具体的制定步骤如下，先要以各科室、各岗位的实际情况为基本出发点，坚持公正、客观和实事求是的基本原则，同时兼顾科学性和合理性，对各个绩效领域进行量化。其次，将医院各科室、各岗位的绩效工作进行层层分解和落实，真正做到相互监督和定期考核。然后，还应该将绩效管理体系与医院的绩效管理目标有机地结合起来，提升医务人员的服务意识，提高医疗技术的水平和患者就医的满意度。

3.2对岗位职责进行精准分析

医院领导必须提高对绩效考核的重视程度，明确绩效考核的正确意义，更新传统观念。向工作人员加强对绩效考核的相关宣传，促使每位工作人员都能意识到绩效考核的重要性及必要性，提高参与性。考核前，必须对医院内部岗位职责进行精准分析，为不同岗位职责的工作人员制定合适的考核模式，以此提高工作整体效率。对于基层岗位，宜采用关键业绩模式，操作简便、目标明确；对于中层管理岗位，宜采用平衡计分卡形式，综合性较强，具有多维度平衡特点。对岗位职责的精准分析，有利于适当运用不同考核模式，并充分发挥优势，对工作绩效进行客观反映，并对各项工作进行促进鼓励和重点引导。

3.3绩效分配兼顾公平的同时，又要对重点科室和岗位有侧重

医院不同科室和岗位的收入和成本之间存在很大的差别：有些科室或岗位的成本高但收入低，而有些科室或岗位的成本低但收入很高。但是，医院对每一个科室或岗位的设置都有它存在的必要性，我们不能仅仅因为收入和成本之间的较大差距，就取消任何一个科室或岗位。因此，在进行医院内部的绩效考核时，不仅要考虑到工作实际，还应该注重对医院整体情况的综合考虑，并广泛听取和采纳医务人员的意见，真正做到绩效分配时既对重点科室和岗位有侧重，又能兼顾公平的原则，制定合理、科学的岗位位置及工资标准。只有这样才能在充分调动医务人员工作积极性的同时，有效促进公立医院内部的稳定发展。

3.4制定相关政策

医院领导必须制定有关绩效考核的相关政策，由管理层与工作人员共同制定考核指标，保证考核指标的可执行性。避免制定者向自身专业或科室部门倾斜现象发生。绩效考核政策中应主张考核结果的及时应用和反馈，将考核结果运用到绩效改进、人力资源规划、人事调整等。通过考核结果对绩效计划进行改进，找出问题，商讨解决措施，以此提高绩效。通过考核结果进行人员培训、晋级、人员补充和晋薪等，促使人力资源实现最佳配置，保证人力资源的最大化利用及开发。将考核结果作为人事调整的重要依据，如降职、处分、升职、奖励及调换岗位等。利用考核结果规划科室、部门、科研项目等的投资工作。

参考文献：

［1］唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨［J］.中国医院管理，2010，30（1）.

［2］孙林，霍艳斌.我国医疗体制改革存在的问题及对策［J］.白城师范学院学报，2006，20（2）.

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摘 要 全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,本文对铁路企业实施全面预算管理的意义和现状进行了分析，并探询其中存在的问题和对策。

关键词 全面预算 企业管理 编制方法

全面预算管理起源于上世纪20年代美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司，以后逐步在各大公司推广。全面预算管理在企业规范和加强经营管理、提高财务管理水平方面日益发挥核心作用。为了适应铁路运输体制改革及铁路跨越式发展的要求，2002年铁道部提出在铁路企业推行全面预算管理的要求，现对铁路企业施行全面预算管理的意义及现状进行分析和思考。

一、全面预算管理的意义

全面预算管理,是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。施行全面预算管理对铁路企业具有重大意义：

（一）统筹配置企业资源，提高资源使用效果

铁路企业实施全面预算管理的过程就是对各类资源进行有效控制的过程。 全面预算管理把利润、现金流、投资收益、净资产收益率、成本费用利润率等指标作为管理的出发点,强调价值管理和动态控制,引导各企业、各部门追求资源用效率最大化,同时,将成本控制和财务预算有机地结合起来,由孤立单向地从本单位内部降低费用支出,转向通过市场化的方式和资源共享的方式降低费用支出。

（二）落实经营管理责任，确保实现经营目标

全面预算管理涉及铁路企业的各个单位、各个部门、各项业务,是全员参与的管理体系。在全面预算管理的过程中,铁道部将预算目标分门别类、有层次地分解到各单位、各部门,并延伸细化到每一位员工,使包括高层管理者在内的全体员工都能够明确自己的工作目标,明确各部门的责任,有利于各企业、各部门间加强沟通与协作,统一认识,有效提高工作效率,实现系统效益最大化。

（三）提升经营管理水平，有效执行战略规划

全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把铁路企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使铁路企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而提高铁路企业管理水平。

二、铁路企业全面预算管理现状

铁路企业的全面预算管理工作是从2002年开始试点。2003年-2005年全面推行、推进，目前已转入到深化、提高阶段。随着铁路市场化进程的加快，铁路企业通过深化全面预算管理制度，不断克服和解决历史形成的体制和管理上的弊端．经营管理水平得到了全面的提升。

下面以南昌铁路局为例简单介绍下目前铁路企业全面预算管理的现状。南昌铁路局将一切经营活动、收支、资金全部纳入预算管理，以企业整体效益最大化为目标统筹配置资源，全面规划和全过程控制企业经营活动。全面预算管理由路局和基层单位二级全面预算管理组织构成，路局全面预算管理委员会是实施全局全面预算管理的领导机构，由局长亲自担任主任；路局预算审核委员会是全局全面预算管理的审核机构，由路局总会计师任主任；路局预算管理部门是财务、计统、劳卫、收入和物资处；路局预算执行部门是路局各业务部门及相关部门；路局预算考核部门是企法处。预算的主要内容包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算物资采购预算等。预算编制采取“自下而上，自上而下，上下结合”的“两上两下”的程序：各单位向路局编报预算建议—>路局相关部门提出本部门建议预算后形成预算草案—>预算管理部门将草案征求各部门意见后修改完善草案—>预算审核委员会审核后提交全面预算管理委员会审议并经党政联席会议审定后下达—>各单位根据路局下达的预算编制执行预算并分解落实到所属部门和车间。

由此可见，铁路企业的管理层已充分认识到全面预算管理的重要性。但在实践中还存在以下问题：

1、预算指标的科学性、合理性不强，大多数企业按上年度预算执行结果及上级下达的预算控制幅度来“平推”预算，预算编制不科学势必打击并削弱预算执行主体的积极性。特别是在运输生产形势好的情况下．能够超额完成当年任务的因担心超额过多会给下一年度任务带来更大的压力而不愿去努力超额完成。而且,以历史指标和过去的活动为基础编制预算，不对客观环境进行科学分析，凭经验预测，忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。

2、部分部门和人员尚无预算管理意识，也未参与到预算管理中去，还认为预算仅仅是财务部门的事，使有的财务部门“闭门造车”，编制的预算缺乏合理性。而且由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。

3、大部分企业预算考核奖惩机制尚不健全，造成预算缺乏约束力、执行力不强。尽管大多数铁路企业认识到财务预算管理的重要性，但只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对财务预算执行差异及其原因的分析不及时，这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。

三、加强铁路企业全面预算管理的建议和对策

（一）科学、合理地编制预算

科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。同时企业应积极寻求更加合理的方法，加强预算动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

（二）严格预算的执行、分析与考核

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摘要预算管理是企业管理工作的一个重要组成部分，对企业长期经营、管理活动有着指导性的意义。推行全面预算管理，有利于提高企业的管理水平，更大程度上增强企业的竞争力。本文由预算管理的重要性开始，结合目前我国企业中的预算管理工作中出现的问题展开讨论，以期打造企业管理的新模式。

关键字预算管理创新模式激励机制

1.前言

21世纪现代化建设的今天，各行各业都在以崭新的面貌加速发展。企业现代化管理方法和管理制度越来越受到人们的重视。预算管理作为企业管理的重要组成部分，是企业的一种以财务管理为核心的全面管理。在众多模式中，全面预算管理模式应用较为广泛，其独到之处为企业打造了一种新的管理模式。全面预算管理是指在一定时期内，以企业的长期战略规划为立足点，以实现企业利润为目标，以货币或者其他形式来计量，对企业未来的生产经营、投资决策和资产运作等活动进行详尽地描述，通过预算编制、执行、分析、考核及评价等，合理优化配置企业内部的各种资源。

推行全面预算管理，它的直接目的是尽可能地使企业的一切经营、管理活动控制在预算范围内，它最终想要实现的是企业的长期稳定繁荣健康的发展。

2.目前我国企业在预算管理中的常见问题

实行预算管理是推进现代企业制度的重要模式，尽管企业在逐步重视预算管理工作的开展情况，管理的科学化水平也在逐渐提高，在这当中依然有一些问题需要去注意。

2.1理解不够全面

随着经济突飞猛进地发展、劳动者素质水平的提升，目前，大多数的企业已经认识到了推行全面预算管理模式的重要性，并且正逐步将其融入到企业的管理工作中。不过，谈及对于预算管理的理解还是略有片面之嫌。通过调查研究发现，有些企业缺乏企业战略的明确指导，没有考虑到为企业未来的发展所作出的计划和安排，仅仅是为了跟风或者得到有关部门的认可而实施预算管理；还有些企业认为预算就是财务部门的事情，跟其他部门没有关系，不需要了解预算管理。其实，真正的预算管理核心在于根据企业的战略发展目标，对企业内部各部门、单位的各种资源进行合理配置和控制，以使企业按照既定目标行事。因此，企业在进行预算管理工作之前，首先应该对其有正确和全面的理解，预算管理不光是有没有的问题，为了预算而预算没有意义，是否落到实处才是当务之急和重中之重。

2.2制度不够完善

对于任何一个企业来说，完善的制度是企业管理工作顺利展开的保障。目前，我国企业的预算管理经验多是借鉴于发达国家。虽然近几年市场经济发展飞速，但因其起步晚，因而预算管理在制度上还不够完善。有些企业尚未建立起一个强有力的预算管理组织体系，分散的部门管理无法承担起领导管理的重任；有些企业制度的制定散乱无章，缺乏计划性、统一性、协调性，容易导致部门在职责上的混乱和责任推诿；有些企业对于预算管理制度的制定过于肤浅，只关注眼前的短期利益，未能将公司的战略发展和长远目标纳入考虑之中。这些制度的不完善导致的问题都会直接影响到企业的发展。

2.3机制不够健全

企业推行全面预算管理，有利于对各个部门的工作业绩进行合理考核和评价，对各部门预算执行情况进行考核是全面预算不可缺少的一个环节[2]。目前，企业在进行预算管理指标的考核过程中，常出现以下现象：如考核指标体系不完善，考核方法不够灵活，考核内容没有充分考虑到各个方面，这些都会影响到考核的有效性，进而无法科学评价各个部门的预算管理情况。另外，在奖惩措施机制的落实上，也常有不到位的时候。如果考核不能够与相应的奖惩措施相挂钩，那么很大程度上会严重挫伤员工的工作积极性，影响企业的稳定发展。

3.多管齐下，打造企业管理新模式

企业经营的目的是盈利。通过预算管理对企业的生产经营、人事管理、投资开发等活动进行控制有助于实现效益的最大化。在当今市场竞争日益激烈的今天，预算管理的重要性更是不言而喻。如何实现预算管理模式的创新，使其更好地为企业的长期繁荣发展服务，这是每一个企业经营者需要努力思考的话题。

3.1确立预算管理工作新理念

科学的、与时俱进的管理理念是企业能否有效实施全面预算管理的前提。全面的预算管理模式理念需要从以下几点来认识：

3.1.1纵观全局

全面预算管理是一种与市场相衔接，与公司的内部管理、内部组织和运行机制相衔接的管理机制。本质上说，它是一种管理模式，一种系统化的管理思想[2]。因此，预算管理工作要考虑企业的整体运行环节，各部门分工合作、相互配合，各个环节顺畅执行，促成企业整体长期目标的最终实现。

3.1.2立足长远

企业的全面预算管理是对未来的一种管理，囊括了企业现阶段以及一段时期内经营活动的各种计划。在企业不同的发展阶段，战略目标和战略重点也会相应作出调整。因此，要将目光放长远，将企业的预算管理工作立足于企业的战略管理之上。

3.1.3抓住核心

全面预算管理是企业综合性、系统性的管理，需要企业各个部门的配合，虽然不能片面地认为预算管理仅仅是财务部门的事情，但是财务管理部门的确是全面预算管理的核心力量。预算的编制、执行、控制和考核等一系列工作环节都不能离开财务管理工作。因为全面预算管理要从全局出发，紧抓核心，充分发挥财务管理部门不可替代的重要作用。

3.1.4以人为本

全面预算管理是一种以人为本的系统战略性管理，只有充分结合了企业利益和员工利益，才能顺利实现企业全面预算管理的工作目标。同时，想要做好财务预算管理工作，需要企业全体人员重视并积极参与预算管理工作，要使大家意识到人人都有责任参与其中，每一个参与者都应树立“成本”、“效益”意识，这样不仅有助于企业的预算管理工作顺利展开，还有助于增强员工的凝聚力和对企业的责任心。

3.2完善预算管理制度

在企业预算管理工作中，通常应当设立科学、合理的预算管理制度，以制度为保障，逐步展开工作。完善的预算管理制度是一个完整的系统，从编制、调整、执行、分析到考核都能够有序和有效地展开。为了实现企业的经营目标，必须贯彻落实管理制度，提高预算的控制力和约束力，将无形的制度融入到企业的经营活动中，实现企业的发展。

3.3健全预算管理的激励制度

预算管理工作中有个不容忽视的环节就是考核与奖惩措施的落实。即使有了全面的理念，有了完善的制度，没有考核，预算的执行就会最终流于形式；奖惩措施不到位，就无法充分调动员工的工作积极性，既不利于企业预算管理工作的完成，也不利于企业的健康可持续发展。预算执行情况在反映了企业发展和开展的情况同时，也反映了企业职工工作的进度，因此应该将预算情况纳入企业绩效考核体系，一方面可以更好地反映企业的发展状况，另一方面可以有利于企业预算执行和预算管理[3]。在实际的预算管理工作中，需要有一定的合理的激励制度，这不仅是为了更好地完成企业的绩效考核，还能通过建立考核、激励机制，从而充分发挥职工的主观能动性、工作积极性、岗位责任心，鼓励员工为了企业的长远发展目标的实现团结一致，共同努力。

4.结语

综上所述，全面预算管理是企业创新管理模式的一个重要方面，科学、合理、有效的管理对企业的良好健康发展起着相当重要的作用，它能够充分发掘企业的内部潜力，使企业的效益实现最大化，实现企业的战略目标，最终实现企业长远发展的大计。全面预算管理不仅仅是形式上的创新，更是一项管理上的创新，对于打造企业管理新模式具有十分重要和长远的意义。

【参考文献】

[1]刘巍.企业全面预算管理存在的问题及对策.中国外资.2012（12）：134-136.

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关键词：绩效管理涵义；问题分析；方法策略

对于绩效管理的涵义，存在着各种不同的解释。美国国家绩效评估中的绩效衡量小组（performance measurement study team）认为，所谓绩效管理是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。大多数的学者认为，绩效管理是一个将战略管理目标转化为个人绩效的系统，通过有效的组织管理来取得最优的工作结果。绩效管理建立了一个框架来指导、跟踪和激励个人的绩效。

目前，我国政府已经认识到了提高政府部门绩效管理水平的重要性，并且也进行了一些有益的尝试，但总的来说，我国的政府绩效管理工作中还存在一些问题，表现在诸如政府绩效评估的实践活动缺乏系统理论指导等方面。从而导致我国政府部门的绩效评估具有很大的盲目性、随意性，而且往往流于形式，缺少系统性和战略性，难以使组织绩效在不断反馈的基础上得到持续改进。

一、绩效考核存在的问题和分析 ——以某区为例

引入绩效考核评价，对某区民政局的绩效提高有积极的作用，但是其所产生的影响和效果还远未达到预想的目标，考核评价工作还存在一些问题。

1.绩效管理理念的错位，对绩效管理存在着狭隘性的认识，将绩效管理等同于绩效考核。某区民政局尚未建立全面的、规范的绩效管理系统，对绩效管理侧重于绩效考核，从该局的绩效考核系统中可以看出，把绩效管理的模块定义为绩效考核，没有认识到两者的差异；将绩效管理当作控制和约束公务员的工具，并没有从战略管理、改善局的绩效高度来看待绩效管理。事实上，绩效管理是将个人的努力与局的战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程，绩效管理包含了绩效目标的界定、绩效沟通、绩效考核、绩效结果的反馈与应用四个方面，绩效考核只是其中一个环节，强调事后的评价。

2.缺乏必要的沟通与反馈机制，绩效考核应是一个双向互动、持续交流的过程，是用来帮助组织达到远景目标的有力手段，在整个绩效管理过程中，沟通应该是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个组织绩效考核得以顺利进行的保障，也是科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高组织整体绩效。同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。

二、加强某区民政局绩效考核的方法策略

根据某区民政局的绩效管理现状及原因分析，本文通过建立有效的以战略为导向的绩效管理模式，使绩效管理体系设计达到预期目的，实现公务员绩效的全面提升，从而实现某区民政局的绩效提升。

1.建立绩效管理系统的目的，实施绩效管理，追求高绩效的公共组织是公民与政府的一致目标。某区民政局是该区政府和公务员之间绩效管理承上启下的关键层面，其绩效管理决定了该区政府的总体绩效。建立科学、有效的部门绩效管理系统具有重要的意义：（1）通过绩效管理要求各科室向计划成果的实现负责，促进该局工作的规范化和程序化；（2）通过从局绩效目标系统的设立科室绩效目标系统的设立公务员绩效目标系统的设立，确保民政部门绩效目标的一致性。

2.绩效管理系统设计的指导思想，（1）以战略为导向，实现绩效管理与战略管理的有机结合。实现绩效管理与战略管理的有机结合，应当把绩效管理提升到战略的高度，把公务员的行为引向政府部门战略的方向，使公务员与政府部门目标保持一致；通过适当的绩效激励，激发公务员为实现部门目标而努力的积极性和热情，最终实现政府部门的战略，公务员个人得到进步，政府得到可持续发展。目前的绩效管理体系造成组织内部不协调，各项管理纵向不一致、横向失衡，绩效管理和战略管理严重脱节，因此，选择将战略目标作为绩效管理的切入点，建立战略导向绩效管理体系，帮助政府部门提高绩效。（2）强调持续的绩效沟通，加强信息反馈。持续的绩效沟通就是部门的领导和公务员就工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施等问题进行定期的沟通，并对公务员如何提高工作效能、提高自身能力等问题要及时反馈才能帮助公务员提高绩效，才能提高该局的整体绩效。（3）强调数据的收集和记录，为绩效管理提供依据，提供改进绩效的有力依据，我们收集数据和观察公务员的绩效情况的目的是为了解决问题、提高绩效。

绩效管理在我国政府部门的应用仍处于探索和起步阶段。但是随着政府部门职能转变、公众的客户意识的增强，政府需要不断的提升自身的绩效水平。特别当代民生工作提到了新的高度，各方面都高度重视、支持民政的工作。因此，民政部门如何进一步提升工作绩效、提高公务员的绩效水平已经刻不容缓。

参考文献：

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在我国经济快速发展、医疗事业不断进步的环境下，财务预算管理对医院的日常运作、发展前景具有十分重要的意义。伴随我国逐渐深入对医疗卫生体制的改革，越来越多的医院逐渐提高了对财务预算管理的重视。通过建立完备的预算管理体系，有效开展财务预算管理的工作，可以使医院自身的管理能力和经济实力得到提升，从而更好地适应愈发激烈的市场环境。但是就当前形势来看，我国许多医院的财务预算管理依旧处在发展阶段，仍有许多不足之处有待改进。

二、医院财务预算管理中存在的问题

（一）编制财务预算的方法缺乏灵活性。

很多医院只是采用了传统的预算方法，例如固定法和基数法等，使预算编制过于简单化。而由于医院的经营活动存在季节性，传统的预算方法无法应对突发性医疗事件，而对医疗机构所在地区的不同而造成的医疗活动的不同，也不能进行很好的配合，从而造成了医院在财务预算管理中缺乏灵活性。许多医院对预算编制环节的重要程度存在认知上的不足，预算编制的实施大多是由医院管理人员根据过去一年的决算推断而成，不但在理论方面有所欠缺，而且没有综合其他部门的数据和意见，从而导致做出的预算决策和资金的投入方案可信度较低。公立医院预算编制的工作日趋固定化，再进行财务预算管理时无法结合医院的自身情况，不利于财务预算管理医院的盈利和长远发展，也不能合理地控制成本，致使财务预算管理体系缺乏良好开端。

（二）预算工作缺乏有力的监督。

开展预算工作时，其最为核心的环节就是执行，只有预算工作得到了落实，才能达成预算目的，从而实现预算目标。但是很多医院都忽略了这一环节的重要性，只是随意制定预算，且欠缺对此环节的监管力度。如果财务预算编制不能够得到很好的实施，预算的结果就无法发挥其约束作用，导致预算工作失去意义。而由于预算的执行缺乏监管，使医院资金及资源的不合理使用，造成经济效益及服务水平普遍偏低。在很多医院进行日常的医疗活动和医药后勤工作的过程中，并没有充分利用已经制定好的预算方案，反而随意改变医疗投资的方案、医疗用品的采购方案以及医疗款项的收支方案等，造成医药作假和医疗设备流失变卖等情况不断发生并愈发严重，由于缺乏有力的监督，更是造成了医疗现象的滋生，这种的行为影响了国家医疗事业的有序进行。

（三）预算工作缺乏有效的考核。

预算工作参与医院财务活动的全过程，占据着医院财务管理工作的核心位置。医院预算工作的实施程度、关键环节的执行与否以及是否进行了考核是医院财务预算管理工作中需要重点关注的方面。目前，许多医院只是为了完成既定的任务，为上级卫生部门检查工作做出准备，以及应对财务部门进行的税务管理才开展预算工作；同时，由于缺乏对预算管理制度的有效考核，导致相关部门的工作人员的责任意识薄弱，对预算管理的认识模糊，在进行预算工作时，只注重形式而忽略了成本的预算，资金的收支脱离了预算控制范围，结果造成成本过高，收益下降，预算工作失去意义。

（四）财务预算工作执行不严格。

许多公立医院大体上都有自己固定的预算管理办法，也都制定了有关的预算管理方案，但是由于这些方案无法实施到具体工作中，使得财务预算管理体系的建立和工作的开展受到了严重阻碍。许多医院仅仅把预算管理当作一项虚设环节，导致预算工作无法在实际工作中充分发挥其作用，而受到这种观念的影响，使管理者不能实现其管理本身的职能，进而造成预算环节的可信度降低，不能为财务管理工作进行指引，也导致财务人员的责任意识淡薄。

三、医院财务预算管理问题解决对策

（一）采用多种预算方法。

完善医院的预算管理制度，采取多种编制方法。《医院财务制度》中指出国家对医院采取“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，但各地应根据当地的实际情况，针对具备一定条件的医院实行“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法。而医院需要结合实际情况，拟定并出善的财务预算管理制度，满足相关的要求，包含预算的编制、执行、审批、调整、决算、分析、监督和考核等。在预算的执行过程中，可以根据医院的具体情况采纳多种编制方法，例如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法等。

（二）提高财务预算内容的全面性。

依据要求对财务预算进行编制。医院财务预算的编制要求主要包含以下几方面：第一，全面考虑。财务预算关乎全年的收支，涉及到医院的各个部门、科室及人员，因此必须全面考虑，结合医院的发展目标进行预算的编制；第二，合理编制。由于医疗资源有限，根据有限资源进行预算的编制对预算工作人员来说是巨大的考验，因此在编制预算时必须合理编制，使预算的结果能反映真实情况、能够真正落实到实处。

（三）加大预算工作监督力度。

针对预算工作的实施过程中缺乏监督这一情况，建议各大医院在预算时，按照医院实际的管理状况来制定有效监督办法，深化对预算工作的分析，提升预算在执行过程中的监管力度。应将医院财务预算的指标具体化，根据预算草案具体分类，将预算工作的对象具体到各部门及个人，在规定的期间内，对预算监督人员的审计、政府职能部门的审计以及第三方审计进行监督，将审计人员的监督和管理作为重点，并且成立财务预算委员会，对监督结果进行检查和分析，从而增强财务预算内部管控力度，确保医院财务预算工作落实到位。通过对预算工作的监督，提升各部门对预算工作的重视程度，监督各科室工作人员自觉遵守有关的规章制度。

（四）完善预算工作考核机制。