财务共享模式概念范文
时间：2024-02-29 17:50:25
导语：如何才能写好一篇财务共享模式概念，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
建筑行业是保证现代社会经济发展、社会稳定的重要基础性行业，建筑工程通常规模较大、投入成本较高。《企业产品成本核算制度》对建筑企业提出了许多挑战和机遇，为保证建筑工程顺利施工，企业财务管理流程应规范管理，在财务共享模式下多角度分析国有企业内部控制等级、资产管理、施工管理等信息，根据国企实际情况和发展规划，优化财务管理流程，严格控制施工成本，以为国企长远战略发展目标服务。建筑企业对财务管理工作标准要求较高，财务管理是国有企业管理的重要组成，是实现统一、优质的财务服务基础，是提高财务工作人员专业能力，拓展国有企业财务管理的任务深度，转型到价值型、决策型财务管理。在财务共享模式下，实现国有企业内部控制管理的规范化、智能化，财务工作重心为高价值活动，不断改革财务管理模式，防止企业财务人员不熟悉企业业务，保证国有企业的财务价值创造和内部管控能力，推动财务管理模式的顺利转型。
一、财务共享模式与内部控制的概念
财务共享模式是大型企业管理中较为先进的一种财务管理方式，查阅相关文献发现国内外相关专家学者对财务共享模式概念的理解存在一些差异，财务共享模式需要依托现代信息技术，是国有企业财务工作的现代化、集中化的财务管理模式，应整合企业内部的不同信息来源与业务，并进行专业化的集中处理，统一财务数据分析与处理的企业标准，综合利用企业资源，不断提高财务管理工作效率，严格控制国有企业财务管理成本，对国有企业的子公司也应加强财务管控力度。因此，财务共享模式不同于传统财务管理模式，财务共享模式下的国有企业内部控制更专业化、标准化，工作效率更高，企业管理成本更低。但财务共享模式对国有企业内部控制策略和财会工作人员的要求更高，财务共享模式的数据信息化处理比较复杂，对企业管理水平是一种挑战，对财会工作人员处理大量数据的准确性要求更加严格。国有企业内部控制是国企领导层、各管理部门及财会工作人员根据企业制定的财务共享管理和内部控制制度，在企业内部实施各种财务制约、内部经营活动管理等。内部控制关系到所有的企业工作人员，对每位员工明确分配岗位职责，将国有企业作为一个统一的整体进行管理。内部控制在保证国企正常运行的基础上，还有效提升了国企的经营效率，最大限度地整合、利用企业获得的各项资源，同时国企内部可实现各部门可以相互制约、协同发展。高效的内部控制策略不仅可以有效提高企业经营活动的经济效益，还可以为企业财产安全提供有力保障[1]。
二、财务共享模式分类
（一）传统财务共享服务中心
以往大型企业实现财务共享管理的惯用方法是将原有财务管理部门的工作人员组织到一个固定地点，建立传统的财务共享服务中心。该方法的应用要求企业内部不同地点的所有财务人员集中在一个地点工作，通常需要在选择一个投入较低且有税收优惠政策的地点开展财务工作。同时，为满足财务共享服务中心的运作条件，有效提高国有企业财务管理工作效率，国有企业应定期完善和优化财务管理流程。在财务共享服务中心的建设过程中，国有企业应构建并实施统一的财务管理系统，代替传统并分散的财务管理模式，以尽量降低国有企业的用人成本、固定资产投入以及信息系统管理成本。国有企业采用这种模式将企业内部原来负责会计业务的工作人员成了财务共享服务中心工作人员。财务共享服务中心是国有企业的重要部分，但其自相当有限，其运营成本通常是平均分配在每个使用其服务的企业部门。
（二）新型财务共享服务中心
新型财务共享服务中心需要在国有企业内部组织重大的结构调整，其构建需要选择全新的地点、信息系统以及财务管理流程，更需要组织新的工作人员。新型财务共享服务中心的独立运作离不开这些全新的构建因素，但是整个财务共享服务中心的构建因素是全新的，其运营成本高和筹建速度慢也是显而易见的缺点，其独立性决定了无法及时有效地响应整个国有企业复杂的财务共享需求。
（三）虚拟财务共享服务中心
虚拟财务共享服务中心是利用信息技术有效连接不同地理位置的财会工作人员，虽然采用这种模式不需要集中财会工作人员在一个统一的地点工作，但是虚拟财务共享服务模式的不足是缺少面对面地有效沟通，增加了企业不同地域工作人员的合作难度。一些国有企业组织依托现有的信息技术水平和企业内部管理设施，构建的虚拟财务共享服务中心往往并不能满足国有企业的管理需求。但是，在国有企业财务管理中为了解决人员和地域限制，实现财务共享服务，虚拟共享服务中心是一种有效的财务共享服务解决方案。
三、财务共享模式对国有企业内部控制的要求
在世界经济全球化的背景下，国有企业内部控制通过监控企业业务流程，实现财务共享模式的标准化、规范化运行，应明确企业内部每个部门、每位员工的职责，同时强化各部门之间的关联，有效提高企业内部业务处理的工作效率。财务共享模式有利于国有企业优化组织结构，控制企业管理成本，不断提高工作效率和企业经济效益。但财务共享模式在保证国有企业经济利益的同时，也增加了企业面临的风险和信息处理的难度，对国有企业内部控制提出了更高的要求[2]。
（一）财务共享模式要求提升内部控制水平
财务共享模式与传统财务管理方法相比，国企应用财务共享模式对其内部控制质量要求更高。在传统财务管理模式中，财务信息管理通常是由下向上逐级向上传递，每一级都会认真审核财务数据信息，有效保证了财务信息的准确性。但是在财务共享模式下，国有企业的财务信息都集中在财务共享中心，统一进行收集、分析、处理，在一定程度上增加了财务共享中心工作的复杂性，进而降低了企业财务管理的安全性。因此，提升国有企业内部控制水平，保证财会工作人员工作效率和工作质量，是保证国企财务安全的有效措施。
（二）财务共享模式要求不断完善信息系统
在财务共享模式下，提升了国有企业对现代信息技术的依赖，信息技术的应用不仅提升了财务数据处理的速度，更有效控制了国企财务管理的投入成本。但是现代网络信息技术难免存在一些网络病毒、黑客等安全隐患，在一定程度上降低了企业财务数据信息的安全性，甚至造成企业重大的财产损失。因此，国有企业在财务共享模式下，不断完善信息系统，保证信息系统的安全性对内部控制效果非常重要。
（三）财务共享模式强调内控的监督作用
由于传统财务管理模式的财务数据信息传递层级较少，每级审核速度相对较快，因此，传统财务管理模式风险相对较小。但是财务共享模式下，国有企业的所有财务信息都集中在财务共享中心，在财务数据信息集中处理的过程中，其信息传递层级较多，信息审核速度相对滞后，增加了国有企业的财务风险。财务共享模式下需要不断加强国企内部控制的监督作用，严格监督财务信息管理涉及的每一个环节，最大限度地减少财会工作人员的工作失误，以保证财务共享模式下的国有企业经济安全。
（四）财务共享模式对内部控制基本要素的要求
影响国有企业内部控制的基本要素包括内部环境、风险评估、控制措施、信息沟通以及监督检查五个方面：①内部环境因素影响和制约国有企业内部控制制度的建立与执行，是国企内部控制的实施基础，财务共享模式下的国有企业应要求全体员工，尤其是财务共享中心的财会工作人员，不断加强内部控制意识。②风险评估要求国有企业及时准确地识别影响其战略和经营管理目标的各种因素，并科学分析、做出应对策略，是国企内部控制的重要环节，财务共享模式要求国有企业不断优化业务流程以适应现代企业管理模式，但是业务流程的改变会提高财务风险，国有企业需要重新评估各个风险点。③控制措施是根据国有企业重新风险评估的结果，针对不同风险特点采取有效策略确保内部控制目标的实现，是国有企业实施内部控制的具体方法。控制措施应结合实际经营活动和管理流程要求制定，在财务共享模式下要求企业内部控制工作效率更高。④信息沟通要求及时收集财务数据信息，财务数据信息的传递过程应打破层级限制，构建信息处理机制与企业沟通机制，实现快速高效地传递信息和审核信息。⑤监督检查是在财务共享模式下，将企业内部控制融入在业务流程的每一个环节，降低企业财务风险。监督检查是国有企业对内部控制的完善，在企业内部进行健全、合理性地监督检查，并评估形成书面报告，及时采取相应措施进行处理，实现国有企业内部控制目标。监督检查需要国有企业构建内部控制制度，并严格持续地监督检查内部控制全过程，监督检查内部控制的实际情况，提交详细的检查报告和针对性的控制措施等。最后对国有企业内部控制进行合理评估，保证国有企业正常运行，避免各类财务风险，以适应经济全球化对国有企业发展要求。财务共享模式在国有企业的应用，需要明确各部门职责，提高国有企业内部控制的要求。在财务共享模式下，优化内部控制因素对改善国有企业内部控制效果和企业可持续发展具有重要的价值意义[3]。
四、财务共享模式下的国企内部控制策略
（一）提高企业财务管理的标准性和规范性
由于财务共享模式的不断推广应用，国有企业逐渐认识到了采用该模式在企业内部管理中的优势，在企业财务管理中应用效果显著。应用财务共享模式要求国有企业改变传统财务管理理念，构建全新的财务管理机制，并相应的对内部控制做出相应的改革和优化，充分发挥财务共享模式的优势和对内部控制的积极作用。根据财务共享模式对内部控制的要求，国有企业应建立新型的企业财务管理机制，保证制度的标准性与规范性，并将其实施、评估作为企业实施财务共享模式的基础。标准、规范的财务管理机制不仅提高了财会工作人员和全体业务人员的工作效率，减少了国有企业财务管理部门与业务部门之间的联系，同时提升了财务管理工作和业务部门工作的规范性。财务共享模式对于优化企业内控管理，提高国有企业财务管理水平具有重要影响，在保证财务管理机制的规范性与标准性的同时，也应加强对其执行情况的检查监督工作，在国企内部控制中充分发挥财务管理机制的积极作用[4]。
（二）提高国有企业信息技术系统安全性
在国有企业内部控制中，需要不断优化企业信息技术系统，避免信息技术隐患导致的企业财务风险。财务共享模式与传统的财务管理模式相比，财务共享模式对信息技术的依赖性更强，但是信息技术无法避免一些安全隐患，给国有企业财务管理带来各种不确定性的风险点。国有企业在财务共享模式下，需要不断完善信息技术系统，加强防火墙建设，降低网络病毒、黑客等对信息安全的影响，保证财会数据安全，减少信息技术隐患导致财务损失。财务共享模式的财务部门职能的改变，减少了人工操作，利用信息技术和财务软件代替传统财务管理中的人工操作。财务工作人员在全新的模式下，其财务工作内容主要是财务数据信息的分析与处理，为国有企业管理层做出正确决策提供财务数据参考与保障。财务共享模式在一定程度上减少了财会工作人员工作量，利用信息技术转化财务数据有效提高了工作效率，因此，信息技术系统的安全不仅有利于控制财务风险点，更保证了国有企业财务报告的可靠性[5]。
（三）强化国有企业财会工作人员的专业技能
财务共享模式是现代化企业普遍应用的一种新型财务管理模式，财务共享模式要求财会工作人员应不断强化专业技能，企业定期组织相关技术培训和复核工作，加强对其专业技术和综合能力的培养，保证工作人员的工作职责和工作能力，以保障国有企业内部控制的有效性。国有企业财会工作人员良好的综合素养和专业的工作技能是实现内部控制目标的基础，是国有企业财务开展共享模式的前提。另外，减少财务数据信息的审核层级是保证财务共享模式应用效果的基础，工作流程中的任何一个环节出现失误都会导致财务报告出现错误，造成国有企业财务损失，因此，保证财务基础信息的准确性对内部控制十分重要。
结语
全球经济一体化加剧了企业市场竞争，财务共享模式由于在企业发展和管理中应用优势，得到了我国企业普遍地关注与重视。新型的财务共享模式对国有企业内部控制影响巨大，提高了国有企业财务管理机制的标准性和规范性，提高国有企业信息技术系统的安全性，强化国有企业财会工作人员的专业技能，进而实现了内部控制力度的强化，充分应用了财务共享模式对企业内部控制的积极作用，进而提高国有企业的行业竞争力，保证国有企业的良性发展。
参考文献
[1]邹建超.财务共享模式下内部控制问题的研究[J].现代商业，2018（13）：153–154.
[2]郭海兰.财务共享模式下内部控制问题研究[J].管理观察，2018（15）：177–179.
[3]王小明.建筑企业成本管控研究[J].商讯，2021（29）：92–94.
[4]沈建波.企业财务共享模式下的内部控制探究[J].经济管理文摘，2021（19）：62–63.
篇2
关键词：虚拟企业；管理组织；启示作用
随着我国加入WTO以及世界经济一体化的形成，我们的企业也必然将会受到全球发展所带来的挑战和机遇。国家和政府也纷纷对企业的发展提出了更高的要求：企业要在积极对新的市场经济发展适应的同时，扩大并加强对国际经济市场的参与，在合作和竞争中实现对外部资源的整合，促进国内企业自身的发展。然而在我国企业的现实发展中，其管理模式并未得到与时俱进的发展，仍与发达国家的企业存在着较大的一段距离。因此，加强对虚拟企业的管理模式研究，对提升我国企业竞争力、改变在世界发展进程中的地位有着十分重要的意义。
一、虚拟企业的概念
虚拟企业（Virtual Enterprise），也就是当今时代背景下的一种联合开发的、互利的企业联盟体。主要是当市场出现新的发展挑战和机遇时，一些独立的同行企业之间为了应付其他竞争者，而形成的共享技术、分摊费用、满足市场需求的暂时性网络联盟。这样的一种企业联盟体的出现，常常可以完成个体企业在市场急剧变化情况下的超水平目标达成，简言之，虚拟企业的产生，可以使我国的管理组织完全地突破自身资源所能达到的限度，在市场竞争下也就可以获得优势的最大化。在虚拟企业的发展过程中，虽然能够在一定程度上突破自身的组织界限，拥有生产、销售、财务等多种功能，但在我国的管理组织中却还并没有相关的实体部门。也就是说，企业可以在激烈的市场竞争中保留着自身原本的资源发展特色，而对于其他所欠缺的功能，则可以通过其他企业进行弥补，从而使企业中的有限资源得到最大效益的发挥。
二、虚拟企业对我国管理组织的启示作用
（一）不断提升管理组织的信息化水平
虚拟企业产生就主要是以网络技术为基础的，在众多的社会实践中证明，信息化对管理组织的发展有着至关重要的作用。然而，我国管理组织的信息化建设基本还只是处于初级阶段，其信息化水平也整体偏低。尤其是在现如今经济全球化的背景之下，不断不断提升我国的信息化水平已经成为一项十分重要的任务。一套与企业自身发展实际情况相联系管理系统的建立，可以在企业面临经济市场波动的时候做到及时的管理调整，使企业很快的适应于市场的走向。与此同时，信息化还能够降低管理企业的成本投入，在对全球经济市场发展准确预测，使得企业能够深深扎根于市场发展变革之中。
（二）完善规范管理组织的标准化建设
管理组织之间的内部各要素建立统一的标准化，则更加有利于虚拟运作中各企业不同资源的有效整合优化，例如：规范、统一不同企业之间的产品、服务等标准建设。主要可以从以下几个方面来完善和规范企业的标准化建设：一，以宏观调控的手段来进行。这也就是要求政府相关部门或者行业协会组织来对企业的虚拟运作制定统一化的标准；二，不同的企业之间也可以针对其相联合的投资开发项目进行统一的标准化建设；三，可以有效扩大企业在国外企业联盟体参与中发起的标准化建设；等等。
（三）改善重建管理组织的结构模式
对管理组织的结构进行重塑和改善，是对不同市场需求、不同客户需求的一种最大化满足。因此，在企业进行管理组织结构的重建过程中也就更加要注重其的灵活性和快捷化，减少上下级有效对话的层级设置，将部分集中的权力进行最大化的外放并打破一些企业组织部门的管理界限，从而使管理组织的整体结构模式得到柔和化、偏平化、模糊化。同时，企业还有加强与企业外部环境的信息交流，增强对外部资源的整合优化，让企业在面临不同社会挑战时，能够高效的产生应对措施并迅速的合成新的生产能力。这种对管理组织结构模式的重建主要是通过企业内部分散着的人员资源和物质资源的合成，或者是企业联盟体内分散着的企业人力、物力资源的合成而实现的。
（四）培养发展管理组织的核心竞争力
在形成企业联盟体的同时，企业也必须对原先自身的发展特色有所保留，积极塑造其核心竞争力。例如，以创新设计为主要服务的企业就对其创新能力进行保留，以生产加工为主要产业的企业就保留其生产加工的高效性，而对不属于核心能力方面的功能进行科学合理的裁剪，较少投资的过分散化。这样的企业培养发展方法，既是对企业优势发展的一种精简，同时也是将每个管理组织中有限资源对特长培养的最大化利用。
（五）强化对管理组织创新学习能力的培养
企业唯有不断的学习，才能有效地应对时代和市场的更替，才能在急剧变化的经济环境中获得生存和发展的保障。这样的学习意识必要要具有一定的超前意识，并不能只是简单地对现阶段市场的走向发展的进行学习或者分析，而是要对未来市场可能存在的管理需求相关知识的学习，超前于市场，超前于同行对手。此外，企业内部可以建立起相关的学习机制，共同去促进信息时代知识文化的增值，有效提高企业的创新能力。
（六）共同构建管理组织虚拟经营的基础设施
虚拟企业的经营优势发挥并不是任何一个独立的管理组织就可以实现的，因此，除了企业自身要加强计算机网络建设和人才招聘外，还需要积极形成与政府和全社会的紧密合作，依靠它们的帮助和扶持，从而完成对虚拟经营基础设施的构建。
三、结语
综上所述，随着我国对虚拟企业模式的研究深入，这种新型组织模式也在我国的各种管理组织中得以迅速的发展壮大。可以有针对性的满足市场的需求，有效地对外部资源进行整合，减少企业的成本投入，推进企业之间的强强联合，从而加速企业的发展壮大，也为我国参与国际合作与竞争创造出了有利的条件。
【参考文献】
[1]余呈先，郭东强.基于知识量化的虚拟企业知识缺口研究[J].情报理论与实践.2011（04）
[2]高长元，韩S，王嵘.高技术虚拟企业知识管理体系框架研究[J].管理学报.2011（01）
篇3
这个被称作巨变的战略包含了连很多苏宁内部员工都一时难以消化的重重调整：曾经被形容成“沃尔玛+亚马逊”的模式不再重提，换以“店商+电商+零售服务商”的云商模式取代；而组织架构从原有的矩阵式组织转变为事业群组织，以28个事业部联战线上线下；扩充大区和城市终端数量，从44个增至60个，增强区域化运营和本地化服务能力；当然还包括超过3000人的员工升迁和变动，以及符合苏宁一贯商业气质的更换LOGO。
不过，正如其会一样仓促，苏宁对于全新的战略并未给予太多清晰的详解，外界对云商模式的理解也大多是雾里看花般的揣测。除去“云商”之类的全新概念，以苏宁开启线上线下融合战略的过程来看，这显然不是一个推倒重来或直扑线上的颠覆式变革，而是一次模式的升级版或放大样。
在这个过程中，苏宁将如何带着先天的实体优势向上融合？什么是其迫在眉睫需要改变的？变化繁多，其中有几点可见端倪。 采购实现统一
在这次组织架构调整中，设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事5大管理总部，以及线上电子商务、线下连锁平台和商品经营3大经营总部。从战略的角度看，这次调整明显将“经营”放到了更重要的位置，28个事业部分别隶属于经营总部之下。
无论“云商”是否被外界认为“只是个概念”，但从组织结构上看，在云商模式之下结构调整相对优化了效率 ―― 这个有点类似IT领域的SOA架构，即在统一的平台内，面向服务提供功能而非以管理提供功能。从前是大模块式协同，任何一件事都是垂直贯穿集团始终，而新结构是各部门在大管理的统筹下，贯穿内部独立运营。
如果说最大的变化是来自从原有的矩阵式组织转变为事业群组织，那么和《商业价值》在新战略之前预测的一致，其中最大的亮点就是实现了采购层面的统一。
3大经营总部中，线下连锁店和苏宁易购是两个平台，商品经营部则是以实体商品为核心的采购和销售的总部，被单独拎出来直接统筹线下和线上的两个平台的采销工作。所有实体商品、内容商品、服务商品，都将实现是线下线上两个平台进行共享、共采，苏宁试图打通商品层面的融合。看一个传统企业转型的力道，这点至关重要 ―― 而在此之前，苏宁线下店和线上的易购采购除了大家电，很多品类商品采买都是独立分开的。这无疑带来了不专业和过多的重复内耗。
苏宁一直试图实现全品质的拓展，除电器、母婴、化妆品、日百、图书等实体产品之外，在内容产品也将重点开发视频、数字应用、音乐、游戏和资讯，服务产品还包括金融、商旅、物流、数据等服务。当苏宁易购面临这种横向品类的大幅度扩充，势必要求足够聚焦和垂直的部门来操作。而凡客上一轮的库存危机就是来源于无序无度的品类扩充。
与此同时，电子商务和传统零售一样，以规模采购增加议价能力都是最为基础的生存法则。“我们把整个的商品采购进行集中，通过规模效应降低成本。”苏宁总裁金明直言，电器品类加大对产品的差异化、定制包销；新品类上引进专业的人员，比如将原先的电器采购人才调配到新品类岗位，加强采购的专业性。
不过在开放平台战略的基础上，对于这两个平台来说，并不完全依赖于商品经营总部的独家经营。根据平台特点，可以进行自身的商品运营。比如易购上的一些虚拟产品，如商旅、彩票等，就由自身完成自主经营。同时任何品类都允许向社会招商。在过程中逐渐筛选出哪些适合苏宁规模化采购、哪些适合开放战略。
正如这次苏宁高管在面对媒体时所表现出来的“与以往不同”，不再提大而又大的“沃尔玛+亚马逊”、不再提销售规模增长目标，更不提利润增幅。事实上，现阶段苏宁所谓的新模式，不如说是此前模式的再升级，这无疑是一个滚雪球似的“慢过程”。 本地化目标
相比天猫和京东等电商平台，苏宁携带的传统基因究竟是如何发挥出与众不同的优势，这似乎也应该是苏宁思考最多的问题。
在新组织结构中，苏宁在大区层面的动作非常值得关注：2013年苏宁把大区――子公司――营运部三级，缩减为大区――城市终端两级管理，同时海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。
据苏宁副董事长孙为民表示，现在苏宁的“大区”，充分考虑本地化的策略：一二级市场主要以超级店、旗舰店这种升级改造、结构优化作为一个主要方向，部分区域市场进一步弥补市场盲点；三四级市场的渠道进一步下沉。这是今年发展非常重要的举措，大区的结构可能在未来的几年里也不会有太大的变化。
将结构更加扁平化，充分增强区域化运营和本地化能力，通过数量扩充和组织下沉，加强地域覆盖和精细化运营的能力，苏宁对效率和成本的争夺可见一斑。
抓住本地化的核心是通过开放平台战略降低成本。
稍向前追溯，孙为民曾在以前的采访中对媒体表示过，线上毛利率没有大幅度提升是在模式上还没有根本突破。尽管现在在商品采购和自主采销上，苏宁形成了新的统一的经营结构。但是毛利率低的局面似乎难以一时扭转，原因在于高度竞争和此起彼伏的价格战。
而在线上线下融合的过程中，如本地化服务，虽然不能短时间形成合理的毛利，至少可以控制成本。
苏宁的方法正是通过拆分大区，让大区的角色更加自主，使其商品和采购的资源落地，形成合理的成本模式。同时进行本地化招商，通过当地的供应商，解决二三级市场的SKU局限，以开放服务的方式丰富品类。
由此不难看出，此举让“大区”的角色变化非常大。以前大区的地位和实体门店类似，而现在功能更多。所有地区都要立足本地做电子商务，强化区域能力和实力。考核标准也按照大区划分，只要在这个区域内销售，线上线下都算该大区的，而非线上线下划分。
又可以说，这种本地化也是一种O2O，因为这里的实体店已经不是单纯的实体店了，大区有的东西它可以做，也可以协助本地化的生活服务，同时开始围绕跨品类的商品做本地化的引流，不过是商品层面的引流。但是针对O2O而被认为的“线上做入口引流线下完成体验”的观点，并未得到苏宁高管的正面回复。“以流量和销量为导向的不是真正的零售。”孙为民说。 物流归入易购
“鉴于物流的作用越来越重要，这次我们把物流事业部纳入电子商务集群进行管理。”苏宁主要负责物流的总裁助理陶京海表示，作为最大的投入增长点，2015年苏宁将把60个大区全部建完，以平均200亩/基地、10几万/亩的量级计算，投资金额将在180～220亿元左右。
没有单独成立为“总部”，而是以事业部的形式归于易购，电子商务在苏宁的内部的战略地位不断提升。
2012年，被高管认为最重要的事情之一就是买地、投资物流。“自己买地自己建，别人建的仓库，不是量身定做也难以运转。”苏宁副总裁任俊表示，目前投入使用的大区有12个左右，今年还会有10个建成。随着地价飞涨，他认为京东阿里的物流也才刚刚开始。遥想京东唯一买地建立的亚洲一号也似乎一直杳无音信。
据外部人士推测计算，苏宁易购平均客单价在800元左右，目前每配送一单的物流成本非常高，超过20元。而合理的派送成本至少要降低近一半。事实上这也是苏宁将物流归于易购之下的原因：大家电客单价高，与此同时本地化配送成熟到位，即使单价高运费也能摊薄。真正成本高的是在小件商品，包装成本高规模又上不去，迫切需要易购做更好的优化和协调。
物流成本在电商企业中的地位至关重要。当年亚马逊得以扭亏为盈，也是源于发挥规模优势，使物流成本在5年之内不断下降。苏宁以前的物流策略是以干线为主，目前易购70%的商品都是从南京配送，而对于当前的易购来说，拉低成本的方法正是全品类的本地化策略。
云商的模式下，即门店提供最终服务，供应商对应的都是商品采购中心，消费者对应的都是本地化的，如北京云商、南京云商。南京的供应商只负责南京的消费者，当顾客在南京下单的商品没有货，即使北京大区有货也显示没有货。更高效的方式还包括，系统会在效率和成本上综合测算，如果是高毛利商品，就存在调配的可能性。
