财务共享业务流程优化建议范文

导语：如何才能写好一篇财务共享业务流程优化建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

财务共享服务的实施主要由实施阶段和实施策略两部分组成。

阶段

财务共享服务中心建设的通用模型一般包括可行性分析、总体规划、详细设计、实施部署、稳定推广五个阶段（见右图）。各阶段下又划分具体的项目过程和目标。

财务共享服务的实施是一个循序渐进的过程，企业为确保项目成功，控制实施风险，实现业务的稳定过度，一般会根据企业的规模、业务特点以及分散程度等选择适合自己的实施方式，而不是盲目效仿。财务共享服务发展至今，主要的实施方式有三种：逐步实施、全面实施和试点实施。通过对中国实施共享服务的企业调研了解到，有50%的企业选择了部分地区部分业务试点实施，有约30%的企业选择了全业务按地区先集中试点；采用逐步实施的企业不到12%；采用全面实施的企业不到6%。

策略

近十年来，越来越多的中国本土企业认识到了共享服务对企业的规模化、全球化发展的重要性，认识到了财务变革的必然性，共享服务在中国也逐渐从概念阶段进入到了实践阶段，更多的中国本土企业建立了自己的共享服务中心，还有部分企业正在或打算实施财务共享服务。

企业在实施共享服务过程时，要能提前认识到这些风险的存在及其严重性，并预先制定应对措施或备案方案。在实施过程中注重对风险的监控，尽量做好提前预防、提前发现并及时解决。

通过对中国实施财务共享服务的企业进行调查发现，企业最关注的几大因素是流程、系统、人员、变革管理，而实施过程中遇到的最大阻力也是这4个方面，下面着重对这4方面的风险及应对策略进行介绍。

流程风险对策。

实施财务共享服务后的一大特征就是对所有流程及操作都流程化、标准化了，这也是财务共享服务提升时效的一个重要因素，因此，财务共享服务中心的流程设计就显得非常重要。为应对流程带来的风险，建议可从以下几方面加强：1)获得高层领导支持。由于流程梳理和优化不仅是财务部门的事，还会改变原有各公司、各部门的习惯和规则，很容易产生抵触情绪，如有高层支持和要求，对流程优化工作的落地执行将有极大的好处，同时，在执行过程中，遇到项目团队无法达成一致意见时，高层领导的决策将明确下一步工作方向；2）重视可行性分析工作，对各分子公司的业务流程现状进行充分调研和评估，尽量统一同质的业务流程，简化流程，减少流程的冗余环节，提高流程效率；3）基于实施共享服务后的业务模式进行业务流程优化，确保优化后的流程满足业务也满足共享服务的运作模式；4）流程优化团队建议从各分子公司抽调人员组成，共同参与流程的调研分析和优化项目，一方面可全面考虑各分子公司的需求和特点，确保优化后流程的可行性，同时也可增强各公司的参与感，降低了对新流程的抵触；5）可考虑借助专业的咨询顾问参与；6）形成完整的流程文档、设定流程的更新机制，明确流程责任人。

IT系统风险对策。

系统化也是财务共享服务的一大特征，财务共享服务的实现及实施效果依赖于几大核心系统的支撑。针对系统风险，建议可从以下几方面加强：1）对企业IT系统现状进行充分评估，识别系统的待优化之处以及对于实施共享服务的功能缺失；2）尽可能开发并整合业务系统，同时开发必要的核心系统功能以满足共享服务的要求；3）充分集成业务系统与财务系统；4）各分子公司派人参与系统需求设计，确保系统功能满足各公司的需求，同时增强各公司的参与感，降低系统上线的阻力；5）尽量统一各公司的业务和系统，减少系统的数量和接口难度；6）对共享服务中心人员进行培训以熟练掌握各个业务系统功能及操作。

人员转型风险对策。

实施财务共享服务后，分散在各分子公司的业务核算全部集中到财务共享中心处理，通过规模效应以及共享后的流程优化、效率提升，财务核算人员将得到极大释放，从而引出了各分子公司释放的财务人员的转型问题。如果对这部分人员安排不当可能对共享服务的实施造成一定的阻力。

针对人员转型问题，集团在设计财务共享服务方案时就应提前明确对释放人员的安置态度和转型方案。实施初期，不建议随意或盲目地辞退释放人员，否则可能造成人心不稳，增加抵触情绪，不利于项目推进。

变革心理风险对策。

实施财务共享服务，使传统的财务管理职能与财务会计职能进行了分离，并且，财务数据和业务的集中可能打破原有的职能定位，甚至触及法人实体，这对于中国大多企业来说是一次不小的财务变革。对员工的冲击比较大，员工的心理变化、接受变革的态度以及对变革的支持力度等都可能影响共享服务项目实施的进度及效果。

篇2

上个世纪以来，钢铁行业就开始实施了不同程度的信息化。由于信息化规划的不同，各企业的实施策略和步骤不尽相同:有的企业实施全面的信息化项目，在一个项目实施周期内就完成企业大部分信息化建设工作;有的企业则根据自身情况，按照紧要性原则，进行一个个局部业务的信息化建设。尽管实施步骤和策略的不同导致企业在日后的信息化建设中走不同的路，但企业CIO都要面临如下挑战:哪些业务功能需要优先考虑进行系统化？哪些业务功能可以暂缓实施？如何构建一个符合自身企业管理需求的应用系统架构？如何避免建设过程中的风险？等等。本文将以一家冶金企业为例来展示企业应该如何迎接和解决这些挑战。

业务部门找症结

A是一家规模和效益中等的冶金企业，产品以长材和卷板为主，生产工艺是从炼铁开始的。两年前卷板项目投资建设时，为了节省项目投资，A只在设备投资上花了大价钱，连自控设备都是能省的都省了。信息化项目也陆续地做过几个，像人力资源系统、考勤管理系统、检化验系统、产品管理系统、财务核算系统等，系统之间没有进行集成。

这几年，冶金原燃料价格飞涨，钢材价格虽然也没少上升，但是奇怪的是，产品销售利润却没有同步上升，企业经营效率和规模也一直上不去。负责企业业务经营的领导急得四处去调研，终于发现了自己和同行业优秀企业的巨大差距，主要体现在采购、产销和财务核算三个关键业务的系统化水平上，同时还提出了相应的改进建议:

采购业务

同行业调研结果表明，首钢、邯钢、马钢等企业已经实现了大宗原燃料采购自动结算功能，这是A公司没有做到的。

由于大宗原燃料采购具有途耗、库耗、质量指标不稳定等特性，所以通常情况下，大宗原燃料在签订采购合同时不能明确具体的采购结算价格，只能明确计划采购量、需求日期、按质论价条款等合同内容。具体的结算价格只能在货物实际到货后，根据实际计量结果和质量检化验结果，按照采购合同中的价格条款计算采购结算价格和实际结算数量。

在没有应用系统支持的或有系统但不集成的采购管理环境下，采购质检结果一般是以纸质单据的形式传递到采购结算部门的，然后结算人员根据质检结果，结合复杂的加减扣罚条款进行结算金额计算，在这个过程中难免出现人为的错误。另外，在采购质检过程中，如果没有严格的内控手段，也不免出现供应商和采购、质检人员内外勾结，制作虚假数据，使企业蒙受巨大经济损失的情况。

因此，在加强采购业务管理和监控的需求驱动下，A公司可以考虑将采购管理功能系统化，如在实施集成的质量管理和采购管理系统，实现大宗原燃料采购自动结算。采购自动结算对冶金企业具有重大意义，该功能不仅能够将采购合同的按质论价条款和计量、质量结果有效地管控起来，让用户更便捷、更准确地处理采购结算业务，还可以将采购自动结算环节与采购发票校验环节集成起来，从而对整个大宗原燃料采购流程进行管理和监控。

在实现采购自动结算前，要先实现采购质量标准、质量规范、采购结算规范数字化工作，在采购取样送检和质检结果取回时进行加密和解密，自动结算程序运行时，会根据质检结果和加减扣罚规则自动计算结算数量和结算金额。一些特殊的采购收货业务，如让步接收、超让步接收等，也同样可以纳入加减扣罚自动结算环节。这种业务模式，不仅节省了单据传递时间，减少了人为计算错误，还通过对企业采购各业务环节的控制，加强了采购业务管理中的内控职能。

产销业务

调查表明，宝钢、鞍钢、首钢、邯钢、天津钢管等企业也已经实现产销一体化管理，A公司却依然存在不少人工作业。

由于板材客户订单具有灵活性和多样性的特点，在目前的人工排产模式下，板材计划的准确性极差，存在严重的坯料备料不准确现象，导致板卷产品的生产执行情况较差，不是不够交货就是存在交货剩余。目前公司中存在大量不满足合同交货要求的成品库存，极大占压企业生产经营用流动资金。究其原因，是A公司在产销计划环节没有应用系统支撑所导致的。

经调研，冶金企业先进产销管理模式为:

企业通过有限产能计划，可以准确回答客户交期。在进行产能计划时，通常根据企业中、短期经营目标将产品大类和产能计划进行匹配。当销售人员接到客户询单时，可以根据产能剩余情况回答客户交期，当销售订单签订后，订货量自动消耗交期对应的产能。当离生产日期最近的产能计划排满后，该计划被锁定，然后由计划人员对锁定的计划期内的订单进行优化排产。通过有限产能计划，结合板卷产品特性、客户需求和有限产能等因素，平衡了产销矛盾，通过有限产能计划，指定合同交货期并提高合同兑现率，提高了客户满意度。

优化后的计划下达各生产厂执行，各生产厂根据日生产计划编制作业计划，实现一体化的计划编制功能，包括每天每班的炼钢连铸顺序排产计划、加热炉顺序排产计划、轧制程序排序计划、精整线顺序排产计划，生产计划的调整和变更也在系统管理之内。

生产管理系统一般支持产品配置、工作路线确定及跟踪、投料计划、物料跟踪、成本计算、库存、产品质量、合同兑现、超欠产等方面的管理。 可以按炉批号、轧制批号实现从炼钢到轧钢的全过程跟踪，可以跟踪诸如品种、规格、化学成分、质量等若干方面的信息，对于按客户订单组织生产的模式，在计划、生产、库存管理过程中可以按客户和客户订单进行跟踪。

生产系统一般与供应、销售、质量、财务等系统紧密集成，可以按照客户需求，通过产品配置生成符合客户要求的产品结构，然后按照产品结构生成生产计划、能力需求计划和相关质量计划，并把生产计划、质量计划、客户特殊需求传递到车间进行生产，生产完工后，更新库存和生产计划等信息，形成一个完整的闭环处理过程。

由于A公司目前卷板区过程控制系统（L2）间缺乏集成和数据共享，制造执行系统（MES）根本没有建设，产销管理系统也未开始建设，这就造成了产销管理落后的局面。因此，打造一个可以实现产供销一体化管理的统一信息平台显得尤为必要。

财务核算

经调研，目前大多数实施了ERP的钢铁企业，均已实现了以物流为基础，财务与业务紧密结合，物流、资金流、信息流三流合一的统一的会计核算和财务成本管理平台的建设。企业所有物流状态（计量、质量）和业务操作结果直接通过物料凭证产生会计凭证，从而完成了相应产品成本核算和会计核算相关的记账动作，确保了财务数据的真实、准确、及时与透明，提高了财务核算与管理的效率和质量。

总结这些企业的财务管理模式，具有以下特点:

1) 一级核算

所有单位都纳入同一账套中记账，使用统一的会计科目表与会计准则。打破内部模拟市场核算，取消工序利润考核，简化会计处理。不需要进行二级生产厂之间的内部结算。财务信息充分共享，消除重复记账。不需要在月底通过二级生产厂上报财务报表的形式出具公司的整体财务报表。财务信息透明化，总部实时掌握下属单位的财务信息，报表不用通过层层汇总的方式获得。业务与财务同步，明细账与总账同步。

2) 集中管理

财务机构与人员集中管理;财务政策与财会制度统一管理;资金集中统一管理;财务数据集中管理。

3) 分层控制

生产厂或机关单位作为经济业务产生的起源地，这些单位的领导对其经济业务的结果承担直接责任。对预算、成本及费用按公司、生产厂、车间、班组实行分级控制。在内部建立经济责任中心，设定不同层次的管理权限，加强对成本、费用、利润的控制与考核。

寻求IT实现

A公司的CEO看了这个报告，对比自己企业生产经营管理中的种种问题，触动了内心深处那颗求变革的心，决定将企业中这些关键的业务功能一并系统化。他派CIO去落实业务功能系统化的工作，自己则落实信息化建设所需要的经费。

CIO虽然早就盼着大刀阔斧干信息化，可是当事情真的发生的时候，他有些迷茫，有些担心，因为这对于A公司来说是一种巨大的“革命”，尽管是CEO支持的，但还是会受到不小的阻力，如何减小阻力是一个巨大的挑战。另外，为了确保关键业务功能的顺利系统化，法规遵从和风险规避风险也是需要手段的。这都令CIO感到了巨大的压力。此时，CIO想起自己有个老同学，也在一家著名的冶金企业任职IT部门，该企业的信息化已经非常成熟，于是打电话咨询。

CIO的同学给了他两个建议:

一、业务流程需要优化和改变

在进行企业信息化建设前，尤其是实施整体ERP项目时，一定要注意对企业业务流程的优化和改变，注意，一定是改变而不是变革，记住英文叫“BPT”不叫“BPR”，翻译过来叫业务流程改变而不是业务流程变革。从国外到国内，BPR项目没有几个成功的，所以，老外也打起了太极拳，业务流程的改变要慢慢来（BPT），要让企业适应一些小的管理变化后，再持续不断对业务流程进行优化和改进。

比如，在大宗原燃料采购上，冶金企业需要采购各种煤，如果企业没有特殊要求，外购煤的质检水分结果只要在结算前出具就可以了，质检结果和原料消耗的时序上没有控制，水分结果甚至可能在原料消耗完毕之后出具。在普通的核算业务中，这样做都没有问题，因为企业的核算业务一般是月末进行的，如果存货是用干基管理的，只要在月末财务进行结算前有水分结果就可以了。如果到了月末，原料实际水检验结果还未出具，一般按原料的预估水作暂估入库，次月再做冲回。

以邯钢大宗原燃料采购业务为例，该企业大宗原燃料、含水自制半成品均采用干基管理。在实施ERP之前，出具外购原料质检水大约需要七天时间，如果还按照这个效率出具实测水数据，势必要在月初多做一个暂估冲回的动作。企业决定让管理适应业务流程需求，每月收货存货均按干基入库，水分检测结果在三天内必须出具。

为了压缩检验周期，企业从原料进厂这个流程开始优化，如缩短取配车时间为原来的一半，改车道上取样为现场取样，取样时间由原来40分钟变为与配车同步进行。规定了当班取样、当班送检、下一班前质检结果返回等一系列规章制度。通过这个实测水流程的优化和改变，保证了每月三号开始的月结工作中可以按实际干基处理上月末的收货数据。这个流程优化的另一个结果是邯钢原料入厂的效率大增，2006年8月，邯钢ERP系统正常运行没多久，原料日进厂量从原先400车皮/天增加了800车皮以上，大幅减少押车现象，企业经济效益的增加十分显著。

从这个例子可以看出，企业业务流程没有做大的变革，仅在流程时间上进行了优化，就给企业带来了一定的经济效益。可见，信息化建设时，不一定非要进行业务流程变革，当企业适应了信息化对流程的基本要求后，再进行部门和流程的整合，这样的实施顺序可能更能保证企业信息化项目的成功。如天津钢管公司就是在ERP上线后陆续开展业务职能合并和业务流程扁平化的，如今这个项目运行同样取得了很好的效果。

当然，如果企业上上下下的管理者，包括普通的业务人员都渴望流程变革的话，在这样的企业环境中先进行组织、流程变革，然后再实施信息化建设，这样的企业采用这样的方式实施信息化，其项目成功的概率也是很大的。

二，对业务流程进行持续管理

ERP信息化工程首先是一个非常注重管理水平提高的项目，需要构建一套全面和深入的管理流程体系，以优化的一体化产销计划体系、技术质量管理体系、集成专业的设备管理体系、决策支持体系等。其次管理水平的提升必然面临项目实施过程中和过程后的一系列业务流程梳理、优化和管理模式变革工作，这方面都需要一个业务流程管理平台来支撑。

在这些方面，ARIS流程管理平台可以很好地解决这个难题。ARIS流程管理平台包括一整套流程管理工具，适合企业业务流程管理的各个方面和阶段，是企业在寻求持续改进方面不可或缺的产品。

另外，冶金企业信息化过程中，必然涉及到多应用系统的集成问题，多系统集成会增加项目实施复杂程度和协调难度的重要因素，企业迫切需要一个统一的平台可以对所有的IT系统进行规划设计和管理，以保证信息的全面、准确，并使各实施方步调保持一致。通过ARIS把可视化的业务流程与不可见的IT系统功能紧密地联系起来，实现管理流程与IT流程的同步，避免业务流程与IT系统两张皮的现象。ARIS流程管理平台还将为后续的系统支持、管理优化提供工具和方法论的保障。

听了这些建议，A公司CIO悬了多日的心终于落下了。从认识到关键业务功能需要优先系统化，到在这个过程中进行BPT、对业务流程进行持续管理，CIO对于项目应该如何开展已经了然在胸！剩下的事情只是发标书进行项目的招投标了。

篇3

一、 财务共享中心的概念

财务共享中心是将共同的重复的财务基本业务从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心的财务业务流程。财务共享服务中心是依托信息技术以财务基本业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

二、 特征

财务共享中心作为一种创新的财务管理模式有其独特的特征，主要表现在以下五个方面：

1、专业性，以财务共享服务中心为独立的运营体系，有专业化的知识和人员为企业内部客户提供更加专业化的服务。

2、技术性，财务共享服务中心的建立和运营都非常依赖于高度集成的软、硬件系统和稳定的电子通讯。

3、服务性，财务共享服务模式建立的宗旨即是以顾客需求为导向，提高客户满意度。通过签订服务水平协议来界定财务共享服务中心与客户的关系，明确服务内容、时限和质量标准等。

4、规模性，通过合并组织架构内重复建设的财务部门，整合内部资源达到规模效应，从而降低企业交易成本。

5、统一性，财务共享服务中心具有标准化的流程，统一的操作规范和执行标准，这样既可以降低管理成本又有利于企业扩张。

三、技术支撑

财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

1、信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（ERP System）的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。

2、管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。

3、财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。

4、财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

5、人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。

四、作用

财务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高价值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精益化、高效化和专业化。可以起到以下四个作用：

1、会计基础方面：统一核算政策，统一核算口径，第三方独立核算，有利于规范核算，数据可靠。

2、效率和质量方面：优化人员结构，关注全业务流程的效率提升，关注流程风险点，降低非规范操作的风险，有利于各类业务处理时效的提高。

3、成本节约方面：关注价值链上的成本控制，自身降成本的同时发起成本管理举措，每单成本比共享前水平降低，有利于低成本运营。

4、加强管控方面：加强内控建设，注重业务质量，以核算促管理，防范风险，及时纠正问题，快速复制良好实践，有利于强化内控，防范风险。

五、发展

伴随中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行。摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了财务共享中心。有预测显示，到2020年，欧美等发达国家和地区将有95%的公司建立共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

随着财务共享中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由25人降至5人，发票归档人员从6人降至1人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。

六、实施情况

目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司在欧洲的调查，在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低30%的财务运作成本。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、壳牌、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹、宝钢、中广核都逐步建立了财务共享服务中心。

总而言之，国内外企业通过财务共享服务中心的建设，达到了企业效率提升、成本降低，提升了内部顾客的满意度，同时在提升核算质量、提高核算标准化、一致性、一体化以及信息透明度等方面效果明显。由于财务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。

参考文献：

吕丹《财务共享物尽其美》，2011年

张庆龙《财务共享服务中心有效运行的保障措施》，2012年

篇4

关键词固有商业银行；内部客户；流程再造

近年来，我国国有商业银行掀起了一场业务流程再造运动。大多数银行在外部客户流程再造方面取得了斐然成绩，但是，他们却常常忽略内部客户流程再造，这使国有银行在进行主要针对外部客户流程再造的努力之后，银行效率的改善进度开始停滞不前。为了持续提高银行核心竞争力。文章提出当前国有商业银行内部客户流程存在的问题，并提出针对内部客户流程再造的对策和建议。

一、概念

一个完整的商业银行业务流程可以分为直接创造价值的针对外部客户的服务流程和为直接创造价值活动服务的内部客户服务流程(也称为后台支持流程)。其中，内部客户服务流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程等等。银行内部业务流程再造(BusinessProcessReengineering，简称BPR)就是针对银行竞争环境和内部顾客需要的变化，对内部业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本和服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

二、存在的问题

当前，国有商业银行内部客户流程存在的问题主要是：

(一)对内部顾客重视不够

国有商业银行非常重视能带来直接效益的外部客户，但是，对于内部顾客工作得到配合的程度往往关注不够。事实上。内部顾客也是上帝。因为购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，员工在经营中的参与程度、积极性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影响着顾客满意度。联邦快递也认为：“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令外部顾客满意的服务。”他们发现，当其内部顾客的满意率提高到85％时，公司的外部顾客满意率则高达95％。

(二)业务流程片段化

在合作上，国有银行普遍存在流程整体性不强的问题。由于强调专业化的职能分工，国有银行不但部门多，而且各部门只做一项工作，因此各部门又是其他部门的顾客。尤其为了收集、统计和分析信息及数据，部门间常常需要其他部门的帮助来提高分析和决策的效率。但银行各部门在审视业务流程时，往往只重视检查单个部门或业务条线内的流程是否合理，而不关注其他部门的流程情况，不去考虑数据是否可以共享，工作是否可以合并。由于部门和条线间业务交叉少，彼此工作缺少衔接和协调，存在重复和冲突，出现了流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严的现象。

(三)组织结构形式不灵活

国有商业银行员工人数虽多，但是组织结构形式随市场调整的灵活性较差。国有商业银行业务部门人员的工作时间分配中，有相当一部分时间用于录入数据、统计制表、分析、内务等综合和文件管理工作，但国有商业银行大多没有整合这类简单重复工作到某个部门或信息中心集中处理，也没有增加这类部门的人力支持，这势必影响客户经理走访客户和营销的时间，影响了业务人员营销潜力的发挥。尤其对于信贷经营部门来说，由于闭门造车，没有足够的时间及时、动态地了解企业情况，信贷风险变得更大。

三、对策和建议

针对上述分析。笔者提出银行内部客户业务流程再造的对策和建议如下：

(一)建立全员客户化机制

所谓全员客户化是指将银行的外部客户与内部员工同视为银行的客户，以客户化的思想去指导内部员工的行为，使得员工活动与客户活动有机地结合在一起，既提高了员工内部工作效率，也提高了服务外部客户的效率。我们认为银行需要内外顾客满意相统一，这是以客户为中心的深层认识。

全员客户化是一整套客户服务机制，它的核心是客户化激励制度。所谓客户化激励制度是指贯穿客户需求满足全过程的、有利于促进全员客户化的激励制度，包括与客户“理性”特征对应的合理的利益激励制度、评价激励制度、学习激励制度等。通过客户化激励制度将创造出一个“全员客户化”的环境气氛，即鼓励员工按提高顾客满意程度的思路行事，并把顾客的满足感作为考核员工绩效的重要指标，从而建立银行“优质服务型”的竞争优势。通过激励制度，可以将全员客户化落到实处并支撑其有效运作。例如客户被激励积极提供信息，积极参与银行业务的改进和创新过程；银行第一线服务人员被激励更有效地收集信息，改进客户投诉和建议的响应方式，关注普通客户的深度需求；银行的内部员工被激励保证信息的记录和共享，保证需求信息传递的效率，提供及时响应；另外，内部员工之间将被激励形成良性反馈循环，通过客户化建立一个沟通的渠道，共同对银行提供的产品和服务提供积极的改进。转(二)流程整体化

BPR强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优，是系统论思想在重组企业业务流程过程中的具体体现。它注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优而不是局部最优为目标，设计和优化流程中的各项活动，消除部门本位主义和利益分散主义。这种优化的衡量标准是要理顺业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。

因此，银行应以从提出需求到提供服务结果的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程、整体优化的角度来考虑与分析问题，按不同情况分类，识别流程中的增值和非增值业务活动、简单活动和复杂活动、规律性活动和主动性活动、内部管理活动和外部营销活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短完成任务周期，提高完成任务质量，以便真正符合不同人员、不同部门的职责和岗位定位。因此省分行或总行在整合时，应特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应该跳出部门和条线，加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。具体措施上，应在转换前调查了解各部门、各岗位为实现本职本岗业务目标的工作时间是否与实际支出时间匹配，是否与考核体系匹配，是否出现部门流程重复的情况，并在此基础上结合战略目标对原有业务流程进行重新梳理。开发新的业务流程，从更高的高度进行整体规划。切实改变各自为政、专者不专的现象，发挥整体的团队精神，尽可能实现整体流程的价值增值最大化。

(三)组织形式灵活化

组织形式和流程再造密不可分。BPR体现了为顾客创造有益服务的理念，强调的是流程为顾客而定，组织结构为流程而定，而不是流程为组织而定。因此，组织形式应根据不同情况，利用不同的方法加以灵活调整。在任用通才的非专业人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。当前，一些银行在消费贷款申请的受理上，借助于一套精密的软件系统一专家系统的成功开发，把原来的信用审核员、估价员等专才的活动压缩为交易员一人的工作，减少了活动的传递和重复，提高了流程的效率。又例如，数据卸载、统计、比较工作可以归属省分行信息中心统一管理，保证以最少的人力更高效地提供更准确的报表。相应地，要加强信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暂时人力不足。可创建临时性任务团队，在月底、月初、年底、年初等关键和繁忙时间抽调人员完成工作。这种组织方式属于无结构化管理，目的是从结构模糊的威力中受益。

由于员工营销时间的多少决定了银行提高业绩的快慢，因此，为提高业绩而进行的组织形式上的“与时俱进”就很有必要，即根据市场的需求和发展趋势将更多的人力物力倾向重点发展部门、关键营销人员，这样的调整将会因适应市场发展趋势、专注于核心优势业务而使业绩事半功倍。今后，国有商业银行还应推倒本行的外“墙”，竭尽全力与其他公司合作，进行虚拟整合，将简单活动和低增值活动逐步外包。国外研究人员哈默在《哈佛商业评论：》曾发表题为《超高效的公司》(ThesuperefllcientCompany)的文章，提出“跨公司业务流程再造”的理念。哈默预言：未来的胜利者将是那些能够采取全新业务模式，并与业务伙伴密切合作，设计并管理跨公司流程的公司，这一流程超越了传统意义上的公司边界。正是这些公司，将实现从高效率公司到超高效公司的飞跃。

在流程再造过程中，很多情况是预想不到的，国有银行需要在实践中进行检验，并运用各种管理方法和工具对转换时的各种推动因素和阻碍因素进行系统分析，全面统筹，实现新旧流程的平滑过渡，完成流程转换。转换后，还需对流程进行监控和反馈，找出新流程同标杆流程、设计目标之间的差距与不足，及时发现流程中的新问题，建立起设计与转换之间的有效反馈环节，形成信息回路，为流程持续改善打下基础，形成一个完整、持续、良好的循环。

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关键词：财务 共享服务中心 建设

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是将集团企业内部各子企业分散进行的、某些重复性的会计业务在共享服务中心内统一进行流程化、规范化地集中财务核算和报告，以达到企业整合资源、降低成本、提高工作效率和保证工作质量的目的，促进财务人员由“核算型”向“管理型”转变的一种新型财务管理模式。

二、财务共享服务中心模式的主要优势

（1）财务管理效率和规范化水平得到提高。财务共享服务中心对集团内部所有子企业或同类型子企业采用相同的标准作业流程，改变了以往各子企业处理同样业务标准不同、时间不同、质量不同的状况，优化和消除了子企业冗余的、不规范的处理流程，使集团整体财务管理效率和规范化水平得到提高。

（2）企业管理成本得到相对降低。财务共享服务中心将各子企业不同财务岗位分散处理的业务统一流程化处理，减少了人员数量和中间管理审批环节，相对降低了管理成本。

（3）企业整合能力得到提高。随着经营战略和内部改革改制需求的不断扩大，企业间或企业内部各子企业兼并、重组、新设的工作任务越发繁重。财务共享服务中心可以快速地将这些繁杂的工作统一进行处理，提供辅助服务，将管理人员的精力放在企业核心业务中去，从而提高企业快速整合能力和核心竞争能力。

三、财务共享服务中心模式存在的主要风险

（1）认识理念上存在误区。财务共享服务中心模式并不是所有企业都适用，也不是所有企业通过财务共享服务中心就可以实现企业所有财务数据标准化和流程化操作。另外，受财务共享服务中心设置的城市地点和其他因素所致，构建财务共享服务中心也不一定就能降低企业的运营成本。

（2）企业信息化建设运维成本上升较快。财务共享服务中心必须有一套强大的信息系统和专门的运维人员作为支撑，这需要企业较大的信息化投入，容易增加企业的负担。

（3）财务人员队伍可能出现流失。实施财务共享服务后，基层单位财务人员面临工作地点调动、业务转型、沦为“辅助岗位”、工作兴趣降低等多重困难，容易造成部分财务人员离职，财务队伍出现不稳定的现象。

（4）业务部门的满意程度可能会降低。实施财务共享服务后，财务的报销流程及报销要求发生了较大变化，财务部门对业务部门的服务将从面对面变成了异地服务，可能会增加传递链条和传递时间，一旦管理不当，容易出现业务部门不满意的风险。

四、构建财务共享服务中心的建议

构建财务共享中心应遵循以下三个原则。

（1）统一规划原则。构建财务共享服务中心是集团企业集中化、精益化管理在财务方面的一个体现，是集团企业管理的重大变革，必须按照统一规划的原则，做好顶层设计，使集团企业各级管理者深刻了解和认识财务共享服务中心的工作职能、工作定位，平衡好各方利益关系，尽量减少实施过程的阻力，提高各类人员参与变革和接受变革的主动性，确保财务共享服务中心在构建初期就具备一个良好的实施环境。

（2）分步实施原则。构建财务共享服务中心必须有相应的管理基础和信息化基础，不可能在短期内一蹴而就。要认真评估企业自身管理和信息化现状，分步骤、有计划地解决多系统“孤岛”问题，以业务财务驱动为基础，加强业财系统间的集成和数据共享，提高企业数据的一致性和完整性，搭建业财一体化管理平台，合理确定和优化业财处理流程，明确财务共享服务中心的业务流程和业务范围，为实施财务共享服务中心奠定坚实基础。

（3）人才储备原则。财务共享服务中心的建立，除了需要处理基础业务的大量员工外，还要有一批精通业务的财务人员梳理相应的流程和架构。这些人员对内可以对基层人员进行业务培训和指导，对外要能与业务部门进行沟通和协调。所以在财务共享服务中心构建时，就必须考虑相应的人才储备和选拔，加强对基层财务人员转型，实施好财务共享服务中心人员的激励绩效机制，确保财务共享服务中心人员稳定，运转高效。

参考文献：

[1]李嘉.集团企业实施财务共享服务路径探讨[J].财会通讯，2009（23）.

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一、共享服务之路

目前,学术界对于共享服务的完整定义尚不统一,比较权威的是布莱恩・伯杰伦在《共享服务精要》中给出的,他认为“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的 管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。 (见图一)

共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段,它对企业传统管理模式造成了极大冲击,具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险,被誉为是解放高级管理人员大脑,解放业务部门展业束缚的最新管理模式,是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。(见表一)

二、财务共享服务对企业的影响

(一)财务业务一体化。共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力,而新兴的财务 组织―业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财 务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理,绩效考核由其所负责的业务单位进行,这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度,但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控,无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起,但人员仍归属于财务部门管理,绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理,但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡,既保证了财务对业务的支持,也强化了人员的管理。

(二)财务人员逐渐分化。财务共享服务将很多基本财务职能集中到 SSC 后,由于基础业务 被共享中心所替代,先前的人员编制得以释放,财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来, 并向业务财务及财务管理决策转型。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和SSC财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务。与业务财务的接口工作是将其收集整理的财务数据进行进一步的挖掘分析并做出决策;与 SSC 的接口工作是对其实施综合管理和支撑服务,如定义业务流程、系统开发决策等。为此,这类财务人员不仅需要具体业务知识,更要具备综合管理知识。

三、共享服务的作用

(一)成本降低。主要来自以下几个方面:一是将资源、业务集中到共享服务中心处理后, 一个员工可以处理几个单位或地区的相同岗位的业务,从而在业务量不变的同时减少了业务人员,或者是增加了业务量而人员不变。二是共享服务对业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业,分配到每一作业的时间就会减少,这也间接地降低了成本。三是业务操作得到细化、标准化甚至被简化,有些岗位低层次的人员就可以胜任节约 了人工成本。另外,共享服务中心可以同业务中心分离并选择建立在成本较低的地区,这些都在很大程度上降低了运作成本。

(二)服务质量与效率提高。集中规模使复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量进一步提高了,它把传统的会计部门变成了“会计工厂”,把人事服务部门变 成了“人事管理工厂”。在规模服务经营过程中,可以引进“六个西格码”质量管理理念, 开通客户服务热线,在共享下把服务作为工作的重点。比如,Oracle 经过 6 年时间在全球建立了三个区域化的共享服务中心,只需要几天时间就可完成全球 65 家子公司的年末结账和合并。

(三)促进企业核心业务的发展。各业务单位或外部客户将那些繁琐的、重复性强的非核心业务(后台业务)交由共享服务中心运作后,自己可以专注于核心业务,努力提高顾客满意度。太平洋贝尔公司在 1991 年建立了七个地区服务共享中心后短短的五年内,公司的后台营运成本降低了 54%,而顾客满意率则从 70%上升到 95%。

(四)加速企业的标准化进程。共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、拥有的资源整合到一起,为企业的业务流程、内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统 一与综合提供了平台,有助于提高工作效率和服务质量水平。

(五)增强企业规模扩大的潜力。企业将财务、人力资源、信息管理等职能集中到共享服务中心有助于企业更快地建立新业务,而不必考虑为新业务建立财务部、人力资源部等职能支撑部门,企业由此变得更加灵活,更具规模扩大的能力。

四、共享服务的发展趋势

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一、建立财务共享模式的优势

财务共享模式，通过对流程的再造和标准化，总的来说，在加强内部控制、提高资金使用效率，减少资金风险、提高报账全流程效率，节约报账成本以及提高员工满意度等方面，财务共享服务均表现出极大的优势。

财务共享模式能够将企业各项业务整合为一个系统财务共享服务，能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内。可以将企业各个环节有机地结合起来，形成风险共担的利益相关。在财务共享模式下，企业内部各项活动都会同企业战略计划和行动目标更为接近，因为在这一体系下，内部信息实现了最佳的传输和交流效果，整个财务流程与业务流程成为了一个相互联系的体系。财务共享模式将各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来，统一核算标准，使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单，核算工作效率和质量得到大大提高。通过财务共享信息平台，上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据，随时监督各项经济业务的发生情况，财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。

财务共享模式让各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来，工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面，及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑，大大提高财务管理核心工作的质量和效率。

财务共享模式让企业内部的财务组织职能划分得更明显。财务共享模式更侧重于关注企业的总体战略，负责制定财务政策和标准，为各分公司设定目标，评价他们的经营成果，进行资源的分配和管控管理。

财务共享模式形成了财务业务一体化，财务与业务的交流有了更好的平台，业务财务更多地参与到业务经营中，从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议，大大提高财务对业务的支撑。财务共享模式对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。

实行财务共享模式后，企业财务业务较之先前更趋于标准化、精准化，会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合，能更准确地反映各项经营业务的经营成果，为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下，无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善，提高财务核算质量。

二、如何在财务共享模式下做好企业管理工作

实行财务管理制度的标准化。财务管理制度的创新主要体现在整个集团财务管理制度的标准化，这也是财务共享服务模式构建的基础。首先，在总部层面制定标准业务规范，并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各分公司的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行打下基础。再次，持续的监督执行是最终完成标准化的保障。

对企业各项费用进行实时控制。实施共享管控服务后，企业内外部各个环节产生的每一笔费用都要通过财务系统，由相关负责部门直接审批。通过对费用的实时控制，还可以将实际财务消耗情况与财务预算进行随时对比，从而为节省开支创造了便利的信息条件。

对资本性支出实行全程控制。通过财务信息共享服务中心，企业的各项资本性支出都能准确地反映到财务部门以及上级管理部门。这样一来，企业就能够对资本性支出进行全过程的控制，从而有效避免各个流程中存在的问题。

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随着互联网时代的到来，云会计在会计信息化中比较热门的研究方向和具体应用方式。云会计比较权威的定义是程平和何雪峰在《“云会计”在中小企业会计信息化中的应用》中给云会计的定义。其定义为：指构建于互联网上，并向企业提供会计核算、会计管理和会计决策服务的虚拟会计信息系统，也可以说云会计就是利用云计算技术和理念构建的会计信息化基础设施和服务。云会计作为云计算与会计的混搭组合，引发会计信息化的变革。

福特公司在上世纪80年代初率先建立财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，本文以下简称FSSC）。在我国，财务共享服务是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。国际财务共享服务管理协会给出权威定义：财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

财务部在2013年12月的《企业会计信息化工作规范》其中第三十四条为：分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立FSSC。这项规定为我国企业探索建立FSSC提供了政策的支持。

二、云会计在FSSC的应用优势和应用模式

（一）云会计在FSSC的应用优势

1.降低FSSC实施和应用的成本。云会计对于中小型企业来讲，用户采用云端租赁会计信息系统支付相应的租赁费，相应减少信息化相关的费用。中大型企业采用私有云或者混合云，相比购买和实施多个传统ERP，具有成本上的优势。

企业实行集团化经营后，企业的管理层级越来越复杂、管理机构越来越臃肿、组织行为越来越僵化，其结果就是管理成本急剧膨胀。实施后的FSSC，能减少人员数目和实现财务机构精简，组织行为流程化，显着降低运作成本。

FSSC大多采用VPN、ISDN专线、依托ERP进行功能集中与扩展等方式构建，建立和维护成本比较高。云会计技术是一种基于互联网的服务模式，通过互联网提供资源共享，建立和维护成本相对来说比较低。实行统一的会计核算集团公司采用云会计技术方式来管理FSSC，无论是在显性成本（直接用于FSSC的成本，如管理软件成本），还是在隐形成本（间接用于FSSC的成本，如人力成本、管理成本等）都得以显着降低。

2.财务流程标准化得以有效实现，提高管理效率。处于移动互联网时代，云会计改变工作方式，移动办公、异地办公更加的便利。在任意时间，任意位置，企业利用电脑、手机等终端设备通过互联网使用会计信息系统。

使用云会计技术，FSSC进行标准化规定和处理，统一会计口径，把分散在不同分（子）公司的共同业务（云端业务）提取出来，放在FSSC（可以用说云会计数据服务中心）完成，使得原来数百人在不同的分（子）公司完成的工作（登记总账，生成财务报表等）现在只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率，强化了财务管控的力度。这里特别提到是集团公司合并报表业务，云会计技术在分发和收交分（子）公司报表更是独特的优势。

3.利于FSSC系统平台的统一搭建和整合。《中国注册会计师》在FSSC建设咨询服务系列专题（六）提到建设一个良好的财务共享信息化平台是财务共享服务体系构架得以实现的基础技术支撑和先决条件，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。云会计是在云计算环境下的通过会计信息化实现的，它具有云计算在系统平台的统一搭建和整合的优势。使用云会计技术，数据集中存放于集团总部的数据库服务器上，集团总部统一管控，会计核算规范化、资金统一管理、资金统一监控。

云会计可以移动办公、异地办公，跨越地理距离的障碍，向FSSC提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。云会计在统一搭建和整合财务共享信息化平台非常的适合。

（二）云会计在FSSC的应用模式

1.公有云。云会计的公有云指用户购买用户数和使用时间，采用云端租赁云会计系统支付相应的租赁费获得系统使用权或服务。云端用户通过互联网访问云会计软件资源，并不拥有云计算资源，或者说云端用户只负责云会计系统使用和系统内业务管理，无需购买软件。从FSSC角度来看，公有云方式比较适合简单、管理需求不严格、业务量比较少的财务共享服务的初级应用。

2.私有云。私有云（Private Clouds）是为企业组织单位内部提供专用服务或应用而构建的，提供对数据、安全性和服务质量的最有效控制。私有云常常部署在企业数据中心的防火墙内，私有云的核心属性是专有资源。私有云会计平台向用户提供私有云计算服务运营、集中管理的资源和管理系统。集团公司总部一般来讲有技术和资金实力搭建私有云平台，又考虑信息安全或其他原因，集团公司更愿意将数据存放在私有云中。私有云是FSSC最常见的应用模式。

3.混合云。混合云融合了公有云和私有云，是近年来云计算的主要模式和发展方向。用户出于安全考虑，集团企业常将数据存放在私有云中，但是同时又希望可以获得公有云的计算资源，在这种情况下混合云被越来越多的采用，它将公有云和私有云进行混合和匹配，以获得最佳的效果，这种个性化的解决方案，达到了既省钱又安全的目的，公司集团总部根据信息不同的安全度、可控度、应用便捷性和其他因素可选择混合云。但是，云计算常常使用新的应用程序接口（API），对网络配置要求比较高，并对传统的系统管理员的知识和能力范围造成挑战。混合云又是个复杂的系统，如果管理员在管理上经验有限，可能就造成了风险。

集团企业应结合自身的实际情况进行量体裁衣，选择最适合企业的云会计应用服务模式。根据FSSC的特点，使用云会计技术将集团内大量、重复财务核算及相关业务从企业个体中抽取集中到集团共享服务中心，来保证会计记录和报告的规范、结构统一，加强集团控制和财务的透明度。同时还要考虑几个方面：整个集团的业务流程、财务流程和管理流程相结合，使整体流程标准化；云会计平台要为集团总部企业的经营决策提供支撑；云会计平台可以与工商、税务和银行等相关机构的信息系统对接，实现数据的可靠传输与信息的实时交互与共享，建立工作协同机制。

三、使用云会计实施FSSC应关注点

（一）总体规划，分步实施张庆龙教授在《初次实施财务共享的误区与障碍》一文指出，财务共享是大势所趋，是跨国公司和集团公司的财务模式变革的必然目标，是公司管理水平提升的表现。但是不是必须实施财务共享，什么时候实施，哪些模块先实施，都是需要充分论证和探讨的。

用云会计技术实施FSSC的规划和实施建议如下：

1.充分的调研工作。充分调研是业务蓝图设计的前提，加强对企业具体业务了解，为蓝图设计思路和业务流程优化做好充分的准备。

2.重视业务蓝图设计。业务蓝图设计是通过对企业业务的调研分析，梳理出业务的信息流、物流、财流和业务流的处理模型，业务蓝图阶段是系统实施过程中关键的环节，是信息管理系统的灵魂所在。

3.加强人员招聘与培训。尽量让既懂信息系统又了解企业财务业务流程的人员参与其中，并加强人员招聘与培训。

（二）信息数据安全性

依赖于云会计为平台创建的FSSC的数据安全是一个棘手的问题，也是一个经常遇到的问题。会计信息存储在云环境中，其数据的完整性、机密性和安全性最引人担忧。云会计常采用B/S模式，为移动办公、异地办公使用方便，云端往往只需要账号登陆，同样也带来数据容易泄露。会计信息作为企业的核心机密，其使用对象一般是财务人员和财务密切相关的管理者。会计信息一旦出现重大安全问题，对企业的影响是致命的。因此，我们需要关注信息数据的安全问题。

（三）实施的阻力

大集团公司实施财务共享服务，信息技术是基础。实施FSSC，云会计作为信息技术的基础具体应用模式。常见实施FSSC和实施云会计是一起进行的。FSSC建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置。所以财务人员业务和岗位变动很大，加上云会计软件不熟悉，会造成很多人员抵触情绪。同时集团总部控制力得到增强，财务更加透明度，一些不当利益将暴露在阳光下，使得某些利益相关领导不愿意支持与配合FSSC和云会计的实施工作。

四、结束语

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【关键词】金碟系统；物资管理；信息共享；三交项目

一、前言

尽管我国的经济规模正在迅速增长，但经济效益和生产效益相对大型企业来说还处在较低的水平，因此迫切需要适合企业本身的管理模式以应对新经济环境下的挑战。传统的管理模式已不能适应企业经济的日益发展，成为企业管理的瓶颈。面对日益激烈的市场竞争，需要从中找出更好的、适用的和科学的管理模式。首次采用了金碟系统进行物资管理，经过一段时期的实际运行，证明金蝶系统的物资管理模块在流程规范、计划、采购、库房管理等方面发挥了重要作用，从而实现了物资管理水平的全面提升。

二、金碟系统实施与应用的特点

2.1规范操作流程

通过对业务流程的重新设计，固化流程系统外和系统内的响应操作，从而减少流程执行的随意性，提高了工作效率。

2.2优化采购目录

通过按照物料标准化及单项金额指导价的物资采购目录，实现按规定确定采购策略和采购方式，减少了人为干预的因素，达到了优化采购流程的目的。

2.3实现专业化分工

在流程设计中，通过明确物资管理涉及的各岗位工作任务、关键控制节点和数据传递职责，保证了业务数据及时、准确地传递，实现了岗位职责专业化分工。

2.4统一主数据管理

金碟系统中建立统一的物资编码平台，实现统一管理、集中维护，促进生产物资标准化工作。解决了物资编码不统一，通用化程度低的问题。金碟系统实施“三分技术、七分管理、十二分数据”，数据工作是一切工作的基础，数据质量的好坏直接影响系统的使用效果。按照物资管理的统一标准要求，系统实施了物料主数据的统一管理，并同步开展物资业务数据清理，确保实际业务与系统数据标准一致、工作进度一致。

三、金碟系统实施前存在的问题

三交联合项目部于2012年3月22日成立，成立初期的物资管理尚处于磨合中，主要表现在：1）物资验收、入库、出库流程的关键环节缺乏有效控制；2）物资计划审核流程尚不成熟，缺乏严肃性；3）现场采购职责不明确，使部分生产物资库存短缺；4）各种与流程匹配的原始单据及报表不健全；因此使物资管理工作无法有序进行。经过4个月的强化管理，虽然物资管理工作取得了突破性提高，但是在数据共享、物资编码等方面仍存在以下几项问题：

3.1数据不共享

由于物资出入库数据不共享，使物资帐与财务帐相对独立。每月物资盘点及重点报表上报后，库管员与财务需要花大量的时间进行核对，影响工作效率。

3.2物资管理效率低

在物资出入库方面，库管员每日不仅需要手写大量的单据，还要核对物资编码与出库实物是否一致，井号及用途是否正确；在物资台账管理方面，每月底需要手工核对台账中大量信息，如滞留物资时间、物资到货时间、单井物资明细等。综上原因，使物资管理费时费力、效率低。

3.3库存物资缺少分析

对重点物资、常用物资的合理储备数量、合理储备天数及物资消耗规律缺少分析，容易造成超储或短缺，使库存长短不齐，急用的缺料，不急用的库存滞留不少。

3.4物资编码不规范

由于物资数量多、种类繁杂，物资编码都是库管员根据物料属性手工编制，无专业的编码规则，因此个别物资出现一物多码，一物多个计量单位的状况，影响出库和盘点的工作效率。

四、物资管理应用效果

金碟系统自2012年8月运行至今，已平稳运行近5个月，期间顺利支持2012年年终物资盘点、年终物资结算，系统内录入出入库单据900余张，保证数据的准确并实现关联单据共享，成为业务主管部门不可或缺的管理工具，其应用效果可简要概括如下：

4.1规范物资管理流程

金碟系统物资管理流程从生产源头开始，奥瑞安能源国际有限公司商务部每月根据三交联合项目部物资需求计划所签订的采购合同，在系统内创建采购订单；项目部物资管理部对采购订单下推入库，库管员根据各部门领取物资的用途在系统内进行出库操作。从制度和流程上，对各种原始单据、报表及其他信息载体中的各种基础数据和信息进行规范，并制定严格、精细的标准，形成按规章办事、按流程操作的管理氛围。

4.2完善物资计划管理的严肃性

物资管理部每月汇总、编制物资需求计划，通过项目部经理层统一审批，报奥瑞安能源国际有限公司商务部；商务部严格按提报的物资需求计划制定采购计划，并实施采购。没有物资需求计划，不允许实施采购，使计划、采购、管理职责清晰，保证物资计划管理的严肃性。

4.3实现采购订单过程跟踪

采购订单在金碟系统中形成后，相关业务主管部门可以利用采购订单查询功能对订单进行跟踪。通过不同物料采购订单编号查询订单和采购合同的执行情况，如批准是否通过、是否收货、是否结算等，通过显示采购订单历史可以查看已入库物料凭证、退库物料凭证、未入库物料凭证等信息，实现采购订单过程跟踪。

4.4保证数据的准确性

金碟系统将入库验收、提交、审核、出库、退库等以工作流方式自动传递，避免了重复抄写和录入的失误，保证实物资产收、发、存的正确性、及时性，也为保证帐实相符奠定了基础。同时，金碟系统采用数据库方式管理，相应的数据保存时间更长，使用时提取速度更快，各种数据保存的广度和深度都是手工操作无法比拟，更加便于数据的汇总、分析和对比。

4.5强化库房日常事务管理

金碟系统的实施使库房、计划岗可以准确地掌握可用库存量，根据计划缺口合理储备，在保证生产物资供应的前提下，最大限度降低库存，减少存货资金占用。各项库存物资的收、发、存都处于实时监控中，有利于及时发现问题，管理者可直接分享相关数据、从不同角度去读取信息，更及时全面地对库存物资进行调控，主要包括以下几个方面：

1）验收入库管理。物资入库包括采购入库、生产物资退库等形式，金碟系统将采购订单、入库单结合起来，对到货、入库进行有效控制，使采购结算、入库管理协同工作。

2）领料管理。系统要求对领料的用途作出严格区分，并将领用物资数据传递给物资模块，使领料单的功能在系统中得以进一步细化。与原来人工手写料单相比，大大减轻劳动力，缩短单据的流转时间，提高数据的及时性、准确性。

3）库存查询。库存是生产数据重要的信息之一，系统内百余种物资，由采购岗按类编制物资编号，库存物资明细帐在系统中反映得清清楚楚，库房岗只需经过电脑查寻，即可知道是否有库存，提高了工作效率。生产经营和采购也能根据准确的库存数据组织生产，使库存更加合理，既不出现短缺，又不造成积压。各项库存物资的收、发、存都处于实时监控中，真实反映库存价值，实现最佳库存储备。

4.6合理解决库房区域划分问题

利用金碟系统中物资编码的分类，将库房物资划分为发电机配件区、地面物资区、排采物资区、油品区、其它物资区，对物资实行一物一卡，各别物资粘贴标签；通过物资编码，提高库管员出库时的工作效率，同时也改变原来手工业务对物资编码基础工作要求不高导致的一物多码、一物多个计量单位的状况。

4.7实现相关数据共享

金碟系统将物资帐与财务账合并、统一，使出库、入库、退库、盘点各业务环节相互对应和相互协调，通过金碟系统使得数据在上述单据中关联，增强可跟踪性和可回溯性，具有关联度高，信息准确的特点。

4.8实现物资系统与财务同步管理

对物资管理而言，只要发生库存物资的移动，系统都会同步生成财务凭证。这种同步生成财务凭证的方式，既减少了物资与财务对账中出现的问题，又减轻财务人员核算工作量，同时还可以随时提取相关信息，为领导决策提供参考信息。

综合所述，通过实施金碟系统后，物资管理工作在流程规范、物资编码、计划、采购、库房等方面，取得了统一数据标准、规范操作行为、优化业务流程的显著效果，从而实现该物资管理信息化、精细化的全面提升。金碟系统的建设应用，使项目部的物资管理实现了跨越式的进步。

五、建议

金碟系统已平稳运行近5个月，这5个月的实际应用表明金蝶系统是非常适合三交对外合作项目物资管理的，但仍有不足之处。下面结合系统的运行现状、考核机制等各种因素，对进一步提高金碟系统提出如下建议供参考：

5.1充分做好各项基础管理工作

系统运行之初，出现库房有料而在线上发不出来、部分业务在线上不能及时处理、库房实物与帐不能对口等问题。出现这些问题的原因，关键是我们各项基础管理工作不适应金碟系统管理的要求。通过一些列配套的工作制度逐渐完善，目前实现了线上实施监控库房业务，初步达到了信息集成共享、管理科学严谨规范、业务运作高效等目的，其应有的作用正在逐步显现出来。

5.2充分认识金碟系统在三交对外合作项目物资管理的实施风险

金碟系统物资管理实施是一项企业管理的改革，是改革就必然面对传统与革新的冲突，那么它在实施中困难是不可避免的，如工作习惯的改变，新流程操作的适应等。每一位参与实施金碟系统物资管理的业务人员要充分认识系统实施风险，严格、认真、持续地在所属业务中完成各自的工作。

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内容摘要：企业外部环境的变化和内部规范管理的要求，促使企业不断进行业务流程的优化，进而提高企业运作效率，降低企业的运营成本，使企业保持竞争优势。业务流程优化离不开信息化的支持，信息化是执行业务流程的工具和载体，它可以提高流程的运行效率和响应速度。业务流程的优化成果需要通过信息化固化下来，即利用信息技术规范业务流程，保障企业持续、健康发展。本文初步介绍了基于信息化的企业业务流程优化应遵循原则和实施步骤，具有一定的参考借鉴意义。

关键词：业务流程优化 信息化 原则 步骤

引言

企业的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。业务流程是企业运行的脉络，它直接决定企业的作业逻辑。企业总体流程框架是否科学、合理，具体流程运行是否通畅、快捷，关系到企业运行的效率和效益。因此，业务流程是企业管理的基石，也是企业管理水平的重要标志，是企业管理规范化、制度化的基础。

业务流程优化（Business Process Improvement，简称 BPI），是从企业绩效出发，对现有工作流程进行调研、分析、梳理、完善和改进，打破部门壁垒，增强横向协作，进而提高企业运作效率，降低企业整体运营成本，使企业保持竞争优势。

外部环境的不断变化和自身发展的要求，促使企业不断进行业务流程的优化，业务流程优化以企业现有业务流程的问题为指向，对现有业务流程进行流程调研、流程梳理、流程分析、流程设计、流程评价、流程运行、流程改进，再进入下一次的调研、梳理、分析、设计、评价、运行、改进，构成的一个动态的、循环的系统。

业务流程优化与信息化的关系

企业在业务流程优化过程中，通常采用信息化技术，即利用IT技术和其他配套支持手段，规范管理体系、固化业务流程，即，业务流程优化离不开信息化手段的支持。信息化是提供信息集成、信息共享和执行业务流程的工具和载体，它可以提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域，采用计算机、通信和网络等现代信息技术，充分开发、广泛利用企业内外部信息资源，不断提高生产经营管理决策的效率和水平，逐步实现企业办公自动化、管理科学化、决策智能化，从而为企业在市场竞争中赢得优势。

企业信息化的普及和应用推动着管理模式的发展和变化，触发业务流程优化。新的管理模式的出现需要有新的信息化手段给予支撑，而新的信息化手段的问世，必然促进新的管理模式的出现。

企业信息化可以实现管理信息集成和信息共享。信息集成是指各种管理信息来自统一的数据库，采用规范化的信息格式和信息处理程序，信息的采集、处理和报告有专人负责，并且责任明确，同时，信息的来源必须是唯一的，不需要重复录入。信息集成是为了实现各种管理信息共享，所有与某项业务流程有关的授权人员，都可以通过相应的信息系统软件访问指定的数据库，调用原始数据和加工处理后的信息，按照一定的格式显示在相应的记录和报表上，实时地了解到相关信息以应对瞬息万变的内外环境变化，对提高企业的响应速度是至关重要的。不同岗位的员工都是根据同一个数据源，不误时机地采取必要的决策和措施，提高企业的应变能力和竞争力。

信息化缩减或优化了企业业务流程，比如，信息系统的开发与利用加强了企业管理信息的集成和共享，与不采用信息系统的传统模式相比，省去了很多信息传递的中间环节、省去了大量的重复信息的录入、省去了大量的信息校对环节、省去了很多信息汇报与分析等环节。

以ERP系统为例，其本质是一个业务流程集成运行的载体和工具，是一个为企业决策层及员工提供决策、运行手段的管理平台，它通过对销售计划、主生产计划、物料需求计划、生产作业计划、采购作业计划的制定，进行物料需求运算、生产能力平衡、采购过程控制以及财务成本核算等业务的全面管理，实现业务流程运行全面的电子化、规范化和数据化。可以说，ERP的实施将企业的业务流程进行了系统的固化。

基于信息化的企业业务流程优化原则

（一）坚持从业务流程出发进行优化

基于信息化的业务流程优化，必须树立需求导向、流程第一的思想，只有明晰企业业务管理的需求，理顺业务流程，才能结合信息技术，提出一个合理的整体业务流程解决方案。因此，应坚持从业务流程出发，而不是从信息系统软件出发，才能避免使设计出来的业务流程陷入到软件操作流程的陷阱之中。因此，不要为了适应信息系统软件而改变业务流程，否则信息化将成为形象工程。

业务流程优化应该从企业实际出发，参考流程的客户、价值和运行环境，不要妥协现有流程和软件固有流程。业务流程优化的核心是业务，而不是软件，只是通过信息系统软件理顺和固化业务流程，降低运营成本，使企业发挥最大效益。

（二）高度重视企业业务流程与ERP系统流程的匹配性

企业在ERP选型时，一定要选择与企业业务流程匹配较好的ERP系统，选择专业性、行业性的ERP系统，选择的公司一定要有良好的资信记录和丰富的行业经验，建议最好亲自到已经成功实施ERP系统的同行业企业去了解。任何ERP系统的业务流程都不可能与企业实际作业完全相同，即使是专业化、行业化的ERP系统也一样。

ERP系统的流程作为相对通用的企业流程体系，在面对不同行业、不同规模、不同管理方式、不同运营流程的企业时，必须做适度的变更和有针对性的部署，使ERP系统流程与优化后的企业业务流程更好地匹配。

（三）坚持业务流程优化与ISO质量管理体系相结合的原则

业务流程优化的过程中，必须考虑组织设计与工作标准的制定，坚持与管理表单相结合、与ISO质量管理体系相结合的原则，为建立基于信息化的企业管理制度奠定坚实的基础。ISO质量管理体系的程序文件对业务流程操作有严格的规定，业务流程优化在业务流程描述阶段可以把ISO质量管理体系的程序文件作为重要的参考信息，了解企业现状及业务流程运作。

对于企业来说，应依据ISO质量管理体系的标准建立管理体系和业务流程框架，加强组织质量管理，进而进行业务流程优化，不断规范业务流程，提升企业管理水平。

（四）企业业务流程优化必须考虑控制成本

业务流程的执行会消耗一些人力、物力、财力和时间，所消耗的这些资源都是所输出流程结果的成本。企业业务流程优化应在保证流程通畅、合理的情况下，尽量做到成本最低。如何进行业务流程优化才能降低成本？什么样的业务流程体系是最经济的？最经济的流程体系是不是一定就能产生最大价值？业务流程的每一个节点所耗费的成本是多少，子流程的流程成本是否过大？哪些是由于冗余、重复的内部控制而产生的流程成本？这些都必须仔细分析。

基于信息化的企业业务流程优化实施路径

基于信息化的业务流程优化可参考如下的步骤进行实施，即谁做什么、以什么样的顺序来做、完成什么样的工作或服务、使用什么样的信息系统软件等。

（一）组建包含信息化人员的流程优化组织

在进行流程优化前应该组建流程优化组织，成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成的流程优化小组，对流程优化工作进行分工，确定流程优化的实施计划。

需要注意的是，流程优化小组成员中应包含企业信息管理方面的相关人员，他们应熟悉企业现有信息系统软件的业务流程、流程的描述、流程的配置以及流程的更新，最好将企业信息系统软件开发商的技术支持人员纳入到流程优化组织中来。

（二）采用信息化技术进行业务流程调研

一般的制造型企业的业务流程有数百个之多，这些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及供应商之间，而对于信息化程度比较高的企业，80%左右的业务流程采用信息系统软件作为工具和载体来执行，比如企业资源计划系统（ERP）、办公自动化系统（OA）等。

流程优化小组应首先对企业现有业务流程进行系统的、全面的调研，分析现有流程中有哪些问题，这些流程是否通过信息系统软件来执行，确定流程优化后要达到的目标，实现该目标的流程能否通过信息系统软件的配置来实现，最好不要对信息系统软件进行底层代码的更改。

（三）通过信息系统软件进行业务流程梳理

对现有的业务流程进行调研后应进行流程梳理，流程梳理的成果一般包括一系列的流程文档，即业务流程图、流程说明文件等。通过信息系统软件，将企业信息系统软件中的现有业务流程的业务流程图导出，找出这些流程存在的问题，从而为后续的流程分析工作奠定基础。

（四）基于信息系统软件进行业务流程分析

流程梳理完成后，应对业务流程图或流程说明文件进行分析，要着力研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的基本内容、形式和方法。应了解原有流程的关键节点和执行过程，找出原有流程的问题所在，并考查优化过程中可能涉及的部门。同时，应征求流程涉及的各岗位员工意见，说明原流程有哪些弊端，新流程应如何设计才更加优化，同时，要分析如何在信息系统软件中配置、执行新的业务流程。

（五）结合信息系统软件设计新的业务流程

经过业务流程分析后，根据设定的目标以及流程优化的原则，改善原有流程或者重新设计新的流程，应坚持从业务管理出发而不是从软件技术出发设计新的业务流程，但可以通过信息系统理顺业务流程，降低运营成本，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，构建新的流程模型。

新流程模型构建后应与信息系统软件相结合，使信息系统软件和企业的实际管理运营结合起来，并将新流程固化到公司的信息系统软件中，如ERP或OA系统，使流程信息能通过信息系统软件及时汇总、处理、传递，提高信息交互的速度和质量。

（六）评估新的流程

根据设定的目标与企业的现实条件，对优化设计后的新流程进行运行前的评估，主要是针对业务流程的成本、业务流程的效率、业务流程的顾客满意度、业务流程的运行质量等方面进行综合评估。

评估业务流程的首要工作是要对优化后流程的运行情况进行系统的评价。业务流程的评价可以通过对流程使用者和客户访谈，获取现有流程的绩效数据，通过比对行业标杆企业的绩效或是企业自身的绩效目标评估流程的绩效表现。对于不同企业，业务流程描述的重点会有所区别，例如：建筑施工企业和科研院所的业务流程描述侧重以项目管理流程为主，而制造型企业的业务流程描述侧重以制造加工和生产物流为主。

（七）流程运行与改进

经过评估后的业务流程，应该实施运行，在运行业务流程的过程中，应进行总结与改进，即，流程优化是一个动态循环过程，流程调研、流程梳理、流程分析、流程设计、流程评价、流程运行、流程改进，再进入下一次的调研、梳理、分析、设计、评价、运行、改进，构成的一个动态的、循环的系统。

综上，业务流程是企业运行的脉络，它直接决定企业的作业逻辑、运作质量和效率。优化业务流程，加强企业流程管理，是企业低成本、高效率运行，持续稳步健康发展的保证。而信息化是实现业务流程电子化、自动化的重要途径，借助信息化应用，可以把优化后的流程固化下来，规范业务流程，提高流程的运行效率。

参考文献

1.凤羽翠等.业务流程管理.清华大学出版社，2010

2.马叶江.基于信息技术的铁路物流业务流程再造.物流技术，2008，27（4）