财务共享服务中心现状范文

导语：如何才能写好一篇财务共享服务中心现状，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业集团 财务共享服务 流程管理 绩效考核

一、引言

2013年底，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。由此可见，我国的大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。

二、财务共享服务概述及在我国的发展现状

财务共享服务（简称FSSC）是近年来出现并盛行起来的财务管理方式。它是将不同地点的实体的那些业务量大、容易标准化且重复性工作多、劳动密集的基础会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，其主要优势体现在四个方面，一是具有规模效益，使企业内部成本有效降低；二是为企业集团战略目标的制定及实现提供信息支持；三是优化了企业的财务流程，提升了财务部门的业务能力，增强了财务的地位和对外谈判的筹码，使得财务的透明度和可控性得到了增加；四是通过共享使得财务管理能力有了重大突破，财务人员从重复性和繁琐的财务核算工作中释放出来，从事全面预算、资本运作、成本控制、财务分析等高附加值的财务工作，从而促进企业核心竞争力的整体提升。

我国引进和采用财务共享服务模式相对较晚。二十世纪末，共享服务中心开始进入我国，并被不断地应用起来。我国财务共享服务的发展历程如表1所示。

近几年，随着经济全球化、监管政策趋于国际化及信息化的飞速发展，我国大部分的企业集团开始计划或者实施财务共享服务建设。根据德勤2013年全球共享实践调研显示，在受调研我国企业集团中，有超过70%的年销售额在30亿美元以上的企业集团使用财务共享服务，以宝钢、海尔、平安为代表的一批我国大企业集团积极采用财务共享服务，且实施效果较好。

由北京国家会计学院的《2015中国财务共享服务中心调研报告》显示，我国大多数的企业集团已经开始关注和初步付诸于实施财务共享服务中心的建设工作，企业集团期望通过实施财务共享服务形成有效的内部管理模式来加强成本的节约和利润的上升。然而由于企业人员队伍建设、管理基础、绩效考核方式以及信息化成熟度等因素的影响，在实施财务共享服务时仍存在着较多的问题，使得财务共享服务的优势难以发挥出来。

三、我国企业集团实施财务共享服务存在的关键问题

（一）人员队伍建设问题。由于财务共享服务中心的业务量很大，需要很多具备一定核算能力的财务人员。对企业集团来说，短期内打造一支业务能力强、人员素质高的员工队伍存在较大困难。此外，实施财务共享服务中心后，将会有更多的财务基础性工作集中到共享服务中心进行处理，财务共享服务中心的人员需要每天忙于处理这些常规的基础性工作，并没有时间和精力进一步理顺各方面的流程，工作内容简单、重复，不利于人才培养。同时财务人员层次参差不齐，也导致整体的效率较低。

（二）流程管理问题。财务共享服务中心的建立必然导致财务业务流程再造，因此在实施财务共享服务时，流程管理的作用是不容忽视的。通过流程管理能够不断地推进、优化以及开展，进而能够确保财务共享服务中心的作用充分发挥，更好地保证了客户的服务水平，从而能够科学合理地对成本进行控制。然而，我国部分企业集团并没有加大对流程管理的重视力度，甚至没能在实际操作中应用，从而不能促使服务水平的提高，最终导致方案不能顺利执行。

（三）绩效考核体系问题。我国大部分企业集团在实施财务共享服务时，并没有结合自身企业的实情，运用科学先进的绩效考核方式，而是直接应用不适合企业管理模式的绩效考核方式，进而导致绩效的可靠性以及科学性不足。企业只有不断优化财务共享服务的绩效考核方式，才能够有效地考核财务工作的绩效，促使企业适应时展的潮流。此外，当企业没有及时更新绩效管理体系时，就不能确定信息的准确性，从而不能确保资源利用率是否达到最大化。

（四）信息系统整合问题。尽管通过财务共享服务中心的实施改变了传统会计流程的方式，使得集团整体的财务数据集成基本形成。但是由于目前大多数企业集团的信息系统整合能力还不十分完善，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，不能完全满足财务共享服务中心的需求。此外，由于财务共享服务中心与业务单元地处不同区域，彼此之间的信息传输要通过远程网络来完成，而信息系统整合能力不强，造成了本地工作与远程沟通不协调，严重降低了财务共享服务中心的工作效率。

（五）财务共享服务领域的拓展及相关服务产品的创新问题。目前，我国企业集团财务共享服务中心的主要功能仍然是在企业内部会计核算、预算、费用报销、基本财务分析的层次上发挥作用，并没有对其服务领域和服务产品进行进一步的拓展和创新，这使得财务共享服务中心的作用无法最大限度的发挥，从而无法有效地降低企业的相关成本。

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关键词：财务共享服务中心；建筑施工企业；项目管理；提升作用

相对于财务共享服务中心而言，主要是建筑施工企业为了强化对项目管理，降低建筑施工企业的生产成本，利用财务共享中心平台，加强对建筑施工企业各个部门的财务情况进行管理，从而实现企业的经济效益[1]。而财务共享服务中心作为一项全新的管理模式，应用在建筑施工企业项目管理当中，合理规范了财务管理的基本工作流程，优化了企业的实际管理能力，对于建筑施工企业的可持续发展发挥着重要的作用。

一、财务共享服务中心在建筑施工企业项目管理中的应用优势

(一)保障财务数据的准确性

目前，随着财务共享服务中心的确立，专业人才成为建筑施工企业发展的主要目标。财务共享建立前，建筑施工单位面临的主要工作便是对现有人力资源的优化配置，全面培养现有的技术人员。基于各个子单位的发展，必须拥有独立的财务管理部门，并且当前的会计核算系统专业性、技术性相对较强，需要专业型的技术人才才能够全面掌控财务工作，如若财务人员缺乏综合能力，则无法满足自单位的财务工作需要。而财务共享建立后，极大的降低了对财务人员全面性的要求，实现了财务人员只需要满足自身岗位的技能目标。在很大程度上降低了出错率，提升了财务数据的准确性。

(二)有助于提升企业的核心竞争力

随着财务共享中心的建立，成功的解决了传统财务管理存在的问题，不但提升了财务工作的整体效率。而且极大的降低了财务运行成本，有助于企业追求经济效益的最大化。同时，在一定程度上增强了建筑施工单位综合实力，提高了企业的核心竞争力，为建筑施工企业的发展起着积极促进作用。此外，通过对财务共享中心的数据进行分析，能够帮助决策者及时掌握企业财务的实际情况，为分析企业发展提供了重要的数据保障，进一步促进了企业资源优化配置，在某种程度上提升了建筑施工企业的整合能力。

(三)有助于降低企业的运行成本

建筑企业在实际的运行发展当中，要想实现建筑项目能够健康有序开展，则需要建筑施工企业拥有雄厚的资金保障。只有在资金上做好完备，才能够确保项目的落实。建筑施工企业运营成本管理水平高低，在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，加强对建筑施工企业运营成本控制，有助于企业实现经济效益的最大化，对于企业的发展具有重要的现实意义。而财务共享中心建立，不但有助于提高财务管理水平，降低企业的运营成本，而且还能够提升其整体工作质量。基于此，财务共享中心在企业项目管理中的应用，更能够帮助企业实现财务运行成本的的最大收益。

二、财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用分析

(一)强化企业财务职能

财务共享中心在建筑施工企业项目管理中的应用，有助于建筑施工企业强化其财务职能。基于财务共享中心特殊性而言，财务共享中心不仅能够实现对财务管理与控制，还能够基于标准化的条件下，对企业财务管理作出全面的细化考量。目前，建筑施工企业在进行财务共享时，通常情况下会预先分离原有财务职能部门，纠其主要原因在于企业财务管理工作，都在财务共享服务当中，并且涉及到建筑施工企业财务风险控制职能方面的内容。因此，建筑施工企业在进行财务共享的过程当中，需要结合实际需要，加强对财务服务模式与部门结构设置方式作出全面整合[2]。

(二)财务管理流程的优化

优化财务管理工作流程，为财务共享中心的顺利开展提供重要保障，促进了建筑施工企业财务管理工作的集中化发展。同时，优化财务管理流程，还有助于将财务管理遇到的复杂化问题转变为简单化，将抽象化问题转变为标准化，以此来提升企业财务管理的质量，进而实现推动企业财务工作的稳定发展。此外，财务共享服务中心在建筑企业的发展当中，能够借助质量管理，将服务作为建筑施工企业工作的重点[3]。因此，建筑施工企业需要将财务管理工作进行统一管理、统一统筹安排、统一操作，有助于建筑施工企业财务管理实现标准化，帮助建筑施工企业化解财务风险，避免出现财务损失的现象。此外，建筑施工企业财务管理，通过财务共享服务中心，可以不断完善财务管理工作流程，促进建筑施工企业财务管理工作的顺利开展。

(三)提升建筑施工企业财务管理能力

财务共享服务中心的建立，有助于企业完善财务管理制度，合理规范财务管理流程，规划财务管理发展前景，实现企业财务管理的标准化、规范化、科学化。同时，财务共享服务中心的建立，不但可以满足财务数据的基本要求，还能够提升建筑施工企业财务内部控制水平。此外，财务共享服务中心，能够实现建筑施工企业建立完善的财务信息数据管理体制，健全财务信息数据管理体系，建筑施工企业通过该体系能够实时监控企业财务现状，为财务工作决策提供了重要的保障基础，进而全面提升建筑施工企业的财务管理能力。

(四)强化总部监控职能

建筑施工企业在进行财务管理过程中，现有的财务管理模式，已经无法适应财务管理工作发展的需要，无法真实的反应出基层财务管理部门的财务现状[4]。导致建筑施工企业不能够及时对财务现状进行全面的掌握了解，这在一定程度上使企业财产无法得到保障。基于财务管理诸多不稳定因素所干扰，对于建筑施工企业的可持续发展造成了重要的影响，阻碍了其发展的步伐。而财务共享服务中心的建立，成功的解决了传统财务管理存在的弊端，弥补了其存在的缺陷。此外，通过财务共享服务中心相关数据的分析，有助于建筑施工企业对内部财务情况进行及时监控与检查，促使财务管理工作更加透明化。同时，相关财务管理人员通过分析共享中心的数据信息，能够及时掌握各部门之间的财务现状，加强对各部门之间的财务监督，从而保证了财务管理工作的有效性。

(五)加强建筑施工企业的资源整合

财务共享中心工作是否高效，主要取决于网络平台建立，这也是当前其高效工作得以实现的关键所在。因此，建筑施工企业必须加强对网络平台建设，并健全其网路信息系统，加快企业资源的整合。同时，建筑施工企业要加强对网络信息系统改造升级，设置统一的信息系统，并将该系统应用到下属公司当中，通过统一的信息系统对下属企业进行监督。财务共享服务中心的建立，能够充分发挥信息系统的优势功能，实现对财务信息的集中处理。当前这种财务运行管理模式，不但极大的提升了财务信息处理的精准性，而且还由于减少部门开资，有效的降低了建筑施工企业的生产成本[5]。同时，还能够降低财务管理人员的工作强度，有助于缓解管理人员的工作压力，进而全面提升财务管理工作的质量与工作效率。

三、结语

综上所述，建筑施工企业在实际的发展过程当中，要想实现企业经济效益的最大化，则需要加强对财务管理，严格控制企业的生产成本。而财务管理工作对于企业的发展发挥着重要的作用，随着企业财务管理工作的开展，传统的财务管理工作方式已经不能够满足其发展需要。基于此情况下，财务共享服务中心营运而生，并在建筑施工企业项目管理中得到了应用，并在企业各个工作领域得到了渗透，极大的提升了企业各项工作的效率。因此，建筑施工企业要给予财务共享服务中心足够的认识，充分发挥财务共享服务中心的作用，促进企业财务管理工作的顺利开展，进而全面推进建筑施工企业项目管理工作的良好发展。

参考文献：

[1]周玉成.浅析财务共享服务中心对建筑企业项目管理作用[J].西部财会，2018(3)：53-56.

[2]李丽红.解析财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升[J].会计师，2017(7)：68-69.

[3]金博.财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理中的应用[J].纳税，2018(28)：119.

[4]孙和英.浅析财务共享中心对施工企业财务管理的促进作用[J].中国国际财经(中英文)，2018(09)：147-148.

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关键词：医药企业；共享服务；财务管理

“共享服务”指的是将企业中的专业性活动（财务活动、人力资源管理活动、研发活动等）从分散的业务单元中分离，并进行整合，形成一个独立的部门来提供统一的服务[1]，这样有利于提高专业性活动的技术能力、整合资源、降低管理成本、提高企业经营管理的核心竞争能力。而医药行业，是一个对技术性和专业性要求极高的行业类型，在医药企业中推广“共享服务”的概念，具有较大的管理价值和适用前景。目前，随着财务管理信息化技术的不断提升，企业财务管理所需要的专业技能和技术要求也在不断提升，将财务工作从原本的分散化形式中分离出来，形成一个能够提供信息化财务管理服务的共享服务组织，具有重要意义。

一、医药企业财务管理现状与新形势

医药行业，是关系到国家经济发展和国计民生的重要产业。它对于保证人民健康、提高全社会健康水平有着重要的作用。随着医改政策的出台，从目前的医药行业发展形势来看，我国医药行业中的医药企业将会逐渐趋于规范，企业数量将会减少、企业规模将会增大。但是就目前而言，大部分医药企业的财务管理工作都难以胜任逐渐增加的企业规模和逐渐规范化的财务管理要求。

（一）医药企业财务管理现状

首先，我国医药企业的财务管理意识十分淡薄，企业的经营管理者常常将财务管理和会计工作视为同一种工作[2]，忽视了财务分析、财务预警、财务管理等活动的重要性。并且，企业财务管理活动不规范，仅限于进行内部核算，而没有进行财务投资分析、财务战略管理等工作。另外，当前医药企业的财务管理方式落后、财务软件应用不广，使得企业财务管理活动难以取得高效管理水平。随着企业规模的扩大，当前的管理方式完全无法承担扩大之后的财务管理工作量，必须借助互联网、管理信息系统等先进的财务管理技术来进行成本计算、内部审计等财务管理工作[3]。

（二）医药企业的财务管理新形势

“新医改”对于基本药物和医疗服务体系的改革，促进了医药行业进入发展新阶段，同时也给医药企业指出了未来的发展方向[3]。医药企业在发展过程中，需要不断改进企业的经营管理水平，正视并把握良好的发展机遇，通过企业财务管理的创新，来促进企业生产技术、市场营销等各方面工作的创新和提升。

企业的财务和会计信息化建设已经有一些年头，财务信息管理工作的作用已经得到了企业的认可。随着“共享服务”的提出，将企业内部复杂且专业性极强的财务规划、财务决策、财务控制、财务评价工作进行整合和封装，形成一个统一的共享服务部门，能够有效促进财务管理信息化工作的普及和推广应用。另外，随着计算机技术、网络技术、高速通信技术的发展，在一个共享中心而非一个企业中推广这些现代信息技术的应用，则显得更加简单有效。因此，这样的财务管理方式将会更加高效、低成本，具有标准化和流程化的特点。笔者认为，如果医药企业能够建设一个统一的财务共享服务中心，利用先进的计算机技术、信息技术、网络技术和通信技术来实现财务信息的管理和共享，将能够建立医药企业的标准化和流程化的财务管理新模式，大大提高企业的财务管理效率。

二、基于共享服务视角的医药企业财务管理信息化建设

要建设财务共享服务中心，实现共享服务和财务管理信息化的集成，需要采取如下的措施：

（一）建设财务信息安全管理系统

财务管理的信息化，最基本的工作就是要保障财务信息的安全。同时，共享服务也是基于大数据和信息技术，因此，一定要以财务信息安全管理系统作为依托，保证预算管理信息、成本核算信息、日常财务信息、绩效评价信息等财务信息的网络传输安全、信息存储安全。尤其是一些涉及到商业机密的信息，需要通过设置严格的查阅权限、修改权限来筛选访问者，加强对访问用户的管理。在财务共享服务中心的内部，需要不断更新局域网络的防火墙技术、存储技术、设备维护技术、通信安全技术，来保障财务信息的安全存储、安全共享。

（二）财务管理与会计电算化的结合

财务共享服务中心所运用到的管理信息系统、高速通信网络、云计算服务等方式，建设投资成本很大。如果能够有效利用当前的会计电算化系统，一方面能够节约一大笔投资花费，另一方面，能够同时推动管理会计的信息化建设速度。例如：利用当前的ERP系统来为财务管理的信息收集服务，将能够有效减少信息收集系统的建设费用，并且能够全面收集到企业从原材料采购、入库、生产、运输、销售等各个流程中的详细数据信息，为财务管理的信息处理提供保障。

（三）财务共享服务中心的人才培养

财务共享服务中心的工作人员，不仅需要懂得基本的会计知识、财务管理知识，还需要能够熟练进行计算机操作和财务管理软件操作，了解医疗企业的各个生产流程和环节。因此，需要对财务共享服务中心的工作人员进行专门的培训，让他们掌握基础的共享服务中心所需要具备的计算机能力，通过实地考察等方式了解本企业内部的医药产品生产流程、熟悉医疗行业的基本法律制度、企业制度和财务管理相关工作规范[4]。同时，还要重视人才的引进，从高校和科研机构中招聘专门从事财务管理和软件开发等专业的毕业生和研究人员，提高财务共享服务中心工作人员的教育水平和知识结构。

（四）支持财务共享的软件开发

医疗企业在建设财务共享服务中心的管理软件时，为了保证财务信息、产品信息的安全，不泄露重要信息，财务共享和管理的软件可以不直接从市场上购买，而是采取服务外包和定制的方式，自行开发财务共享的软件。医疗企业可以借助软件开发的中介平台，选择合适的软件开发单位进行软件开发。另外，在开发的过程中，还需要注意结合医疗行业的发展特点和管理特点，尤其是充分利用其他同行企业的财务共享软件种类，既保证差异性，又保持行业内的共享软件的大致统一。

三、结语

在财务管理信息化和共享服务逐渐普及的发展背景下，医疗行业作为一个对财务管理工作要求越来越高的行业，在医疗企业内推广“财务共享服务中心”的财务管理方式，显得十分重要。要实现财务共享服务中心的共享服务和财务管理信息化的集成，首先，需要保障财务信息的安全、建设财务信息安全管理系统；其次需要将财务管理与会计电算化进行充分结合，有效利用当前的信息化系统；第三要重视财务共享服务中心的人才培养，并加强投资、支持财务共享的软件开发。只有这样，才能尽快建成医疗企业的“财务共享服务中心”，促进企业财务管理水平的提高，利于企业的稳定发展。

参考文献：

[1]骆名扬.基于信息化的A集团财务共享服务中心构建研究[D].中国海洋大学，2014.

[2]张庆龙，张春喜.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（六） 财务共享服务中心的信息化建设研究[J].中国注册会计师，2012，06：48-52.

[3]许汉友，姜亚琳，张蓓.“互联网+”时代管理会计信息化研究――基于财务共享服务视角[J].新会计，2016，01：28-32.

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关键词：财务共享中心 企业 财务管理

作为企业一种新型的管理模式，财务共享服务不仅能有效地降低运营成本，提高企业的财务管理水平，更为重要的是，它能为企业提供准确的财务数据信息，使企业能够全面掌握自己的财务状况，其重要意义不言而喻。本文以提高工作效率，降低管理成本作为文章内容的切入点，并对财务共享中心在企业的应用意义进行了详细地阐述。

一、提高工作效率，降低管理成本

一般来说，企业采取的都是较为分散的管理和财务核算管理模式，这种管理方式有其独有的优势，有效地执行监督和核算职能。然而，企业规模的逐渐扩大，致使这种管理模式的弊端已经显现了出来。虽然企业有专门的财务核算部门，但是，其他部门、下属单位确有其自己的财务职能系统，这些部门、单位缺少有效的沟通，一直沿用自己的管理模式，导致即便有某个部门、单位财务工作量非常多的时候，而其它部门、单位的财务人员却非常轻松，不同的工作模式，导致无法有效实现人员的优化配置。同时，又由于各个部门、单位财务工作都是相对独立的，专业化分工的管理模式无法实施，这就对财务人员的专业素质有着较高的要求，他们必须对所有的技能都要熟练掌握，才能适应岗位的实际需求。

而财务共享中心作为一种新型的财务管理方式在企业中得到了很好地应用，不仅使各个部门、单位的财务管理工作都集中在一起并进行统一处理，避免了传统企业开展财务工作的弊端，其优势主要体现在以下几个方面：首先，企业在开展财务管理工作过程中，其工作流程呈现出集成化、现代化的态势，通过对以往工作流程的再造和升级，提升了企业的财务管理工作的质量。其次，通过和专业的财务管理公司的竞争，财务共享服务中心不断提升自己的财务运作水平，有效降低了企业的运行成本。最后，对整个企业组织结构进行了优化，使各个部门、单位能够将工作精力集中到核心业务上，提高了企业的核心竞争力。

二、对财务管理工作流程进行了优化

企业在建立共享服务中心之后，就可以有效实现企业财务工作的规模化和集中化，将以前较为繁琐和复杂的财务管理工作变得更简单、便捷和细化，从而有效促进了企业财务管理工作的质量和效率。 财务共享服务中心通过将财务管理工作的统一操作，使其变成了会计工厂，这一形象的比喻，充分体现出了财务共享服务中心的工作方式和内容。企业为了促使其工作效率的最大化，可以将质量管理理念渗透到其中去，从而促进其服务质量的提升。

很多企业虽然认识到了财务共享服务中心的建立能够有效地降低企业的运行成本，但是，其意义绝不仅仅限于这个方面。传统的财务管理模式，由于各个部门的工作流程不够统一，存在很多舞弊现象，这种工作漏洞制约着企业的良性发展。而现在的共享服务模式的建立，有效降低了企业的风险，较少了不必要的损失。

三、使企业实现信息的自动化和标准化

企业在建立财务共享服务中心以后，其各项制度以及各项工作的操作流程都得到了有效地规范和完善，因此，这就给企业的内部控制和数据信息提出了更高的要求，只有这样，才能促进企业信息的标准化和自动化，不仅有效减少了企业财务工作人员的数量，还能实现企业效益的提升。同时，企业的财务控制和管理水平也得到了显著地提升，有效降低了相关风险，为企业的高效发展夯实了牢固的基础。此外，财务共享服务中心的建立，提高了企业信息的标准化，而准确的数据是企业进行重大决策过程中的可靠依据和有效支撑，它直接关系到企业的切身利益和发展进程，甚至关系到企业能否正常运行，由此可见，信息的准确性对企业发展的重要意义。财务共享服务中心通过建立一整套统一标准的信息数据系统来将企业的实际财务状况客观地反应出来，从而将其重要的导向作用充分显现了出来。

四、强化了财务职能和总部监控职能

很多企业都在朝着去智能化的方向发展，然而，这一方向在财务共享服务的工作中却并不适用，这主要是由于财务共享服务更注重的是管理以及控制模式，为了财务共享服务能够发挥更好的作用，企业都会对以往财务职能部门中和共享服务机构相对的部门进行保留，从而使财务共享服务能够更好地服务于企业。又由于，企业传统较为分散的管理模式和财务核算工作，使基层财务部门有着较大的灵活性和自主性，致使公司财务管理无法有效掌握企业基层部门的实际财务情况。针对这样的现状，企业的财产安全很难得到有效的保障，这些不确定的因素甚至会给企业带来无法估计的损失。而财务共享服务中心在企业的建立，就很好地解决了这个问题，企业的各项支出都是公开的、透明的，相关管理人员可以通过对各个部门的财务状况进行有效地监督，这就使企业的总部监控职能得到了强化，从而使企业的管理更加集中，企业的获益也会更加明显。

五、结束语

综上所述，要想有效强化企业的内部控制，仅仅依靠几个人是不够的，它需要企业全体人员的共同参与。因为，强化企业内部控制，这还是一个较为复杂的过程。企业应积极建立财务共享服务中心，完善内部控制机制，提高企业工作人员的诚信度，使财务工作更具透明性和公平性，从而提高企业的财务管理水平，为企业长久稳固的发展保驾护航。

参考文献：

[1]段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].全融会计，2009

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一、FSSC 的发展基础和必然性

（一）发展的基础

中国进入了大数据时代，网络经济的发展带来了网络财务的产生。财务共享服务中心（SSC）作为网络财务的一种模式，产生于20世纪80年代中期的西方发达国家，财务共享服务模式（FSSC） 是其最核心的内容。按照国际财务共享服务管理协会（IFSS）的标准定义，财务共享服务中心是基于信息技术，以财务管理为核心，将业务管理与财务管理融为一体，以实现各种远程操作、事中动态会计核算和在线财务管理，并能处理电子单据和进行电子货币结算的一种财务管理模式。

（二）产生的必然性

第一、信息技术变革为建立财务共享服务中心提供技术支撑。随着生产一体化及金融一体化，企业财务管理也逐渐趋向集约化。而当前以信息技术提升为支撑的云计算、网络协作化生产服务等新型商业智能科技为“大数据”时代的财务管理集约化提供了必要的技术基础。

第二、建立财务共享服务中心是企业降低管理成本、实现统一管理的客观要求。就集团本身而言，如果每个分支机构都需要设立财务部、市场部等职能部门，其运行成本将会很高，且不同地区分支机构都各自为政，没有统一的流程和制度进行约束，企业难以实现统一管理。财务共享服务中心通过财务云平台直接采集各分支机构的原始数据，节省了原始数据搜集的成本和时间，提高了原始数据的准确性，利于集团财务的统一管理。FSSC 处理的数据被很快集成在云中，企业可以根据自己的需求选择相应的服务，提高业务的动态性、敏感性及可靠性。

二、FSSC 在中国的发展现状与制约因素

（一） FSSC 在中国的发展现状

目前，FSSC 在中国也从理论研究阶段进入实务阶段，然而很多企业在实施FSSC 中遇到了问题和挑战。

1. 企业管控困难

当前，多级法人型治理结构在我国集团型企业中应用广泛，且绝大多数下属公司构建了自己的法人治理框架，上市公司还要遵守资本市场相关要求。如果集团通过改变管理方式来加强控制力度，则有很多问题需要处理，例如需要管理公司的哪些部门、管理力度如何、财务与资金等核算系统是否需要重构等，这些问题的解决和协调存在一定的难度。

2. 对人员的综合业务水平要求高

FSSC 作为网络与财务相结合的高科技产物，对财务人员的专业水平、法律意识以及职业道德等综合素质提出了更高的要求。既要求财务人员具有很深的财务理论基础，又要求他们掌握相应的计算机应用知识。由于对人员技能的全面化要求，无法形成专业化分工，也必然会带来了高昂的成本。

3. 网络系统的开放性加大了财务信息失真的风险

财务共享服务中心是一个开放系统，它对企业财务核心信息的保密性和安全性产生了一定的冲击。如果以远程访问、云计算等方式提供会计软件的供应商不能在技术上保证客户会计资料的安全、完整，那么这些资料就可能出现泄漏和毁损。同时，共享服务的用户分布在各处，在网络传输和在线保存中会出现电子数据的删改，可能造成财务信息失真的风险。

（二） FSSC 在中国发展的制约因素

FSSC 在中国的发展遇到困难的原因主要有：

1.制度建设因素

现代企业制度是以完善的企业法人制度为基础，以公司制企业为主要形态。然而，一些刚起步的企业对现代企业经营制度的理解还存在许多误区，如法人制度、合伙责任制度等，这就对FSSC 的实施产生了认识误区。大多数企业多以集权的方式运行，成立独立法人的FSSC 的基础还不牢固。

2.流程执行因素

企业管理的每一个环节中，任何一项业务的实施都离不开“流程”的相应操作。企业不缺乏完整的流程体系，而是雇员观念中欠缺对严格执行流程管理的认识，导致了“有流程，无执行”的结果，因此，各流程是否高效、精确地执行，关系企业营运的基础性建设问题。

3.信息化水平因素

我国会计信息化经历了从传统手工记账向信息化模式转变的长期过渡，虽然逐渐脱离了手工化，但目前信息化仍停留在数据存储与集成的阶段上，其核算形式在过去20 年内几乎没有发生根本性的变化，xFSSC 的要求还有较大的差距。

三、企业构建FSSC 的策略

作为一种企业管理方式的革新，财务共享服务是基于工作效率提升和成本效益管理两方面考虑而实施的。

（一）进行有效的管理创新和思维方式变革

要确保FSSC 充分发挥其优势，必须处理好组织变革的挑战和相关财务人员观念的转变。对企业而言，FSSC 的建立是一次重大的组织变革。这不仅意味着一个新组织在企业内部诞生，更重要的是企业原有的管理模式、组织文化以及层级结构发生了重大改变。由于在FSSC 下整个财务架构被重组，明确了统一的标准，所以进行全员的岗前技能培训，以适应新的岗位。财务主管应加强对雇员能力的全面培养，利用业务部门和支持性部门之间的协同效应，从企业战略的高度开展各项财务工作，通过将战略与预算编制相挂钩，使用自动化分析工具，召开战略会议，使学习成为一个持续的过程。

（二） 建立统一的标准技术平台

财务共享使得财务处理与业务发生在物理空间上分离，只有依赖于高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。企业的会计云服务平台是实现FSSC的基础和保证，其功能可以逐个模块地搭建，范围可以从局部到全面，但是规划必须是整体性的，技术标准必须是统一的。对大型企业，特别是地域分布广、分支机构与核算层级众多的企业集团来说尤其如此。这就要求各部门、各单位的系统不能各自为政，必须为将来的整合做好准备。借助信息技术手段，以财务共享服务中心模式建设为契机，通过互联网向其财务信息需求者提供全面及时的高质量信息服务，突破传统财务核算对于地域和时间上的限制，统一技术标准、编码规则和系统参数，实现各系统的有机整合。

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关键词：集团公司；财务共享；模式探讨

中图分类号：F275 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01

一、目前分散的财务管理模式存在的缺陷

随着资本市场和经营市场对管理要求的深化，这种“分散”式的财务管理对企业管理需求来讲已经有很多弊端，主要涉及到以下几个方面：

（一）省公司不能完全了解完整的会计信息

对于省公司来说，“分散”式管理在实际操作中只存在若干个报表的汇总和合并的主体，也就是说省公司性质的会计核算主体是不存在的，而省公司的财务信息只是简单地经过汇总生成的几张主要财务报表，因此并不存在全省的明细账与总分类账，在这几张报表之外、对省公司更有价值的经营信息不能清楚地得到。

（二）不能快速地传达会计信息

“分散”型的财务管理方式下，省公司需要的会计信息只有在会计期末时才会有各个地市分公司汇总账目后得到，因此存在很大的延迟。而现在随着市场的发展，要求经营信息必须快速地反馈到省公司。

（三）没有统一的核算标准

在“分散”的管理模式下，由于各个地市分公司的财务部门独立进行账簿的设立，因此各个地市分公司没有统一的核算标准与方法。

（四）各个地市分公司会计工作人员很难保持独立性

在分散型的管理模式下，各个地市公司会计工作人员工作的独立性存在不确定性。在内部财务管理上，各个分公司的财务工作人员不但要向分公司的管理者汇报结果，同时也要向省公司财务部汇总结果，因此在地市分公司内部工作的财务工作人员将面临双重压力，因此很难保持工作的独立性。

二、实现会计财务共享服务的理论基础及可行性分析

（一）现代市场经济条件下企业财务管理必然要求财务会计与管理会计进行分离

从工作职能上来看，财务会计工作主要是处理账务，力求客观真实地反映企业实际经营情况，并且要符合企业的各项财务制度与法律法规；而管理会计工作主要涉及企业理财，就是要为企业筹措资金与财务决策提供相应的依据。

在共享服务中心工作模式下，会计核算工作中影响决策成功相关性比较低、重复度较高、工作量比较大可以集中处理，这样就可以使财务会计与管理会计的分离成为可能。

（二）会计财务共享服务是现代企业发展的必然要求

随着企业的发展，财务信息的重要性越来越凸显，对企业运营等起到统一作用，而多级不同架构的企业组织可能导致财务职能重复设置，那么会计职能独立循环，不能及时得到新的信息，在这种经济环境下，那么由于要提高财务服务的水平，就要进行集中管理、统一标准与口径、标准化的流程和优质高效为追求目标的财务共享服务中心的出现就必将成为必然。

（三）会计财务共享服务带动规模效益

从会计核算情况现状可以看到，目前，各分公司大部分财务职能模块是相似的，特别是会计核算职能，各单位基本上大同小异，许多工作都是重复进行，比如财务的应付账款、营收管理、资金的支付等，这些职能活动的特点是：基本由专业人员完成，大多属支持性流程，易作标准化处理，信息化水平有保障，可以产生规模效益。因此，完全可以将地市分公司相同的职能进行重组，建立财务共享服务中心。

三、实现财务共享服务的模式内容

（一）财务共享服务的组织架构

成立的财务共享服务中心，可以进行人员的整合，整合后的财务共享服务中心将是一个庞杂的机构，并将占用很多的人力资源，那么对于这个机构在省公司的管理体系中应该处于一个什么的架构，以及财务共享中心与省公司财务部、财务共享中心与分公司财务部之间的定位都需要进行明确。下面就几种模式进行了思考：

1.在省公司成立单独的部门，与其他单位进行并列，在业务上接受财务部的指导，这种模式将对人员编制的可行性带来很大挑战；

2.在省公司不成立单独的部门，在财务部下设此机构，人员视同直属单位进行管理，在业务和行政上均接受财务部的管理和指导，这种模式对人员编制有较大的灵活性；

3.成立单独的直属中心，行政上与其他直属中心进行并列，在业务上接受财务部指导，这种模式对人员编制有较大的灵活性。

（二）财务共享服务的内容

成立的省级共享中心应该包括目前的会计核算的操作层面，在整个规划中，还应该考虑将其他相关专业的内容进行共享，演变成全公司的共享中心，而不应仅仅是财务共享中心，在具体操作上，可以在规划的前提下，分布实施。首先，进行全省层面的会计核算和资金支付集中，其次，将支撑共享中心的部分职责纳入，下一步考虑物流、计划建设等部门可以共享的内容进行分析，论证可行性，最终目标是否可以实现目前ERP下所有操作层面的集中。

（三）远程报账的实现模式

目前本地网具有财务管理与会计核算职能，在具体日常业务操作过程中，各地市财务部门可以根据本身的特点提供贴近式个性化服务，在这种情况下，如何突破地域限制，实现标准化服务，以及单据的及时传递和流转将是在实施过程中重要的一个因素。目前，在实施远程报账过程中，一般存在两种模式：“邮政快递”和“影像系统”。

1.“邮政快递”模式

在该模式下，需要建立远程网上报销系统，实现资金远程支付。在具体操作上，该系统可以嵌入办公司自动化系统，并实现分层次审批流程，在本地网前端，由分公司财务部最后参与流程审核并对原始凭证进行把关，以保证原始报账手续的合法完备，省财务共享中心根据电子审批流程实行资金支付，原始附件可以由地市通过邮寄或现场送达的方式送交省财务共享中心。

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关键词：财务共享模式 信息系统 风险管控

财务共享模式起源于上世纪80年代的少数几个发达国家，后来被广泛地应用于跨国公司的经营与管理中。伴随着信息化和大数据的蓬勃发展，财务共享模式作为一种全新的形态在企业集团中发挥着重要的作用。目前，国内实行财务共享模式的企业集团，包括在跨国公司、合资企业、国内经营的企业集团等，财务共享中心的建立在我国还处在起步阶段，完全照搬国外的模式不可避免会带来很多困惑，如何结合我国国情及企业集团发展现状，构建信息系统建设的创新思路与方法，是企业集团组织优化转型的全新课题，也是整合企业集团内部办公系统、人力资源管理系统、工程项目系统，实现企业各信息系统无缝衔接的重要途径之一。

一、财务共享模式下信息系统特点与优势

与财务集中核算的差别之处在于，财务共享服务中心将部分经营职能付诸于在一个新的半自主业务单元，具有协议、定价等多项功能，是相对独立的内部组织，其目的在于通过高效的运作模式来解决大型企业集团的重复投入与低效率问题，尤其是在财务职能建设中可以实现会计账务集中处理，从而降低运营成本，提高企业的规模效应。财务共享模式下信息系统的特征与优势：

第一，专业化的分工。传统会计组织一般以任务为核心设立职位和部门，依据功能导向来分工，容易因过于细化而难于协调，结果造成组织运行效率低下。这种模式客观上使会计职能范围过于狭隘，忽视企业整体战略布局。以流程作为中心的财务共享服务模式，根据业务类型设立核算岗位，通过专人开展单一的核算业务，大幅度提高了人员的熟练程度和工作效率。

第二，形成规模经济。一方面，财务共享中心可以将子公司的会计核算工作进行集中、规模化处理，客观上减少了基层会计人员数量，降低了运营成本；另一方面，企业数据经过网络收集、传输及处理以后，各地区、部门的数据进一步整合，提高了数据处理效率。

第三，业务流程再造。财务共享服务中心坚持以流程为导向，构建一整套能深入企业各业务单元的财务控制体系，囊括企业采购、生产、营销、研发和风险控制在内的各个环节，动态、及时地收集信息并加以调节和控制。

最后，扁平化组织结构。作为企业集团组织对市场、技术状况反应的灵活性和敏捷程度关系着企业在复杂、多变环境中的竞争实力。财务共享中心通过信息、服务和资源共享，减少了管理科层组织弊病，加速了信息传递速度，提高了信息处理效率。

二、财务共享模式下的企业集团信息系统构建

财务共享模式下的共享服务依靠现代IT信息技术，构建和整合企业信息化平台，避免传统分散处理模式下的资源闲置问题。这一模式得以顺利实施的先决条件和关键环节在于信息化平台，其主要包含财务系统、影像系统和银企互联系统等子系统。

（一）企业集团内部财务系统

共享模式下的财务系统分为会计基础核算系统和财务辅助系统。一般企业集团都建立了应收和应付模块、总账模块、报表模块等，实施财务共享服务还需要对原有系统IT进行改造，以支持影像调阅、银企直联等对接。而财务辅助系统是共享模式下日常业务管理最重要的环节之一，其主要功能是预算管理、日常管理、网上报账等。对于已经建立财务共享服务的企业来讲，财务系统上述两大模块的功能基本已实现，目前主要攻克的任务在于如何跟日常业务进行联接，不断地对共享服务平台运行中的影像扫描系统与银企直联系统进行深入地调整和优化。

（二）企业集团影像系统

企业集团实施财务共享中心以后，通过信息化流程解决业务审批和核算环节中的原始凭证流转、查阅和集中审核等，这一功能的实现必须借助于影像系统。影像系统的基本功能包括：影像的收集、传输、审核、查阅、业务表单跟踪及影像档案的管理等。应用影像系统可以实现企业集团的无纸化会计作业、审批和传递，对财务共享中心模式的顺利运转起到高效支撑作用。以销售费用报销为例，传统模式下，销售人员将单据提交给自己所在子公司的会计，由负责费用的会计人员对单据进行审核，根据公司财务制度进行报销。而财务共享服务中心的运行，摒弃了按照子公司进行分工模式，采取依据费用类型进行分工，根据企业具体情况分配专门会计人员处理招待费用、差旅费用、办公费用等。详细流程如图1所示：首先，报账人登录财务系统后，依据报销活动内容在特定的报销模板上填写发生时间、具体事项、报销金额等。上述内容将依据事先设定的审批权限传递给相对应的业务主管进行电子审批，报销事项受到企业集团的预算控制。其次，报账人将业务事项的原始票据粘贴在报销单上，并投入到指定的财务单据箱中。再次，票据员每日取出票据箱中的单据，通过扫描仪扫描整个报销单，扫码器扫描每张报销单的条形码，检查报账人填写的报销内容是否与报销单的影像信息相一致，审查通过后，将影像信息传递到财务共享中心。最后，共享服务中心的业务员对单据进行审核，确认无误后，告知银行处理报销支付业务，整个费用报销流程结束。由此可以看出，这种模式相关人员可以了解当天的任务量，并逐单进行审批。区别于传统的审批模式，共享中心充分利用影像系统里的资料，与表单逐一对比，确认业务真实性后，再进行集中化处理，降低了费用的管控风险。

（三）企业集团“银企直连”系统

企业在传统模式下大部分资金的调拨、转入等业务，必须配备专门人员去银行柜台现场办理。而实施财务共享中心后，由于搭建了网络报销系统模块，企业通过 “银企直连”服务，即相关金融机构向企业提供特定的业务操作接口，能够满足财务核算与网上报账无缝集成，这使得企业集团内部财务系统通过设定的接口，对本企业的银行账户能够直接掌控。“银企直连”系统的主要运作流程包括：操作人员将审核后的数据录存入企业财务系统中，并向端口银行（1个或多个）发送申请报文；银企适配器接到报文后，经数据转换、格式匹配、加密保护等程序，发送到外联平台，然后传输给银行客户端；银行客户端接受任务，对此项请求进行处理后，再由外联平台将处理结果反馈给银企适配器，经数据格式调整，将执行结果返回给企业内部的财务系统（参见图2）。

三、财务共享模式下信息系统的保障措施

企业集团在“一体化”财务共享中心模式建设的思路指引下，在信息系统的实践探索中，还需要注意以下几方面：

其一，企业财务共享中心的信息化平台不能替代自身业务管理系统，提高业务处理效率，还需要强化风险意识，建立制衡机制。财务共享模式通过集中整合重复性、同质性的业务，发挥了标准化、规模效应化和专业分工的功能，极大地提高了公司业务处理效率。与此同时，企业集团必须在决策制定、履行、监管等方面，构建合理的职责分工和制衡机制，注意业务流程的紧密衔接，不断增强内部控制环境建设，树立风控管理文化意识，确保风控工作有效开展。

其二，顺利开展财务共享中心的岗位交接工作，注重与现有信息系统的整合。财务共享中心建立之前，必须要对本单位的组织机构和岗位设置进行全面梳理。对于那些已经建立完成ERP系统的企业，可以利用ERP系统收集的经营数据支持共享服务，还可以利用网络优势，进行分散使用、集中管理，实现资源共享。对于那些没有信息化平台的企业，首先就要考虑集团各级层面的管理目标、业务需求，创建适应企业集团财务系统与其他业务系统之间的数据交互与流程关联程度，逐步解决信息化平台建立问题。

其三，确立与企业财务共享服务模式相配套的KPI体系。企业搭建的财务共享模式如果与绩效管理信息平台之间存在着某些方面不匹配情况，那么很可能导致各业务单元和共享系统之间相互脱节，这不但影响到绩效管理系统，甚至无法确保财务共享中心与企业集团战略的有效贯彻和落实。企业KPI绩效管理可以通过日报、月报等及时动态的数据统计和对比获得绩效评价的数据支持。一般而言，企业财务共享服务模式下的KPI具体流程分为五步：即根据岗位划分关键工作权责、设定关键业务权重、拟定考核标准、与被考核者就考核流程标准达成一致、考核双方就相关事项签字确认。KPI绩效管理必须坚持“以人为本”原则，实现管理者和员工在各个环节中相互协作与配合。

总之，财务共享模式下信息系统能形成规模效应，通过专业化分工、业务流程再造和扁平化组织结构，利用现代IT信息技术，加速了信息传递和处理速度，整合了企业集团各项资源。在企业集团“一体化”思想的指引下，注重业务管理系统建设，理顺各岗位交接工作，建立与企业财务共享服务模式相配套的KPI体系，才能实现财务共享中心与企业集团战略的有效贯彻和落实。

参考文献：

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[2]姚丹靖，金颖等.财务共享中心模式下的内控深化建设与实施应用[J].华东电力，2014（9）：1902-1906

[3]陈勇，陈波，朱丽.资金集中管控的兼容性思考[J].财会月刊，2014（2）：102-103

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关键词：集团公司；财务共享；风险管理

引言

近年来，大数据的发展使得信息化逐渐深入各行各业，在移动互联网和云计算的背景下，中国企业集团在实践中实施财务流程再造，积极推动财务共享服务的云端化进程。财务共享的服务模式有信息处理速度快、信息准确全面以及使用成本低等优势，逐步成为现代企业集团的主流。然而，在财务共享服务模式下，会计信息处理的集中和财务流程的再造也容易引发人员风险、系统自身风险、流程风险等风险管理问题。因此，对企业财务共享进行有效的风险管理是其实施过程的基本保障。

1集团公司财务共享的现状

财务共享服务中心最早由美国著名的汽车生产商——福特公司创建完成，实施财务共享可以有效提升集团公司的财务管理水平与效率，控制并降低成本，从而更好地发展企业的核心业务，提升市场竞争力。近年来，我国市场经济环境良好，大型企业发展迅速，集团公司的规模日益增大，由此也带来了新的财务问题。因此，我国集团公司纷纷向国外企业吸取经验，建立新的财务系统——财务共享服务中心。2005年，中兴通讯建立了我国第一个财务共享服务中心，之后，越来越多的集团公司建立了自己的财务共享服务中心。虽然财务共享模式在集团公司中迅速得到发展，但就目前来看，很多企业对于这一新的系统的运用依然持保留谨慎的态度，有些管理层甚至产生排斥心理。或许是不希望公司组织结构发生变革，亦或许是习惯于传统的财务系统和管理工作，导致一些股东和管理者在财务共享的运用上，只是停留在最为简单的层面，如进行一些数据的共享和资金的管控。而财务共享中最核心的部分——在平台上进行各分公司的业财融合，能够做到的公司并不多。除此之外，一些集团公司的信息化建设较为落后，对新平台的投入也不够，没有能够实现各项业务之间的信息互换和整合。这些都导致财务共享模式的价值没有被充分利用，还有可能造成人员工作效率的降低。

2集团公司实施财务共享存在的风险

2.1组织风险

财务共享模式会引发集团组织结构的变革，但凡是变革就必然会伴随着一定的风险。集团要实施财务共享，必然会调整原本的组织结构，变化最大的当属各分公司的财务部门。建立财务共享服务中心就是要重新划分财务部门职权，把原本属于各分公司的权力集中到总公司来。这样的结构调整会导致各部门职员对新的工作任务的不适应甚至产生排斥心理，加之新的管理制度的制定可能存在一定的不合理性，造成员工之间的分工不明确，从而引发内部矛盾和冲突，影响工作效率。

2.2人员风险

财务共享的实施对集团的财务人员提出了新的要求。传统的企业会计一般是指财务会计，会计人员每月重复地做资金收付、成本核算、报表分析等工作，而对公司的管理决策参与很少。随着人工智能和区块链技术的广泛运用，在新型的财务模式下，财务人员不得不进行会计职能的转变，从单纯的财务会计走向管理会计，或者说更偏向于管理会计。但是，并不是所有人都具备与时俱进的学习能力和适应能力，相反，集团中很多年长的财务人员对这种新兴事物会产生拒绝、对立的心理状态。此外，财务共享对信息技术的运用能力要求很高，一部分不会使用计算机软件的员工可能会面临淘汰，增加了人员的焦虑心理和不稳定性。

2.3系统风险

财务共享服务中心的建设对每一个集团公司来说，最棘手的问题就是对信息技术的运用，包括大数据、人工智能、云计算等，这需要大量的高技术人才和资金的投入。同时，新系统的运用还会带来一定的适应性和安全性问题。目前，很多公司的财务共享系统的建设由于技术不够而缺乏定制化，单纯地使用通用型模块往往不能很好地贴合每个公司自身的特点。而且作为一个全新的系统，它的运行必然会带来一系列未知的问题。系统的安全性风险对于需要保证数据绝对准确的财务工作来说，是一个不容忽视的隐患。

2.4流程风险

财务共享模式实施的本质就在于对传统财务流程的变革，通过将同类业务流程统一标准来提升财务管理的效率。但是在初期，由于财务业务的整合难度较大，集团总部和各分公司之间可能会经常出现冲突，而严格的财务共享流程又不能及时、快速地解决这些冲突和问题。并且由于缺乏经验，流程的设计可能不合理，后续的优化工作也跟不上，导致新旧流程衔接不顺畅，财务人员在实际执行时难度较大。除此之外，在新的财务模式下，各分公司需要把原始凭证上传到集团总部来做账，导致了账务处理的滞后性，同时也增加了纸质单据遗失的风险，不利于原始凭证的保管。

2.5外部风险

财务共享模式的运用除了会带来一些企业自身的风险之外，还会伴随着一定的市场风险、政策风险、选址风险等外部风险。财务共享模式的建立与改进需要与市场环境和宏观政策的变化相适应，而这种将分散各地的分公司的财务职能收归集团总部共享中心统一处理的方式，会因为集团公司对各地政策（包括财政政策、税收政策、信贷政策等）的了解和跟进的不及时，而产生隐性的不利影响。此外，在选址上，如果企业选择人力成本不高、经济较为落后的欠发达地区建立财务共享中心，那么可能会因为这一地区基础设施条件差，高素质人才匮乏而不利于财务共享中心的长远发展；但是如果选择发达地区，又可能会使企业陷入人力成本和运营成本不降反升的困境。因此，选址所带来的各类风险企业需要权衡考虑。

3集团公司财务共享的风险应对措施

3.1合理划分组织机构职能，建立科学的财务共享制度

对于组织风险，集团公司一方面需要对其组织机构职能进行合理、明确的分划，减少员工之间的矛盾和冲突，增强财务部门与各业务部门的联系，提高企业内部运作的效率。另一方面，要建立科学、规范的财务共享制度。制度是组织体系改革的保证，科学的财务共享制度有利于保证财务流程的规范化，使新的工作有规可循，从而在一定程度上避免组织变革产生的问题。3.2积极开展员工培训，消除员工的抵触心理对于降低人员风险，最行之有效的方法就是积极开展对员工的培训工作。财务共享对财务人员带来的负面影响，大多是因为财务人员对新系统的不熟悉以及信息技术的匮乏而产生的抵触心理。因此，加强学习，提升员工的技能和水平，能够有效地消除员工的负面情绪，保证集团公司财务部门工作有条不紊的进行。同时，还要妥善处理由于财务共享模式的运用所带来的子公司财务人员的岗位减少问题，对于一些闲置的员工可以采取转岗和适当分离的措施，来保证企业内部的稳定性和凝聚力。

3.3提升系统的针对性，搭建安全、可靠的财务平台

集团公司应当根据自身的需求和特点来制定科学、合理的财务共享服务中心，提升系统的针对性和适应度。同时，还要依托信息技术来提升财务共享系统的安全性。目前，大数据、云计算、区块链等技术能更安全、高效地传输数据，保证会计活动的高度安全性、数据的可溯性和不可篡改性。因此，要善于利用这些前沿技术来降低人为操作所带来的风险，保证内部信息的安全，提升集团公司的风险控制能力。

3.4重视流程的设计与优化，体现业财融合的新趋势

财务共享模式流程的设计不是一蹴而就的，而是需要在实践中不断地优化。通过实践，企业才能够了解当下的新模式在哪些方面存在问题，由此进行针对性的调整和优化，提升流程的执行效率，使财务共享可持续发展。集团公司还可以设置专门的业务流程管理小组，来负责识别和解决流程执行过程中出现的问题。同时，集团应当围绕ERP系统，建立健全线上资金管理系统、报销审核系统、财务核算系统以及内部控制系统，实现财务共享与业务拓展、决策制定相衔接，达到流程的全面覆盖，实现业财融合的目标。

3.5关注市场变化和区域政策，以科学选址来降低风险

对于不断变化的国内外市场环境，集团公司要有敏锐的商业嗅觉，优化并调整财务共享平台模块，以适应集团业务发展的需要。而对于不同区域的经济政策，应该加强学习和应用，并与区域内的相关政策机构保持良好的关系和紧密度，也可以设置专门的人员来负责信息的传递工作，提升信息沟通的效率。同时，在财务共享机构的选址上，必须体现科学性和合理性。集团公司建立财务共享机构要充分考虑人力成本和运营成本等因素，选择最佳的地方设立财务共享机构，才能实现降低成本的目的。

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近年来，“共享”这个词非常的火，从知识共享到共享单车、共享汽车、共享充电宝、共享雨伞……共享已经成为这个时代的特征。作为五大发展理念之一引领国家发展，共享经济也成为新热点。近来，在财务管理领域，“财务共享”也成为最火的话题。因为，许多企业把财务共享作为财务转型的重要方式，把财务共享作为“互联网+”行动、企业数字化转型的切入点。可以预见，在未来一两年，财务共享将呈现爆炸式增长。

对此，浪潮对财务共享发展已有预判：2017年是财务共享年。

浪潮是云计算管理和行业ERP供应商，是集团财务和集团管控领导者，为中国航天科技等大型企业提供服务。作为最早的财务软件厂商，浪潮见证中国财务信息化历程：在PC时代，以单机版的会计电算化为主；到了互联网时代，则以集团财务为重点，支撑规模化经营和集团管控；进入云计算、大数据时代，财务的管理模式和工作重点发生了很大变化，以管控服务型的财务共享和管理会计为代表，通过流程的变革、职能的转型、专业化的分工，财务管理进入了共享服务的新时代。

财务共享成为浪潮近年来布局的重点。在2000年的时候，浪潮第一次提出集团财务、集中式财务管理。2013年，浪潮正式浪潮财务云，推动企业财务管理步入云端。2015年，浪潮在业界首次提出“管控服务型财务共享”理念，以“柔性共享、精细管控”为核心，帮助企业通过建立财务共享中心。今年，浪潮为帮助集团企业顺利完成财务管理的华丽转身，又提出“新财务 大共享”的理念。

4月26日至27日，浪潮先后在上海和北京举办主题为“新财务 大共享”的集团企业财务共享高峰论坛，全面展示大共享时代，针对集团企业创新财务管理这一命题，浪潮给出的实现路径、产品支撑和最佳应用实践等。

浪潮集团执行总裁王兴山表示：“新财务的‘新’，主要表现在财务职能上，和以往相比经历了几个转变，从注重结果到注重过程，从管控到管控与服务并重，从格式报告到智能决策，从业务监督到战略指引，从业务记录到价值创造。集团企业为应对市场、技术、风险内控等带来的挑战，共享服务是必然趋势，未来业务财务一体化下的共享中心将是大共享趋势。”

王兴山断言，财务共享理念会逐步成为大中型集团企业的标配。

财务共享的五级成熟度模型

综观中国集团企业财务共享多年的应用实践，浪潮认为，财务共享在企业的应用模式可划分为五个阶段，分别是：核算共享、报账共享、标准财务共享、业财一体财务共享，以及大共享。其中，核算共享和报账共享是共享的初级阶段，只是解决了财务人员成本大量投入的问题；从平台化财务共享模式以后，企业成立独立的财务共享中心，组织、人员等发生根本性变革；在业财一体化财务共享模式下，财务管理实现了管控前移，降低了财务风险，可以支撑企业精细化管理和内控落地；而大共享则是将企业内部的财务、采购、人力资源等集中进行共享。大共享是财务共享中心的未来模式，业务财务一体化下的共享中心不仅涵盖财务业务，而且人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心的管理范畴。

管控与服务并重是财务共享建设的首要目的，而财务共享作为共享服务的先行者，也将统领未来大共享的发展。在浪潮看来，集团企业要结合当前管理现状、业务需求，选择适合的财务共享模式，并明确未来优化方向。

财务共享必须是服务管控型的财务云。众多企业把财务共享作为财务转型重要抓手，把财务共享作为“互联网+”行动在企业当中落地和切入的点，这非常像在二三十年前的时候，企业信息化从财务开始一样。 所以，现在谈大共享，需从财务共享出发。

“中国企业的信息化是从财务电算化开始的，财务管理是企业管理的生命线，几乎所有企I管理水平和竞争能力的体现都是以财务为核心。”王兴山表示，集团企业管理要有大共享思维，在企业信息化建设方面，要以共享理念为统领。财务共享先行，人力共享、采购共享、法务共享、IT共享、研发共享等，都是今后共享服务中心建设的重要内容。而且，以财务大数据为核心的大财务、大共享、业财融合是未来的趋势。集团企业要结合自身的管理现状、业务需求，从财务共享开始，选择适合自己的财务共享模式，并明确未来的路线图。

推动共享中心向财务大数据中心转变

近年来，云、物、移、大、智等新技术蓬勃发展，云计算、移动互联网是财务共享的基础支撑，大数据、电子发票、会计电子档案，以及人工智能的应用，让财务工作进一步数字化，会计处理自动化，业财税一体化成为趋势。

在这样的变革中，财务领域数字化转型的核心就是“互联网+管理会计”，其最重要的特征就是财务与大数据的融合，财务共享中心拉动业财一体化，并向大数据中心转变，这也是企业向数字化、网络化、智能化的重要环节。财务共享中心应把财务大数据作为建设目标。

“财务共享中心的建设要把财务大数据作为重要目标。”王兴山表示，财务与大数据的融合是“互联网+”时代财务管理最重要的特征。财务共享作为企业数字化转型的重要环节，是“互联网+财务”的切入点。

财务共享中心实现四个价值

通过建设财务共享中心，浪潮为企业带来了四个方面的价值：一是推动财务管理数字化转型和财务职能转变，从会计核算到财务管理，从手工记账到电子档案，是“互联网+财务”的切入点；二是推动业财税一体化，加速财务向业务渗透，合同、物资、项目、资金等业务系统与财务共享服务中心对接；三是支持组织柔性化变革，共享服务提供了横向的矩阵管理模式，完善了单一树状结构的集团管控模式，能够在刚性管控的基础上提供柔性化服务，基于大数据提供多维度内部报告（按法人、项目、区域、事业部），更加适应管理会计需求；四是强化集团管控，基于财务大数据推动集团管控模式向精准、可视、智能分析转变。

实现财务共享的意义是什么？浪潮通过共享中心可以解决财务效率低、财务运营成本高等问题，更重要的是在当前市场环境体系之下如何提升能力和效益，实现管理提升。具体来看，第一，围绕企业战略，对共享的定位是围绕企业战略进行提升，提升管控能力；第二，是要把财务共享进行标准化，高度重复性的、非核心的业务删除，从而节省大量资源去做管理转型。

集团企业管理进入大共享时代，主要从三个层面来看：

第一个层面，大共享一定基于IT平台，结合现在的市场形式、企业实际的情况，对架构进行调整和优化，实现共享整合。

第二个层面，整个管理延伸至所有业务，尽可能向前端延伸，从财务视角把风险控制融入到财务当中，实现价值链的整合。

第三个层面，财务人员很多时候是生产数据、加工数据、存储数据，真正利用数据、使用数据的能力是大大被低估的，而真正驾驭数据的能力就是共享的能力。

目前，浪潮财务共享方案在建筑业、制造业等多个行业取得了良好的应用实践，并成功应用于中国铁塔、中海石油气电集团、鲁商集团等大型集团企业，获得客户和业界的一致认可。

据了解，中国铁塔现已在北京建立了覆盖31个省市的分公司、400多个地市分公司、300多个中国铁塔的集团统一的财务共享中心。金螳螂建筑装饰股份有限公司与浪潮合作的财务共享中心高效运营，有利支撑了公司业务规模的快速扩张，同时共享中心从单纯的绩效分析一直延伸到对前端作业质量的管理，以及对员工信用的监督，满足了过程监督和风险内控的要求。中铁十一局也携手浪潮建设财务共享中心，强调财务共享不仅提供服务，同时要解决原来对分支机构、项目部等的财务监管难题。

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关键词：高校；管理会计；信息化；实施路径

中图分类号：F232文献标识码：A文章编号：1002-5812（2015）24-0096-02

随着高等教育体制改革的深入，高校办学规模扩大，资金来源多元化，对预算管理、资产管理、内部控制、绩效评价等提出了更高的要求，越来越多的高校开始意识到管理会计的作用，但目前，我国高校对管理会计信息化认识还非常有限，对其成功应用更是凤毛麟角。那么，什么是管理会计信息化？当前我国高校管理会计信息化现状如何？现阶段高校推进管理会计信息化建设重点应该关注哪些方面？高校应该如何有效实施管理会计信息化建设？本文将对这些问题进行探讨。

一、管理会计信息化

作为会计学的一个重要分支，管理会计是在20世纪初才作为一门新兴的管理学科逐渐发展起来，以1952年国际会计师联合会提出“管理会计”作为其正式形成的标志。管理会计作为内部会计，它把管理和会计有效结合在一起，在预算、资产管理、内部控制和绩效管理评价等方面起着重要作用，是会计领域运用现代管理方法和科学的结果。管理会计起源和发展于西方，在西方企业、政府公共管理方面得到长足的应用，而在我国管理会计运用尚处于初级阶段。管理会计信息化，是信息技术在管理会计领域的应用，是将信息技术与管理会计结合起来，是指“管理会计信息系统运用计算机、网络通信等现代信息技术，对会计信息进行获取、分析、处理，为单位规划、决策、控制和评价等提供全面、及时、准确的信息”（熊磊，2014）。

二、高校管理会计信息化存在的问题

（一）高校缺乏对管理会计信息化建设的总体规划

目前我国高校在管理会计信息化建设方面缺乏总体规划，高校各个管理部门，根据自己的管理需要独自上相应的信息系统。例如校办，为了完成大量公文处理，建立OA办公自动化系统；科研处为了科研项目申报、日常科研经费管理工作，建立科研经费管理系统；为了加强学校国有资产管理，国有资产管理处建立国有资产管理信息系统；财务处建立财务信息管理系统。这些系统都是根据需要用不同的技术开发出来的，而且通常软件供应商也不同，造成各系统数据交换困难，形成“信息孤岛”。

（二）高校缺乏管理会计信息建设所需的内部控制系统

2014年1月1日，《行政事业单位内部控制规范》在高校开始正式实施，但是许多高校内部控制建设往往流于形式，缺乏一套完整的内部控制制度体系，缺乏内部控制评价与监督机制。而管理会计十分强调规划和绩效，它要通过事前控制、绩效管理和财务管控达到合理保证业务运行风险、超越预算和持续发展的目的。内部控制作为管理的重要手段，是管理会计信息系统中的重要环节，其能有机整合各个部门，实现信息共享。由于高校内部控制制度存在缺陷，弱化高校管理会计的作用，也很大程度上制约了高校管理会计信息化的发展。

（三）高校缺乏管理会计信息化建设人才

我国高校既懂高校财务知识，又拥有战略决策指导思想的管理会计人才严重缺乏，不能适应管理会计信息化建设所需具备的分析能力、战略管理能力和风险管理能力，使得高校在推进管理会计信息化过程中严重受阻。

（四）高校缺乏管理会计信息化建设所需的内部环境

作为管理会计信息化落地的关键人物，一些高校的管理者对管理会计的认识比较有限，甚至对管理会计信息化的应用产生抵触情绪。另一方面，高校扩招，大量兴建新校区、各种基础设施，造成高校贷款激增，经费紧张，使得高校没有足够的资金来支持管理会计信息建设所需的技术和设备，而技术和设备又是管理会计信息化不可缺少的部分。第三，管理会计更加强调规划、决策、全面预算和绩效评价等管理行为，而高校的内部环境（高校管理理念、发展模式的定位、职责岗位设置和管理文化等）严重影响了管理会计信息化的具体落实进程。

三、高校管理会计信息化建设应重点关注的领域

（一）信息安全领域

高校管理会计信息化是以大数据为基础，以现代网络信息技术作为支撑，使高校国有资产管理、办公自动化、全面预算管理、科研经费管理、绩效评价监督与考核等能够展开并高效运行。数据库、信息技术运用会涉及到数据的安全性问题，无论信息技术怎样发达，用户端仍然会存在各种安全隐患和风险威胁。主要表现在：存放数据的服务器群受到黑客恶意入侵、计算机病毒攻击等会造成相关数据损坏，甚至丢失；数据在传输过程中可能由于第三方截取而丢失；数据库中相关资料可能会未经允许访问，甚至下载或恶意更改。这些信息可能关系到高校机密，甚至资金安全和学校发展。所以，如何有效保证信息的安全，是高校开展管理会计信息化建设应重点关注的领域。

（二）大数据及数据仓库技术的应用领域

高校决策规划、全面预算管理、绩效评价与考核等需要管理会计提供精准信息，而高校管理会计信息化落地依赖大数据和数据仓库技术的应用。大数据又称巨量资料，百度将其定义为，“所涉及的资料量规模巨大到无法通过目前主流软件工具，在合理的时间达到撷取、管理、处理并整理成为能够在企业进行经营决策过程中得以利用的资讯。”数据仓库技术是指“基于信息系统业务发展的需要，基于数据库系统技术发展而来，并逐步独立的一系列新的应用技术，一般由系列数据源功能模块集成。”大数据和数据仓库技术正在改变传统管理会计的决策模式，使管理会计提供的信息更加精细、更加有效。因此，高校管理会计信息化建设应重点关注大数据和数据仓库技术的应用领域。

（三）云计算领域

“云计算”自2006年问世以来，凭其高度可兼容性、高效性、便捷性、价格低廉等优势正在深刻影响着社会工作生活的方方面面，也将影响到高校管理会计信息化建设的进程。云计算是一种基于互联网的计算方式，通过这种方式，共享的软硬件资源和信息可以按需提供给计算机和其他设备，是一种通过网络提供可伸缩的廉价的分布计算能力。云计算是虚拟的资料库，这些资料库可以根据用户端的需要进行动态配置，以使资源得到充分合理使用，达到资源优化配置目的。将“云计算”引入到共享服务平台将是高校管理会计信息化建设的主要技术手段，也是信息化建设未来的一种必然趋势。

（四）现有信息系统领域

自20世纪90年代电算化实施以来，高校无论是在财务信息系统、国有资产管理系统还是学校办公自动化系统等信息化建设上都取得了可喜的成就，形成了比较完备的信息系统，积累了许多信息化系统建设成功的经验。高校在开展管理会计信息化建设实施过程中，是要在现有信息系统基础上进行整合、改造和建设成高校管理会计信息化系统，而不是将原有信息系统通通推倒另起炉灶。因此，高校在开展管理会计信息化建设的过程中，应该对现有信息系统领域进行重点关注。

四、高校管理会计信息化建设有效实施的路径

（一）制定高校管理会计信息化建设总体规划

良好周全的规划能保证高校管理会计信息化实施效果事半功倍，高校要根据自身的特点，结合现阶段信息化水平，制定管理会计信息化建设总体实施规划方案。财政部的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中同样提到管理会计信息化建设要纳入信息化总体规划，还给出三条鼓励性指导意见。因此，高校在管理会计信息化建设中，要根据实施的工作制定管理会计信息化建设的总体规划，在总体规划基础上制定年度实施计划。通过制定总体规划，明确高校管理会计息化的总体发展方向、目标和任务。在管理会计信息化总体规划指导下，分步有序进行，避免实施盲目性，保证管理会计信息建设工作前后衔接和部门协调，推动高校管理会计信息化建设顺利落地。

（二）构建高校管理会计信息化有效实施的内部环境

高校管理会计信息化建设顺利实施需要良好的内部环境，高校应该从内部控制、管理会计信息化人才、资金保障和管理会计文化等方面来改进管理会计信息化建设内部环境。第一，完善高校内部控制体系，通过完善内部控制制度、内部控制评价与监督机制、绩效考核制度，使内部制度体系更加规范有效，为管理会计信息化落地提供良好的运行环境。第二，培养既懂信息技术又精通管理会计的财务人才，使高校财务人员从核算型向决策型成功转变，为管理会计信息化落地提供人才基础。第三，提供管理会计信息化有效实施必要的资金支持。最后，构建管理信息化建设所需的文化，使高校领导、教职工甚至每一个学生都懂得管理会计知识，接受管理会计先进管理理念，为管理会计信息化落地营造良好的文化氛围。

（三）构建高校管理会计信息化财务共享服务中心

随着20世纪90年代高校的扩招、合并，大部分高校都有多个校区，各校区的财务部门相互独立开展财务核算工作。目前，我国高校管理会计信息化建设相对滞后，建立财务共享服务中心、推动财务人员从核算型向管理会计决策型转变，是我国高校管理会计信息化有效实施的一种现实路径。财务共享服务中心，自80年代问世以来，以其高效率、低成本的独特魅力，迅速被众多大型跨国企业所采用，例如，我国海尔、华为和中兴通讯等集团也先后建立起财务共享服务中心。财务共享中心的建立，使得财务人员有精力参与到单位管理规划、战略决策、绩效评价上来，有效推动了管理会计信息化的发展。总之，管理会计信息化实施是高校实现管理模式转型的有效途径，其实施过程并非一蹴而就。各个高校要根据自身实际情况，结合当前日新月异的互联网技术，分阶段、有规划地推进实施，推动管理会计信息化在我国高校顺利落地。

参考文献：

1.何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务关键因素的实证研究［J］．会计研究，2013，（10）：57-64．