财务共享模式的概念范文

导语：如何才能写好一篇财务共享模式的概念，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：财务共享 大数据 风险控制

随着信息技术的快速发展和经济全球化的不断推进，为降低交易成本、提高组织效率，国外一些规模较大的跨国企业集团逐步建立了财务共享服务中心。目前，我国中兴通讯、中国网通、中国电信、国家电网等公司也已引入这种模式，还有许多大中型企业正在研究探索向这种模式转变。虽然有成功经验可以借鉴，但在构建财务共享服务中心的过程中仍需注意一些问题。

一、对“财务共享”的理解

1991年财政部的《会计改革纲要》中，提出了建立“数出一门，资料共享”的会计信息中心改革构想，这是我国在财务方面最早提出的类似“财务共享”的概念。2013 年12 月财政部的《企业会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这是我国最近提出的“财务共享”概念。

比较这两个概念可以看出，我国政府部门对财务共享的理解已经发生了较大变化。早期的财务共享概念更多的是在描述如何建立统一的、标准化的会计核算模式，属于财务会计的范畴。随着信息技术及经营管理模式的变化，当前的财务共享概念已演化为将分散在各子公司或机构中的共同的、重复的、标准化的财务业务逐步集中到一个组织中，将会计核算模式由分散型转变为集中型，并以此为基础，以为客户创造价值为目标，利用现代化的分析技术提高财务数据的使用效率，提供持续深入的价值链业务支持，实现财务管理从核算型向价值创造型转变的一种模式。与早期概念相比，现在的财务共享更强调相同或类似财务资源的整合、降低交易成本和提高财务工作效率，更强调数据产生信息，分析信息支持决策、创造价值。在财务共享中，信息技术是手段，财务核算是基础，为用户创造价值是最终的目的。

二、构建财务共享服务中心应注意的问题

（一）树立大数据思维，营造全员财务共享文化。当前，在信息技术的推动下，大数据已经成为企业创造价值的源泉，一个大规模生产、分享和应用数据的时代正在开启。这将会带来诸多的思维变革，一是分析方法由随机抽取样本分析转为全体数据分析，二是更关注数据反映出来的趋势，允许少量数据出现偏离，三是数据信息不仅反映事物发展的因果关系，还包括所有的相关关系。在这种思维变革下，企业的管理者和所有员工首先必须意识到企业的采购、生产、销售及售后等各经营环节的各种经营活动都可量化、数据化。企业对产生的大量数据进行汇总分析、再利用和重新整合，便可获得有价值的信息支持经营决策，这个过程就是数据创造价值的过程。作为一个企业，财务共享服务中心正是企业经营管理活动大数据的生产、加工和应用的机构。企业所有员工的每个行为产生的数据通过信息终端（比如移动终端）传至信息系统，业务财务对数据进行整理汇总、确认、计量并分析，管理财务负责大数据信息的应用，公允、真实地反映企业的经营状况，为经营决策提供依据。因此，企业要构建财务共享服务中心，需要全体员工树立大数据的思维，认识到数据创造价值的重要性，以及一切经营活动均可数据化的可能性。同时，形成一种文化氛围，即财务共享是企业大数据创造价值的载体，所有的经营活动均会产生与财务相关的数据，所有的经营活动均是财务共享潜在的重要组成部分。如果不能将财务共享真正融入企业，那么为构建财务共享服务中心进行的业务流程再造也就仅仅是简单的业务流程的重新组合，构建财务共享服务中心的过程也就仅仅是一个新机构的建立过程，实现不了财务与业务的深度融合，所构建的财务共享服务中心也就有可能是失败的。

（二）加强风险管控，切实提高财务共享服务的安全性。财务管理是企业经营过程中非常重要的组成部分。实施财务共享服务是对财务管理模式的重大变革，会影响企业的经营活动。作为企业的风险管理人员，应及时识别变革过程中存在的风险，通过有效的措施控制风险。变革过程中的风险主要体现在以下几个方面：

一是财务管理由分散式向集中式转变后的信息风险。财务共享服务中心在降低成本提高效率的同时，也会减少业务人员与财务人员面对面的沟通。财务人员在能够及时获得信息的同时，因所获得的信息是经过加工后的信息，信息的深度将会有所降低。如不能设置相关信息控制活动，信息不对称的问题有可能更加严重。比如，制造单位的现场不再有财务人员，财务人员只能通过生产业务的人员间接了解生产过程的价值链，存货的出入库现场管理、生产流程的现场管理等有可能会失去监督与控制；实施网络报销时，财务人员看到的是单据的电子影像，无法像实物一样随意翻阅，一定程度上会导致工作效率下降，所获得的信息也会减少。

二是财务管理由分散式向集中式转变过程中的战略风险。分散管理模式下，每个独立经营单位的财务管理团队与独立核算单位的利益是一致的，会在独立经营单位与集团总部或集团内部其他单位的利益博弈过程中提供利于自己的财务信息。但在集中管理模式下，独立经营单位的价格、成本等关键核心信息将被共享，集团利益角度下，各独立单位的利益将被重新划分，这将会给财务共享服务中心的构建带来较大的阻力。

三是构建财务共享服务中心将会面临较大的组织管理风险。构建财务共享服务中心将会打破原来的财务管理架构，财务会计与管理会计分离，财务管理职能将独立出来，组织架构及各级财务职能也将重新建立和划分。另外，财务共享服务中心的工作模式将改为工厂流水线的工作模式，这会导致共享中心内部存在组织架构划分。能够协调好财务会计与管理会计划分及两个职能部门内部的职能划分、建立健全监控和评价机制对构建财务共享服务中心有着至关重要的影响。

上述三个方面的风险，需要管理层综合考虑，逐步有序地构建财务共享服务中心，尽量降低相关风险。

（三）进一步提高财务人员综合素质，更好地开展财务共享活动。构建财务共享服务中心需要对财务会计和管理会计进行分离。原来从事会计核算的大部分财务人员，一部分仍将从事会计核算，一部分需要转型从事管理会计。

对于从事会计核算的财务人员，所面临的不仅仅是原来一个单位的某一经营业务，而是要面对集团内部所有单位相同业务的会计核算，这需要这部分财务人员全面了解集团内部的管理架构、组织架构及各单位的经营情况，才能提高会计核算的准确性，及时将业务数据转化成管理信息，将在研发、供应、 生产和营销等环节发现的问题进行反馈，发挥财务管控职能，支持业务决策。

对于从事管理会计的财务人员，因为需要对市场变化做出反应，为各部门、各业务单元提供专业的财务支持，要求相对更高。一是要尽可能掌握全面的知识。管理会计已经突破了原来的财务领域，管理会计人员需要了解集团内部各单位的经营业务，要有更加专业的财务会计知识和丰富的会计实务经验。除此之外，还要懂得战略规划，对财务管理及其他知识深入研究，精通预算管理、绩效评价和资本运作等，具备战略眼光、决策能力、风险控制能力等综合素质。二是要具备良好的沟通能力。随着财务与业务的融合，管理会计人员需要利用专业知识推动业务决策的科学化，提供能够为客户创造价值的信息。这需要管理会计人员和业务人员及客户进行良好的沟通，深入了解企业的研发、采购、生产、销售及售后等各业务价值链的业务流程。

这两类财务人员在提高自身素质的同时，还要不断加强相互之间的业务沟通，减少信息不对称带来的交易成本的增加，提高财务共享活动的效率。

（四）分步实施，逐步建立统一的财务共享服务中心。大型集团公司的各分支机构或子公司如果具有相同或类似的经营业务，那么就会有较多的重复的财务处理，财务共享服务中心也就能够较快地构建并实现财务共享。但对于一些生产较复杂，纵向价值链较长的集研发、生产和销售于一体的企业集团，并非所有的业务都能立刻实现财务共享。以生产制造及销售汽车的企业为例，一般来讲，该类企业集团的财务核算往往具有以下几个特点：一是价值链通常包括汽车技术研发、总成及零部件生产制造、整车组装、销售（含售后服务）和金融支持及服务等环节，业务异常复杂，核算层级非常多。二是生产汽车或总成零部件的工艺复杂、工序多，这就使得汽车制造的成本核算非常复杂，包括直接材料、燃动力、直接人工、制造费用的归集及分配，也包括多次在产品、产成品的成本结转及分配。三是销售环节的重复性财务工作多。对于这样的企业，财务共享服务中心的构建应当视具体情况分阶段进行。首先，将所有资金业务，包括费用报销、对外采购支付资金、获得收入收取资金等进行财务共享，建立资金业务的共享服务中心，既可以建立财务部下的资金业务核算中心，也可以通过设立财务公司并对相关业务实现流程再造。其次，将生产制造类似总成及零部件的成本核算业务建立一个共享服务中心，整车环节建立一个共享服务中心。第三步，对生产制造环节的财务管理业务进行梳理，合并总成零部件和整车环节两个财务共享服务中心。第四步，建立整个集团的统一的财务共享服务中心。另外，对于税务管理，如果涉及国家较多，不同的国家税收政策不同，这就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考虑。S

参考文献：

[1]郭万莉.大数据时代财务人员定位与转型的思考[J].财务与会计，2015，（10）.

[2]程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015，（15）.

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今天，一个并不新鲜的词-财务共享服务（SSC），成为很多CFO眼中的那个“你”。这听起来有点不可思议，但变化正在加速进行。

短短几年，财务共享服务成为CFO关注的焦点。来自安永调查结果显示，中国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。

在深圳，中兴通讯副总裁、首席财务官韦在胜正在推进其“彩云平台”，意图把财务共享服务送入云端。他希望能建立中兴企业云，在企业某时、某地需要一项服务，只要拿起终端，提出请求，就能得到及时响应。

在北京，中国联通副总经理、CFO李福申正在财务团队建设整个联通ERP共享财务。中国联通集团财务部孟欣指出，“ERP+共享财务”，这是联通对共享服务中心（SSC）的新探索，联通称之为“大ERP”。在业内看来，中国联通提出的在共享服务支撑下，实现其“大ERP”计划，从一定程度上，也是一个“云计划”。

在上海，在商业地产领域，宝龙集团也以朴素的理念践行“云服务”理念。随着越来越多的中国本土企业的规模化和全球化，SSC在中国企业也从概念阶段进入实践阶段。相信在不远的将来，在“财务云”市场，能出现更多中国企业探索者的身影，一场由“SSC+云计算”的财务云时代将真正到来。

中兴云

中国SSC之路，不仅带来财务人员的角色转变和财务行业的转型，同时，在云计算的背景下，SSC的下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入。

而这样的趋势，中兴通讯称之为财务云服务。“你感觉到这个云在你头顶上，但当你需要雨的时候，它落下来就好了”，中兴通讯首席财务官韦在胜如此描述 “中兴财务云”的概念。

在韦在胜看来，财务共享就如同一间自助餐厅，各式各样的饭菜按标准做好并摆放在固定的位置，客人只要根据自己的需要选择合适的菜式品种或份量就可以搭配成一份可口的套餐。同样，财务共享服务即是我们用财务的各项业务为原料，按标准化的流程和方法进行加工，由客户点选所需的财务服务所形成的最终产品。

中兴通讯副总裁陈虎认为，财务共享服务不是目的，而是手段，实现财务职能的转变，解放“自己”，解放财务的生产力，才是真正意图。

中兴通讯的财务已实现“财务”解放。陈虎介绍说，中兴通讯将财务分为战略财务、业务财务和共享财务。传统会计的部分都集中到公司在全球的4个财务共享服务中心进行处理，而在中兴其他的分子公司里，是没有财务会计人员的。它们有的只是战略财务和业务财务，这些人做的工作看来与财务毫无关系，既不算账记账，也不分析报表。但是，他们善于提取和利用核心的财务信息，为公司战略和业务发展提供有力的支持。

联通“大ERP”

无独有偶，经过五年优化，中国联通在2011年初步实现了ERP共享财务体系的搭建。ERP共享财务意图建设一个全体员工都可以用的平台，这样才会将信息收集和管理控制的触角延伸到公司的每一个角落。在业内看来，这实际上是联通意图实现“财务云服务”，只是这个“云”，只飘在联通的“屋顶”上。

北京联通的财务共享之旅始于2007年。按照联通集团的统一部署，同年末，北京公司率先实现财务共享服务，更好地发挥了财务管理在资源配置、过程管控、信息导航方面的职能管理，进一步统一规范了会计核算，提高了财务信息质量，降低了财务管理风险，是一个运转高效、快速响应市场的财务管理体系，初步实现了“共享财务”。

实践中，财务共享管理模式的建立也给北京联通带来了显著的效益。一是成本得到大大降低。二是服务质量与效率提高。三是加速企业的标准化进程。四增强企业规模扩大的潜力。

从分步实施、稳健推进，到有效的确保财务共享服务模式的建立，联通建设财务共享服务从2002年起共经历了三个阶段。

宝龙“云”

在商业地产领域，宝龙集团也以朴素的理念践行“云服务”理念。使用财务及业务软件众多，宝龙将其使用“云”集合成宝龙管理系统，实现电脑及智能手机均可全球登陆的“宝龙云集合结”管理系统。

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关键词：财务共享服务；共享服务模式实施

一、财务共享服务模式

财务共享服务是一种将分散于各业务单元的财务职能进行整合，由独立的财务共享服务中心统一进行处理的作业管理模式（如图1）。它起源于20世纪80年代初，由福特公司在欧洲建立了第一个财务共享服务中心，如今已被90%以上的世界500强所广泛接受。在我国，随着企业规模不断扩大，ERP系统和网络技术的普及和应用，财务共享服务模式得到快速发展，中兴通讯作为目前国内最成熟的案例之一，早在2005年就已经开始尝试。

二、财务共享服务模式的特点和优势

一般来说，财务共享服务模式主要有以下几个基本特征和优势：

（1）规模化，降低成本。财务共享服务模式最大的优势在于规模效益，它通过整合各业务单元的财务职能，集中提供服务，能够实现规模经济，减少工作量不饱和的情况，降低运营成本。

（2）标准化，统一易推广。财务共享服务模式通过流程再造和标准化，将不同业务单元的不同财务流程、标准进行统一，操作更加规范，结果更具有可比性，还能以最小的成本支持企业扩张。

（3）客观化，独立性增强。财务部门不再隶属于业务单元，而是独立由企业管理层领导，与各业务单元并列，能够增强财务共享服务中心的独立性，有利于加强对业务的监控，客观反映经营情况。

（4）信息化，提高效率和效果。财务共享服务模式需要企业具备高效率、与业务高度集成的ERP软件系统和网络通讯技术，而好的软硬件和丰富的经营数据又能进一步推动企业经营效率的提高。

（5）专业化，提高财务水平。财务共享服务模式将财务人员集中，更有利于探讨研究和交流经验，为提高财务人员专业水平和财务服务质量创造有利条件。

（6）服务导向，提高业务单元满意度。财务共享服务模式从理念上将业务处理转变为提供服务，制定明确的服务标准，有利于财务共享服务中心改进工作流程和方式，不断提高效率和业务单元的满意度。

三、财务共享服务模式的实施

实施财务共享服务模式是一个投资大、建设期长，更重要的是改变企业传统做事方式的巨大变革。根据大多数组织的估计，平均需要花费1～2年的时间。因此，如同所有的组织变革一样，企业应该综合考虑、合理规划、精心组织、稳步实施，并争取包括企业高层、员工以及各业务单元的全力支持，才能获得成功。

一般实施过程包括以下几个阶段：

（一）获得企业管理层的支持

如上所述，实施财务共享服务模式是一项组织和文化的巨大变革，必须打破传统方式。因此，只有获得企业管理层全力的、长期的支持，实施才有可能成功。

（二）可行性分析

企业在考虑是否实施财务共享服务模式前，应该收集相关信息，对企业现有情况、可行性进行充分了解和分析。

（1）定义财务服务。企业需要准确定义目前正在提供的各项财务服务，明确服务的提供方、接受方、流程、功能以及在企业经营中的角色和重要性。这些信息是实施的基础。

（2）梳理组织结构。企业需要对现有组织结构进行梳理，明确这些财务部门在企业中归属于哪些业务单元、层级，与各业务单元的管控关系、服务提供和利益分配情况，甚至企业财务人员素质、地理位置分布等。尤其是同一类型财务岗位在集团中的分布情况。这些信息有助于企业在分析现有服务集中程度，估计推行服务集中化的成本和困难，以及可能涉及到的利益相关者。

（3）了解ERP系统的普及应用程度。企业需要了解现有ERP系统与业务集成情况，以及普及范围。若已有成熟并全面应用于日常生产仅应管理的ERP系统，可以减少初期投入和实施时间。

（4）成本效益比较。财务共享服务模式能够通过集中化、标准化财务服务，降低运营成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系统并在后续进行日常维护和技术支持，增加投资和成本。因此，企业需要进行成本效益分析。分析时还需要注意，财务共享服务模式对加强内部控制有一定意义，能够降低风险，减少潜在损失，这也需要纳入考虑中。

（三）整体规划

（1）明确目标。实施财务共享服务模式主要有三个目标：降低成本、提高服务质量、增强管控。实施初期一般很难同时满足三个目标，应有所侧重。侧重于降低成本，可以优先整合分散且低效的一般性实务；侧重于提高服务质量，可以优先整合专业的咨询服务；侧重于增强管控，可以优先考虑关键控制流程。

（2）划定范围和步骤。财务共享服务模式的实施不可能一次到位，应该优先考虑简单的、易于集中的、重要性强、效果明显的服务。评价效果，积累经验，再逐步对复杂的、分散的、不重要的、效果不那么明显的服务进行整合。对单个服务，也可以通过分解，将部分流程纳入优先整合范围。

（四）方案设计

（1）设计组织结构。实施财务共享服务模式后，财务部门和岗位被整合，企业组织结构必然发生变化。企业需要根据战略规划和侧重的目标，重新设计组织结构。

（2）设计服务流程。企业应借此机会，对相关服务流程进行重新设计或改造，新的服务流程应标准化、能够远程操作、实现目标。企业应该重视流程设计阶段对模式实施的重要作用。

（3）信息化建设。财务共享服务模式的实施需要相应的ERP软件系统和高速网络通讯的支持，企业应当确保在软硬件方面满足需求。

（4）员工队伍建设。财务共享服务中心的员工应当根据服务的专业化程度、独立性要求，有针对性地选择不同教育背景、专业背景和工作能力的员工，员工队伍应呈阶梯状。

（5）选址。企业应综合考虑距离、成本、城市条件等因素，选择合适的地址。

（五）运营与扩张

财务共享服务模式的实施需要分布实现，想要发挥其优势，还需要做到：

（1）拒绝重复设置。财务共享服务模式的特点之一就是，当某一项财务服务被整合到财务共享服务中心后，任何业务单元都不再重复设置类似财务部门或岗位。这一点必须在企业各业务单元都得到非常清楚的明确和贯彻。

（2）给予过渡期。财务共享服务模式在运营初期可能会因全新的组织、流程和人员导致无法达到预期的效果，企业应当给予一定的过渡期。在过渡期内按照正常战略规划来改善自己的工作流程、运作体系，降低成本，改善服务。

（3）业绩评价。企业应当定期评价财务共享服务中心的业绩，将其与预期相比较，促进组织结构、服务流程等方面的不断改进。只得注意的是，财务共享服务中心作为业务支持单位，应更多地利用非财务指标来考核其服务质量，例如平衡记分卡、客户满意度、业务处理量、出错率等。

（4）保持提高。当业绩评价显示财务共享服务模式已经达到预期目标之后，企业应重新评估组织结构、业务流程、信息化建设等，寻求调整或改进可能带来的成本节约、服务质量提高和集中管控加强。

（5）适时扩张。当财务共享服务模式被企业各业务单元接受后，管理层应当考虑将潜在共享整合范围中的其他服务纳入财务共享服务中心的服务范围，或者考虑其他未归入潜在共享整合范围的业务是否能够进行共享服务整合。

参考文献：

[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓译.公司的金矿――共享式服务[M].昆明：云南大学出版社，2001.

[2]阳习芳.跨国公司共享服务管理模式研究[D]. 北京：北京交通大学， 2008.

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关键词：电网企业 云计算 财务共享管理模式

一、 引言

电网企业是我国的基础产业之一，是社会的重要组成部分。经过“十一五”、“十二五”建设，电网企业信息化水平大幅提高，在公司生产财务管理中发挥了重要作用，管好“钱袋子”以支撑企业长期健康发展，要求电网企业必须根据自身特点，通过信息化快速提升财务管理水平，选择合适的建设模型，直接将信息资源转化为收益。

云计算（Cloud Computing）是近年兴起的一种新型计算模式和商业模式，具有强大的计算能力、高可用性。利用云计算，基于统一的ERP系统，统一的会计核算方法和操作流程，把储存于个人电脑、移动电话和其他设备上的大量信息和处理器资源集中在一起，使其协同工作。建立起移动互联和云计算背景下的财务共享管理中心。

二、 需求分析

（一）总体需求分析

1、财务战略需求分析

财务管理信息化建设是企业治理和运营的重要内容，也是财务战略执行的有力保证。特别是对现有的电网企业组织结构来讲，分公司之于电网集团，如同在外打仗的士兵受命于指挥部的将军，信息传递成本高，速度迟缓，命令不能及时传达，导致管理难以统一、集团知情权受到挑战、经营和财务风险不断增加，不易做大做强，影响战略目标实现。

2、财务运作需求分析

目前电网企业每个分、子公司都设立财务部，人力资源等职能机构，不同地区分、子公司的部门资源配置各自为政，无法进行协调，集团难以统一管控，处在不同地域的公司财务绩效得不到正确反映，一个分子公司出现问题，可能引发其他分子公司连锁反映。

综上所述，要在跨地区的行业范围内获得长期竞争优势，就要保障企业在更广阔的范围充分运用各种能力，使集团的运作能力比分散部门独立运作更加有效。云计算财务共享管理，作为一种新的财务管理模式，能够低成本高效在不同公司，不同地点之间实现数据的快速共享和使用，可以满足电网企业信息规划和财务管理的需求。

（二）需求特征分析

企业“财务云”建设的效益因不同企业类型而不同，在中国，符合如下特点的企业比较适合建立财务共享管理模式。

1、企业达到一定规模，分支机构众多

我国电网企业是总部、省公司、地市公司、县公司4级管理，一个省公司下设分支机构少则一二十家，多达上百家，信息化平台要在公司总部和各个分子公司建立多级数据中心。

2、企业经营相对单一

电网企业是主业集中类企业，供电是重要经营项目。

3、每个分支机构的财务事务按照统一的规则和流程处理

电网企业现时实行财务统管，集团公司采用统一的会计核算政策，相同经济业务均能复制批量

4、总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控

对电网企业而言，目前最适合的基础架构管理是把大量资源统一组织，组成一个庞大的资金池，降低资金使用成本，快速实现企业战略目标，形成可持续发展的电力产业链。

5、追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行

“财务云”更能满足电网企业一体化数据中心建设的需要。目前各省或供电公司建立统一的标准和安全机制，“纵向贯通，横向集成”的跨越式发展要求电网企业追求极强的制度执行力和便捷高效的工作流程。

三、电网企业财务共享管理模式建设

云计算财务共享管理是管理模式的创新，它通过将电网企业各分子公司的财务进行标准化和流程再造，达到降低成本，提升效率，改进财务质量的目的。通俗来讲，云计算财务共享管理就如一间自助餐厅，建立流水线的财务运作模式，借助标准化流程和发达的信息技术，解决电网集团财务职能建设的效率低下和封闭的弊端。

（一）云计算财务共享管理的服务架构

云计算的三层服务架构中提供的基础设施层，平台层和应用层对应IaaS，PaaS和SaaS，云计算财务共享管理建设使用IT作为服务，也是这三种基本模式。

SaaS模式：SaaS是一种通过Internet提供软件的模式，用户不需要购买软件，而改用向提供商租用基于Web的软件来进行财务管理活动。用户不需要考虑软件安装，升级和维护问题。是一种财务外包的创新。它的优点是：第一，将软硬件和维护外包，而账务自己管理，在一定程度上避免了核心数据泄露；第二，实时查看财务数据，使信息同步和共享变得更加现实；第三，SaaS能够实现移动商务，财务人员可以异地处理业务，不受时空限制；第四，可以实现企业内部网与互联网，事务所，税务局等网络互连。

PaaS模式：它是SaaS进一步的延伸和发展，将服务器平台或开发平台环境出租，用户不需要编程即可开发管理软件并在线运行。其特点是：第一，投资和实施成本低，企业不需要单独购买服务器和开发软件；第二，企业根据自身业务开发软件，满足个性化定制需求；第三，PaaS平台开发财务软件对开发人员技术要求不高，能够解决企业专业人才短缺的问题。

IaaS模式：云计算平台把架构底层的硬件资源以及相关计算资源租赁给企业，企业可按需租用IaaS，也可临时租用基础设施。其特点是：对于必要的基础设施可以直接采用外包方式外，在运营高峰租用IaaS服务，用完返还，有利于降低IT投资成本和维护成本。

（二）电网企业云计算财务共享管理建设模式

电网企业云计算财务共享管理系统是基于统一的系统平台，ERP系统、统一的会计核算方法和操作流程来实现的。可分为两大模块和三个应用，通过整合业务流与财务流来共享服务，实现分子公司财务数据实时上传，集团公司应用云端共享实时监控，达到财务管理与业务扩张同步，保证业务增长良性发展。

1、两大模块：外部涉众交互模块和内部财务管理模块

虚线以上为外部涉众交互模块，主要功能是与外部社会群体进行财务交互，因为在这个模块上有大量信息开放交互，建议选择公有云；

虚线以下的内部财务管理模块，主要功能是企业内部财务处理，涉及大量私有信息，建议使用混合云或私有云服务云。而支撑整个财务管理系统的SaaS、PaaS、IaaS三大服务，考虑到数据的安全性和可控性，企业投入适当的资金部署内部的IaaS服务，保存核心财务数据。

2、三个应用：业务财务、共享财务和战略财务

业务财务：将手机作为媒介，实时交互作实现财务与业务“双流合一”，财务单据随时上传，满足管理人员随时查询财务报表和财务分析的需求；

共享财务：传统会计的部分集中在此处理，通过财务云管理平台，实现财务单据和财务信息的云存储，云处理，云查询，改变财务信息模式，实现财务信息共享；

战略财务：战略专家和业务财务专家提取利用核心财务信息，为公司战略发展提供支持，实现财务工作专业化，走精益化途径，提升财务工作的专业管理水平。

四、结束语

云计算下的财务共享管理模式颠覆了传统财务会计的工作方式，其本质是由云计算推动的运营管理模式的变革和创新。建立云计算下的财务共享管理模式，既是机遇也是挑战。近年围绕云计算概念展开的产业链逐渐成形，虽然目前云计算厂商各自为战，尚未形成业界统一标准，无法实现跨平台互作，但可以预见，作为一种IT技术的未来趋势，云计算下的财务共享管理模式在电网企业将会有广阔的发展和应用前景。

参考文献：

[1]乐勋，周俊宇.基于云计算的电力建设企业信息化策略

[2]刘翠翠.基于云计算的在线财务管理.2011.9.25

[3]财务云概念与财务管理软件的联系，2013.4.9

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关键词：报告业务;会计记录

中图分类号：F275 文献标识码：A

随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于国企的实践。

优势：与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：第一，运作成本降低。第二，财务管理水平与效率提高。第三，支持企业集团的发展战略。第四，向外界提供商业化服务。

缺点：1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。2、急速增加的差旅费。3臃肿的总部机关造成机关作风。4、人工成本不降反升。5、信息管理与信息系统成本的极大提高。6、巨大的税务风险及税务机会成本。7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。

发展：随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。

通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。

给财务管理带来的变化：财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。

如何推进财务共享服务：作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键：

（一）实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

（二）共享服务在技术上要有统一的系统支持。

（三）财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。

管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式，企业也应取其精华，去其糟粕，最大限度地利用这种模式获得增值。

处理流程：“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。

在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款;员工报销专员，审核负责所有员工日常费用;供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。

技术支撑需求：财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。

第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。

篇6

关键词：“互联网+”;财务会计;影响

随着“互联网+”时代的到来，传统会计模式已经不能适应现代企业的发展，会计从信息、效率等各方面都落后于“互联网+”的发展。在“互联网+”时代，企业整体发展越来越与财务部门息息相关，企业在发展中也必须更加注重数据价值，这就要求财务必须转型。在日常工作中，财务工作应当充分利用云计算、大数据等有效方法进行数据分析，并将这些数据提供给信息使用者，为企业经营决策提供数据依据。

一、相关概念界定

（一）云会计

云计算主要是在“互联网+”时代被开发，被企业用来进行数据分析的新型技术。早在2007年，IBM公司就已经宣布启动云计算服务计划。自此，云计算就成为了社会关注的热点。时至今日，云计算已经成为了一个全新的服务模式，对企业发展表现出越来越重要的作用。云计算主要包含有三种不同的服务模式，分别是软件服务模式、平台服务模式、基础设施服务模式。这三种模式共同推进财务会计现代化。随着“互联网+”的不断发展，云计算在企业中得到了广泛支持，云计算具有以下优势，第一，会计信息化成本的降低。主要体现在企业不必在花大价钱去购买会计信息系统，只需要付租赁费用就可以使用所有信息，与此同时还节约了升级和维护成本，使企业不需要投入大量人力、物力、财力进行系统维护和升级。第二，实现了会计信息共享。在“互联网+”模式之下，云端可以随时随地给用户提供数据和会计信息查询，也可以拿到数据共享，使得信息使用者可以对信息进行实时了解。第三，有利于提升财务监督水平。通过云计算，可以使企业对会计的服务水平得到有效提升。通过云计算服务，可以对会计人员在岗时间、在岗空间、数据实时信息等内容进行有效监控。第四，可以有效提升财务人员工作效率。在云计算服务带动下，财务工作人员可以做到随时记账，企业领导也可以在第一时间了解企业经营信息，这就使得财务会计工作人员的工作效率显著提升。

（二）财务共享服务

进入21世纪之后，随着全球化浪潮不断兴起，社会经济发展遭受了前所未有的冲击，整个社会面临产业重组、商业模式更改、管理理念更新等状况。在财务发展过程中，财务共享主要是指依托先进的信息技术，优化财务流程和组织结构，提升财务工作效率，以市场为导向为客户提供专业化生产服务。财务共享源于共享服务，最早由西方等著名学者提出，他们认为共享服务是指技术人员、组织人员等企业所需人员进行实时共享。

（三）在线会计服务

在线会计服务主要是指依托云计算数据，在会计理论支撑之下的一种全新的会计服务系统。企业可以根据自身实际需求以租赁方式购买在线会计服务，这种在线会计服务不受时间和空间的影响，主要通过“互联网+”进行财务工作。

二、“互联网+”下财务会计受到的影响和面临的挑战

（一）“互联网+”下财务会计受到的影响

1．突破传统会计面临的难题

随着“互联网+”技术不断发展，利用“互联网+”优势可以突破传统会计面临的一系列难题，例如，跨进财务业务协同、远程财务督导，等等。第一，财务数据实现了共享。随着企业不断发展，公司越来越多，而传统会计无法及时获得各个子公司的财务信息，这很可能会造成信息滞后。在“互联网+”模式下，通过新兴技术可以提升会计信息化水平，让财务数据在网络上实现共享，财务人员可以通过“互联网+”实时掌握各分公司财务数据。第二，克服了空间和时间限制。对于传统会计而言，传统会计受到了时间和空间限制，无法随时随地对会计数据进行查看，不便于财务工作进一步开展。在“互联网+”模式下，财务可以通过网络克服时间和空间限制。第三，移动办公、无纸办公成为可能。随着“互联网+”进一步发展，“互联网+”给财务办公带来了全新模式，无论是在单位还是在家庭办公，只需要连接网络就可以进行查看，领导签字核实也可以进行在线进行，这就使得财务工作效率更高。

2．对传统会计在确认、计量上的影响

随着“互联网+”时代的到来，企业发展越来越与“互联网+”息息相关，会计确定对象也逐渐出现了多元化趋势，一些新型产物对传统会计造成了一定的认知影响。例如，虚拟资产也需要会计进行确认，这是一种新型财产确认。在确定时，需要符合以下要求：企业所拥有或者企业所控制，可以给企业带来经济利益。虽然虚拟资产不具有实物资产一样的特性，但是虚拟资产同样可以进行生产和销售，给企业带来经济收益，这是虚拟资产与无形资产最重要的区别。因此，虚拟资产不能采用传统会计确认方式确认为无形资产，而是需要一种新型资产确认方式。会计资产计量通常有两种价值基础，他们分别是产出价值和投入价值。随着“互联网+”应用的不断发展，计量对象不断扩充，而又由于历史计量在相关性上具有较大差异，所以饱受冲击。对于虚拟资产来说，虚拟产品通常可以反复进行销售，而产品成本就可以忽略不计。在这种背景下，虚拟资产价值就超出了原有成本投入，而历史成本计量法已经不再适用于虚拟资产。由于虚拟资产可以带来超额利润和未来的现金流，又要充分考虑货币时间价值和虚拟资产未来的盈利水平，因此，对于虚拟资产而言，计量应当进行更改，适用未来现金净流量法，这样才能更好地使虚拟资产得到有效运用。

（二）“互联网+”下财务会计面临的挑战

1．会计管理职能有了新的要求

“互联网+”模式改变了传统会计运作思维和方法，会计信息传递时效性和速度显著提升。在“互联网+”环境之下，会计工作有了新的发展要求，例如实时性、同步性、多样性，等等。在“互联网+”模式下，企业必须更加重视数据，以便自身在瞬息万变的竞争环境中随时掌握市场数据信息。但是，数据量不断增加，数据核实整理工作将变得越来越复杂，这就给会计人员带来了巨大工作压力。会计人员每天都必须处理复杂数据，而且数据更加具有准确性，又必须投入大量资源。中国许多会计人员的主要职能集中在核算上，疏于管理和预测，这就导致了信息的使用者对数据的理解存在片面性，不利于企业的最终决策。

2．对传统会计业务操作模式的新要求

在现代社会中，随着网络不断发展，社会各行各业越来越离不开“互联网+”。对于会计行业来说，会计业务工作除了以往基础账务处理之外，重点在于加强对“互联网+大数据和云计算”功能的了解和使用，并通过“互联网+”思维对各种信息进行分析和汇总，从而真正发挥会计所应有的预测、管理等动态业务职能。

三、“互联网+”下的财务会计发展趋势

（一）促进会计信息化的建设

随着“互联网+”时代的迅猛发展，以及云计算大数据为代表的高科技突飞猛进，会计工作必须顺应时展，加强网络化和信息化建设，满足企业对数据的需求。纵观世界全球500强企业，各大企业都将信息技术作为发展的重要方法，在组织方式和管理方式上不断推进创新，提升企业管理水平。这些大企业在信息改造上都投入了巨额资源，以便使得自身企业在信息化道路上积累更多经验。

（二）财务会计向管理会计转型

对于会计来说，会计转型主要包含三方面。首先，由事后算账向事前预测进行转型。在“互联网+”时代，传统会计的一些难题已经被突破。随着新技术的运用，会计可以做到事前预测而不再需要等事后算账。其次，由静态监管向动态监管进行转变。传统会计工作由于受到技术限制，很多工作都采用静态预算、静态反馈等方法，这些措施不利于保证数据准确性和实时性。但在“互联网+”时代，随着“互联网+”工具的广泛使用，财务部门与业务部门保持密切联系，信息准确性也大大提升，可以使财务人员更好地参与到企业角色活动之中。最后，由部分控制向全面控制进行转变。在“互联网+”时代，财务部门可以与其他部门进行沟通，做到信息实时共享。财务部门可以接触到各个部门的具体数据，有利于做出企业下一步的工作规划。

参考文献：

[1]李宝生．对“互联网+会计”的几点思考[J]．财会金融，2015，（15）：277．

[2]杨继杰，张林．“互联网+会计”的应用研究[J]．黑龙江科技信息，2015，（28）：298．

[3]罗珉，李亮宇．“互联网+”时代的商业模式创新：价值创造视角[J]．中国工业经济，2015，（1）：97-109．

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【关键词】 财务共享服务中心； 企业集团； 成本投入； 核心业务竞争力

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。

有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。

跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。

我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。

综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（Firm Year）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。

为了研究财务共享服务中心对于企业成本和核心业务发展的的影响，分别设置以下回归模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企业t年的成本投入，通过运营成本（管理费用加销售费用）除以营业收入和主营业务成本除以主营业务收入两种计算方式计量，分别用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企业t年的主营业务利润占总利润的比重；

FSSCi，t：i企业t年实施财务共享服务中心，取值1，否则，取值0；

SIZEi，t：i企业t年末总资产的自然对数；

GROWTHi，t：i企业t年的资产增长率。

利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1：1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。

表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，Penal A是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。Penal B是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。

表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

【参考文献】

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[8] DERVEN.Advancing the Shared Services Journey Through Training[J].Strategic Finance，2011，4（9）：58-64.

[9] 李辉.山东网通财务共享服务体系建设研究[D].山东大学硕士学位论文，2008.

[10] 周春梅.云南盐化公司财务共享服务研究[D].云南大学硕士学位论文，2012.

[11] 张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践[J].运营与应用，2012（6）：30-32.

[12] 吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用[D].厦门大学硕士学位论文，2009.

[13] 段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）：21-26.

[14] 李耀峰.财务共享服务本土化研究[D].西安建筑科技大学硕士学位论文，2012.

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关键词：财务共享服务中心；企业财务

财务共享服务中心是一个集中承担企业集团内支持性、重复性、操作性强等业务职能的半自主式业务单元，有专门的管理结构，它的主要功能是提高效率、节约成本、创造价值，还有提高对内部客户的服务水平。

一、财务共享服务中心的作用分析

（一）降低公司的运营成本

财务共享服务中心通过统一分、子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能，重新定位财务、业务之间的关系，将从事标准化财务工作的财务人员直接归属到财务共享服务中，脱离原本的单位约束，集中财务人员，不仅减少了人员数量，还减少了管理层级。通过将工作流程化，提升了工作人员月均凭证处理的数量的同时，直接减少了单位凭证的处理费用，降低企业的运营成本。

（二）提高公司的财务运营效率

制定标准化的工作流程，除去其中冗杂的部分，合理、专业化的分工，员工的工作具体化，发挥其中的规模优势以及协同效应，从而提高各企业的工作效率。运用电脑信息系统提升企业业务数据的传输能力，并实现财务数据的共享，提高业务核算和相关资金收付工作的效率，也有利于信息系统的标准化、更新变得更加方便快捷，更加节约成本。

（三）提升公司财务管控能力

建立财务共享服务中心对于各分子公司来说，免去了交易处理等通用性职能，就有更多精力来加强决策支持、加强绩效考核等。而建立财务共享服务中心对于整个公司来讲，公司的财务部门可以在税务筹划、内部审计与风险控制、投融资、管理变革等方面强化管理，总之，建立服务中心，能让公司的财务工作人员、各分公司的财务工作人员从繁杂的事务性工作中解放出来，有更多的时间投入到各自的财务管理领域之中。

（四）提高企业的整合能力和核心竞争力

财务共享服务中心建立之后，由于公司的财务部不再负责会计核算的工作，他的主要职责转向财务分析以及经营决策支持等工作，有更多的精力为公司经营管理、业务发展提供更多的支持。同时，公司也可以将其它的辅助功能通过共享服务中心来完成，通过服务中心让企业的工作效率更上一层楼，也使得各业务部门能够从冗杂的、非核心的各种业务中解脱，有更多的时间倾力于公司的核心业务。

二、财务共享服务中心的构建

财务共享服务中心的建立不可能一蹴而成，而需要一个长期的、逐渐完善的建设过程。其建设主要有以下几个阶段：财务共享中心的建设的初始，业务范围比较小，服务范围较为集中；随着业务的发展，服务范围也会不断扩大，主要体现在核算的费用要素增加、付款单的制作、定期预算使用情况等；再扩大到一定的程度之后，服务中心最好的运营模式应该是采取收费服务，与所服务的对象以市场上的方式来确定服务关系，同时，服务中心的服务质量也要承担相应的指标考核；到高级阶段的时候，它完全可以作为一个独立的商业实体来经营，在服务好企业内部的同时，还能对公司之外的单位提供相关服务。所以，共享服务中心的建设必须从以下几个方面出发：

（一）功能定位

服务中心的功能定位，总体上要考虑三个层面的内容：首先是一般性事务处理功能；其次是决策支持；第三个层面是专家咨询。不同的服务功能就需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般情况下，财务共享服务的雏形只提供第一个层面的功能，即一般性事务处理功能。

（二）组织结构

组织结构不仅包括服务中心内部的组织架构设置，而且包括服务中心和企业其它部门之间的关系定位（核心）。目前结构的设定主有两种模式，一是设置在财务部下面，这种模式与企业财务系统的关系紧密，但会有很多限制，不利于运营效率的提升和后期发展壮大；二是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，这种模式的组织调整的幅度较大，但它的独立性强，具有很强的扩展性，还可以成为一个相对独立的盈利单元。

（三）业务流程规划

流程规划包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接、如何在中心内部流程三个环节。对于前两个环节，重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、结果的提供及审核、推送节点及权限等问题。共享服务中心内部，则需要根据提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，设定最小单元工作的标准数，把所有的工作量都标准化，为后期的发展奠定基础。

（四）技术实现方案

信息技术是其实施的基础，是服务中心的支撑，是实现业务流、实物流和价值流的同步。在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。

（五）绩效管理体系

通过签订协议来明确财务共享服务中心与客户之间的权责以及对应的承诺，使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体。明确每个岗位的工作职责、关键绩效考核指标，并将考核与员工薪酬挂钩，落实到具体工作岗位中去。

三、结语

在当前市场上，财务共享服务中心是企业未来财务发展的主要方向，企业应该抓住这个机遇，建设更加高效高质量的内部财务共享服务体系，让企业在市场竞争中处于不败之地！

参考文献：

[1]张亚峰，殷蜀敏，王利兵.企业财务共享服务中心体系的构建[J].商业经济研究，2015（4）.

[2]吴一平. 财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯，2009（7）.

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关键词：集团公司；财务共享；风险管理

引言

近年来，大数据的发展使得信息化逐渐深入各行各业，在移动互联网和云计算的背景下，中国企业集团在实践中实施财务流程再造，积极推动财务共享服务的云端化进程。财务共享的服务模式有信息处理速度快、信息准确全面以及使用成本低等优势，逐步成为现代企业集团的主流。然而，在财务共享服务模式下，会计信息处理的集中和财务流程的再造也容易引发人员风险、系统自身风险、流程风险等风险管理问题。因此，对企业财务共享进行有效的风险管理是其实施过程的基本保障。

1集团公司财务共享的现状

财务共享服务中心最早由美国著名的汽车生产商——福特公司创建完成，实施财务共享可以有效提升集团公司的财务管理水平与效率，控制并降低成本，从而更好地发展企业的核心业务，提升市场竞争力。近年来，我国市场经济环境良好，大型企业发展迅速，集团公司的规模日益增大，由此也带来了新的财务问题。因此，我国集团公司纷纷向国外企业吸取经验，建立新的财务系统——财务共享服务中心。2005年，中兴通讯建立了我国第一个财务共享服务中心，之后，越来越多的集团公司建立了自己的财务共享服务中心。虽然财务共享模式在集团公司中迅速得到发展，但就目前来看，很多企业对于这一新的系统的运用依然持保留谨慎的态度，有些管理层甚至产生排斥心理。或许是不希望公司组织结构发生变革，亦或许是习惯于传统的财务系统和管理工作，导致一些股东和管理者在财务共享的运用上，只是停留在最为简单的层面，如进行一些数据的共享和资金的管控。而财务共享中最核心的部分——在平台上进行各分公司的业财融合，能够做到的公司并不多。除此之外，一些集团公司的信息化建设较为落后，对新平台的投入也不够，没有能够实现各项业务之间的信息互换和整合。这些都导致财务共享模式的价值没有被充分利用，还有可能造成人员工作效率的降低。

2集团公司实施财务共享存在的风险

2.1组织风险

财务共享模式会引发集团组织结构的变革，但凡是变革就必然会伴随着一定的风险。集团要实施财务共享，必然会调整原本的组织结构，变化最大的当属各分公司的财务部门。建立财务共享服务中心就是要重新划分财务部门职权，把原本属于各分公司的权力集中到总公司来。这样的结构调整会导致各部门职员对新的工作任务的不适应甚至产生排斥心理，加之新的管理制度的制定可能存在一定的不合理性，造成员工之间的分工不明确，从而引发内部矛盾和冲突，影响工作效率。

2.2人员风险

财务共享的实施对集团的财务人员提出了新的要求。传统的企业会计一般是指财务会计，会计人员每月重复地做资金收付、成本核算、报表分析等工作，而对公司的管理决策参与很少。随着人工智能和区块链技术的广泛运用，在新型的财务模式下，财务人员不得不进行会计职能的转变，从单纯的财务会计走向管理会计，或者说更偏向于管理会计。但是，并不是所有人都具备与时俱进的学习能力和适应能力，相反，集团中很多年长的财务人员对这种新兴事物会产生拒绝、对立的心理状态。此外，财务共享对信息技术的运用能力要求很高，一部分不会使用计算机软件的员工可能会面临淘汰，增加了人员的焦虑心理和不稳定性。

2.3系统风险

财务共享服务中心的建设对每一个集团公司来说，最棘手的问题就是对信息技术的运用，包括大数据、人工智能、云计算等，这需要大量的高技术人才和资金的投入。同时，新系统的运用还会带来一定的适应性和安全性问题。目前，很多公司的财务共享系统的建设由于技术不够而缺乏定制化，单纯地使用通用型模块往往不能很好地贴合每个公司自身的特点。而且作为一个全新的系统，它的运行必然会带来一系列未知的问题。系统的安全性风险对于需要保证数据绝对准确的财务工作来说，是一个不容忽视的隐患。

2.4流程风险

财务共享模式实施的本质就在于对传统财务流程的变革，通过将同类业务流程统一标准来提升财务管理的效率。但是在初期，由于财务业务的整合难度较大，集团总部和各分公司之间可能会经常出现冲突，而严格的财务共享流程又不能及时、快速地解决这些冲突和问题。并且由于缺乏经验，流程的设计可能不合理，后续的优化工作也跟不上，导致新旧流程衔接不顺畅，财务人员在实际执行时难度较大。除此之外，在新的财务模式下，各分公司需要把原始凭证上传到集团总部来做账，导致了账务处理的滞后性，同时也增加了纸质单据遗失的风险，不利于原始凭证的保管。

2.5外部风险

财务共享模式的运用除了会带来一些企业自身的风险之外，还会伴随着一定的市场风险、政策风险、选址风险等外部风险。财务共享模式的建立与改进需要与市场环境和宏观政策的变化相适应，而这种将分散各地的分公司的财务职能收归集团总部共享中心统一处理的方式，会因为集团公司对各地政策（包括财政政策、税收政策、信贷政策等）的了解和跟进的不及时，而产生隐性的不利影响。此外，在选址上，如果企业选择人力成本不高、经济较为落后的欠发达地区建立财务共享中心，那么可能会因为这一地区基础设施条件差，高素质人才匮乏而不利于财务共享中心的长远发展；但是如果选择发达地区，又可能会使企业陷入人力成本和运营成本不降反升的困境。因此，选址所带来的各类风险企业需要权衡考虑。

3集团公司财务共享的风险应对措施

3.1合理划分组织机构职能，建立科学的财务共享制度

对于组织风险，集团公司一方面需要对其组织机构职能进行合理、明确的分划，减少员工之间的矛盾和冲突，增强财务部门与各业务部门的联系，提高企业内部运作的效率。另一方面，要建立科学、规范的财务共享制度。制度是组织体系改革的保证，科学的财务共享制度有利于保证财务流程的规范化，使新的工作有规可循，从而在一定程度上避免组织变革产生的问题。3.2积极开展员工培训，消除员工的抵触心理对于降低人员风险，最行之有效的方法就是积极开展对员工的培训工作。财务共享对财务人员带来的负面影响，大多是因为财务人员对新系统的不熟悉以及信息技术的匮乏而产生的抵触心理。因此，加强学习，提升员工的技能和水平，能够有效地消除员工的负面情绪，保证集团公司财务部门工作有条不紊的进行。同时，还要妥善处理由于财务共享模式的运用所带来的子公司财务人员的岗位减少问题，对于一些闲置的员工可以采取转岗和适当分离的措施，来保证企业内部的稳定性和凝聚力。

3.3提升系统的针对性，搭建安全、可靠的财务平台

集团公司应当根据自身的需求和特点来制定科学、合理的财务共享服务中心，提升系统的针对性和适应度。同时，还要依托信息技术来提升财务共享系统的安全性。目前，大数据、云计算、区块链等技术能更安全、高效地传输数据，保证会计活动的高度安全性、数据的可溯性和不可篡改性。因此，要善于利用这些前沿技术来降低人为操作所带来的风险，保证内部信息的安全，提升集团公司的风险控制能力。

3.4重视流程的设计与优化，体现业财融合的新趋势

财务共享模式流程的设计不是一蹴而就的，而是需要在实践中不断地优化。通过实践，企业才能够了解当下的新模式在哪些方面存在问题，由此进行针对性的调整和优化，提升流程的执行效率，使财务共享可持续发展。集团公司还可以设置专门的业务流程管理小组，来负责识别和解决流程执行过程中出现的问题。同时，集团应当围绕ERP系统，建立健全线上资金管理系统、报销审核系统、财务核算系统以及内部控制系统，实现财务共享与业务拓展、决策制定相衔接，达到流程的全面覆盖，实现业财融合的目标。

3.5关注市场变化和区域政策，以科学选址来降低风险

对于不断变化的国内外市场环境，集团公司要有敏锐的商业嗅觉，优化并调整财务共享平台模块，以适应集团业务发展的需要。而对于不同区域的经济政策，应该加强学习和应用，并与区域内的相关政策机构保持良好的关系和紧密度，也可以设置专门的人员来负责信息的传递工作，提升信息沟通的效率。同时，在财务共享机构的选址上，必须体现科学性和合理性。集团公司建立财务共享机构要充分考虑人力成本和运营成本等因素，选择最佳的地方设立财务共享机构，才能实现降低成本的目的。

篇10

以财务共享为标配的路径搭建，成为企业流程再造与智慧财务转型所必须的一场及时雨般的组织变量。上到千亿级的500强集团，下到50亿元以上的中小型企业，常以传统套装软件为食材，专门为跨国公司及大型集团企业做成的这桌共享“大餐”，似乎正逐渐通过外延式应用云平台的创新，让更多的国内中小型企业有了尝鲜“工作餐”的机会。

浙江大华技术股份有限公司（下文简称：“大华股份”）主张的生态链共享模式在业界引起较大反响，借助第三方轻型化的移动互联网费用管理云平台，致力于全链条无纸化的员工报销作业，在提高企业消费能见度、提升财务处理效率的同时，也大大降低了企业的管理成本，使员工和财务在费用报销环节达到了极致体验与和谐。在大华股份CFO魏美钟看来，共享与企业规模没有直接关系，共享是财务集中与信息化高度结合的“自然美餐”。大华“工作餐”式的共享服务应用落地，不管是大企业还是小企业都可以使用，看上去更“接地气”。一场平民与贵族融合的管理平台时代正逼近我们。

360度打通生态共享链条

大华股份是领先的监控产品供应商和解决方案服务商，面向全球提供领先的视频存储、前端、显示控制和智能交通等系列化产品。公司自2002年推出业内首台自主研发8路嵌入式DVR以来，一直持续加大研发投入和不断致力于技术创新。每年近10%的销售收入投入研发，现拥有5千余人的研发技术团队，创造众多行业和世界第一，并立志打造高品质、高性价比的精品，持续为客户创造最大价值。

大华股份营销与服务网络覆盖海内外，其解决方案与产品广泛应用于三峡水电、六国峰会、奥运场馆、上海世博、广州亚运、陕西世界园艺博览会、英国伦敦地铁、亚信峰会、里约奥运会、G20峰会等重大工程项目。大华股份作为国家级高新技术企业，2008年5月成功在A股上市（股票代码002236），公司拥有国家级博士后科研工作站、国家认定企业技术中心，连续12年荣获中国安防十大品牌，连续8年入选《A&S》“全球安防50强”（2015年位列第五位），安防视频监控市场全球排名第二，2015年营业收入突破百亿元。

“共享概念没有规模性门槛，大华并没有从财务部门单独拆剥出一个独立的共享服务中心，所有的财务职能都集中在总部，全球各地的子公司、分公司全部由总部提供财务、HR、IT共享服务。”一个善于将信息化成果显现出来，过往丰富的任职经历都给予了魏美钟超出CFO的常规思维和灵感，在搭建共享平台这件事上也是如此。

好的信息化应该比企业实际运营要“快半拍”，魏美钟对于大华股份在信息化方面建设可谓深入至极。从初到大华的信息化建设，到整个系统两次信息化的大转换，再到如今共享模式的应用，都在做着大胆的尝试，结果也是行之有效的。

在大华股份的财务共享模式体系中，全面共享+区域业务财务、远程管控+远程服务、私有云+公有云的体系成为核心。而“内部共享+全面共享”，也成为魏美钟在大华股份推行的“集团内部财务共享模式”最显著的两个特点。

内部共享，即在集团总部建立财务共享中心，为集团内各分支机构提供财务服务；全面共享，财务共享中心提供了应付、费用、应收、成本、税务、项目核算、总账、资金等传统财务模块服务，也提供信用管控、预算分析与考核、内部控制及流程优化、投资管理、三大财经体系（产品线财经、供应链财经、区域财经）这些管理会计模块，为集团各成员企业、业务单元（区域维度、产品线维度、行业线维度）提供全方位立体式的财经服务。

在魏美钟看来，传统的共享模式需要财务共享服务中心作为独立实体运行，需有一套完整的信息系统作为支撑，除了企业运营必备的信息系统外，还要额外增加其他套装软件及设备投入，包括共享运营平台软件、文档影像软件、凭证扫描设备、电子报账软件、供应商对账软件、开票软件、电子支付软件等。就拿影像扫描为例，对于费用发票信息采集，这个过程就需要实物发票的接收和影像系统的扫描，以达到远程可视（其核心原因是共享中心的费用凭证发票留在当地）；对于生产制造原材料的采购，应付发票同样需要扫描。而在不同规模的企业共享平台中，对于这一环节采用两种扫描模式，一类是分散式扫描，即每个分支机构配备扫描仪及扫描岗位；另一类是集中高速扫描，在档案中心集中归档扫描。“企业上一套这样传统费用共享模式，软件加设备及咨询等一次性投入，代价少则300万多则几千万不等，依企业规模及咨询机构等级而定，此外，额外增加的扫描岗、报销人增加的凭证粘贴及报销单打印工作量，则是长期存在的额外投入，这些一次性和经常性投入，随着电子发票时代的到来，都将成为沉淀成本和冗余。而大华的费用共享模式，无论用谁的ERP或其他管理系统都能自然打通，不需要额外配置其他软硬件投入，更不需要额外配备扫描岗，相反，报销人和财务都能体验免票报销的极致体验。”魏美钟直言，共享应该是开放的，在费用管控环节必须打通银行、第三方消费平台、税务系统、企业内部系统，这样才能真正实现360度打通生态共享链条。

大华报销流程与当前主流共享模式不同之处在于：国内分支机构通过集中邮寄的方式，原始凭证的快递至财务中心，节约了员工打印和粘贴发票的工作量同时，省去了大量的A4纸张消耗，经济环保；海外分支机构通过对原始凭证的手机拍照，财务基于拍照影像来进行处理；未来随着电子发票的推广，该模式可直接过渡至电子发票模式，没有任何沉淀成本，这是传统共享模式无法比拟的。

魏美钟用了一组数字诠释了其提出的共享理念带给企业的直接效果。“每笔业务的处理成本仅3.01元，财务中心费用占集团总费用0.68%。”

在人员管理和财务效率层面，“公司财务人数控制在员工总人数的1%以内，凭证全面实现自动化、成本及财务报告提速3天。财务核算效率大幅上升，让财务有更多精力从事精益管理。”通过信息系统建设，财务共享模式在大华的全面应用，推动了业务和财务规范化、标准化、自动化水平升级。财务团队也由传统钱账税功能转化为拥有会计税务、国际财务、资金管理、信用管理、计划分析、内控与成本、投资七大职能模块。

费用报销：共享的直接落地

财务专业出身的魏美钟，曾同时分管财务、IT、人力资源等多个部门，对企业的成本核算非常敏感。对于大华共享模式最直接的落地，费用报销环节就是这种模式的典型代表。

现在很多费用报销系统，都是PC时代的旧系统，传统的部署方式，从单据填写到审批，再到员工拿到钱，依旧是繁琐的流程，即便优化也只是把线下人工处理转到了线上。在魏美钟为大华搭建的共享平台中，目的就是实现报销系统管理平台与银行信用卡系统、电子银行支付系统、第三方消费平台、企业内部系统平台的有效集成，彻底实现费用报销管理全程的自动化。

“通过第三方消费平台加商务卡模式，员工在商家的消费数据就不用手动录入了，消费的金额、消费商家、消费的时间等数据直接上传，实现消费电子数据与指定商务卡数据的双单合一，加上餐饮菜单数据，真正实现电子化的三单合一，哪怕最严格的外企报销，也自动满足。”魏美钟指出，例如消费平台和银行每天将大华员工的消费数据和商务卡信息推送给报销系统，员工报销审批完成当日，出纳会直接将报销款打回到员工的银行工资卡中，资金流和信息流的循环就此结束。“这个商务卡绑定工资卡由员工个人承债，公司是免责的。”

而从实施的最终效果来看，消费流水是大华员工报销的基础数据。通过第三方消费平台的接入，既为员工提供公务消费便利、实现了消费透明度，提升费用内控水平，更可以实现企业统一开票，大幅降低企业发票数量和发票处理成本。

以滴滴出行接入为例，“员工在滴滴出行上因公用车无需发票，只需凭电子数据报销，报销之后财务中心统一向滴滴出行通过每刻系统接口开具汇总发票，不仅打车成本降低20%，每月的打车票下降了三分之二，费用会计审核报销单的效率也大幅提升。”

报销平台已打通第三方消费平台、银行商务卡、电子发票平台及企业内部系统，实现了从消费申请、费用支出、费用报销、报销打款、费用入账的业务闭环。从实际效果上来看，以2015年统计为例，大华股份减少差旅借款4500多万元，节约利息270万元；机票折扣率下降0.18、酒店折扣率下降0.15，节约差旅成本730万元；费用处理效率提升234%，节省大量人工成本。

99%的企业对报销环节都会感到“不爽”，原因就在于缺乏合理的控制。在魏美钟看来，“大华的这种模式对企业管理行之有效，报账很快，给员工提供行云流水般的体验，提高了员工对财务报销的认可度。从效率上来说，票据流、信息流、资金流都得到了优化，便利性以及效率可以提升70%。此外，第三方消费平台带来的大数据应用体验，也是意义深远。”以携程机票数据为例，机票折扣数据分析，足以警告折扣差的部门或员工下个月不再出现在落后名单中。同样，在回程机票数据上，将在上午乘机在50%分位以上的员工，与晚上乘机在50%分位以上的员工，两者之间的业绩水平进行对比分析，查找员工勤奋度与业绩间的关系规律，也是很有意义的大数据应用尝试。

值得一提的是，国外的交易数据，电子发票只是一串有标准的电子数据，但中国电子发票除了一组电子数据之外，还有一个版式文件。随着国务院允许电子发票作报销凭证的实现，大华股份的“云报销”也将与电子发票平台打通，实现电子发票报销，通过凭电子数据技术更新及业务模式优化，大规模消灭纸票。

“SaaS所见即所得”

“传统费用报销系统都是套装软件，没有打通生态链，系统是封闭的，不可复制的。”魏美钟坦言，十年内，ERP系统一定会被“云化”，甚至ERP也将被“云化”，基于SaaS云平台将取代传统的套装软件。

那么，这轮移动互联网的潮流对中国企业的财务管控体系到底会造成多大的迭代影响？“SaaS云平台在快速反应、创新性、开放性、易用性及安全性上都有显著的优势。基于SaaS云平台的财务系统能够360度打通企业上下游内外生态链，许多欧美企业都已经做到了这点。”魏美钟认为，利用SaaS云平台能够打破企业边界的特点，为企业财务管理带入移动办公时代，让公司对私对公的业务全部打通。并且还有专门为SaaS云平台提供云加密的厂商提供给企业更加安全的第三方加密服务，无论是手机端、PC端，还是服务器端都能够完全加密，提高安全防护等级。

在财务共享中心，魏美钟将SaaS应用做到了完美诠释。其核心抓住了企业报销领域的一个“卡点”，即全链条无纸化报销。通过银行、消费平台、消费电子数据，电子发票以及打通企业财务系统API的方式，既帮助企业提升了报销效率，节约了差旅成本，还省去了大量员工保管及粘贴发票的时间。而这一点，正是魏美钟所在意的。

“大华原有的系统，一张单据一笔消费的处理成本为1.7元，引入每刻报销之后，一笔消费有望降到0.7元钱。同时凭证量也将压缩50%以上，加上抽审率60%，节省了财务人员在审票上所花费的时间成本。同样，免票报销让报销人也节省大量报销时间。”在魏美钟看来，SaaS最大的优点就是“所见即所得”，“买套装软件是毛坯期房，只能看样板间，最后成交可能会与实际有出入，而SaaS云平台是精装现房。用SaaS云平台实施非常简单，不用再额外购买软硬件，套装软件对于企业人员的使用技巧太高，投入也太大。”

传统套装软件以自我为中心，是封闭的，而SaaS以客户为中心，既追求企业内部管理，还追求用户体验。“所有用户的优秀管理基因会积淀到SaaS云平台，半个月就能升级一次，可是传统的套装软件就做不到，迭代太慢。”对于未来最大的变化，魏美钟认为将是打通内生态链，建立一个很好的生态系统。“共享的意义是从上到下，从左到右，企业内部共享走向生态共享，是双向的共享。未来，随着SaaS平台的普及，企业之间日常管理水平的差距会越来越小，企业竞争走向战略布局的竞争，而标准化的管理变成平民与贵族都可融合的共享平台模式。”

大华股份除了上线每刻云平台外，还大量上线了许多其他SaaS云平台，如全时视频会议云平台、Salesforce、CBS、电子商票云平台、电子银承票据池云平台、在线保理云平台、发票电子数据云平台、电子印鉴云平台等。目前正在实施及调研的云平台还有不少。“大华未来的IT布局理念是什么？能租云平台的不买，能买的不自行开发，能买的前提是软件架构符合自主二次开发要求，但不影响未来升级。”魏美钟如是说。同时，他还提出忠告“扫描模式共享已经落后，不环保经济！现在的资源及技术已经不需要扫描！电子发票出来后，更不需要扫描！不要做无谓的投入。”

CFO小传>>大华股份CFO魏美钟

2005年1月――至今 浙江大华技术股份有限公司 副总裁兼财务总监

2004年1月――2004年12月 浙大网新集团下属浙江大学快威科技集团有限公司 财务总监

2002年4月――2003年12月 浙江浙大网新快威科技有限公司所属子公司杭州网新超图地理信息技术有限公司 副总经理、财务总监

1998年4月――2001年5月 欧格登亚太能源有限公司 财务总监