国内财务共享服务现状范文

导语：如何才能写好一篇国内财务共享服务现状，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。

【关键词】

财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

【参考文献】

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［9］李辉.山东网通财务共享服务体系建设研究［D］.山东大学硕士学位论文，2008．［10］周春梅.云南盐化公司财务共享服务研究［D］.云南大学硕士学位论文，2012．

［11］张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践［J］.运营与应用，2012（6）：30-32.

［12］吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用［D］.厦门大学硕士学位论文，2009.

［13］段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究［J］.金融会计，2009（9）：21-26.

［14］李耀峰.财务共享服务本土化研究［D］.西安建筑科技大学硕士学位论文，2012．

［15］陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告［M］.北京：中国财政经济出版社，2011：26-35.

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2010年下半年，CIMA与中兴通讯联合针对中国的财务共享服务进行了一次行业调研，本调查选择已在中国建立财务共享服务的企业以及预期将建立财务共享服务的企业为目标调查对象，力图勾绘出完整的财务共享服务图景。在本次调查中，回收有效问卷52份，其中A类问卷34份，B类问卷18份。从行业分布看，调查对象分布在11个行业，其中占比最高的分别为制造业(25%)、通讯/电信业(12%)和IT行业(11%)。

现状

据调研结果的统计与分析（见下页图表），共享服务这一新型管理模式在中国企业或跨国企业的中国分支机构中，得到了广泛认同并进行一定程度的运用，已为企业整合资源、降低成本、提高效率方面发挥了积极的作用。

共享服务的实施起点和业务范围从调查样本中得知，已实施和准备实施的样本企业主要立足于财务会计业务，与业务本身的易标准化程度和实施共享后的规模效应等因素相关。在已实施财务共享服务的样本企业中，对下一步进行共享的业务聚焦在IT服务、人力资源、数据处理等具有企业平台性职能的业务上。财务共享服务中心在中国的创建时期，从调研结果发现，2007年出现小幅的增长高峰，自此之后越来越多的中国企业开始尝试自建或寻求外部协助建立财务共享服务中心。

财务共享服务中心的选址调研结果显示，已经实施的企业财务共享服务中心多数建立在上海、北京、大连等一线城市；在筹划实施的样本企业中已开始将选择范围投向了西安、成都等内地城市，也反映出近年来综合成本、人才需求在西安等内地城市逐渐凸显优势，成为企业建立财务共享服务中心热门城市。

已经实施财务共享服务的企业总结实施经验，在推行过程中遇到的阻力及困难主要集中在信息系统的制约、流程优化程度、人员转型安置等方面，在中兴通讯为客户实施咨询项目的过程中，客户在财务共享推进进度上受到的较大风险也主要集中在这三个方面，尤其是信息系统功能新建、改造进度对财务共享的整体上线进度的影响程度最大。财务共享服务中心成立后，样本企业运用了共享中心的运营管理工具，关注度最高的是绩效管理和质量管理。企业建立财务共享服务中心后，对效率提升、业务标准化、内部控制的效用认同度最高，其中有82.35%的企业指出，通过财务共享服务中心的建立提高了工作效率，促进了业务处理流程的标准化；70.59%的企业认为加强了总部的管理和监控。对财务共享服务中心未来的业务发展规划，此次调研的样本企业多数处于自建共享中心后运行时间在5年以内的，因此大部分企业选择暂不考虑外包，有少数企业考虑将业务外包给专业的共享中心或考虑承接外包服务业务。在筹划实施财务共享服务的样本企业中，对通过财务共享整合资源、减低成本、提高效率与加强管控的诉求最为突出。有一半的调研对象计划部分借助咨询公司的专业方案筹建。

趋势

共享服务中心已经成为保证并促进包含企业、公共事业部门在内的广大组织良性发展的重要构成部分，并将在可预见的未来保持并提高其重要地位。从成功企业的实践来看，共享服务中心在未来呈现如下四大发展趋势： 

1“共享服务中心”从区域性的中心向全球性的中心发展。

目前，大多数公司的“共享服务中心”还是分地域的，如在北美、欧洲和亚洲建立三个“共享服务中心”来覆盖其全球业务。随着经济全球化，“共享服务中心”将跨更大的地域提供统一的服务，甚至会出现服务全球业务的“共享服务中心”。

2“共享服务中心”的功能将进一步扩展。

随着地域概念的模糊，IT系统的不断完善，特别是基于互联网的电子商务的广泛使用，“共享服务中心”的作用预计将逐渐拓展至供应链从客户端到供应商的整个过程，继续着重于强化企业信息流的管理，使得管理层更迅速地得到高质量的业务数据。

3将“共享服务中心”外包。

更多的公司会将其“共享服务中心”外包给第三方专业公司，就像公司将货运、仓储外包给第三方物流公司一样，目前在欧洲，此趋势已逐渐显露。

4虚拟“共享服务中心”。

基于互联网技术的新的IT系统使得“共享服务中心”的员工可以分布在各地，解决语言、招募优秀人才的问题，“共享服务中心”的人员数将进一步减少，运作成本可再降低，但前期在IT基础设施的建设上需投入更多。 

影响

财务共享服务的发展已潜移默化地影响着财务行业的发展。今天，已经有很多中国企业开始主动地实施财务共享服务。这些国内企业的佼佼者，在不断为国家、社会创造财富的同时，也积极地实践着先进的管理思路和管理方法。财务共享服务改变了财务人员的业务结构。财务共享服务对财务业务的流程和处理效率带来了质的改变。在共享服务模式下，从事共享业务的人员能力要求能够有效地降低。大规模的生产模式，使得很多业务在财务生产线上作为产品来生产。诸多优秀财务人员能够从基础业务中解脱，投入到企业的经营活动中去。

财务共享服务改变了未来的人才培养模式。在目前中国的教育体制下，高校在各个学历层次均培养了大批的会计专业人员。但事实上，目前的教育对各个层次的会计人员的教育结构没有显著的不同。当财务共享服务模式盛行后，社会对中低端会计人员的需求和高端会计人员的需求将会发生显著的转变。财务共享服务中心将承担社会中绝大部分基础财务业务，并以高效的流程、信息技术方式展开，财务共享服务中心将会消化大部分中低端财务人员。在这种情况下，财务共享服务中心对人才的知识结构需求将决定整个社会对此类财务人员的教育需求，知识教育结构的改变是不可避免的。

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【关键词】共享服务模式； 财务管控服务； 管理要点；应用价值

一、共享服务模式

共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESS FUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。

共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。

目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。

那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。

二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析

必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。

（一）法律因素

我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。

（二）现代企业制度因素

现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。

（三）流程执行不到位的因素

“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。

除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。

三、适应国情的财务共享管控服务模式

中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。

分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。

财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。

除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。

（一）财务共享管控服务的业务模式

图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。

实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。

（二）财务共享管控服务的主要流程

财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。

（三）财务共享管控服务模式的管理要点

以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。

1.费用实时控制。

实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。

2.对资本性支出的全过程控制。

当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。

3.统一资金管理与监控。

资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。

四、财务共享管控服务模式的应用价值

本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的NC系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：

（一）“3/4”

过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。

（二）“6万小时”

从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59 664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。

（三）“180万”

按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。

以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。

由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。

【主要参考文献】

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关键词：财务共享服务；流程再造；业务处理

本文系安徽三联学院省级质量工程项目：“财务管理教学团队”（项目编号：2013jxtd040）

中D分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2017年2月14日

一、研究背景与研究意义

（一）研究背景。全球化的出现带来了一系列格局的变化，商品的流通周期缩短，随着生产资料和技术在世界范围内的周转，每个国家的经济命脉都与全球化相联系。资本周转加快的同时，必然会慢慢衍生出一个适应当前世界的管理模式，而财务作为集团企业的核心部分，改革之路也势在必行。在20世纪的80年代初期，欧洲成立了第一批财务共享服务中心。从2005年开始，财务共享服务模式每年在全球范围的增速均在25%以上。

（二）研究意义。财务数据的处理主要就是处理企业内外部财务数据之间的关系，对成本、费用、利润分配等进行统一的核算和监管。而针对财务管理上所关注的问题，一是我们究竟应采取什么样的财务管理方式；二是我们的财务管理什么时候变革最合适；三是为了优化企业的财务管理，我们应该注意哪些方面。根据以上问题的解答，在企业尤其是大型企业当中，越来越把关注点集中在跨国公司对财务管理的方式上，即财务共享服务模式（FSS）。FSS的提出是在传统的财务管理已经不能够满足企业在当今社会的需要情况下。第一，质量上的标准化远远不达标；第二，传统的财务核算指标不能为企业的管理层提供决策支持。因此，财务共享服务模式首先在一些跨地区和跨国企业中首先被应用起来。

财务共享实施前后的数据对比显示：第一，财务人员的改革促进了工作的细化和再分配；第二，加速了企业标准化生产的进程，在服务和市场化运营方面都更加的专业化；第三，使得集团企业的核心业务得到管理层的关注，财务管理更加多变而灵活。如当一个企业实施了财务共享服务之后，当它想进行收购或者兼并的时候，可以通过在财务共享服务中心实现数据的业务整合，新的业务被迅速地整合至原有的业务中去，在时间上和精力上都得到缓解，从而使企业可以把大量的精力投入到其他的业务中去；第四，财务共享服务衍生出了新的企业附加值。如世界知名公司摩托罗拉、花旗银行等都在实施这一新型的财务管理模式。我国的财务共享之路作为一种新兴的财务管理方式，它的第一次提出是在2005年，无论是在理论界还是实务界都是一个崭新的课题。国内对财务共享服务模式的研究只是起步阶段，我国的企业集团如中兴、华为、物美等都已经在使用或者逐步接受了财务共享的服务模式。

二、财务共享服务模式概述

（一）财务共享服务基本概念。“共享服务”在Bryan Bergeron的《共享服务精要》一书中则定义为“将非核心业务集中到一个新的半自主业务单元，这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供计费服务，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量”。目前关于财务共享服务的理论主要有以下几种：

1、竞争优势理论。财务共享服务的竞争优势理论是美国哈佛大学学者迈克尔・波特提出的，指出构成企业竞争优势的来源是低成本和差异化的战略。这种战略模式也将固定成本分摊到更大熟练的产品上，形成规模经济、采取低成本的竞争策略。另外，在客户服务方面的服务非常个性化，客户可从中获得超额的服务价值。

2、交易成本理论。此理论是英国经济学家罗那恩・哈里・科斯提出的，指出通过组织内部所采用的不同的分析方法，从而导致效果不同的理论。组织内部可以通过比较内部的成本和市场上交易成本的大小来计算组织边界，此时会导致两种相反的结果，若内部交易成本在两者中偏高，则采用市场经济的形式存在更为合理；若偏低，则采用企业组织的形式存在。

3、委托理论。该理论指出委托人为了维护自己的利益，双方签订条款，委托人采取一定的手段以此来实现预期的目标，委托人通常会采用一定的激励手段，而人则在激励手段的促使下完成既定目标，最大限度地实现委托人的利益。

（二）财务共享服务模式的发展。在20世纪80年代，福特公司在欧洲成立了世界上第一家财务共享服务中心，发展到今天，许多世界级的企业集团纷纷开始走向财务共享服务之路。财务共享服务的成效在服务水平上升和营运效率的提高方面表现十分明显，在美国《财富》统计的五百强企业中，86%的企业已经在投入运营，而在欧洲，50%以上的欧洲集团也已经在筹建或是已投入使用。

我国正是在这样的大环境下逐渐有了财务共享服务管理的意识，在我国的西安、大连、青岛等一部分城市，财务共享服务正在崛起，我国本土的企业诸如长虹、太平洋保险等已经创建了属于自己集团的财务共享服务中心，一方面财务共享服务模式这种新兴的管理思维已经开始萌芽；另一方面在大型企业中，这种思维已经开始慢慢变为现实。

三、我国企业财务共享模式现状

（一）我国企业财务共享模式的优势

1、实现了协议性与服务性相结合。所谓服务性就是在财务共享服务中心里，共享中心不仅对内外部提供信息的输入输出服务，同时被定义为服务的提供者。而协议性的具体含义就是在共享服务在实施之前就会签订一个平等的协议，这种协议类似一种契约，明确了实施的内容、收费的标准与方式、最后的时间期限以及质量满意度标准等。通过这种契约的保障，共享服务在为组织内外部成员提供所需资料的同时收取一定的费用。

2、实现了技术性与专业性相结合。技术性主要体现在共享服务中心需要依赖一套信息系统，这个系统必须是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收费报销标准、影音影响管理和客户内部往来等主要数据。ERP与FSSC所呈现的关系是：ERP系统内的管理模块被提炼出来，通过进入FSSC中心进行管理，按照提交―复核―生成凭证等程序报账登账。基于ERP系统的财务共享服务中心的构建可以分为三个框架：影像管理子系统、网上报销子系统和账务管理子系统。为了方便员工进行管理，FSSC的费用报销和信息查询又可以分为三个模块，即个人信息平台、系统管理模块和流程引擎模块。

3、实现了规模性与统一性相结合。所谓规模性最大的体现就是通过整合资源与分散的业务，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通过这种凝结被分摊到数量更多的产品上，从而实现了简易化、统一化。而这种统一化的性质决定了财务共享服务模式必然要按照一个统一的操作流程标准来执行。

（二）我国财务共享服务模式存在的不足

1、财蘸诵墓ぷ髅媪僮型的挑战。与传统的财务管理模式相比较来说，财务共享在某些方面是存在一定的相似度的，这种相似度往往更多的体现在财务核算方面。但是，财务共享服务是对传统财务共享服务模式的一种再创造，即往往更多的运用ERP系统以及电子通讯设备等技术来进行突破。最根本的表现就是在于财务核心工作面临着转型期。第一，对财务行业从业者的综合素质方面提出了新要求，不仅要对基础的会计核算工作进行掌握，还要对财务等相关的专业有所涉猎，财务行业的从业者将要具备更高的素质；第二，沟通上存在的障碍。由于财务共享的服务模式是依靠远程进行集中服务管理的，这就要求财务人员要具备良好的沟通能力。

2、管理体制和流程执行力度不够。财务共享服务模式的提出是建立在企业流程再造的基础上的。一套科学的管理体制与流程，涵盖了对岗位职能与职责的具体划分、对流程要求的规范性、对流程的管理与定期的考核等。在组织内部逐步建立起科学的财务共享服务中心之后，应该严格按照制度的要求对流程进行执行，在实践中不断地得到检验并加以修正，达到最适合组织内部的财务共享服务模式，使得流程在被执行的过程中更加的标准化和简单化。

3、绩效考核指标滞后。我国企业在借鉴国外和跨国企业经验的同时，往往是生搬硬套，一些原有的绩效考核指标仍在不恰当地使用，有的企业在管理方面虽然采用了类似平衡计分卡的指标，但由于不能正确的区分各个业务单元不同的运作方式，绩效考核指标并不能够真正反映中心的绩效。一套完整的、科学化的指标会为企业带来高效的运营方式，在整个评价过程中，管理层只是单纯的对员工的工作成绩进行评价，而绩效考核作为员工考核的手段，在一定程度上并没有使得管理层认识并了解到管理的决策与行为对考核的影响，从而影响管理层做出对组织内部最优的管理决策。

4、信息系统的整合能力不足。财务共享管理中心从建立初期开始就与信息化系统密不可分。财务共享服务中心的日常活动和业务的推广，首先就要依赖于一套完整的信息化的运行系统，此后在实施过程中，在向各个业务单元传递信息的同时，依据的信息化的数据处理就更加必不可少。而信息系统建设的不完备性，无法对资源进行优化的整合。

四、我国财务共享服务模式完善建议

在一个SSC的工作过程中，财务人员被得到大规模的精简，大部分的工作集中在对原始数据简单的收集上。企业日常中的对于原材料的采购、产品的生产、规模的扩大、对库存商品的管理、对外销售的会计处理等在建立SSC系统之后，都可以在财务共享服务中心进行，从而节省大量的人力和物力成本，财务报告也从中自动生成。而在一些企业的非日常活动中，一些关于需要经验判断的业务，比如对应收账款的坏账准备、计提存货的减值准备，这一部分的业务是无法被SSC内部的数据处理来实施的。

（一）建设财务类复合型人才。第一，基础会计核算业务的工作可以由基础业务处理能力强的工作人员来进行完成；第二，对管理的掌控、财务报表的编制等需要融合其他学科尤其是金融方面知识的业务，需要分配工作能力比较强、专业比较扎实的人员来进行完成。在人员选拔方面，可以采用选聘、竞聘等多种形式，补充专业化的人才队伍，提高员工的综合素质和多方面的能力水平。

（二）建立全方位评价指标体系。企业应该建立起包括组织内部结构、工作方式、流程与标准的一系列指标。这些指标不单单包含财务指标，更应该包括各个方面，多个角度的绩效考核指标。应该把对员工的考核扩展到综合性的各个评价指标上。应该考虑企业所处的真实环境，在财务共享服务模式的特点下实施对企业的绩效管理。不仅要寻求适当的绩效评价体系，也要在不断变化的内外部环境下不断的进行调整，保持企业运营的灵活度。

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关键词：建筑企业；财务共享模式；会计业务流程；优化分析

如今，随着市场环境不断发生变化，企业要想保证自身的发展优势，必须提高对财务共享模式下财务业务的重视程度，不断优化流程，对自身财务共享服务中心借助统一管理和专业细分模式推动企业财务运行效率的提升，对财务共享模式下会计业务流程的关键节点进行优化分析，助力企业发展，预防经营风险，并且在财务管理转型等工作上起到了明显的助力作用。近些年国内建筑施工企业发展比较迅猛，市场竞争愈发激烈，需要朝着精细化管理和信息智能化方向发展，提升自身竞争力。本篇文章通过对流程的优化分析，为企业提供了参考意见。

一、财务共享模式与会计业务流程的特征

（一）会计业务流程的特点

会计业务水平以及财务部门的管理工作是企业现如今影响经营发展的关键内容。企业在日常的经营管理活动当中，展开会计核算以及采集信息技术等工作的内容时，财务会计会依据合理有效的信息制定工作目标和建筑企业的会计业务流程。共享服务模式作为一种比较超前的管理理念和方式，会推进会计业务流程的优化和改善。基于财务共享模式的会计业务流程充分考虑到了共享财务、业务财务和本地业务等不同内容的职能划分，同时依据有关业务的实际需求，将标准化、流程化的业务都纳入共享财务，个性化或同业务部门关联较强的业务划分到业务财务当中，更有针对性。

（二）财务共享模式的特点以及发展现状

实际上，财务共享中心简单来说，就是由企业的若干个子公司的财务会计汇总到一起，财务共享中心提供财务共享服务给各个子公司。财务共享中心的服务工作就是财务核算，履行财务职责以及开展数据整理工作。在财务共享中心负责财务基础管理工作之后，建筑施工企业的财务部门就能够操作一些简单的财务内容，以便于后续更好地为企业提供服务，提升企业的经济收益以及社会效益，同时将子公司的财务操作流程、财务监管的力度以及成本管控工作加以规范。但实际上财务共享中心不具有决策权。

二、会计业务工作流程的不足

因为存在问题和不足，想要长远地发展下去就必须对会计业务工作流程进行改善和优化，这样在激烈的市场竞争中和同行业内其他企业进行竞争才更有优势。只不过想要改善，也应当具体问题具体分析，要明确问题出现在哪一个环节，然后才能够更好地对流程进行优化，推动企业财务管理、会计业务流程的改善，并且将有关的规定加以落实。

（一）组织架构缺少合理性，业务流程冗杂

国内多数企业的财务共享服务中心在成立初期，通常都借鉴了国外同行业、同类型的企业建立组织架构，在人员管理以及制度构建、系统优化、绩效考评等内容上自主性和创新性较差。业务流程过于重复冗杂，致使业务流程的标准化程度比较低，降低了财务共享服务中心的应用效率及客户满意度。同时企业在制度体系和相关规章制度的执行上缺少力度，业务流程不能落实到位，未能和组织架构与信息系统完美融合。除此以外，还有一部分企业的财务共享服务中心在开展流程管理工作时，缺少基层工作人员的参与，没能提出切实可行的有针对性的计划和方案，使得优化策略不能够进一步推进和应用。

（二）会计信息技术服务需要进一步完善

建筑施工企业日常的财务工作当中，需要借助网络科技信息技术服务来完成相关工作，比如，财务核算成本数据等，落后的科技手段不能够将相关数据信息内容传递给财务部门，使得信息的传递出现了滞后性，间接地增加了企业经济风险出现的可能性，而且不能将企业的资金支出和投资进行管控，实效性的缺失会使企业在市场竞争中较为盲目，在做重要决策时做出错误判断。

三、财务共享模式在建筑施工企业得以应用的重要因素

（一）加强企业施工项目财务管理制度体系和质量控制的标准作用

建筑施工企业内部的施工项目是非常多的，这时候就需要借助财务共享服务中心对此进行精准的把握控制，应用财务核算和成本管理的信息网络操作系统，因为它具有合理的管理以及较为规范的财务技术数据，这样完成的财务管理工作，能够对全共享中心的经济收益进行把控，同时，具备对信息数据进行分析整理的能力。

（二）把控财务监管审查并及时有效规避风险

建筑施工企业借助财务共享服务中心完成的财务管理工作，能够让企业的经济发展变得更为稳定并且完善。在开展财务工作的过程当中，财务的主要流程环节和财务审核工作都要借助远程网络控制企业有关财务工作部门的财务制度体系并进行监督管理核查工作，利用远程监控完成审批手续，同时在该系统内部完成数据信息的采集以及项目审查等，该类型的财务工作内容借助财务共享中心服务平台进行处理，同时，委派专人进行网络核实和监督工作，将存在的问题及时发现并进行处理，提出对应的解决方案对账务进行调整，能够有效提高企业预算执行能力并加强企业内部管控体系的建设。

（三）确保企业的财务核算效率以及成本管控能力发挥重要效用

企业内部的整体财务基础建设是借助财务共享服务中心来完成调整变动的，其精准的会计核算以及较高的质量水平可以将财务预算编写制定和成本报表的实际水平显著提升，确保企业的账目安全隐患在可控范围内并提升财务处理工作的效率，可以将企业财务核算水平和财务信息技术水平进行精准定位，推动财务服务全面开展。

（四）分析企业财务会计核算标准和成本报表数据采集信息技术

依据建筑施工企业的整体财务制度体系的需求和企业所处的内外部环境，编写制定出科学合理且系统完善的财务会计基础研究报告，将会计核算的成本数据真实反映出来，应用财务结构专业技术并借助信息网络系统集成平台的技术支撑，规范财务分析方法，处理建筑施工企业经济管理工作中的漏洞和缺陷，确保为企业财务管理能力的提升以及核心竞争力的提高提供支持。

（五）有效预防企业业务和财务结构混乱

建筑施工企业实现业务和财务工作一体化发展是未来发展的必然趋势，财务共享能够实现业务以及财务统一化发展。建筑企业内业务内容以及财务实现统一发展对于企业的管理有着重要意义，二者统一管理可以有效推动共享模式的有序实施。业务财务二者统一发展在网络数据平台系统完善的背景下，将经营业务以及财务管理相结合，能够更好地将企业业务内容进行处理，当财务内容和质量管控方面存在问题时，也能使财务数据更为真实有效。操纵流程管理和服务方式是共享中心的一个重要途径和手段，由专业知识技能水平较高的人来负责能够有效融合业务与财务。

四、提高建筑企业在经济领域建设和会计核算的能力

（一）推动财务管理制度体系和财务创新革新

建筑施工企业有内部项目种类多样、财务体系管理并不统一的整体性特点，有缺少规范合理的财务管理制度、开展业务秩序专项行动不稳定等因素。建筑施工企业在应用财务管理共享模式时，将财务会计在建筑企业管理工作内容上存在的问题进行了整改，统一进行财务核算管理工作，编写制定财务核算方案以及对应的流程步骤。利用财务监督管理审查和成本管控的方式将生产经营成本降到最低并有效规避风险投资，财务职能责任划分明确，制订严格合理的计划对目标进行预测，对建筑企业内部管理控制的方法和手段严格把控，推动企业管理将独立核算的作用发挥出来，自主履行义务。财务共享模式将过去旧有的会计核算工作人员渐渐转化为专业管理会计人才，财务会计是核算的标准，管理会计在此基础上完成财务管控以及分析工作，二者合成会计机构，可以提供更为安全便捷的条件助力企业规避风险，管理会计更多的是将企业管理中应该规避的风险及相应的经济活动加以反映，总而言之都是企业管理系统当中比较核心的子系统，都是对企业经济活动进行记录和核算推动企业管理能力的提升。

（二）有效防范企业财务核算的混乱

财务共享管理可以有效提高企业财务会计水平并提升财务信息技术服务质量，企业整体的财务核算和成本调整都在同一个共享模式下，进而会对建筑企业的财务结构的完善产生影响，同时在会计领域内得到核算能力信息技术的远程操控能力。财务共享模式的统一核算是符合并能够推动建筑企业完成财务结构调整和满足核算标准需求的主要途径。因此提高建筑企业在经济领域建设和会计核算的能力，可以有效避免企业财务核算的混乱。

（三）提高财务管理监督管理审查的能力

财务共享中心可以将财务和业务在网络信息服务系统当中的报送和传递工作有效开展，建筑企业项目种类多样，施工材料处理等业务内容和相关数据也都能够通过财务共享平台进行实时监控并完成数据整理、审核合同以及结算费用等多项工作，借助信息网络数据技术为建筑企业经济效益和社会效益的统一提升以及财务战略规划标准的制定提供服务，快速提升财务工作的效率，缩减了人力、物力以及资源管理的业务工作量，让建筑企业可以将时间、空间充分利用起来完成实质性的进步以及发展，并推动建筑企业在市场经济发展的浪潮中随之发展壮大。所以提高建筑企业在经济领域建设和会计核算的能力，可以提高财务管理监督管理审查的能力。

五、财务共享模式下优化会计流程的策略

（一）制定财务共享建设统一规划

当前，企业需要制定财务共享建设统一规划，财务共享的建设应当以企业战略定位为基础，具体开展要获取集团管理层和决策者的支持，强化业务部门之间的沟通交流，对有关工作人员做好项目实施方面的宣传和业务培训，获取他们的支持，在后续的财务共享应用中匹配对应的人力资源。因为财务共享项目建设的专业性较高，应当引入第三方中介机构，和企业共同完成项目组的组建，在施工阶段保持稳定。在系统运行之前，要充分调查研究企业的财务管理和信息化水平，深入把控业务需求，在对项目建设完成评估之后，理清财务共享建设的目标、IT架构、IT支持和相应保障措施，完成项目顶层设计、过程设计和落地应用等不同阶段的工作内容。

（二）借助信息化技术确保财务共享高效运行

如今，企业应该借助信息化技术确保财务共享高效运行，根据财务共享建设规划的需求，科学投入信息化软件、硬件设备设施，并合理配备有效且稳定的信息化开发应用及运行维护团队，培养了解业务的复合型信息化人才，对企业统一的信息化平台进行优化完善，在各个业务系统后台预留接口，构建系统数据整合的基础，从技术手段方面支持集成的应用制度体系。借助财务共享模式，固化财务流程，实现数据共享互通及统一流程的目标。与此同时，要对信息安全体系不断进行优化完善，预防和控制财务共享应用期间的IT技术风险。借助信息化手段合理监控财务共享，推动财务共享的顺利应用，提供更为高质量的财务服务，推动施工企业战略目标的实现。

六、财务共享模式下会计业务流程关键节点的优化分析

（一）费用报销核算流程的优化

在过去的会计业务流程当中，费用报销与核算流程非常烦琐。原有流程中费用的报销与核算都是通过纸质材料在线下完成，首先要对报销的项目进行审批，在完成审批之后才能够进一步上报完成报销支付核算。在将流程优化之后，可以直接交由有关部门将附件进行上传和上报，随后财务部门工作人员完成核对，就可以进行对应的报销与核算工作，从而优化费用报销核算的流程。

（二）资金核算流程的优化

资金核算流程的优化包括收入和支出核算优化两部分内容。收入核算主要分为银企与非银企收入，银企收入可以直接通过网络完成录入，而非银企收入则需要人工完成录入；相对来说支出核算就更加简单，不管是通过哪种方式完成支出，在支付完成以后，资金平台都会将支付状态回传，而此时财务系统就可以依据回传的状态生成对应的凭证。优化资金核算流程，也就提升了资金核算的时效性。

（三）成本核算流程的优化

成本主要指的是生产制造成本，由直接成本与间接成本两个部分组成，直接成本主要包括原材料以及人工成本等，间接成本则是指生产制造的费用。在过去的会计业务流程当中，业务部门与财务部门二者独立存在，信息并不共享互通，所以在计算成本时，财务部门通常会出现将直接成本划入间接成本当中的情况，这样会使成本核算的结果不准确。在优化之后的财务共享模式下，财务部门与业务部门通过网络信息共享数据，互通有无，能够将成本的类别以及核算范围详细设置，在发现问题和错误之后及时修正，以此确保成本核算的及时性和准确性，还可以实现直接以及间接成本的精细化管理，强化成本管控，提升企业经济收益。

七、结束语

总的来说，随着市场环境不断发生变化，为保证企业自身的竞争优势，加快优化财务共享模式下的会计业务工作流程越来越重要，并且，财务共享模式下的会计业务工作流程是符合当代科学技术发展进步的趋势的，同时也是建筑施工企业实现全面管理以及创新发展的动力与基础。财务共享模式的会计业务流程的优化和改善，能够推动建筑企业经营规模的发展壮大以及财务管理效率水平的提升，推动建筑企业实现现代科学技术模式发展战略目标。本篇文章指出了建筑企业会计业务工作流程的不足，主要包括组织架构缺少合理性、业务流程冗杂、会计信息技术服务需要进一步完善，并提供了财务共享模式下优化会计流程的策略，分别是制定财务共享建设统一规划和借助信息化技术确保财务共享高效运行，希望通过以上的分析能对企业的长期发展有所帮助，优化企业财务共享模式下的会计业务工作流程。

参考文献：

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[3]李春有，李迪.政府财务共享服务中心建设的探索[J].会计之友，2019（19）：13-18.

[4]高彬.传统财务共享服务中心发展趋势研究[J].中国商论，2019（18）：141-142.

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关键词：高职院校：会计专业：转型发展

一、会计专业转型发展的必要性

随着我国经济转型不断深化，供给侧结构性改革不断推进，以“新零售、共享经济、社交化”等为代表的新的商业模式不断创新，这些新的商业模式它是以价值创造为灵魂，以客服需求为中心，以企业联盟为载体，以应变速度为关键，以新型网络为平台，对会计核算的内容、会计核算的方法和手段、会计管理运行机制和会计文化的传承都产生了深刻的影响。以“互联网+”、大数据、人工智能、区块链等为代表的信息技术进一步推动企业组织变革和效率提升，为企业财务转型提供了最为有利的武器。会计的第三次革命悄然而至，会计人才新需求正在发生颠覆性的变革，企业对会计人员的管理能力有了更高的要求。在这种经济新形态下，除了一些财经类专科院校以外，大部分综合类高职院校的的会计专业招生在近些年开始出现了逐渐下滑的趋势，财务会计专业的发展陷入了前所未有的困境，传统“账房先生求职难”的现状如何改变？是不是真的像社会上有些人所说：“未来的社会发展不需要会计”了呢？学者们纷纷开始研究探讨。其实不然，新经济业态的发展不是不需要会计，而是需要改变会计发展的方向，拓宽会计的服务职能，提升会计在企业发展中的地位。传统的财务会计强调的是对企业日常发生的经济业务，在国家公认的会计原则指导下，按照专门方法和程序进行核算，定期编制财务报表，主要向与企业有经济利害关系的团体和个人报告，使之了解企业的偿债能力、盈利能力和营运能力等情况，因此，人们将财务会计称之为“外部会计”。显然这种会计模式已不适应当前的新经济业态，大数据、云计算和区块链这些信息技术的出现要求我们的会计不能再仅仅停留在服务外部利益集团、简单做事后的会计核算，而是要求它向内部的管理服务职能转化，侧重于为企业内部的经营决策和管理服务，能针对决策和管理过程中遇到的特定问题、运用灵活多样的方法加以权衡对比，然后向企业内部决策和管理部门提供有关价值控制的信息资料，帮助他们有效地实施预测、决策、控制和考核。由此可见，不是未来的经济发展不需要会计，而是需要更高层次的会计人员，这也是目前高职院校培养的会计人才为什么在就业时屡屡受挫的重要原因。高职院校会计专业的发展要想在未来的人才竞争市场上争取一席之地，那就必须及时调整思路，明确发展方向，重构课程体系，充分认清转型的必要性。

二、目前会计专业发展现状及存在的问题

（一）政府层面

《会计行业中长期人才发展规划》（2010-2020）指出，传统的会计执业重心正经历由以核算为主的财务会计向参与战略管理和流程优化的管理会计转型的过程中，这一转型体现了经济社会的变革以及社会对人才的需求。从知识水平到能力水平的变化，使得会计职业的角色功能必须做出必要的改革和重新定位。2014年，财政部全面启动管理会计体系建设，随后两年内陆续无线《管理会计案例索引》和《管理会计实践索引》，这些政策的相继出台，标志着管理会计时代的到来，但是目前国内管理会计人才缺口较大。

（二）学校层面

目前，在全国1400多所高职院校还难以找到一份较为成熟的管理会计方向的人才培养方案，且大部分高职院校在课程设置也上仅仅是开设了一门管理会计课程，他们所使用的教材也是和20世纪80年代的教材体系大同小异，没有本质上的变化。与传统会计相比，管理会计技能大赛影响力不大，技能竞赛平台有待升级。高职院校中拥有管理会计师资格和海外学习背景的教师凤毛麟角，对学生而言，学习管理会计未来能做什么岗位和职位，教师缺乏应有的认识和引导。

（三）企业层面

根据网调数据显示，欧美顶尖公司财务部85%的会计人员从事管理会计工作，从事账务处理会计工作的人员只有15%。相比而言，我国的企业基本相反，公司财务部内部做管理会计职能的人员不到10%，绝大部分会计人员任然从事低端的账务处理。根据财政部数据统计结果显示：我国1700万持证会计人员中，核算型人员比例高达近90%，仅仅有10%的会计属于管理型会计。这也是现行《会计法》为什么取消会计从业资格证书，而规定从事会计工作的人员是否具备专业能力、遵守职业道德。在企业走访调研中，企业CFO认为沟通能力和学习能力对高职会计毕业生来说很重，但是事实却很不满意；CFO看中的组织管理和价值创造能力，恰恰是目前高职院校会计专业学生所不具备的。

（四）行业层次

经济的发展离不开会计，近些年管理会计在各行各业的应用程度各有特色，在制造业应用的最广泛，其次是房地产业、建筑业、金融业、卫生行业和教育行业等，这其中管理会计工具中的成本管理应用的是最好的。那么企业大咖们对我们未来会计人员的期盼是什么呢？华为总裁任正非认为：“财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务、财务应融入业务、提升服务”；海尔总裁张瑞敏认为：“海尔财务组织实施了融入财务、生态财务和共享财务”；而阿里的蔡崇信期望：“将来团队里面会有机器人同学，阿里的财务共享一直在尝试引入技术，实现运营的智能化、自动化”。由此可见，我们亟需要培养与时俱进的新时代会计人。

三、高职院校会计专业转型发展的对策建议

（一）认清会计专业转型趋势，明确未来会计专业发展方向

传统会计人员的逐渐减少并不代表未来经济发展不需要财务人员，而是需要我们的财务人员与时俱进积极应对财务转型。随着业财融合理念和边界的变革，传统的“人人财务”将发展为“战略财务、业务财务、共享财务”，这也符合当前高职院校产教融合、校企合作的大趋势，尤其是“双高水平”建设中高水平会计专业群内涵建设的重要内容。

（二）持续跟进财务数字化发展方向，提高会计人员数字化思维能力

在数字经济时代，财务会计的发展一定会朝着数字财务的方向发展。在数字经济背景下，数据已成为企业重要的一项资产。企业每发生一笔交易，按照及时性原则就要适时进行核算，但是因为过去的条件限制不能及时满足管理的需要，会计核算的及时性不能充分得以显现，而今随着人工智能、大数据和区块链这些现代的信息技术手段，实时会计也就应用而生了，它能实时满易管理的需要，智能财务机器人的出现更是印证了这个事实，所以这也给高职院校会计专业转型发展提供了明确的方向。

（三）持续升级财务数字化人才培养目标，建立财务共享服务平台

现代企业会计追求的主题是持续优化工艺流程、精准降低成本费用、共享财务数据资源、全程参与战略管理、实现价值创造最大化。在企业数字化转型警车中，财务应积极拥抱数字技术，发展管理会计，基于数据的洞察来支持战略决策，进而提升运营效率，服务企业发展，成为真正的企业价值管理者。在推动企业数字化管理进程中，财务运营模式的变革主要体现在三个方面：即改善数据分析和决策支撑能力；推进业财融合发展管理会计；建立财务共享服务中心。财务共享服务是一场财务的工业革命，未来的财务一定是财务共享的天下。

（四）打通专业教育与“1+X”证书的有效衔接，充分实施书证融通

管理会计的发展方向要求高职院校在会计专业转型发展中要将数字化管理会计、大数据财务分析、财务共享服务等这些财务类“1+X”职业技能等级证书的内容有效融入到管理会计人才培养方案中，持续做到“三个深化”。首先是深化人才培养模式改革和评价模式改革，以工业互联网为平台，注重学生“技术素养+管理能力”的培养，不断优化人才培养方案，有效实施课证融通、教育与培训的衔接和考核评价同步。其次是深化教学管理模式改革，坚持成果导向，构建“素质、知识、能为三位一体”的育人体系，提倡推行学分制和弹性学制和学分银行，充分贯彻“三教改革”理念，坚持以学生为中心，不断深化教学方法改革。最后是深化会计专业管理会计方向建设力度，确立科学客观、定位明确的培养目标，做到教学内容的与时俱进。

（五）优化专业教师队伍，全面提升教育教学质量

会计专业的转型升级离不开一支优秀的教学团队。当前会计专业转型势在必行的趋势要求各高职院校会计专业的教师及时认清形势、转变思想，积极转岗。一方面，充分利用课余时间学习管理会计的相关专业理论知识，熟练应用信息化教学平台，积极主持或参与会计专业教改课题，参与会计专业教材编写和其他资源开发；另一方面充分利用各种机会积极参与企业实践锻炼，及时了解行业发展动态，有效对接企业导师，指导学生实训实践。综上所述，高职院校会计专业的转型发展是基于数字经济形态下的一次会计行业大变革，也是大势所趋。各高职院校应在认清形势的基础上统筹考虑，既不能消极应对，也不能急于求成，需要我们积极参与进来，认真分析自己在转型发展中的优势和短板，适时做出调整，尤其是充分调动会计专业的教师转变认识、行动起来，共同为高职院校会计专业的转型发展出谋划策。

参考文献：

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[2]李娟.基于供给侧改革视角下的会计专业发展转型分析[J].管理观察，2018(09)：144-145.

[3]曹方林.人工智能发展趋势下高职会计专业的转型与提升[J].纳税，2019(13)：123.

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“从2011年起，我们这个行业的现状就是——谁做好过冬的准备，谁就能熬到春天。”山河智能装备股份有限公司CFO冯跃坦然解读着全行业空前的冰河期。

统计数据显示，2012年11月全国工程机械行业完成工业总产值429.63亿元，同比下滑15.82%；1～11月，全国工程机械行业完成工业总产值5453.26亿元，累计同比下滑0.43%。山河智能股份有限公司作为中国工程机械的知名上市公司，2012年的业绩同样有所下滑，2012年前三季度山河智能的营业额同比下滑了37.97%。冯跃对此并不感到意外，“对于我们来说，很明显现在活下来是第一要务，发展才是第二。”

山河智能在国际、国内的工程机械制造行业来说都颇有名气，毕竟能挤进工程机械行业全球50强的中国企业并不多。这个总部位于长沙的工程机械类上市公司创立于1999年8月，以中南大学为技术合作单位，是一家产、学、研相结合的现代化工程机械制造企业，公司主要生产桩工机械、工程机械、现代凿岩设备三大门类装备，产品居国内一线品牌位置，取得300多项国家专利。产品用户遍及全国各地，并批量出口到欧洲、大洋洲、北美洲、东南亚等近50个国家和地区，山河智能已在大型桩工机械、全系列挖掘机、现代凿岩设备、工业车辆、矿业装备、起重机械、路面机械、液压元器件、军用工程机械和通用航空设备等10多个领域，成功研发出上百个规格型号，具有自主知识产权和核心竞争力的高品质、高性能工程机械产品。

在冯跃看来，得益于中国将近30年的高速发展和城市化进程的加快，国内工程机械行业的发展经历了一个快速膨胀的过程，因此对于风险和危机的意识不足也是导致很多小工程机械类公司直接在这轮金融危机中抗不过去的原因。冯跃认为，“对于企业来说，经济形势的影响是一部分，自身对产业的判断和抗风险的心理准备才是影响自己能否活下来的根本。”

就地卧倒

冯跃用“就地卧倒”来形容现在企业“过冬”的状态并不为过。事实上山河智能为了节约开支，对除了研发人员之外的几乎所有的岗位都进行了一定程度的精简。冯跃坦言，“截至2012年年底，我们人员精简了七八百人，主要是非生产环节的人员精简。此外我们的主要营销手段之一的展会，在费用方面也进行了精简，并不是我们不注重营销，而是整个市场属于冰冻期，用自身营销来刺激市场的话没什么太多效果。”经过全面强化的精简开支，现在山河智能管理费用精简了18%左右，市场费用精简了8%左右。

从2011年5月开始，工程机械市场就出现了衰退的状态，山河智能随即开始控制生产的节奏、库存的数量，限制对外的采购。在全力通过严格的全面预算管理、统筹控制库存和应收、降低运营成本、资金筹措保安全、ERP实施等举措给企业运行保驾护航基础上，冯跃终于可以松了一口气，“我们每周会开库存、采购的分析会，比较好地控制库存和采购的量，在新增天津山河开始营业的情况下，这两年我们的库存仅仅增加了一个多亿，应该算控制得比较理想了；每月组织召开财务分析会、应收账款分析会，就经营中存在的主要问题逐个展开讨论，全力协助制定解决方案，跟进实施落实。”

山河智能在2012年全年共处理2011年推迟交货部件约1.3亿元人民币；在尽量满足实际需求情况下，推迟已生产货物交货，通过暂缓或分批提货、降价处理、延迟付款、现金支付改承兑等各种方式尽量为公司降低库存，节约成本，全年共降低直接材料采购成本约1600万元。

当然就地卧倒严格来说还属于一种应急状态的财务反应。冯跃很清楚，要想真正走出困境，需要能促进全面精益转型的组合拳。

2012年的山河智能在整体工作规划中提出了“内涵式增长”的“过冬”策略：其中的“一个中心、三降三升”的指导精神指的是以提高经济效益为中心，降库存、降成本、降费用，提升产品品质、有效产能、销售能力等方面。很显然，对于冯跃来说，“卧倒”之后就必须从精细化管理下手来保证“内涵式增长”，“山河智能属于技术、资金密集型企业，长期以来我们跟银行关系还不错，所以银行的支持还是在行业发展的‘冰冻期’给了很大的帮助，但是这并不是长久之策，无论过去、现在还是将来，还是要靠自身的精细化管理。”

内涵三式

所谓内涵式增长，在冯跃看来可以先从商务、物流、信息化的精细化管理提升上入手。

2012年冯跃率先对商务体系进行了机构调整，“先从商务部分入手是因为在我们采购成本占到了销售成本90%的情况下，如商务部分不能有效地进行管理，仅仅靠财务推动的改革最终经营效果是不会达到预期目标的。”

经过努力，冯跃推动完成并实施如《采购合同管理制度》、《新品厂家开发试制作业流程》、《商务物流中心付款审批流程》，编制付款填报模块、修改会审供应商考察相关附表，完成了试制审批流程的更改及宣贯、合格供应商名录的整理及签批等等一系列基于流程改造的工作。同时还完成外协外购供应商的分类和清理，外协供应链的规划方案制定。供应链的梳理为山河智能的精细化管理带来了实质的进展，“我们有供应链委员会，还有供应商管理小组等等，此类对供应商进行类似绩效考核的一种细致的考核，这些看起来都不太起眼，但是对公司的精细化管理却带来了实质性的推动。”冯跃相信这种改变带来的价值更为持久。

在物流的管控上，冯跃也做了很多大胆的尝试。为完善公司物流管理体系，建立基本覆盖所有物流业务的制度化、流程化的作业规范，冯跃带领团队先后和修订了《仓库管理规定》、《集团公司盘点管理制度》和《集团公司库存管理制度》、《采购入库管理制度》、《生产物料出库管理制度》、《售后配件调拨、发货管理制度》、《配件入库管理制度》、《产成品入库管理制度》、《产成品出库管理制度》、《库存不良品管理制度》共10个制度，并根据公司组织架构的调整对制度进行两次修订。如今山河智能在所有接收仓库中均试行直送线物流模式，改变以前配送和仓管分离的管理模式，有效降低了库存，推进了管理的提升；对各仓库进行了定员定岗，每种物料落实责任人，通过不断优化，仓库人员大幅度减少，工作质量比以前有所提升；在仓库的改善、培训、人员优化上也取得了不小成效，这样一来山河智能各仓库账实准确率一直保持100%，售后发货及时率也达到99%，库房窗户和货架干净卫生。

如果说理顺商务流程和完善物流、库存能够带来直接看得到的成本下降的话，那么信息化的建设则是需要经历“先投入再产出”的过程，对于冬眠期的山河智能是否肯冒这个风险呢？冯跃采取了更务实的策略，“我们的信息化支出和其他同行不太一样，我们自己有一支信息化团队，对行业内外信息化发展趋势把握较好，不贪大求全，所以在这方面的支出比较理性；建立以自我主导为主的信息化研发团队，还有一个好处就是了解公司产品和运营，保证了不同系统和系统之间连接比较好，不会产生信息孤岛。目前我们的信息系统可以延伸到供应商那里；我们现在还有商管理系统，给商免费提供系统供其使用，这样我们就可以掌握商的出货和回款情况，信息比较及时、对称。”

按照自力更生的信息化策略，山河智能大力推进以ERP为核心的CRM、PLM、OA、CAPP、SCM、eHR多维信息化的建设和应用，实行现场实施、用户评估的方式，系统应用已初步覆盖集团研产、供、销的各个业务环节。同时落实信息化深化应用，基本实现对关键业务流程的监督、管控及抽样分析，为后期持续细化应用奠定了较好基础，如管理决策的BI系统。通过这一系列组合拳，不但节约了近千万元的软件和实施费用，也培养了一大批自己的ERP人才；同时自主实施不仅节省了大量的项目实施费用，而且梳理了集团内大量的业务流程作业指导书文档，通过规范化管理开始产生管理效益。

精益财务

在财务管理上，冯跃主张进行集团大财务体系制度建设，他说，“前几年工程机械行业发展势头很猛，大家都想着迅速抢占市场，还没顾得上资金集中管理这些精细化管理，但是随着整个市场的急转直下，也就逼迫我们必须马上把财务的精细化管理做起来，在粗放形式下一年几十个亿的资金沉淀，不管理起来实在风险太大了。我们是2011年就开始做资金的集中管理，走精细化管理的道路了。”冯跃将财务管理的角色总结为三个“看住”：看住公司的实物、资金和数据。围绕着这三个“看住”，自2011年起，根据ERP等信息化工作推进，山河智能的财务部门在配合集团商务、物流变革的基础上，一共修正新订财务制度共52项，制定了详细的会计岗位职责和操作手册。

目前山河智能在财务管理方面已经基本实现集团化管控，建立了完善的财务共享服务中心。有着丰富财务管理经验的冯跃对此高度重视，“财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。财务共享服务中心的业务，按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。现在看来不仅是优化了冗余人员、提高了效率，更重要的是能够发现经营中的问题，及时提出预警。”

效率的提升，使山河智能的财务响应非常迅速。“我们把财务中心分为财务会计部门和管理会计部门，下设的经营实体中管理会计部门的职责就是成本监管、库存分析、财务分析、参与经营实体的运营等工作，财务会计部门则属于传统的会计核算，分工非常细。这样的好处就是带来人员的急剧减少，现在集团层面的财务人员已经从原来的80多人减少到40多人，而且响应非常快，我对财务人员的要求是对企业经营中任何一个要求的响应时间不得高于2个小时，无论是费用报销进展、收入还是回款。”在冯跃看来，财务整体运转效率的提速自然映射出整个山河智能运营体系的效率提升。

篇8

1  人力资源共享服务中心的相关概念

人力资源共享服务中心（简称HRSSC）是指企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工的入职、离职、人事档案管理等）集中起来，建立一个服务中心，使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况，并促使人力资源管理向战略管理转移。

对于集团化公司来说，一般每一个实体事业部或子公司有独立的人力支持服务，SSC就是将这些独立的职能活动进行集中。HRSSC具有集中、规模化、流程化及科技化等特点。纪长青（2016）认为HRSSC在价值创造上有三个优势：一是降低企业运营成本;二是提高信息处理能力;三是提高服务质量和企业内部客户的满意度。

但Cooke（2006）认为构建HRSSC不可避免的会带来如裁员、重组工作、变更工作场所等变化，可能会造成员工（短暂的）职责归属的困惑并带来对直线经理和员工新的技能需求，从而引发服务质量低于预期、客户满意度降低等问题。Farndale等（2009）调查了15 家运行HRSSC的公司发现：35% 的公司认为难以衡量共享中心的绩效，15%的公司认为共享中心的人员配置存在问题。

2  B集团构建HRSSC的条件

首先，B集团对于下属机构的管控模式正逐渐从操作层面向战略层面和财务层面转移。人力资源管理工作亦需要有从事务性工作中走出，将主要精力放在为企业战略服务上。此两者共同组成构建HRSSC的原始动力。其次，B集团在全国已有数十家子公司、三十几个区域，上百个项目，大量设立着提供人力资源基础的岗位。预期通过整合全部职能形成组织内唯一的HRSSC，可有效降低供应商和提供单位服务的成本。再次，B集团下属各机构在政策、文化方面的独立性和差别不大。若差别太大则不适合整合集中治理。最后，B集团有强大的变革执行力，也拥有素质过硬的HR从业者，否则无法完成这一涉及全局的人力资源运营模式变革。对于HR从业者来说，要具备包括跨地域跨文化沟通协作能力，信息管理系统使用能力，对不同地区不同政策的掌握程度以及快速响应流程的能力。

3  B集团人力资源管理现状

B集团成立于80年代，已挂牌上市，是国内著名的以房地产为主营业务，涵盖多领域的综合性企业集团。B集团在房地产领域开创出独具特色与核心竞争力的开发模式，实行设计、建筑、物业等全产业链模式。

集团总部依托于地产开发公司，拥有另外10余家房地产相关产业链的上市公司以及4家非上市公司。地产开发公司采取“集团-区域-项目”三级管控模式。在集团设立13个职能中心。相应的，区域也同时设立13个部门，负责上传下达。以HR业务为例，集团设人力资源管理中心，各区域设人力资源管理部，项目上设立综合管理部（涵盖人力和行政工作）。总部人力资源管理中心按照工作性质下设人力资源部、培训与发展部、招聘部。各区域人力资源部作为集团人力资源管理中心的“触角”对项目进行人力管控，项目的综合管理部则负责项目现场的具体工作。地产开发公司以外的公司，分别设立各自的人力资源部，其运营模式为“总部-分部”模式。

目前B集团人力资源管理模式主要面临以下几个问题：一是每个职能模块同时负责制定标准和执行。目前下属区域已将近三十，各区域的情况不同，反馈沟通造成大量时间浪费。客观上增加了加班时长，使近年来集团人力资源管理中心新入职1-2年内的员工离职率激增。二是区域平台和各子公司的重复设置人力资源事务性岗位。此类事务性工作量往往因所服务人数数量少而难以真正“填满”一个专职岗位的工作量。以X区域为例，该区域有近二百名员工，设立了专职负责工资考勤、档案关系等的人力资源专员一名岗位。而与X区域同省的集团下属Y子公司，也为其约50名员工设立了相同岗位。三是人力资源各模块使用的信息系统不一致，各区域、子公司所使用的外包服务商不一致。在薪资福利、基础信息和员工招聘、人才管理两个方面分别使用的是用友和北森两套系统。不同系统数据不能自动流转，反而增加系统维护成本及使用人员的培训成本。外包服务供应商是由区域和子公司自行选择的，往往造成谈判能力弱、跨区域工作时难以协调的情况。

4  B集团构建HRSSC的方案设计

4.1 HRSSC的工作职责

首先应包括事务，如大量的、例行的、规模敏感的服务。同时包括培训行政工作。在招聘方面，可承担基础的招聘信息渠道、简历筛选以及电话邀约，专场招聘活动组织实施等工作。另外，HRSSC还要提供数据和信息支持。因此信息系统的相应工作也应当设置在共享服务中心内。

4.2 HRSSC的架构

为支持上述职责即将构建的HRSSC应当设立以下架构（图1）。

HRSSC下设四个大组：招聘组、薪酬及运营组、信息管理组和培训管理组。成立HRSSC之前，区域、子公司的招聘人员往往一人负责多业务线条的招聘，在SSC中因存在规模效应，可以进一步专业化分工。

工资组负责支持区域、子公司的工资核算发放，社保公积金的维护。运营组则负责日常员工档案、证明的管理，均通过专业化分工承载起原各区域子公司零散的工作量。

信息系统管理组的岗位分为信息维护组和数据报告组。信息维护负责人事信息的准确性、及时性。报告数据组则是提供相应的数据报告。

4.3 HRSSC实施及面临的困难

在变革之前，要完成选址、外包服务商的选择以及信息系统的优化。B集团拟选取东莞。是考虑到东莞成本较低同时可以承接广州、深圳两地的人才外溢。在外包服务商上统一选择了国内规模很大的一家央企，信息系统则通过自主开发及与供应商的沟通，打通了两套系统，极大提高了工作效率。

根据Lewin的组织变革模型及渐进式变革原则，根据B集团组织机构庞大的情况，应先覆盖总部及周边几个区域作为试点，再推向全国。选择总部及周边区域是因为总部可直接管控此次变革。

变革开始后，相应职能员工向临时设立的过渡性SSC集合。工作交接期内各项工作由原区域、子公司人力资源员工与SSC员工共同负责。SSC利用此期间进行人员储备：一方面来自于跨区域愿调动的同事，他们既熟悉人力资源的各个系统操作，又熟悉公司的各项业务及规定，大大缩短了工作适应期;另一方面来自于本地招聘的员工，也可大量雇用实习生参与学习与培训，挑选优秀人员聘为正式员工。

为避免对现有工作流程的影响，各模块可分开进行工作转移。完成工作交接后，进入人员安置与遣散阶段。为尽可能的不因此次变革流失人才，B集团提供了优厚的异地调职补偿以及留在本地的其他岗位，如HRBP、品牌文化、行政等。

在工作交接时间完成前，还应对原人力资源工作完成审计，也要确保交接工作有质量的完成。同时，B集团公司计划用一年时间进行HRSSC效果通过以下方式测量：

通过变革前后完成同样工作所支出的员工薪资福利总额上，衡量人力资源共享服务中心的成立带来的直接经济价值;对员工个体使用可数字化的相关关键指标进行考核，如招聘达成率、招聘周期、试用期合格率、培训满意度等;对不易于量化考核的岗位，如薪酬运营组、信息系统管理组等，则基于其“负面”进行考核，按出现失误的频率、次数进行考核;引入发展考核，要求各组制订工作相关的工作优化计划，以一年以来累计完成的优化项目为考核目标;在完成HRSSC有效性的考核后，可开展下一阶段向全国推广的工作。

篇9

财务组织再造和提升已经成为近十年来我国乃至全球企业变革的重要组成部分。在高速成长的企业里，由于业务不断膨胀和竞争环境日趋复杂化，公司管理层对财务部门提高业务处理效率和提供更多增值服务提出了更多的期望。

(一)国内外有关财务组织再造的观点在国外方面：玛格丽特，梅(2001)认为财务职能应该从传统的专家控制职能转变为着眼于未来的公司增值职能，财务组织职能转变之后财务人员通常分为三个类型包括经营顾问、业务分析师和技术专家。CIMA亚太地区的Martin Fahy博士(2005)认为，财务部门应从传统的簿记和控制功能转型，成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。IBM全球企业咨询服务部在(2008年全球首席财务官研究报告)提出了整合财务组织的概念。

在国内方面：汤谷良和林长泉(2003)提出了“打造VBM框架下的价值型财务管理模式”，他们认为构建企业价值型财务管理模式，必须始终以价值最大化为最终目标。胡玉明和鲁海帆(2006)提出“打造高绩效财务”，倡导基于“环境－战略－行为－过程－结果”一体化的“财务观念”，认为高绩效的财务部门是实施BSC的核心部门。

综上所述，国内外专家共同认为：在现代企业的组织结构中，财务组织应该显示出以客户为中心、以服务为导向的能力，并提供最好的服务，驱动业务部门发展，从而使公司增值。

(二)关于BSC和战略中心型财务组织平衡计分卡(简称BSC)理论认为，组织应从四个维度审视自身业绩，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。为了构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体，罗伯特-卡普兰和戴维・诺顿在后来的实践中提出了战略中心型组织和战略地图两个概念。战略中心型组织运用BSC把围绕整个战略目标的经营单位、共享服务单位、小组和个人联系起来。战略地图是以BSC的四个维度目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图，在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。

战略中心型财务组织是笔者结合现代财务组织的变革趋势，在BSC相关理论的基础上，提出的一种新型财务组织概念。财务组织在公司战略的基础上清晰地规划自身的组织战略，通过引入战略地图和BSC构建财务组织架构，将组织自身的业绩评价工作与公司战略和财务组织战略直接联系起来，从而更加有效地促进了公司战略和财务组织战略的落实。战略地图可以将战略进行清晰的描述，记分卡指标可以对战略进行客观的评价，而BSC独特的管理流程对战略进行了持续、动态的管理，从而使财务组织实现从账房先生到业务伙伴的转型。战略中心型财务组织以战略为中心，实现组织内部的协同，可以使组织获得非线性的业绩突破，真正实现了整体价值大于各部分价值的总和。

二、A公司再造前财务组织概况

A公司是创建于上世纪九十年代初期，主要生产和销售日化洗涤类产品的一家大型企业集团。公司自2002年以来年度增长率远远高于日化行业平均水平，主要产品的市场份额已经升至行业第一，正处于高速发展的阶段。但在公司规模不断膨胀的过程中，A公司的财务组织即财务部门仍是一个相对孤立和封闭的系统。

(一)A公司背景介绍A公司所处的行业为日用化工行业，主营日化洗涤类产品，依靠建立良好的营销模式，业务发展迅速，近年来均保持每年30％以上增长的发展速度。公司由过去只有一家生产厂到2008年形成全国布局的生产基地，销售网点遍及全国各省市县，实现了跳跃式的发展。截至2008年A公司的综合实力已经雄居国内洗涤行业前三强。随着公司规模的急速膨胀发展，A公司的组织结构也从刚成立时的仅由采购、生产、销售、财务和物流等几个部门组成的简单直线职能制，发展到现在面向未来事业部制的由各大职能管理中心和控股子集团组成的复杂的职能制组织结构。再造前的A公司处于生命周期的成长期的急速提升阶段，将“做专做强做大，振兴民族日化”作为公司使命，企业实现了成为全国性的行业龙头公司的战略目标。公司产品结构扩展到日化全系列，并继续实施相关多元化的战略，控股了两家日化类的集团公司，形成战略业务单位。但一份关于A公司“再造前财务组织对业务部门发展帮助”的调查显示，有30％的非财务人员被访者感觉不到财务组织对所在业务部门的支持作用，有43％的非财务人员被访者认为财务组织对所在业务部门的支持作用不明显。财务组织作为公司组织架构中的核心组成部分，急需要改变在公司整体中扮演的角色，重新定义自身的战略职能角色，在对业务部门的支持上发挥更加积极的效用。

(二)再造前的主要特征A公司财务组织伴随着公司的成立而产生，经历了公司的起步期和成长期两个阶段，在不同的阶段根据公司发展的业务需要，财务组织结构也不断变化。再造前的财务组织特征主要表现在：(1)财务组织对公司整体业绩的贡献度不明显。组织的职能由完全的交易处理到逐步增加了管理控制和价值分析职能，但直到再造前为止组织在管理控制和决策支持方面的工作仍占很小比例(约占总体工作的15％)，基本职能更侧重于交易处理和业务审核，法人管理痕迹明显。(2)财务组织缺乏可持续发展战略。A公司财务组织对公司战略的执行和灌输还比较欠缺，财务组织自身的愿景和发展战略不清晰，也没有跟公司的愿景和发展战略实现无缝对接。(3)组织自身职能建设滞后。虽然组织的成员结构发生了较大的变化，由当初大部分为简单交易处理型人才，逐步发展培养了一些综合性管理人才，组织的层级在不断丰富，岗位分工不断细化和明确；但财务组织自身的学习和发展并不理想，人员流动大，组织的文化不清晰，激励机制呆板，对学习型组织建设的意识淡薄。

(三)财务组织再造动因分析经济环境与行业发展的变化、顾客需求变化、信息技术发展、公司发展的需要等都迫使公司对财务组织进行再造。

(1)经济的全球化。全球化直接影响着经济格局和竞争形势，企业要建立和保持自己的竞争优势，相关信息的获取速度和准确性至关重要。经济全球化对A公司财务组织的信息处理能力及效率提出了挑战，财务系统的整合不可避免，A公司财务组织应通过调整自身组织结构来加速财务职能的转变，使之能够为企业决策者及投资者及时提供详尽而且质量高的相应信息。

(2)行业发展及竞争程度。我国日化市场整体相对增长活跃，过去5年是全球主要国家中增长速度最快的国家，年均复合增长率为11.1％，远远高于全球平均水平，预计未来5年将继续保持较快增长趋势。随着市场的成熟与发展，日化企业间的竞争也日趋激烈，外资巨头纷纷进入我国。A公司财务组织需要转向以服务为导向，以客户为中心，以灵活多样和快速反应的方式为业务团队和客

户提供更多增值服务。

(3)顾客需求的变化。随着国民生活的日益提升，消费者对日化产品的个性化需求也不断升级，国内日化行业正由过去的粗放型产品管理向不断细分产品领域的方向发展。A公司财务组织需要发挥自身的作用，在财务组织中树立以顾客需求为导向的理念，关注顾客需求的变化，作出快速的反应，从而在市场上占得先机。

(4)信息技术的发展。随着现代信息技术的不断发展，财务业务中记账过程和数据收集过程的自动化，大大节约了财务组织花费在基础核算工作上的时间；作业流程技术的应用使财务职能与其他职能的界限消失，产生了共享服务中心。为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，A公司财务组织必须调整自身组织结构，优化业务处理流程。

(5)公司战略发展的要求。财务组织本身不能单独存在，财务组织战略必须建立在企业总体和单元战略的基础上，然后通过一套系统化的业务流程达到与业务单元的管理协同，创造价值。近年，A公司紧跟行业成长的步伐，树立了以“创世界名牌，做百年品牌”的企业使命，并以成为行业的领先者为企业目标。为此，A公司在内部开展了整体的组织再造工程，财务组织再造作为其中的重要组成部分，要求财务组织必须紧跟企业发展战略，不断改善组织自身的功能，提高与公司战略的契合度。

(6)组织自身成长的需要。A公司直到再造前为止组织在管理控制和决策支持方面的工作仍占很小比例(约占总体工作的15％)。财务组织作为公司组织架构中的核心组成部分，急需要改变在公司整体组织中扮演的角色，改变财务组织的外部形象，在对业务部门的支持上发挥更加积极的效用。

A公司经过近年来的高速成长，虽然财务组织也在发生一些变化，但财务组织仍是一个相对孤立和封闭的系统，与先进企业的财务组织发挥的作用相比，仍存在较大的差距。因此，与公司战略发展同步的财务组织再造工程势在必行。

三、A公司财务组织再造方案设计

通过运用BSC理论开发A公司及其财务组织的战略地图，清晰地描述了公司及财务组织的战略愿景，对A公司财务组织战略职能角色进行重新定义，同时建立与组织战略相匹配的新型财务组织结构――战略中心型财务组织结构。

(一)主营业务价值链分析价值链治理是在分析企业价值链的基础上，将企业的采购、生产、物流、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上通过业务流程再造的方式进行有机的整合；并对物流、资金流和信息流进行有效的计划、协调、监督和控制的一种管理方法。为了能够准确描绘A公司及其财务组织的战略地图，为未来的财务工作寻找突破点，通过对A公司主营业务的价值创造过程进行梳理，重点分析在主要价值链环节中存在的财务组织价值贡献点。

(1)销售模式日趋复杂化。A公司的销售渠道在不断延伸，由过去单纯的一级批发传统渠道过渡到以一级批发为主兼现代终端销售的混合型销售渠道，并且现代渠道的发展速度非常迅猛，公司的商业交易业务更趋复杂化和多样化。公司对财务组织在渠道管理、经销商考核与激励、商业风险控制等价值点控制的期望越来越高。

(2)生产布局和物流网络辐射全国。集团公司已经由过去只有一家生产厂发展到2008年形成全国布局的生产基地，销售网点遍及全国各省市县，这为下一个百亿工程建立了强大的支撑。生产基地的安排布局、成本费用控制、物流成本统筹管理、库存控制和省区财务平台的建设等成为财务组织需要重视的重要价值链关注点。

(3)行业竞争白热化。日化行业的发展趋势已经愈来愈明朗化，竞争的白热化导致各类日化企业必然会为了基本的生存需求与企业发展壮大的需要，而进行一系列的突破求新，从而开辟出适合本企业的发展之道。

(4)整体市场份额提升日趋困难。A公司占其主营业务收入85％以上的三大主打品类(包括洗衣粉、洗洁精和洗衣皂)已经占据了行业前三名的位置，尽管目前行业集中度相对其他行业仍处于较低水平，但是要在这三大品类中实现超常规的增长速度已经颇为艰难。A公司的主打品牌都属于中档产品，为了抢占市场，财务组织需要通过发挥加强风险控制和业务分析支持职能，帮助公司往两端进行发展，对现有产品市场份额进行挖潜。A公司一方面需要培育低端品牌用于抢占市场份额打击国内众多竞争对手，另一方面需要发展高端的品牌与国外的品牌进行抗衡。培育低端品牌需要加大对产品成本的控制力度，发展高端品牌需要扩大品牌营销投资力度。

(5)发展多品牌战略日益迫切。通过多年来的精心培育，A公司已经在厨房家居清洁、口腔护理、护肤护发、化妆品等利润较高的领域发展了自有品牌，这些品牌已经在市场上逐步站稳脚跟。财务组织通过产品定位和市场表现分析，协助市场部门制定正确的品牌投资和产品渠道建设策略，不断拓宽产品线和延伸公司盈利点，为未来百亿工程提供强劲的动力。

(6)原材料成本影响大。由于A公司目前主营的产品仍然是受原材料成本影响大的洗涤类产品，因此，要实现盈利水平超过同行业的目标，一方面需要财务组织加强对日常经营活动各个环节的价值分析，压缩价值链中无价值增值的部分，优化供应商管理，达到成本费用控制的目的；另一方面财务组织需要通过对价值链各环节的分析，挖掘价值增值部分，加大这些部分的资源投入。

(二)战略中心型财务组织愿景分析笔者结合现代财务组织再造的变革趋势，在BSC相关理论的基础上，提出了构建战略中心型财务组织的概念。即财务组织在公司战略的基础上清晰地规划自身的组织战略，通过引入战略地图和BSC构建财务组织架构，将组织自身的业绩评价工作与公司战略和财务组织战略直接联系起来，从而更加有效地促进公司战略和财务组织战略的落实。

A公司从公司整体战略出发，通过运用战略中心型财务组织的原理，将财务组织的未来愿景规划放在财务组织再造的第一位，确保了财务组织的愿景符合公司战略发展的要求。未来的财务组织将以“成为卓越的业务合作伙伴”作为自身愿景，帮助公司实现“世界名牌，百年企业”的企业愿景。

(三)组织战略地图及组织战略卡普兰和诺顿认为：如果不能清晰地描述战略，就不能期望它被很好地执行。而战略地图用一页纸把组织的战略画了出来，使得组织的战略得以清晰浮现，从而更好地帮助管理者沟通战略，保证战略顺利实施。

(1)A公司整体战略地图。战略地图是以BSC的四个维度目标(财务维度、客户维度、内部维度、学习与增长维度)为核心，通过分析这四个维度目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。从A公司的愿景规划和战略发展目标出发，运用BSC理论工具制定了A公司战略地图，通过制定公司战略地图，能够清晰地描述和衡量公司的战略，让集团管理者在战略制定、执行和评价的各个阶段进行高效的战略沟通。

财务维度：股东对A公司在财务方面的期望――实现年均30％以上的增长速度，到2014年公司将实现200亿人民币销售目标，并且盈利能力超过行业水平，从而创造股东价值。

客户维度：为达到既定财务目标，A公司需要建立双赢的经销商关系，继续提高目标产品市场占有率，提高消费者满意度，提升品牌差异化形象。

内部流程维度：通过“高效营销”、“产品领先”、“运营管理”和“环境与社会”四个方面的优异运营使客户和股东满意。

学习与成长维度：通过“人力资本”、“信息资本”和“组织资本”三个方面的整合，提升各个业务单元和支持单元及其成员的学习与成长能力，促进集团公司其他三个维度目标的实现。

(2)A公司财务组织战略地图。在集团公司整体战略地图的基础上开发出财务组织未来战略地图，将战略转为具体指标。开发财务组织战略地图的目的是在财务组织的管理人员之间达成战略的统一和认可，与员工沟通战略从而使战略能够得以执行，根据战略合理分配资源以及对战略进行动态管理和跟踪。

财务维度：财务组织以公司的战略目标为基准，从财务效率和财务有效性方面创造和提升股东价值。

客户维度：为达到既定财务目标，A公司财务组织需要与外部客户建立良好的企业形象，与内部客户建立增值伙伴关系，成为业务部门卓越的业务伙伴，实现快速响应和高效的财务运营。

内部流程维度：通过“高效交易处理”、“洞察和管理风险”、“财务价值提升”和“业务伙伴关系”四个方面进行提升，使财务组织的内部客户、外部客户和股东满意。

学习与成长维度：通过“提升业务知识和技能”、“利用技术改进财务信息的收集和交付”以及“建立沟通协作的企业文化”三个方面的整合，提升组织及其成员的学习与成长能力，促进组织其他三个维度目标的实现。

(四)财务组织战略职能角色的重新定义集团公司和财务组织战略地图的描绘，清晰地表明了未来财务组织的发展方向：高效的财务组织应以执行公司战略为中心，在决策支持、合规控制和效率这三个方面之间寻求平衡，在有效地监控运营风险的基础上为业务部门提供价值分析和增值服务。再造后的A公司财务组织主要担任三大战略职能角色：

(1)高效的交易处理者：通过标准化和简化流程提高效率和降低成本；包括利用技术手段建立共享服务中心，发挥集中大量常规交易处理的规模经济效应；释放财务人员从事增值服务，形成规模效应支持公司未来的业务发展需求。

(2)洞察风险的管理者：建立可持续发展的，成本与效益平衡的控制体系；将财务风险点的审核和控制通过系统流程加以固化，最大程度利用系统的功能取代人为的介入和控制；优化风险管理，推进最佳流程和实践的运用。

(3)驱动业务的战略伙伴：这是财务组织未来的核心职能。表现为与业务更加密切相关的预算和规划，与公司战略和实时管理相关的绩效管理；为管理层及经营者提供经营预测的模型和工具，提供专业的财务分析、数据整合和直观的管理报告。

财务组织通过实现上述三大战略职能角色转变可以帮助A公司实现价值最大化的企业目标。通过强化组织的决策、管理和评价职能，提高财务工作对企业经营管理的参与程度，做到以客户为中心、以服务为导向，使资本投入的收效最大；通过对快速变化的市场需求迅速做出反映，进而达到促进企业价值增值的目的。

(五)战略中0型财务组织结构结合战略中心型财务组织的战略职能角色要求，在进行再造后的组织结构设计时，采用了以下原则：(1)战略目标原则。财务组织的优化需要配合公司战略目标设定，符合公司战略发展的要求。(2)支持价值创造原则。从公司的业务模式出发，确认在价值创造的各环节财务组织所能够提供的支持，减少或合并价值低的岗位设置。(3)风险控制原则。按照内部控制的要求，通过组织结构重构，加强对组织的风险控制。(4)集团集中管控原则。根据A公司的管理特点和管理体系，在财务组织架构的设计中明确总公司对分子公司相对集中的管控模式，强调分子公司财务部门的业务分析支持职能。(5)专业化分工原则。对专业的工作流和工作集群进行整合，强调对专业领域的延伸，并注重专业人员与业务和其他财务领域人员的沟通和协作。(6)管理跨度原则。除重复性操作工作组织外，业界最佳实践显示扁平结构管理幅度的标准为上一级的直接汇报人约为6～8人，在职能族群设计过程中，同样参考此原则。(7)变化应对原则。处在快速发展时期，业务流程需要对市场变化反应迅速，财务组织需根据业务流程的变化体现相应的应对设置。(8)可复制原则。A公司在未来可能进行各种形式的业务扩展，如增加品类、并购企业、扩展渠道和市场等，财务职能需要及时复制操作模式到新扩展的业务当中。(9)行业最佳实践原则。在充分尊重A公司实际的情况下，参考同类先进企业的实践模式，补充和强化部分财务职能，强化财务职能的前瞻性和完整性。

再造后财务组织结构与再造前相比重点变化体现在：(1)在集团总部新设立财务共享中心。通过借助先进的ERP系统，再造后的财务组织将发票、应收应付、资金和总账等基础交易业务进行标准化作业管理，将交易处理的职能活动占比由原来的85％降低到25％。变化的目的是为了解决组织职能分散化，同质性、重复性工作岗位分散设置在各分子公司的状况，实现交易处理的高效运行，释放财务人员从事增值服务，以支持未来业务发展。(2)新增税务及风险管理模块。变化的目的是为了加强对税务及风险管理的重视，提升税收筹划和内部控制的价值地位，在遵守各类外部法规和降低风险的同时，为内外部客户提供清晰可靠的财务报告，保障公司资产的保值与增值。(3)设立专门的制造成本分析、采购成本分析、物流成本分析、事业部财务等分析岗位，建立统一的省区销售财务经理平台。变化的目的是为了将供应链财务的重点转向运营分析与优化和资产保全，实现快速响应和高效的财务运营，与内部客户建立增值伙伴关系，成为业务部门卓越的业务伙伴；将营销财务的工作重点转向帮助销售部门对渠道管理、经销商考核与激励、商业风险控制等价值点的控制，协助市场部门制定正确的品牌投资和产品渠道建设策略。

(六)财务组织再造路线图财务职能平衡和整体财务绩效提升是一项长期的系统工程，针对A公司财务组织的现状，笔者设计了分阶段的、循序渐进的财务职能提升方案，将财务组织再造分为四个阶段，并对每个阶段提出了相应的再造目标。每一个阶段都在上一阶段取得成绩的基础之上进行，并考虑下阶段的计划，为下一阶段打下坚实基础。

(1)第一阶段：重新定义战略职能角色和再造财务结构。从2009年3月至2009年7月，这一阶段的主要任务是：制定财务组织发展战略，确定组织的战略职能角色，设计结构和岗位，明确财务组织再造目标和路线；诊断关键流程，明确改进方向。

(2)第二阶段：推进绩效管理体系。从2009年8月至2010年6月，这一阶段的主要任务是：继续优化第一阶段设计的关键流程；整合战略规划，经营计划和财务预算；确定全面预算分工和职责；建立全面预算方法和工具；建立岗位能力资质要求和业绩考核指标。

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关键词：科技信息 校企合作 创新服务 高校人才培养

中图分类号：G641 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）03（b）-164-02

随着中国制造业的迅猛发展，中国的制造业正在成为世界经济发展的重要推动力量之一。然而，中国很多制造商只是别人的生产基地，很少创立自己的品牌。但产品的经济价值主要来自创新和品牌。在这种缺乏核心技术的情况下，国内企业的发展受到了很大的限制，企业的竞争力受到明显的制约。要提高我国企业的国际竞争力，就要加大对自主创新的投入，激发创新活力，增强创新动力，大力推进自主创新、集成创新和引进消化吸收再创新，着力突破制约经济社会发展的关键技术，支持基础研究、前沿技术研究、社会公益性技术研究，在关键领域和若干科技发展前沿掌握一批核心技术和拥有一批自主知识产权。要加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，加快科技成果向现实生产力转化。在高校教学中，如何开发学生的创新思维，发挥现代科技信息服务作用，是当前教育工作者及科技信息工作者要面对的一个重要课题。

1 建设科技信息资源平台，集成创新资源与信息，促进高校发展

院校建设需企业科技资源的支持，立足于现有优势科技资源，探索科技信息服务模式，创新体制机制，强化创新资源的整合与结合，以联通产业研发、融通成果转化为重点，以畅通要素流动为突破口，以贯通中介服务、互通资源共享为保障，营造研发有力、转化顺畅、交易活跃、服务高效的大环境，加强高校信息化，努力形成具有六安特色的立体化、网络化、一体化的创新服务平台。

以科技创新公共服务平台、成果交易服务平台、仪器设备共享服务平台为基础，不断充实完善科技成果、技术专家、科技文献、共享仪器、专利成果、技术需求、投融资信息、科技中介机构、政策法规等创新资源数据库，并与省科技创新服务平台及其它市级科技创新服务平台相互链接，形成各类创新资源信息的开放和共享，为我市企业搭建科技信息检索、资源共享及成果交流平台，加强院校与企业的合作，平台面向企业和院校开展创新资源共享服务，为推动企业技术创新提供科技基础支撑，企业通过网上新产品、新技术、专利成果等等信息并可查询各种创新创业方面的有关政策、行业技术发展新方向、高校人才资源等各类信息。

2 打造专家和经纪人队伍，加强院校科技人才培养，充实科技人才库

经高校特训或外聘的形式建设一支专家队伍。形成集知识产权服务、技术谈判服务、信息咨询服务、分析检测服务、法律/财务咨询服务、资产评估服务、自动化及网络技术服务等行业的专家团队。采用请进来和送出去的方式培训一批技术经纪人，请外面专家来开展各类专业讲座，提升高校学生的业务水平，挑选技术服务骨干送出去培养。

3 发展新型教育体系，创新企业服务模式，提升科技创新服务水平

探索“共建共享、互联互通、上下联运、联合互助”技术转移工作机制。在区域内与高校院所、科技园区、孵化器、产业协会、重点企业、各类中介机构、投融资机构合作，建设基层服务站，由基层服务站的专业人员收集企业技术需求，为企业提供专家、设备、文献等各类科技基础资源支撑，开展技术咨询、产学研对接、技术交易、投融资咨询、平台资源利用培训、技术成果推介交流等服务。

3.1 校企特色服务模式

3.1.1 “培训+收集+走访”模式

站点通过举办不同类型的各类免费培训班，一方面提高了站点在高校的认知度及美誉度；另一方面收集了大量企业基本信息，然后根据所收集企业信息建立企业信息库，定期进行走访。进一步了解企业技术需求，进行服务。通过此种模式的建立站点逐步完善了企业技术信息需求库的建立并与多家企业建立了良好的合作关系。

3.1.2 “强强联合+一条龙服务”模式

站点为了提高服务质量及扩大服务范围，更全面的为中小企业提供服务，逐步建立了“强强联合+一条龙服务”模式。先后与金融机构、财务咨询机构等中介服务机构及金融担保机构建立合作关系，为企业提供财税、科技咨询、企业内训、融资担保等一条龙服务，全方位解决企业困难，与此同时，为高校和企业合作奠定扎实基础。

3.1.3 “传帮带+保姆”服务模式

针对我地区中小企业对科技政策及科技项目等信息渠道闭塞等问题，站点逐步建立“传帮带”服务模式，即站点负责传达各级科技政策信息，帮助企业分析信息，凝练科技成果及技术需求，带动企业进行科技项目申报及成果转化、对接。通过各类形式的服务模式综合对本地区企业进行科技服务，逐步形成企业的“贴心保姆”。

3.1.4 “桥梁+纽带”服务模式

通过站点将企业向外进行推介，同时将最新的科技成果和科技动态向企业介绍，做好“桥梁”和“纽带的作用。”

3.2 通过不同平台开展服务，共促校企合作

3.2.1 网上服务

建设科技创新公共服务平台的网上信息资源涵盖了各种创新资源数据库，上连国家及安徽省各类数据库资源，下接六安市各类特色创新服务平台及基层服务站，形成上下贯通的资源共享体系，为企业搭建科技信息资源检索、资源共享及成果交流平台，为推动企业技术创新提供科技基础支撑，同时，加强校企合作。企业通过网上新产品、新技术、专利成果等信息并可查询各种创新创业方面的有关政策、行业技术发展新方向、科技文献及共享仪器资源等各类信息。为校企提供创新要素供给、为研发载体提供企业技术需求等信息服务。

3.2.2 网下服务

通过建立基层创新服务站整合各种创新服务资源，发展技术转移合作伙伴，建设创新服务工作体系，协同合作，为企业创新链各个环节所需提供个性化解决方案；并通过建设专家队伍、技术经纪人队伍及高效人才队伍，提升站点自身能力及科技服务水平。

4 企业发展需高校创新人才培养，促进产学研合作

一是强化学生挖掘创新信息的能力。通过走访企业，帮助企业找出技术创新点及创新需求，并提供技术咨询、知识产权等配套服务；通过专家咨询指导企业开发新产品、应用新工艺和新材料以及创新销售策略等，引导企业进行技术创新以加快自身发展。

二是高校才人必须有做好科技信息服务的决定。以企业和市场需求为导向进行信息服务，从企业的需求出发，有的放矢，提高服务效率。要坚持走访企业，到第一线挖掘技术需求，开展企业发展过程中的技术需求调研、技术需求鉴别、技术需求及其变化趋势分析等工作，并对其中的有效信息进行甄别、筛选与，并请专家为企业会诊，帮助企业找出技术创新点及创新需求，引导企业进行技术创新，为企业提供技术咨询、技术转移、知识产权等配套服务。

三是提供全方位技术服务，院校人才和企业共同成长。通过举办各种高校人才创新服务培训，帮助企业增强创新意识，提高创新技能；参与举办各类技术交易对接会，成果会、产学研合作洽谈会促进高企之间信息和成果的交流；提供科技咨询、知识产权、投融资、技术交易、创业孵化等一站式服务，真正为企业搭建科技路路畅通平台和高校才人输出。

5 校企协同合作，解决企业的技术需求

5.1 围绕公共创新服务平台提供服务

利用科技创新公共服务平台与省内外各服务平台的协同合作，集成区域内外的创新资源，为企业提供伙伴寻找、技术转移、技术商业化及后续服务。帮助企业在全国范围内寻求合作伙伴，加速科技成果转化和产业化，提高高校人才能力，加强校企合作，提高企业技术创新能力和区域产业核心竞争力。

5.2 人才需了解在企业要求依靠行业技术研发平台开展服务

高校培训中要强调企业发展重点，行业技术中心是技术创新体系的重要组成部分，是解决行业共性关键技术的有效形式，也是整合行业技术和人才资源的主要方式。结合经济结构调整的要求，合理设置行业技术中心定位：通过服务广大中小型企业，服务于行业共性、关键技术的解决，使其努力成为同行业的信息、技术、人才枢纽。

5.3 结合技术创新工程开展服务，使高校输出人才对企业有新的认识

从“十二五”经济社会发展的战略和全局高度，立足支撑经济结构战略性调整和加快转变经济发展方式的根本要求，深化认识，全面推进这项工作。深入研究企业创新的动力机制、产学研用结合的利益保障机制，积极探索推进三大载体的有效模式和途径，加强试点工作，大胆探索，先行先试，积累经验，逐步推广，有序展开。高校人才要大胆提出疑问，协助企业发展并加强自身能力。根据不同行业、区域的特点和需求，有针对性地加强指导，鼓励探索推进技术创新的多种有效模式。营造有利于产业技术创新联盟、创新型企业、技术创新服务平台发展的政策环境，加大支持力度。进一步强化协同推进机制，统筹协调，集成资源，形成工作合力，推动技术创新工程实施。企业的发展离不开高校才人培养，书本上的理论知识不是一成不变，需高校学生的不断探讨而升华。高校人才培养至关重要，无论是企业还是院校要强化训练。

参考文献