财务共享服务中心优化研究范文

导语：如何才能写好一篇财务共享服务中心优化研究，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要： 财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

关键词： 油田企业；财务共享；会计核算；ERP系统；流程设计

随着企业对职能成本优势到财务资源整合要求的提高，财务共享服务作为财务环节的执行层，通过制定统一的制度、流程和标准，已成为推动财务管理变革与转型的重要动力，同时也为企业创造更大价值的目标做出贡献。本文重点介绍了财务共享服务的产生原因和宏观环境特征、建立财务共享服务的条件以及如何购建一个成功的财务共享服务中心。财务共享服务中心作为变革中的财务管理模式，将财务人员从重复性劳动中解放出来，实现公司内部各财务流程的精简化，给企业带来了前所未有的改变。

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

1 地点选择

财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。（1）成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；（2）环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；（3）人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；（4）基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。

2 流程设计

流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。

3 组织的调整

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。

4 政策法规的遵循

共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。

5 信息技术的支持

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。

6 财务共享服务中心的绩效管理

财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。（1）成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指俗匀怀晌考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。（2）客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。（3）流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。（4）工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。

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关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制 文献标识码：A

中图分类号：F811 文章编号：1009-2374（2016）13-0166-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.13.080

1 概述

随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。

2 财务共享服务在企业财务管理中应用的意义

2.1 财务共享服务模式分析

财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。

2.2 有利于提高财务管理水平

就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。

2.3 降低企业运营成本，实现规模化发展

财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。

财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。

3 财务共享服务中心的构建

3.1 做好前期调查与设计工作

构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。

3.2 选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作

财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。

4 结语

企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的

发挥。

参考文献

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关键词：多元化；集团；财务共享；难点及对策

自上世纪90年代，财务共享服务流入中国后，国内已经有很多企业建立了财务共享服务中心。通过建立财务共享服务中心，一些企业集团成功实现了由传统会计向管理会计的转型，取得了良好的经济效益，建立财务共享服务中心已成为大企业集团发展过程中的一种趋势。然而，由于当前很多企业集团奉行多元化经营策略，产业链较为复杂，在实施过程中存在较多障碍，而国内也鲜见多元化企业集团的成功案例。广西投资集团有限公司（以下简称广投集团）是广西重要的投融资主体和国有资产经营实体，资产规模超过2000亿元，经营范围涉及多个行业，已连续多年入选中国企业500强。为了提升集团财务管理水平，助力集团建设千亿元产业，广投集团自2014年起进行财务共享服务的建设工作，在建设过程中遇到了诸多障碍。笔者认为，以广投集团为例分析多元化企业集团如何进行财务共享服务建设具有一定的代表性。

一、实施财务共享服务的难点

1.实施财务共享服务势必造成对原有管理模式和一些人员利益的冲击。实施财务共享服务，需打破传统习惯，对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。一些企业和员工存在畏难情绪，或者是害怕实行财务共享服务后，共享企业的财务工作对集团将变得更加透明，一些企业对财务共享服务的实施效果也存在疑虑。

2.行业间业务流程差异较大。广投集团当前合并范围内的企业超过80家，涵盖了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源、化肥等业务板块，各业务板块内部又可以进一步细分为多个行业，如能源板块内部包含了天然气、电力及相关产业链的焦化、水泥建材等行业；铝板块内部可以细分成电解铝、铝棒、铝材等行业。由于行业数量众多，不同行业间的业务流程存在较大差异，尤其在成本控制流程上显得更加复杂，流程的规范及统一存在较大的障碍。将哪些业务纳入财务共享流程范围、如何统一规范和优化、能否达到规模效应是在实施过程中需要思考的主要问题。

3.财务共享服务机构远离各企业易造成沟通障碍。广投集团的经营业务主要集中在广西，并已逐渐扩展到贵州、广东、江西、甘肃、宁夏、内蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也设置有经营机构，经营地域较为分散。而实施财务共享服务的目的，就是要将各共享企业的基础财务业务进行集中处理，从而达到降低成本和提高效率的目的，这决定了财务共享服务机构的数量必将是有限的，财务共享服务机构远离各企业，如何保证他们能够理解业务，并较好的完成共享服务工作。

4.财务共享服务给人力资源管理带来新难题。财务共享服务在给企业带来便利的同时，也会带来新的人力资源管理难题：一是实行财务共享后，部分业务从原来的企业转移到财务共享服务机构，原来从事该项业务的财务人员该如何进行安置？二是财务共享服务的各项业务节点将更加细化，在某一岗位上体现的将是更机械化的操作，大量、重复性的工作很容易让人烦躁，降低员工的工作积极性；三是缺乏具有财务共享服务实践经验的人员。

5.现有的信息系统不能支撑管理变革。目前广投集团已建立了统一信息平台，并通过用友NC软件实现了会计核算、报表管理、预算管理、资金结算和融资管理等功能，部分企业也拥有自己的ERP系统，但大部分信息系统尚未实现互联互通，尤其是财务信息系统和业务信息系统难以实现完全对接，各企业的信息系统也差异较大，无法满足财务共享服务的需求。

二、解决实施难点的相关对策

1.管理层重视。财务共享服务的成功实施在很大程度上取决于管理层的决心和支持。广投集团管理层高度重视财务共享服务的实施工作，不仅组织集团相关实施人员前往中广核、中兴通讯、国投等具有实践经验的企业进行调研，还聘请在国内最先实施财务共享服务并具有丰富实践经验的中兴云服务公司为集团规划财务共享实施方案，并将财务共享服务实施工作列为集团信息战略规划的重要组成部分，全力保障财务共享服务实施工作的顺利推进。

2.进行组织机构变革。一是成立财务共享服务中心，负责为集团各业务主体提供共享服务，形成“战略财务、业务财务、财务共享服务中心”三层运营模式；二是按职能进行专业化分工和精细化管理，在财务共享服务中心下按职能设立费用组、采购组、收入组、成本组、总账报表组、运营管理组等六个专业小组，并在成本组下按行业特点细分成金融、铝业、能源、国际业务、文化旅游、化肥等几个小组，分别负责各自职责范围内的业务；三是分流共享企业富余的财务人员，实行共享服务后，共享企业富余的财务人员优先用于充实本企业的业务财务，加强共享企业的财务分析能力，其次可将部分财务人员安置至财务共享服务中心，不愿前往异地财务共享服务中心工作的财务人员可选择在本企业或集团内的其他企业转岗，对于自愿离职的员工按国家有关规定妥善处理。

3.以沟通和绩效管理获取广泛支持。一是要与共享企业的领导和员工充分沟通推行财务共享的必要性及价值贡献；二是由财务共享中心与共享企业签订服务协议，在服务提供方与接收方之间形成一种相互制约、同担责任、平等互利的良好关系；三是在财务共享中心内部建立合理的绩效管理机制，从预算执行、成本控制等财务指标和客户满意度、标准化程度、业务处理质量和效率等非财务指标两方面加强对员工的考核，帮助员工明确自身所处的位置及岗位职责和目标，促进财务共享中心提升效率并不断优化流程，为客户提供稳定、持续改进的优质服务。

4.重视员工能力的培养及职业发展规划。一是建立培训机制，尤其在实施初期需要通过大规模培训让员工尽快熟悉共享业务流程和制度，后期还要继续培训进行知识更新，提升员工的工作能力，新进财务人员也必须先到财务共享服务中心学习锻炼；二是进行定期轮岗，建立员工发展通道，将财务共享服务中心作为人才基地为集团培养业务财务或外派财务经理，在公司快速发展过程中，为努力奋进的员工提供更多的发展机会，保障财务共享服务中心业务处理和未来集团发展对财务人才的需求。

5.统一作业标准和流程。制定流程梳理规则，从职责划分、属地分析、系统实现等方面对纳入财务共享体系的相关业务流程进行标准化管理，并绘制流程图、编制流程说明书，规范共享事项的流程步骤、输入输出内容、岗位职责、风险点管理等，建立固化流程和统一模板，形成标准化操作手册，并设置专人负责流程优化及培训工作，保证财务共享服务中心的知识更新。各业务板块还要结合行业特点和管理需求，统一行业会计科目、业务流程，优质、高效、可靠地完成业务处理。

6.整合信息系统平台。一是以现有的统一信息平台为依托，以用友NC财务系统为核心优化现有的各种信息系统，达成系统间互联互通；二是按产业板块、产业链节点将ERP系统统一到有限的几种，使同类企业间管理更加标准、信息更加统一，降低系统优化、系统维护和员工的学习成本；三是建立电子影像系统和报账系统将分散在各地的原始凭证集中至财务共享服务中心进行处理，实现会计档案全电子化管理，管理者及财务人员审核业务时可随时调阅发票和合同等影像附件进行审核，沟通更加顺畅。

7.分行业、分阶段推进。由于广投集团行业众多，业务流程较为复杂，而各行业的管理水平却又参差不齐，在整个集团全面推进具有较大难度，可采取分行业逐步推进的方法。第一阶段先在具有财务集中经验的铝行业进行试点，重点在于流程优化、信息系统整合等标准化管理工作，测试财务共享服务中心能否实现正常运行；第二阶段将逐步扩展到其他行业，主要是境内的非上市企业，优先实施能源、文化旅游、金融等主要板块，并对系统和流程做进一步优化，建立轮岗、培训、绩效考核、人才输入输出机制，加强运营团队管理；第三阶段可考虑将境外企业及上市公司纳入共享服务，最终建立起整个集团统一管理的财务共享服务体系。必要时可将财务共享服务中心独立出来单独成立公司，既可对外承接业务，从成本中心转型为利润中心，又可以满足证监会对于上市公司财务独立性的监管要求。

参考文献：

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关键词：技术变革 财务共享 升级转型

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世纪80年代由通用、福特等大型制造企业集团提出财务共享服务以来，世界财富前100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。在我国，随着技术变革、经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，在理论和实践双重因素的推动下，越来越多的企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务不仅能够带来企业财务管理水平的提高，还可以提升服务质量、强化风险管控、促进企业整体管理水平的发展{1}。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，因此，如何抓住机遇，合理谋划，力求将财务共享服务中心从简单的财务服务转变为企业的利润增长点，以便提升服务能力，吸引新客户、维护好老客户，更好地创造价值，成为财务共享服务发展的新方向{2}。

二、财务共享服务行业的发展

1.财务共享服务中心运营管理。

（1）财务共享服务中心的功能定位。财务共享服务中心承担的功能，需要综合考虑企业发展阶段、经营管理模式、人员素质等诸多因素，总体上可以分为三个层面的内容：第一个层面是一般性事务处理功能，包括ERP集成处理、业务核算、标准流程、数据维护、资金收付管理；第二个层面的内容是决策支持，包括财务结果分析、决策支持、管理层报告等内容；第三个层面是专家咨询，包括税务支持、业务流程改进、法规审查、审计支持等内容。不同的服务功能需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般来说，初期建设的共享服务中心只提供一般性事务处理功能。

（2）财务共享服务中心的组织结构设置。财务共享服务中心的组织结构设置需要解决组织架构、岗位职责、技能要求、薪酬制度、绩效考核体系等事项。其中组织结构是关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与企业其它部门的关系定位，而后者是问题的核心。从财务共享服务中心在企业中的定位来说，目前实务中，一般是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，虽然组织调整的幅度较大，但它的独立性能够为流程化运作提供有效保障，同时发展到一定阶段也能够为企业外部单位提供服务，具有很强的扩展性，甚至能够成为一个独立的盈利单元。

（3）财务共享服务中心的业务流程规划。财务共享服务中心的流程规划实际上是要解决财务共享服务范围内的业务流程的合理性问题，包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接以及如何在中心内部流程三个环节。如果仅仅提供业务核算服务，涉及到其它业务的流程调整可能性一般会很小。对于其它业务单元与共享服务中心的对接环节，需要重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、推送节点及权限、结果的提供及审核等问题。共享服务中心内部，则需要按照提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，而这个最小单元就是绩效管理的基础。通过对最小单元进行综合考量，设定标准，以此把工作量进行标准化，为提升效率奠定基础。

2.财务共享服务中心的优势。财务共享服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业化的人员和知识为客户提供专业化的服务。财务共享具有以下优势：

首先，高效率低成本。财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把企业内部下级单位重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。能提高效率、降低成本，关键在于共享服务中心对集中起来的不同业务单位的非标准化的业务流程进行标准化处理，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。

其次，专业化。财务共享形成财务人员更为明细的专业化分工，让各类会计人员一方面能够将更多时间集中在各自擅长的领域，充分发挥自身的优势；另一方面又在各自领域得到更加丰富的经验积累，从而大幅提升各类财务工作的专业化水平，提高财务服务质量。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够利用专业技术，合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业交易成本；同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。

再次，服务导向。实施财务共享后，财务就从企业的内部职能部门转变为外部服务供应商。共享服务中心一般与集团内客户签订共享服务协议，明确服务的内容、时间期限和质量标准。这就促使财务机构转变自身定位，树立服务意识，以客户需求为导向，从而使财务工作更多地响应企业其他职能的需求，提高财务服务的满意度。财务共享服务的技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的重任。

三、技术变革推动财务共享服务2.0时代到来

共享服务作为一种创新的管理模式，具有其独特的特点。在不同模式下，共享服务的形式、特点也不尽相同。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，思维模式作为是财务共享服务升级转型的前提，首先需要转变，同时，新的技术革新也将贯穿其发展历程{3}。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词将大力推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。群雄逐鹿，我们怎能“沉沉酣睡”？

1.创新财务共享服务新模式。

（1）信息系统标准化。信息技术是成功实施财务共享服务的基础，财务共享中心是流水线式的财务核算模式，在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。包括共享中心系统软件接口标准化、深入提高标准化程度，进一步优化作业流程，提高管理工作效率；考虑地域广阔性，未来财务系统在统一原则的基础上应积极开发兼并性更强的信息系统。以信息系统作为支撑，实现业务流、实物流和价值流的同步。

（2）移动互联及云计算应用。以“互联网+”与大会计时代为主题焦点的2015中国财务高峰论坛，加剧了云计算、大数据、移动互联等科技界时髦词汇从各个方面极大程度上影响现代企业的管理模式，科技进步缩短产品生命周期，新技术的应用加剧竞争程度，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化。互联网技术的成熟在很大程度上增强了企业的信息共享、减少信息孤岛，为企业管理决策提供更广阔和精准的信息数据。充分利用先进的网络和智能设备实现移动办公、移动互联化，支持移动办公和客户供应商共同访问。云计算可降低财务共享服务IT运营成本，因此，应重视云计算，充分利用其良好的弹性支撑能力在财务共享服务中大显身手，并渗透到整个行业发展中{4}。

（3）运营管理标准化，技术平台标准化。财务共享服务中心的建立使得财务与具体业务出现了分离，财务对业务的支持与指导职能必须借助于高效、集成的软件系统和现代化通信，这就要求企业各部门建立统一的、可整合的系统。例如当前可以充分利用ERP、WEB平台等，构建标准化“会计工厂”实现会计数据标准化和数据共享，这是保障财务共享服务中心顺利构建的关键。同时，优化财务共享运营体系，建立行业通用的运用指标及标准；尽快建立完善与财务共享中心及运营标准相配套地信息系统，实现全业务流程和管理线上运营。建立高价值专业中心，将财务共享中心打造成企业的利润中心，可对外提供独立的外包服务，向管理咨询和培训业务转型，成为服务公司并形成行业规范，拓展服务功能。

（4）依托大数据，提供专业数据分析。依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，大数据使得财务共享服务中心结合技术平台，将自身提升为数据管理中心成为趋势，并存在可能性。在大数据基础上，优化数据提炼分析，提供企业决策服务；业务处理向数据加工和提供价值提升转变，建立数据中心，实现大数据分析；结合新技术，财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析数据，提供可以提升业务管控及企业经营绩效的管理报告{5}。

（5）人才多样化。财务共享服务的2.0时代，在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，财务人员将能够提供一站式从咨询―系统建设―运营维护―业务处理―数据提供的跨专业和领域的专业服务。财务人才定位于“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。从财务共享服务中心职能定位出发，明确人才引入、培养和保有安排；建立系统的内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台；建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程；明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。财务团队的职能由处理会计数据向利用数据转化为信息转变，由做政策到将政策运用到业务循环中去，同时对企业的管理循环提出改进建议。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的统一。一项制度的目的是对经济行为进行引导，《史记・货殖列传》中对制度的论述：“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争。”因此，一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位，且有统一的制度政策，若没有统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时以此为切入点，推动制度的不断完善，正如“生产力决定生产关系，生产关系又反过来推动生产力的发展与完善”。

（2）操作流程标准化的建设。在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。流程标准化还要包括从影像挂接到电子档案管理的标准化，通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行，审批效率大幅提升，取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约，财务共享服务中心内部员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。

3.财务共享服务新模式的保障机制。

（1）会计信息化推动财务共享技术变革。共享伴随着集中，财务处理与业务发生在物理空间上分离，应当充分运用高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持，带动信息系统标准化。业务系统与会计系统互联后，业务发生时，业务系统可以将数据直接推送给会计系统。会计系统根据这些数据按照既定规则生成记账凭证并自动记账。这一过程就是业务直接驱动的记账。它的优势是提高效率、增进会计核算的及时性、避免人工差错、防止舞弊、提高系统间数据一致性等。例如，对于加油站来说，每次加油完成挂枪后，自动加油机就能生成油品种类、加油量、单价和总金额信息。生产管理系统搜集到这些信息后，触发会计系统生成确认收入和成本的分录，并完成记账。当然，实现业务系统与会计系统集成的一个重要前提是技术标准和数据字典的统一。

（2）发挥信息系统的支撑支持作用。先进的信息系统是财务共享新模式必须配备的支撑手段。财务共享服务中心实现人员、业务的集中处理，包括资金结算、集中核算、单据传递、业务协同等均需要电子化处理。如果没有信息系统的支持，人工手段是无法满足中心正常运作需要的。因此，建设科学的会计信息管理平台，提升会计信息化水平，为进一步发挥财务共享服务中心作用提供良好的支持作用。会计信息系统可以通过添加数据分析平台，通过数据采集、数据转换、数据加载、数据挖掘等数据库技术，为企业集团定制相关的会计报表和会计图表，并提供个性化的数据服务，提升信息系统的数据分析和数据利用能力，为企业集团健康持续发展提供必要的支持。

注释：

{1}陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].北京：中国财政经济出版社，2014.

{2}黄庆华等.财务共享服务中心模式探索[J].经济问题，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）：14-16.

{4}欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].财务与会计，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-67.

（作者单位：1.财务共享服务中心东营分中心 山东东营 257000；2.中国石油大学（华东）经济管理学院 山东青岛 266580）

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财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，国内许多集团纷纷采用这一新型的管理模式，它将给企业集团财务管理带来新的管理理念，有助于提高企业经营管理的效率、效果，降低企业管理成本，实现企业发展战略，提高企业综合竞争力，因此财务共享服务管理模式得到了广泛的关注。本文将对大数据时代下企业集团的财务共享服务进行研究。

关键词:

大数据；集团；财务共享服务中心

一、财务共享服务的定义及概述

随着全国经济的不断发展，许多大型集团企业分别实施了扩张型财务战略，并迅速在全国各地投资新项目或设立新分子公司，同时成立相应的财务组织，使得企业财务核算将遍布全国各地，形成了一种分散式的财务管理模式。但是分散式的财务管理模式将会面临着机构臃肿、部门重叠设置、人员多、成本高、沟通不畅、流程操作多样化等问题，由此共享服务管理模式应运而生。共享服务是一种新型的财务管理模式，是指将具有共性的、重复的、标准化的业务或职能进行整合，并将其集中到一个新的半自动化的业务中心进行统一处理。共享服务的核心思想是“专业分层，业务融合”，以共享服务平台为支撑，实现战略财务专业化，业务财务一体化，财务核算集中化，三者有机，有利于企业实现财务精细化管理，财务效能最大化，形成稳固的运作模式，从而实现财务的集中和高效的管理。

二、大数据时代下集团财务共享的意义

二十世纪八、九十年代，财务共享服务中心体制传入了我国，已经发展了十多年，在当今大数据时代下，移动互联、物联网、大数据、云计算等新技术的应用，催生了许许多多的商业模式和新的管理模式，这给企业带来了新的挑战和机遇，也势必推动财务共享服务迈入了新的时代。财务共享通过移动互联技术，突破时间限制和办公地点的限制，通过云计算技术，使服务器的计算能力和部署方式更加优化，更方便后续的大数据分析处理，通过社交网终技术，突破企业层级结构壁垒，使企业部门协同更高效。

三、建设财务共享服务中心需具备的条件

集团财务共享服务模式的有效运行，需要从选址、流程、组织、技术等方面进行优化和准备。在开展财务共享服务中心之前，需要先做好业务疏理，确定整体规划方案，然后运用信息化手段来保障项目的有效实施。

(一)地点选择问题

财务共享服务中心办公地点的选择正确与否，将直接影响企业能否充分实现财务共享及投资报酬率，且对业务的执行力及执行情况带来较大的影响。财务共享服务中心选址需要从多个角度加以考虑，从总体来看，受制于企业集团的中心定位、运营模式、长远战略、企业的规模大小等，从具体来看，受制于成本效益原则、高素质人才的供给、工资薪金水平、通讯网络设施等，因此财务共享服务中心选址需要结合以上因素综合考虑，在这些因素之间进行平衡。

(二)流程设计问题

财务共享服务构建的过程，实质上就是企业集团内部财务流程的梳理和再造的过程。构建财务共享服务中心工作体系，必须进行集团范围内财务制度的统一和财务业务流程的梳理。除此之外，还应考虑财务共享服务中心运营管理的通用性。确定哪些业务流程应纳入共享服务中心，哪些仍保留在当地业务单元，企业集团在业务流程划分时，应充分考虑其同质性及特殊性。财务共享中心涉及的流程包括核算、付款、过账和报告等共性的、重复的、标准化的业务，而高附加值的财务活动通常不纳入共享服务。

(三)组织设置问题

建设财务共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。原分散式的财务管理模式下，集团财务部通常设置总部财务、区域财务、分子公司财务，各机构财务人员在费用审核、凭证录入、资产折旧核算、税费计提、薪酬社保核算等方面都做着相同的、重复性的工作。在新财务共享服务管理模式下，财务共享服务中心该组织将不仅服务于总部，也将服务于所有机构的日常性财务事务，将集团范围内同质性的事务集中处理，由财务共享服务中心统一进行流水线的操作，做到专业分层，节约人工成本，提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，提升企业价值。

(四)信息技术支持

企业的财务管理系统是实现财务共享服务的基础。首先集团财务应先实现财务管控平台的统一搭建和整合，然后再进一步规划共享服务中心，以便于缩短共享服务整合期，提高整合速度及成功率。财务共享中心关于到企业集团原有的管理模式、业务流程、职责分工、工作习惯等一系列的转变和优化，是一项较为复杂的工程，所以企业集团需提前全面疏理业务流程，做好运营及系统的规划工作，对财务共享服务中心做出准确合理定位，为建设共享服务中心奠定基础。

四、财务共享服务中心有效实施的基本保障

财务共享服务中心打破了财务组织界限，实现集团业务在同一平台、不同业务类型的专业化分工处理。通过任务池管理、角色管理、门户及工作流管理、多组织操作的平台，为客户、供应商、员工、伙伴提供各种自助服务。可以通过集成影像系统，完成单据影像扫描与存储，实现电子流与实物流的完美结合，使集团企业提高财务管理水平及效率，降低运营成本。

(一)财务共享平台系统一体化

企业集团的财务管理系统是实现财务共享服务的基本保障，在网络技术及信息系统的支持下，财务共享服务才可以突破跨地区的障碍，向其服务对象提供更广泛、更持续、更快速的服务。因此，财务共享服务中心需在统一的财务管理系统基础之上，进一步搭建财务共享中心体系，使财务共享中心与财务管理系统、业务系统成为一个整体，将财务制度相关的控制点预设在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，实现各信息系统的业务集成和数据共享，从而保证总部的战略得到有效实施。

(二)财务共享运营管理

财务共享服务平台需提供任务规则设置、任务池等功能。支持任务自动推送或智能主动拉取，打破传统软件的工作流引擎机制，根据业务需求对相关任务进行分类，并根据任务类别按优先级顺序分别推送或智能主动拉取任务给不同的岗位人员处理。财务共享平台需实现任务实时监控，促进绩效改善，展示各种单据从财务系统到共享中心的所有环节的处理效率，按期间、业务员、业务类型等统计任务量、任务耗时、任务完成及时率等，通过任务进度统计报表、个人任务统计表、个人任务排名等报表展现各环节、各人员的审批效率。同时，需加强系统对财务共享服务工作人员工作成果的质量检验，发现财务共享服务工作中存在的问题点，提升内部或外部客户的满意度及加强集团企业的内部风险管控，通过公式配置，按照季度、月份、年度显示绩效评分，绩效评分来源于满意度评价、工作量负荷、内控评分等。

(三)财务共享核心业务管理

1、费用报销管理

财务共享服务系统通过集成影像系统、完成影像系统与费用报销的对接，报账流程由影像单据传递代替现有纸面单据传递。实物单据扫描后，系统根据预先设定的规则上传至服务器，财务审核环节通过查看影像和报销单据，实现审核与核算的无纸化流程。员工利用琐碎时间通过手机等移动终端提交出差申请或报销流程，整理报销发票，缩短报销周期，提高员工满意度。通过打印电子单据封面上的条形码，在系统中跟踪实物单据的流转过程，由系统记录责任人及时间等信息，以便于对实物单据的跟踪和员工自助进行实物单据位置查询。

2、出纳共享服务

通过财务共享服务集中处理多家公司的多笔收付款业务，批量审批，批量付款，实现跨组织处理多家公司资金日记账、银行对账单、余额调节表，解决分散经营模式下的资金集中管理难题。在资金流动过程中，实现实时监控大额资金的支付，防范资金管理风险，提升资金集中管控的能力，为资金集中管理搭建服务平台。

3、核算共享服务

财务共享中心将提供一站式的记账处理，提供多公司、多模块、多单据的批量自动记账功能，根据不同业务类型按日、周、月等规则实现系统自动记账，极大提高财务人员的工作效率。财务人员将通过平台进行多公司、多模块的一次性对账，根据对账结果通过联查对账明细和差异明细，帮助财务人员轻松找到问题，快速完成对账工作，提高财务核算的准确性。期末，共享财务人员集中检查集团所有组织、所有业务系统的结账进度和明细情况，对结账情况进行分析，找出瓶颈环节加以改善，提高结账工作效率，规范结账流程。通过财务共享系统实现凭证、凭证所附原始单据、账簿影像化管理，减少打印、匹配及装订工作量。对财务资料进行无纸化管理，突破了财务文件资料传统的做法，有效减少了企业对于纸张的消耗，节约了大量资源。最后，通过电子档案管理，提高档案室查找档案效率。

五、财务共享中心核心价值

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（一）当前地市供电局财务管理现状

目前，就地市供电局层面来说，财务管理主要有以下几个特征：一是投入基础业务工作时间过多，管理职能有待提升；二是财务职能较为分散，业务处理效果不一；三是财务人员所学习专业较为集中，缺乏信息化、生产设备等其他专业复合型人才；四是经营分析停留在表面，大量数据并未对企业决策支持提供有力支撑；五是信息化平台建设落后，与其他业务系统的数据未实现横向打通。

（二）大数据时代对电网企业财务管理提出新的要求

大数据时代下，电网企业面临着更多的机遇与挑战。新一轮电力改革的重启与全力推进、新光伏发电的并网、电动汽车的使用、大用户直购电政策的出台等，都为我国传统电网企业开启了一个崭新的篇章。未来需要应对的已经不仅仅是财务的基础核算与月度（年度）报表，更多的应该是投资效益的分析、电价政策的研究、电网企业内部资源的有效整合以及进一步探索电网企业拓展业务（含投融资）的发展等。

1.规范性与精细化并存。电网企业面临“用上电”、“用好电”双重压力，势必导致投资和成本压力加大。2013年，佛山供电局正式应用“划小核算单位”体系，将成本核算的精细化水平进一步颗粒化，将成本核算细分至输配电线路与设备，为标准成本体系奠定基础的同时，也为日后输配电分离的成本效益核算提供有效数据支撑。2014年，中国南方电网印发了《中国南方电网有限责任公司会计基础工作管理办法》等31项财务管理制度，组织财务业务指导书的编制，深化财务工作手册与财务管理手册的应用，可以说，电网企业财务管理的规范性与精细化程度又迈上了一个台阶。

2.财务管理效率与效益的共赢。面对庞大的业务量与数据量，受到人员定编的不可控限制，如何加速提升工作效率成为财务人员的首要难题。同时，相关部门对电网企业的监管更为严厉，国资委的经营业绩考核政策对公司的价值管理和创造提出了更高要求。国资委开始全面推行经济增加值（EVA）考核，考核关注重点是从盈利规模向盈利能力转变。另外，国家能源局的《2014年市场监管工作要点》其中之一为加强成本和价格监管。但是，历年的经营分析由于口径不同、数据颗粒化程度不高、数据与区域经济发展联动程度不强，数据的分析效率和使用效益不明显，而大数据时代要求电网企业重新整合利用历史数据，为电网布局、电网投资建设等重要决策提供有力支撑。

3.高效信息化平台的有力支撑。包括共享服务中心、经济运行平台、资金监控平台在内的所有财务管理数据管理平台均需要一个强有力的信息化水平。它除了要有庞大的内存空间供大数据的存储、使用和转换，还要与其他业务平台打通，横向穿透业务与财务间的数据，自动形成关键指标的监控，并有效根据历史数据及关键要素提供地区电量预测、财务风险警示、投资布局分析、资金使用效益、财务人员培训与绩效挂钩考核等重要模块。笔者认为，这样的信息系统并不是天方夜谭，未来电网企业财务管理转型也势必要通过类似有效的信息系统作为支撑才能够顺利进行。

4.积极应对新兴业务的探索与推广。随着电网企业预付费管理的深入开展，现金流的有效利用也成为日后企业效益分析的关键点。电网企业是否可以像通讯产业一样搞“充电费送电费”等增值活动，还需要国家政策的进一步支持。但是，我们要看到，正是因为电网企业的社会属性，要求投资不能以效益为先。但是通过丰富和拓展我们的业务领域，可以达到提升企业价值创造能力的目的，同时，也通过科学的运营手段，使得电力用户获得一定的收益，也是一种“双赢”的战略。因此，电网企业财务管理要提前应对好新兴业务的推广实施，进一步探索资金运营效益的提升举措。

二、电网企业财务管理转型的构建

（一）构建原则

1.财务基础工作与管理工作分离。确保方案能够实现财务基础工作（财务基础工作指日常核算、资金支付等同质化程度较高，重复性较多的工作）和财务管理工作（财务管理工作指资源配置、价值创造、风险管控和经营分析等管理型工作）的分离，财务管理人员能够专心进行数据分析和决策支持工作，实现财务工作专业化。

2.推进会计核算和资金支付两个集中。将区局的会计核算和资金支付工作集中到共享服务中心统一处理。区局财务部在将会计核算和资金支付工作分离后，加强履行财务管理职能，提升对区局管理的服务水平。

3.“减负”与“提效”相结合。注重减轻基层财务人员负担，通过发挥共享服务中心的规模效应、业务流程的标准化和信息系统建设，提高工作效率。

4.提升财务人员胜任能力。在财务转型过程中，注重财务人员胜任能力建设，为共享服务中心员工规划职业发展道路，完善轮岗机制，加强复合型人才培养和引进。

（二）财务管理转型业务评估

通过分析共享维度、共享难度、业务关联度、共享价值和监管要求五个方面，评估电网企业财务管理转型的业务范畴。具体见表1。

（三）财务共享服务中心组织架构设置原则

财务共享服务中心组织架构设置应以扁平化、专业化操作分工以及服务与协同作为设置原则。

1.扁平化。围绕核算及结算职能，构建以团队为基本单元的扁平组织架构；尽可能缩短汇报的层级、缩短沟通渠道和决策流程。

2.专业化操作分工。将相似工作合并至同一部门，实现技能集中、加快员工技能成长、提高操作专业化和流程标准化的程度。

3.服务与协同。以服务为导向，专注于内部客户关系管理；团队合作及协同是该运营模式成功的关键，即会计核算与结算职能之间的协同。

（四）管理机制

财务共享服务中心的运行管理框架包括内部管理、服务水平协议和客户服务三个方面。运营管理框架体现了财务共享服务中心“服务共享”与“责任共享”的特点，规范并明确了共享服务中心与服务对象双方角色和责任，以及推动财务共享服务中心绩效提升的内部管理流程和机制，是共享服务模式区别于简单财务集中的关键。

1.内部运营管理。

（1）人员管理。财务共享服务中心人员管理包括制定清晰的员工职业发展路径，完善员工培训体系，提升员工专业和管理能力，促进员工可持续发展：为共享服务中心员工规划职业发展道路。共享中心员工通过不断了解、熟悉前端业务的内容与流程，向技能专家的方向发展。共享中心员工重点向专业技术类和技能类方向发展，在专业技术达到一定程度后，也可以向管理类进行转化。引进和培养复合型人才。着重引进有复合专业背景的人才，同时加大对电网生产、基建、营销等电网业务培训，积极参与跨专业、部门、单位的挂职锻炼。新进员工首先进入共享服务中心负责基础核算工作，学习会计核算的基础，熟悉各项业务流程。制定完善的轮岗制度。共享服务中心员工可以在共享中心内部定期轮岗，帮助员工全面掌握共享中心的业务流程，提高员工对前端业务的了解。建立共享中心与财务部的轮岗机制。共享中心的人员在积累了一定的财务会计专业技能后，可以到财务部轮岗，学习财务管理、经营分析和决策支持技能。

（2）绩效管理。绩效指标覆盖财务共享服务中心各个管理层级。每年通过组织绩效管理流程分析共享服务中心整体、各部、各岗是否实现完成预设目标，并针对绩效结果提出改进措施并调整绩效目标。从财务共享服务中心整体角度来看，依据战略目标核定共享服务中心年度组织绩效目标，衡量共享服务中心整体是否实现预定战略目标和愿景。每年对共享服务中心整体组织绩效进行自我评价，并报送财务负责人和主管领导审阅。

2.客户服务管理。未来共享服务中心可发展为对外提供服务的独立服务中心，客户对共享中心提供的服务质量要求较高，因此未来财务共享服务中心需要与服务对象进行多个层面的沟通，收集和处理服务对象的询问、投诉和建议，以及对客户满意度进行调查等。

3.服务水平协议。未来共享服务中心发展为对外提供服务的独立服务中心后，服务水平协议（SLA）将会成为共享中心运营管理的核心组成部分。财务共享服务中心服务水平协议由统一制定和下发，包括标准的服务范围、职责分工、服务水平评价和服务变更管理机制。

三、电网企业财务管理转型的预期效果

在成立财务共享中心后，财务管理和会计核算界面将更加清晰，业务流程将得到进一步优化，财务人力资源配置将更加科学，整体工作效率将进一步提高，重核算、轻管理的情况将得到改善，财务核心能力将进一步提升，提供的产品和服务将更加丰富和完善。

（一）工作效率将有较大提升

实践数据表明，实现财务共享后工作效率将提升约40%。财务共享服务中心作为核算和结算的统一执行机构，整合全局经济业务的会计核算及资金结算功能，发挥集中核算、结算的专业性及数据共享的作用，利用规模效益提升会计基础工作的效率，深化财务集约化管理和一体化管理。

（二）财务管理职能履行更优

实践数据显示，建立财务共享服务中心后，财务管理人员占比将提升至60%左右。得益于会计基础工作效率提升和财务专业化分工，财务部可专注于财务管理工作，实施对局经营的总体统筹管控和业务指导。同时财务共享服务中心能够提供及时准确和高质量的会计信息，有利于及时准确把握外部经营动态和企业营运状况，优化财务资源配置，提升价值创造能力。

1.决策支持能力得到强化。成立财务共享服务中心后，市区两级财务部将从目前繁杂的事务性工作中解放出来，运用共享中心提供的高质量会计信息，提升宏观管理和决策支持能力。

2.财务业务结合程度更深。财务部门着重引进同时熟悉工程和财务的复合型人才，同时加强对共享中心人员的培训，推进财务共享中心和业务部门的深度结合，让财务为业务提供更多支持。

（三）人员、业务分配均衡合理

财务共享服务中心不再以业务类型为划分岗位的标准，共享中心的人员需接受培训以提高对财务其他业务流程的了解，财务人员的可替代性将有较大提高，人员配置方案更灵活多变。而且共享中心集中处理工作量大的核算业务，有助于解决地区业务分配不均的问题。

（四）风险管控能力得到提升

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摘 要 随着经济全球化和信息技术进步，财务共享服务成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新型的财务管理模式。本文通过对企业集团构建财务共享服务中心的研究，分析财务共享服务模式的特点、优势与风险，并提出构建财务共享服务模式的几点建议。

关键词 财务共享服务 实施建议

中图分类号： F275 文献标示码：[J]

随着我国经济的快速发展，大企业纷纷依靠立子公司来扩大自身经营规模，而子公司为企业带来效益的同时，也使企业自身面临着巨大的风险，而建立财务共享服务中心正是规避这一风险的良好途径。

一、财务共享服务中心的发展现状及特点

财务共享服务中心起于上世纪80年代，最早由美国福特公司研究并应用于自身的财务工作改革，并于20世纪逐渐引入国内企业。

根据有关调查报告显示：“2005年以来，中兴通讯、长虹集团、中英人寿保险公司、物美超市等国内企业陆续开始财务共享服务中心的建设，并逐步投入使用。”根据ACCA与德勤管理咨询的一份联合调研结果显示，在所有的我国被调研的企业集团中，目前有31%已经实行了财务共享服务这一模式，其中，在规模较大的企业中实施财务共享服务模式的比例较高。

与传统的财务管理模式相比，财务共享服务模式具有一些独特的特点。

首先，财务共享服务具有规模性。它是通过整合企业集团内部或子公司间重复建设的财务部门和重复进行的财务工作来优化组织结构，以此来形成规模经济，进而降低企业成本的一种模式。

其次，财务共享服务具有规范性。它通过整合手段来节约成本、提升工作效率，建立了统一化和标准化的模式、流程、操作规范以及执行标准。进一步说如果企业集团对财务共享服务中心的规范性管理存在漏洞，会大大提高自身的经营风险，甚至危及生存。

最后，财务共享服务模式也具有技术性的特点。一方面，财务共享服务中心的建立是以逐渐完善的信息技术（即ERP，管理信息系统）为背景的，也就是说，财务共享服务中心必须依托于信息化财务管理，而非传统手工的财务管理。另一方面，由于工作涉及到对专业软件的操作，也需要配备专业的技术人员来完成相应的工作。

二、构建财务共享服务中心的原因及风险

（一）降低财务管理成本，提升企业效益

Sehulman对世界500强企业中实施财务共享服务的企业进行案例研究，发现福特公司和通用电气公司通过构建财务共享服务中心分别将财务人员降低30%和25%，可见财务共享服务模式对企业成本降低的效果是十分明显的。

（二）提高财务信息通明度，实现信息共享

调研发现，各级集团子公司不仅担任扩大整个集团经营规模的角色，还使集团面临比较大的风险。具体体现在：子公司虽然在组织结构上属于集团，由集团进行战略与发展管理，但是财务工作仍然相对独立，但其大部分融资需要由集团提供担保，这便是集团所面临风险的根源。在传统的财务管理模式下，子公司多数以月报的方式向集团汇报财务、业务状况，此模式下集团得到的信息必然存在滞后性，无法及时的发现子公司的财务隐患;此外，由于月报这一形式存在很强的主观性，以及集团本身的管理措施存在漏洞，同样也面临着巨大的舞弊风险。

财务共享服务中心的构建，可以缩短各子公司与集团之间的沟通时间，一方面子公司能够及时向集团提供有效的信息，使集团对子公司的决策更具实时性;另一方面集团能及时监控子公司的财务信息和经营状况，及时把控子公司的发展方向。

（三）支撑企业的发展战略

集团在新地区建立子公司或收购其他公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供支持。同时，子公司管理人员更集中精力抓公司的核心业务，而将其他的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多的财务人员从会计核算中解脱出来，为业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务的发展。

（四）极易造成核心人员的流失

财务共享模式下人工成本的降低同时也意味着公司的裁员，裁员对公司员工信心的消极影响是巨大的，会使员工出现忠诚度降低、安全感缺乏以及消极工作等现象。而核心人员忠诚度降低就将导致跳槽现象的发生。核心人员的离职对集团自身的发展是极为不利的，虽然集团可能在短期由于人工成本的减少而出现利润的增长，但从长远来看，将缺乏发展的潜力与新鲜的血液。

（五）极易造成巨大的税务风险及税务机会成本

一方面财务人员不再直接接触子公司所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与各子公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得公司失去大量税收优惠机会成本。

三、构建财务共享服务中心建议

（一）采用分阶段、分步骤的方式进行

构建财务共享服务模式的过程是一个复杂的、长期的过程，集团不应盲目的期望一步到位的变革，引入这一模式难免出现对模式局部特征理解不到位的问题，而强行进行整体的变革，必然会使没有预料到的问题集中的暴露出来。这样一方面使集团短期内的发展呈现倒退的趋势，另外会使相关人员无法看到这一模式的优势所在，丧失信心。为此，应分阶段、分步骤的实施这一模式，先从部分变革做起，不断的发现问题，解决问题，为集团全面实施打下坚实的基础。

（二）必须结合企业实际情况

任何先进的管理方法，都必须同自身的实际情况相结合，这样才有助于企业的发展。财务共享服务模式是由国外企业率先研究并实施的，由于国内外经济形势、体制等诸多差异，这一模式并不是完全适用于国内企业的具体情况，管理者不能对这一模式全盘接受，在认清自身情况的前提下，选择性的接受，并在实践过程中积极的发现问题，将这一模式与企业自身的发展状况充分结合，从而实现企业的快速发展。

（三）实行财务管理制度标准化

财务共享服务中心构建的基础就是整个集团财务管理制度的标准化。首先，在集团层面制定标准业务规范，并经过评审，以此作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各地的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行奠定基础。最后，标准化的顺利实施要靠持续不断的监督执行。

（四）注意从分散管理模式向集中管理模式转变

财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中心，以实现财务人员的集中化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。

（五）要熟练、灵活的运用信息技术

财务共享服务中心最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将一切财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证集团的战略得到有效贯彻和落实。中兴通讯的实践表明以网上报销模块、票据影像模块、过程绩效测评模块和综合管理模块为核心的共享服务系统平台为财务共享服务的实施奠定了强大的信息系统基础。

总之，财务共享服务中心具有提高财务管理水平及效率、降低公司成本和提升企业核心竞争力等诸多优点，逐渐成为许多国家企业竞相效仿的企业财务管理模式。

参考文献：

[1] ACCA，德勤.财务共享服务现状与展望[J].首席财务官，2013（5）：82-85.

[2] 张庆龙，董皓.财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师，2012（2）：66-69.

[3] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010（7）：57-64.

[4] 修涛.财务共享服务模式下总会计师职能转变的思考[J].经济视野，2014（7）：247-248.

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关键词：财务共享 财务管理 石化

基金全称：南京晓庄学院优秀毕业设计（论文）培育计划项目《国有企业财务共享服务试点研究-以某石化公司为例》

近年，国资委下发《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号），要求具备条件的企业在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务；财政部下发《企业会计信息化工作规范》（财会[2013]20号），其中第三十四条建议大型企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。在一系列政策引导下，国内部分大型企业集团，尤其是跨国企业，开始逐步实施财务共享服务。

某央企充分认识到财务共享服务中心的建设顺应国家“十三五”中“创新、协调、绿色、开放及共享”发展理念的同时，能有效化解管理资源的失衡，保障集团的健康可持续发展；经过两年调研、筹备，于2013年正式启动财务共享服铡T诮衲昙团年度工作会议和财务工作会上，突出强调了以财务为核心的企业经管新模式，为实现财务工作由会计核算型向价值管理型转变。本文以2015年成立的N分中心为例，通过分析其主要开展的工作和取得的成果研究该央企财务共享模式的实施情况，并针对其存在的问题提出了相应建议，旨在为国有企业及类似企业集团的财务转型提供一定理论支持。

一、财务共享介绍

（一）财务共享理念

共享服务即现有经营职能的迁移与集中；财务共享即将一部分财会工作迁移出企业，集中到共享服务中心下进行统一处理。@些工作分散于各业务单位，重复性高，同质化程度高，数量庞大，但同时也易于标准化处理，比如单据扫描、凭证填制、报表编制、档案装订等；将其迁移至共享服务中心完成，极大地促进了会计核算的标准化、规范化，提高了会计的工作效率。共享中心和企业财务人员协同工作，共享端收集汇总业务数据深入挖掘其价值，专注于高效服务；企业端转移关注重点至数据分析、经营支持、政策推进等管理工作，释放企业总会计师价值管理职能，专注于价值提升；最终达到帮助企业进一步降本增效，控制风险，挖掘价值的作用。

（二）财务共享国内外发展情况

世界500强企业中，半数以上不同程度的采用了财务共享模式，尤其是跨国企业，经验丰富且理论成熟。在国内企业中，财务共享模式的发展伴随着相关政策引导也已起步，中国石化、中国广州核电集团、中兴通讯等一批企业目前已实施了财务共享服务。

二、财务共享在某央企的实施情况

三、N分中心试点情况

（一）N分中心主要开展的工作和取得的成果

1、稳步推进企业上线

2015年7-11月间，完成5家所属分公司的会计核算业务的迁移上线； 2016年4-8月间，调研另外3家单位，了解上线意愿和准备情况，分别成立3个上线工作组，明确目标与职责，建立工作制度。截至目前共涉及13家公司11个公司代码，369个利润中心。

上线以来5家企业每月均提前向总部上报会计报表，其中最多平均提前28小时，最少5.4小时。

2、持续巩固会计信息质量

因上线企业个性化需求多，不同企业核算规范和业务处理要求不统一，区别核算影响效率，N分中心推进对各企业会计核算业务的标准化和规范化改造。在2016年1-8月间累计向上线企业提出512条建议，帮助企业逐步改善了合规性、规范性。

确保会计核算处理合规合理的同时健全了会计稽核工作体系。通过成立稽核工作组，形成三级稽核管理机制，按月组织稽核工作。每次稽核中重点业务和报表抽取样本量达到100%。

运营以来，共提出45项具体会计核算质量问题，涉及各类业务申请527个，完成整改521个。

3、保证报表按时高质报编

N分中心建立了业务首接责任制和与企业双向沟通交流机制，对各上线企业的服务申请提报数量从月中开始跟踪，仔细检查月末事项，提前核查系统数据，避免将问题集中到月底，并且按月结关帐的节点提前倒排工作表，确保月结质优、高效。

上线以来，5家上线企业每月均提前向总部上报会计报表；其中，甲公司平均提前28小时，乙公司平均提前24.8小时，丙公司平均提前5.4小时。

4、通过流程再造提升管理效率

精简优化内部工作流程和节点，合理分配各运营部内外岗位设置，重点推进上线企业和共享中心组织机构、流程和人员的优化，凸显共享中心专业化高效化特点，节约了用工成本。

以应收运营部为例，该运营部岗位重组后，分设挂账、收款、清账3岗，相比原企业节约人员68%。制证效率也显著上升，实现了企业上线前未达到的日清日结要求。

5、解决功能盲点提高运行效率

共享上线运行初期；针对各方面反应强烈的问题，先后提出163条业务流程优化建议并得到采纳，解决了一系列系统功能盲点和运行效率问题。

例如在甲公司和乙公司两家存续公司的到账通知中开发了“企业确认”和“预收确认”按钮功能，在减少企业提交服务申请的工作量的同时，提高了共享制证的准确性和及时性，从原来的两分钟编制一张凭证提高到多张凭证瞬间完成。

6、积极探索财务增值服务

充分发挥和利用共享端所具有的大数据优势，积极探索和深化报表数据应用，向企业提出建议，体现财务增值服务价值。

成本运营部利用现有资源，分别选取甲公司和乙公司代码下相同生产工艺流程装置的产品成本数据，通过报表组件工具进行数据整合，为企业查询和分析提供便利。

应付运营部建议乙公司优化与供电公司的结算方式，减少其月末债权往来，每月节约资金占用约1700万元；

应收运营部每天将不能及时清理完毕的直分销客户挂帐与收款明细整理成表格发送至企业，为企业加强资金及客户管理提供依据。

（二）N分中心试点过程中发现的问题

1、机构设置与人员迁移制约项目推广进度

目前N分中心的组织架构在试点过渡期依托企业进行筹建，尚不能独立运行；员工的招聘和管理未能在全集团范围内完成整合，很大程度上也影响了共享服务中心开展业务的独立性。并且目前总部共享服务机构仍未落实到位，多方面制约了财务共享业务的下一步推进。

2、业务流程不统一制约了共享服务优势

一套统一的业务流程是财务共享服务发挥财务共享集中管理的优势的基础。由于现有的财务管理采取的是分散式管理模式，该央企本身那一套较为完整的财务业务处理流程不能发挥作用，各企业在业务流程执行方面差异较大。

3、管理制度缺失е虏糠制笠岛怂悴还娣

财务共享服务的实施过程中，出现了部分企业管理和核算不规范问题，比如差旅费、交通费补贴及人工成本核算不规范，收入或支出项目提前或延后入账等；在影响会计信息质量的同时，也存在严重违规风险。

4、信息系统功能及性能有待提升

部分企业本着为了提高财务信息化管理水平，满足企业管理需求的宗旨，搭建了本地信息化系统。共享服务为满足企业个性化需求，需要集成大量不同的企业本地系统，由于本地系统在功能和流程等方面均有差异，一定程度上影响了共享服务系统的运行效率。

（三）对N分中心试点工作的建议

1、全力以赴推进体制调整

为保障共享服务工作顺利推进，首先应尽快成立独立运营的共享服务组织，做实共享服务中心及分中心运营及管理工作。@就要求N中心尽快成立独立的子公司。

2、精心筹划后续企业上线

根据总部计划，2016年底前后另外5家公司将陆续在N分中心上线。为稳妥实施上线计划，首先应做到新企业上线标准与流程的统一，@需要项目部及时沟通梳理出总部业务操作规范与企业间的业务差异，对相异内容进行补充和完善，并且加快系统间的集成，不断提升完善相关系统的功能。其次要确保企业按期上线和平稳运行，@需要项目部严格落实总部上线工作安排，倒排工作进度，加强培训，保证业务完成水平。最后为确保2018年完成所有企业上线，需要项目部提前谋划，加强对上线企业会计核算和报表质量的监控，并且积极组织开展对长三角区域和华南片区企业的调研。

3、切实抓好各项内部管理

想要构建完善的内部管理体系，N分中心首先应以制度建设为根本，认真梳理基础性制度，抓好绩效考核办法等制度建设，夯实管理基础，针对某些不规范行为对企业层面加大制度执行的监督考核。其次注意总结工作中积累的经验，做好成果转化和推广实施工作；并且树立先进典型、弘扬正能量，比如持续开展好“季度之星”的评选工作。最后要充分利用现有人力资源，抓紧做好档案凭证匹配装订和档案移交工作，推进完善服务申请模板的试点上线。

4、全面加强员工技能培训

为实现对内建成“金字塔”型人才结构，对外成为财务人才的孵化基地的目标，N分中心应从三个方面入手。首先是加强新员工入职培训，主要是指对ERP、FSS、FSO等系统的功能和业务流程进行培训，确保新员工上岗能力。其次是保证双证培训，确保所有会计人员具有会计证和ERP上岗证；最后为提升员工的整体业务能力，培养一批综合素质高、整体业务强的专家能手，还需要合理安排运营部内外的岗位交流。

四、结束语

本文通过对某央企财务共享N分中心运营状况的分析，研究了财务共享模式在该央企的应用效果，研究表明财务共享模式的建立有利于企业集团提升会计信息质量、报表报编效率、管理效率、运行效率；推进财务工作向价值创造转型；同时实施过程中也发现存在组织架构不够独立、业务流程不够统一、管理制度不够规范、系统集成存在差异性四个问题。针对这些问题，从共享中心和上线企业两个层面提出了加快体制调整、完善系统功能、强化风险控制、积极组织调研、重视制度建设、注意总结经验、做好成果转化、充分利用资源、科学组织培训等具体建议，为国有企业及类似企业集团的财务转型提供一定的理论支持。

参考文献：

[1]Quinn B， Cooke R S， Kris A. Shared services ： mining for Corporate Gold[J]. Financial Times Pr， 2000

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自20世纪80年代初美国福特公司建立了全球第一个财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）以来，财务共享服务中心如雨后春笋般在国内外大型企业集团兴起。到2008年底，美国财富500强中有86%的企业都建立了财务共享服务中心。近几年，财务共享服务也逐渐在我国华为、中兴通讯、万科等越来越多的企业中得以推广和应用。建立财务共享服务中心是企业财务管理模式的创新，它精简了企业内部财务流程，有效支持了财务职能转型，彻底将财务人员从重复性劳动中解放出来，使财务人员获得了更广阔的职业发展空间，同时也对财务人员提出了更高要求。

一、财务共享服务支持财务职能转变

随着经济的发展，企业竞争日益加剧，企业的经营理念和经营模式不断创新，传统财务工作的职能也在不断由记账、算账、报账为主拓展到内部控制、投融资决策、价值链管理、战略规划等高端管理领域。与此同时，信息技术的发展也为财务职能的拓展和转型提供了技术支持。财务共享服务是一种以信息技术为依托的新的财务管理模式，它将企业易于实现标准化和流程化的、大量重复的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元，即通过在财务共享服务中心进行流程再造、标准化和集中处理来提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控，最终提升集团整体的财务管理水平。近年来，财务共享服务中心已成为引领财务变革的重要风向标，它有效支持了传统财务职能的转变。

（一）从交易处理向决策支持转型

财务共享服务中心建立以前，企业管理层只能通过财务部门提供的报表被动接受企业的经营结果，无法进行有效的事前预算和事中控制。财务共享服务中心建立后，企业的财务核算集中到财务共享服务中心统一处理，财务体系由此被划分为集团共享财务、战略财务和经营财务三部分：共享财务负责财务会计与交易处理；战略财务负责财务管理；经营财务负责管理会计工作。在这样的财务体系重分类下，共享财务?⒋蟠蠼档筒莆窆ぷ鞯脑俗鞒杀荆?提升核算效率和质量；战略财务将在集团统筹和管控上起到决策支持作用；经营财务则更加贴近业务实际，对业务提供更大的支撑与服务。三方联动，财务的价值创造能力不断增强。

除了财务工作体系重分类对财务职能转变的促进作用，财务共享服务系统也为财务职能转变提供了技术上的可行性。具体而言，财务共享服务中心以统一的业务流程、技术与数据口径集中处理大量交易，保证了财务流程的标准、规范和高效，从而能够为财务管理提供更专业的数据支持，提高决策质量。

（二）从财务管控向创造客户价值转型

传统企业财务工作的内部服务对象是企业管理层，并通常采用会计集中核算等财务管控方式来确保管理目标的实现。财务共享服务不再局限于前者的资源集中管控与成本降低，而是通过整合企业之前分散进行的具有重复性、同质性和低附加值的业务活动，从而使企业财务部门能够集中精力处理核心业务，根据市场和客户需求向客户提供更专业化的服务，即财务共享服务除加强集团财务管控与降低成本外，更有助于提高客户满意度。这也是企业财务职能转变的一个重要方面，即由“财务管控”转型为“创造客户价值”。

事实上，以财务共享服务中心建设来实现财务工作由“财务管控”向“创造客户价值”转型，与卡普兰（Robert S.Kaplan）和诺顿（David P.Norton）提出的平衡计分卡的理念不谋而合。在平衡计分卡中，既包括财务指标（如预算额等），又包含了非财务指标（如客户满意度等），通过财务指标与非财务指标的平衡，将企业的战略目标转化为日常行动；而财务共享服务中心建设则使财务工作由传统的为管理层实现财务管控服务转向满足客户需求、为股东创造价值成为可能。

二、财务职能转变促进财务人员角色转换

财务共享服务在有效支持财务职能转变的同时，也对财务人员的传统工作形成了冲击。财务人员必须尽快从传统的思维模式中跳出来，实现新形势下的角色转换。

（一）从“账房先生”到“军师参谋”

企业实现财务共享服务以前，财务人员一直在幕后充当账房先生的角色，其工作一般局限在会计核算范畴内，如成本费用、应收应付、职工薪酬核算等，并通过财务报表向管理层反映企业的经营情况。其弊端是：一方面，财务人员对企业业务了解少，造成财务数字与业务脱节；另一方面，由于财务人员未参与到企业一些重要决策的制定过程中，缺少了CFO这位副驾驶的“保驾护航”，CEO作出决策时可能会偏离轨道，不利于企业整体战略目标的实现。

在财务共享服务下，财务人员可以通过大数据对企业各个经营环节作出合理的预测、分析和报告，从而为公司制定发展战略提供可靠的财务数据支持，并通过预算控制实现其“保驾护航”作用。显然，财务人员作为“军师参谋”为公司实现战略目标提供了财务可行性支持和预算保障，有助于协助企业管理层及时对市场变化作出反应，推动企业实现目标和愿景。

（二）从“命令服从者”到“主动参与者”

传统的财务工作是被动、服从式的：按照已发生的业务被动地记账、算账、报账；按照已生成的报表被动地进行事后的数据分析；按照管理层的指令被动地进行财务管控、资金筹集与运作等。财务共享服务彻底改变了上述状况，它促使企业财务体系划分为共享财务、战略财务和经营财务三部分，财务人员的角色也随之转换为“基本信息提报者”、“战略支持者”和“业务合作伙伴”。具体而言，分流到共享中心的基本信息提报者将进行财务会计范畴内的业务处理或负责系统运行与维护等工作，他们将通过财务共享中心整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效率高质量的会计服务[ 1 ]。分流到总部或子公司的财务人员则从会计基础核算等低附加值的作业劳动中解放出来，其中一部分扮演战略支持者的战略财务人员将工作重心转移到财务政策研究、财务资源规划、资金运筹和风险防控等方面，另一部分扮演业务合作伙伴的经营财务人员则不断向业务前端延伸拓展，发挥管理会计职能，从产品设计研发、采购、生产以及整个价值链进行财务洞察，发现业务中的改善空间，为业务发展提供决策支持，实现业?融合、协调共进。可见，理想的财务共享中心是一个立体化、全方位的信息系统，主动渗透到企业的方方面面。

（三）从“资源消耗者”到“价值创造者”

财务共享服务实现之前，每个分支机构都需要配备财务人员处理费用审核、收付款、会计凭证管理等基础业务，造成财务机构设置冗余、工作重复、职工薪酬支出占比大等问题，财务部门成了企业资源的“消耗者”。财务共享服务中心建成后，不仅通过原从事会计核算和资金收付工作人员的转岗分流节约了人力成本① [ 2 ]，还使财务为公司创造价值成为可能。

现代企业财务管理已进入价值型财务阶段。价值型财务以价值创造为中心，采用财务分析技术和决策模型，并通过财务组织体系的改善和优化，将公司战略落实为具体的经营目标和预算目标，借助预算管理、报告体系和预警机制等手段，保障企业的可持续增长，最后以相关的评价机制和激励机制来激励管理者和员工不断追求价值的最大化[ 3 ]。财务共享服务不仅通过IT技术的运用与财务工作体系的重分类提高了对信息的处理效率和服务质量，更使得企业价值管理的目标能够用数字体现出来，即财务人员通过大数据分析与财务预测，帮助企业管理者作出更为明确清晰的财务承诺，并通过全面预算管理保证价值管理目标的实现，由此降低投资者面临的风险，为投资者树立信心，提升公司价值。这便是财务为公司创造价值的内在逻辑。

三、财务人员实现角色转换需具备的素质与能力

正如平衡计分卡四个视角之间的逻辑关系所体现的：企业的目标是为股东创造价值；而创造股东价值的前提是满足客户需求；这就需要根据客户需求设计最优的内部业务流程；而为了保证内部业务流程真正优秀，必须有配套的人力资源、信息资源和组织资源，即所谓学习与成长视角为支撑。可见，财务人员为了适应转型必须具备新的职业能力，从素质、能力、知识等各方面不断完善自己。

（一）构建互联网思维，提高沟通合作能力

财务共享服务实现了财务工作与互联网的亲密接触，财务人员应顺应趋势，树立用户思维、社会化思维和平台思维等互联网思维。

用户思维是指财务人员应确立以客户为中心的立场，增强服务意识。具体而言，财务人员首先应认真了解和研究客户需求；其次，让客户参与到日常的流程、服务及质量改善活动中；最后，定期梳理归纳为客户服务过程中出现的问题，讨论并提出解决方案，从而使财务共享服务更加贴近客户需求。

运用社会化媒体如微信等工具有助于财务部门与客户之间的交互变得更为便利和友好，这便是社会化思维的基本理念。如金蝶集团注重用户体验，充分利用移动互联技术与社会化媒体，推出移动报销、移动查询、移动监控等服务，为用户提供了更方便快捷的财务基础服务，极大提升了客户的满意度。

平台化思维包含两层含义：一方面，要将财务共享服务中心打造成业务和财务之间对接、企业和供应商之间对接、企业和银行之间对接的平台；另一方面，平台化思维还意味着企业员工的个人平台化，具体表现为企业应鼓励员工树立“人人都是CEO”的理念，增强全体员工的责任感，调动全体员工的积极性，增强企业的向心力。

不难看出，财务共享服务使得财务人员的工作由封闭走向开放，由此也对财务人员的大局意识、服务意识、沟通与合作能力等提出了更高要求。财务人员必须以更加开放的思维主动与其他部门合作，从而促进财务职能的有效发挥。

（二）搭建复合型知识结构，拓展管理决策能力

在云计划、大数据与“互联网+”的时代背景下，财务共享服务正向数据中心、成立独立运营的财务公司、提供咨询服务和增值服务等更高级的方向发展，从而促成了财务“两化”的实现，即财务人员的非财务化和非财务人员的财务化。

财务人员的非财务化意味着财务人员要从财务部门走出来，主动了解企业的经营过程，并与业务管理人员建立合作关系，为公司战略的制定和执行提出建议和支持。非财务人员的财务化意味着各级管理层要掌握一定的财务知识，学会从财务的视角审视管理中遇到的问题。显然，“两化”趋势需要财务人员不仅要系统掌握会计核算、财务管理和信息系统等知识，熟悉财务共享服务中心业务的操作，还应当具备一定的战略眼光和决策能力，能够有效地整合、调动企业内外部资源。财务人员若达不到上述要求，将有可能被“财务化”的非财务人员所取代。

可见，企业未来的发展需要依靠知识复合、能力复合、思维复合的多元化人才，财务人员应当按照上述标准不断完善自己，在促进公司发展的同时实现个人价值最大化。

（三）形成专业化竞争优势，培养工作聚焦能力

会计工作对专业判断的倚重较高。传统意义上的专业判断基本上属于以会计、审计为基础的经验型专业判断，这种专业判断对其他从业经验和其他学科知识的依赖性微乎其微。然而伴随着财务职能的转变，专业判断正从经验型向专家型转变[ 4 ]，即专业判断不仅需要丰富的会计专业知识，也需要金融、法律、统计、经营、工程等学科的知识和经验。但人的精力毕竟有限，对某一领域的深入研究需要聚焦在该领域的专门人才。在这种形势下，财务部门应该成为一个通过不同专业人员搭配组合实现复合化的高精尖人才资源池，财务人员也需要做到工作聚焦、专业分层，以更好地融入业务，为经营决策提供更为专业的支持，从而实现复合化与专业化的相辅相成。

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关键词：财务共享服务中心；财务与业务融合；财务管理创新

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心通常是通过选择人力成本较低的办公地点，对财务人员的优化、对日常共性、可标准化的业务集中处理、通过系统化的数据输送，快速、准确、及时地为各部门业务提供财务支持，通过共享服务平台进一步整合资源，提高核算质量、深度挖掘决策数据进行分析提高核心竞争力，实现成本节约及企业利益最大化，提高包括外部客户、供应商等和内部业务层面的服务满意度。

财务共享服务目前有多种模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服务一般指在企业集团内部建立共享中心，而部分共享服务除了决策沟通管理，实务下放共享中心或者外包给外部的服务公司。

财务共享中心的标准化信息处理必定会给业务操作带来很大的优势。具体包括：

（一）标准化处理、业务信息共享，便于决策数据传输

企业通过建立一个共享的数据中心，把分散在各地的分支机构数据汇总统一处理。标准化处理提高效率，节约处理成本，并及时传送标准化的财务数据给管理层进行决策。财务人员通过共享的业务信息系统，综合了解业务端最新情况后提供业务有用的财务分析数据。

（二）财务共享中心能促使财务管理创新

财务共享中心把原本分散各地的财务架构及人员合并，把制度和规范内嵌在流程当中控制和实现，进行财务岗位职能的分离，进一步促进财务人员专业岗位分化，促使财务管理创新。专注于财务基础核算的财务人员一般称共享财务，另外由于业务管理需求，财务共享中心能够提供标准化数据后，进一步深入到业务层面。

（三）财务共享提升核算质量，减少企业风险提升内控水平

财务共享通过集中高效的业务处理，降低企业处理成本、提升效率，提高核算质量。

通过集中的财务管控，有利于企业进行内控管理，降低企业的业务风险，实现企业收益最大化。

二、财务共享服务中心模式下财务与业务融合发展现状

（一）财务共享中心与实际业务运营地点不一致，业务管理信息浮于表面

通常建立财务共享中心会合并相关资源，财务部与业务部门往往不能够直接沟通。财务人员脱离业务，通过业务管理信息的数据来处理、分析业务，但由于各地的业务情况不同，管理水平不同，对数据反馈的真实性及真正的业务问题是财务人员无法将销售业绩的最合理的情况表达出来的。

（二）财务与业务分离沟通过程不顺畅，导致税务风险增加

财务共享中心模式是把ERP系统中财务管理单独分离出来，财务与业务部门一般不面对面沟通，通过网络通讯等沟通存在信息不对等及理解不到位的情况。财务共享中心财务和供应商、客户站在不同的立场，与业务较容易出现意见分歧。财务人员由于远离业务前线，在解决业务实际问题时，给出的对应处理方法未必就能很好满足业务需求。例如对于地域业务发生的税务问题，由于共享中心财务对地域税务风险的可预见性低，一旦业务执行时发生涉税风险，只能后续跟进，未能及时有针对性做好事前的防范而导致部分税务成本增加。

（三）财务与业务系统脱离实际设计，业务信息传递不及时

财务共享中心的系统为了迎合集团公司的需求，开始往往都是大而全的，初期的费用支出很大，对共享中心部分企业共享中心成本分摊较大负担。另外有时候未必能够迎合各公司的业务特点，在系统流程操作会变得繁琐、冗余、审批流程长，耗时多的情况。财务系统与业务系统的融合也有难度，业务系统的数据需要及时更新，如果不及时更新与传递，财务系统获取的信息会有滞后性。

（四）财务与业务工作模式的程式化

财务共享中心的财务由于操作流程系统化，要求标准化，在要求业务部门配合工作时也是缺乏灵活性的，对于日常的财务数据分析也是流于套路，并不能直接对业务情况有比较到位的诠释与说明分析。业务部门工作除了维持与客户、供应商关系外还要花费大量的时间来操作系统并提供相应的数据，会直接影响对核心业务的跟进。这样的程式化工作会导致财务与业务的工作核心价值不能很好的体现。

三、推进财务共享服务中心模式下财务与业务融合的建议

（一）建立完善的管理机制，创建良好的财务与业务合作模式

财务共享中心建立是业务的集中，但是更多地分散财务人员关注业务层面的高端问题，包括企业决策等。为达到此目的，特别需要管理层对整体企业的管理机制进行优化，建立合适的架构，特别需要把财务人员的位置和角色安排恰当。通过完善的内部控制流程，明确财务与业务的职责和联系，共享中心财务不要一味地以标准性作为业务处理的重点，需要从业务角度思考，提前做好相关业务的财务计划，通过财务与业务良好的互动促进业务发展。财务共享中心的业务财务和共享财务，分别实施不同的任务。共享财务通过系统化的整合数据，为业务财务和业务等部门提供及时、准确的会计服务；业务财务是业务的合作伙伴，要主动与业务建立联系，不断向业务前端延伸拓展，同时协调共享财务提供业务最全面能够落地执行的解决方案。

（二）财务与业务系统融合、优化和精简操作流程

财务共享中心财务系统开始为适应集团需要会是大而全和操作相对繁琐，共享中心按照标准流程集中处理业务，由于数据大量集中传输，容易导致网络传输信息的堵塞而导致延迟信息提供。针对此类日益复杂的系统，应该尽可能地进行简化，而一些目前新的技术和云解决方案可以引入解决系统信息处理的效率问题。另外实际上每个业务单元或公司都有其业务特点，在业务系统与财务系统对接时需要有针对性的考虑相关的优化方案，强化流程标准管理，共享中心需要不断与业务部门共同优化和更新业务标准化流程，再依据实际完善部署实施。

（三）完善财务与业务的冲突管理与沟通协调

财务共享中心财务很多时候只是在强调业财融合的责任，虽然建立了合作架构，但是由于事情参与度不高，双方未能建立良好的信任机制，财务与业务部门各自有原则，互不理解，往往在真正开展业务讨论时容易重复循环地陷入僵局，产生冲突。所以需要双方建立良好的沟通机制，通过可透视化的财务分析数据与业务部门沟通，用业务能够理解的简洁明了的观点整合问题提供解决方案，切合实际从关键要点权衡选择最优方案。另外共享中心的业务财务为避免纸上谈兵，需要深入到业务实地去了解业务情况，参加业务会议及接受业务的知识培训，使业务财务与业务的信息保持同步，以便于更好理解业务执行的难度。

（四）转变工作模式提高内外部服务满意度

财务共享中心财务首先从意识上改变，要理解财务是管理和制衡各部门的角色。单纯靠标准流程与系统操作是无法满足各部门及业务发展需要的。财务应该跳出平常的逻辑思维，以企业远景为出发点，增强财务的战略思考能力、通过对业务的深入提升对业务的理解能力，使两方充分信任。促进财务与业务的合作时，需要更多运用不同的管理工具和方法，结合目前大数据的支持，从不同的角度深挖业务的有用信息，结合管理系统打通与客户、供应商、银行等联系，同步业务信息。财务共享中心还应通过引入并运用新的财务管理方法进行业务和财务的融合，勇于做行业的标杆，大胆尝试新的方法如：标准成本法、作业成本法、项目预算会计等。

（五）实施全面预算管理，促进财务与业务有效融合

对于加强财务与业务融合的很好的一个表现就是全面预算的管理，全面预算的有效性不同的预算模式有不同效果。全面预算包括至上而下和至下而上的预算管理模式，前者通常预算较紧，而后者会出现预算松弛，但两种模式都是为了达成目标而设的，预算通常是总体计划目前，而预算也会结合滚动的预测实现。全面预算可以全面的预知业务的主要目前及方向，通过财务与业务的多轮沟通，清晰明确业务实现目前可使用的工具及手段。业务财务帮助业务落实发展战略、统筹资金运用，共同进行资源配置优化。

共享中心财务部门以预算作为基础，通过综合财务分析积极参与全面预算及企业经营的全过程，实时整理、挖掘、分析不同的有效才信息，为业务及管理决策层提供各种管理建议及分析报告，实现企业目标。

四、结束语

财务共享中心的财务需要财务转变思维，站在业务的角度充分考虑各种有利于企业业务发展的各种解决方案，通过用新的财务管理方法进行业务和财务的融合，不断在手段、工具、系统层面进行创新，实现真正的业务参与，为企业管理决策提供实时、有效、有建设性的信息支持。

参考文献：

[1]吴一平.企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.

[2]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015（19）.