财务共享中心运作流程范文

导语：如何才能写好一篇财务共享中心运作流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键字：发电企业财务共享应用

中图分类号：D922.26文献标识码： A 文章编号：

一、某大型发电企业集团实施财务共享服务的背景和意义

（一）某大型发电企业集团实施财务服务共享的背景

纵观电力行业形势，国内用电需求从年初开始逐步放大，已显现出持续回暖态势，市场下行压力渐趋缓和。然而，从电力行业内部来看，形势不容乐观。在电力市场方面，电力供给大于需求的基本态势仍将延续，替代电量市场逐步萎缩，竞争机组增加，争取替电将更加困难，大用户直供电改革迟迟没有突破性进展；在国家对电力行业结构调整方面，国家逐步加大对清洁能源的支持力度，新能源产业高调登场，火电企业将面对更多的市场竞争主体，承受更大的同业竞争压力和节能环保压力；在生产经营方面，煤炭价格持续上涨，煤电价格联动机制不能全面落实到位，“市场煤、计划电”的格局总体上仍将继续，利润空间日益狭小，企业发展将面临更加严峻的困难和挑战。

目前，大型发电企业的业务遍布全国各地，随着企业的不断扩张，通过管理模式的创新，来提升企业价值与可持续发展能力显得尤为重要。纵观国际国内著名企业，近年来不断再造财务管理组织，梳理优化财务管理流程，以保持其在行业的领先地位。其中，建立财务数据共享中心是近年来这些公司进行财务组织再造和财务管理流程优化所普遍采用的一种方式，并已开始被国内管理较为领先的集团企业尝试，必将成为未来财务管理模式转变的新趋势。

（二）某大型发电企业集团实施财务服务共享的意义

通过实施财务共享服务，可以在财务领域率先实现共享服务契合公司战略需求，满足内部管理需要。公司可以将财务领域作为共享服务的起点，为其他领域共享服务的建设提供参考和蓝本。

1、适应公司战略需求

（1）、集团管控力的提升需求，随着建立大型电厂工作的展开，需要进一步提升集团整体的管控力和领导力，因此加强财务集中统筹管理运作尤为重要。

（2）、创新管理体制，打造新型财务管理团队：

公司的创新体制，成为财务共享服务实施的驱动力量。财务核算业务共享集中，释放财务人员力量，更多的支持公司经营决策和对业务单位的经营支持。形成创造价值的新型财务团队。

2、满足内部管理需要

（1）、政策执行一致化，核算业务的集中处理，消除地域差异，保证审核会计的执行口径保持一致。

（2）、作业效率高效化，通过系统、完整的管理体系的建立，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而实现作业效果与作业效率的全面提升。

（3）财务管理透明化 借助财务转型，使得现有财务管理模式下的信息不对称得以消除，可以及时准确地提供多维度数据信息。

二、某大型发电企业集团实施财务服务共享的方案

对于财务共享中心，即提供财务共享服务，通过统一办理公司所属企业的原始单据审核、账务处理、报表编制、财务分析等工作，达到提高公司管理效益的目的。对于不同类型的集团公司，财务共享中心的运作模式也会因行业特点、内部组织结构、人员素质及外部经济法律环境等有所区别。本文重点介绍某发电集团建立区域性共享财务服务中心的组织人力、管理流程、管理制度、管理职能等设计方案。

（一）、某区域共享服务中心组织人力方案

1、组织定位

某区域财务产权部对财务共享服务中心有行政管理权和业务管理权，财务共享服务中心依托财务产权部的成熟管理优势建立和运作，为保持业务的稳定性，减少财务共享服务中心实施带来的风险，在财务共享服务中心建立初期采用本方案进行组织定位。

某区域财务产权部下设财务共享服务中心(SSC)，原各厂财务部门将会计核算职能剥离集中至SSC处理。

某区域的财务管理职能由区域财务产权部负责。

某区域财务产权部向各厂派驻财务人员，负责本地财务管理职责的执行推动和业务支持。

2、组织机构

财务共享服务中心内设7个专业分组，具体如下图：

3、人员配置

人员配置思路：

以现有某区各厂业务量为基准，并考虑集中后的效率提升，同时考虑业务的稳定过渡，进行人员数量的测算。

考虑财务共享的业务流程要求并结合某区大型管控的相关要求。

着眼未来，为今后财务共享服务中心的人员知识结构优化，引进高素质人才做好编制准备。

在财务共享服务上线初期，为保证稳定过渡，风险可控，人岗匹配尽量按照人员对岗位的熟知或按原岗位进行配置，共享中心运行稳定后，根据人员技能情况进行岗位调整或轮动。

人员配置框架：

经以上原则测算与分析，在共享中心建立初期，保障某区业务正常运作，财务共享服务中心总体编制需求为28人。其中业务处理人员占72％，业务专家10％，管理人员18％；

各厂本地还需设置财务经理、票据扫描和归档人员及税金资金资产接口人，按每厂3名设置，共9名，本地编制共9名。

某区域财务共享服务中心+本地财务总体编制需求为：37人。

（二）、某区域共享服务中心组织管理流程设计方案

某区财务共享服务的实施，将会改变目前各厂的费用报账方式、流程、报账要求等，同时原分散在各厂财务部门处理的会计核算业务将集中至某区财务共享服务中心处理，因此对未来实施财务共享服务后的业务流程运作，如何顺利过渡到共享模式，如何提高业务处理效率，如何保障对业务单位的报账和支付影响最小，将是本方案解决的主要问题。对未来实施财务共享服务后的业务流程在此次项目中进行框架设计，并对梳理出的19个主流程进行了关键节点和影响的分析讨论。

1、设计思路

此次进行流程设计基于以下四个基本的业务前提：

基于影像扫描系统的票据传递方式

各厂的财务票据将通过影像的方式在各厂与财务共享服务中心进行信息流转。

票据与会计档案在各厂本地保管

各厂的原始凭证及会计档案在各厂本地进行保管，档案管理不进行集中。

基于各厂费用中心全部上线的报账方式

各厂的费用报账方式均基于在费用中心内进行填单和审批。

财务共享不改变各厂的财务业务制度和审批流

在财务共享服务实施初期，允许各厂在财务业务制度及授权审批上存在差异，仍按照各厂规定执行。

2、 设计框架

某区财务共享服务的流程设计框架包括19各主流程，51个一级流程、34个二级流程和2个三级流程。

（三）某区域共享服务中心组织管理制度设计方案

财务共享服务中心运营管理制度通过制度的形式将运营管理体系中每一部分的规范、要求和操作固化下来，是运营管理体系发挥效用的重要保障，指导财务共享服务中心的管理活动有序开展，从而达到提高管理水平，促使组织价值实现最大化的目的.

1、设计思路

（1）明确财务共享服务中心职能及管理目标

首先要明确财务共享服务中心在公司组织中的职能定位，以及通过管理想要取得哪些效果，为制度的制定指明方向。

（2）分析影响财务共享服务中心成功运作的关键因素

其次，分析哪些因素会影响财务共享服务中心的成功运作，如工作质量、绩效、服务等，依据这些因素设定管理制度需要涵盖哪些方面的内容。

（3）结合内部组织架构及职能的设计

再次，管理制度的设计要结合财务共享服务中心的组织架构及职能设计，以明确和划分制度的执行与管理责任。

（4）梳理出与其他制度的关系与层次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度与其他制度的关系与层次，避免制度的重复或出现未覆盖到的真空。

2、制度框架

财务共享服务中心的整体制度框架可以从横向和纵向两个视角解析。横向分为两个维度：业务维度和运营管理维度；每个维度纵向又可分为两个层次：各类别总体制度和操作规范。总体框架如下图：

（四）、某区域共享服务中心组织管理职能设计方案

1、设计思路

会计核算与财务管理职能适度分离，各自专业提升。

核算分离，支持各厂本地财务转型。

2、设计框架

3、实施后管理职责

业务真实性责任主体：由于经济业务是在各单位发生，对经济业务的真实性、合法性、规范性，各厂财务经理需承担相应的会计法规责任。

内控责任主体：由于各项经济业务在各厂本地发生，涉及会计核算最基础的原始记录都由本地收集，各厂要执行内部控制的各项规定，取得真实合法的原始凭据，按规定流程发起报账。

资源管理责任主体：各厂仍然按照全面预算管理的各项规定，实施资源的分配和动态管理，承担各项效绩考核责任，不会因财务共享服务中心的成立而改变单位的责权利格局。

审批责任主体：各厂在报账时使用的是本单位的资源和预算，因此报账审批流程和对外支付款项的审批责任不会发生改变，仍然由各单位负责。

审计责任主体：仍然以各厂为单位展开经济审计、工程审计、税务审计和其它各项财政工商检查，对审计过程中发现的问题，各单位仍要承担相应的责任。

税收责任主体：需进行属地申报的税目仍然按现有规定属地申报，经属地缴纳入库，不影响各公司和当地政府的关系。

三、某大型发电企业集团实施财务服务共享的目标

（一）、会计业务处理的标准化：推行财务共享服务，借助集中的财务共享中心，基础的会计处理从分散的各地财务组织集中到财务共享中心，解决成本与效率问题，建立系统、完整的管理体系的，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而在支持业务的同时，实现对自身效率与公司效率的共同提升，显著降低成本。

（二）、财务管理的专业性：借助财务集中及之后的财务转型，通过高度的执行力和标准的财务流程推动了公司战略及财务管理意图的贯彻执行，使财务在战略支持、业务财务、共享服务方面均有更专业的表现，财务管理能力获更多提升，为企业发展提供更强有力的支撑。

（三）、前瞻性和积极性：在进行财务转型的过程以及结果输出中，应具有更高的前瞻性和积极性，在进行财务集中的同时，为未来的发展在人力资源、组织规划上预留空间，避免为转型而转型的资源投入。

（四）、完善的横向及纵向组织间协作：转型后的财务在横向存在共享服务中心与各财务部门间的协作关系，纵向存在公司本部与分子公司直接的协作关系。在这种横纵交织的协作模式下，需建立有效的协作架构，以达到流畅协作的效果。

（五）、引导公司综合管理能力的整体提升：通过财务的实践与研究，对企业未来包含财务在内更多领域内实施高效、集中的综合管理，有利于公司各环节管理能力的提升。

总之通过实施财务共享将复杂工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和服务质量必然会相应提升，财务共享中心将传统会计记账转为“会计工厂”运营，可以引进“六西格码”质量管理理念，开通客户服务热线，把服务作为共享中心的工作重点；同时将原来分散在各个发电公司的财务管理资源整合在一起，为业务流程标准化以及管理信息的一致性和有效性提供了条件，促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。

参考文献：

1、国华电力西北区财务共享服务中心组建方案

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【关键词】企业集团；财务共享服务；创新

共享服务于20世纪80年代首创于美国福特公司，90年代开始在欧美国家推广应用，具有代表性的如通用电气、惠普等跨国公司。进入21世纪共享服务的发展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500强企业建设并实施了共享服务中心。近几年“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，有力地推动了共享服务思想和技术在中国的传播。共享服务是指将集团所属各企业某些具有同质性的业务分离出来，整合到一个新的业务单元，并采用相同的运作模式、业务流程和规则进行处理，为整个集团提供某种专项服务，其目的是提高效率、创造价值、节约成本、提高服务质量。财务共享是共享服务理念在财务领域的推广和应用，它秉承了共享服务的协议性、服务性、技术性、规模性、统一性、以及专业性的特点。它是一种将“分散”于集团所属各企业中的具有同质性、易于标准化的财务业务集中到共享服务中心统一处理，并按照“会计工厂化”运作方式对业务财务处理进行流程再造和标准化，以达到降低成本、改进服务质量、提升业务处理效率、控制经营风险为目的的财务管理模式。

一、战略转型，实施财务共享是国有企业集团发展的必然趋势

目前，财务共享管理模式正在一些大型国有企业集团悄然兴起。其推动力主要来自三个方面：一是转变经营方式，提升核心竞争力的要求。近几年来，随着国有企业集团对内投资规模加大、对外“收购兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面对的宏观经济环境和市场竞争日趋复杂和多变，使集团管控难度加大的同时经营风险也在上升，因此客观上要求集团必须改变经营方式，由“做大做强”向“做强做优”转变，以提升企业的抗风险能力和核心竞争能力；二是适应集团战略发展的需要。为促进集团战略发展目标的实现，就必然要求掌握着企业经营状况核心数据，并具有专业服务技能的财务部门承担起“战略家、管控家、推动者、运营者”的角色，为企业提供有效的运营和决策支持服务；三是对集团财务服务效率和质量提升的要求。由于集团所属的分子公司层级多、数量多，地域分布广，加之新并购企业的财务文化整合，使集团统一规范和标准执行的管控难度加大；四是新增分子公司需要设立独立的财务机构，不仅使财务整体运营成本增加，而且使集团财务信息合并集成效率和质量难以获得持续有效的提升。由此可见，宏观经济发展态势与竞争环境的变化是触发企业转型的原动力。从长远来看，国有企业集团不仅要注重“量”的发展，更应转向“质”的提升，只有获得可持续发展的核心竞争能力，才能在世界经济的浪潮中立于不败之地。因此，作为依附于企业而存在的财务必须选择更加积极有效的管理服务模式，才能适应集团的发展要求。财务共享服务恰恰顺应了国有企业集团经营方式转型的需求。

二、协同共赢，共享服务实现企业集团的财务价值创造

（1）从会计核算向财务管理职能转型，实现财务业务一体化。在财务共享模式下，将各企业基础性财务事务交给财务共享服务中心处理，在客观上为财务会计与管理会计的分离创造了条件，而这种分离正是集团发展对财务转型的要求，也是财务管理发展的必然趋势。同时，也使企业一部分财务人员从日常会计事务中解脱出来，把主要精力转向更有价值、更富有挑战性和创造性的与业务紧密结合的财务分析工作。通过实际参与经营活动、业务预算管理及绩效考核，实现财务与业务无缝对接，既促进企业核心竞争力的提升和战略发展的有效实施，又使财务在支持企业核心业务发展、研究政策制定和企业决策中提供的专业化服务更具有科学性和操作性。这是共享服务促进财务管理职能转型的必然结果。（2）采用“会计工厂化”运作方式使流程梳理必然涉及对前端业务流程的整合和再造，从而使经营风险的控制点前移。不但可以促进“制度流程化、流程系统化、系统标准化”的实现，而且在工作效率和质量提升的同时，也有效地控制了企业经营。这是财务共享服务在强化集团控制功能方面的重要体现。（3）在未实现共享服务之前，各企业均有独立的财务机构，要求每个财务人员熟练掌握所分管业务涉及的相关政策与法规，把握业务流程各个环节的内部控制要求，并能独立完成账务处理、报告与分析工作，对人员的综合素质要求较高。而在财务共享模式下，一方面，可以缩减人头数，即使新增分子公司，也无需增加人员；另一方面，可以降低用工要求，如同工业化流水线，各环节工作都较单一明确且可量化，既能保证流程操作的准确性和可靠性，也有助于绩效考核。这是财务共享具有成本和竞争优势的原因所在。（4）财务共享模式的推行不仅可以改变传统的财务运作模式，同时也将影响和改变集团其他职能部门的工作习惯与方式，如人力资源、市场营销与集中采购等，有可能带来整个集团运营模式的深度变革。这是财务共享对企业管理模式变革产生示范效应的体现。

三、步步为营，稳扎稳打，搭建财务共享服务中心平台

财务共享是基于统一的系统平台、会计核算体系及操作流程来实现运营管理模式的变革与创新，对集团整体运营管理及未来发展会产生重大影响。因此，应依据本集团的整体现状、管理要求及发展战略，按照“职能优化、流程高效、数据共享、标准统一、质量提升、循序渐进”原则，制定适合本集团的财务共享总体规划。在总体规划中应重点关注组织形式的选择、目标制定、中心定位、IT支撑等问题，以确保项目预期目标的实现。

（一）组织形式的选择

财务共享服务中心的组织形式，从取得服务角度看可划分为自建和外包，从服务对象角度看又可划分为内向型、外向型和混合型三种组织形式。那么究竟哪种组织形式是最好的，只有根据集团所处的不同发展阶段、不同环境做出合适的选择，才能最大限度地发挥共享服务的价值。目前就绝大多数国有企业集团而言，普遍存在分子公司数量多、层级多、分布地域广、财务人员短缺的问题，并且财务共享又处于尝试和探索阶段，同时出于财务信息电子档案的安全性考虑，因此，更适宜选择自建的内向型组织形式。

（二）目标的确定

目标不仅是衡量财务共享项目建设进度的重要基础，同时也是未来检验项目是否成功的衡量标准。笔者认为国有企业集团实施财务共享的总目标应重点围绕整合会计基础、提高效率与质量、提升集团管控、适度成本节约四个方面。整合会计基础。在充分调研和分析的基础上，确定纳入财务共享的企业范围和会计核算业务范围，结合项目总体规划及实施步骤，按照制度先行的原则，通过统一核算政策、统一核算口径、移交共享中心等方式，实现核算规范、数据可靠的基础整合目标。提高效率与质量。在财务业务整合的基础上，重点关注业务与财务对接流程的效率与质量的提升。通过流程管理，把复杂工作清晰化、简单化、标准化，即通过对原有业务流程的梳理和诊断，进行流程再造及持续优化的控制管理，确保流程处理更加高效和透明，促进财务运作能力和价值创造能力的提升。提升集团管控。财务共享强化集团内控和防范风险是指，一方面通过信息系统使业务与财务集成，从而实现对经营业务风险的管理；另一方面把传统的会计业务按照“工厂化”方法运作，突破了传统的地域阻碍和面对面服务人情障碍的局限性。适度成本节约。在业务整合和流程再造过程中，应重点关注价值链上的成本和共享中心自身岗位设置成本的控制。一是在项目总体规划时，应充分考虑应用最新技术手段，实现与外部客户、供应商、金融机构、商旅服务等机构相关信息的链接，以降低企业的资金占用及管理成本；二是减少人头数及降低基础业务处理的用工标准，节约人工成本；三是应选择薪酬水平较低地区作为中心基地。

（三）中心的定位

财务共享服务中心的定位包括两层含义：一方面是指中心在集团总部组织架构中的定位；另一方面是指中心的职能定位。在集团总部组织架构中的定位有两种组织形式：一是作为集团独立的职能部门，与原财务部门处于同一行政管理级别，统一受集团总会计师的直接领导；二是在现有财务部门下设一个中心，隶属于财务部门。笔者建议采取第一种组织形式，基于三个方面的考虑：一是有利于从组织形式上促进财务会计与管理会计的职能分离；二是职责划分清晰，有利于专业化管理及绩效考核；三是有利于调动中心人员工作积极性和专业人才的培养。财务共享服务中心的职能定位有赖于其职责的确定。按照共享服务的理念，其职责应按照以下原则确定，一是业务量大且具有同质性的财务会计处理业务，如货币资金结算、采购与付款、销售与收款、费用报销等业务的会计明细和总账核算，包括关联交易核算与核对业务；二是具有专业化标准的业务，如对外提供的各种单体和合并财务报表的编制，以及为满足内部管理需要而编制的管理分析报表；三是支撑整个集团会计质量的制度、标准、流程、考核等业务管理。据此，笔者认为中心的职能应定位为集团的会计业务处理中心、数据管理中心、人才培养中心和决策支持与价值创造中心。

（四）IT支撑与保障

目前ERP、文档影像、数据分析和报告工具、数据库、电子商务、电子账单系统等IT信息技术的发展，为财务共享提供了有力的技术支持和保障。由于项目启动初期IT投入较大，因此，集团在进行财务共享项目方案设计与论证时，应对企业现有信息系统和设备情况，及已应用的系统集成或对接的可行性进行全面评估，包括对企业IT部门在项目实施中的角色定位评估。一方面，是为了最大限度利用现有IT设备；另一方面，确定是否需要外部IT咨询或对外部IT咨询支持的依赖程度，否则可能导致项目方案无法落地、或因过度投资造成资源浪费。

四、攻坚克难，集成创新，创造财务增值服务

（一）项目建设推进的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。财务共享必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，项目组建需要得到上至集团高管下至各企业管理者的强有力支持，并明确其在项目推动及执行中担负的职责，以确保项目在实施推进中所需要的力量。（2）借助外力，专业支持。鉴于财务共享建设是一个比较复杂的项目，集团应根据自身实际状况，考虑是否对外招聘财务共享和IT咨询顾问，负责在项目规划与实施时给予一定程度的专业支持，并系统地预计各阶段中可能出现的风险问题，提前做好应急预案，保障项目的顺利实施和运行。（3）宣传贯彻，全员参与。在项目启动初期及实施的各个阶段有针对性地进行相关知识培训，充分利用集团内部的宣传工具，必要时可外聘专业机构进行宣贯培训。（4）总体规划，策略实施。在完成项目总体规划的基础上，选择适合本集团管理需求和战略发展的实施策略。一是工作方式的选择，即先将人员集中后再进行流程再造，还是先进行流程再造，再将人员集中；二是实施方式的选择，即是采用逐步实施、全面实施、还是试点实施。上述实施策略各有其适用性，必须结合自身实际做出恰当的选择，否则将影响共享目标的实现。

（二）项目建设过程中的困难及应对措施

建立共享服务中心，必将带来财务组织的深度变革。对于大多数国有企业集团来说，其难点主要体现在业务与财务对接、信息系统集成及标准化、财务转型三个方面。业务与财务对接方面的难点，是指国有企业集团普遍存在分子公司众多且分布广、企业层级较多、组织架构不统一、涉足行业多、信息系统差异大等情况。由于财务共享不仅涉及财务业务调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，所以必然产生业务对接点多、涉及面广的问题，还可能存在诸多的不确定因素。然而流程标准化又是财务共享的基础与核心，因此，加大宣传与培训力度、深入业务一线调研，是取得各方理解和支持、促进实现业务财务流程对接的重要手段。

信息系统集成及标准化难点主要体现在，大多数国有企业集团所属企业的信息化建设程度不同，多个业务信息系统并存，并且各企业信息系统中业务风险控制点也会存在差异、财务系统与异构业务系统的集成程度也各不相同，因此将业务财务信息集成到统一的系统平台是一项复杂的工程。因此，一方面，应大力推进集团主流财务信息系统标准化建设，统一核算科目体系、核算流程、报表模板；另一方面，引进新的信息技术，做好财务与业务异构系统的对接，才能实现业务财务对接规范和流程优化目标。财务转型困难主要体现在，由于财务共享打破了传统财务的作业模式，一方面，业务财务、战略财务和共享财务在目前财务人员观念的转变上还需要一定时间，特别是对今后专门负责企业层面和集团层面业务财务和战略财务的人员来说，对其业务素质与技能要求提出了更大的挑战，同时对进入中心层面的人员来说也面临着工作方法、习惯、服务对象等的改变。另一方面，由于中心人员主要来自于集团所属的各个企业，所以将导致中心在建设初期人员结构、薪酬水平、业务素质等方面存在较大的差异，同时也带来文化的“多元化”问题，加大了中心团队建设的难度。为此，应根据人员构成的特点，有针对性地分类进行差异化的培训和绩效考核管理。其中针对来自不同企业同一岗位薪酬水平存在较大差异问题，可以考虑在一定时期内“新人新办法，老人老办法”的过渡方式，以确保中心人员的稳定。

财务共享固然是一种先进的财务管理模式，但是由于各企业集团所处的发展阶段、面对内外部环境、业务类型、信息化程度等都存在较大的差异，所以国有企业集团应结合自身实际构建财务共享服务中心，并持续改进和完善，才能使整个集团获得最大的增值。

参 考 文 献

篇3

【关键词】财务共享服务 风险识别 风险防范

随着经济全球化和信息技术的推进以及市场竞争加剧和企业对业务发展的要求提高，实施集中财务管理、建立财务共享服务中心（SSC）逐渐成为财务管理模式转变的发展趋势。许多知名跨国企业如摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等都已经建立起自己的财务共享服务体系，而国内企业如海尔、中兴、物美连锁、国泰君安、中英人寿等也紧随其后。

实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。

一、实施财务共享服务的风险识别

风险管理是一个持续过程，与实施财务共享服务相关的风险主要分为以下面3个层次：

（一）战略层面的风险

1.变革管理风险。财务共享服务是一个全新的财务管理模式，将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，很多人持怀疑态度，信心不足，无法承受变革带来的一系列风险和问题。

2.选址管理风险。除了成本收益原则外，财务共享服务中心地点的选择还应考虑当地的经济和政治环境、税收政策和法律法规、通讯设施的发达程度和通信费用、劳动力的成本、质量和数量、关键管理员工和职员的工作意愿、与最终客户之间的距离等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。

3.组织架构风险。财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，实现了财务会计和管理会计的分离，财务管理职能将独立出来，而业务范围也重新进行了划分，由此引出了组织架构和各级财务职能的中心建立和集团内部敏感的利益划分问题。能否协调好组织间的关系，平衡内部利益是重要风险之一。

（二）组织层面的风险

1.员工风险。与员工管理相关的风险因素主要包括：高管层是否全力支持；各级管理层是否认可；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团队灵活思维和解决各种问题的能力；持续沟通了解和管理各种变化；与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置；财务人员转型；员工心理变化以及接受变革的态度等。

2.沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合，如果缺乏有效的沟通渠道，沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于对不确定变革结果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。

3.文化风险。文化差异主要体现在价值观差异、传统文化差异、差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但如果能够妥善处理，则有可能将其转化成实施财务共享的动力，如改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。

（三）执行层面的风险

1.IT和系统集成风险。财务共享服务大多数都是借助IT和系统集成来实现的。系统的优化和设计将影响流程的设计和共享服务中心的成功运营。在信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存储、安全性、接口、兼容、可测量性、产能、反应速度等方面。

2.资金投入风险。财务信息化建设不仅需要投入人力配合，还需要投入大量资金购买机器设备、软件，支付软件实施费用、开发费用、培训费用以及验收后的日常维护费用等。此外，由于行业特点和企业具体实际情况千差万别，需要开发和维护的系统也各不相同，导致资金投入阶段和投入力度不同。而信息化管理资金投入不足，会直接影响企业推动信息化建设，也无法从技术手段上提升企业竞争力。

3.流程管理风险。流程设计是否合理以及能否在分支机构得到落实贯彻，必然会影响财务共享服务中心的运作效率和处理数据的实用效果，这也是是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。

4.业务变更和适应风险。在全新的财务共享服务中心模式下，业务单元也需要做相应的变更，这对业务部门来说也是全新的挑战。实施财务共享服务中心后，财务变更与业务变更能否形成良性互动，是集团和各分支机构必须考虑的重要事项。

5.法律风险。财务共享服务中心所覆盖区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况，尤其是服务中心所在国家的法律法规。目前，我国为企业活动提供的法律环境还不完善，对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据，企业在实施过程中，可能会遇到政策性和法律上的障碍。

二、实施财务服务共享的风险防范

针对上述各种风险，笔者认为，企业应结合具体实际情况，从以下几方面着手进行防范。

（一）积极组织人员培训，逐步适应企业变革之道

财务共享服务的实施是对财务管理模式的一次深度变革。对于参与到这场变革中的财务人员来说，地域的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战。及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及适当的承诺是实践所证实的防止上述情况发生的有效手段。

在共享启动前，强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此，企业集团可以组建讲师团，根据业务需要，培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等，包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分配方式、共享IT系统操作、业务规则及时限要求、业务处理、稽核方法和绩效考核等。培训应纳入企业集团的日常工作，在财务共享服务中心建成后，还应根据业务发展需要，针对各层次人员展开相应培训。

中兴通讯财务共享服务中心的实施给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节，先后历时两年多，在温和的管理文化中，采取循序渐进的方式，充分地与每一位变革中受影响的员工进行沟通，经过数次培训和改进，使得共享服务项目顺利实施。通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务共享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。

（二）借助强大的信息技术，完善财务共享服务平台

近年来，国内信息技术高速发展，以ERP为代表的核心业务系统通常在共享服务中心建立前就已经存在，为共享服务中心的实施提供了基础平台。基于这种模式建立的共享中心，具有较好的信息系统基础，更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设创造了便利条件。通过组建共享服务IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，从而保证集团战略得到有效贯彻和落实。

在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时，应重点关注以下几个方面：

1.与业务系统的高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时，应尽可能实现与业务系统的直联，这不但可以实现数据提取和处理的全程无缝连接，从而极大地提升数据处理效率，有效降低手工处理条件下的数据错漏或篡改风险，而且高度集成的系统还可以实现系统间数据的交叉验证，实现风险的有效控制。

2.界面的可操作性。为改变传统汇总的报账模式，实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程，IT开发时应特别注意界面的友好性，包括操作的简单、便捷性；尽量使用通俗易懂的词汇表述，避免使用晦涩的专业词汇等等。

3.业务规则的系统固化度。为避免人为操作可能带来的错误风险，对表单填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银企资金结算规则等等方面应尽量实现系统固化，以提升流程运作效率、质量，实现良好的风险控制。

此外，企业还必须重视与系统的接口建设与监控，包括财务核心系统(如ERP等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、统计申报系统等。

（三）规范财务流程管理，保障信息传递通畅

财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实施财务共享服务过程中，企业应根据业务需要，制定较为完善的管理流程与制度体系，保障财务信息快速准确传递到管理决策部门。

财务共享服务主要包括应付账款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理和流程考核等内容。企业可以考虑在共享中心专门设置流程管理岗位，主要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运行过后，通过流程评估与分析，找出流程的主要薄弱环节，进行流程优化、循环往复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流程的持续优化和内部满意度不断提高。

在财务共享服务实施过程中，企业要高度重视共享流程体系建设，通过强化业务财务协同，推行流程标准化、运作电子化，实现财务共享服务的高效率、标准化原则。

（四）完善绩效管理，强化财务监督，保障企业集团长期健康发展

实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升共享中心的整体绩效。该绩效考核体系的核心是KPI的制定，要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。具体方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方面提取，这样的指标体系可以全面衡量SSC的业绩，而且兼顾其短期利益和长期发展。

此外，在实施财务共享服务过程中乃至共享服务中心建成后，针对各分支机构的经营风险，企业集团必须建立一支高素质的监督队伍，通过开展各种检查、稽核、内部审计等活动，对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管，及时发现和纠正其不规范操作行为，保证集团战略目标在各分支机构得到贯彻执行。

主要参考文献：

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一、 财务共享中心的概念

财务共享中心是将共同的重复的财务基本业务从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心的财务业务流程。财务共享服务中心是依托信息技术以财务基本业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

二、 特征

财务共享中心作为一种创新的财务管理模式有其独特的特征，主要表现在以下五个方面：

1、专业性，以财务共享服务中心为独立的运营体系，有专业化的知识和人员为企业内部客户提供更加专业化的服务。

2、技术性，财务共享服务中心的建立和运营都非常依赖于高度集成的软、硬件系统和稳定的电子通讯。

3、服务性，财务共享服务模式建立的宗旨即是以顾客需求为导向，提高客户满意度。通过签订服务水平协议来界定财务共享服务中心与客户的关系，明确服务内容、时限和质量标准等。

4、规模性，通过合并组织架构内重复建设的财务部门，整合内部资源达到规模效应，从而降低企业交易成本。

5、统一性，财务共享服务中心具有标准化的流程，统一的操作规范和执行标准，这样既可以降低管理成本又有利于企业扩张。

三、技术支撑

财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

1、信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（ERP System）的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。

2、管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。

3、财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。

4、财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

5、人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。

四、作用

财务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高价值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精益化、高效化和专业化。可以起到以下四个作用：

1、会计基础方面：统一核算政策，统一核算口径，第三方独立核算，有利于规范核算，数据可靠。

2、效率和质量方面：优化人员结构，关注全业务流程的效率提升，关注流程风险点，降低非规范操作的风险，有利于各类业务处理时效的提高。

3、成本节约方面：关注价值链上的成本控制，自身降成本的同时发起成本管理举措，每单成本比共享前水平降低，有利于低成本运营。

4、加强管控方面：加强内控建设，注重业务质量，以核算促管理，防范风险，及时纠正问题，快速复制良好实践，有利于强化内控，防范风险。

五、发展

伴随中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行。摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了财务共享中心。有预测显示，到2020年，欧美等发达国家和地区将有95%的公司建立共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

随着财务共享中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由25人降至5人，发票归档人员从6人降至1人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。

六、实施情况

目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司在欧洲的调查，在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低30%的财务运作成本。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、壳牌、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹、宝钢、中广核都逐步建立了财务共享服务中心。

总而言之，国内外企业通过财务共享服务中心的建设，达到了企业效率提升、成本降低，提升了内部顾客的满意度，同时在提升核算质量、提高核算标准化、一致性、一体化以及信息透明度等方面效果明显。由于财务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。

参考文献：

吕丹《财务共享物尽其美》，2011年

张庆龙《财务共享服务中心有效运行的保障措施》，2012年

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关键词：企业管理；财务共享中心；升级；优化

伴随计算机技术、网络技术的高速发展，过去很多需要依靠人力重复执行的单一性质工作开始由电脑、网络云平台等载体完成，大幅提升了系统运算能力，降低了结果误差率，能够保障信息的高效输出和促进决策的准确性。财务共享中心作为搭建在电脑硬件和网络平台上的集成软件系统，体现出较为明显的互联网时展特征，其实用价值被企业接受，很多企业开始基于这样的契机构建财务共享中心，大跨步变革管理思路，调整组织结构，创新管理方式，提升管理效率，目的都在于确保自身在激烈的市场竞争中能够把握先机，降低成本，提升软实力，使自己在激烈的市场竞争中能够游刃有余。

一、企业财务共享中心的基本概念、作用以及价值

企业共享是指通过建立统一的组织机构，将具有重复性、简单性以及同质性的工作进行流程化建构以及标准化处理，通过对软件以及网络技术等的深度应用，降低企业运作成本，实现规模效益，提高工作效率。财务共享中心一般为人员素质较高的企业所属各分支机构、办事处等服务，这些分支机构、办事处一般只会承担销售任务，而不需要较高的财务核算需求。对于企业而言，构建财务共享服务中心具有十分重要的意义和价值，主要表现在三个方面：

（一）加强内部控制，有效促进企业战略目标的最终实现

企业财务共享中心作为内部一个相对独立，但又与各业务系统相关联的组织单元，其成立目的是为协助管理者实现企业战略目标，帮助企业提升财务管控能力，让管理者可以了解企业内部各个运营模块的财务情况以及经营情况。在过去一段时间，相关部门持续加强对企业内部控制能力提升的要求，特别是央企和国企对内部控制的关注达到了历史高点，财务共享作为互联网时代产生的管理工具，很好地契合了提升内控水平的诉求。

（二）提升会计核算效率，有力降低企业经营成本

标准化、流程化、集成化是每一个财务共享中心建设的基本逻辑和底层思维。从目前主流的共享模式看，集中管理的运作模式强调对信息技术以及高科技的有效应用，辅以标准的业务处理流程，精准按照会计核算要求处理每一单业务，能够最大限度地提高会计核算效率。同时，通过统一的会计处理机制，减少了原来会计核算处理模式下的资源浪费。

（三）推动核算会计和管理会计的相互分离以及财务人员转型

财务共享中心的建立可以将更多接受过系统财务培训的专业人员从基础、重复、烦琐的工作中解放出来，能够从财务后端前移到业务一线，在整体提升一线业务人员素质的同时，能够通过业务知识和财务知识的整合，为企业的决策、分析等提供专业意见，有效促进会计人员向管理人员转变。

二、“互联网+”背景下，企业财务共享中心发展面临的挑战

当前，是一个为互联网环绕的时代，大数据以及云计算的出现，为信息共享构建了强有力的技术平台，财务共享中心作为信息时代的产物，其建设和发展不可避免地受到时代文化和先进技术的影响，在完成既定的企业阶段性目标的要求下，更好地构建财务共享中心体系，企业急需解决一系列的问题，直面新时代的各项挑战。

（一）传统思维模式与网络文化的高度冲突

以互联网为载体的网络文化其最为突出的特点便是个性化，从某种意义来说这与传统文化教育和传承存在一定程度的背离。因此，在“互联网+”的时代背景下，如何将集成系统的规则与企业和人员的个性业务需求有机结合，提高共享的运作效率，让共享中心的功能得到最大化地释放，是企业在建立运行共享中心过程中不可或缺的一个环节。

（二）“互联网+”时代管理层和基层员工诉求之间存在差异

在互联网时代，企业管理层的真实需要和基层员工的诉求会存在明显差异，如果员工能够掌握熟练的技能，对于优化共享中心和其他平台的对接会产生积极的促动作用。但是当下一些企业组织更多的是关注共享中心在系统前端的互动，很难及时处理大量的内部管理的信息并对其进行必要的整合，容易忽视基层员工的诉求，员工个人成长受限制，长此以往将会导致基层员工失去工作信心，造成人员流失，不利于公司发展和共享中心职能发挥。

（三）共享管理模式和手段容易固化，缺少必要的创新

在互联网科技快速发展的时代背景下，企业财务共享中心的运营管理模式一旦确定以后，容易形成固定的系统集成机制，业务模式转换成本高，由于财务核算内容的相对固定性，成形的财务共享中心模式将面临缺少必要创新的窘境。

三、企业财务共享中心优化和升级过程中可能面临的风险

（一）组织结构设计存在的风险

企业在对共享中心进行优化升级时，必须先对管理方向以及企业的发展战略进行定位，并围绕共享中心的建立做好组织结构的设计工作。一般情况下，服务模式的框架会比较简单，但是共享中心所主导的管理系统框架会相对复杂，应该呈现出扁平化的特征，如此不仅能够满足基础的服务要求，提高信息平台的合理性和科学性。但在实际工作中，组织结构的设计以及模式的存在表现出一定的模糊性。

（二）信息保密领域存在的风险

企业内部的各类业务信息和财务信息是经营管理形成的核心成果，在财务共享运行过程中，大量内部信息会在网络平台传递，一旦出现财务信息泄漏的情况，会直接给企业管理造成负面影响，甚至带来巨大损失。很多行业的重点企业的财务共享中心面临更多的外部“入侵”，对企业信息安全管理，提升信息防护水平提出较高要求。

（三）财务与业务不融合所导致的风险

企业在构建共享中心时必须保证财务和业务工作具有足够的协调性，才能充分发挥流程管理的作用，调动业务资源。从共享中心建设的过程来看，必须要督促企业各部门人员思想统一，一起努力推进共享项目，才能正常促进财务共享中心的建立及后续运行。但在实际工作中，业务体系和财务体系之间存在明显的时间差异、专业差异、结果差异，不同职能部门人员之间往往对企业的业务内容和管理流程有不同的意识偏差，不能有效形成业务财务的闭环链条，难以形成完整高效的融合体系，因此会导致财务共享的建设和运行形同虚设，难以完成期初建设目标。

（四）业务系统管理存在的风险

企业共享中心在实际应用中与传统的内部运营管理工作存在一定的差异性，一旦共享系统没有高质量的管理系统作为支撑，就很难有效开展内部管理业务。在共享业务处理过程中，如果因为客观原因造成系统不稳定、业务流程紊乱或数据差错，会对实际的业务造成难以估计的影响，后果甚至比传统业务更严重。

（五）流程管理存在的风险

因为企业原有的内部管理制度、流程很大程度上已经不契合财务共享管理的实际诉求，尤其是当一些规模较大的企业在管理流程和内部制度方面存在问题时，如此很容易触发其他方面的危险。除此之外，流程管理所面临的风险与企业共享中心的实际运行效果也是关联甚深，究竟怎样让流程以更加合理、科学和规范的状态出现，减少控制风险，提高共享中心应用的效果，是非常关键和值得思索的问题。

四、企业共享中心优化和升级的具体思路和措施

（一）以企业战略为导向，减少资源浪费

在对企业财务共享中心进行功能定位时，要坚持以企业战略为导向，强调其能够在运行的整个过程中都能贯彻这一原则。对于企业而言，战略可以视作对企业发展予以支撑和引导的手段，存在的意义在于解决企业战略实施过程中的各项信息资源诉求。首先，企业架构影响到共享中心的管理架构，也间接决定了业务流程、组织人员、运营管理以及信息系统的建构方向，对共享服务中心的定位以及发展方向十分重要。共享中心离不开企业的财务管理战略，需要为企业的成本管理和风险控制提供参考和支持，最终帮助企业实现增值；其次，共享中心的建设和运营需要将企业战略贯彻始终，这样有助于降低成本，减少冗杂环节，也会降低企业运营管理过程中存在的风险，更能减少对公共资源的占用。

（二）加强技术应用，提高信息系统的整合水平

企业共享中心必然包括多种业务子系统，必须对其进行高度整合，而且要与企业实际管理情况相符合，如此才能保障共享中心的顺利运行。比如进行数据信息的编码必须要多个系统的数据进行相互融合以及流通，保证数据流通的高效性以及全面性。首先，企业必须提高共享中心的控制以及承压能力，确保提高系统运行的速度和衔接的合理性；其次，不断提高系统的稳定性，确保共享中心数据储存和传递的安全性；再次，借助网络技术实现移动办公，有效提高业务的处理效率，不断提高广大客户以及员工的满意程度；最后，酌情加大有关技术研究和创新的投入。技术的发展需要相关人员的管理和控制，对于发展中的企业而言，节约成本最佳的突破口就是积极鼓励企业的财务会计进行转型，因为这些人员在处理财务信息、应对相关流程会更加轻松自如，并且共享中心所承担的一部分工作原本就是由他们来完成的，所以这有助于刺激他们提高自身的能力，实现资源的共享和利用。

（三）克服共享中心优化与升级所面临的实际障碍

1.变革管理方式首先，通过和企业员工进行沟通能够及时了解其思想、心理方面存在的情绪以及障碍，要在促使其了解财务共享运行的可行性及必要性的基础上，让他们真正意义上接受管理方式以及管理模式的变革，可以在有效沟通的基础上鼓励员工积极参与工作；其次，围绕财务共享所需的相关操作对企业员工展开专业技术培训，可以通过定期举办讲座、交流会等方式打消广大员工对于自身工作技能以及无法适应共享中心工作模式的焦虑感，促使其能够提前适应变革。2.变革管理节奏任何管理节奏的变革都不是一蹴而就的，其必然循序渐进，如此会导致管理者有更多的时间慢慢发现问题，发现不足，也更有助于改进共享中心，促使其能够在助力企业管理方面发挥更多的作用。共享中心的存在对于很多企业而言是一种全新的存在，倘若要在企业当中立刻贯彻执行，就必须进行相当长时间的铺垫和推广，如此及能够让广大员工慢慢适应，也不会在短期内造成不同职能人员之间的思想冲突。3.变革管理的范围企业共享中心的管理和服务范围从小到大有助于发现中心本身的优点和不足之处，很大程度上能够控制不必要的管理成本，而且一旦发现管理有待改进之处，可以在全面推广之前节约掉不必要的投入。

（四）加强团队管理建设，实现财务共享中心的可持续发展

对于企业而言，共享中心是一个非常相对独立且庞杂的机构，只有加强团队建设才能确保其实现高质量的可持续发展。具体，其可以从这样几个角度来予以贯彻和落实：首先，必须加强对企业员工的岗前培训以及持续教育工作，确保其能够不断提高自身的专业技能和职业素养。其次，生成共享中心轮岗机制，可以让员工接触到更多的业务模块，提高自身的职业技能和综合素养。与此同时，也可以激发更多员工的潜能，促使其在工作岗位上展现更多的价值，这样也有助于促进企业团队内部工作人员之间的交流，有助于提高其凝聚力。最后，建立健全绩效考核评估体系，鼓励广大员工积极学习，提高服务管理质量，在让广大员工看到自身的发展潜力和发展前景的同时，也帮助企业减少人才的波动和流失。随着共享中心业务的不断增加，其必然需要更多经验丰富的员工、善于思考的员工参与到此项工作中来，所以企业必须加强团队建设，引导更多拥有良好心态、创新思维的工作人员开展业务处理工作。要引导企业的原有工作人员积极应对转型的压力，及时调整心态，在变革中寻找更多的发展契机。

（五）持续优化业务流程，提高单位内部多方管理的参与度

财务共享中心相关工作的开展以及业务处理必然有一定的标准，但是这套标准并非一成不变，也需要结合业务的特点做出及时的调整和更新。因此，企业共享中心需要设置专门的用于流程优化的团队，定期对共享中心操作人员的工作方式、工具以及流程执行过程中出现的问题及时进行优化和改进。首先，重点关注流程改造的标准化以及规范化，一旦出现新增业务时要将其纳入共享中心的管理和服务范畴当中，及时精简冗余的流程；其次，企业必须明确共享中心后台的职能分工情况，要将重复的、不需要办理较多手续的业务尽可能交付给后台进行自动化处理，如果是内容比较复杂的业务，则可以委托其他管理人员代为完成；再次，企业有必要发挥规模效应以及优势，在不断规范流程、精简流程的过程中，发掘企业的自主研发和创新能力，尽可能使用内部人才来解决共享中心开发、建设以及后期维护的问题；最后，企业在应用共享中心的过程中，需要及时对内部管理措施进行优化和改善，不仅要实现多部门联动，还要对内部岗位职责以及绩效管理方式进行创新。结语总而言之，企业财务共享服务中心的优化和升级伴随社会经济的飞速发展变得十分有意义。所以，企业需要构建财务共享，提高内部管理和其他工作的效率，这既是顺应时代的选择，也是推动企业更好地发展、前行的关键之举。

参考文献

[1]高玲玲.如何做好企业财务共享服务中心运营管理[J].今日财富，2020（02）：166–167.

[2]陈佩欢.集团公司财务共享模式的优化研究[J].纳税，2020（23）：97–98.

[3]冀娜.运用大数据思维推动企业财务共享服务建设与发展[J].产业与科技论坛，2020（04）：222–223.

[4]张倩，东野广甜.企业财务共享服务中心经济效果研究[J].管理科学与工程，2021（1）：12.

[5]李娟.财务共享中心下的共享财务管理探讨[J].经济管理文摘，2020（10）：115–116.

篇6

【关键词】多元化企业集团财务共享中心

【中图分类号】F275

一、建立财务共享中心的普遍必要性

对于建立财务共享中心的必要性，学界、业界均有很多探讨。尽管观点各异，但是有两点已成为共识，即节约人工成本、提升财务管理水平。

（一）节约人工成本

随着我国市场经济的持续推进和开放程度的不断提高，人工成本高企已成为国内企业不得不面对的一大难题。许多企业在成本控制过程中，已将人工成本视为刚性成本。一方面伴随物价上涨，员工个体无法接受降薪，强制降薪将会引发离职等一系列问题。另一方面在用工数量上，除非组织结构发生调整，否则企业也很难在不影响正常运作的前提下实现较大幅度裁员。

建立财务共享中心实际是用一个新型组织代替企业各分支机构中传统的财务组织，他可以从三方面起到节约人工成本的效果。一是财务共享中心的规模效应能带来效率提高，从而有效减少财务人员数量。二是财务共享中心承担的工作多是同质性强、重复性高的基础工作，其需要单一型人才而非复合型人才，此类雇员目标薪酬也较低。三是财务共享中心选址时可以考虑薪资水平整体较低的地区，从而进一步节约人工成本。

（二）提升财务管理水平

随着管理会计在理论和实务方面的发展，财务工作特别是会计工作已经由传统的核算型向侧重分析的价值创造型转变。然而转变本身并不意味着基础会计工作的消失。一方面企业内部的财务分析工作仍有赖于账、表等基础数据，另一方面企业外部监管的刚性要求也决定了收付款、对账、报税、缴税等工作不可能被取代。

基于此，企业有必要将核算型财务和价值创造型财务相分离，将价值创造型财务人员从大量的事务性工作中解脱出来，鼓励其向业财融合、战略支持方向发展。而建设财务共享中心无疑为这种分离提供了合适的机会。除此之外，企业原有的财务管控也能得到进一步加强。一方面共享中心带来的流程标准化、规范化可以增强财务数据的真实性、及时性和可集成性；另一方面共享中心的结算集中功能可以保障资金安全，提升使用效率。

二、多元化企业集团的财务管控特点和内生需求

多元化企业集团与其他一般企业相比主要具备两方面突出特点：一是执行多元化战略，二是具有较大规模。基于此，多元化企业集团在财务管控方面也存在相应的特殊性：

（一）有限资源的合理分配

资源有限性是经济学中最重要的假设之一，也是企业管理中时刻都要面对的问题。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持。在企业集团中各业务板块通过向总部上报预算反映自身对于资源的需求，而总部则会评价各板块的增值能力，从而确定资源分配的优先顺序。尽管各企业集团在预算文化和管理工具上都不尽相同，但其核心通常不会离开过去、现在、未来三个方面。在评价过程中，评价者的主观性和片面性都可能对最终的评价结果产生影响。

（二）复杂风险的有效管控

尽管大企业一般具有较强的分散和抵御风险的能力，但是单就风险点数量和复杂性而言，企业规模越大风险管控难度越高。通常情况下，企业集团都会根据自身管控要求设计一系列风险监控指标。一旦触发这类“负向指标”，被监控企业在获取资源乃至业务运营方面都可能受到限制。因此被监控企业理论上存在利用非常规会计处理或特殊业务安排等手段掩盖风险的动机。而企业风险一旦得不到及时介入和干预就有可能爆发风险事故，给企业自身乃至整个集团带来严重的负面影响。

从自身特点看，共享中心完全有可能帮助多元化企业集团解决上述问题。一方面共享中心可以通过财务信息在会计、资金、评价等领域的共享，帮助决策者全面了解资源使用者（分支机构）情况，合理确定资源配置优先顺序；另一方面共享中心可以通过完善、统一的风险管理信息化平台，利用风险指标，实现风险的自动揭示和预警，防止风险被人为掩盖。

三、多元化企业集团建立财务共享中心难点

尽管财务共享中心可以为企业管理水平提升带来诸多帮助，但是其建设过程也需要面对一系列困难。《2015安永财务共享服务调查报告》中列举了七大挑战，按照突出程度依次是信息系统、沟通机制、人员管理、流程优化、服务层级提升、绩效考核和人员招聘，这些基本涵盖了共享中心建设难点的各个方面。在这些共性问题中，多元化企业集团由于行业跨度和自身规模的特点又衍生出一系列特殊难点。

（一）成本、效率优势难以发挥

降低成本、提升效率是财务共享中心的一大管理优势，而要达到这一目标业务可复制可批量处理是一个重要前提。多元化企业各板块业务同质率低，仅以会计核算而言，每个行业都有自己的核算特点。一些业务甚至需要核算人员在熟悉行业惯例、了解业务实质的情况下施加职业判断。如果要同时面向多个行业，则无疑给共享中心的核算人员提出了很高要求，而引进这类人才与共享中心低成本运作的理念和特点不符。同时由于业务之间不可简单复制，工作无法批量处理，共享中心的处理效率势必会受到影响，难以发挥集中优势。

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关键词：财务共享 大智移云 流程

随着全球经济一体化趋势越来越明显，企业间的融合重组越发频繁，并且规模不断增大。如何通过高效的管理机制，以最低的成本获得更好的技术、运作流程以及更多的利润是研究企业发展的重要课题。“共享理念”在财务领域的扩展使得财务共享应运而生。财务共享平台是一个体系性的管理工具，是一种新型的财务管理思想。当前，随着科学技术的快速发展，“大智移云”（大数据、智能化、移动互联网、云计算等技术主导）时代已然到来，这为会计信息化建设提供了新的工具，进一步促进了企业财务共享平台的建设和发展，为解决企业在发展过程中遇到的一系列管控难题提供了新的解决思路。那么“大智移云”时代到来对企业财务共享平台建设到底有何影响？有何改进？优点在哪？这些问题都值得进一步研究和探讨。

一、财务共享的定义及理论综述

早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。财务共享服务，从严格意义上讲，是将一种分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。

近几年，财务共享服务已成为学术界热议的话题。在财务共享流程再造研究方面，张瑞君等通过分析中兴通讯十年的财务共享服务变革之路，提炼和明确了财务共享服务构建流程再造过程中的关键因素。何瑛等通过实证研究发现，我国企业集团实施财务共享服务其中一个关键因素是流程管理，还提出了在云计算背景下企业财务流程再造需要关注的研究方向。张真昊等以费用报销为例对基于云的财务共享服务模式进行设计。在“大智移云”对财务共享平台影响方面，程平等通过一系列文章分析了大数据对于企业财务决策、资金管理、库存管理、固定资产更新、云会计AIS构建等方面的影响。万家盛等构建了企业财务共享服务中心云平台框架，深入分析企业云会计对于企业财务共享服务的影响。

综观上述文献，在“大智移云”技术对企业财务共享平台业务流程再造的影响方面有很多研究，但大多在概念内涵、特点创新等方面，特别是企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，所以在“大智移云”时代，探讨企业财务共享平台业务流程再造的相关问题就显得尤为重要。

二、“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造

（一）企业原有的应付账款流程。根据埃森哲全球共享服务业务调查表（见下页表1），共享服务中最先实施的几项业务依次是应付账款、总账、固定资产、应收账款、工资、费用报销、财务报告、人力资源、信用管理和客户信息服务等，其中应付账款业务实施共享服务的比例为83%，由此可见应付账款共享服务是共享服务中心最重要的组成部分之一。所以本文选取应付账款流程再造进行研究。

从图1可以看出，该应付账款流程主要包括以下几下环节：（1）业务部门发出采购申请，采购部门审核之后将订单发给供应商；（2）订购单复联交给仓库存底；（3）订购单交给应付账款管理部门存底；（4）供应商发货给仓库；（5）仓库收到货后，将收货收据返给供应商；（6）仓库收到货，查验后，将验收单交给应付款部门；（7）供应商将发票交给应付账款管理部门；（8）供应商向应付账款管理部门发出付款通知；（9）应付账款管理部门向供应商付款。从上述流程可以看出，从采购部向供应商提出购买申请，发出订单开始到最后应付账款管理中心向供应商付款，总共是9个环节，企业的应付账款管理部门只有在订购单、仓库验收单、供应商发票三者核对一致时才会向供应商付款。在此流程中涉及到大量的单据核对工作，以及大量的核对人员和较长的核对时间，会增加企业此项流程活动的成本。如果可以进行应付账款流程重组，将会大大降低此项业务成本，提高企业效率。

（二）“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造。

1.设计总体思路与目标。积极运用“大智移云”时代的各项技术和工具，构建企业应付账款共享机制，建立应付账款共享管理平台，减少此项流程中的人员、费投入，在确保企业资金安全的情况下降低企业成本，提高效率。

2.大智移云时代下的财务共享平台。“大智移云”是将大数据、云计算、物联网综合利用，使之互通互联，服务社会的一种便捷、高效的发展常态，是产业互联网的重要技术载体和推动力。云计算、大数据等信息技术交融渗透，不仅改变着人们的生活，也有望掀起新一轮产业变革。在云计算、大数据等信息技术交融渗透的信息时代下，企业的业务过程、组织结构、人员安排、战略规划以及经营信息发生了很多改变，其中，能够实现信息共享是信息化时代的核心，借助信息平台，我们可以对企业进行重复业务的的集中处理，业务流程的设计与重组，实施标准化工作程序，设计业务评价，完善业务处理目标等，就能够达到财务共享平台模式的目标，来为企业提供低成本、高效率的服务，使企业能够在信息化时代实现自己的核心竞争力。

（1）财务共享服务中心“云平台”构建。按照NIST（美国国家标准技术研究院）公布的云计算定义：云计算是一种支持以广泛、便利、按需方式，通过网络访问可配置的共享计算资源池（网络、服务器、存储、应用与服务）的计算方式。在这个资源池中，计算资源分布式存在。无论身处何地，资源以共享资源池的方式统一管理。利用虚拟化技术，将资源分享给不同用户，资源的放置、管理与分配策略对用户透明，这为财务共享服务中心“云平台”的构建提供了技术支持。财务共享中心是基于“规模经济”效应，将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理。财务共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相关财务内容。云平台为共享服务中心提供会计核算平台，无论身处何地，只要有良好的存储能力与计算能力，只要有网络，客户便能访问云计算的服务。

在财务共享中心“云平台”上，财务共享中心和总公司、分子公司进行着企业业务相关的数据交换、业务数据处理、数据共享。企业领导和相关人员在云平台上进行授权与业务审批，不同企业之间也可以在云平台按照权限实现数据共享。

（2）大数据技术应用。企业经过多年运营，会积累种类繁多并庞大的数据。而随着大数据时代的到来，这些数据便成为企业的一项重要资产。云会计平台是企业进行大数据决策的基础，基于云会计平台，在抽取、转换、加载通过企业运营所形成的大量财务数据和非财务数据之后，运用大数据技术和手段分析数据之间的关联关系，从而进行财务决策。在企业的日常生产经营过程中形成的采购、销售、固定资产、库存、商品价格以及外部的银行、税务、财政等部门的数据都会影响企业的决策，建立企业财务共享云会计平台，可以使分布在不同地域、不同时段的大量数据存储，同时借助大数据和云计算技术依据企业的财务决策要求对这些数据进行处理，发现数据的关联性并转化为企业决策所需要的数据，保证决策的科学性和合理性。

3.案例分析――长虹财务共享云中心应付账款流程。

（1）长虹财务共享云中心构建。长虹集团在未实行财务共享前，采用的是分散独立核算的财务组织方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，长虹的规模快速扩张、业务类型和管理层级相继增加，分公司、子公司的多套财务机构使集团财务人员与管理费用快速膨胀，财务流程的繁杂导致了工作效率降低，大量的财务人员不得不花费大量时间来应付基础会计核算业务，形成的连锁反应则是集团在对业务的财务信息分析、决策支持等方面的投入明显不足；重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。与此同时，外部市场的竞争压力越来越大，集团的运转呈现低效率的状态。在这样一个“内忧外患”的严峻形势下，长虹走上财务共享的道路。

2008年，长虹建立财务共享中心，会计核算自此迈入了基于广域网的信息化时代。4年后，长虹又开始探索基于智能时代云技术背景下的财务管理研究，并逐步构建了基于智能时代的集团公司财务云管理体系。长虹依托云计算等技术变革手段，在原有财务共享模式基础上，通过建设数据标准、梳理单据标准、再造业务流程、嵌入审核节点等举措，期望实现财务共享的升级，达到数据规范、采集高效、自动处理、智能输出；由于其凭证电子化、数据颗粒化、存储云端化、业务处理去物理化、产品输出可灵活组合等特性，与云的变幻莫测、自由组合、无所不在等特征极其相似，因而将这种财务管理模式形象地称之为“财务云”。

（2）长虹财务云中心应付账款流程。为解决由集团规模扩大、业务扩张所引起的问题，长虹依托大数据、云计算等技术变革手段，建立财务共享信息云平台。在长虹财务云中心，有应付账款管理组，专门处理集团下属200多家子公司的应付账款业务：一是建立了采购供应链平台，长虹在供应商管理系统中材料（物料）需求计划，供应商按照自己的权限可以在系统中察看材料的具体信息，通过商务谈判完成议价并签订购销合同后，长虹就会在其ERP系统创建相应的采购订单。二是长虹收货后会在ERP系统进行收货确认，定期或即时在SRM（供应商关系管理）系统收货材料（物料）凭证。与此同时，供应商可以在系统中就自己的发货数据与SRM系统的收货数据进行比对查验，结果一致后在金税系统中选择开具发票，长虹通过合力中税系统抽取软件抽取发票信息并发送至结算对账平台，定时匹配发票和结算单，匹配成功后，打印匹配通知书，然后连同发票一起邮寄长虹。三是结算对账平台，按照设定的时间间隔将供应商发票电子信息提交税务认证系统进行认证，将认证通过的发票发送给SRM系统完成自动记账核算，并按账期通过银企互联平成付款。四是长虹收到供应商发票后在SRM系统进行签收归档，SRM系统结算数据供购销双方进行核对和确认。

（3）长虹财务云中心流程再造应用价值分析。一是成本降低，工作效率明显提高。财务云中心的自动化程度大幅上升，标准化程度高，手工处理业务锐减，单位人员耗用大幅下降，按照可比成本测算，业务经办年均节约人力资源成本超过1 800万元，且处理时间大大降低，处理效率提高，效率提升7%以上。二是降低风险，提高集团管控能力。长虹建立财务云中心之后，通过重新梳理新业务形成新的处理流程的风险控制节点、审核节点，制定标准的风险控制逻辑、统一的交易规则和标准化业务流程，将风险控制点嵌入流程并固化到信息系统中，从而在风险控制方面形成了事前、事中、事后的有效监管体系（特别是事中全业务过程风险监管），实现了有效的风险管控，从而提高了集团管控能力。三是“大智移云”时代下，财务共享实现进一步升级。依托大数据、云计算等技术支撑，长虹在原财务共享的基础上，通^凭证无纸化、要素精确化、数据标准化、内控实效化等举措，对各类经济业务活动的数据采集、数据处理、数据应用等更加信息化和自动化，实现了无纸化、去人化、智能化等目标。经过全口径、全业务的云采集和智能的云处理之后，信息系统存储了大量的标准数据，财务云成为了长虹的数据中心。可以提供财务指标及其业务动因分析，为使用单位提供数据分析和数据挖据产品，提示预警，创造价值。通过财务云的建设，成功地打造了财务共享的升级版。

三、结论

财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。目前，共享服务管理模式成为跨国企业集团降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”时代背景下，各企业的财务共享平台也实现了进一步的改革和升级，通过对“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造进行研究，并选取长虹财务云中心应付账款流程为例进行分析，通过流程再造，升级后的财务共享中心能够在降低企业成本、提高企业效率和集团风险管控方面具有更大的作用，并且这种财务共享服务模式具备较强的可复制性和推广价值，可以被其他大中型企业所借鉴。

参考文献：

[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，（07）.

[2]何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J].管理世界，2013，（14）：182-183.

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关键词：电网 财务 共享服务

1、共享服务概念

共享服务是一种企业管理模式的创新，它以降低成本、保障质量、整合资源、集中管控、提高客户满意度为目的，将企业集团中各业务单位分散的、重复性的、非核心的业务整合在一起，形成共享服务中心并进行集中处理，进而促使各业务单位专注于自身独特的、核心的业务。它的基本特征可以归纳为：一是存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；二是依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。

2、如何建立财务共享服务中心

按照财务共享服务的管理目标，企业一般要完成 “标准化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四阶段工作，来实现财务共享服务中心建立和运转。

第一步“标准化”，即建立和优化财务管理标准和规范，为后续集中奠定基础。标准化的过程能够使各地的财务组织按照同样的标准和方式做一件事情，从而使得本来各具差异的工作出现专业化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通过财务集中和一体化实现从分散式管理模式到集中式管理模式的转变。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位了集团和基层业务单位及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，并归属到财务共享服务中心，实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。同时通过合理配置一个服务端对应的客户端数量能够最大限度地平衡资源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。务流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世纪80 年代末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法。根据Hammer在5再造企业6中的权威性定义，BPR 是对企业业务流程做根本性的再思考和彻底的重设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的显著提高。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在中兴通讯的实施过程中，流程再造遵循六个原则

第四步“信息化”即借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。通过建立一个IT 平台，财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。

3、电网企业建立财务共享服务中心的几点思考

3.1、财务共享服务模式，应该如何定位

从全世界范围来看，财务共享服务经历了三个阶段的发展，即集中管控阶段、成本效率为目标阶段和优质服务为目标阶段。在集中管控阶段，财务共享服务模式以最大化利用企业资源为目的，侧重于资源的集中、控制和降低成本；在以成本效率为目标阶段，强调以规模经济与消除冗余所带来的成本节约，比较注重中心选址、人员测算和最优工作量的标准核定等，表现出流程优化与再造、组织的灵活化、分工的专门化和能力的核心化这样四个特点；在以优质服务为目标阶段，强调以客户需求为出发点的服务传递，在降低成本的同时，注重服务质量、技术支持等方面的持续改善。

考虑到建立财务共享服务中心是一项管理创新，涉及国网公司总部、网省公司和地市县级公司各个层级，是一项影响到整体财权重新分配运作的模式设计，在起步阶段可将降低成本提高效率作为核心目标，把简单的、重复的财务核算业务纳入财务共享服务范围，同时强化财务管控力度，提升财务服务意识；随财务共享服务模式的不断深入和成熟，逐步过渡到优质服务阶段，以决策支持的需求为出发点，收集、整理和分析海量财务信息，从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展（Martin Fahy，2005），进一步发挥财务价值管理和决策支持的作用。

3.2、建立财务共享服务中心后，谁是会计主体

按照国网公司“管操分离”的工作原则，建立公司总部层面和省级公司层面的财务共享服务中心，通过电子化远程财务系统，将与决策相关性低、重复性高的会计核算工作转移到财务共享服务中心进行集中办理。以财务报销事项为例，建立财务共享服务中心后，地市级（县级）分公司报销审核及核算工作由财务共享服务中心完成，不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜。

但财务共享服务中心不是会计主体，参加财务共享服务的单位仍保留会计主体地位，同时仍保持“三个不变”：一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务预算内；二是财务授权不变，分公司总经理仍然是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任；三是会计主体地位不变，财务共享服务中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外提供。此外，实行财务共享服务后，分公司仍承担着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等具体工作。

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Bryan Bergeron 在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”该业务单元就叫共享服务中心（Shared Services Center，缩写为 SSC）。

二、建立财务共享中心的理论依据和优势

财务共享中心模式建立在亚当斯密的专业化分工、规模经济、业务流程再造、扁平化等理论基础上。在目前竞争激烈的商业环境下，专业化分工可以提高效率，规模经济可以降低成本，业务流程再造剥离不创造价值和浪费资源的流程步骤，扁平化使得组织变得灵活、敏捷，沟通更顺畅，更快地响应外界变化和需求。

（一）降低成本，实现更合理的人力资源配置

财务共享服务中心集中处理所有国家和地区的财务和业务流程，专业化的分工，统一的培训，操作流程标准化、固化，熟练操作简单步骤，所有这些特点使得共享中心在处理事务时更为快速和有效率，实现工作量不增加的情况下，人员减少，或是工作量增加的情况下，人员不增加，降低了成本。同时，由于工作流程的标准化，对于操作人员的学历和经验要求可以大幅降低，节约了人力资本。这也是很多中国企业建立财务共享服务中心的出发点。

同时，财务共享中心可以将高层次的财务人员从琐碎繁杂重复的核算工作中脱离出来，将更多的精力放在财务分析、预测和决策支持上，利于留住优秀、高端的人才。

（二）减少沟通障碍，降低舞弊风险

传统模式下，总部与各分子公司沟通费时费力，同样的财务信息，不同的分子公司理解上可能不一样，导致数据提供拖沓、来往沟通繁杂，不利于企业及时编制财务信息供决策者查看。而同样的业务，不同的分子公司在账务处理上也会有所差异，也影响了核算的准确性和可比性。财务共享中心模式下，这些问题都可以避免，大大地提高了资料报送的速度、准确性和可比性。

同时，在财务共享中心模式下，财务人员与业务人员的直接联系减少，且由于共享中心中人员轮岗、离职等原因，大大减少了财务人员与业务人员串通的可能性，舞弊风险降低。

（三）更快响应需求，助力企业战略

扁平化的组织架构，使得信息和决策传递更为迅速，同时也因为将优秀的财务人员从日常工作中脱离出来，有更多的时间精力来做分析、比较，使得财务的分析、决策支持更为到位，真正实现财务管理的功能和目标，助力企业战略的实现，提高了企业的竞争力。

正是由于上述这些显而易见的优势，财务共享服务中心发展迅速，并得到越来越多企业的认可。

三、财务共享中心的劣势与挑战

财务共享中心也有许多的劣势，主要表现在：

（一）人员离职率高，进而导致客户满意度差

财务共享中心的工作操作简单，对员工来说没有太大的挑战性，可替代性高，很容易导致员工厌倦工作，对工作前景感到迷茫。同时，由于工作量大，需要频繁加班，导致员工压力较大，离职率居高不下。

人员的频繁变动交接工作，使得共享中心效率高和响应快的优势并没有体现出来，有时候反倒比传统模式下更差，导致了客户的满意度下降。

（二）税务风险

由于所有的财务核算和报销等处理都放在共享中心，分子公司在遇到税务稽核、申报数据等情况需要原始凭证时，就需要来回调取。同时，在税务局人员对某些业务有疑问时，可能会发现经手的共享中心人员很多，导致沟通繁杂，效果较差，增加企业的税务风险。

（三）前期投入大，信息化系统建设花费不菲

共享中心建立，需要强大的IT和EPR信息化系统。这些系统的购置、维护费用很高，对企业来说也是一笔不小的支出。

（四）对管理人员的智慧要求较高

初期推广财务共享中心时，需要做好沟通工作，否则模式得不到员工的理解和支持，也就无法推广。共享中心建立完成后，管理人员需要平衡员工的心理，及时了解员工的心理动态，做好沟通工作，方能发挥员工的主观性和能动性，尽量降低离职率，提高工作效率。这些对管理人员的管理智慧都是考验和挑战。

信息化建设，对传统签字审批的思维，是一个挑战，有些领导一时难以接受。而对于财务人员来说，电子界面看起来没有纸质的单据友好，电子流程处理之后，仍需要再整理、核对纸质单据，存在重复劳动。

（五）在做国际沟通时，会存在时差，导致沟通不及时

语言、思维方式的差异，也会增加沟通的难度。对于一些特殊性的问题，共享中心人员处理起来可能不如本地人员专业和妥帖。而另一方面，因为没有当地的专业财务人员，有些问题只能去咨询外部专业机构，需支付昂贵的咨询费，无形中增加了企业成本。

（六）管理人员脱离核算，财务脱离业务

财务部门无法深入了解业务前端情况，面对数字时，无法进行深度、准确的分析，导致对企业整体风险的把握和管控程度不够，影响了企业决策的准确性和战略的实现。同时，核算与管理的职责有时候划分不清，工作中可能会有很多互相推诿的事情发生，同事之间的矛盾和冲突会比较多。

四、中国国情下，建立财务共享中心的难点

财务共享中心最早源起西方国家，中国虽然经济高速发展三十年，但是仍然有许多的问题，在市场环境、法律制度、人才储备等仍与西方国家存有一定的差距。这就导致了在中国的市场环境下，建立财务共享中心会存在一些特殊的难点，举例如下：

（一）高级管理人才稀缺

我国高层次人才稀缺，能够立足于国内，并放眼全球的管理型人才更是少有，对我国的共享中心建设与管理是很大的障碍。我们需要积极地培养高层次人才，吸引海外的高层次人才，并设法留住他们。同时，管理层应积极提升自身的管理能力，跟上企业发展、人才发展的步伐。

（二）文化差异

中国企业的员工，由于文化方面的原因，在交接工作时会有所保留，无法完全标准化。同时，在日常操作时，往往会有偷工减料，不按照标准完成工作。这样就会导致共享中心的“标准化”无法落实，产生问题。

（三）总部对分子公司的管控较大

在财务共享中心模式下，分子公司没有当地财务人员，即使有，也只是处理一些少量的必须当地操作的工作，这样总公司对分子公司的财务管控极大，处理流程也较为繁琐，分子公司的灵活度较低。因此，共享中心不太适用于企业开拓新市场的时期。

（四）税务风险增大

共享中心模式下，分子公司对于税务局稽查等无法及时响应，导致企业税务风险增大。

（五）中国企业执行力较低

中国企业普遍执行力较低，导致流程设计再好，如果实际操作中不按照流程操作，那么共享中心的优势也无法体现，效果会大打折扣。

五、对财务人员如何应对的思考

财务共享中心财务人员主动学习，分享经验，做好职业发展规划。扎实打好基础，了解业务实务，同时不断自我提高，积极做好准备，往管理会计方向提升。

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一、建立财务共享模式的优势

财务共享模式，通过对流程的再造和标准化，总的来说，在加强内部控制、提高资金使用效率，减少资金风险、提高报账全流程效率，节约报账成本以及提高员工满意度等方面，财务共享服务均表现出极大的优势。

财务共享模式能够将企业各项业务整合为一个系统财务共享服务，能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内。可以将企业各个环节有机地结合起来，形成风险共担的利益相关。在财务共享模式下，企业内部各项活动都会同企业战略计划和行动目标更为接近，因为在这一体系下，内部信息实现了最佳的传输和交流效果，整个财务流程与业务流程成为了一个相互联系的体系。财务共享模式将各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来，统一核算标准，使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单，核算工作效率和质量得到大大提高。通过财务共享信息平台，上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据，随时监督各项经济业务的发生情况，财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。

财务共享模式让各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来，工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面，及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑，大大提高财务管理核心工作的质量和效率。

财务共享模式让企业内部的财务组织职能划分得更明显。财务共享模式更侧重于关注企业的总体战略，负责制定财务政策和标准，为各分公司设定目标，评价他们的经营成果，进行资源的分配和管控管理。

财务共享模式形成了财务业务一体化，财务与业务的交流有了更好的平台，业务财务更多地参与到业务经营中，从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议，大大提高财务对业务的支撑。财务共享模式对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。

实行财务共享模式后，企业财务业务较之先前更趋于标准化、精准化，会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合，能更准确地反映各项经营业务的经营成果，为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下，无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善，提高财务核算质量。

二、如何在财务共享模式下做好企业管理工作

实行财务管理制度的标准化。财务管理制度的创新主要体现在整个集团财务管理制度的标准化，这也是财务共享服务模式构建的基础。首先，在总部层面制定标准业务规范，并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各分公司的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行打下基础。再次，持续的监督执行是最终完成标准化的保障。

对企业各项费用进行实时控制。实施共享管控服务后，企业内外部各个环节产生的每一笔费用都要通过财务系统，由相关负责部门直接审批。通过对费用的实时控制，还可以将实际财务消耗情况与财务预算进行随时对比，从而为节省开支创造了便利的信息条件。

对资本性支出实行全程控制。通过财务信息共享服务中心，企业的各项资本性支出都能准确地反映到财务部门以及上级管理部门。这样一来，企业就能够对资本性支出进行全过程的控制，从而有效避免各个流程中存在的问题。