企业部门考核办法范文

导语：如何才能写好一篇企业部门考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：安全生产标准化；安全生产目标；对策

中图分类号：F530.69文献标识码： A 文章编号：

水泥企业安全生产标准化自2011年开始实施，目前各水泥企业正开展安全生产标准化建设。我公司隶属于中国建材集团，拥有5000t/d熟料水泥生产线，按照集团公司的要求，水泥企业安全生产标准化一级企业须在2013年前完成达标。我公司按照集团公司的整体布置，于2012年8月顺利通过了国家安全生产监督管理总局专家组的现场评审，达到水泥企业安全生产标准化一级企业标准。《水泥企业安全生产标准化评定标准》中第一章“安全生产目标”是企业实施安全生产标准化的难点和重点，因为此章节考评内容及考评办法比较抽象，对标准的理解差异较大，在实施过程中无从下手，问题点较多，在评审过程中很容易扣分，一个企业连安全生产目标做不好，是很难做好安全生产工作的，以至于会影响整个标准化系统的评审。为此，结合我公司实际情况，就安全生产目标建设的对策作如下探讨：

一、安全生产目标考评内容

在《水泥企业安全生产标准化评定标准》中，标准分值为12分，其中目标管理制度、目标各2分，目标分解、实施计划、考核办法2分，目标监测3分，目标考核、评估3分。

在具体的考评办法中，明确了各考评内容的具体考评办法。根据考评内容和考评办法，在标准化建设实施过程中应完善的内容主要有：

1、安全生产目标管理制度

2、年度安全生产目标

3、年度安全生产目标分解

4、安全生产目标实施计划

5、安全生产目标考核办法

6、安全生产目标监测记录

7、安全生产目标考核记录

8、安全生产目标完成效果评估报告

9、安全生产目标调整记录，调整后的实施计划和考核办法

在以上9项内容中，制度、目标、实施计划相对来说是又是第一章的重点和难点。

二、安全生产目标建设的实施

1、安全生产目标管理制度

安全生产目标管理制度是第一章节内容的核心，在制度中应明确考评内容的责任部门或责任人，明确考评办法中的具体实施细则。管理制度要体现符合性、适用性的原则，所以在起草安全生产目标的管理制度时，应理清考评内容和考评办法中的具体条款，简单明了，只有这样，才能经得起评审组的审核。

一般来说，管理制度由目的、适用范围、引用文件、职责、管理内容及要求、相关记录等组成。理顺了考评内容和考评办法后，先开始起草管理制度的“管理内容与要求”部分，该部分内容应包括目标的制定、分解、实施计划、实施、监测、考核、调整等环节：

（1）目标制定。明确目标制定的依据和目标的签发和，我公司目标制定的依据是根据集团公司年度安全生产目标，结合我公司实际情况组织制定本公司年度安全生产目标，年度安全生产目标由总经理签发，以公司正式文件。

（2）目标分解。由公司安全管理部门根据公司各部门在安全生产中的职能，分解公司年度安全生产目标。

（3）目标实施计划。安全管理部门负责制定公司级的目标实施计划和考核办法，各部门根据分解的目标制定本部门的实施计划和考核办法。

（4）目标的实施。公司的安全生产目标以文件的形式发至各部门，各部门的目标下发到各相关岗位，各部门组织本部门的安全生产目标的培训，根据实施计划组织实施。

（5）监测。各部门对本部门安全生产目标实施情况进行监测，规定具体的监测频次，并保存监测记录资料。公司安全管理部门负责组织对公司目标实施情况进行监测，规定监测频次，保存监测记录资料。

（6）考核。各部门对本部门安全生产目标实施情况按照考核办法进行考核，规定具体的考核频次，公司安全管理部门组织对公司目标实施情况按考核办法进行考核和评估，完成评估报告。

（7）调整。根据考核评估结果，出现如母公司安全生产目标发生变化、外部环境或安全标准化体系发生重大变化、目标未完成、经营情况发生重大变化时组织对安全生产目标、实施计划进行调整，调整后的公司安全生产目标、实施计划以文件形式颁发，分解，各部门根据调整后的分解目标制定实施计划。

整个管理内容及要求涵盖了评定标准中的考评内容和考评办法，然后在管理制度中“职责”的内容中统一按“管理内容及要求”中的责任部门或责任人即可。制度中的目的的内容包括深化公司安全生产管理，提高安全生产水平，确保安全生产目标的完成，适用范围应包括公司所属部门及相关方。按照标准化评定标准的要求，相关记录应附有目标的监测记录、考核记录、培训记录及调整记录的记录格式。安全生产目标管理制度并入公司安全管理制度汇编，以受控文件形式下发。按照以上要求编写的制度能够符合评定标准的要求，具有适用性。

2、年度安全生产目标

按照《水泥企业安全生产标准化评定标准》的要求，公司年度安全生产目标的内容应包括：零死亡、千人负伤率、隐患治理完成率、有毒有害场所监测合格率等，如：死亡事故为零、重伤事故为零、轻伤事故不超过1人、新增加职业病为零、年事故隐患整改率为100%等。

3、目标的分解

根据各部门在安全生产中的职能，分解公司年度安全生产目标。部门的目标应比公司的目标更严格，如熟料生产部门目标分解内容应包括伤亡事故为零、新增加职业病为零、年事故隐患整改率为100%。在目标分解的实施过程中，职能部门的目标与生产部门有一定差别，如财务部门的目标应包括伤亡事故为零、保证安全生产费用投入100%、保证专款专用100%、安全生产费用使用台账合格率100%等，供应部门的目标应包括伤亡事故为零、应急救援物资准备100%等。

4、目标实施计划、考核办法

（1）实施计划

目标实施计划包括公司级和部门级的实施计划。公司及各部门根据分解的目标制定实施计划，针对分解的内容制定相应的计划措施，如熟料生产部门的伤亡事故为零的措施应包括按照公司安全管理制度要求完成目标、制度、安全操作规程、法律法规与其他要求、应急预案的培训、考核，加强对部门隐患排查，及时完成部门的隐患治理，部门内危险源点按要求进行检查和控制，按要求组织本部门内应急预案的演练等；新增加职业病为零的计划措施包括重点监控有职业禁忌症者，对有职业禁忌症者调整岗位，保证不出现职业病，改善职场环境，对有粉尘、噪音危害场所按要求配戴防护用品。

目标实施计划应有编制、审核和批准人，内容应包括目的、目标和计划措施及责任人、确认人。

（2）考核办法

考核办法是对实施计划的执行情况制定相应的奖励或处罚措施，制定考核办法时即对计划措施的内容逐一制定奖励或处罚规定，如未按要求进行培训的处罚50元/次，未正确佩戴劳动防护用品的处罚50元/次等。

5、目标监测、考核

监测、考核的目的是促进安全生产目标的完成，所以在实施中要按制度要求的频次对安全生产目标监测、考核，依据考核办法进行。监测和考核的区别：监测中发现的问题以隐患整改通知的方式告知相关部门或责任人予以整改，而考核除责成相关部门或责任人整改外，须根据考核办法的具体条款给予相应的处罚。

监测、考核的权限按照制度规定执行，部门的监测、考核结果须有部门主管领导、专（兼）职安全员等签名，公司级的监测、考核结果由公司安全管理部门组织，公司安全生产委员会成员参与讨论通过。

监测、考核的内容为目标实施计划中的计划措施的内容逐一监测、考核，监测中发现有不符合项时向相关部门或责任人发隐患整改通知单要求整改，考核中除按要求整改外，根据考核办法的实施条款予以处罚。

6、目标完成效果评估、调整及实施计划

根据对安全生产目标的考核情况进行评估，评估报告的内容应包括目标完成情况、目标考核情况、结论及改进意见。

完成效果评估主要是指公司级的目标完成效果评估，由公司安全管理部门组织评估并形成评估报告。目标考核情况是根据考核结果统计分析，总结产生不符合项的原因，并对考核结果排名，经安全生产委员会讨论，列出具体的奖励和处罚。结论应包括是否需要按照管理制度的要求调整安全生产目标，如需调整，应加以说明其原因，制定实施计划。改进意见主要是针对考核过程中发现的问题及其他方面提出整改意见或建议。

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一、 考核范围

本考核办法适用于xxx所辖市供电局、市郊供电分局，市东、市西、新区分局，变电、配电检修工区，修造厂、电建公司、调度通信中心、电力设计研究院。

二、 考核依据

1、《xxx法制化管理实施计划》

2、《xxx开展法制宣传教育的第四个五年规划》

3、《xxx合同管理办法》及配套管理制度和附件

三、考核机构

由公司法律事务部会同企业管理部、劳动工资部、思政（宣传）部等组成考核小组，负责对各单位的法制化管理工作进行检查、考核。

四、考核程序

1、各单位对照该考核办法组织自查评分，并写出自查报告及自查评分表，于11月20日前报公司法律事务部。

2、由法制化管理考核小组负责对全公司法制化管理工作检查考评，形成考核意见，报综合考核管理部门, 考核办法中的工资、奖金的扣发由劳动工资部负责实施。

五、 考核方式

1、考核采用评分方式，总分值为100分。

2、具体考核指标、分值及评分办法，详见《法制化管理考核评分表》。

3.法制化管理的考评结果与江阴、宜兴市供电局、市郊供电分局考核工资的1%挂钩，共分五档：

（1）、90分以上，不扣发，即1%的考核工资全得；

（2）、80分以上，不足90分的，扣考核工资的0.25%；

（3）、70分以上，不足80分的，扣考核工资的0.5%；

（4）、60分以上，不足70分的，扣考核工资的0.75%；

（5）、不足60分的，该项考核工资全部扣除。

4、法制化管理的考评结果与所属各公司、单位，调度中心年综合奖金的1%挂钩，共分五档：

（1）、90分以上，不扣发，即1%的考核奖金全得；

（2）、80分以上，不足90分的，扣考核奖金的0.25%；

（3）、70分以上，不足80分的，扣考核奖金的0.5%；

（4）、60分以上，不足70分的，扣考核奖金的0.75%；

（5）、不足60分的，该项考核奖金全部扣除。

六、附则

本考核办法自文发之日起试行，本办法的解释由法律事务部负责。

法制化管理考核评分表

考核项目

分值

评分标准

自评分

考核分

一、基础工作

15

1、法制化工作责任制落实。各市局、市郊分局要明确负责部门。

9

1、法制化工作无分管领导扣3分，

2、无专（兼）职人员负责具体法制工作扣3分

3、 未按要求开展法制工作扣3分

2、单位年度工作总结有法制化管理工作内容。

3

1、年度总结无法制化工作内容扣3分，，内容简单扣1—3分。

3、法制化、合同管理台帐记录健全。

3

无台帐扣3分，记录不完整，每发现一处扣0.5，扣完为止。

二、合同管理

50

1、合同有专（兼）职人员负责管理，严格执行公司《合同管理办法》。

5

1、配备（专）兼职人员扣2分，

2、未认真执行公司《合同管理办法》，每发现一次违反《办法》的行为扣1分。

2、做好合同对方当事人资信情况的调查工作，合同对方当事人的资信状况、履约能力等要调查清楚,

5

不得与有瑕疵对方当事人签约，如确需签约，需按实向法律事务部说明，不得隐瞒。有一次不符合规定的，扣1分，造成企业利益损失2—5分，造成严重损失的，另按规定处理。

3、合同内容、格式的规范性

5

各类合同文书应当规范，文字准确、清晰，语义清楚，条文具体，内容合法。有一处不符合公司《合同管理办法》要求，扣1分。

4、合同文本的审核

3

合同的承办部门认真按照公司《合同管理办法》规定的要求审核与对方草签的合同文本。未按规定执行的，每发现一次扣1分。

5、分级权限范围内的合同签订率及履行情况

10

1、二级单位及以上权限的合同签订率应等100%，大于95%且小于100%扣5分；

2、小于95％扣10分。

3、属三级单位合同签订率应大于95%，每低于2%扣1分

6、合同履行的监督检查与上报

3

合同承办部门，应及时了解合同的履行情况，做好记录。并按时上报。无记录扣2分，记录不完整扣1分。不按时上报扣1分。

8、合同变更和解除

3

合同的变更和解除，应按公司《合同管理办法》规定的程序进行，未经规定程序变更和解除合同的，每发现一次扣0。5分，扣完为止。

9、对招、投标合同的管理

3

招投标程序合法，招、投标文件应经合同管理部门审核，未经审核发出招投标文件，每发现一件扣1分，扣完为止。

9、合同纠纷处理

5

发生合同纠纷，合同承办部门应及时报法律事务部研究处理。不上报扣1分，造成经济损失，每10万元扣2分，不足10万元扣1分，扣完为止。

10、对签订、履行合同的责任追究

3

严格遵守公司《合同管理办法》的责任追究制度，责任人未受到追究的，发现一次扣1分。

11、合同备案、统计与分析

3

按时上报合同统计报表，做好合同备案工作以及年度合同总结分析工作。未及时上报统计报表的，每发现一次扣1分；未作总结分析的扣1分，分析内容不详实的，扣0.5分。合同该备案而没有备案的，扣1分。

12、合同材料的归档

2

合同履行完毕后，合同材料应及时归档，没有及时归档或遗失材料的，每发现一次扣1分。

三、案件管理

15

1、积极开展案件预防、应对、救济工作，维护企业合法权益

3

积极、正确开展案件预防、应对、救济工作，有效维护企业合法权益。未能有效维护企业合法权益的，造成企业权益损害的扣1—3分。

3、不发生重大责任案件或损害结果

5

发生重大责任案件或损害结果的，视情况扣2—5分。

4、执行案件汇报制度，并按规定做好相关工作

4

案件发生后及时汇报，并做好相关工作，未汇报的扣4分，汇报不及时，未做相关工作的扣1—3分。

5、案件资料完整，归档及时、规范

3

案件资料未归档扣4分，归档不及时，资料不完整扣1—3分。

四、规章制度管理

5

1、规章制度执行情况

2

严格执行规章制度，杜绝有令不行现象。未达到，根据情况扣1—2分。

2、文件、制度出台应符合国家的法律、法规。

3

文件、制度出台应符合国家的法律、法规。违反规定发生差错扣1—3分

五、法制宣传教育

15

1、完成公司统一部署的法制宣传教育工作

4

完成公司统一部署的法制宣传教育工作，未完成，根据完成情况扣1—4分。

2、采取切合本单位实际的法制宣传教育措施

4

有具体措施，且切实可行，并措施落实，未完成，根据执行情况扣1—4分。

3、做好法制宣传教育记录，材料完整。

3

材料完整，记录详细、真实，未完成，根据实际情况扣1—3分。

4、形式多样。

2

形式单一的扣1—2。

5、普法工作及时总结。

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发端

从某种意义上说，可再生能源配额制是我国最“难产”的政策。事实上，我国《可再生能源电力配额管理办法》早在多年前就开始酝酿。2009年12月，《可再生能源法》进行修订，修订的重点是明确“全额保障性收购”，推行强制上网，《可再生能源电力配额管理办法》开始起草。

2012年2月，国家能源局新能源司制订《可再生能源电力配额管理办法（讨论稿）》，其中明确发电企业承担可再生能源生产义务（可再生能源发电量占比）、电网企业承担保障性收购义务（收购电量占比）、地方政府承担消纳义务（电量消纳占比）。

但是，由于牵扯电网企业的利益、可再生能源资源分布不平衡、技术以及配额的确定和分配等问题，造成了可再生能源配额制的一再推迟。但是随着我国新能源的快速发展，新能源发展中的上网、消纳等问题也日益突出。2015年可再生能源占一次能源消费比重达到9.5%的目标也进入冲刺阶段。

前提

中国可再生能源需要补贴，也需要更为市场化的运作，可再生能源配额制就是一个相对市场化的发展机制。1997年英国首先采用可再生能源配额制，目前已有英国、澳大利亚、荷兰、意大利、丹麦、日本、德国等18个国家和美国部分州实施了可再生能源配额制。

新能源经历了快速发展，国内推出配额制的条件基本已经成熟：一、国内有明确的可再生能源发展目标规划，政府、企业包括个人，对于发展可再生能源都深表赞同；二、以风电与光伏为代表的可再生能源发电成本快速下降，价格体系基本建立完成，补贴压力在可承担范围之内，各方投资可再生能源发电项目具有合理的回报率；三、风电与光伏在部分地区的能源占比初具规模，出台配额制具备现实基础；四、“三北”局部地区弃风、弃光现象仍然较为严重，推出配额制能够在一定程度上保证并网消纳，减少经济损失。

亮点

按照《考核办法》，国家将非水电可再生能源电力纳入配额制考核范围，具体包括风力发电、太阳能发电、生物质能发电、地热发电和海洋能发电等技术。

根据方案，计入可再生能源电力配额的非水电可再生能源电力消费量包括：本地区生产并消费的非水电可再生能源电量；从区域外输入电量中非水电可再生能源电量；以及本地区可计量的自发自用非水电可再生能源电量。向其他区域输送的非水电可再生能源电量计入受端地区，不再计入送端地区。

各省人民政府和国家及省级电网企业共同承担完成可再生能源电力配额的责任。地方政府承担完成可再生能源电力配额的行政管理责任，国家电网企业对所属省级电网企业完成可再生能源电力配额承担领导责任。而各主要可再生能源电力经营企业按项目所在省人民政府的要求，承担扩大可再生能源电力生产投资的责任，履行高效进行可再生能源电力生产的义务。国务院能源主管部门对权益发电装机容量超过500万千瓦的发电投资企业（集团）的非水电可再生能源电力的投资和生产情况进行监测评价，并按年度公布监测评价报告。

此外，《考核办法》提出严格的监管要求。对在考核期未达到可再生能源电力配额基本指标或在年度中进展明显滞后的省，国务院能源主管部门可采取暂停下达或减少其化石能源电力年度新增建设规模等措施，有效调整有关地区的能源结构。

影响

《考核办法》的严格要求，预计会对电网、发电企业和地方政府起到强制约束的作用，从一定程度上解决接入困难和限电问题。

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    一、业绩考核的定义对于考核的定义，现实中存在多种不同的说法。笔者则认为其是财务管理的一项基本职能或工具，进行有效财务控制的一种手段。财务管理（财务控制）的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依照制度进行考核和执行考核结果（奖、罚）。

    正确认识考核的定义，有助于我们正确、适当地使用这个奇妙的管理杠杆，提高管理水平和效率。现在在一些企业里，考核存在被滥用的现象，每个部门都要制定一套自己的考核办法进行考核，考核仿佛成了万能的钥匙和法宝，若哪个部门没有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。这与西方管理有效的企业中简明、清晰、易懂的业绩考核相背。事实上，考核作为一种管理工具、一种控制手段，要想发挥其作用，必须科学、系统、适当地使用才行。这是工具或手段本身的属性决定的。不然，就会使其功效产生"边际效应递减"问题和滋生本来就难以避免的部门"本位主义"、"小集体主义".二、业绩考核的作用考核在企业管理中能日益抛头露面、风光大现，肯定自有一番道理。我们认为业绩考核的作用主要有以下几点：

    1、导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统函盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。

    2、激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、"非法领功"等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。

    3、护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。

    4、控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。

    

三、业绩考核的要求业绩考核必须遵循以下几点要求，才能达到预期目的，实现以上几点作用。

    1、考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施业绩考核不是搞论文写作或科研，作品、成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。要充分发挥业绩考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值，首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱，被考核者就会"不在乎"或"无法在乎"，这与考核的初衷相背。

    2、业绩考核必须结合预算计划进行设计，体现公平、合理、有效的原则。预算计划是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等进行制定的科学、合理目标，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行。这样，考核必须结合其进行设计，才能体现公平、合理、有效的原则。以历史和以同业为基础设计的业绩考核则均无法克服不完全性（片面性）、不公平性、单一性、横向没有比较基础等。

    3、业绩考核必须由设立的统一考核机构负责实施。我们知道业绩考核的一项作用或目的就是激励，它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。一家企业的各个部门一窝蜂地进行制定考核办法、实施所谓的考核，利益的"分羹"起到一定的作用。只有使考核处于相对超然状态，才能实现考核的目的和作用。建立独立考核机构，负责实施公平、有序、精确考核是解决的问题的出处所在。

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【关键词】企业　人力资源管理　绩效考核

在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。

一、如何建立、完善和发展企业绩效管理体系

绩效管理与人力资源管理。在探索建立绩效管理制度的过程中，很多企业将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。

绩效管理的考核办法。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

绩效管理与激励体系绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持。绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

制度化与经理人的责任。管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

二、搞好绩效考核的主要措施

好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。

1、人尽其才，才尽其用。运用人才考评系统，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的工作，使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。

2、发展企业文化，平时多激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在一些企业，员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念，而没有意识到是为了自己的生存而工作，努力工作不是为了其他的人或他人的利益，而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。

3、各级领导和行政管理部门以身作则，避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火，不许百姓点灯”，甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊，就容易导致一线员工阳奉阴违，难以充分提高其工作积极性，难以提高工作效率。

4、建立科学考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的可尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩的，没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩，促进各管理部门员工纠正“门难进，脸难看，事难办”、“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

5、提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

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关键词：人力资源；绩效考核；误区；对策

Abstract: This paper analyzes the status and existing misunderstandings of the corporate performance assessment, and proposes the highly operative suggestions for the misunderstandings.

Key words: human resources; performance assessment; misunderstanding; solution

中图分类号：F279.23文献标识码：A

从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的那一份职责。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。

当前社会，市场竞争日益激烈,科学技术日新月异,知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。

1、绩效管理与人力资源管理。

在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种做法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。

2、绩效管理的考核办法。

绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

3、绩效管理与激励体系。

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。

4、制度化与管理者的责任。

管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的管理者的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

由此可见，好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。

绩效管理是人力资源管理的重要职能,企业实行绩效考核,是实现经济效益和社会效益,提高竞争力和市场份额的重要手段,有利于企业奖勤罚懒,扬优抑劣,将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来,以实现企业的发展战略,促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因,企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区,主要反映在以下几个方面：

（1）对绩效考核的作用认识不足,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。

（2）过于迷信绩效考核结果,完全以绩效考核来衡量职工的能力。

（3）制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。

（4）看数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。

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一、基本原则

1、激励、督促员工完成岗位绩效指标，从而确保分公司关键绩效指标的完成。既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性，又要提高团队精神和竞争意识。

2、客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“薪酬靠绩效，岗位靠竞聘，易岗就易薪”的管理宗旨和按绩效分配的原则。

3、员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩，而且与分公司的业绩紧密挂钩。根据每个员工的岗位特点和市场信息，将制订每个岗位员工的绩效考核目标。

4、实行员工月绩效工资零基数，强化收入能增能减的激励和约束机制，打破收入分配的平均主义，合理拉开差距，坚持按劳分配。

5、强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向，加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。

6、绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行，并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。

7、建立月绩效工资总额计划使用制，公司司务会可结合当月业务发展及其它综合情况对市分公司核定的绩效工资总额进行计划使用，既在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时，预留当月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度，以便激励员工更好地完成任务。

二、组织机构和职责

（一）、县分公司成立绩效考核领导小组

组长由分公司经理担任，副组长由分公司副经理担任，成员由营销部、维护安装部、综合办公室二部一室负责人及工会副主席组成。领导小组成员随着岗位变动，自动作相应调整。

（二）、县分公司绩效考核领导小组职责

1、负责分公司绩效考核工作的领导和监督，以及重大制度、事项和考核结果的最终审议。

2、负责年中及年度进行绩效考核工作小结，对各部室、三大客户分部、中心、支局（所）绩效考核工作进行评价。

3、营销部、维护安装部、综合办公室按前端、后端、管控三条线根据县分公司经营目标及员工职责、任务、计划，共同制定县分公司前端、后端、管控各部门绩效合同及相关考核办法，负责组织考核实施，将结果与被考核的员工进行沟通，处理员工在绩效考核方面的投诉，将绩效考核的结果运用到专业管理工作的各个环节中。

4、县分公司设绩效考核管理员一名，负责每月按时收集前端、后端、管控三系列各部门考核月绩效工资的绩效合同打分表及提供的考核数据归档作为进行年中、年度绩效考核的依据，并将月绩效工资考核结果汇总上报市分公司。

5、前端、后端、管控三系列绩效考核负责人于每月10日之前将本系列各部门绩效考核数据及绩效合同打分表交绩效考核管理员存档。

（三）、各考核责任部门职责：综合办公室财务人员提供财务指标数据，营销部提供经营数据、服务类指标数据，维护安装部提供通信建设维护指标数据，相关考核责任部门提供扣分指标及重大事项等否决指标数据。

三、绩效指标

（一）、绩效考核指标

绩效考核指标分为部门绩效指标和员工绩效指标。

1、部门绩效指标是分公司与部门通过绩效合同签定的关键绩效指标（KPI）。具体分为：财务/效益（成本费用）类指标、服务/经营类指标、内部管理类三大类。其中内部管理类为绩效考核扣分指标，其他二个指标为记分指标。

2、员工绩效指标是各岗位员工所在岗位需完成的指标，是部门绩效的组成部分。具体包括：岗位工作业绩指标（即形成绩效合同的KPI指标）、工作能力指标、工作态度指标三部分。

（二）、KPI指标设置

1、根据部门工作性质和内容，首先设置财务/效益类、服务/经营类二类记分指标及其所占权重。然后，将二类记分指标分解成不同权重的具体关键绩效指标（即KPI指标）。

2、内部管理类指标为扣分指标，不给权重，直接扣分。在该项指标中也可根据工作需要增加加分指标及其他扣分指标（即在日后工作中逐渐产生的考核事项）。

3、关键绩效指标权重的设置需经绩效考核领导小组会上进行讨论后予以确定，并可随日后工作任务不同重新修改再确定关键绩效指标。

4、关键绩效指标（KPI指标）权重确定原则：每个KPI指标权重在5%-30%之间，权重具体数值应根据不同部门、不同岗位工作职责进行设置。

四、绩效考核体系

（一）、考核的周期

考核周期分为月度考核及年中、年度考核

（二）、月度考核

部门的月度考核由县分公司考核领导小组考核，员工的月度考核由所属部门组织实施，以岗位工作业绩指标为主，考核结果由各部门自行备存一份，上交绩效考核管理员一份备案，并作为员工发放月度绩效工资的主要依据。

（三）、月度考核方式

月绩效考核执行分级考核的方式。

县分公司领导与每个部门签订绩效合同，通过签订绩效合同，建立县分公司同部门的月绩效工资一级考核。各部门可根据部门实际，在不与公司有关精神相抵触的前提下，制定本部门二级绩效考核办法，并组织员工参考部门绩效合同讨论建立员工绩效合同，通过负责人与员工签定绩效合同，建立负责人同部门员工的月绩效工资二级考核。（各部门绩效合同见附件1）

各部门的二级绩效考核办法及员工绩效合同须报绩效考核管理员备案。

（四）、月绩效工资分配

根据省电信有限人力[2005]4号文（《**省电信有限公司绩效工资分配指导意见》）指导意见，按前端、后端、管控部门岗位设置的要求及向前台倾斜的原则，设定不同的部门绩效工资系数和员工绩效工资系数。

1、部门绩效工资系数

前端部门绩效工资系数为1.3，后端部门绩效工资系数为1.1，管控部门绩效工资系数为1.1。

每连续三个月未达到80分的单位，从第三个月开始部门绩效工资系数下降0.1；连续三个月达到80分及以上，部门绩效工资系数在下降的基础上上调0.1；当月达到95分及以上的单位，当月部门绩效工资系数加0.1。

2、员工绩效工资系数

正式员工绩效工资系数基数为1.0，劳务工绩效工资系数基数为0.6。二部一室负责人、工会副主席、三大支局支局长、三大客户分部主任在本部门绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.1；三大支局副支局长、挂点分支机构的管理人员及各中心主任在本部门或挂点单位绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.05。

3、绩效得分和绩效工资计算公式

（1）、部门当月绩效得分＝本部门KPI得分×（正式员工人数＋劳务工人数×0.6）×部门绩效工资系数＋本部门KPI得分×奖励系数之和

说明：奖励系数之和为部门或挂点单位考核分在85分及以上该部门所有人员的奖励系数汇总之和，部门绩效工资系数为下降或增加后的系数。

（2）、部门绩效工资总额＝（县分公司绩效工资总额－农村统包酬金）／县分公司所有部门当月绩效得分之和×部门当月绩效得分

（3）、员工月绩效工资＝部门绩效工资总额/部门当月绩效得分×员工绩效工资系数×员工KPI得分－扣分指标扣款。

说明：员工月绩效工资的计算公式各部门可参考执行，也可根据各部门二级考核办法另行制定。

（五）、年中、年度考核

年中、年度考核以月度考核为重要依据，兼顾工作能力指标和工作态度指标，年中、年度考核由县分公司考核领导小组组织进行，考核结果上报市分公司人力资源部备案。

（六）、年中、年度考核指标

年中、年度考核指标为：岗位工作业绩指标（既KPI指标）、工作能力考核指标、工作态度考核指标三项指标。

员工绩效考核指标权重分配：岗位工作业绩指标占80%、工作能力考核指标占10%、工作态度考核指标占10%。

员工岗位工作业绩指标形成员工绩效合同，作为考核员工月绩效工资的主要依据。

（七）、年中、年度考核方式

1、员工岗位工作业绩指标得分为当年月绩效合同得分之和的月平均分。

2、工作能力和工作态度二项指标应采取多视角考评，即从部门员工互评（占30%），再归入各系列中评分（占30%），最后由绩效考核领导小组评分（占40%）等多个视角来考评。计算公式如下：

工作能力（工作态度）考评得分＝员工互评分×30%＋系列内评分×30%＋考核领导小组评分×40%（两项指标详细考核内容及评分细则见附件2）。

3、员工的年中、年度绩效考评得分计算公式如下：

个人绩效考评得分＝岗位工作业绩月平均得分×80%＋工作能力考评得分×10%＋工作态度考评得分×10%

（八）、年中、年度考核结果，应呈正态分布

1、年度考核按前端、后端、管控三系列分类进行，结果按绩效考核得分高低排名通过比例最终评为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，每个专业岗位按比例排名末位人员为不称职候选人员，并通过比例最终确定全公司不称职人员。

2、年度终了，前端、后端、管控将本系列的员工年度绩效考核结果（含考核得分、考核排名、考核等级情况）按从高分到低分的方式报绩效考核管理员汇总，再上报绩效考核领导小组审定。

3、年度考核结果的各等级所占比例按市分公司当年有关文件规定执行。

4、年度考核结果从高分到低分按比例划定。

5、绩效考核结果是员工绩效管理、员工培训、职业发展以及奖惩的重要依据，其结果将运用到人力资源管理与开发的各个环节。

（九）、有下列情况之一的员工，可直接考核为不称职：本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看更多资料

1、违反劳动纪律，经常迟到、早退、脱岗、屡教不改或连续旷工3天以上，一年内累计旷工10天以上的。

2、违反通信纪律，造成通信设备严重毁坏或人为阻断通信。

3、违章作业或违章指挥，造成重大责任性事故的，损害企业形象，造成恶劣影响的。

4、不服从工作分配，不听从工作指挥调度的。

5、以权谋私或发生向用户吃、拿、卡、要、强买强卖或强行搭售业务行为的。

6、犯有其它严重错误的。

7、凡无理取闹者，扰乱正常生产、办公秩序的。

（十）、年度绩效考核结果应用

1、年度考核结果为“优秀”者，优先参加各类发展性培训及评先评优、疗休养、竞聘等。

2、对年度考核结果为“不称职”或连续两年为“基本称职”的各部门负责人及管理人员，其岗位空出纳入竞聘流程，其他人可竞聘该岗位。

3、对年度考核结果为“基本称职”者，须报人力资源部安排培训，本着“缺什么，培训什么”的原则，侧重改变工作态度、培训技能和操作规程等。

4、对年度考核结果“不称职”的员工，按公司有关规定进入待岗、转岗培训或内部下岗流程。

5、对年度考核结果为“不称职”的劳务工，予以辞退。

五、其他

（一）、县分公司绩效考核管理员每月根据市分公司核发的绩效工资总额减去农村统包单位的统包酬金后的余额进行分配，农村统包单位酬金考核见农村统包管理考核办法。

（二）、凡发生安全事故、服务曝光、重大差错、重大违纪违法，给企业造严重损失的按相关规定执行。

（三）、否决指标及扣分指标扣款是指分公司规章制度规定的有关扣款项。

（四）、各单位于每月8日前将本单位员工上月KPI得分呈报给绩效管理员；各职能部门要加强相关职能考核管理，并于每月8日之前把本部门上月对各单位进行考核管理的扣分和扣款详细情况说明交考核管理员，逾期则直接扣相关部门负责人当月绩效考核分3分。

（五）、辞职、辞退、开除、除名等与公司解除劳动合同的员工至解除劳动合同之日起停发绩效工资。

（六）、员工对绩效考核有异议，在公布之日三天以内可向所在部门或县分公司绩效考核领导小组申诉，由相关部门认真进行核实。

（七）、本办法解释权属**县分公司绩效考核领导小组，此前有关规定与本办法相抵触的，以本办法为准。

（八）、遇有与上级有关文件精神相抵触的，则按上级有关文件精神执行。

（九）、本办法自二00五年五月起执行。

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**开通后，各所在实践中不断摸索营运管理的办法，车型判别的统一问题始终是贯穿于我们营运管理的各所的棘手问题。两年来，各所相互之间通过会议交流、监控电话通知等办法力争提高车型判别能力和准确率，减少车型改判率，取得了很好的效果。管委会同时也将车型改判率的高低作为**年度考核我们全线各所的营运管理能力的重要依据。在全处各所领导和员工的共同努力下，就去年下半年来，两个收费所三个站点的车型改判率均逐渐降低，虽然我们还未达到管委会的考核控制在千分之二内，但这由客观的原因存在。我们**和**还没有开通，目前还是断头路，**是终点站，车辆多;去年6月全国开展整治超载超限**设置固定检测点来，很多**、温州来往金华方向的大货车改行**互通上下高速，所以两个站点的车型结构都比较特殊，二类车以上车型均占总车流量的百分之五十以上，判别难度大。

各所为了确保车型改判率达到上级要求的标准，均制定各种考核办法对收费员进行严格考核。收费班组、收费员为了能够降低个人的车型改判率，想尽种种办法。一方面通过交流沟通学习提高，一段时间还出现不同所收费员个人之间相互沟通，私人感情的对于对方错判车型车辆不改车型的包庇行为;另一方面，采用核对行驶证的办法(据了解，目前n%的二类车以上的货车均查看行驶证)，原来的凭肉眼和经验判别车型转变为依懒行驶证判别车型。对于收费员来说，车型改判率考核重，压力大，不看看行驶证心里总不塌实。查看行驶证一方面增加了收费员的工作量，最关键的是造成车道不畅通。

怎么样解决这个问题，究其原因，就是车型改判率考核的偏差问题，如何找到一个更合理科学考核车型改判率的办法，是我们的解决办法。改判率要控制，两年多来，在我们全线各所的努力下，目前改判率较低，取得不少成绩。但是就目前收费车道实际和收费员收费过程中压力最大的也是改判率。怎么样减少收费员这种压力，如何保证车道畅通又能够控制住改判率，既要按照采用“进口高判、出口韧收”，又能够让改判率不能过高，是我们当前需要解决的问题。在流量少的时候，对于疑难车辆看看行驶证未曾不可，还能够提高收费员的认识和经验，但当遇到车辆高峰时，就应该采用就高原则判别车型，从而减少出口收费员的收费难度又确保畅通。管理处营运管理部门目前对**出口和**出口的各个类别之间的改判情况，从**年4月开始到**年的3月份一年的资料进行计算并分析。按照各个类别之间的改判情况以及权重，分析发现各个类别之间的改判率差距甚大，就**出口对其他所改判车型一年来的数据显示，一类车的改判情况相对较少，为千分之n，说明目前收费员由于工作失误错判教少，对于一类和二类小货车之间的判别也已经相当准确;而二类车型的改判为千分之n，三类车型的改判率为n，四类车型的改判率为n，五类车型的改判率为n，三类车改判率最高，为一类车型改判的n倍。(省联网中心要求全省联网单位努力将车型改判率控制在千分之n以内，但从**所显示的资料，均大大的超过n%，是因为**对于疑难车型采用就高原则判别收取通行费的缘故，所以将其他高速公路的判小车型改大很多，故提高了其他站点的改判率)

管理处营运管理部门按照以上实际情况，对车型改判率考核办法进行调整，首先按照各所一年来的出口各个类别其他收费所误判被更改比率折合相同标准计算各个类别的车型改判率，用车型改判率考核得分10分计算，车型改判率少的前二分之一位得满分，之后用10去除改判数量超过前二分之一位的最后一位的改判比率为收费员考核得分，科学计算每位员工的考核分，使得各所按照不同实际用相同的办法对员工进行合理考核;另外，按照所辖各所汇总计算制定管理处考核各个收费所车型改判率考核办法，用所有员工的得分情况进行汇总累计计算考核所得分数来权衡各所的车型改判率考核情况，实现科学对比和评价。

管理处营运管理部门及时调整车型改判率考核办法，科学合理考核每位员工，努力营造收费员对于疑难车型实行“进口高判、出口韧收”的氛围，实现入口不看行驶证，确保入口车道畅通，从而也减少其他站点出口收费工作的难度，为出口车道畅通打好基础。

二、出口车型小改大考核分值偏重，出现出口车道堵塞现象

在营运实践中，我们发现由于车型判别水平或者是操作失误，大的车型类别判小的比较多，而这直接关系到我们的收费额，关系到我们的利益。如何做好车型小改大，确保通行费应收不漏也就成为营运工作管理中的重要工作。管理处从**年10月份开始推出实施每小改大1辆奖励n元的措施，取得很好的效果，从原来各所站每月小改大200余辆上升为五六百辆。从**年10月份起，**所试行星级收费员考核办法，用分值量化考核每位员工，将车型小改大作为一项重要内容列入考核(**所今年1月份也将之列入考核)，小改大的数量增长惊人，目前，各所的小改大数量每月均超过n辆，**收费所3月份达到n辆，达到n%。

两个所均在试行将车型小改大列入考核，小改大考核指标采用弹性对比得分的考核，因为缺少经验，刚开始考核分值设置比较大，员工之间竞争非常激烈。为了能够得到高分，收费员在出口收费时，对于二类以上车型的车辆就特别的慎重，仔细查看车型，核对行驶证等，确保了应收不漏。但是在实际操作中，**、**所的车型结构均有n%以上车辆为2类车型以上，所以就也伴随着车道堵塞的现象。

如何解决这个问题，我们在试行中摸索经验，找出原因，逐步按照实际情况进行调整，缩小小改大高的和低的之间的分差，提高其他考核内容的考核力度，从而使得考核办法各项内容力度相对适中，避免出现单单一个小改大或者改判率就确定一个收费员综合业绩的好坏，从而更好的综合考核每位员工，解决出口车道畅通的问题。

此外，加强入口管理，也是营运管理工作中的一个重要课题以便查询、分析，又能使出口收费员按正常程序操作，减少车辆在出口的滞留时间，缓解出口出现堵车、改道等现象。控制好入口收费员的操作规范，是保证站口收费秩序良好的关键;其次，入口车辆车型判断准确，可以减少车型改判，减轻出口压力，防止车辆改判类型，特别是小改大而引起的堵车和纠纷，还可以防止出口收费员因繁忙不纠正车辆类型而引起的费款流失。把握好入口车辆车型的判断，是出口安全畅通和减少费额流失的保证;再次，加强入口优质文明服务，可以吸引更多的车辆上高速，是企业增加经济效益和社会效益的重要举措。因此，加强入口管理是搞好联网收费管理的重要课题。

**开通后，各级营运管理部门学习其他高速公路营运管理并结合实际经验制定了一系列的操作规范，但重点在出口收费的管理，而对于入口管理与经济效益和社会效益的重要关系相对来说没有出口收费这样重视，管委会一直以来重视车型改判率，其实已经也说明有重视入口准确判别摘自xx车型减少出口收费难度，只是在实际操作中，过于粗而出现一些偏差，各级对于入口管理不够精细，而对于入口考核除了车型改判率和文明服务外没有其他内容可以量化考核，所以存在一定的难度。事实上出口车型改判、堵车、发生纠纷等很大一部分原因是由于入口判断不准或失误操作造成的，所以目前有必要重视入口管理，寻找解决加强入口管理的办法。

1、加强学习，提高认识

加强入口管理，首先是全体员工要加强学习，提高认识，解决思想问题，特别是各个所的管理人员和收费员要提高加强入口管理重要性的认识。一是管理人员要加强政治学习，树立全局意识，不要只关心本所收费额的高低，要锐意创新，想办法出新招，加强优质服务，提高入口车流量，增加企业的收费额，以企业效益为本所效益，只有管理人员树立了大局意识、全局观念，才能搞好入口管理;二是对员工要加强思想素质培训及引导教育，树立配合意识。入口管理的好坏直接影响着兄弟所出口的收费秩序和管理难度，可以说入口收费员在某种程度上是在为出口的管理打基础，因此入口收费员在摘自xx工作中要加强与兄弟所的配合，要将信息的输入像存款一样的认真对待，将优质服务当作像存款保息一样的去深刻理解，将车型判断像取款一样的认真核对，尽量减轻出口的工作压力，为出口安全、快速、有序的通行打下良好的基础。各个收费员在出口时对于其他所过来的由于卡无信息、输错信息、车型错判等的感受，开展换位思考，只有这样才能形成全局一盘棋，才能保证出口快速安全、树立站口良好形象。三是要提高业务素质，增强危机意识。目前之所以入口工作较马虎，主要是业务素质还要进一步提高，如输错信息、发空白卡、车型误判都是素质问题，要提高业务素质，另一方面，上级管理部门也要重视入口的设备投入问题，在入口也设置监控探头，有利于开展入口稽查工作。

2、完善目标考核，实行远程挂钩

目前公司对入口发卡进行每辆一分钱的奖励，这个决定很科学。事实上入口车流量的大小与各个所开展优质文明服务和按劳分配是有很大关系。公司不但对入口发卡实行一分钱奖励，还要将之纳入各所的考核目标，并加重比例，以促进各所加强优质服务，加强入口管理，想办法、出新招吸引车辆上高速，以提高**的整体效益。同时对入口的考核可以实行远程挂钩，比如公司、管理处在每月的检查中将因入口误操作引起出口堵车、排队、发生纠纷等情况落实到入口所，由所落实到具体操作人，实行连带责任，以此提高各收费所、入口收费员的工作责任心，使入口为出口创造良好的收费秩序打下坚实的基础。

3、加强硬件管理，统一车型标准

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__开通后，各所在实践中不断摸索营运管理的办法，车型判别的统一问题始终是贯穿于我们营运管理的各所的棘手问题。两年来，各所相互之间通过会议交流、监控电话通知等办法力争提高车型判别能力和准确率，减少车型改判率，取得了很好的效果。管委会同时也将车型改判率的高低作为20__年度考核我们全线各所的营运管理能力的重要依据。在全处各所领导和员工的共同努力下，就去年下半年来，两个收费所三个站点的车型改判率均逐渐降低，虽然我们还未达到管委会的考核控制在千分之二内，但这由客观的原因存在。我们__和__还没有开通，目前还是断头路，__是终点站，车辆多；去年6月全国开展整治超载超限__设置固定检测点来，很多__、温州来往金华方向的大货车改行__互通上下高速，所以两个站点的车型结构都比较特殊，二类车以上车型均占总车流量的百分之五十以上，判别难度大。

各所为了确保车型改判率达到上级要求的标准，均制定各种考核办法对收费员进行严格考核。收费班组、收费员为了能够降低个人的车型改判率，想尽种种办法。一方面通过交流沟通学习提高，一段时间还出现不同所收费员个人之间相互沟通，私人感情的对于对方错判车型车辆不改车型的包庇行为；另一方面，采用核对行驶证的办法（据了解，目前N的二类车以上的货车均查看行驶证），原来的凭肉眼和经验判别车型转变为依懒行驶证判别车型。对于收费员来说，车型改判率考核重，压力大，不看看行驶证心里总不塌实。查看行驶证一方面增加了收费员的工作量，最关键的是造成车道不畅通。

怎么样解决这个问题，究其原因，就是车型改判率考核的偏差问题，如何找到一个更合理科学考核车型改判率的办法，是我们的解决办法。改判率要控制，两年多来，在我们全线各所的努力下，目前改判率较低，取得不少成绩。但是就目前收费车道实际和收费员收费过程中压力最大的也是改判率。怎么样减少收费员这种压力，如何保证车道畅通又能够控制住改判率，既要按照采用“进口高判、出口韧收”，又能够让改判率不能过高，是我们当前需要解决的问题。在流量少的时候，对于疑难车辆看看行驶证未曾不可，还能够提高收费员的认识和经验，但当遇到车辆高峰时，就应该采用就高原则判别车型，从而减少出口收费员的收费难度又确保畅通。管理处营运管理部门目前对__出口和__出口的各个类别之间的改判情况，从20__年4月开始到20__年的3月份一年的资料进行计算并分析。按照各个类别之间的改判情况以及权重，分析发现各个类别之间的改判率差距甚大，就__出口对其他所改判车型一年来的数据显示，一类车的改判情况相对较少，为千分之N，说明目前收费员由于工作失误错判教少，对于一类和二类小货车之间的判别也已经相当准确；而二类车型的改判为千分之N，三类车型的改判率为N，四类车型的改判率为N，五类车型的改判率为N，三类车改判率最高，为一类车型改判的N倍。（省联网中心要求全省联网单位努力将车型改判率控制在千分之N以内，但从__所显示的资料，均大大的超过N，是因为__对于疑难车型采用就高原则判别收取通行费的缘故，所以将其他高速公路的判小车型改大很多，故提高了其他站点的改判率）

管理处营运管理部门按照以上实际情况，对车型改判率考核办法进行调整，首先按照各所一年来的出口各个类别其他收费所误判被更改比率折合相同标准计算各个类别的车型改判率，用车型改判率考核得分10分计算，车型改判率少的前二分之一位得满分，之后用10去除改判数量超过前二分之一位的最后一位的改判比率为收费员考核得分，科学计算每位员工的考核分，使得各所按照不同实际用相同的办法对员工进行合理考核；另外，按照所辖各所汇总计算制定管理处考核各个收费所车型改判率考核办法，用所有员工的得分情况进行汇总累计计算考核所得分数来权衡各所的车型改判率考核情况，实现科学对比和评价。

管理处营运管理部门及时调整车型改判率考核办法，科学合理考核每位员工，努力营造收费员对于疑难车型实行“进口高判、出口韧收”的氛围，实现入口不看行驶证，确保入口车道畅通，从而也减少其他站点出口收费工作的难度，为出口车道畅通打好基础。

二、出口车型小改大考核分值偏重，出现出口车道堵塞现象

在营运实践中，我们发现由于车型判别水平或者是操作失误，大的车型类别判小的比较多，而这直接关系到我们的收费额，关系到我们的利益。如何做好车型小改大，确保通行费应收不漏也就成为营运工作管理中的重要工作。管理处从20__年10月份开始推出实施每小改大1辆奖励N元的措施，取得很好的效果，从原来各所站每月小改大200余辆上升为五六百辆。从20__年10月份起，__所试行星级收费员考核办法，用分值量化考核每位员工，将车型小改大作为一项重要内容列入考核（__所今年1月份也将之列入考核），小改大的数量增长惊人，目前，各所的小改大数量每月均超过N辆，__收费所3月份达到N辆，达到N。

两个所均在试行将车型小改大列入考核，小改大考核指标采用弹性对比得分的考核，因为缺少经验，刚开始考核分值设置比较大，员工之间竞争非常激烈。为了能够得到高分，收费员在出口收费时，对于二类以上车型的车辆就特别的慎重，仔细查看车型，核对行驶证等，确保了应收不漏。但是在实际操作中，__、__所的车型结构均有N以上车辆为2类车型以上，所以就也伴随着车道堵塞的现象。

如何解决这个问题，我们在试行中摸索经验，找出原因，逐步按照实际情况进行调整，缩小小改大高的和低的之间的分差，提高其他考核内容的考核力度，从而使得考核办法各项内容力度相对适中，避免出现单单一个小改大或者改判率就确定一个收费员综合业绩的好坏，从而更好的综合考核每位员工，解决出口车道畅通的问题。

此外，加强入口管理，也是营运管理工作中的一个重要课题

以便查询、分析，又能使出口收费员按正常程序操作，减少车辆在出口的滞留时间，缓解出口出现堵车、改道等现象。控制好入口收费员的操作规范，是保证站口收费秩序良好的关键；其次，入口车辆车型判断准确，可以减少车型改判，减轻出口压力，防 止车辆改判类型，特别是小改大而引起的堵车和纠纷，还可以防止出口收费员因繁忙不纠正车辆类型而引起的费款流失。把握好入口车辆车型的判断，是出口安全畅通和减少费额流失的保证；再次，加强入口优质文明服务，可以吸引更多的车辆上高速，是企业增加经济效益和社会效益的重要举措。因此，加强入口管理是搞好联网收费管理的重要课题。

__开通后，各级营运管理部门学习其他高速公路营运管理并结合实际经验制定了一系列的操作规范，但重点在出口收费的管理，而对于入口管理与经济效益和社会效益的重要关系相对来说没有出口收费这样重视，管委会一直以来重视车型改判率，其实已经也说明有重视入口准确判别车型减少出口收费难度，只是在实际操作中，过于粗而出现一些偏差，各级对于入口管理不够精细，而对于入口考核除了车型改判率和文明服务外没有其他内容可以量化考核，所以存在一定的难度。事实上出口车型改判、堵车、发生纠纷等很大一部分原因是由于入口判断不准或失误操作造成的，所以目前有必要重视入口管理，寻找解决加强入口管理的办法。

1、加强学习，提高认识

加强入口管理，首先是全体员工要加强学习，提高认识，解决思想问题，特别是各个所的管理人员和收费员要提高加强入口管理重要性的认识。一是管理人员要加强政治学习，树立全局意识，不要只关心本所收费额的高低，要锐意创新，想办法出新招，加强优质服务，提高入口车流量，增加企业的收费额，以企业效益为本所效益，只有管理人员树立了大局意识、全局观念，才能搞好入口管理；二是对员工要加强思想素质培训及引导教育，树立配合意识。入口管理的好坏直接影响着兄弟所出口的收费秩序和管理难度，可以说入口收费员在某种程度上是在为出口的管理打基础，因此入口收费员在工作中要加强与兄弟所的配合，要将信息的输入像存款一样的认真对待，将优质服务当作像存款保息一样的去深刻理解，将车型判断像取款一样的认真核对，尽量减轻出口的工作压力，为出口安全、快速、有序的通行打下良好的基础。各个收费员在出口时对于其他所过来的由于卡无信息、输错信息、车型错判等的感受，开展换位思考，只有这样才能形成全局一盘棋，才能保证出口快速安全、树立站口良好形象。三是要提高业务素质，增强危机意识。目前之所以入口工作较马虎，主要是业务素质还要进一步提高，如输错信息、发空白卡、车型误判都是素质问题，要提高业务素质，另一方面，上级管理部门也要重视入口的设备投入问题，在入口也设置监控探头，有利于开展入口稽查工作。

2、完善目标考核，实行远程挂钩

目前公司对入口发卡进行每辆一分钱的奖励，这个决定很科学。事实上入口车流量的大小与各个所开展优质文明服务和按劳分配是有很大关系。公司不但对入口发卡实行一分钱奖励，还要将之纳入各所的考核目标，并加重比例，以促进各所加强优质服务，加强入口管理，想办法、出新招吸引车辆上高速，以提高__的整体效益。同时对入口的考核可以实行远程挂钩，比如公司、管理处在每月的检查中将因入口误操作引起出口堵车、排队、发生纠纷等情况落实到入口所，由所落实到具体操作人，实行连带责任，以此提高各收费所、入口收费员的工作责任心，使入口为出口创造良好的收费秩序打下坚实的基础。

3、加强硬件管理，统一车型标准

篇10

进行技术、成本攻关的目的不仅是降低企业成本，增大经济效益，更重要的是它能够保持企业的可持续发展，保持企业的活力和竞争力。科研小组进行技术、成本攻关的成本必定会增加，但这种增加也只是短期内的投资升高，相较于技术转化为高质量的产品来说，这些投资是合理而有价值的，它可以使企业处于技术领先水平，拥有较大的市场份额。那些技术含量高的产品价格相对较高，可以弥补科研投入的成本，创造较高的经济效益，更重要的，它能够开发市场潜力，取得长期的发展优势。应当抓住导致成本升高的一些重点环节、关键因素，根据这些影响条件进行成本攻关，成立优化原料结构、铁前降焦比、降低返矿率等攻关小组，制定一系列措施，进行反复实践、结构优化以及技术改进。各工段也应当根据工段的特点，成立降低辅料、节水、节电、备件消耗等若干攻关小组，对导致成本升高的重点环节、关键因素进行全方位、全过程的控制，以点带面，从而降低产品的成本。

2开展对标挖潜和指标进位，优化指标

对标挖潜是长期且较为艰巨的一项任务，受到市场环境的快速变化以及工序成本的位次下跌状况的影响，开展对标挖潜工作就显得很重要了。钢铁企业公司可以成立对标挖潜的相关机构，对标挖掘的机构应当根据各工序实际生产中的不同特点，建立并完善对标挖潜体系，这个体系应当集能耗、技术、费用及资金占用等为一体，以推动活动的有效开展。此外，应根据目前的指标排位状况和企业实际发展，提出近、中、远期的目标，在这些目标的指引下，各单位出台相关措施，按照计划步骤，将措施切实落到实处，步步推进，以实现指标的不断提升。

3实施目标成本管理，并开展多种降成本活动

企业应当以铁前成本控制的历史最好水平作为相关依据，并参考同行业的企业水平，从而在这些基础之上制定本企业铁前工序的目标成本，并进行目标成本的管理。应当将铁前成本的目标进行一定的分解、分层，并建立费用指标体系和技术指标体系。应当依据目标内容、管理内容以及承担什么样的指标，把这些指标具体分解到最小的单位或个人，使他们具备主人翁意识，积极、切实承担起责任。对指标应当进行严格的考核，形成一种全方位的管理网络。每个岗位上的员工都应当将自己视为目标成本管理的重要一环，明确自己所要完成的指标，将铁前成本的指标做成形式新颖的看板，每日的报表分析不仅要有静态的，还应当有动态的数据图，以便清晰地看清趋势走向，与企业的历史最好水平和先进企业的水平进行比较、分析，这也可以增强职工岗位责任意识，产生降低成本的压力感、紧迫感，使职工能够认识到本公司与先进企业的差距，保持清醒的头脑，不做井底之蛙。

4严格进行物资管理，减少费用支出

在进行物资采购时，物资采购部门应当预算好性价比，掌握物料市场的情况，而后开展分段比价采购、波段比价采购等，力求将成本降到最低，在同样的条件下，与周边同行业的企业相比，尽量实现偏低目标。另外，应当完善多种形式的备件、辅料降低成本的活动，如直接采购、比质比价制度、招标议标等。当前形势下，外来的能源矿产涨价幅度较大，对铁前成本的控制也造成了很大的影响，企业可以通过实行批量进口、降低海运费用等方法尽量抵消涨价带来的开支增大。当然，其它工序也应当承担起一部分涨价的影响，将涨价造成的成本升高分散到各单位，实现各工序都对企业成本负责。

5严格考核办法，并与动态成本的调整相结合

年度考核办法在原则上是不考虑一些客观因素的，如原燃材料。不允许人为地进行物耗调整，将量差转化为价差，这些一旦被发现，除了应当纠正不实际的考核之外，还应当扣发相关责任单位的部分工资。钢铁企业的生产经营受市场影响较大，当企业内部或者是市场发生一些重大变化时，应适当调整考核指标；当市场在较大程度上影响企业的经济效益，企业出现支付困难甚至是亏损时，那么，企业可以下调当月的效益工资基数；企业的相关部门应当对新投产的项目进行跟踪分析，考察新产品对于考核指标的意义和影响，在进行考核时应适当调整。严格的考核办法，以及其与动态成本调整的结合，能够提高各单位的主动性、积极性，并最终使得各工序的成本得到合理控制。

6结语