后勤部门绩效考核指标范文

导语：如何才能写好一篇后勤部门绩效考核指标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：医院后勤；绩效考核；指标；反馈

任何企业、机构、组织，都需要通过科学的绩效考核，以提高效能，降低成本，实现科学化管理。医院也不例外，医院后勤部门的绩效考核是医院绩效考核体系的重中之重。医院后勤包括医院安全、医院建筑、后勤设备、物资供应、生活服务、环境与卫生等方面，为医疗、教学和科研工作提供电、水、气、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服务和物资保障。医院后勤部门绩效考核对于提高医院绩效，提升医疗服务水平和质量，改善医院经营状况，具有重要的意义。本文主要结合管理学中的绩效考核原理与方法，就医院后勤部门绩效考核展开一些初步的探讨，希望能够对于做好医院后勤部门绩效考核工作有一定的促进作用。

一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题

我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。

（一）绩效考核存在客观问题

医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题，包括：1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化，以提高医院后勤部门的运转效率，但是当前医院后勤部门社会化程度不一，第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入，从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况；2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比，后勤岗位种类较多，不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样，既有事业编制，也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况，不能“一刀切”；3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构，不是营利性机构，这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构，医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性，这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。

（二）绩效考核存在的主观问题

医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题，包括：1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位，从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视；2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物，一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握，另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程，其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。

二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法

医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上，并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求，又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。

（一）KPI考核法

KPI考核法即关键绩效指标考核法，是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标，随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法，如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当，将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考KPI考核法，通过科学的评估，选取适当的考核指标作为关键指标，并运用KPI绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。

（二）BSC考核法

BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标，分别是财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。一般而言，这四项指标适用于企业，尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整，分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。

（三）RBRVS考核法

RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先，兼顾公平，按劳计酬”的分配原则。

三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项

那么，医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系，从而构建起一套符合客观实际，满足实践需求，同时有能够富有激励性，从而实现良性的激励效应呢？笔者认为，当前医院后勤部门绩效考核体系的构建，尤其需要注重如下几点。

（一）科学选取考核方法

医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律，选用适当的方法，尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象，但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套，而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上，创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。

（二）量化考核指标和标准

科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化，但是需要注意如下几点：一是指标的选取和标准的设定必须科学化，不能随意选取指标，也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准；二是指标的选取和标准的设定可以动态化，不能一成不变，而是可以根据实际情况适时调整；三是指标的选择和标准的设定必须明确，这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作，避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。

（三）结合薪酬激励机制

绩效考核本身是手段，目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此，医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合，以绩效考核实现薪酬激励，以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然，医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩，并不能过于功利性，而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上，以薪酬为中介，实现激励作用。同时，医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素，而不能以薪酬激励为唯一参考要素。

（四）建设信息化数据支持系统

医院后勤部门的工作细而杂，绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中，必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统，作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时，建议结合“大数据”的思维和原理，从全局的角度，发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源，作为绩效考核的重要参照。

（五）形成持续反馈促进机制

绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据，从而形成反馈促进机制，引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进，从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核―反馈―改进―考核”这样一个不断循环往复的过程，而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用，有赖于如下几个前提条件：一是必须注重员工的意见和建议，而不能仅仅将员工看作被考核对象，这样有助于实现管理民主化；二是必须定期汇总考核结果，并对考核结果进行科学分析；三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践，如与奖惩机制结合、与员工培训结合，使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。

总而言之，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划，运用合适的考核方法，以提高广大后勤人员的工作热情，为医院的全面工作提升提供良好的保障。

参考文献：

[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志，2015（24）.

[2]费建英.医院绩效与薪酬管理分析[J].临床合理用药杂志，2013（34）.

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[关键词]公立医院；行政后勤职能科室；绩效考核；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）16-0-01

0 引 言

在新医改背景下，公立医院绩效改革要想获取整体性的突破，就需创新行政后勤职能部门绩效考核的方式。公立医院应该针对医院实际情况，明确绩效考核设计思路，切实做好绩效考核工作。另外，公立医院也需要将行政后勤职能部门分为3个主要的级别，分别是“服务保障”“技术管理”和“战略运营管理”，按照其不同的属性以及类别部门的工作重点，构建评价考核绩效的体系。

1 公立医院职能部门综合绩效考核的设计思路

公立医院职能部门的综合绩效考核主要依靠量化指标，在满足医院战略需求的基础上，设计绩效考核内容和形式，确定绩效考核的对象，提高临床服务的效率及质量，提高患者就医满意度。

1.1 绩效考核内容和形式的设计

结合医院发展战略，医院可通过分析考核的对象，来确定考核的形式及内容。在设计有关考核行政职能部门绩效的内容时，需要结合个人发展、科室发展以及医院的发展进行综合考虑。因此，在思路上需要把握医院岗位工作及战略目标的主要特点。在实现医院战略发展目标的过程中，倘若医院正处于发展扩张期，其考核指标就可以合理超前，适当考虑创新管理指标以及效率指标；倘若医院正处于发展稳定期，那么考核指标就适当保守，适当考虑工作业绩及质量等。在个人发展方面需要考虑其创新以及学习的能力，在科室发展方面需要考虑科室的整体工作效率。另外，由于医疗机构普遍关注临床服务的效率以及质量，所以还应该考虑以结果为导向的考核为主，还是以行为过程考核为主。终末期考核是指通过临床满意度以及评价业务指标来实施以结果为导向的考核，在形式方面也会更多地采纳以结果为导向的考核。

1.2 绩效考核的对象设计

在开展工作之前，首先应该分析绩效考核的对象。服务保障类科室主要为后勤服务管理科、保卫部、设备科、基建科、总务科及工会；技术管理类科室主要为信息网络部、医保科、院感科、护理部及医教部；运营管理类科室主要含有拓展宣传部、监审部、运营管理部、财务部、人力资源部、医院办公室及党委办公室。

通过分类考核对象的工作内容，将同类科室的相同点归纳为：“战略运营管理”科室，其主要的工作目的就是运营管理以及完成医院整体战略目标，全面执行各项院部以及党委的指令性任务，其工作特点主要是监督、协调运营管理，执行院领导指示；“技术管理”科室，其主要工作内容就是负责医疗业务数据、把握医疗政策法规、掌握临床业务开展情况、指导临床规范诊疗等；“服务保障”科室，其主要工作内容就是协助战略运营管理类科室完成医院后勤保障以及满足临床科室需求，为行政以及临床工作提供更加舒适以及便捷的环境。

2 绩效考核体系的构建

2.1 考核体系构建的主要内容

在构建公立医院考核体系前，有关人员需要参考常用的评价指标，从实用性以及权威性进行考虑。在《医院管理评价指南》中有明确界定经济运行状态、工作效率以及社会效益。在开展实际工作的过程中，需要结合考核对象类别，通过借鉴以及查阅文献、国内外先进医疗机构以及企业部门的考核指标，将指标分成4部分：满意度指标、创新及学习指标（可持续发展能力）、效率指标（工作业绩）与职能完成指标（科室管理能力）。

2.2 对指标体系进行量化考核

由人力资源部、党纪办以及院办共同组建行政管理绩效考核小组，在每月底根据职能部门完成指标情况对小组进行考核。根据百分制对每个考核项目打分，单项基础主要分成60分及100分，而扣分形式的基础分就是100分，加分形式的基础分就是60分，对科室满意度情况采取随机抽查的方式进行考核。

在建立这样的考核体系时，需要职工代表参与访谈会议，将前期考核科室执行模拟考核的实际情况报告上去，这样上级才能够深入了解参与考核人员以及被考核科室对职能部门绩效考核后工作状态的满意情况，也能够减少执行考核过程中出现的问题。另外，前期和每个层面的职工进行交流，获得更多科室人员以及职能部门的支持和认可，有助于提高工作效率，提高员工的创新意识及执行力，将职能部门的价值充分地体现出来。

3 结 语

在构建公立医院职能部门综合绩效考核体系的过程中，不仅完善考核体系的内容，同时还对指标体系进行了量化考核。在改革公立医院绩效的过程中，可获得整体性的突破，改变行政后勤职能部门以“衙门机构”“官本位”自居的思想观念，利用有效的绩效考核方式提高行政后勤人员的工作质量及效率。

主要参考文献

[1]黄毅，王倩，尹丽君.公立医院行政后勤职能部门绩效考核体系的构建[J].中国医院，2015（6）.

[2]刘元明，刘欢.医院行政后勤绩效考核精益化管理问题分析与探讨[J].经济师，2012（12）.

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作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。

高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。

有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。

二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑

经调查，浙江杭州部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。

部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。

诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。

三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：

总思路：建立明确的绩效计划制定可行的考核标准选取全面的考核主体运用实用的考评工具、设置合理的考核周期通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。

建立明确的绩效计划。根据后勤追求服务高质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益或经济效益；因此，制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。

“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，使用调查问卷、访谈等多种形式，让各级领导层和员工在充分的沟通与理解的基础上，深入到实际，共同商讨制定出部门明确的绩效计划，根据明确的部门绩效计划为每个岗位作出明确的短、长期目标、说明书、工作流程图和工作标准、工作规范、经济指标等，为制定绩效考核标准做好基础准备工作。

“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作积极性，“勤”：工作态度、考勤记录、工作的主动性和同事们间的协调性等，“能”：专业知识、业务能力、组织管理、开拓创新、发展潜力等。

制定可行的考核标准。根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会受到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平，如果一套绩效标准过于模糊、欠缺、走样、片面、不能准确量化，员工的认同程度很低，那么绩效考核的贯彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的严肃性，不能经常随着管理者不同的理念而改变，否则就难以保证政策上的连续一致性，从而直接影响绩效考核体系的运用效果。

选取全面的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。目前广泛认同的360度考评法就是一种相对全面、科学、客观的一种考评方法。它建议的实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者自己等，这些主体共同对考核者进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确的考核意见。运用这样的考核方法获得的结果能有效地避免掺入个人因素和其他偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。

运用实用的考核工具、设置合理的考核周期。目标管理法、平衡计分卡都是较符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。通过工作业绩检查表、财务测量表、满意率调查问卷、个人周边业绩调查表，直接间接管理者和被考核者的面谈沟通记录表、考核者自述工作业绩报告等形式可以基本实现一套考核体系的目标。一般而言，对自述工作业绩、个人周边业绩的调查可采取每学期一次；对可量化工作量、易评判工作质量的如物业管理、绿化环境、饮食服务、宿舍管理的员工可以采取每天或每周考核工作业绩；对不可量化的财务、办公室人员可以采取每月或每季考核工作业绩；对服务对象满意率的调查可结合学生学习动态、公司企业运动开展的情况不定期地进行。

双向沟通。即时进行考核过程中的反馈绩效计划是绩效考核的前馈过程，绩效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过及时的双向沟通，使考核者了解本阶段中个人的业绩是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素质的认可程度；接受上级对下一个绩效周期的目标并相互协商形成下一步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核心，避免由于不及时联络，导致员工对整个体系的管理思想和行为导向不明晰，产生各种曲解和敌意，对体系的实用性、有效性、客观公平性表现出强烈的质疑。

反馈考核结果要具体、实事求是、适当地运用先表扬、后批评、再鼓励的方法。反馈要注意形式、要经常性地进行，要把重点放在解决问题上。同时为解除员工对绩效考核的不公之感，在结果反馈的同时可以采取让员工在反馈表上签字以示知晓和认可。

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一、“绩效管理”体系产生的前景

在所有人力资源管理工具中，薪酬激励往往是所用激励中最直接、起效最快的激励方式。某发电厂始建于上世纪八十年代中期，薪酬分配方式一直沿用上世纪末的分配传统，即基本上以固定工资、薪点工资（岗位工资）加奖金的模式。随着国有企业改革的不断深入，旧的分配模式存在的弊端日益凸显，主要体现在：

1.专项奖比例太重，而且奖励范围非常有限。造成收入分配的严重不平衡。

2.用于考核的工资太少，干多干少、干好干坏差距不大，发挥不了奖罚的作用。

3.生产前后方收入差别不大，一线员工薪酬缺乏激励，生产前方人员总想到后方“享安逸”，造成生产队伍人心不稳。

4.分配不透明，审批不规范，造成部分管理岗位收入偏高。

5.薪酬分配未考虑职工的技术性要素、管理性要素以及劳动性要素的问题，职工业务学习动力普遍不强，得过且过的情形不少，技能危机日益增大。

二、“绩效管理”体系的创建与实施

由于旧薪金分配存在的诸多弊端，从某种程度上来说，已经制约了企业的良性发展，企业力求寻找一种更加适合企业现阶段发展的分配模式，在上级公司“调薪酬、增活力”的号召下，某发电厂经反复调研以及周密的规划，制定了一套全新的薪金分配体系，即“绩效管理”体系。

1.确定薪酬分配总原则

薪酬分配的总原则是“三个倾斜”：即向生产员工倾斜，向一线员工倾斜，向骨干员工倾斜。

2.优化薪酬分配结构

2.1大动作调整工资结构。

针对薪酬分配中存在的专项奖比例过重，纳入月度考核的工资数太少、前后方收入差距不明显等问题，某发电厂遵循“向生产一线倾斜”的原则，大幅调整了薪酬结构。将沿用已久的基础工资+薪点工资+奖金这种工资结构改变为固定工资+绩效工资。

根据工作性质对各部门的年度收入实行分块、分层级限高，规定经营管理部门、多经公司职工的年度平均收入不得高于生产部门职工年度平均收入的80%，后勤部门职工的年度平均收入不得高于生产部门职工年度平均收入的75%（即生产一线职工与管理科室、多经后勤职工年均工资比例为：1：0.80：0.75）。

对检修人员按检修工作年限发放检修工龄津贴，并且执行运行工龄津贴20年不封顶，以稳定一线员工队伍。

2.2大幅降低专项奖比重。

某发电厂取消了绝大多数专项奖，并大幅降低了公司允许的专项奖的奖励额度，将这些截留的专项奖全部纳入月度绩效考核当中。将原先少数人受益的专项奖用于惠及大众的绩效工资，这相当于在工资总额不变的情况下，一般职工的收入增加了。

2.3大幅提高考核工资金额。

之前，某发电厂每月用于考核的仅仅是月度考核奖，大约300―600元/人，激励作用甚微。实行绩效工资后，除基础工资、工龄工资和一些津贴等作为固定工资发放外，其余的薪点工资、综合效益工资、月度考核奖和专项奖调减的奖额全部纳入绩效考核当中，现绩效工资占到工资总额的65%，考核力度之大前所未有。

2.4限高中层管理人员的收入。

对中层管理人员的薪酬收入实行限高，将中层管理人员和一线职工的收入比例控制在相对合理的区间内。规定生产部门中层正职的年度收入不得高于本部门职工年平均收入的2.5倍;管理部门、后勤服务部门中层正职的年度收入分别不得高于生产部门职工年平均收入的2倍和1.8倍（副职为本部门正职的0.8倍）。多经公司参照管理部门的标准执行，根据各公司的市场创收情况适当拉开差距。

2.5规范领导班子成员薪酬。

严格执行公司关于基层企业负责人薪酬管理有关规定，不发放任何额外薪酬。

3.科学构建全覆盖的考核体系

3.1搭建绩效考核框架。

采取绩效系数区分部门之间、班组之间、职工之间的绩效权重，通过绩效评分来评价工作绩效，以绩效权重与绩效分的乘积来确定绩效工资数。

某发电厂将生产、经营管理、后勤多经三块之间的总绩效系数分别确定为1.00、0.80和0.75。在确定同块的各部门（班组）绩效系数时，以该部门（班组）薪点数总额为依据，适当调整，兼顾平衡;确定个人绩效系数时，将其70%与薪点挂钩，其余30%由该部门（班组）绩效考核小组综合平衡。绩效考核周期分为月度和年度，均制订了相应的指标体系和考核细则。

3.2建立绩效指标体系。

建立健全了覆盖全厂的三级（全厂对部门、部门对班组、班组对个人）指标体系，每一级指标体系都包括责任指标、任务指标和限制指标三类。指标权重各有侧重，检修岗位以工时为核心，运行岗位以关键指标为核心，管理、后勤多经岗位兼顾履职与任务考核指标。

3.3规范绩效考核流程。

厂部、部门、班组均成立相应的绩效考核小组（须有职工代表参加）。要求绩效考核办法和指标体系必须通过本级的职工代表会或职工大会表决通过，每月的绩效考核结果在本部门或班组范围内公开。绩效工资最终由厂财务部直接发放至个人账户，且要求职工签字确认。绩效考核和工资发放过程中充分尊重了职工民意，实现了公开透明，减少了误解矛盾。

4.加强宣传，营造改革氛围

改革最重要的是统一思想，宣传是重要手段。为保证全厂上下思想统一，某发电厂利用各种会议反复宣讲当时薪酬分配之弊端、工资结构调整之必须、绩效工资实行之紧迫，同时在内部信息港上专题报道，营造了浓厚的改革氛围。在起草工资调整方案和绩效考核办法后，广泛征求各层级意见和建议，并作为当年的职代会的主要议题，通过职工代表们的表决。

5.巩固提质，保证改革成果

在实施薪酬改革的过程中，某发电厂为确保工作顺利进展采取以下措施：

5.1执行制度不打折扣。针对个别职工出勤不出工，出工不出力的情况，某发电厂坚决执行“旷工扣除所有工资，出勤只发固定工资”的标准，绩效工资严格按照考核指标得分来发放，强化了绩效考核的严肃性，树立了公平公正的企业形象。

5.2检查考核不留空白。在试行过程中，多次组织部门主任和班组长进行绩效考核操作培训;厂绩效考核小组每月开展一次全厂性的绩效考核执行情况大检查，对执行有偏差、考核不到位的部门（班组）负责人实行严厉的经济处罚。同时，厂绩效考核小组还分片到各部门、班组现场指导，搜集改进意见，为实现全厂绩效考核模式统一、步调一致起到了决定性作用。目前，全厂执行绩效考核区域上无死角、标准上无偏差、进度上无延迟。

三、“绩效”管理实施后的变化

自实施“绩效”管理后，某发电厂在许多方面发生了很大的改变。

工资分配公平合理，中层干部收入较以往有所降低，职工收入有所提升，玩忽职守的收入降了，爱岗敬业的收入提升了。

基础管理体制不断完善，员工大多遵章守纪，企业掀起争先创优的优良风气，劳资矛盾随之减少。

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关键词 医院管理 人力资源 绩效管理

中图分类号：R197.32 文献标识码：A

医院绩效管理是针对公立医院的经营管理状况、存在的问题，以提升医院管理水平目标，配套实施医院绩效，实现医院战略，调动员工工作积极性与创造性，其目的是为了医院战略目标持续提升医院员工和医院组织的绩效。

加强医院绩效管理，有利于激发医护人员的工作热情，提高工作效率，降低医疗成本，优化服务质量，推进医院的可持续发展。

1 公立医院绩效管理存在的问题及成因

1.1 误读绩效管理涵义

一些公立医院管理者对医院绩效管理的涵义理解存在着一定的认识偏差，认为绩效管理就是绩效考核。仅凭借领导的主观认知，采取单一、垂直的考核方法，以简单量化的指标，对员工进行事后考核，考核之后又没有结果反馈，谁对谁错无人知道，更不说总结改进提高了。实质上，这种做法与绩效管理是背道而驰的。真正的绩效管理是一个包括计划、沟通、考评和反馈四个阶段的完整系统。绩效管理的重心在事先沟通。由于医院管理者对绩效管理的理解不到位，导致医院绩效管理停留在低水平层次，从而影响医院的健康发展。

1.2 绩效管理目的有悖于公益性

绩效管理只是一个管理流程，而不仅仅只是绩效考核。绩效考核的目的在于提升员工和组织的绩效，而不是简单的考核和奖惩。在不少公立医院，实施绩效管理，就是按照绩效考核的结果来进行利益分配。从而导致绩效管理为考核而考核，为奖惩而奖惩。只强调医院的经济效益，忽视公立医院的社会效益。作为非营利性社会组织的公立医院，公益性是其显著的特征。医院绩效管理的方向出了问题，管理的出发点漠视医院的公益性和绩效管理的终极目的，在现实生活之中导致医护人员滥用抗生素、滥开高价药等不良现象屡禁不绝。

1.3 绩效考核目标忽视员工的利益诉求

当前，一些公立医院在绩效管理过程中，存在重计划，轻沟通；重考核，轻反馈等现象。一些医院的管理者在制定绩效管理目标的时候，往往忽视与被考核部门及其员工的沟通，认为下属部门和员工与医院领导层属于上下级关系，他们只扮演执行任务、完成考核指标的角色，没有权利和义务参与绩效考核目标的制定。由于医院管理层忽视了沟通的作用，不重视被考核部门及其人员的利益诉求，单向制定绩效考核目标，不仅绩效考核体系繁杂，而且考核结果随意性强。招致被考核部门和人员产生不满情绪，影响员工特别是优秀员工的工作积极性，乃至造成人才流失。这样，既难以实现医院绩效管理目标，提升管理效益，又挫伤被考核员工的组织归属感。

1.4 绩效评价机制乏力

在公立医院，不同岗位、相同岗位的不同级别员工所承担的工作量与工作的复杂难易程度有很大的差别，但是医院并没有根据不同科室功能、不同岗位、不同职位制订个性化的员工考核标准，而是采用“大一统”的指标体系，用一把尺子来丈量员工的业绩。其绩效评价机制难以反映不同级别不同岗位员工的业绩，很多时候干多干少一个样，这一情况在行政和后勤部门显得尤为突出。这种粗放式的管理评价机制妨碍员工的个性和创造力的发挥，最终影响医院整体的可持续发展。

2 加强公立医院绩效管理的对策建议

2.1 增强医务人员特别是医院管理者的绩效管理意识

绩效管理是现代医院广泛运用的一种管理模式，它把组织目标与个人目标加以整合，让医院“做正确的事”，“正确做事”，实现医院管理者和医护人员的共同成长，最终促成医护人员个人自我实现和医院基业常青，达成双赢。因此，必须强化医护人员特别是医院管理者的绩效管理意识。医院管理者要带头学好绩效管理知识，杜绝管理误区。医护人员要充分认识绩效管理的重要性，树立正确的绩效管理理念。通过绩效管理，持续地提升个人、组织的绩效。

2.2 强化公立医院的“公益性”

“公益性”是公立医院的基本属性。公立医院在绩效管理的过程中，要始终明确其经营的理念、管理目标与重点，把公益性放在突出的位置，协调经济效益与社会效益关系。通过社会效益来提高其社会美誉度，良好的美誉度能够转化成良好的经济效益。同时，各级政府应增加对公立医院的财政投入，建立科学的财政补偿方式和补偿机制，在兼顾医院持续健康发展的同时，保证公立医院的公益性。

2.3 优化公立医院的绩效管理系统

伴随着日趋激烈的医疗市场竞争，要有效调动每个员工的积极性，提升医院的社会效益和经济效益，绩效管理是不可或缺的重要环节。优化公立医院的绩效管理系统，必须坚持以人为本和系统管理的理念，把绩效管理与全方位、全过程的管理质量体系结合起来，把医院的发展战略贯穿于绩效管理全过程。以绩效管理为契机，促医院管理规范化，把医院管理者从日常琐碎事务之中解放出来，引导员工自我管理，激励员工以推动医院更好发展。

2.4 完善公立医院绩效评价机制

目前，一些公立医院绩效管理之所以存在这样或那样的不足与缺陷，其关键原因在于绩效评价机制的不科学性。传统的绩效管理往往只关注绩效考核结果与利益分配，这显然有悖于公立医院的发展战略。绩效管理的目的是帮助提高而非考核扣钱。为此，从医护人员角度出发，科学设置绩效考核指标体系，建立的完善驱动医护人员可持续敬业的绩效评价机制，通过绩效管理，提高医务人员的工作效率，实现医院可持续发展。

3 结语

绩效管理是现代医院管理的战略工具。公立医院要顺应公立医院改革发展的要求，通过绩效管理的成功实施，深化公立医院各项改革，持续提升员工的能力和医院的核心竞争力。

基金项目：衡阳市社会科学基金“衡阳市公立医院绩效管理研究”[2011B（F）021]

参考文献

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关键词：后勤管理；人力资源；优化

高校后勤社会化改革是高等教育领域的一项重要改革，是大学办学模式的重大转变，是高等教育发展的重要举措。近年来，我国高校后勤社会化改革不断深化，高校后勤已由原来的行政部门转变为兼具经营与服务双重性质的后勤服务集团。这种改革不仅减轻了学校的负担，而且激发了后勤的活力，取得了一定的实效。但由于历史原因、高校后勤企业自身性质以及服务对象的特殊性，使高校后勤企业依然面临内部管理中的战略、组织及人力资源等方面的问题，深刻认识和妥善处理这些问题，对于推动高校后勤改革的深化，构建和谐的校园生活环境，都具有重要意义。

一、高校后勤人员主要特征

后勤集团实际上是原有高校行政部门转型而来，为了顺利实现过渡和转型，维持改革的稳定性，企业即吸收了原有在编人员，也消化了一部分非在编人员，同样存在引进的新进人员。人员结构、工作性质、个体需求等方面都有着其鲜明的特征。首先，后勤企业人员结构复杂。高校后勤集团的工作人员构成是比较复杂的，一般情况下，总体分为在编与非在编，细分的情况下在编工作人员又可分为干部编制与工人编制，非在编工作人员可分为聘用员工与临时员工，在编人员一般是由老职工、教职员工家属、学校机构调整分流人员等，非在编员工一般是由集团通过招聘聘用的高学历职工与农民工等。因此高校后勤集团工作人员的年龄构成、知识水平、工作能力等方面都有着很大的不同，结构非常复杂。其次，工作人员流动性大。高校后勤集团属于人力资源密集型的服务行业，然而从事技能性工作的大部分都是非在编人员，由于工作强度相对较大且回报相对较少，这就必然会造成人员流动过大。第三，员工的需求多样化。由于高校后勤集团的人员结构复杂，员工还负担着经营和服务的双重压力，其所面对的服务对象和身处的环境也比较特殊，在要求员工服务质量提高的时候，也要满足他们对于物质与精神的需求，这样才能使员工更好地进行工作。

二、高校后勤人力资源管理现状及问题

受长期以来高等学校计划经济观念的束缚和学校办社会的模式的影响，高校后勤企业还没有积极转变观念，企业管理者没有真正意义上的实现后勤社会化，企业在管理和人员素质以及员工激励等方面存在诸多问题。

（一）缺乏明确的长期战略目标，组织管理较为混乱

很多高校后勤企业仍然把自身定位为高校的分支机构，企业的战略主体意识不强，缺乏长期的发展战略规划，尚未建立系统化的战略管理体系，也没有完善的战略目标。在后勤企业内部，对各下属经营服务部门缺乏战略性指导；发展目标及计划的制定执行过程缺乏沟通和员工的参与，造成企业员工对企业的发展目标不了解，不关心。受高校事业单位管理模式的影响，某些高校后勤企业内部的岗位设置不科学，岗位职责不清晰，岗位调整不规范，多头指挥、因人设岗等现象较为普遍。很多岗位多头管理，有事实上缺乏监督，成为无人管理。这种现象破坏了组织结构的合理性，影响了整体组织效率的优化，使企业内部人员管理较为混乱。

（二）员工素质有待提高，缺乏留住人才的环境和条件

目前,后勤企业干部、员工文化水平整体上偏低,领导班子中具有本科毕业水平的不足40%,懂管理的中高层管理人员和年青技术骨干长期缺乏,不能很好地满足社会化改革的需要。而由于人的素质不高,一方面，使得人的职业观念淡薄、敬业精神较差、责任心不强。表现在企业经营者身上,往往是缺乏创业精神和事业心;表现在一般劳动者身上,则是缺乏现代雇佣意识和主动精神。另一方面，后勤员工大多来于学校教工亲属、拆迁户农民及学校改革分流的部分员工，年龄结构、知识层次、能力水平参差不齐。部分员工危机意识不强，安于现状，不思进取，吃“大锅饭”思想严重。同时，高校后勤集团中层以上管理人员大多缺乏现代企业管理的系统学习，管理理念与管理思想跟不上时代，后勤运行只是在原有模式上徘徊，真正做出新举措、新突破的不多。另外，高校后勤集团半事业半企业的状况，使得高校后勤引进人才难，留住人才更难，给高校后勤可持续健康发展带来很大影响。

（三）缺乏有效的员工激励机制

高校后勤集团的激励机制不健全首先表现在，还没有构建起对企业发展有利的薪酬体系。在编员工的工资主要是根据事业单位的工资级别执行，在岗位工资与绩效工资稍微拉开差距，但是，依然缺少量化标准，设置岗位工资与绩效工资时，并没有结合后勤集团的实际情况。非编工作人员与在编工作人员的收入差距很大。其次是高校后勤集团不能科学合理地对人力资源进行配置，公平的用人机制仍然只是表象，没有考虑到员工的精神需求，没有以公平的竞争机制使优秀员工能够脱颖而出，最后是没有对员工进行有意识的激励，对激励方式方法的了解不深，造成无法良好地运用。

三、推进高校人力资源管理的优化对策

（一）合理调整人员结构

高校后勤的经营管理需要大量复合型人才，即在具备组织和管理才能的同时，还要能熟悉教育规律、学校情况、师生需求和学校后勤现状，这样才能制定出切合实际的经营管理战略战术，取得管理成效。因此，高校后勤干部的配置，应选拔那些党性、事业心、责任心强，热爱后勤服务事业、擅长经营管理、具有创新精神的人才。此外，一部分师生资源，可以由后勤和学校共享。如学生勤工俭学、年青教师兼职、辅导员充当宿舍管理员等都可以在一定程度上优化后勤人力资源结构。通过这种途径，既可以降低成本，减少对新职工的观察期，还可以让参与后勤工作的师生增进对后勤服务具体项目的了解，理解后勤服务、支持配合后勤工作。后勤部门也可激发参与后勤工作的师生创新意识，用他们的敏捷思维为后勤出谋划策，制定出受师生们欢迎、贴近师生实际需要的服务措施，利用他们文化程度高、易于接受现代文明和新生事物的特点，给员工们树立一个文明礼仪典范和积极向上的学习氛围，达到“双赢”效果。

（二）积极构建学习型组织，努力提高员工素质

企业的人才素质决定了企业的成败，那些拥有熟练的技能、高等级的服务素质的员工，是高校后勤集团的宝贵人才，而高素质的人才都是需要较长时间才能培养出来的。所以高校后勤集团的技能培训必须围绕在为教育服务、为研究服务、为师生服务的中心上。根据这个中心，有效地开发和使用各种资源，积极地对员工进行培训，努力提高服务队伍的学习能力、实践能力与个人素质。要根据高校的实际需求，科学合理的采用各种培训方法，提高员工素质，使企业能够健康、可持续的发展。这就要求高校后勤集团的人力资源管理者能够从分的发挥个人能动性、积极性、主动性。深入到后勤工作当中，充分地了解后勤状态，及时准确地发现服务需求，尽心尽力地布置好每一次的培训内容，保证培训的效率和质量，以使员工经过针对性的培训后能够及时地满足高校的需求，形成一条良好的循环发展链，促使高校后勤集团可以高速发展和不断进步。

（三）建立有效的激励机制，加强绩效考核。

后勤人力资源管理的一项重要职能就是要建立一个有效的激励机制,激发和调动员工的积极性和创造性,提高后勤企业的服务水平。最有效的激励机制就是构建科学的绩效考核指标体系，进行绩效考核。

人力资源绩效考核评价使后勤工作者在心理上受到督促，将自己的评估结果同其他人进行比较，将自己的工作表现同组织要求相比较，从而有效地激发人的竞争意识，产生激励作用，促使其提高绩效水平。绩效考核还会对后勤工作者产生信息反馈，后勤工作者还会获得有关其绩效需要改进的方面的建设性和针对性的指导，从而促进其发展。

绩效考核结果必须与薪酬和奖惩相挂钩，否则绩效考核就成了无源之水、无本之木。薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬，薪酬结构类型主要有以绩效为导向的薪酬结构、以职位为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构等。高校后勤企业应对原有薪酬体系进行适当调整，采用绩效导向的薪酬结构，并逐渐弥合事业单位编制员工与外聘员工之间的薪酬差距。考评结果可以根据考评分数设置为优秀、良好、合格、改进、不合格五个等级，分别对应不同档次的绩效工资或奖金发放比例。对于连续获得优秀或考核不合格的部门或个人，应给予额外的奖励（可以是非经济性奖励）和惩罚，对于特别突出的员工，可以作为后备人才储备，在晋升和培训方面重点关注，加强培养。

参考文献：

[1]齐宏欣.高校后勤人力资源管理中的问题和对策研究[j].河北经贸大学学报(综合版),2008,(3).

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认识片面

26家医院对绩效管理均理解片面，将绩效管理简单等同于发奖金，导致医院只关注结果，忽略了绩效管理的过程性，更没有意识到绩效管理最重要的目的是塑造员工行为、激发主观能动性、培养团队精神、激励全体员工学习和成长。

由于医院对绩效管理缺乏全面认识，绩效方案与医院的实际情况不匹配，核算、考核指标和标准制定不够科学，奖金并没有起到激励作用，甚至在奖金总额增加、员工收入增多的情况下，员工满意度仍然不高。

缺乏KPI

关键绩效指标（KPI）的缺乏，使中小型医院的绩效管理陷入“拉伯福定律”的怪圈，即人们会区做收到奖励地事情。表面上，被调查医院遵循“奖优罚劣”原则，但由于没有把握住关键绩效的内涵，不看绩效只看形式，往往奖励了投机取巧和做表面文章的人，处罚了敢于发表不同意见和创新的人。

按被考核对象出错的数量扣分扣钱，是中小医院普遍存在的考核误区。干得越多罚得越多，工作量大的科室比工作量小的科室扣分多，最懒的、最差的反而能够得到奖励，从而引发职工广泛的抵触心理。

忽略考核

26家医院均设立了奖金核算办法，其中18家医院的绩效管理采用收支结余计奖模式，将各科室的收入支出按会计方法汇总开展医院全成本核算。另外8家医院在此基础上加入了工作量计算与奖励，并将某些核心指标作为工作量统计的指标，以此体现多劳多得，激发员工的积极性，促进医院经济效益的增长。

这种奖金核算方式直观、可操作性强，医院能较准确地掌握发放奖金的额度，科室之间具有可比性和可参照性。但具体实施中，医院只注重核算，忽略了对科室考核；虽然体现了多劳多得，但是忽视了优劳优得。

因此，在利益的驱使下，部分医院及科室出现了片面追求经济效益和工作量的状况，出现损害患者利益的现象，弱化了医院的社会效益。除此之外，科室为了效益最大化，不愿更新设备、引进技术和人才、发展科研教育。这不仅不利于学科发展，更偏离了医院的战略发展目标和应有的价值取向。

指标固化

2004年l2月，原卫生部《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》，要求医疗机构加强经济管理，以科室收支结余为基础，通过考核关键指标，建立按岗、按工作量、工作业绩取酬的奖金分配制度。该分配制度设想是好的，但在实践中却无法达到预想的效果。

首先，科室收入水平受科室特点和国家定价因素的影响较大。各科室间存在工作量与收入不均衡的现象。各类科室提成比例一样，导致儿科、急诊科等工作量大、风险高的科室奖金不高，凸显出分配方案的不合理性。其次，医院的收入指标没有根据不同发展阶段的具体情况实行动态变化。而医院的支出指标亦没有根据收入变化而变化，例如设备折旧费用占医技科室支出的绝大部分，但中小医院患者不足，固定不变的设备折旧费用直接影响结余水平，有时甚至入不敷出。

棘轮效应

调查中有17家医院在年初设立经济指标时，没有根据科室的实际情况和市场情况科学测算，仅根据上一年度收入，简单乘以增长百分比得出科室的年度经济指标。这样的方式会导致两种结果。一种是正强化“精确确定错误”，即上年度的指标本来就未必合理，以此为基础设立第二年指标更缺乏依据；另一种是增长额度没有经过科学测算，常远远超过医院的增长能力，出现“棘轮效应”，即消费者易于随收入提高增加消费，但不易随收入降低而减少消费，即由俭入奢易，由奢入俭难。这导致科室会对工作目标有所保留，工作积极性受限。

缺乏实时管理

26家医院都有质量考核机制，其中19家医院将考核结果与奖金发放相关联。尽管如此，医院在考核中依然存在诸多问题。

首先，医院没有把考核作为塑造员工行为、敦促员工持续改进的手段，亦未将员工的绩效目标与科室绩效目标、医院战略目标联系起来，无法达到上下一致的认同。其次，缺乏走动式管理是26家医院的共同缺陷，仅凭每月一次检查一锤定音，无法客观公正地评价科室工作质量。月末检查机制促使各科室临阵磨枪，遮掩科室中日常存在的问题，并未达到发现问题、改进问题、提高质量的目的。

考核主体不明确

26家医院都没有设立部门负责考核工作，基本是由医务科、护理部等职能部门每月不定期随机行使考核职能，将考核分数直接上报财务科，作为奖金扣除的依据，考核工作缺乏科学性、规范性。

考核形式单向

考核形式单向，没有形成相互制约的网状结构，是中小医院在管理中需要改进之处。26家医院均仅单方面考核临床、医技科室，通过上级考核对科室绩效进行定论。而科室对员工或不考核，平均分配奖金，或由主任、护士长对员工进行单项考核，均缺乏双向、全方位的考核。对上级部门的工作，下级没有话语权，不能对上级的权力形成制衡。行政、后勤部门更是成为了考核盲区。

缺乏反馈和沟通

中小医院还存在仅考核而不做绩效反馈和沟通的问题。26家医院实施绩效考核时，都只考评打分，即使是将考评结果运用到绩效管理中的19家医院，也仅停留在机械扣分扣钱上，没有充分考虑科室及员工的意见和认可度，更没有运用考核结果对员工进行必要的沟通和辅导。单纯考核没有反馈和沟通，无益于提高员工素质和科室绩效，也无法达成医院的绩效目标。

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一、医院全成本会计核算的产生原因和必要性

1、实行医院成本会计核算是适应社会对医院医疗成本核算的需要。

现行医疗服务价格定价多少是合理的,我们没有依据,同时非营利医疗机构在享受政府财政补助的同时,却步履艰难,这是因为医疗机构没有做成本核算,或是做了也是停留在内部核算职工奖金的水平上,无法解决医院对成本核算的现实需求与体制改革的需要。一个社会如果没有成本记录,不会有一个很完善的能够保证客观的定价系统,所有的管理手段在市场经济下都是脆弱的,是社会系统的一部分,只有在全社会基础上取得平均成本后,在平均成本的基础上,才会有医院合理的成本价格。成本核算应是社会行为,不是医院单独的行为。

2、实行医院成本会计核算是医院自身发展的需要。

我国医院可分为非营利医院和营利医院,其中大部分为非营利医院。他们二者的目标是一致的,就是以最小的投入获得最大的利益,包括利润和社会效益。成本核算是一种代表资源的合理配置的管理方法,对资源的利用、效益、成本指标进行综合合理评价。医院应在坚持社会效益第一的前提下增收节支,用最低的成本提供最好的服务。

二、医院成本核算应并入会计核算体系

医院存在成本核算与会计核算各自独立和相互脱节的现状,但成本核算不应在会计核算体外运行,医院应改变这种状况,使以财务会计核算为核心的成本核算工作更加程序化、规范化。《会计法》规定医院必须根据实际发生的经济业务事项进行会计核算,收入、支出、费用、成本的计算应当办理会计手续进行会计核算。因此成本核算的大部分数据应从会计资料中取得,以保证取得数据的及时性、真实性、完整性、合理性。减少数据传递及核算环节,提高工作效率和准确率。成本会计核算可使医院的成本核算及考核工作,更加及时、准确、直观,为医院管理层和科室管理提供准确依据,提高决策的科学化水平。成本会计核算增加了临床科室、行政后勤科室之间,相互监督、相互制约的透明度。

三、医院成本会计核算的对象

医院应根据自身管理需要,借鉴企业成本核算与成本管理的成熟经验和做法,制订行之有效的成本会计核算方法,包括建立成本管理网络,规范核算单位的收入、费用项目和收支范围,健全成本会计制度,建立成本考核指标体系,开展成本效益的分析评价工作等。医院实行成本会计核算,包括医疗成本核算和药品成本核算。下面我们主要指医疗成本核算,医疗成本费用分为直接费用和间接费用。

直接费用,即医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用。包括医疗科室开支的基本工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费、公务费、卫生材料、其他材料、低值易耗品、药品费、业务费、修缮费、购置费、租赁费和其他费用。

辅助科室中能明确为医疗服务的科室或班组的费用支出,如一般医院的营养食堂、洗衣房等的支出,基本上是为医疗业务服务的,可直接计入医疗支出。

提取修购基金应按固定资产使用部门分别计入医疗支出。

间接费用,即不能直接计入医疗支出或药品支出的管理费用。包括医院行政管理部门和后勤部门发生的各项支出,以及职工教育费、咨询诉讼费、坏账准备、科研费、报刊杂志费、租赁费、无形资产摊销、利息支出、银行手续费、汇兑损益等。

间接费用按医疗科室的人员比例进行分摊,并按支出明细项目逐项进行分配。为医院经营构建成本优势和价格竞争优势,医院要在深化、细化科室成本核算的基础上,重点做好成本控制工作。

四、医院成本会计核算的科目设置与成本归集

在医院医疗收入明细科目下设各临床、医技科室明细科目,除包括内科、外科、妇科、儿科等临床科室外,也应包括检验、放射、手术室、功能检查(心电图、脑电图、内窥镜、超声波……)、理疗、同位素、放疗,以及注射室、换药室、急诊室等各种直接为病人服务的诊断、治疗科室。门诊部挂号费也暂作直接临床处理。

从可操作的角度出发,保持与现行的《医院会计制度》口径一致,在现有的医院会计科目基础上可增设“直接临床成本”、“间接服务费用”、和“管理费用”三个科目作为成本会计核算的账户。

“直接临床成本”账户用多栏式账页,按医院各临床、医技科室设一级明细科目,医院各临床、医技科室人员基本工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费、公务费、卫生材料、其他材料、低值易耗品、业务费、购置费、修缮费、租赁费和其他费用等直接记入各该账户。其他各项间接费用可根据发生的地点或部门经过一定的分摊程序转入该账户。“直接临床成本”账户除包括内科、外科、妇科、儿科等临床科室外,也应包括检验、放射、手术室、功能检查(心电图、脑电图、内窥镜、超声波……)、理疗、同位素、放疗,以及注射室、换药室、急诊室等各种直接为病人服务的诊断、治疗科室。门诊部挂号费也暂作直接临床处理。该账户期末将各科室项目成本汇总后转入“医疗支出”科目和对应的明细科目,保证与现有的科目设置的衔接和项目成本的核算。

“间接服务费用”账户用多栏式账页,锅炉房、洗衣房、供应室、修理室、药剂科室等不直接为病人提供医疗、诊断服务,而是为临床医技各科提供必要的劳务供应的科室所发生的基本工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费、公务费、卫生材料、其他材料、低值易耗品、业务费、购置费、修缮费、租赁费和其他费用等直接记入各该账户,期末通过汇集后,按提供劳务的种类和情况,经过一定的分配方法,用费用分配表分配到各“直接临床成本”科室。

“管理费用”账户用多栏式账页,行政管理部门与后勤部门的所发生的基本工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费、公务费、卫生材料、其他材料、低值易耗品、业务费、购置费、修缮费、租赁费和其他费用等直接记入各该账户。期末经过一定的分配方法,用费用分配表分配到各“直接临床成本”科室与各“间接服务费用”科室。

医院本期发生的各项费用通过费用的分配,均已归集到“直接临床成本”科目,这样就可得出各科室的实际总成本,期末如能汇集该科室所完成的各种劳务量(医疗或诊断工作量)的合计数,即可算出其出单位成本。

五、医院成本会计核算的发展

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（一）全面预算管理内涵

所谓企业预算，是以预测和决策为基础，采用金额或者数量等形式详细、全面规划未来特定时期企业的财务收支状况以及运作情况。而在企业内部管理控制科学方法中，全面预算管理是其中较为有效的一种。按照“全球最佳实务数据库”相关内容可知，预算可视为一种用于保障公司人力、实物以及财务等资源得到合理分配的系统方法，以达成既定战略目标为根本目的。戴维?奥利认为“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。

财政部于2002年4月10日颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，定义了全面预算管理的涵义，即“利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标”。

（二）全面预算管理内容

现代企业管理构成中，全面预算管理是极为重要的一个部分，同时又是企业达成战略目标的一项重要管理手段。其基于市场需求评估以及科学预测这一重要前提，始于销售预算，进而延伸至包括成本、商品生产和资金收付等诸如此类经济活动的各个环节。

在全面预算管理模式下，企业应建立相应的组织体系，并从预测、决策与执行以及监督考核入手加以完善，根据层次划分并明确责任制，确保权责明确，妥善管理。预算管理即通过货币或者其他数量形形式对未来特定时期企业全部经营活动做出反映的目标计划以及各种措施，分解并且量化企业发展目标，并通过相应措施确保实现有效的内部控制是其实质所在。作为一种综合管理工具，财务预算管理的有效性与可行性已经过实践证明，并在规范财务秩序、强化资金使用效果、优化支出结构、控制企业成本支出、等方面意义重大，有利于切实提升社会与经济效益。企业管理层应对财务预算管理的深远意义有充分认识，并在下属各部门中强化宣传并树立预算管理理念，通过有效措施来提高财务预算管理水平，为企业把握发展机遇，在市场竞争中占据主动地位，获取必要的基础和前提。

二、现代企业推行全面预算管理面临的问题

（一）缺乏全面预算管理战略意识

企业经营者难以避免地存在突击利润的问题，例如通过售出股份或者资产以便于在短期内提高收益从而实现利润指标，这样非合理存在的资本运作方式有悖于中长期战略规划。少数企业对于全面预算管理缺乏全面的、整体性认识，因此为预算而预算等诸如此类的现象屡见不鲜。从根本上来看，企业通过预算管理这一手段来提高管理水平，其并非仅仅作为一项观察指标来评价企业管理水平优劣。预算管理模式下，其核心在于事先计划并妥善安排企业在下一阶段的活动，分配并控制企业内部资源，确保企业遵循既定目标落实相关工作，最终实现战略目的。因此，企业在运作与发展过程中应通过预算管理这一具体手段落实发展战略，能否有效执行并落实预算管理策略是最关键的一个环节。

（二）预算执行、控制工作缺乏必要的严谨性

在预算管理体系中，预算执行和控制是其中一个重要的环节，同时也是实现企业战略目标以及预算目标的一个关键。就目前国内企业预算执行情况分析而言，其中依然存在若干问题，首先是未能深入开展预算分析工作，尤其是基层生产单位在开展预算分析工作时依然局限于罗列简单数字，对于深层次的原因缺乏必要的分析，针对性改进策略自然也无从谈起；其次是未能充分发挥定额管理作用，未有效开展超定额分析及通报工作。

（三）预算管理考评体系尚需进一步完善

在全面预算管理过程中，相当一部分企业存在全面预算管理组织体系保障残缺的问题，企业管理者往往将预算工作划入财务部门的工作范畴，而将其他部门的参与视为辅质。总体上而言，由专门预算机构制定预决算方案的企业在国内少于20%，这就导致预算固有的权威性以及科学性受到削弱，企业预算存在软约束问题，整个预算方案可操作性不高，这与 “全面、全额、全员”的预算特性相背离。此外，即使预算与实际情况相符，但是缺乏基层人员参与势必导致预算的执行将会也会遭受较大阻力，造成这一状况的原因主要在于国内缺乏企业相对完善的预算管理考评体系。

三、现代企业实施全面预算管理的几点有效策略

（一）设置全面预算管理机构并加以完善

1、应着眼于企业实际生产经营状况、组织机构设置情况来设置全面预算管理机构。部分非股份制企业并未设立董事会或者股东大会，因此总经理可以负责预算审批以及决策机构相应的职责与义务；部分企业将预算组织机构取消以便于对简化预算管理程序，此种情况下可由预算决策以及执行机构负责分摊相应职能；部分企业并未设立预算控制机构，那么预算决策以及执行机构可承担预算授权控制、调整控制以及审核控制等预算控制机构相关职能。总而言之，企业首先应重视机构设置，设立预算管理委员会以及各级责任中心，以保障全面预算管理各项管理控制职能得到充分发挥。而其他机构设置则可予以一定简化，但同样应保证职能的完整性，由预算决策机构以及执行机构合理分摊。否则就不能算是完善地设置预算了管理机构，其管理控制职能也很难得到充分发挥。

2、全方位实施预算管理。在企业管理过程中，预算管理即要求企业管理层以及财务部门给予充分重视，同时也有赖于医务、药剂、设备和后勤部门的密切配合与积极参与。如物资部门在预算期内应提交关于卫生材料以及药品采购预算方案，设备部门则应提交仪器设备大修或者更新计划和配套预算方案，人事部门应提交关于劳动工资支出以及劳保支出等各项人工成本预算。总之各部门均应按照部门职能范围以及全年工作计划提交相关支出预算方案。财务预算管理全方位开展的优势在于各部门以及各岗位的控制标准以及评价依据得以明确，其工作绩效的考核也更加客观公正。

3、应确保编制预算方法与技巧的多样化，以提高预算的实用性与指导性。企业应根据企业财务制度的特点逐步通过零基预算的方法来编制预算，由于全面预算管理中包含诸多预算项目，预算项目不同的情况下业务发生特点以及规律也自然有所差异。因此在实践中我们不能一味孤立地通过特定的方法对每一个项目进行预算编制，而是应结合不同预算项目业务规律以及发生特点来选择相应的编制方法。就同一企业内部同一盘预算而言，我们既可以在编制预算时将成本费用控制设置为起点，又可以将目标利润设置为起点。总之要充分参考决策层的侧重点以及既定战略目标，以合理选择相应的出发点。较为常用的编制方法包括零基预算、固定预算、动态预算以及弹性预算几种，在预算编制实际应用中各有利弊，应注意的是在预算编制中不可陷入“上年基数+本年因素”这一模式。

（二）建立现代企业全面预算管理的考评体系

1、改进并逐步完善全面预算管理考核指标体系

就企业管理目标而言，虽然实施现实管理决策时有赖于财务指标的支持，但单纯依赖财务指标计算根本无法完成特定的某项决策，我们既要考虑财务指标，又要对其他无法计量或难以预测的因素因素予以充分考虑，例如非财务指标（包括产品质量、市场需求情况、设备利用率、新产品研发以及市场占有率等），此类非财务指标在特定情况下将对企业业务决策产生决定性作用。就战略管理角度分析来看，传统预算侧重于企业近期内部规划与行动，并围绕财务指标这一核心开展规划控制以及考核评价等工作，这种模式通常与企业战略目标之间存在相互脱节的问题。预算编制应对竞争对手、消费者群体等战略性因素，并将人力资源管理、后勤服务以及技术支持等指标纳入管理体系。因此预算考核过程中同样应重视并合理评价非财务指标。

加强预算分析和考核。预算方案的执行必须有配套的绩效考核体系，二者自成一体，才能确保预算管理的有效性。应在业绩考评体系中纳入全面预算管理，以便于切实落实全面预算管理工作。企业应将全面预算管理与绩效考核相联系，基于绩效考核体系评价标准以及有关考核指标实施相应的奖惩措施，这样才能顺利执行预算管理。应层层分解预算目标，并将其落实到下属各职能部门，预算应与绩效考评以及薪酬发放相结合，将预算指标与各个部门收入相互关联，确保部门预算得到有效执行。应定期分析并评估部门业绩和既定预算方案之间的差异，考评过程中应明确责任，对执行过程中出现的特雷可控与非可控因素予以区分，对于责任部门所创造的预算绩效，应根据节约支出金额或者增加收入的相应比例为其划拨一定奖励额度；而因为主观过失导致企业遭受损失者，应根据收入减少或者超支额度予以相应的责罚。

2、合理选择预算激励方式

（1）采取长短期奖励结合的方式，这对于企业现金流量的安排较为有利，企业员工也能够将长中短期利益有效结合为一体。以国外某企业为例，其报酬分配方式如下：员工年薪在报酬中所占比重为20%，另有35%为 3―10内年可分配报酬，福利、津贴、个人住房修理以及带薪休假等占据剩下的45%。

（2）在原预算目标的基础上结合预算实际完成量。预算目标是年度内预算总体发展目标的具体化表现，将预算考评和薪酬体系有效结合，有利于提高员工对企业整体竞争优势以及整体价值的关注度，员工的责任心也明显增强。

3、结合企业生命周期确定预算管理模式

预算管理模式的差异对于预算编制核心、方法以及程序的选择有决定性影响，我们在选择预算管理模式时应切实体现出企业战略发展重点差异以及行业差异性。与此同时，企业预算管理模式也应符合企业发展战略以及经营理念，并对年度预算目标要求做出切实、全面的反映。企业应基于生命周期理论来推动预算管理目标和管理模式的有效结合，既要利用设定预算目标来指导构建预算管理模式，又要利用合理构建预算管理模式为实现预算目标提供有效保障。

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关键词：安全文化；煤矿；安全管理

0引言

煤矿本身存在的安全生产的风险性比较大，它主要是由煤矿作业现场复杂的安全生产环境和各种不确定安全生产因素所致。因此，加强煤矿的安全生产管理可以说是国家及各家煤炭生产企业所抓的最重要的生产和管理环节。近几年，在大力强调煤矿安全生产建设的大背景下，全国各地都积极加强煤矿生产现场的整顿和安全管理，所带来的结果是煤矿重大安全事故数量逐年下降的喜人成果。但这并不代表目前中国煤矿的安全生产管理已完全没有问题了。当前全国各地煤矿安全生产的形势依然十分严峻，依然需要积极加强煤矿作业的安全管理建设。新时期，煤矿安全管理的重点在于制度建设和“以人为本”管理理念的相互融合。加强煤矿安全管理建设的落实，必须确立基于安全文化理念的煤矿安全管理目标，在此基础上将先进的安全文化理念贯彻落实到煤矿安全管理中去，只有这样，才能真正形成有效的煤矿安全管理体系。

1煤矿安全管理现状

煤矿的安全生产一直是国家及各企业最关注的部分，因为它的高危性质决定了煤矿安全生产的重要性。但从建国以来，各类煤矿特重大安全事故屡屡频发，造成的生命财产安全损失更是几十亿，加强对煤矿的安全管理显得尤为重要。但由于各地煤矿企业的资质差异比较大，不少煤矿的安全生产都面临着机械化水平低、煤矿生产的安全保障设施不完备及煤矿生产从业人员专业素质差等诸多问题。与美国等欧美国家将每百万吨量级煤矿安全事故死亡率控制在0.03以下的水平相比，中国的百万吨量级煤矿死亡率为2.60。可看到在煤矿安全管理方面，中国与欧美发达国家相比还有很大差距。过去10a，重大煤矿安全事故接近每天0.6起，这一安全事故发生率是远远高于世界平均水平的。而对中国近十年的煤矿安全事故进行梳理，追究其发生原因，能看到煤矿本身的安全管理建设不力是导致安全事故频发的重要原因。鉴于此，加强煤矿安全管理，必须积极完善对煤矿作业过程中人的安全行为操作及对人的安全保障等安全管理体系建设[1]。

2加强煤矿安全文化的培育

2.1加强安全管理理念的培育

安全管理理念能为煤矿安全生产提供先进的理论指导。它并不是适合直接来解决煤矿安全生产过程中出现的各类问题的方式方法，但它是一种能持续影响煤矿安全生产的行为理念，能对煤矿管理人员及矿井作业人员的思想产生一种潜移默化的影响的理论先导，让煤矿管理者及工人能确立“安全作业““安全第一”等思维意识，并通过理论指导其工作实践，形成安全高效的工作模式。通过在矿区明确安全管理理念，让煤矿的生产能时刻在安全管理理念的指导下有序开展。

2.2加强风险防范理念的确立

矿区作业最重要的就是应该明确“安全作业”的观念，在这一观念的指导下，除了要求矿井负责人及工人能在作业过程中时刻把握安全作业流程，规范自己的作业行为，最重要的还必须确立风险防范的安全管理理念，即要求矿井负责人能时刻对矿井作业过程可能出现或已出现的各类风险进行清晰判断，且要明确各类风险的危险性，在与管理人员及作业人员就风险的危害性进行准确判断的基础上做出正确决策。要求负责人必须具备能准确识别和预判各类矿井作业风险的意识和能力，加强自身风险防范理念的确立。

2.3加强对思想隐患的排查

对于煤矿作业来说，除了要加强矿井的安全管理的制度建设之外，最重要的就是要加强对人的管理，即加强对矿井作业人员思想动态的了解，及时了解和发现其可能或已出现的会影响其正常作业的各类思想问题，将其作为影响矿井安全作业的思想隐患来进行组织排查。加强对思想隐患的排查，首先要对矿区各负责人员的安全意识、安全管理思维等方面的思想隐患进行排查；其次，要对矿区工人的思想转变进行了解，在发现其存在思想隐患后，要及时组织工作小组帮助其进行思想疏导，让其重新明确对矿区安全作业重要性的认识。此外，还应积极完善对矿区人员的思想考核体系，将思想隐患作为其考核指标之一。通过科学的方法来对矿区人员思想状况进行及时掌握，认真对整个矿区员工的思想隐患进行排查和整治。加强对矿区人员思想隐患的排查，还应将思想隐患可能引起矿区安全事故的相关内容进行分类，下大功夫对那些可能影响矿区安全生产的思想隐患进行集中整治[2]。

2.4加强矿区人员自主安全责任意识的培育

矿区各类安全隐患不仅需依靠相关的组织检查，更多地还必须依靠矿区员工自主自觉地检查和发现。通过明确自身的工作责任意识，自主自觉地对各类安全隐患进行检查。加强对矿区人员自主安全责任意识的培育，应从这几方面来积极推进：a)要加强对矿区员工形成安全责任意识的主动引导，引导其对各类安全隐患的危险源进行辨识，对矿区作业各类不安全操作的危险性进行明确，组织矿区员工召开对已出现的各类煤矿安全事故的原因进行专题分析的例会，通过这些方式和途径来加强矿区员工自主安全责任意识的形成和完善，积极调动员工参与安全生产的积极性；b)应将矿区员工的自主安全责任意识纳入到员工工作绩效考核中来，通过与自身工作成绩相挂钩来进一步强化员工对安全生产及自主进行安全隐患检查的责任意识，在全矿区营造安全责任意识的管理氛围。

3加强基于安全文化的煤矿安全管理建设

3.1加强煤矿安全风险评估管理体系的建立

加强煤矿的安全管理建设，还必须积极构建矿区的风险评估体系，通过对矿区作业各个岗位风险源及对各类安全隐患危险性的辨认，加强对矿区安全风险系数的评估，以此来为矿区安全生产打下坚实的风险管理基础。具体来说，加强矿区的风险评估管理：a)要对矿区各个工作岗位尤其是矿井作业岗位的危险源进行辨认。目前，由于煤矿建设管理体制不健全及矿区工作人员素质参差不齐等问题，使得部分矿井作业人员很难及时对各类安全隐患进行准确识别，对矿井的安全检查工作也大多只是走走程序，流于表面，并没有认真仔细地对矿井安全状况进行及时检查，进而也就做不到对安全隐患的风险进行准确评估。因此，加强对矿区安全风险的评估，应首先加强矿区员工的责任意识，让其能对作业现场的各类安全风险的危险源进行准确辨识。借鉴日本等国家在这方面的经验，应定期组织专家与矿区作业人员进行识别危险源的讨论会，同时还要定期组织相关人员进行实际的危险源识别的实践活动；b)要在全矿区推进危险源辨别的业务活动，组织每季度的业务部门的安全风险评估会议，对矿区的矿井作业区，机电、排水等基础设施的安全风险进行评估，通过全方位立体化的安全风险评估体系的确立来保障煤矿安全作业的有序开展[3]。

3.2加强对煤矿安全行为的规范化管理

加强煤矿安全管理建设，应明确以完善矿区员工的“行为安全”为核心的安全管理体系。通过对各类不安全行为的防范和控制来降低可能导致安全事故的不安全行为的发生。具体来说，应从这两方面来加强煤矿安全行为管理体系的建设：a)加强对矿区员工操作行为的观察，同时加强与矿区员工的沟通交流，了解其思想状态及业务水平。尤其是要加强对矿井作业人员操作行为的观察，对作业人员不能按照标准作业流程的不安全操作行为进行明确指出，并通过认真沟通来让相关作业人员能主动对其不规范操作行为进行纠正。对矿区员工作业行为的观察，应按照科学的规定，对其岗位职能是否落实、具体操作流程是否正确、相关安全防护措施是否到位等多方面来进行考察。要树立既规范又人性化的观察和沟通机制，让员工能自发自觉地接收这种管理模式，只有这样，最终才能得到好的观察和沟通效果；b)要明确矿区的工作责任制度，加强对不安全操作行为纠察惩处机制的建立。对表现良好的员工进行奖励，对不安全行为的相关人员进行惩罚。建立规范化的不安全行为纠察管理体制。通过体制管理来规范矿区作业行为，以达到强化煤矿安全管理效能的目的。

3.3加强对矿区的安全绩效管理体制的建立和完善

加强对基于安全文化的煤矿安全管理体制的建立，还应加强矿区的安全绩效考核机制的建立。要构建班组、区队、矿区三级管理的安全绩效考核机制。a)应积极建立矿区各部门的安全绩效考核机制。加强对矿区安保部门、行政后勤部门、矿井生产部门各部门的安全绩效考核。具体安全绩效考核机制的建立，还应明确各个安全绩效考核指标，对矿区的安全事故责任、安全隐患排查、安全隐患风险源辨别等多方面的内容来加强对矿区安全绩效考核机制的建立和完善；b)应通过科学的安全绩效考核方法来对全矿区的安全管理成效进行精准考察。一般可采用区域考核法加强对矿区安全生产结果的效能管控，通过对各个部分的安全绩效进行分析、总结，计算出全矿区的安全绩效成绩，以此来测算出矿区安全生产的成效。并通过对各个部分安全绩效测算数据的分析来定位影响矿区安全生产管理的影响因素，并能对症下药，对相关问题进行准确的定位解决[4]。

4结语

基于安全文化的煤矿安全管理体系的建立，必须要明确安全管理的相关内容，首先构筑起矿区的安全文化体系，在此基础上加强有利于矿区安全生产的安全管理体系的建立，只有这样，才能有利于煤矿安全生产的顺利开展。

参考文献：

［1］赵广华.对大型煤炭企业集团安全文化建设的思考［J］.中国集体经济，2014(9)：34-35.

［2］武四伟.如何加强煤矿企业安全文化建设之我见［J］.东方企业文化，2014(14)：1.

［3］栾颖娜，郑云娟.煤矿企业安全文化建设的认识误区与科学理念［J］.经济师，2014(1)：225-226.