财务共享中心问题分析范文
时间：2024-02-29 17:49:10
导语：如何才能写好一篇财务共享中心问题分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、引言
财务管理是企业集团管理的核心，然而企业集团的财务管理效率低、成本高、财务信息质量差等问题成为了企业集团“大企业病”的重病区（Jackson，1997）。因此，一些跨国企业集团开展了财务管理变革和流程再造，一种新的财务管理模式财务共享服务（FSS，Finance Shared Service）应运而生。1980年美国福特公司最早建设FSSC-财务共享服务中心（Moller，1997；Hammer，2001）。随后杜邦、美孚、壳牌、宝洁、强生、戴尔、海尔、中兴通讯等成立财务共享服务中心。财务共享服务中心作为一种比较先进的模式，能很直观地降低企业的运营成本和提高整体效益，但是其建设与实施是一个复杂的系统性工程，整合了企业管理模式、财务业务职能、信息系统等多个纬度的资源，因此在实际建设中国内的企业可能面临诸多风险和困境，本文针对上述风险提出风险管控的措施，以期对我国企业建立财务共享服务中心提供技术和知识上的支持。
二、财务共享服务中心建设的风险
财务共享服务中心的系统性和复杂性使得其建设受到建设企业自身管理水平以及管理资源的限制，面临较多的风险，包括模式定位、组织架构设计、流程管理、人员管理、信息系统和选址等风险。
（一）模式定位的风险
财务共享服务中心模式的选择是体系建设的起点，也是其他建设的出发点。财务共享服务的模式分为服务型和管控型，服务型致力于交易处理服务的平台搭建，管控型则整合了基础处理和财务监督管理职能。选择哪一种模式以集团公司整体架构体系规划安排为前提，并受到企业管理资源和管理水平的影响。而在财务共享服务中心建设过程中容易脱离企业管理资源和管理水平，按领导的主观意愿设定模式。比如，企业管理资源和管理水平较为薄弱，则希望新成立的财务共享服务中心能够直接支撑管控型模式，最终发现管控模式下管理资源和管理水平无法支撑模式定位，这是一种风险；或者最初选择了服务型模式，却没有为管控型模式留有升级缺口和路径，给未来转型升级造成巨大的技术障碍和成本。
（二）组织架构设计的风险
财务共享服务中心模式定位后，需进行组织架构设计。服务模式的组织架构设计较为简练，以总账、应收和应付为主模块，其他模块作为支撑，其在组织架构设计上较为扁平且工作单元清晰。而管控模式的组织架构设计，必须考虑集团公司对于管控范围和深度的要求，进而形成财务共享服务中心的管控职能模块。因此不同职能模块下需设置相应的组织架构和工作单元。而在实际建设过程中常见的问题是，在对财务共享服务中心模式和职能模块分析不明晰的情况下进行组织架构搭建，即没有进行职责界定和分析，最终导致组织架构无法支撑职能，或者部门之间权责利不清导致业务开展不顺畅。
（三）流程管理的风险
财务共享服务中心流程化管理是通过对共享的业务流程进行梳理、标准化、优化和再造进行实现，实现共享所有业务流程的集成和优化，并通过IT信息平台进行集成和固化，这一步骤是共享服务开展的基本条件。流程管理实施的复杂性在于对原有独立公司业务自主性的收权，因此容易受到独立公司的抵触。这源于在非财务共享模式下，各个分子单位都具有一定的业务独立管理权，同一业务的开展方式和管理习惯上存在较大的差异，然而这种基于各个分子单位个性化的内容在财务共享服务模式下是不被允许的。因此，财务共享服务下流程设计和优化必须考虑和兼顾分子单位在业务上的共性和个性。
（四）人员转型的风险
人员转型是财务共享服务中心建设的软性要求，而且是比较敏感的问题，其中大量涉及人员编制、薪酬和工作地点问题，容易引发员工情绪问题。相对于一般财务部门，财务共享服务中心的职能和要求显示出独特性，其对于员工的能力和素养有着与传统财务人员不一样的要求。财务共享服务中心的员工岗位安排分为两大类，即块状和点状。在块状岗位情况下，一个员工负责整个模块的工作内容，如应收账款或应付账款等，在这种情况下由于业务量的大量增加及空间距离上的变化，会使员工容易陷入疲劳和沟通能力不足的风险。在点状岗位情况下，如中心通讯公司，员工针对单一的工作内容，进行长期大量的重复劳动，员工很难系统全面掌握财务知识，出现职业瓶颈，进而也将影响到员工对于自身未来职业规划的担忧，会形成员工归属感低、流动性高等风险。
（五）信息系统建设的风险
财务共享服务相对于一般财务管理对于信息系统集成的依赖性存在较大差异，没有高效的信息系统支撑，财务共享服务业务开展将无从谈起。财务共享服务信息系统是一个跨区域、多端口、多模块的大型集成系统，在规划设计、实施和培训使用上都是个系统性的工程。集团公司建设财务共享服务中心面临的第一个问题就是各个分子公司已有的信息系统兼容和集成的问题，经常出现的问题是各个分子单位的信息系统杂乱多样，在系统功能和流程上差异较大。在此基础上，在集团层面对所有单位的信息系统进行标准化和统一规范就成为必要工作。因此，财务共享服务中心信息系统建设最大风险就在于对整体系统规划不准确、不到位。
三、财务共享服务中心建设的控制措施
根据已实施财务共享服务的企业所总结的实施经验，在推行过程中遇到的阻力及困难主要集中在信息系统的制约、业务流程优化程度、人员转型安置等方面。财务共享服务中心运行需要强大的模式与组织架构分析、信息系统和员工素质作为技术支撑。
（一）模式选择的控制
财务共享服务模式的选择应根据企业战略规划而进行。部分大型集团公司会在其“十二五”规划中明确提出在五年规划中集团应形成全面财务与资金集中管理平台，并认为应该以财务共享服务中心的方式加以实现。财务共享服务中心模式选择的控制要点在于其必须以企业战略发展为起点，分析企业对于财务共享服务中心的职能定位，并进行研讨论证分析选择。
因此，一个准备建设财务共享服务中心的企业在进行财务服务共享服务决策的第一个控制点应该是就集团公司战略规划、对财务共享服务目标和职能进行系统分析，形成可行性分析报告，并在集团内部进行充分沟通讨论，明确财务共享服务模式选择。第二个控制点则是将集团公司对于财务共享服务中心的定位及模式选择与财务共享服务中心未来覆盖的子公司及业务单位进行充分讨论沟通，获得关联单位的反馈及认可，并以正式文件在集团内进行有效的信息沟通。
（二）组织架构的控制
组织架构作为企业组织工作的基本框架，是流程安排的基础，因此也是财务共享服务中心建设的重要部分。公司应在财务共享服务模式基础上，细化财务共享服务的目标和职责体系，并根据细化的体系进行流程划分和部门职责界定，并考虑公司管理资源和管理水平，确定财务共享服务中心的组织架构。在财务共享服务中心组织架构控制中主要涉及设计、调整和监督三个控制内容。首先，在财务共享服务中心建设初期，应根据财务共享服务中心定位进行职能分析，其中财务共享服务中心模式选择影响重大。如果定位为服务型财务共享服务中心，则其部门职能主要为账务、资金和凭证单件管理。其次，随着企业和财务共享服务中心运行发展，其职能和模式，可能根据市场发展和管理优化，发生组织架构上变化的需要。因此，财务共享服务中心应明确定期对财务共享服务中心部门和岗位职责进行评估的机制，并形成评估报告，纳入定期修订跟踪机制。最后，在财务共享服务中心的组织架构中，不相容职务分离和信息系统管理岗位的权限管理是日常控制监督的重点。
（三）流程管理过程的控制
流程管理统一的前提首先是制度的统一，如果没有一个统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，第一控制点是，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。第二控制点是操作流程标准化的建设，在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的子分公司流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。然后，逐步实现集团公司各流程的统一。
（四）人力资源配置中的控制
财务共享服务中心在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，表现为员工应具备更全面的沟通能力和新技能学习能力，如新信息技术和物流知识应用。因此，财务共享服务中心人力资源控制集中在如下内容：（1）从财务共享服务中心职能定位出发，分析和编制五年及以上的人力资源规划，明确人才引入、培养和保有安排；（2）明晰财务共享服务中心岗位规划设计，分析现有人力资源缺口，及时安排人事招聘工作；（3）建立系统的财务共享服务中心内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台，为长期管理人才进行储备；（4）建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程，做好细致的过渡方案，并与员工进行紧密的沟通，帮助原有员工适应新建财务共享服务中心，实现平和过渡、情绪舒缓；（5）明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。
（五）信息系统建设中的控制
财务共享服务中心的远程财务流程需要建设强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。财务共享服务中心的信息系统必须要实现以下功能：建设系统数据共享接口和平台，符合集团及各业务单元对数据需求；同时业务集中在财务共享执行标准化操作将减少偏差及原有分散财务模式下各子分公司的暗箱操作，减少财务舞弊风险；让业务数据自动生成财务信息；通过设置让系统自动提示例外和预警；通过建设信息系统客户化开发程序来满足企业对数据的特殊需要。财务共享服务中心信息系统建设过程的控制措施包括：（1）信息系统开发应服务于财务共享服务中心的职能定位，并具有一定前瞻性，要求财务共享服务中心的信息系统不应该直接购买，而必须立足于财务共享服务中心基本情况和特点进行定制和客户化开发；（2）明确信息系统应服务于财务共享服务中心的管理需求，而不应该以IT技术进行主导，财务共享服务中心信息系统的开发建设应以跨部门团队方式进行推进；（3）明确财务共享服务中心信息系统的管理需求开发报告和项目验收机制，并保证使用部门在验收过程中的参与度；（4）安排好财务共享服务中心信息系统的信息备份、灾难恢复和信息密级管理制度，以保护信息的安全性和保密性；（5）明确财务共享服务中心信息系统账号的开设、调整、审批和管理权限，进行不相容职务分离，减少信息系统舞弊的可能性；（6）进行不定期和专项信息系统审计，以及早发现财务共享服务中心信息系统中存在的漏洞和改进空间，持续优化信息系统。
四、总结
财务共享服务中心作为一种比较先进的模式，是一个复杂的系统性工程。目前，财务共享服务模式多运用于跨国企业集团，我国企业由于管理水平以及管理资源的限制，在实际建立时碰到了诸多问题。本文希望通过上述分析，厘清影响财务共享服务中心建设成败的风险因素及相应的控制措施，从而为我国部分有意愿建立财务共享服务模式的企业集团提供理论支持。
参考文献：
1.陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2009.
2.陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告[M].北京：中国财政经济出版社，2011.
3.童瑶.构建企业集团财务共享服务中心的实施要点研究[J].企业集团财务，2012（2）：96-98.
篇2
面对如此困境，除了企业管理者进行的实践探索，不少管理学家也进行大量艰辛而富有成效的理论探索，随之一种新的财务管理模式――财务共享，应运而生。
一、财务共享的现实基础――财务共享服务中心
财务共享作为一种全新的财务管理模式，必须通过强有力的组织和制度架构才能实现其功能和作用，而过去十多年来，人们探索出的最好的财务共享机制则是财务共享中心。Moiler（1997）认为：共享服务必须有一个独立组织实体――共享服务中心（Shared Service Center SSC），为企业集团内的不只一个业务单位（分、子公司或业务部）提供明确的财务活动支持。SSC负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源，它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约，通常被称为服务水平协议。Schulman等（1999）给出财务共享服务定义：财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。
财务共享服务中心对集团企业提升自身的管理效率无疑具有重要的意义：
第一，财务共享服务中心可以使集团风险管控水平得到升级。企业经营中不怕有风险，怕的是有风险却不能及时发现。例如总部制定了制度要求下属公司执行，但是否执行，执行结果如何？在传统财务管控模式下，基本只能靠后期稽查才能发现问题，有的甚至发现不了问题。通过财务共享服务建设，首先使决策者能及时发现问题。在共享服务模式下，集团所有的高风险业务与支出，CFO会第一时间知道。其次，通过财务共享中心定期的报告，会发现存在哪些问题是共性的问题，哪些机构存在问题，在后续战略规划、政策和规则制定、问题改进等方面会更加具有针对性。
第二，财务共享服务中心可以使集团对下属公司管控水平得到升级。财务共享服务中心通过实施物理隔离、异地审核、多组织流程集中、任务和流程随机分配等，实现资金集中、核算集中、流程集中、人员集中、管理集中，并且能推动业务前端不断地标准化和规范化。
第三，财务共享中心使得集团财务人员结构得到转型。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项，对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了各人的责任，有助于员工的绩效考核。同时，也有利于形成财务人员的专业分工，让更多的优秀财务人员将精力和时间倾注在价值发掘和创造上。
二、财务共享中心的盛行及其在中国的现状
共享服务中心源于二十世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，二十一世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心的企业，二十世纪80年初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业建立了共享服务中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对财务共享中心建设的需求也日渐增多。如1999年摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年，埃森哲在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万多名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普在大连成立共享服务中心，为北亚区的日本、韩国和中国等国家提供共享服务……
2005年中兴通讯建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕。目前，我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖各行各业，并呈现出明显的地域集群趋势。环渤海集群：该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群：是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区，该地区以上海为核心，依托国际金融商贸中心的优势，发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群：依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势，以广州和深圳为核心，打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。
由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，可以令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，预计这个快速发展时期还将持续数十年。
三、财务共享的利弊分析
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：
第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个财务共享服务中心人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果财务共享服务中心建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在财务共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受；财务共享服务中心人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外，财务共享服务中心的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员可以将精力集中在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过共享服务中心提供的服务完成。
第四，通过向外界提供商业化服务增加公司利润。有些公司开始利用财务共享服务中心（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell Services International），每年约8%-9%的收入来自向外界提供服务。
任何事物都具有两面性，财务共享服务中心是一把双刃剑，他具有很多令人迷恋的优点的同时还具有一些不能不加以警戒的弊端和潜在风险。
1.财务共享服务中心有可能给会计信息质量带来风险
首先，财务共享服务中心的工作人员不能接触实际业务，在同一项业务的核算上容易和下属财务人员产生分歧，下属财务人员会以其不懂实际业务为由，强制性地要求变更会计入账方式。此外，一旦下属财务人员有舞弊行为，财务共享服务中心的员工也很难发现，如：虚报费用、库存出入库得不到实地检验等。以上问题降低了会计信息的可靠性，加大了财务风险。
其次，个别业务往来单位发票开具不及时，容易造成入账延误，甚至会遇到系统强制性关账而不能入账。
第三，下属企业的地税业务各自处理，每个地税要求不统一，财务共享服务中心集中处理反倒效果不好，容易造成一定的涉税风险。
2.财务共享服务中心在应对外部环境变更时显得不灵活
财务共享服务模式在组织流程设计上的基本前提假设是：公司的业务内容、运作模式和流程不存在结构上的巨大改变，只是在现有流程的基础上进行革新和优化。而当企业的经营模式发生巨大变化或有新的业务要求会计及时支持时，财务共享服务模式的适应能力将受到巨大的挑战。比如政府“营改增”的政策正在逐步扩大范围，已经运行成熟的共享系统的，需要重新定义会计流程、编写相应的程序，然后从头给财务人员培训操作流程。虽然政策不会经常性的变更，但是只要变更一次就要对企业FSSC系统做一次大“手术”，既耗时耗力又耗钱。
篇3
Bryan Bergeron 在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”该业务单元就叫共享服务中心（Shared Services Center，缩写为 SSC）。
二、建立财务共享中心的理论依据和优势
财务共享中心模式建立在亚当斯密的专业化分工、规模经济、业务流程再造、扁平化等理论基础上。在目前竞争激烈的商业环境下，专业化分工可以提高效率，规模经济可以降低成本，业务流程再造剥离不创造价值和浪费资源的流程步骤，扁平化使得组织变得灵活、敏捷，沟通更顺畅，更快地响应外界变化和需求。
（一）降低成本，实现更合理的人力资源配置
财务共享服务中心集中处理所有国家和地区的财务和业务流程，专业化的分工，统一的培训，操作流程标准化、固化，熟练操作简单步骤，所有这些特点使得共享中心在处理事务时更为快速和有效率，实现工作量不增加的情况下，人员减少，或是工作量增加的情况下，人员不增加，降低了成本。同时，由于工作流程的标准化，对于操作人员的学历和经验要求可以大幅降低，节约了人力资本。这也是很多中国企业建立财务共享服务中心的出发点。
同时，财务共享中心可以将高层次的财务人员从琐碎繁杂重复的核算工作中脱离出来，将更多的精力放在财务分析、预测和决策支持上，利于留住优秀、高端的人才。
（二）减少沟通障碍，降低舞弊风险
传统模式下，总部与各分子公司沟通费时费力，同样的财务信息，不同的分子公司理解上可能不一样，导致数据提供拖沓、来往沟通繁杂，不利于企业及时编制财务信息供决策者查看。而同样的业务，不同的分子公司在账务处理上也会有所差异，也影响了核算的准确性和可比性。财务共享中心模式下，这些问题都可以避免，大大地提高了资料报送的速度、准确性和可比性。
同时，在财务共享中心模式下，财务人员与业务人员的直接联系减少，且由于共享中心中人员轮岗、离职等原因，大大减少了财务人员与业务人员串通的可能性，舞弊风险降低。
（三）更快响应需求，助力企业战略
扁平化的组织架构，使得信息和决策传递更为迅速，同时也因为将优秀的财务人员从日常工作中脱离出来，有更多的时间精力来做分析、比较，使得财务的分析、决策支持更为到位，真正实现财务管理的功能和目标，助力企业战略的实现，提高了企业的竞争力。
正是由于上述这些显而易见的优势，财务共享服务中心发展迅速，并得到越来越多企业的认可。
三、财务共享中心的劣势与挑战
财务共享中心也有许多的劣势，主要表现在：
（一）人员离职率高，进而导致客户满意度差
财务共享中心的工作操作简单，对员工来说没有太大的挑战性，可替代性高，很容易导致员工厌倦工作，对工作前景感到迷茫。同时，由于工作量大，需要频繁加班，导致员工压力较大，离职率居高不下。
人员的频繁变动交接工作，使得共享中心效率高和响应快的优势并没有体现出来，有时候反倒比传统模式下更差，导致了客户的满意度下降。
（二）税务风险
由于所有的财务核算和报销等处理都放在共享中心，分子公司在遇到税务稽核、申报数据等情况需要原始凭证时，就需要来回调取。同时，在税务局人员对某些业务有疑问时，可能会发现经手的共享中心人员很多，导致沟通繁杂，效果较差，增加企业的税务风险。
（三）前期投入大，信息化系统建设花费不菲
共享中心建立，需要强大的IT和EPR信息化系统。这些系统的购置、维护费用很高，对企业来说也是一笔不小的支出。
（四）对管理人员的智慧要求较高
初期推广财务共享中心时，需要做好沟通工作，否则模式得不到员工的理解和支持，也就无法推广。共享中心建立完成后，管理人员需要平衡员工的心理，及时了解员工的心理动态，做好沟通工作，方能发挥员工的主观性和能动性，尽量降低离职率，提高工作效率。这些对管理人员的管理智慧都是考验和挑战。
信息化建设，对传统签字审批的思维，是一个挑战，有些领导一时难以接受。而对于财务人员来说，电子界面看起来没有纸质的单据友好，电子流程处理之后，仍需要再整理、核对纸质单据，存在重复劳动。
（五）在做国际沟通时，会存在时差，导致沟通不及时
语言、思维方式的差异，也会增加沟通的难度。对于一些特殊性的问题，共享中心人员处理起来可能不如本地人员专业和妥帖。而另一方面，因为没有当地的专业财务人员，有些问题只能去咨询外部专业机构，需支付昂贵的咨询费，无形中增加了企业成本。
（六）管理人员脱离核算，财务脱离业务
财务部门无法深入了解业务前端情况，面对数字时，无法进行深度、准确的分析，导致对企业整体风险的把握和管控程度不够，影响了企业决策的准确性和战略的实现。同时，核算与管理的职责有时候划分不清，工作中可能会有很多互相推诿的事情发生，同事之间的矛盾和冲突会比较多。
四、中国国情下，建立财务共享中心的难点
财务共享中心最早源起西方国家，中国虽然经济高速发展三十年，但是仍然有许多的问题，在市场环境、法律制度、人才储备等仍与西方国家存有一定的差距。这就导致了在中国的市场环境下，建立财务共享中心会存在一些特殊的难点，举例如下：
（一）高级管理人才稀缺
我国高层次人才稀缺，能够立足于国内，并放眼全球的管理型人才更是少有，对我国的共享中心建设与管理是很大的障碍。我们需要积极地培养高层次人才，吸引海外的高层次人才，并设法留住他们。同时，管理层应积极提升自身的管理能力，跟上企业发展、人才发展的步伐。
（二）文化差异
中国企业的员工，由于文化方面的原因，在交接工作时会有所保留，无法完全标准化。同时，在日常操作时，往往会有偷工减料，不按照标准完成工作。这样就会导致共享中心的“标准化”无法落实，产生问题。
（三）总部对分子公司的管控较大
在财务共享中心模式下，分子公司没有当地财务人员，即使有，也只是处理一些少量的必须当地操作的工作，这样总公司对分子公司的财务管控极大，处理流程也较为繁琐，分子公司的灵活度较低。因此，共享中心不太适用于企业开拓新市场的时期。
（四）税务风险增大
共享中心模式下，分子公司对于税务局稽查等无法及时响应，导致企业税务风险增大。
（五）中国企业执行力较低
中国企业普遍执行力较低，导致流程设计再好，如果实际操作中不按照流程操作，那么共享中心的优势也无法体现，效果会大打折扣。
五、对财务人员如何应对的思考
财务共享中心财务人员主动学习，分享经验，做好职业发展规划。扎实打好基础，了解业务实务，同时不断自我提高，积极做好准备，往管理会计方向提升。
篇4
关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制
1概述
随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。
2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义
2.1财务共享服务模式分析
财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。
2.2有利于提高财务管理水平
就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。
2.3降低企业运营成本，实现规模化发展
财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。
3财务共享服务中心的构建
3.1做好前期调查与设计工作
构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。
3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作
财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。
4结语
企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。
作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司
参考文献
[1]华晶．财务共享服务中心建设对我国内部审计的发展影响探究[J]．中国经贸，2015，（14）．
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[3]张红斌．小议企业财务共享服务中心的构建与运用[J]．中国总会计师，2010，（8）．
[4]刘汉进．金融集团的共享服务战略及运营策略研究[J]．金融论坛，2004，（11）．
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关键词：财务共享服务中心 多元化 大型企业 运用
一、财务共享服务中心概述
财务共享服务中心通过将重复性高、易规模化操作的财务基础业务集中操作，实现业务处理流程、标准的统一，输出高质量、标准化会计信息。同时，因财务共享服务中心主要负责承担基础业务职能，可选择较低廉的人工，降低企业运营成本。此外，财务共享服务中心可形成大型财务信息数据库，以较快速度响应集团总部和子公司的信息需要。此外，财务共享服务中心的建立意味着对企业原有的财务组织结构进行重大变革，部分财务人员的工作地点、内容等方面发生重大变化。因此企业在建立财务共享服务中心前，管理层需要疏导财务员工因变革产生的抵触心理，逐步实施。
二、财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用情况
（一）应用现状
财务共享服务在我国的引入源于20世纪90年代，主要运用于以下五类企业。第一种是大规模企业，有较多的分支机构；第二种是有标准化的财务核算制度的企业；第三种是产业类型高度重合，财务处理方法相似度高的企业；第四种是权力高度集中，资金管理严格的企业；第五种是管理模式较为现代，注重风险防控的企业。虽然我国引入财务共享服务中心的概念较晚，但如海尔集团等多元化大型企业已经相继建立了财务共享服务中心来提升效率并且强化集团的财务管控。
例如G投资集团有限公司自2014年就开始了财务共享服务中心的建设工作，G投资集团是负责G国有资产投融资经营的集团公司，投资范围涉及多个行业，目前是我国企业500强之一。然而G投资集团在建设财务共享服务中心时，就遇到了一些困难，集中体现在对原有管理模式和人员利益冲击较大；各业务流程差异较大导致财务共享中心流程规范较困难；财务共享中心远离各子公司导致信息沟通困难；财务共享中心的人力资源管理难度较大；相关信息系统建设滞后等问题。可以说G投资集团财务共享服务中心建设中遇到的问题也是目前我国多元化大型企业运用财务共享服务模式的共性问题。
（二）存在的问题
1.行业标准难以统一
多元化企业的经营范围广泛，产业分布较广。在多元化企业内部，特别是非相关多元化企业里不同产业业务处理流程、行业标准迥异。因此，对于多元化企业而言，若建立统一的业务处理流程和标准，可能无法完全满足行业特点、市场监管的需要；若依据产业不同建立多套流程、标准，规模效应优势必然减弱。
2.选址困难
大型的多元化企业通常在国内有大量的子公司，经营地点分布在各个省市。如果在企业集团内部建立一个公共的财务共享服务中心，在选址上须统筹考虑经营管理的便利性、运营成本等因素。我国幅员辽阔，大型多元化企业分支机构分布广泛，财务共享服务中心需要辐射范围边际扩大，信息传递成本增加，原始资料的保存与验证难度提升。多元化企业需要统筹财务共享服务中心运营成本和各子公司间会计原始资料传递与保存等问题，确定财务共享服务中心的经营地点。
3.缺乏绩效约束
企业的绩效考核工作严重滞后，不够与时俱进。在建立了财务共享服务中心后，企业如果没有配套建立与相匹配的绩效考核方式和指标，将不能真实衡量财务共享服务中心的工作业绩，人员的积极性受挫，财务共享服务中心的效能受到不利影响。形成这一问题的主要原因是财务共享服务的概念在我国起步较晚，尚处于理论阶段，相应的绩效考核体系没有得到完善，不能全方位提供约束和评价。在人员的职业规划上，财务共享服务中心的人员晋升通道尚未形成，人员考核缺乏标准，不能与人员的晋升挂钩。
4.信息整合差
当前的企业管理已经完全借助于信息化手段，电子信息也已完全融入财务管理中。而目前的企业在财务信息的集成工作、分区管理和信息共享上并未形成完善机制，信息资源的利用效率不高。财务共享服务中心成立后虽然给信息共享局面带来改善，却并未形成质变，部分信息的获得仍然利用原有方式。造成这一现象的原因是企业没有系统整合信息，并未建立完整的信息化平台，没有将数据在此平台上进行共享。财务共享服务中心与各部门间的信息沟通不畅，中心的职能不能完全发挥。
三、财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用对策
（一）梳理组织架构、形成统一标准
按照标准化、流程化的专业标准来调整财务内部架构。在流程的制定上，多元化企业可集中内部各行业专家，重新梳理各项财务业务流程，划分为两大类。一类为各产业共性的财务业务，例如资金拨付、费用报销等业务，对于这类业务，需要将流程拆分细化，落实到最小单元，交由财务共享服务中心统一标准化处理。另一类为企业内重复性小、规模化效益低、行业特点鲜明的财务业务，将继续由各子公司财务人员完成。通过将财务业务分拆，能通过财务共享服务中心集中化作业降低运营成本、提高信息处理质量，同时母子公司的财务部门人员仅承担行业特点显著业务，能将更多精力聚焦财务分析、决策支持等高附加值职能。
（二）引入影像扫描系统，降低原始资料传递成本
为了应对多元化大型企业在地域分布、原始材料传递上存在的问题，集团各公司可通过建立影像扫描系统，解决原始凭证传递保存等问题，子公司的原始凭证可通过影像扫描的方式将信息传送到财务共享服务中心处理，加快了信息的传送速度，提高信息的储存和调取的便利性，保证了档案信息的安全性。同时，影像扫描系统也在一定程度上分担了财务共享服务中心的选址压力，给中心的定位以更多的灵活性。原始凭证可放于子公司自行保管便于监管部门查证，同时多元化企业应当配合采取补偿性措施，开展日常和专项稽核，确保影像系统扫描信息与原始凭证信息一致。
（三）建立绩效考评机制
要加强财务共享中心工作的事后管理，优化绩效评价的工作流程，在周期结束后总结分析财务工作完成情况。完善绩效考核指标体系建设，保证考核工作能够真实反映工作业绩。将考核结果与人员的薪资、晋升等挂钩，提升财务共享服务中心人员工作积极性，帮助其完成职业规划。同时应加强对财务共享中心财务人员的培训工作，使其更熟练掌握财务共享服务中心的工作流程和财务制度，提供其向上发展的晋升通道，以提高财务共享服务中心财务人员的工作积极性。
（四）优化信息系统
首先，建立一个能够将集团信息进行集中整合的信息平台。以ERP系统工具为切入途径，建立强大的数据库系统，将集团内部全部财务信息统一录入，分类整合。数据库管理系统能够将多种信息管理技术进行有效结合，保证信息管理的严密性。其次，要完成信息化平台内部各系统的协调，增强核算、预算、资金等各业务系统的横向信息传递，降低信息失真度。最后，加强对信息安全性的监管。制定信息系统的操作制度，规范信息使用的相关制度约束，让信息平台的使用符合内部控制原则。
例如可以选择用友软件公司的NC产品作为资金管理平台，利用资金管理系统实现3方面的业务功能，包括管理职能（资金信息监控、内部账户管理、资金计划管理）、筹资职能（主要是境内授信、信贷和票据的信息全流程管理）、服务职能（主要是境内资金结算、自动对账、存款计息等），同时与外部银行系统和内部系统实现对接，实现全流程实时全面的资金管理，较大程度满足了境内资金管理的需求，并随着各项业务和管理需求持续优化和完善。
参考文献：
[1]薛贵.建设财务共享服务中心是集团财务转型的有效模式[J].工业审计与会计，2015（10）.
[2].财务共享服务中心在我国企业中的运用[J].中国集体经济，2015（5）.
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财务共享服务中心是依赖于信息技术为客户提供专业化财务信息服务的一种管理模式。[1]数据研究表明，迄今为止已有超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业建立了财务共享服务中心。而在中国，准备建立或已经建立财务共享服务中心的企业约有八九十家。[2]
云计算是一种基于互联网的超级分布式计算方式，可以根据客户的要求为其提供互联网计算资源环境和各种软件服务。随着云计算在全球范围的逐渐部署，网络资源共享开始向云计算提供的服务环境下的资源共享发展。[3]
2 实施云财务共享服务中心的风险因素
尽管云财务共享服务中心有利于财务成本的控制，提高财务管理效率，提升下属公司管控水平，改进管理方法和提升管理经验。但成功实施云财务共享服务中心并不是轻而易举的事。风险主要有以下几方面。[4]
2.1 制度方面的风险
云财务共享中心的建立是一场对企业管理理念、商业模式以及会计与财务的理念、功能、模式和方式方法的真正意义的变革。实施云财务共享服务中心首先必须得到企业高层的重视，制定出适合的云财务共享服务的制度模式。在这个过程中，新旧制度变革过程中的矛盾，对企业以往管理理念、模式的冲击，制度带来的财务流程、业务流程的重组，将会给企业带来巨大的挑战。
2.2 业务实施方面的风险
云财务共享服务中心的建立，使企业财务会计业务发生变革。通过多组织流程集中、任务和流程随机分配等，实现了集中审核、集中核算、集中管理。资金的集中、流程的集中，推动业务不断标准化和规范化、流程化。而这些都需要企业进行较大的投入、集中优势资源进行业务的流程化和重组化。这都需要企业进行整体规划、分步实施。业务标准的不完善，跨区域业务的统一性等都将影响企业云财务共享服务中心管理。
2.3 人员方面的风险
云服务共享服务中心的建立，势必对以往企业的财务人员的结构、能力、态度以及团队的协作性等方面带来冲击。而这些都将直接影响到整个项目的质量以及进度。
2.4 技术方面的风险
云作为一种新技术，对于企业来说具有很大的创新性、技术性。企业建立云财务共享服务中心，从理念的提出、发展到最后的实施可能需要一个较长的时间，其中包含诸多未执行的技术问题需要进行解决和处理。云财务共享服务中心作为创新模式，技术方面的风险主要体现在安全问题。面向互联网的云财务服务中心同样会产生诸如信息传输过程中的泄露、黑客攻击、病毒、身份识别障碍、信息遭到篡改等方面的网络安全隐患。这些隐患一旦出现，相较于其他企业信息的泄露，财务信息受到攻击，对企业的影响可谓是巨大的。财务信息的泄密将会使企业面临巨大风险。
2.5 环境方面的问题
跨区域的云财务共享服务中心的建立虽然提升了集团的管控水平，但由于不同地域的文化冲突，可能会阻碍制度的标准化和业务流程的规范化。宏观经济的变化也会导致硬件设施投入的不足以及高额的成本。[5]
3 云财务共享服务中心的风险管理对策
3.1 高层承诺、领导直接负责
由于涉及跨地域、跨组织的整合和管理，所以必须首先得到高层的大力支持。在建立标准化的财务流程和规范的同时，用容易理解的财务语言阐明这场变革的必要性和紧迫性，高层直接负责，及时监控集团的财务状况。
3.2 进行PDCA分析
将管理制度按计划、实施、检查、分析调整的循环，不断进行检查。可以确保云财务共享服务中心管理制度的操作性和实用性。定期对管理制度进行调整以适应特定的环境，将保障云财务共享服务中心实施的可行性。同时，筹建质量监督体系，确保管理制度的执行。
3.3 人员体系分级管理
为应对人员方面的风险，将云财务共享服务中心的人员按照业务、技术、管理三个领域进行分级梳理。确保人员的能力、知识结构以及团队协作的连续性和渐进性。云财务共享服务中心需要一批具备不同专业领域的人员，进行跨区域合作的协调性。随着工作和共享化工作的实施，将对不同的从业人员专业化水平提出不同的要求，提高从业人员的专业化水平可以将不同领域的不同人才最大限度地综合性引用。
3.4 安全防范技术
为加强数据的安全性，应用数据加密技术、身份认证、权限管理、防火墙等技术使系统自身的安全性得以提升。
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一、多元化集团公司财务共享服务中心的建设必要性分析
（一）集团概况分析
西部机场集团隶属于陕西省人民政府，其前身为西安咸阳国际机场，2003年机场属地化改革后，西安咸阳国际机场接收榆林、延安、汉中、安康四个支线机场，成立陕西省机场管理集团公司。2004年、2006年，分别与宁夏、青海机场公司实现联合重组，并更名为西部机场集团公司。2012年10月，集团与甘肃省政府签署协议，负责天水、甘南、陇南、平凉机场的建设运营。目前，集团负责咸阳、银川、西宁3个干线机场和陕、甘、宁、青四省区16个支线机场的建设和运营管理，管理机场数量和航空业务量分别占民航西北辖区总量的68%和84%，已经发展成为全国第二大跨省区运营的大型机场管理集团，总资产达到230亿元，员工1万余人。
（二）构建财务共享服务中心建设的必要性
西部机场集团目前分子公司较多，传统的财务管理面对大量的财务账目处理起来难度较大，而通过财务共享服务中心能够实现资源集中处理，有效减少人力成本，降低整体运作成本；其分子公司财务管理独立于不同区域，并有其独立的财务管理形式，最后层层审批最后汇总，这个过程传递较复杂，易出现信息流失或误差，构建财务共享服务中心可实现财务数据整合，高标准进行财务数据处理，推进财务管理标准化进程，提高整体财务管理水平；同时，构建财务共享服务中心，对提升企业整合能力、财务管控能力都有着直接作用，进而促进企业核心实力的提升。因此，构建财务共享服务中心十分必要。
二、财务管理模式存在问题及构建财务共享服务中心可行性分析
（一）集团传统财务管理模式存在问题
西部机场集团控股公司众多，且集团在市场化运作模式下，规模越来越大，涉及经营业务也逐渐增多，这使得其财务管理机构众多，财务人员冗余，财务工作存在重复等现象，整体财务管理效率较低。同时，西部机场集团公司子公司较多，基于各子公司实行独立财务管理基础上，层级较多，在层层核算、上报过程中财务数据信息量大，过程复杂，不利于实现财务管理流程化和规范化，使财务管理效率较低，无法实现有效的财务成本控制。
西部机场集团传统财务管理模式下，大量财务人员对财务信息进行录入、编制等，无法提供有效的财务信息，传统的财务管理流程无法为企业财务管理者正确反应企业经营现状，因此制约财务控制功能的发挥。
（二）构建财务共享服务中心的可行性分析
西部机场集团以改革创新为动力，企业发展规模不断壮大，财务共享服务中心可以降低企业成本，分散财务风险，有助于核心业务的发展。对企业集团和下属子公司、分支机构实施内部审计，对其财务报告的真实性、合规性和合法性进行审计评估，及时提出审计意见，并且督促整改落实。集团财务共享服务中心的建立，对于提升集团公司管理水平，创新管理模式具有积极的作用。对于完善企业管理者的财务信息披露、提升集团公司会计信息的可靠性和透明度具有十分重要的理论和现实意义。
三、搭建财务共享服务中心对策分析
（一）完善财务集中管理
在搭建机场集团财务共享服务中心过程中，要实现财务集中管理，就2010年展开财务集中管理以来取得了良好效果。集团公司要实现资金集中管理，将各个分支机构的资金统一集中管理，并严格按照支付制度进行执行，形成资金收支管理和现金池管理管理两种管理形式。并且要实现零余额管理。集团企业要和银行之间形成有机的对接，以保证财务信息传递的全面和准确。企业要实行统一资产管理。由于西部机场集团分子公司众多，且分别以独立财务管理形式存在，为实现财务集中管理，要统一资产管理。同时要做到固定资产投资集中管理，即企业对投资效益、规模实行整体管理，实现对投资项目的严格审批。针对企业内部会计核算也要实行统一制度，并制定统一财务报告。根据会计准则规定标准，规范会计核算，统一核算方式等，实现企业一本帐建设。
（二）加强全面预算管理
集团公司加强财务管理要从企业的经营战略以及经营目标出发，在结合综合分析基础上进行全面预算管理。加强全面预算管理，要立足于机场集团发展战略前提下，对集团公司长远经济发展作出预测，并通过财务情况真实反应进行未来财务预算，在对比分析中总结出企业目前经营管理中尚存在的问题，及时进行战略调整，保证集团利益不受损失，进而实现企业长远发展战略目标。加强企业全面预算，要加强集团总公司以及各分子公司的经营预算管理、财务预算管理以及决策预算管理。另外，全面预算管理要注重预算编制，即对集团进行全面调查分析，包括集团总公司以及各分支机构的经营信息和财务信息，根据实际需求不同预算编制的方法也存在差异性。
（三）实现信息化规范管理
传统财务管理模式已无法适应现阶段集团公司发展规模和市场需求，因此要加强财务信息化管理。据调查统计西部机场集团始终坚持以改革促发展，以创新促跨越。集团按照市场化运作、专业化经营、规模化发展的思路，大力发展航空延伸产业，拥有涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域的10个辅业公司，其中有8家收入过亿，7家利润过千万。就目前西部机场集团发展现状来看 ，财务信息及相关数据复杂众多，通过信息化、数字化手段的应用，实现财务数据信息集成，优化资源管理，既满足人工成本节约，也实现财务、业务信息一体化，实现集团公司各层次财务流程管理标准化和规范化。
（四）加强内部管理与成本控制
财务共享服务中心的建立要在企业内部控制体系相对完善的基础上，只有保证内部控制管理到位，才能降低风险系数，提高管理规范性。通过加强风险控制和评估，使内部控制结构优化，为财务共享服务中心提供良好内部环境。同时应加强成本控制，即对产品生命周期的成本作业实现有效控制，使成本控制范围进一步加宽，实现集团公司宏观成本管理，提高成本效益。
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目前，国内的绝大多数保险企业仍采取分散式的运营管理模式：即核保、核赔、客户服务、财务、IT支持、人力资源等支持性的职能分散在各级分支机构。分散式的运营管理模式虽然具有较高的灵活性，在公司发展的早期较好地支持了机构的拓展和对客户服务的响应速度。但随着企业业务规模和机构数量的不断增加，随着竞争的加剧和经营成本的快速提升，分散式的运营模式在成本、效率、标准化、风险控制等方面面临的问题日益突出。正是在这种形势下，保险业开始积极推动从外延式向内涵式，从粗放式向集约式的转型，以全面提高行业的竞争力。共享服务模式作为一种内部企业化运作的创新运营模式，自二十世纪80年代初开始出现，截止目前美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建立共享服务中心，并为这些企业带来了巨大的竞争优势。
二、平安保险实施财务共享服务模式的背景
（一）平安保险公司简介 中国平安保险集团的前身是1988年成立于深圳的中国平安保险公司，经过20多年的发展，平安已经由一家单一的财产保险公司发展成为拥有财产保险、人寿保险、养老保险、健康保险、证券、信托、银行等多家子公司的综合金融服务集团。截至2010年底，集团总资产破万亿，寿险业务保费突破1500亿元。
（二）平安保险公司发展中遇到的财务管理难题 1988 年成立的平安保险作为一家区域性保险公司，其早期的业务主要集中在深圳、厦门、大连等沿海开放城市。1992年开始，公司加快了全国布局的速度，各级分支机构迅速增加。由于受到当时技术条件、既有作业模式的影响，平安的财务管理采用了分散式的模式。从总公司到县级机构，都有专门的财务部门和相对独立的财务管理与作业职能。随着公司业务规模和机构数量的快速扩张，大量资金沉淀在分支机构，一方面严重影响了资金使用的效率，也使资金安全面临巨大的风险隐患。各级机构的经营管理和财务人员管理与专业水平参差不齐，财务管理的质量、效率无法保证。公司财产险业务的综合成本率居高不下，与主要的竞争对手中国人保与太保相比都有较大的差距，产险业务连年亏损。寿险业务随着利率的持续下降和经营成本的提高，前期所销售的高利率保单的亏损持续增加，公司偿付能力的压力也更加严峻。
（三）平安保险公司实施财务共享服务模式驱动因素 2003 年，在前期财务集中管理的基础上，平安提出了建设财务共享服务中心的构想，其主要的驱动因素如下：控制成本，提升可持续竞争优势，提高服务质量和效率，促进企业核心业务的发展，加速企业的标准化进程，增强企业规模扩张的潜力，强化风险控制能力
三、平安财务共享服务模式构建与实施
（一）财务共享服务模式建设框架 财务共享服务中心建设是一项复杂的系统工程，财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段。如图1所示：
图 1 财务共享服务实施框架图
（二）财务共享服务模式设计与构建 具体如下：
（1）平安财务共享服务中心的总体设计思路。以客户为中心，以产品和服务为核心，通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的 IT 平台。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化；突出安全性、实时性、便捷性和高效性。如图2所示：
图 2 平安共享服务中心总体设计模式
资料来源：中国平安保险（集团）股份有限公司首次公开发行股票（A 股）招股说明书，2007 年 1月
客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门。在财务方面，是指与客户直接接触的机构柜台和机构受理岗，他们为客户提供咨询、信息查询、凭证受理与扫描等服务。
共享作业层业务内容包括财务集中审核及核算，文档录入等服务，提供高度标准化的同质作业服务，不同专业公司相同的业务需求都可通过共享服务来实现。
运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制，通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平。
政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。
（2）流程与制度。流程改造一般经过以下三个阶段来完成：一是流程的分析与诊断。流程分析与诊断是对企业现有流程进行描述、分析其中存在的问题和与共享模式下流程的差距。二是流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计或改进现有流程，使其趋于合理化。流程再设计应该将信息技术、先进的企业管理思想和管理方式融入流程设计，尽可能体现信息集成，支持实时控制和快速反应。三是流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中去。这是一项艰巨又复杂的过程，涉及组织的调整、人员权利和地位的改变、集成信息系统的建立等。流程重组的成功实施会带来各方面业绩的巨大进步，包括利润上升、成本下降、生产能力提高等直接表现，以及产品质量、客户服务、员工满意度、整体获利能力等的相应提高。同时，流程重组实施不当，也会给企业带来极大地危害。
（3）信息系统及技术支撑。根据新的流程和制度，平安对现行和财务 IT 系统、业务系统进行了全面的改造，依托信息采集、数据库、网络通信等技术手段，在集团公司层面构建信息共享平台，最大限度地将分支机构资金结算、会计核算等后台作业集中处理，一方面可以降低运营成本、支持产品销售、提升服务水平；另一方面可以通过信息共享平台上收子公司及其分支机构的管理和审批权限，实现集团公司管控。
（4）组织与人员设置。一是组织架构。财务共享服务中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。其组织与人员设置需遵循以下原则：执行和监督——共享服务中心通常设立为独立的执行单位，其服务的对象主要是公司内的全体机构。财务共享服务中心下属资金管理部、会计作业部、品质管理部、项目管理部四个部门。如图3所示：
图3 财务共享服务中心组织结构图
资金管理部：主要负责资金的管理；会计作业部：负责财务凭证的录入、审核、核算。财务凭证的打印和保留由机构负责；品质管理部：负责财务共享中心的内部审计和品质管理；项目管理部：负责项目的管理。二是人员管理。财务共享服务中心具有人力密集的特点，既有从事具体和简单业务操作的工作人员，也有从事运营管理和共享服务支撑的管理与技术人员。建立适合财务共享服务中心需要的人力资源管理体系，是确保财务共享服务中心稳定运作的重要保障。在人员管理上，要统筹考虑人员的招聘、人员的配置、人员的培训、薪酬与福利、绩效管理等多个因素。
（5）办公地点的选择。实体型财务共享服务中心是目前公司通常采用的财务共享服务模式，所以地址的选择就显得尤为重要。Moran，Stahl&Boyer 是亚特兰大市的一家顾问公司，专门研究选址问题。它罗列出了一系列需要考虑的因素，如表 1 所示，包括的因素从可利用的劳动力和成本，到当地政府对经营的支持。
（三）财务共享服务项目实施 平安财务共享模式建设的实施，考虑到集团旗下各子公司业务特点的不同和复杂性，平安财务共享服务中心建设采用了“资金集中先导，分流程和职能渐进推进”的策略。
（1）资金集中。如图4所示：财务共享中心的建设先从资金集中开始入手，即所有业务的资金收支都集中在集团财务共享服务中心进行，子公司和分支机构不再发生资金的收支。各级机构的保费和营业收入，直接打入集团账户，各种费用和业务支出（理赔款、保险给付金、员工工资、费用报销款等各项支出都直接从总部支付），统一由集团直接打入收款人账户。
图4 资金集中的模式的发展
资金收支集中前，虽然采用了收、支两条线的管控模式，但各机构都需要开设收、支账户，各机构都需要大量人力进行对账等工作，而且导致大量资金在机构的沉淀，一方面增加了风险，另一方面也降低了资金使用效率。资金集中后，财务共享服务中心成为具体操作集团各子公司现金收付或者往来结算的专门机构，全系统的银行账户数量大幅减少，所有资金信息和资金都能够及时汇总到总部，不仅节约了机构大量的管理资源，更实现了风险的集中管控。
（2）实现零现金管理——规避现金风险，降低资金在途损失。一是“零现金”收付。即现金保费直接由客户通过银行进入公司银行账户，现金业务支出直接由公司账户通过银行到达客户账户，减少了现金流通环节，实现公司柜面结算的零现金收付。在资金集中收付的模式下，减少了业务员的持现风险和持现时间，避免了收费人员直接携带现金所造成的被抢劫等风险；亦使业务员、续期收费人员有更多、更灵活的时间从事非收费的客户服务，比如拓展新保单。二是“零在途”资金收集。即保费实时到达公司银行账户，下属机构代收保费资金实时归集到总公司银行账户——实现银行与机构间及上下级机构间资金归集的零在途，进而减少资金分散和沉淀、压缩现金库存，提高资金使用效率的目的。
（3）实现集团资金内部统一调剂——降低融资成本、发挥资金统筹优势。在共享服务模式下，所有的资金收付均通过资金管理系统进行，且通过总公司账套完成。集团根据共享服务中心每日上报的现金流量表，可以实时监控总部的资金头寸与资金需求，共享服务中心按照集团指令统一调拨、上划。对于机构申请调款，必须上报集团批准后，由共享服务中心执行调款动作，杜绝了机构私自动用资金的现象，达到账户管理和资金使用的严格控制。由此可建立起集团资金统筹的优势，内部平衡资金余缺。集团通过这种方法全面管控了各子公司的现金收支管理，统一对外筹资、投资，不仅能确保整个集团的资金需要，更为重要的是将提高资金集中运作的投资收益。
（4）系统实时无缝对接——提高财务、业务数据的一致性，减少错给错付现象。公司资金管理系统，实现了内部连接各子公司业务系统、总账系统，外部连接银行交易系统。银行与公司数据库的实时连接，对账工作量将大幅减少，保证了公司财务所收、付资金与业务部门数据的一致性，基本解决了长期以来困扰公司财务、业务之间对账难的问题。资金集中后，保险金的支付数据是由资金管理系统与各业务接口系统直接对接，接口系统送达至资金管理系统的收付数据，由各接口系统的共享服务中心理赔部门完成包括收款人、付款人、金额、账号的正确性等的审核；另一方面共享服务中心将资金管理系统中的收付数据提取传送至银行系统的过程中，均实现批量传导，集中支付。由于系统的无缝对接，改善数据收集和信息共享，可大大降低错给、错付的情况出现，亦可避免人为作假的道德风险，杜绝坐支保费、保费收入不入账的现象正是由于资金的集中，为后期的会计核算集中奠定了良好的基础。
（5）平安采用财务共享服务中心模式的主要成果如图5所示。
图5 财务共享服务中心模式
一是流程改造——作业的标准化。实现了前端作业简化-前端收集资料即可，前端将收集的资料通过扫描系统传输到共享服务中心，由共享服务中心根据影像进行集中操作和做专业判断，同时通过系统的权限管理，实现集中远程审计。二是系统改造——实时无缝对接。通过对整个集团的系统改造，实现了业务、财务、资金系统的实时无缝链接，提高财务、业务数据的一致性，减少错给错付现象。三是运营管理——实现事前预测、事中控制、事后反馈。事前预测：通过采集历史数据，利用历史数据建模预测分析，可预先做好工作安排；事中控制：通过实时数据监测功能，实时自动分析业务状况并自动警示自动检视措施成效；事后反馈：通过系统自动生成的报表，提供日、周、月、年等多周期总结反馈定时反馈管理实现跟踪自动化、管理无纸化。通过对流程、系统、运营管理等诸方面改造在降低成本、风险控制、作业品质和效率四个方面都取得了明显的改善。四是财务运行成本降低。在保证业务量每年增长的同时，通过共享财务职能，效率提高、产能增加、人力等成本降低。每年审批集团费用由转型前的 120 万笔，增加到 150 万笔；会计核算单位成本降低了 68%。目前平安财务共享中心的作业人员主要分布在四川、上海和深圳三个地区。其中以四川内江最为集中，约有 200 人，房屋租赁等成本也大大低于上海、北京等一线城市和省会城市，共享服务模式使平安有机会将作业地点向成本更加低廉的地区设立，有效降低了运营成本。五是财务管控加强。通过共享服务实现资金集中作业平台与核算集中作业平台间信息互动并共享，实现了财务数据接口的统一；数据的集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息；财务费用通过预算动支、报销集中、支付集中三层集中管控，达到费用与资源使用完全透明化。
四、结论
平安保险采用财务共享服务模式的显著成本降低再次证明了这一运营模式的巨大价值。在我国保险业持续快速发展，市场竞争日趋激烈的趋势下，适时采用财务共享服务模式，是保险公司降低运营成本，提高服务效率和质量的必然选择。
参考文献：
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[2]陈信元、陈冬华：《换股合并增加股东财富了吗》，《中国会计与财务研究》2000年第1期。
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财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其原理是将企业范围内的共用职能集中起来，高质量、低成本地向各个业务部门提供标准化服务。
财务共享服务中心将企业各种财务流程集中在一个特定的平台来完成。通常包括财务应付、应收，总账、固定资产等处理，这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。财务共享服务中心既可以发挥规模效应，节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。通过共享服务将日常性的财务核算职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营与拓展活动中去。根据埃森哲公司在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
二、企业构建财务共享服务中心的必要性
对于企业来说，财务共享服务中心的构建对它们的发展有着重要的作用。主要表现在以下几方面上：
（一）建立共享中心的首要目标是成本降低，包括人力成本和其他费用成本。集中处理财务事项后，原来各分支机构的财务人员会相应减少，而共享服务中心进行操作的人员总数会比原来各分支机构财务人员总数要少，这就是很直观的人力成本的降低。作为任何一个成长性企业，业务量总是在增加，管理层则希望在业务增长的同时各种相应成本可以尽量不增加或少量增加。例如摩托罗拉，其公司总部将在亚太地区14个国家的财务服务处理都集中在亚洲会计中心，中心服务人员仅有180人。
（二）企业采用财务共享服务中心这种模式并不是仅仅为了降低成本，更是想通过这种新兴的财务管理模式达到提升管理质量的目标。共享中心通过集中核算与支付的模式将原本复杂的账务工作变得更简单，更标准化，分工更细，在理论上工作效率和质量将进一步得到提高。在财务共享服务的模式下，账务处理被分成几大模块，而每个模块又分成若干岗位，每个岗位只需处理一项或几项固定的工作，因此从事共享服务人员的能力要求得到有效降低，许多优秀的财务人员就可以将更多的精力从基础财务工作投入到关系企业发展的财务分析与决策中去。
（三）依据制定好的共享中心操作制度，财务共享服务中心对所有分支机构采用相同的标准作业流程。核算标准、操作流程、检查标准完全统一，工作的效率获得显著提升从而实现了资源集中调度下的风险集中控制。同时拥有相关分支机构的所有财务数据，数据汇总由系统自动生成，数据分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。
（四）构建企业财务共享服务中心是适应现代化竞争的需要。随着信息时代的到来，“网络财务”已在企业逐步实现，企业的会计核算和会计控制面临的外部和内部环境已经发生了翻天覆地的变化，传统的财务管理体系已经不适用于企业的管理环境。共享服务作为一种新的管理模式，它的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。
三、企业在推进财务共享服务时需要考虑的因素
财务共享服务中心作为一种创新财务管理模式，其财务共享的基础是统一的信息数据平台（ERP系统），统一的核算方法和统一的操作流程等。要成功实施财务共享服务还要考虑到以下因素：
（一）管理创新和思维方式的改变
管理创新和思维方式的改变是最重要的因素，这需要高层管理人员、基层领导和工作人员思想上的重视和行动上的支持。
首先，针对当前企业财务管理存在的问题，企业及其相关人员必须重视用先进的管理理论来指导企业财务共享服务中心的建设，学习现代构建财务共享服务中心的相关理论，不断提升对财务共享服务中心和风险控制的认识。
其次，共享中心依靠业务规模化、集中化，来降低成本提高效益和控制风险。为达到这个目标，管理人员需要完成实际操作中的业务流程设计和相关规章制度的制定。标准化的操作性强的业务流程可以简化操作程序提高工作效率，同时有效地降低风险，达到质量与效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的责任管理体系，这是内部会计控制目标得以实现的基础。合理的业务流程和完善的内控制度可以最大效度地维护企业利益，给企业构建财务共享服务中心赢得一个良好的环境。
（二）构建财务共享服务中心，信息化数据平台是基础
在现代社会，信息已经成为事业发展的关键和核心，没有一个良好的信息占有，事业要想获得很好的发展是难以想象的。财务共享服务中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务模块进行岗位配置，流水线式作业的先决条件并非人员而是“流水线”，是让它动起来的工具，就是说要让共享中心运作起来要有统一的系统支持。
企业财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的基础条件。在此基础上，还应持续改进，不断完善。一方面要积极加强数据库建设。完善企业的数据库建设，实现不同数据库的资源整合，从而为信息管理提供一个良好的信息基础，进而为企业财务管理和风险控制奠定更好的基础。另一方面要积极引进和吸收现代先进信息技术，强化本企业的信息建设，实现管理的智能化和现代化。
（三）要加强人员的培训
现在知识更新速度很快，共享中心的工作虽然是以操作为主，但是对会计、财务、税务知识和政策的理解直接影响到操作的准确性。共享中心工作人员不是简单的操作工，对各类账务的核算应该有自己的理解，这就要求企业必须高度重视与本专业相关的培训工作。做到（1）强化培训工作的制度化和规范化建设，这是培训可以获得实效的根本。（2）完善培训内容，要紧密结合企业业务的实际，提升培训的针对性和时效性。（3）还要紧跟当前世界有关行业的发展趋势，不断提升培训质量。
结束语
财务共享服务中心，重要的就是通过管理以实现财务风险的防控。对于企业而言，财务管理的问题一直是制约企业发展的重要因素。企业通过构建财务共享服务中心，可以保证企业的资金安全，从而为企业的发展奠定更好的基础。
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一、财务共享中心在企业财务核算体系应用的优势
（一）降低企业的运作成本
传统的财务核算体系在处理内部财务检查、审计、监督等一些操作所消耗的管理成本比较高，而企业财务共享服务中心下的会计核算体系将之前企业内部财务工作中的一些重复、简单、操作性比较强的事务进行集中处理，有效地减少集团内部财务管理层人员数量，降低管理成本，还能够提高财务工作人员对于财务结算的熟练度和业务流程的标准化和效率化，减少失误的发生，降低运作成本。尤其是对于薪资水平不高的地方企业来说，财务共享中心下财务核算系统的建设，能够显著地提高员工的工作效率，并很大程度上降低运作成本。
（二）提升企业经营的管理效率
在企业财务共享服务中，财务核算系统可以将集团总部的标准作业流程应用到各个分子公司当中，减少并标准化分子公司复杂的工作步骤和流程，让所有岗位的员工各司所职，充分发挥规模优势，有效提高各个业务流程的工作效率。由于在专业人员运用方面比较集中，集团总部更加容易提供相关方面的培训，节省了大量的培训费用；同时，有利于提高人员总体的专业知识，让服务变得更加标准化。
（三）支持企业集团的发展战略
在财务共享服务中心支持下，如果企业在其他地区建立分支机构或公司，这些分支机构或公司便能马上得到共享服务中心提供的财务核算服务项目，避免了集团财务部门需要对报表和数据进行整合的复杂过程。同时，企业的管理人员更加有时间和精力对企业的核心业务进行处理促进企业业务范围的拓展。共享服?罩行南碌牟莆窈怂闾逑的芄晃?企业业务部门的经营管理者以及高层领导者进行战略决策提供高质量的财务决策支持数据，确保企业的业务健康、有序进行，确保集团战略的落实。
二、现有财务共享模式下财务核算体系存在的问题
（一）财务核算体系的沟通渠道需要加强
一方面，在财务共享服务中心下，企业财务人员将适度脱离企业业务实际，导致财务人员不再与销售人员进行直接接触，仅仅是通过所面临的财务情况进行分析，无法与销售业绩实际情况相结合，或者说结合的力度不够；另一方面，虽然当前信息技术很发达，给企业的数据传输和信息传递提供了便利条件，但是它同样也可以通过网络传输渠道，给我们带来信息安全的问题。如果之前财务与业务人员之间没有进行有效的沟通，导致数据丢失，严重影响数据的安全性和可靠性。
（二）财务核算体系的操作人员素质需要提高
财务共享服务中心整合了多个组织的财务工作，可能会涉及到很多层面。财务核算体系的工作性质决定了其工作内容是比较复杂的，对于相关工作人员的素质要求相对较高。专业岗位人员需要不断充实自身的专业技能，而管理岗位人员，需要在了解财务知识的同时，不断提升管理协调能力，适应专业化、现代化的运营管理模式。
三、财务共享中心下企业财务核算体系的建设方案
（一）对财务核算体系的功能进行合理定位
为了充分发挥财务共享服务中心对财务核算系统的支持作用，需要对服务中心体系进行科学定位。财务共享服务中心的主要功能分为一般性事务处理功能、决策支持功能、专家咨询功能。决策支持性功能主要是对财务结果分析及决策支持；专家咨询性功能主要是对企业情况进行法规审查、审计支持等服务。在实际的财务核算操作中，我们应该根据企业的实际情况对财务核算系统所要具备的功能进行合理定位。
（二）加强财务核算人员的专业素质
首先，企业应该招聘一些能够对财务系统中部分模块进行熟练的操作，并且具有一定会计经验的人员，保证其能够实现快速上岗，保障财务共享服务中心下的财务核算体系的有效运作。此外，应该加强对企业现有员工的定期培训，使其全面了解财务共享下财务核算系统的管理流程、风险控制等要求，提高员工的专业素质、责任感和团队意识，充分控制好财务核算系统的全过程。企业还可以开展一些活动，提高全员对工作的积极性，使得企业在有效解决人才流失的同时还能够构建起高水平的财务核算人员队伍，最终实现财务共享服务中心下的财务核算体系的规范化运作。
