财务共享特点范文

导语：如何才能写好一篇财务共享特点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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那么，什么样的人才算具有超前的眼光呢?

淮北凯特精工机械电子科技有限公司的总经理衡飞算得上是一个。比如，当时下很多人第一次看到“贝特安”车用隐形保险箱时，都不由得感叹“居然还有这么新奇、实用的好产品”时，衡飞运营这个项目已经好几年了。

“终极秘密武器”之首――“贝特安”车用隐形保险箱

随着汽车步入家庭，车内贵重物品的保管越来越重要，汽车本身的设计中没有考虑在车内设置保险箱，所以贵重物品在车内的存放既不防盗，也不防火。很多厂家为解决此问题产生了多种车载保险箱，但是，并不受市场欢迎，因为这些车载保险箱大多侵占车内空间。

凯特精工机械最新推出的“贝特安”车用隐形保险箱可以使用在各种携带备用车胎的空间内，不仅不侵占车内空间，而且具有较大的内部空间。同时结构简单，易于安装、撤除。而且，“贝特安”车载隐形保险箱是采用高强度的防弹钢板，配以高频率遥控锁，巧妙利用备用轮胎中间的轮毂空间，用备用轮胎自带的固定螺栓将保险箱、备用轮胎牢牢锁定在车梁上。箱体表面平滑，无装锁痕迹，更具隐密性。嵌入备胎，完美隐形。无需钻孔，不伤车身，一分钟安装完毕，防砸、防撬、防火、防水、搬不走、移不动。即保护车主的财物安全又防止备用轮胎被盗。拥有各种型号，可配各种车型。更有升级换代产品不断推出。“贝特安”车载隐形保险箱拥有多项国家专利认证，1S09000国际质量管理体系认证。公安部3c认证，太平洋保险公司承保。“贝特安”车用隐形保险箱，有车的地方就有市场!

另外，值得一提的是，由凯特精工机械倾力打造的“家用墙壁隐形保险箱”已成功上市!

“终极秘密武器”之二――“小龙人”手提式搬运机

在各地出现“民工慌”越来越严重之时，“小龙人”手提式搬运机(便携式吊运机)诞生了。手提式搬运机体积小、重量轻，一个人用自行车就能携带；它吊的高、速度快，30层楼房8分钟就能打来回；它便于安装，起重大，容易操作，效率高。它投资小、见效快、零风险、高回报。手提式搬运机采用220伏单相电源，使用极为方便，是装潢公司、安装公司、搬家公司以及搬运工人的实用小型机械，又是大型建筑工程代替塔吊、龙门吊的新型设备。它能用于机械厂、家电厂、食品厂的生产装配线，也能用于楼顶防水混凝土现浇工程。它可做为修理部门、仓储库房的新型工具，也可进入家庭吊运物品、存放水果、晒粮等。巨大的搬运市场，可观的投资回报；让您轻松搬运，轻松赚钱；谁先干，谁先赚!

特别说明：2001型1780元／台。6001型2680元／台，6002型(室内外两用)2880元／台，1000型3980元／台，3台以上每台优惠300元。价6台以上每台优惠600元。10台以上每台优惠800元。可以累计计算。

“终极秘密武器”之三――腻子喷涂机

产品介绍：1、装有强大的控制系统，腻子，乳胶漆普通涂料的喷涂厚度从0.2cm-3cm可调，很平整很均匀的喷涂到墙面，其他工序人工用50cm-70cm的铁抹子收平，不用担心腻子墙面平整度和墙面空鼓问题。2、终身的售后服务和引进德国的技术和主要配件，让机器的质量和寿命得到了保障。3、机器配有世界最先进的遥控开关，操作者可以很方便开关机器，减少手工开机造成的时间浪费及机器开关寿命的缩少，让机器的使用寿命延长一倍。4、所有机器安装了自动循环喷涂系统(如：每间隔2分钟喷一次，一次喷30秒，间隔时间可以人工调节)，从而保证了枪嘴或机器不被堵塞，使接下来得工作正常运行。5、每种腻子，干混砂浆，乳胶漆三机合一的喷涂机都安装了安全操作控制系统。在机器工作过程中，不管哪个环节出了故障，整台机器都将停止工作，这样以来，不仅保证了施工人员的安全，也保证了及其本身的安全，同时也及时提醒了工作人员前来排查故障及维修，节省了宝贵时间。

“终极秘密武器”之四――高压无气喷涂机

高压无气喷涂机，具有流量大，适用范围广，操作方便等特点。本机不但适宜喷涂普通涂料，也适宜喷涂较高粘度涂料，如油脂漆类、醇酸树脂漆类、硝基漆类、环氧树脂漆类、橡胶漆类、环氧沥青漆类、水溶性涂料和乳胶涂料等多种涂料的喷涂。适宜机械、重型机械、汽车、机车车辆、集装箱、皮革、家具、建筑等行业喷涂各种涂料。

产品优点：

第一、极高的涂装效率。喷涂效率高达每小时500-1200平方米，是传统滚筒施工的10倍以上，是空气压缩机喷涂的3倍以上。第二、极佳的表面质量。喷涂涂层平整、光华、致密、无刷痕、滚痕和颗粒。第三、延长涂层使用寿命。高压无气喷涂能使涂料颗粒深入墙体空隙，使漆膜与墙面形成机械咬合，增强涂料附着力，延长使用寿命。第四、轻而易举地攻克拐角、空隙和凹凸不平的难刷部位。第五、节省涂料。刷涂厚度极不均匀，一般在30-250微米，涂料利用率低，而无气喷涂很容易获得厚度为30微米的涂层，相对节省涂料20-30％。

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关键词：共享服务；财务共享服务中心；财务集中管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01

一、财务共享服务的发展

财务共享从上世纪八十年代开始出现，经过第一代和第二代共享的研发运用体验，时至今日它已经悄然走过了三十多年的历程。第一代阶段财务共享具有标准化的操作、灵活的组织结构和明确的分工等特点。第二代的财务共享服务中心相比一代有了质的改变，特别是在流程设置、人员选择、技术要求上，对中心人员进行培训，增强他们的专业技能，建立一套完善的激励机制。财务共享中心在企业集团内作用主要是财务质询和战略支持，使企业集团的整体战略和财务共享模式进一步的融合。企业构建财务共享服务中心之后，首要问题就是哪些业务可以直接放入到财务共享服务中心进行处理，哪些需要整合之后再纳入财务共享中心进行处理，下文就以H公司为例详细说明。

二、H公司传统财务核算管理模式的整体情况及存在的问题

H 公司的财务组织采用中心集权制，按照公司制度的要求，财务管理在公司内部实行统一领导，对不同级别进行授权和管理的体制。公司的全部会计、财务工作有总公司专门的计划财务部门负责，而对经过上级公司授权的会计核算和财务管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的计财部门进行管理。但是中心支公司级别以下的机构都不能进行单独的会计核算。

H公司一直采用的分权为主与集权相结合财务核算管理模式，这种模式能够灵活的掌控整个公司，具有统筹兼顾的特点，但是在某些方面也有局限性，比如在目标不统一、资源利用效率低下、财务核算制度不统一、记账规则不统一、财务报表管理不统一五个方面。

1.是目标不统一。公司设置总体目标，要求下级的市县支公司共同完成，但有些分公司为了自身的利益和特定指标违背上级的指示，导致目标上的不统一，从而影响了总体目标的完成。

2.是资源利用效率低下。由于公司的实行分权制度，下级的市县公司有很大自由支配资源的使用、调动、处理的权利，从而造成资源的不均衡，在各分公司之间的配比调动难以达到统一，这就导致了公司整体资源利用率低下。

3.是财务核算制度不统一。总公司对整体的财务核算制度、规章作了相关规定，各分公司的具体制度可以参照省公司制定。但是因为各级财务部门的能力有高低导致对总公司的财务制度理解有偏差，从而制定出的核算制度有一定程度的差别。

4.不一致的记账制度。各分公司按照自己的方法进行记账，填制会计凭证，收发票据，没有统一的记账规则。

5.不统一的财务报表管理规则。由于各分公司的工作效率不同，完成月度报表、中期报表及年度报表的时间有早有晚，省公司在月末关账、合并报表的操作和时间上无法达到统一，这会导致总公司报表和保险行业监管数据报送延误，不以利于公司的整体运作。

三、H公司财务共享服务实施的保障措施

1.获得最高管理者的绝对支持

财务共享牵制着内部权力和组织变革。由于财务一旦共享，信息开始公开透明化，各级分公司的财务信息必然裸的暴露在总公司的监控下，因此共享财务信息势必受到各级分公司的阻挠。作为公司的管理层，首先会考虑这种变革所带来的期望值，即这种变革所带来的效益是否高于投入的成本。其次，来自各个层级的舆论压力也使得变革更难以进行。当出现这些不可避免的阻力时，领导层坚定变革、坚定实施财务共享的信念决定了这项变革能否顺利进行，进而更好地落实财务共享计划。

2.获得分公司员工的理解支持

没有人是愿意主动改变的，除非你愿意改变。人都有一种自然的抵触变化、恐惧和风险。财务共享服务运行在早期阶段，需要延长工作时间，以保证工作质量。FSSC的实施对于原来的公司财务人员来说，以前的身份有“管理和监督”的功能，必定会有一种优越感，进行财务模式变革之后，基层财务人员很有可能成为财务操作的会计工作生产线上面的流水线工人在心里必定会存在强大的担忧和不满。面对这种情况，要加强员工知识培训，让人们充分认识到财务共享服务的必要性和重要性，多沟通，积极引导，使财务服务人员保持一种主人翁意识。

3.搭建安全、有效的信息系统平台

财务共享服务一般都是针对于跨地区、跨行业的业务处理，这是一项远程提供的服务，需要一个完善、恒定的信息系统的网络支持。目前，公司实施了办公自动化平台，应用于CIMS平台的生产控制，和服务的采购，销售，物流，财务共享服务也要对ERP平台的企业资源计划系统的人力资源进行影像采集系统，在线报纸销系统，银行和直接连接的系统，系统的建设是在部分最大的投资，和高层次的复杂性，不仅需要大量的资金，也需要人力资源的支持。在实施前，现对系统进行一个预先的评估，了解系统不完善的地方进行优化，从而借助安全、有效的信息系统平台为集团的提供更好的服务。

4.建立统一标准的流程

流程是一个项目实施的关键环节，财务共享服务中心的设计过程中非常重要的就是统一化的操作步骤，该步骤是否合理，决定了效率和中心工作的影响，H公司的共享服务中心是一个虚拟的共享服务中心，通过网络将分公司的财务人员纳入共享服务中心管理，建立统一标准的流程，为整个集团提供服务。

四、结论与展望

通过结合H公司的特点，本文研究了财务共享服务中心的运行和实施问题，但财务共享中心的建立和发展不是一蹴而就的事情，只有将实际情况联系到先进的管理概念融入财务共享服务中心的发展中，才能保持旺盛顽强的生命力，为企业组织创造超出预期的价值。

参考文献：

[1]陈虎，孙苗.以共享服务为基础的创造价值的财务管理体系[J].财务与会计（理财版），2011（7）：52-54.

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财务共享服务的实施主要由实施阶段和实施策略两部分组成。

阶段

财务共享服务中心建设的通用模型一般包括可行性分析、总体规划、详细设计、实施部署、稳定推广五个阶段（见右图）。各阶段下又划分具体的项目过程和目标。

财务共享服务的实施是一个循序渐进的过程，企业为确保项目成功，控制实施风险，实现业务的稳定过度，一般会根据企业的规模、业务特点以及分散程度等选择适合自己的实施方式，而不是盲目效仿。财务共享服务发展至今，主要的实施方式有三种：逐步实施、全面实施和试点实施。通过对中国实施共享服务的企业调研了解到，有50%的企业选择了部分地区部分业务试点实施，有约30%的企业选择了全业务按地区先集中试点；采用逐步实施的企业不到12%；采用全面实施的企业不到6%。

策略

近十年来，越来越多的中国本土企业认识到了共享服务对企业的规模化、全球化发展的重要性，认识到了财务变革的必然性，共享服务在中国也逐渐从概念阶段进入到了实践阶段，更多的中国本土企业建立了自己的共享服务中心，还有部分企业正在或打算实施财务共享服务。

企业在实施共享服务过程时，要能提前认识到这些风险的存在及其严重性，并预先制定应对措施或备案方案。在实施过程中注重对风险的监控，尽量做好提前预防、提前发现并及时解决。

通过对中国实施财务共享服务的企业进行调查发现，企业最关注的几大因素是流程、系统、人员、变革管理，而实施过程中遇到的最大阻力也是这4个方面，下面着重对这4方面的风险及应对策略进行介绍。

流程风险对策。

实施财务共享服务后的一大特征就是对所有流程及操作都流程化、标准化了，这也是财务共享服务提升时效的一个重要因素，因此，财务共享服务中心的流程设计就显得非常重要。为应对流程带来的风险，建议可从以下几方面加强：1)获得高层领导支持。由于流程梳理和优化不仅是财务部门的事，还会改变原有各公司、各部门的习惯和规则，很容易产生抵触情绪，如有高层支持和要求，对流程优化工作的落地执行将有极大的好处，同时，在执行过程中，遇到项目团队无法达成一致意见时，高层领导的决策将明确下一步工作方向；2）重视可行性分析工作，对各分子公司的业务流程现状进行充分调研和评估，尽量统一同质的业务流程，简化流程，减少流程的冗余环节，提高流程效率；3）基于实施共享服务后的业务模式进行业务流程优化，确保优化后的流程满足业务也满足共享服务的运作模式；4）流程优化团队建议从各分子公司抽调人员组成，共同参与流程的调研分析和优化项目，一方面可全面考虑各分子公司的需求和特点，确保优化后流程的可行性，同时也可增强各公司的参与感，降低了对新流程的抵触；5）可考虑借助专业的咨询顾问参与；6）形成完整的流程文档、设定流程的更新机制，明确流程责任人。

IT系统风险对策。

系统化也是财务共享服务的一大特征，财务共享服务的实现及实施效果依赖于几大核心系统的支撑。针对系统风险，建议可从以下几方面加强：1）对企业IT系统现状进行充分评估，识别系统的待优化之处以及对于实施共享服务的功能缺失；2）尽可能开发并整合业务系统，同时开发必要的核心系统功能以满足共享服务的要求；3）充分集成业务系统与财务系统；4）各分子公司派人参与系统需求设计，确保系统功能满足各公司的需求，同时增强各公司的参与感，降低系统上线的阻力；5）尽量统一各公司的业务和系统，减少系统的数量和接口难度；6）对共享服务中心人员进行培训以熟练掌握各个业务系统功能及操作。

人员转型风险对策。

实施财务共享服务后，分散在各分子公司的业务核算全部集中到财务共享中心处理，通过规模效应以及共享后的流程优化、效率提升，财务核算人员将得到极大释放，从而引出了各分子公司释放的财务人员的转型问题。如果对这部分人员安排不当可能对共享服务的实施造成一定的阻力。

针对人员转型问题，集团在设计财务共享服务方案时就应提前明确对释放人员的安置态度和转型方案。实施初期，不建议随意或盲目地辞退释放人员，否则可能造成人心不稳，增加抵触情绪，不利于项目推进。

变革心理风险对策。

实施财务共享服务，使传统的财务管理职能与财务会计职能进行了分离，并且，财务数据和业务的集中可能打破原有的职能定位，甚至触及法人实体，这对于中国大多企业来说是一次不小的财务变革。对员工的冲击比较大，员工的心理变化、接受变革的态度以及对变革的支持力度等都可能影响共享服务项目实施的进度及效果。

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关键词：大数据时代；云会计；财务共享中心

随着社会经济的不断发展，大数据时代的到来，财务管理模式的升级、换代成为当前大多数企业所面临的一个重要内容。因此，当前企业要对企业财务管理模式进行持续的创新，研究在企业中财务共享中心绩效管理的应用。现如今，大多数企业仍应用这传统的资产管理模式，在这种管理模式的影响下，企业大多与资产相关的信息都是相互分离、各成体系的。其信息数据之间的联系相对较少，进而在一定程度上加大了对企业资产周期性管理的难度。而在大数据时代下，通过现代化信息数据的应用，可以有效地实现企业内外信息之间的交互和联系，利用财务共享中心服务平台，有效地对企业资产管理进行控制，以此保证企业可以科学、高效、合理地使用企业资产。

1.大数据下财务共享中心绩效管理的概述

1.1财务共享中心绩效管理的理解

一方面，企业财务共享中心绩效管理的开展，为企业的财务管理具有极为有效的推进效果，通过对数据的科学化挖掘、分析，不仅为财务共享中心绩效管理的开展提供了更为优质的基础条件，更是保证了信息数据的真实性、可靠性、准确性，对于企业管理决策的增强有着极为重要的作用。另一方面，大数据时代下，财务共享中心绩效管理的有效开展，其出发点主要是推动信息化系统建设、增强管理效率、健全财务业务标准，利用财务共享中心绩效管理，尽可能地降低企业经营风险，以此提高企业财务管理的总体水平，推动企业经济效益的提高。

1.2财务共享中心绩效管理的特点

1.2.1流程的再造和标准大数据时代下，通过财务共享中心绩效管理，不仅重新规范了流程的再造及标准，企业子公司中一些重复性的财务工作，通过财务共享中心绩效管理有效提高了其财务管理效率，优化了财务资源配置，进而推动了企业财务管理质量的有效提高。

1.2.2财务管理的可控性通过财务共享中心绩效管理，对于企业财务管理的可控性也有着全面的提高作用，对于企业管理风险的降低有着极为重要的作用。在企业管理中，绩效管理是财务管理中极为重要的环节，通过财务共享中心绩效管理，不仅能够明确企业管理人员以及企业员工的自身定位，更是解决了传统绩效管理中的失序问题，推动了企业及个人绩效的增长，保证了企业的财务管理质量及效果。

2.大数据下财务共享中心绩效管理的流程

大数据时代下，财务共享中心绩效管理的主要流程分为五个部分：（1）明确目标。管理目标的确立直接关系着其管理行为的实施；（2）分析目标。在管理过程中不仅要科学、合理的分析绩效目标，还要根据财务共享中心绩效管理的实际情况，制定相应的岗位职责内容，以此设定相应的岗位绩效目标；（3）注重监控管理的实施。在大数据时代下，其数据的可靠性、完整性、时效性更加重要。在财务共享中心绩效管理中，要注重信息监控、预警等相关工作，做好信息传递过程中的监控；（4）解决实际问题。在大数据时代下，财务共享中心绩效管理的广泛应用主要是在技术层面的优势，不仅能够促进绩效考核的落实和发展，更能有效发挥绩效管理的激励作用；（5）统筹进步。在大数据时代下，对于财务共享中心绩效管理的应用促进了信息之间的融合、整合，避免了绩效管理、考核中存在的不足及缺陷，保证了企业资源的统筹与利用。

3.大数据下财务共享中心绩效管理框架结构的建立

大数据时代下，体现了其信息的数据量较大、时效性高、类型繁多等特点，并且逐渐影响着人们的思维，主要体现在以下几个方面：（1）从随机样本概念逐渐向所有数据转变；（2）在大数据时代，其信息数据的庞大体量，人们思维逐渐接受不精确性；（3）在数据发生过程中，其事物背后不仅仅是因果关系，大部分为相关关系。根据财务共享中心绩效管理的优势以及特点，主要将管理框架结构分为基础层、业务层、数据层、服务处、应用层、用户层六个层次。其中，基础层是指企业基础设施；业务层是指与绩效管理有着直接联系的；数据层是指对能够深入分析、处理、存储企业的经营活动以及相关业务信息的能力；服务处是指对信息数据进行进一步的加工、处理，以此完成信息数据的整合；应用层是指对在挖掘、分析、处理信息数据的过程中，对信息数据最大有效价值的发挥能力；用户层是指企业自身（包括集团子公司）、财务共享中心等多个方面均为用户层。

4.大数据下财务共享中心绩效管理的措施

4.1合理制定并分解目标

明确企业财务共享中心绩效管理目标，以提高绩效管理后续工作的执行力。所以，要想提高企业财务共享中心绩效管理的整体水平和效果，首先，根据企业的实际情况制定科学、合理、有效的绩效管理目标。通过这种方式，让企业实现信息数据的实时共享，并且通过信息采集、信息传输来提高信息数据的准确性，为绩效管理目标的制定提供相关的参考数据信息，进而与企业的实际发作情况与发展战略部署相结合，制定科学、有效的绩效管理目标。其次，对于其绩效管理目标的制定，需要涉及企业内多个部门机构、业务环节，因此，需要全面、精准地分解目标，将目标进行合理的细化，以此将细化后的目标贯彻到相应的管理部门及岗位中，通过企业各个部门的共同努力，保证目标的实现。

4.2建立健全预警监督机制

在大数据时代，其财务共享中心绩效管理是一个动态化的过程，其内容相对复杂。企业要完善预警监督制度，对绩效管理进行全方面、全过程的监督、管理和控制，通过这种方式，减少企业的财务风险，并且利用预警监督制度对绩效管理规则进行规范，充分发挥预警监督制度的约束力，当出现财务风险时，可以及时发现并发出预警，通过紧急预案，尽可能地减少企业风险和损失，促进企业的可持续发展。

4.3强化绩效管理统筹规划

在大数据时代下，其信息数据实现了高度融合，在此环境下的财务共享中心绩效管理绝不是一个功能单一、作用单调、结构简单的系统平台。与其相反，财务共享中心绩效管理将企业各个业务模块进行了巧妙的联系和整合，充分利用云会计平台，实现了信息数据的高度整合，不仅有效提高了信息传递的覆盖性，更是利用系统的相关数据对员工的各方面能力进行综合性、科学性的评估，不仅打破了传统绩效管理的局限性以及片面性，更是从员工的工作态度、工作能力、业绩表现、发展潜力等多个方面进行评估及考核，以此为企业良好氛围的营造打下基础，推动企业稳定、可持续的发展。

结语

大数据时代的到来，不仅为现代企业管理带来了新的挑战，更是为现代企业管理带来了新的机遇。企业只有不断拓展财务管理的发展战略思路，创新企业发展战略布局，才能真正贯彻落实财务共享中心绩效管理。基于此，企业要直面大数据时代的挑战，抓住大数据时代的机遇，认识到财务共享中心绩效管理对企业管理的重要作用，根据企业的实际情况以及市场环境制定科学、有效、符合企业发展要求的管理框架结构，以此推动企业发展战略布局的有效实施，为企业的可持续发展打下基础。

参考文献：

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关键词：多元化；集团；财务共享；难点及对策

自上世纪90年代，财务共享服务流入中国后，国内已经有很多企业建立了财务共享服务中心。通过建立财务共享服务中心，一些企业集团成功实现了由传统会计向管理会计的转型，取得了良好的经济效益，建立财务共享服务中心已成为大企业集团发展过程中的一种趋势。然而，由于当前很多企业集团奉行多元化经营策略，产业链较为复杂，在实施过程中存在较多障碍，而国内也鲜见多元化企业集团的成功案例。广西投资集团有限公司（以下简称广投集团）是广西重要的投融资主体和国有资产经营实体，资产规模超过2000亿元，经营范围涉及多个行业，已连续多年入选中国企业500强。为了提升集团财务管理水平，助力集团建设千亿元产业，广投集团自2014年起进行财务共享服务的建设工作，在建设过程中遇到了诸多障碍。笔者认为，以广投集团为例分析多元化企业集团如何进行财务共享服务建设具有一定的代表性。

一、实施财务共享服务的难点

1.实施财务共享服务势必造成对原有管理模式和一些人员利益的冲击。实施财务共享服务，需打破传统习惯，对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。一些企业和员工存在畏难情绪，或者是害怕实行财务共享服务后，共享企业的财务工作对集团将变得更加透明，一些企业对财务共享服务的实施效果也存在疑虑。

2.行业间业务流程差异较大。广投集团当前合并范围内的企业超过80家，涵盖了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源、化肥等业务板块，各业务板块内部又可以进一步细分为多个行业，如能源板块内部包含了天然气、电力及相关产业链的焦化、水泥建材等行业；铝板块内部可以细分成电解铝、铝棒、铝材等行业。由于行业数量众多，不同行业间的业务流程存在较大差异，尤其在成本控制流程上显得更加复杂，流程的规范及统一存在较大的障碍。将哪些业务纳入财务共享流程范围、如何统一规范和优化、能否达到规模效应是在实施过程中需要思考的主要问题。

3.财务共享服务机构远离各企业易造成沟通障碍。广投集团的经营业务主要集中在广西，并已逐渐扩展到贵州、广东、江西、甘肃、宁夏、内蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也设置有经营机构，经营地域较为分散。而实施财务共享服务的目的，就是要将各共享企业的基础财务业务进行集中处理，从而达到降低成本和提高效率的目的，这决定了财务共享服务机构的数量必将是有限的，财务共享服务机构远离各企业，如何保证他们能够理解业务，并较好的完成共享服务工作。

4.财务共享服务给人力资源管理带来新难题。财务共享服务在给企业带来便利的同时，也会带来新的人力资源管理难题：一是实行财务共享后，部分业务从原来的企业转移到财务共享服务机构，原来从事该项业务的财务人员该如何进行安置？二是财务共享服务的各项业务节点将更加细化，在某一岗位上体现的将是更机械化的操作，大量、重复性的工作很容易让人烦躁，降低员工的工作积极性；三是缺乏具有财务共享服务实践经验的人员。

5.现有的信息系统不能支撑管理变革。目前广投集团已建立了统一信息平台，并通过用友NC软件实现了会计核算、报表管理、预算管理、资金结算和融资管理等功能，部分企业也拥有自己的ERP系统，但大部分信息系统尚未实现互联互通，尤其是财务信息系统和业务信息系统难以实现完全对接，各企业的信息系统也差异较大，无法满足财务共享服务的需求。

二、解决实施难点的相关对策

1.管理层重视。财务共享服务的成功实施在很大程度上取决于管理层的决心和支持。广投集团管理层高度重视财务共享服务的实施工作，不仅组织集团相关实施人员前往中广核、中兴通讯、国投等具有实践经验的企业进行调研，还聘请在国内最先实施财务共享服务并具有丰富实践经验的中兴云服务公司为集团规划财务共享实施方案，并将财务共享服务实施工作列为集团信息战略规划的重要组成部分，全力保障财务共享服务实施工作的顺利推进。

2.进行组织机构变革。一是成立财务共享服务中心，负责为集团各业务主体提供共享服务，形成“战略财务、业务财务、财务共享服务中心”三层运营模式；二是按职能进行专业化分工和精细化管理，在财务共享服务中心下按职能设立费用组、采购组、收入组、成本组、总账报表组、运营管理组等六个专业小组，并在成本组下按行业特点细分成金融、铝业、能源、国际业务、文化旅游、化肥等几个小组，分别负责各自职责范围内的业务；三是分流共享企业富余的财务人员，实行共享服务后，共享企业富余的财务人员优先用于充实本企业的业务财务，加强共享企业的财务分析能力，其次可将部分财务人员安置至财务共享服务中心，不愿前往异地财务共享服务中心工作的财务人员可选择在本企业或集团内的其他企业转岗，对于自愿离职的员工按国家有关规定妥善处理。

3.以沟通和绩效管理获取广泛支持。一是要与共享企业的领导和员工充分沟通推行财务共享的必要性及价值贡献；二是由财务共享中心与共享企业签订服务协议，在服务提供方与接收方之间形成一种相互制约、同担责任、平等互利的良好关系；三是在财务共享中心内部建立合理的绩效管理机制，从预算执行、成本控制等财务指标和客户满意度、标准化程度、业务处理质量和效率等非财务指标两方面加强对员工的考核，帮助员工明确自身所处的位置及岗位职责和目标，促进财务共享中心提升效率并不断优化流程，为客户提供稳定、持续改进的优质服务。

4.重视员工能力的培养及职业发展规划。一是建立培训机制，尤其在实施初期需要通过大规模培训让员工尽快熟悉共享业务流程和制度，后期还要继续培训进行知识更新，提升员工的工作能力，新进财务人员也必须先到财务共享服务中心学习锻炼；二是进行定期轮岗，建立员工发展通道，将财务共享服务中心作为人才基地为集团培养业务财务或外派财务经理，在公司快速发展过程中，为努力奋进的员工提供更多的发展机会，保障财务共享服务中心业务处理和未来集团发展对财务人才的需求。

5.统一作业标准和流程。制定流程梳理规则，从职责划分、属地分析、系统实现等方面对纳入财务共享体系的相关业务流程进行标准化管理，并绘制流程图、编制流程说明书，规范共享事项的流程步骤、输入输出内容、岗位职责、风险点管理等，建立固化流程和统一模板，形成标准化操作手册，并设置专人负责流程优化及培训工作，保证财务共享服务中心的知识更新。各业务板块还要结合行业特点和管理需求，统一行业会计科目、业务流程，优质、高效、可靠地完成业务处理。

6.整合信息系统平台。一是以现有的统一信息平台为依托，以用友NC财务系统为核心优化现有的各种信息系统，达成系统间互联互通；二是按产业板块、产业链节点将ERP系统统一到有限的几种，使同类企业间管理更加标准、信息更加统一，降低系统优化、系统维护和员工的学习成本；三是建立电子影像系统和报账系统将分散在各地的原始凭证集中至财务共享服务中心进行处理，实现会计档案全电子化管理，管理者及财务人员审核业务时可随时调阅发票和合同等影像附件进行审核，沟通更加顺畅。

7.分行业、分阶段推进。由于广投集团行业众多，业务流程较为复杂，而各行业的管理水平却又参差不齐，在整个集团全面推进具有较大难度，可采取分行业逐步推进的方法。第一阶段先在具有财务集中经验的铝行业进行试点，重点在于流程优化、信息系统整合等标准化管理工作，测试财务共享服务中心能否实现正常运行；第二阶段将逐步扩展到其他行业，主要是境内的非上市企业，优先实施能源、文化旅游、金融等主要板块，并对系统和流程做进一步优化，建立轮岗、培训、绩效考核、人才输入输出机制，加强运营团队管理；第三阶段可考虑将境外企业及上市公司纳入共享服务，最终建立起整个集团统一管理的财务共享服务体系。必要时可将财务共享服务中心独立出来单独成立公司，既可对外承接业务，从成本中心转型为利润中心，又可以满足证监会对于上市公司财务独立性的监管要求。

参考文献：

[1]陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009.

[2]张庆龙，潘丽靖，张羽瑶.财务转型始于共享服务[M].中国财政经济出版社，2015.

[3]陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].中国财政经济出版社，2014.

[4]张庆龙.财务共享服务中心的建设思路与要点分析[J].中国注册会计师，2012（3）.

[5]段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.

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【关键词】集团公司；财务共享服务模式；业务流程再造

1.绪论

1.1 研究背景

随着全球化经济发展速度的不断加剧，国内越来越多的企业开始走合作共赢的道路，形成企业集团化的发展模式。企业集团规模的不断扩大催生了新型财务运行模式――财务共享服务的诞生。近几年来，中石油、中兴、华为、物美等国内集团型公司和许多跨国公司在华机构都实施了财务共享，目前仍有很多集团公司在积极探索财务共享服务模式的构建。中国境内企业财务共享服务正在步入快速发展阶段，在未来的几年中，可以预见大量的企业将建立财务共享服务中心。鉴于财务共享服务中心已然成为企业集团财务运行的趋势，因此如何成功建设财务共享中心，让财务共享中心为企业带来正向效益将是急需考虑的问题。而这正是本文写作的出发点。

1.2 研究意义及目的

从中兴通讯成功建立财务共享中心以来，财务共享服务模式越来越受到企业集团的关注。从客观上而言，财务共享中心为企业带来的运行成本节约与管控水平的提高使得企业集团建立共享中心成为一个必然的趋势。因此，财务共享服务模式的成功建设将是目前企业集团面临的重要难题。本文从实际出发，通过对财务共享模式对企业集团的要求以及这一模式构建过程中将面临的问题进行分析，以期对企业集团在实践中建设财务共享中心提供参考。

1.3 论文结构

本文遵从“概念提出概念分析概念实行问题分析问题解决”的思路，对集团公司财务共享服务模式的建设进行较为全面的剖析。首先，本文分析了财务共享服务模式的优缺点。在这一分析基础之上，明确了企业集团实施财务共享服务模式已是必然趋势，同时明确了实施过程中将会面临的一些问题。其次，针对这些问题，提出了财务共享服务模式对企业集团提出的一些要求。再次，本文分析了企业集团初次构建财务共享服务模式的流程，并分析了在这一过程中将会面临的问题并提出相应的解决对策。最后，针对企业集团建设财务共享服务模式得出了几点结论与建议。本文旨在为企业集团在实践中建设财务共享服务模式提供一些帮助。

2.财务共享服务模式的优缺点分析

2.1 财务共享服务概述

财务共享服务，是指将一个企业内部不同组织中分散的财务基础服务集中在一起，在一个统一的财务组织下处理有关财务数据。它是一种创新管理模式，以客户需求为导向，基于市场价格和服务水平协议，为企业内部不同业务组织提供专业财务服务。其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入、效率低下、风险难控等弊端，将集团内各分公司的某些事务性的功能（如账务处理、报表编制、会计档案管理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本，提高风险防控水平。

2.2 财务共享模式的优点

2.2.1 降低企业的运作成本

财务共享服务模式的本质在于将集团各公司的事务性工作汇总于共享中心进行统一处理，这可以有效地降低企业的运作成本。这主要体现在财务共享服务模式可以节约人工成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，集团各分公司的财务人员以及中间管理层的数量可以大幅削减，相应人工成本可以减少；另外集团财务共享中心的选址可以定在薪资较低的地区，这也可以减少人工成本。

2.2.2 提高集团管控水平与企业整体运行效率

财务共享服务模式的实施，对集团各分公司和子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化和专业化；同时消除了大量重复的、非增值的作业，极大地提高了企业整体运行效率。同时，财务共享中心对集团公司的所有财务数据进行汇总，统一分析，拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，这既可以有效便捷地跨地域、跨部门整合数据，又可以制衡内部权力，从而提高集团管控水平。

2.2.3 支持企业管理决策

财务共享服务模式的建立，能够有效地支持企业集团的发展战略。财务共享服务模式能够使得管理人员将注意力集中在公司的核心业务上，而将其他辅助功能通过共享中心提供的服务完成。这一模式使得管理层从繁杂的非核心业务上解放出来，从而为公司更好地创造价值。同时，在公司成立新公司或者收购其他公司时，财务共享服务模式能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最优配置。

2.3 财务共享模式的缺点

2.3.1 巨额的前期投入资本

财务共享服务模式可以有效降低企业的运行成本，但是应该看到，财务共享不仅是一种优化，更是一种变革，而任何变革都是需要付出成本的。企业集团实行财务共享模式，必须有与之相匹配的信息化系统，信息化系统的更新和替换将是实行财务共享服务模式必不可少的一项成本，而且这项成本是巨大的，甚至比新系统新模式在初期节约下来的成本还高。另外，财务共享服务模式也会增加集团内部之间的沟通成本。

2.3.2 存在系统性和和合规性风险

在财务共享服务模式下，财务工作高度集中、各个业务环节的关联性大大增加，这种高度集中的管理模式使得企业集团对于流程、系统的依赖性大大提高，因此在整个数据链的单一业务环节出现错误，则会对整个数据流造成影响，从而放大整体信息失真的风险。

2.3.3 人员流失率提高

财务共享服务模式将集团内部大量重复、冗余的工作全部集中到共享中心进行处理，这在提高运行效率的同时，也将大幅削减集团各子公司的财务人员和中间管理人员，这必然带来人员流失。

2.3.4 员工的职业发展受阻

财务共享服务模式下，企业集团的工作高度细分，这使得对于员工个体而言，其业务处理范围过窄，从短期来看，极大地加快了业务处理速度，但从长期来看，对于个人和企业集团都会带来不利的影响。对于个人而言，由于工作内容过于单一，视野和工作能力范围都将受到限制，不利于员工的职业发展，从而降低了工作积极性，这对员工自身和企业集团都是不利的。

3.财务共享服务模式对集团的要求

实证研究表明，财务共享服务对企业绩效的影响表现在三个方面：延迟效应、区别效应和短期波动效应。对中兴通讯财务共享服务模式进行案例研究，研究表明集团财务共享服务使得中兴通讯财务处理效率提高，财务处理成本降低，资金管理集中度提高，而且能够有效控制资金活动。这表明对于具体的公司而言，财务共享服务模式对集团公司产生的效益有区别，并非任何的集团公司都适用财务共享这一模式。集团公司构建财务共享俯卧模式要取得正向的经济效益，应该满足以下几点要求。

3.1 对集团内部环境的要求

财务共享服务模式对集团内部环境的要求主要体现在财务目标与战略目标的一致性以及集团各级企业的思想认识需要统一且认同财务共享管理的理念。共享模式的选择，与企业集团自身发展要求和定位直接相关，因此财务贡献模式的实施首先要适应企业发展战略。同时，有效的管理创新和思维方式的改变需要各级公司管理层、基层负责人和业务操作人员强有力的支持。集团成功实施财务共享，有赖于企业集团所有员工的共同支持。

3.2 对集团信息化的要求

财务共享的实施，很大程度上依赖于企业的信息化水平。财务集中核算的目标是将集团内各公司的会计核算业务集中处理，以达到规模效应从而降低运行成本。要将这些分散的数据进行集中处理，需要信息的及时、准确地传输到共享中心，这一过程有赖于强大的信息系统才能得以实现。因此，企业集团要想建设财务共享服务模式，需要有与之相适应的信息化系统进行支撑，这就对企业信息化水平提出了较高的要求。

3.3 对集团业务流程的要求

财务共享中心对集团事务性工作的集中处理，本质上有赖于企业集团业务流程的优化。统一的、标准化的会计核算规则与业务处理流程，是成功实施财务集中核算的关键。因此，实施财务共享，前提是需要对企业集团的业务流程进行优化，达到统一化、标准化处理的目的。这也就意味着对于多元化发展的集团公司，不相融合、无法整合的业务难以实施财务共享。企业集团需要根据自身的业务特点进行有针对性地整合实施财务共享服务模式。

3.4 对集团财务人员的要求

财务共享服务模式的成功实行，对集团财务人员提出了新的要求。一方面，由于共享服务中心模式下整个财务流程被重新规划并建立了统一的标准，因此财务工作进行了高度细分，相应地财务人员的专业性要求提高。另一方面，财务人员应该树立全局意识，从企业战略的角度开展各项财务工作，将财务共享中心建设成学习型组织，全面提高财务人员素质和财务团队的综合业务能力。

4.财务共享服务模式构建流程――财务流程再造

企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程。企业财务流程重组的框架设计主要可分为组织架构调整、优化业务流程、共享企业数据三个方面。

4.1 调整组织架构

在会计业务流程重组过程中，要将会计业务相关的非财务人员吸纳进来，让他们都参与到财务流程中来，打破传统金字塔式的管理组织结构，建立新型的流程型组织，借助流程串联各部门员工，统一各方利益，减少各种摩擦。各分子公司可在集中的要求下，统一调整现有财务业务，并将简单事务性的会计核算工作向集团集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制。

4.2 优化业务流程

财务共享框架下，企业财务流程重组要求在企业经营战略目标统一的前提下，梳理改造企业业务的整体流程，将企业财务流程与其它业务流程充分融合，避免流程间重复工作的产生。在充分融合的基础上，建立合理的模块联动机制，提升企业的核心竞争力。“费用报销”、“应付账款”、“总账”、“应收账款”、“资金结算”和“财务报告”是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性的流程。

4.3 实现信息集成，数据共享

首先，企业要统一核算标准、制定操作规范，为实现数据的统一控制打下基础；其次，打破企业各部门的界限，利用信息系统的强大处理工具和网络工具，使各项业务发生点成为会计信息的收集点，并在业务发生的同时通过系统预置的会计参数，自动生成各项会计凭证和财务报表，对分散的数据进行集中控制，避免数据冗余和不完整情况发生，实现以业务为导向的财务业务一体化的信息处理过程。

5.财务共享模式建设过程中的问题及解决对策

5.1 业务流程优化受阻，业务处理标准化难以实现

财务共享服务模式的实现依赖于企业集团业务流程的优化，通过优化业务流程使得业务处理统一化、标准化。但是，随着企业集团多元化经营的不断加剧，各种业务之间难以有机整合，业务流程优化受阻，这直接会导致财务共享的失败。

5.2 企业集团信息化水平不高，财务共享难以实现

财务共享模式实现的前提是信息及时、高效传递和处理，这必须基于强大的信息化水平。一旦信息化程度无法达到财务共享的要求，不仅会造成数据紊乱，还会直接影响整个数据的传输。信息化水平不高的情况下实施财务共享，不仅不能提高企业的运行效率，甚至会严重阻碍企业的正常运营。

5.3 财务人员职业发展受限，工作积极性下降

建立财务共享服务模式的缺点之一是财务人员和中间管理人员的流失率大幅提高，财务工作高度细化导致财务人员工作范围过窄，视野受到限制，这使得财务人员的职业发展受限，进而工作积极性下降。

5.4 解决对策

针对业务流程优化过程中遇到的问题，集团在实施财务共享之前，应该提前确定好财务共享的实施范围。集团各公司实现财务共享，这并不意味着集团所有的业务都适合纳入到财务共享服务模式的范畴。财务共享服务的实施范围应从集团实际出发，根据业务特点进行确定。

集团进行财务共享服务模式的构建，要选择恰当的时机。集团实行财务共享，不仅对流程是一种优化，更是一种组织结构的变革。这既需要集团内部上下一致支持这项改革的实行，又需要集团做好改革的充分准备，如信息化水平已经达到了适当的水平。因此，财务共享服务模式的构建，决不是一蹴而就的，而是需要集团做好各项准备工作，循序渐进、一步一步推行。

集团实施财务共享服务的同时，要同时为财务人员建立一套与之相适应的绩效激励机制，要重视员工的职业发展和团队稳定性，不断开拓员工的业务视野，做到“吸引人才、培训人才、激励人才和留住人才”。

6.结论与建议

财务共享服务模式能够降低企业的运作成本、提高集团管控水平与企业整体运行效率、支持企业管理决策等诸多优点，迎合了企业集团管理的需要。与此同时，财务共享服务模式的构建是一项复杂的工程，在建设过程中会不可避免地会遇到一些问题，包括建设过程中的难点以及实施后的缺陷。这就要求集团做出财务共享模式构建这一决策时，应相应的做好各项准备工作，包括集团内部上下思想统一、合理选定财务共享的范围、实施财务共享的时机等。财务共享服务的形成不是一蹴而就，而是需要企业上下一心，循序渐进，自然而然的一种结果。

参考文献：

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一、财务共享模式的认识

跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团，面临着低附加值的财务工作占用大量人员、财务与企业发展战略协同度较低、会计处理缺乏统一标准及口径、信息质量低等问题，为了解决这些问题，提高企业的风险和财务管控能力，财务共享服务模式应运而生。

财务共享模式是把整个财务职能做一个切分，把会计基础核算等低附加值的事务性作业剥离出来，运用计算机、网络通信等现代信息技术，在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济属性和范围经济属性的财务业务集中在一块进行处理，实现优化流程，规范管理，降成增效等目标。其本质不是简单的财务人员和帐套的集中，而是将经营活动数据转化为信息，变成财务服务产品，提高企业整体效率，实现信息的共享，让企业不受时间和空间的限制，根据自己的需求及时、准确的使用系统，获取信息。

企业在财务共享模式的实施中不应该仅仅着眼于降低费用报销、财务核算等的简单的人工成本，应该更多的关注信息流的整合与共享，利用经营大数据，算大帐，对公司的各个产品经营情况、业务开展情况、项目成本收益情况、设置人员和部门组织的效益情况进行事中的控制和事后分析。实现业务驱动财务，财务控制业务、评估业务、指导业务，真正做到业务财务融合，提高企业的整体经济利益。

二、目前财务共享模式的不足

财务共享模式有诸多显而易见的优点，但也存在不足，特别是目前的财务共享中心模式。对于优点，本文不做过多的累述，主要分析几点不足：

一是信息沟通风险，目前的财务共享模式多采用的是远程集中服务，各分支机构处在不同地区，财务信息在由各分支结构传递到财务共享服务中心时，存在沟通不畅，信息理解不对称，不完整等现象，以及由于信息系统本身的缺陷，造成数据丢失等信息安全问题。

二是企业文化风险，财务共享中心将打破原有的组织结构，带来人动和权责的重新划分，存在内部分支机构管理层认可度低以及抵触情绪，业务推广困难。业务模式由从前分支机构的财务部门自行处理全部业务，改为财务共享中心与分支机构共同承担，两者权责难以分清，相互推诿扯皮，影响整体工作效率。

三是管理脱节风险，财务共享中心的财务人员多采用标准化、流程化的业务处理方式，难以满足分支机构的个性化需求，企业实际业务活动会为了满足财务共享中心标准化的流程而调整变通，扭曲业务实质，造成业务数据不真实，影响最终决策。同时，财务共享模式不直接接触分支机构所在地的税务机关、政府部门，不便于及时了解地方性的?收优惠政策和地方法规要求，使企业增加没有享受到税收优惠政策的机会成本和违反地方法规的违规风险。

四是人才建设风险，财务共享模式将财务业务流程细化分解，程式化、机械化的工作内容多，好比财务数据流水生产线，每天重复相同的工作，从业人员业务能力提升与职位晋升空间十分有限，导致新进员工任职时间短，离职率高，流动性大。同时，从业人员不能深入了解企业的业务及情况，进而造成企业高级财务管理人员缺失。

三、人工智能与财务共享模式的融合

人工智能是使用计算机来模拟人的某些思维过程和智能行为的学科，具有感知能力、记忆与思维能力、归纳与演绎能力、学习能力以及行为能力的特点，应用范围广泛。就该技术目前的发展状况来说，其在财务管理领域的应用，完全可以取代一部分程序性、模式化的会计工作，自动识别成本费用的合理性、合规性，选择会计核算要素，整理分析数据，也就是取代目前财务共享中心的主要工作。

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在科技快速发展的今天，跨国公司是经济全球化的带领者也是其中的佼佼者，但是目前他们的不断扩张也给发展中的跨国公司带来了不少新的问题：集团经营管理成本日益上升，跨国公司管理难度增加，风险防不胜防，不当经营会使股东权益受损等。在上述情况下，美国福特公司首先提出了一种新型管理模式，即共享服务管理模式，它能改善低效率的工作状况，降低企业成本，不断提升服务质量。所以，这种新型的管理模式在西方得到了广泛的应用和发展。目前，世界上先进的管理思想已陆续传入国内，并逐步被企业所接受和采纳。但是在实际操作中，传统的管理思维仍然是占主导的；这样就与我国现今所积极提倡的先进管理思想背道而驰了，因此，基于中国实情，对财务共享服务模式的进行的相关研究是有重要的理论意义和积极的现实意义的。

一、扁平化理论与财务共享模式交互分析

（一）扁平化理论 扁平化管理是一种新型的组织管理模式。主要指的是为了实现提高企业生产与管理方面的效率，使企业能迅速做出相关经营管理的决策，然后将这些决策快速的传递到企业内部的各个职能部门的目的；企业进行的精简人员，减少各种职能部门间的层级等一系列优化组织结构的操作管理模式。扁平化模式的主要特点是通过企业内部各职能部门的层级间相互传递决策指令，在减少了不必要的服务部门后，传递的层级自然就变少了，那么就会极大的缩短传递时间，从而有效的提高经营效率。企业实行扁平化组织管理模式最大的目标，就是为了缩短企业内部的决策层级，以提高企业效率，降低经营成本。/

（二）财务共享服务的内涵 可以将财务共享服务定义为一种便利顾客的服务管理模式，这种模式同样也在财务管理方面有所建树，即以客户需要为目标，将各种涉及客户需求的财务方面的管理流程通过建立共享服本文由收集整理务中心来进行简易化和专业化等方面的处理，以期提高效率，降低成本，做到客户满意。财务共享的特点具体包括：一是服务专业性。对于财务管理方面的服务，在财务共享中心，都会配有相应的专业化人才，将针对客户的需求提供更为专业化，和有针对性的服务。二是标准一致性：在财务共享中心，根据客户需求所提供的所有相关服务，都遵循了中心制定的一致的标准，这样就大大降低了运营成本，也提高了办事效率。三是客户主导性：以客户的需求为导向，提供优质化的专业服务时财务共享中心建立的宗旨。四是技术依赖性：财务共享服务中心的建立在很大程度上都依赖于高新科学技术的使用，这些高科技是中心正常运作的有力保障。

（三）扁平化管理与财务共享交互机制 企业实行共享服务管理模式，会给企业经营带来一定的优势。总体来说是在成本方面的优势，这而种优势也不仅体现在成本节约上，还会为集团经营产生更大的规模效应，使得企业效益不断增加，最终增加集团收入。在传统的组织结构模式下，企业层级多，决策机制不灵活。但是进行扁平化模式转变后的企业效率提高，同时，引入了共享服务，如财务共享服务模式后，跨国公司集团内部可进一步加强对内部成员企业的经营管理成本的控制，努力降低经营成本，最终实现规模经济。//html/jianli/

二、财务共享模式引入必要性与可能性分析

（一）财务共享模式引入必要性 随着我国企业的不断发展，集团化的倾向越来越明显；但在这样的一条发展道路上我国企业也面临着许多深层次的问题亟待解决，其中就包括企业财务管理方面的改革。基于上述分析，我国引入财务共享服务模式就是十分有必要的。（1）经营管理成本过高。现代社会里，企业规模越来越大，各种企业都向着集团化的方向积极发展，这样做就必然会加快企业的扩张步伐，使得企业旗下的子公司越来越多，这就直接导致了企业内部经营成本的不断上升和管理难度的日益加大。（2）子公司自主权逐步提升，企业控制力减弱。当一个大型企业进行全球扩张后，他所拥有的全资子公司的数量也会越来越多。这些分布在不同地区的子公司也会拥有一定的经营自主权，这就会使得企业内部的控制管理能力被弱化。（3）现代企业管理理念和相关法律制度欠缺。在中国，有很多企业虽然具备一定的经营规模，但是对于企业管理并没有相当的认识；并且，财务共享模式作为一种新型的管理模式，目前还没有相对应的具体的法律体系的规定与之匹配。

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一、财务共享中心的适用范围

财务共享中心因其自身的特点有自己的适用范围和情况，企业在建立时需要结合自身情况，不能简单的照搬照抄，要综合考虑多方面因素建立财务共享中心。

（一）大型跨国企业

跨国企业规模较大，分支机构和附属单位较多，财务管理中出现的冲突也与其他企业相比更加尖锐，因此建立财务共享中心才能发挥自身的作用和优势。同时建立财务共享中心能有效降低管理成本，实现预期的规模效益。

（二）业务单一的大型企业

各个行业之间存在的差异较大，建立财务共享中心甚至有可能会增加财务管理的成本，可以考虑按行业进行财务共享。如果一个大型企业涉及行业面广，但每个行业的规模都不大，可以采用外包的方式降低财务管理成本。对于行业覆盖面广，财务制度健全的企业来说，可以建立分级财务共享中心。

（三）流程规范的大型企业

清晰流畅的财务管理流程不仅能够提高财务管理的工作效率，同时也能降低管理成本，使各个单位的财务信息能够实现互通和共享。同时财务共享中心对批量处理有重要作用，能够对子企业和分支机构实现良好的集中管控。对于一些比较注重标准化、规范化财务管理的行业而言，财务共享中心为企业发展提供坚实的理论和技术支撑。

（四）集中管理的大型企业

企业采取集中管理还是分散管理并没有准确的答案，要根据企业自身的经营状况和行业特征，还要侧面考虑企业发展阶段和治理结构，选择最适合企业发展的管理模式。尽管不同企业会选择不同的管理方式，但集中管理仍是目前大多数大型企业的首选，而集中管理中财务共享中心占有重要地位，是集中管理的重要组成部分。

（五）集中控制风险的大型企业

许多企业例如证券和银行都将风险控制纳入企业管理的核心内容当中，只有将风险控制在企业承受的范围之内才能保证企业正常发展。财务共享中心在协调各方利益、战略层面对企业的财务风险控制具有重要作用。

（六）频繁重组的大型企业

频繁重组和并购的企业在重组时会出现资源浪费的情况，也会建立新的分支和业务，如果不充分利用现有资源进行人力资源和财务管理，则会减少企业经济效益。所以要利用财务共享中心整合重组过程中的资源，降低管理难度。除了上述几类企业外，一些民营企业科技、制造也可以建立财务共享中心。但管理方式灵活、业务分散的企业不适用财务共享中心，不仅不会提高财务管理的水平，甚至还可能会出现管理成本上升、管理模式混乱的局面。

二、企业建立财务共享中心的优势

（一）降低财务管理成本

企业日常的财务处理十分繁琐，需要财务人员花费大量的时间和精力才能完成相关的财务管理工作，人力核算和管理难免不会出现一些误差和问题，所以要根据企业的实际情况建立高效的内控体系。对于一家企业而言，可以采取传统的会计加出纳式的财务管理方法，但如果企业规模较大，下属分支机构较多采用该种财务管理方法会大大提高成本费用。而如果建立了财务共享中心，通过集团共享可以完成基本的经济事件和业务处理，可以有效降低企业财务管理的成本。

（二）提高业务处理效率

财务共享中心的主要职能是将企业内的所有分支和子企业的财务数据整合起来实行规范化管理，统一企业内部财务数据的标准，使其满足会计信息的质量要求。财务共享中心作为企业的公共处理平台，面向所有的子分企业开放，将子分企业一些不符合规定标准的环节废除，使企业关键部门能各负其职，缩短业务处理的时间，从而提升财务管理的水平和效率。

（三）提升财务管理能力

随着企业规模的不断扩大，企业财务管理中存在的问题也逐渐暴露出来。传统企业在处理企业财务问题时通常将问题下放到子分企业，由子分企业解决并汇总到企业集团。利用财务共享中心能大大提高该项业务的处理能力，短时间内完成数据的下放、收集、分析和处理等多个环节，全面掌握子分企业的运营状况。另外，企业集团还可以运用财务共享中心调整企业的资源，为企业的可持续发展提供重要的战略支撑。

（四）保证财务人员的独立性

传统财务管理模式中财务人员独立性相对较低，而财务共享中心模式下的财务人员的隶属关系和核算单位相互分离，大大提高了财务人员的独立性。财务人员在进行财务管理工作时不需要考虑其他因素，单独完成行使职权，保证会计资料的真实性、完整性和合法性，为企业财务管理提供最科学的会计信息。

（五）发挥会计监督职能

财务共享中心模式下一笔经济业务要想核算先由核算单位相关人员签字，然后交由共享中心的相关人员审核，使财务管理模式向规范化和标准化转变。另一方面，财务监督也由内部监督向外部监督转变，从源头上杜绝了挪用资金、浪费等问题的发生，提高企业资金的利用效率，使财务监管的内容更加全面、具体。

三、企业建立财务共享中心的影响因素

（一）成本节约

财务共享中心的建设，成本的节约是企业重要考虑的因素。实际情况中，企业在搭建财务共享平台时，要充分利用互联网技术，通过扫描仪将财务资料上传网上，通过网络化签字和审批，线上处理基本的经济事件和业务，以节约时间成本。其次，在财务共享中心建设中，企业要优化财务共享审批流程，节约决策成本。再次，企业对财务共享系统上线后产生的富余人员，要进行培训教育和岗位分流，减少人力资源成本的重复浪费。最后，企业共享中心选址时，要选择交通和通讯便利的地方，尽量要发挥规模经济效益，尽可能的降低成本和开支，利用一些税收优惠政策减少建设成本。

（二）人力保障

企业在构建财务共享中心时首先会考虑所选地址是否有企业的其他业务，共享中心大多以搭载的方式附加到原有的业务场所中。搭载方式虽然为企业带来了诸多便利，但也面临着人力资源缺乏的问题。企业要想保证财务共享中心有充足的人才供应，应当从两方面来考虑：

一是城市环境因素，具体包括人力资源、基础建设和经济环境。人力资源就是要对当地教育水平、工资水平、专业技能和人员稳定性等进行考察，基础建设和经济环境就是要对当地物价成本、房价成本、通讯成本、自然环境等进行考察。财务共享中心的工作较为单一，很容易让人产生枯燥的情绪，而工资却并不高。因此，在员工生活压力较小的二三线城市适合建立财务共享中心，既能保证员工的稳定，又能减少企业的运营成本。

二是企业内部因素，即企业在进行财务共享中心选址时应当考虑企业自身的经营状况。选址不当将会导致企业水土不服，产生用人困难、建设成本高等问题。财务共享中心的选址应当具有前瞻性，并征求员工们的意见。建设前期会面临生产效率低、运营成本上升和操作习惯不适应等问题，只有让建设者和员工共同配合努力，才能促进队伍的发展。

（三）技术支持

随着企业在全球市场的扩张，技术成为构建财务共享中心的最大问题。企业资源规划系统（ERP）的建设、合并虚拟账户收款并转移到另一平台（如SAP平台）的建设、跨时区精准的应收应付款信息收集等工作，都需要先进的技术作为支撑。企业要对共享信息系统及时更新升级，技术保障要到位，保证设备正常运转。此外，财务是企业的机密信息，安全保障技术也不容忽视，财务共享人员要有保密意识。

企业要想解决技术问题，不但要提高硬件设备水平，还要提高自身软件水平，特别是财务共享人员的业务能力。企业在财务共享系统上线前，要做好对财务人员的集体培训，让他们熟练掌握财务共享平台的操作工作。另外上线之后，企业针对财务共享中心实施过程中出现的问题，及时线上整改，组织财务人员继续教育和业务指导。财务共享中心的建设并不是一成不变的，每一个企业的财务共享中心建设，都有自己的特点，需要在实践的过程中，不断摸索完善。

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经济发展新常态下，我国经济的增长速度趋于平稳，对于企业的经营管理提出了更加严格的要求。为了能够提高运营效率和质量、降低运营成本，企业开始了对于财务管理创新的积极探索，以共享服务为支撑，持续推动企业财务转型。业务与财务的彼此融合，带来了企业财务管理工作的创新发展，也赋予了财务核算和业务监督以全新的价值；财务共享中心模式的应用，能够推动企业财务管理流程的再造，有助于提高业财融合发展的效果。

一、相关概念

（一）财务共享中心

财务共享中心是一种会计和报告业务的新型管理方式，能够将不同地区核算主体的会计业务归集到共享服务中心进行记账和报告，保证了会计记录以及报告的规范性和统一性，而且不需要在集团的每一个公司都设置会计人员，降低了系统运行费用和人工成本，具有财务管理水平及效率较高、支持企业发展战略以及向外界提供商业化服务等优势。

（二）业财融合

业财融合指业务与财务的融合，要求财务人员能够在掌握财务目标的同时，了解企业运作状况，为业务活动提供数据支撑，实现业财数据的交互传递与共享，基于共同的企业价值目标做出决策、分析与控制等活动。在业财融合过程中，财务人员的工作不再是单纯的业务的事后核算和监督，而是强调从价值角度，提前预测相关业务的发展情况，准确测算业务活动产生的绩效，并且向业务人员反馈相应的数据信息，为其行为提供参考。

二、财务共享中心在业财融合发展中的作用

财务管理在打通内部壁垒和建立制度标准等环节发挥着重要作用，财务共享中心模式则能够改变传统的财务管理理念和方法，提高其专业性和精准性，细化财务管理，同时也可以通过人员分工等方式，实现业财融合。财务共享中心在业财融合中的作用体现在如下方面：

（一）助力业财融合

财务共享中心的构建，能够对业务流程进行规范，推动企业财务系统和业务系统的集成，可以通过创建各个系统接口的方式，完成对于流程的再造，实现全系统的标准化流水作业，从而确保业财融合的顺利进行，以先进的技术手段为支撑，促进相关工作质量和水平的提高，构建出新型工作方式，确保业务工作与财务工作能够实现相互推动、共同发展。财务共享中心模式下，可以依照具体的职能，将财务人员划分为三种不同类型，分别是战略财务人员、业务财务人员和共享财务人员，业务财务深入业务前端，通过明确的职责分工，紧紧围绕公司价值目标，对业务流程进行梳理，构建起更加合理、高效的业务管理模式。从企业的角度，在运用财务共享中心模式实施财务管理工作时，需要做好相关业务流程的规范，要求业务流程可以准确对接财务系统，同时应该将财务实施环节形成的各种数据资源统一存储到财务共享中心，为财务核算工作提供及时而可靠的信息支持。

（二）防范经营风险

企业通过建设财务共享中心，可以更好地对自身的业务系统和财务系统进行整合，而从实际操作的角度，应该推动财务管理系统与 ERP 系统、商务、工程、OA 办公系统以及综合办公管理平台等的有效对接，以先进技术手段为支撑，做好各类数据的分析及处理工作，借助高效的信息传递和共享来提高工作效率。另外，以财务共享服务平台为支撑，财务人员可以及时获取最新的业务信息，更好地了解业务环节的实施情况，通过财务数据和报表将企业经营管理活动体现出来，及时发现经营管理中存在的漏洞，实现对于经营风险的提示和防范。

（三）推动管理创新

企业在实施财务共享服务的过程中，将所有的财务核算岗位合并在一起进行统一管理，在这种情况下，无论是子公司还是分公司，都不再设置财务核算岗位，这样必然会带来公司机构设置和流程等的变化。以财务共享中心模式为支撑，数据整理方式更加实用、更加便捷，统筹性也更强，业务型财务可以借助大数据分析和数据挖掘技术，找出企业经营管理中存在的问题，对风险进行有效预测，借助数据来对分析业务行为与发展战略之间的关系，及时发现风险并做出相应的调整和优化。

（四）推动数据中心建立

数据是企业的核心竞争要素之一，是一种战略性资源，也是推动企业实现转型升级的基础。在当前数字化、智能化的大背景下，数据共享是企业财务共享的基础和前提，以先进信息技术为支撑的财务共享中心能够实现对于企业运营中各类信息的收集整理，形成相应的数据中心，为业财融合发展提供数据保障。

（五）提升管理成效

市场经济环境下，企业实施经营管理活动的主要目的，是实现股东价值利益的最大化，财务共享中心能够实现对于业务的集中高效处理，在实现财务部门和业务部门数据信息共享的同时，可以显著提升工作效率，降低各个环节的成本消耗。基于财务共享中心模式的业财融合能够帮助企业管理人员更好地对资金和资源进行分配，推动其作用的最大化，而业财融合的贯彻落实，能够帮助企业更好的实施流程控制工作，使得其能够建立起权责明确的管控体系。在新的发展环境下，内部控制同样为财务管理提供服务，财务管理可以通过对业务的事前和事中分析以及过程控制，强化责任意识，提升管理质量。

三、基于财务共享中心模式的业财融合发展策略

（一）完善相关管理机制

对于企业而言，面对新的发展环境，想要切实做好财务管理工作，应该及时转变自身的观念认识，引入财务共享中心模式，加快共享服务中心建设，实现对于财务工作的统一管理，同时也应该完善相关管理机制，确保其能够为财务共享中心模式的实施提供可靠支撑，合理定位财务人员，确保业财融合的目标方向得以实现。同时，应该对企业内部控制流程进行优化，对业务部门与财务部门的职责和联系进行梳理，确保业财融合工作的顺利实施。而在实际操作中，企业应该立足业务目标，制定出合理的业务财务计划，为业务和财务的融合发展奠定良好基础。在财务共享服务中心，业务财务的任务与共享存在很大区别，这里以共享财务为例，要求做好数据的整合工作，提升会计服务的针对性和有效性。

（二）优化业财融合系统

企业在实施财务共享中心模式的过程中，不仅应该关注财务职能的集中和数据信息的整合，还必须切实做好信息共享工作，以财务系统以及业务系统的集中化处理为例，为了切实保障数据信息在传输过程中的实时性和高效性，避免网络传输等因素引发的数据延迟问题，应该做好平台系统中相关功能模块的整合工作，利用现代化通信技术和信息存储技术，解决不同系统模块在进行数据处理过程中时效性不同的问题。而在推动业务系统模块和财务系统模块衔接的过程中，要求财务部门、业务部门和信息部门都能够参与其中，做好深入沟通交流，依照业务特点，制定出具备良好可行性的优化方案，按照每一个业务单元的特点，优化和完善相应的接口方案，然后再对业务系统和财务系统的融合实施，使得系统中所有的环节以及流程都可以得到高效的贯彻和落实，同时实施过程能够始终处于可控状态。

（三）推动工作模式转变

财务共享中心模式的应用，使得财务人员架构划分为战略财务、业务财务及共享财务，从业务角度来对财务工作进行分析，要求合理运用科学的管理工具提升数据分析的有效性，立足不同角度，做好业务信息的深入挖掘，推动工具和方法的创新，借助财务管理模式变革推动业务财务融合发展，为企业的经营管理决策提供参考依据。传统财务主要集中在日常性工作，如会计核算、报表编制、财务分析等，财务共享服务模式下，业务财务的工作职责更加侧重于对企业经营决策以及业务相关问题的解决，应该从企业全局角度，推动部门之间的沟通和交流，更加积极地参与相关工作，确保相关业务能够快速确定最佳方案。

（四）实现信息有效传输

企业财务共享中心能够对业务活动进行全程分析和记录，可以通过实现共享服务中心与业务端的信息传输，促进信息传输水平的提高。业务方面，可以借助影像系统，将电子档案传输到共享服务中心，工作人员可以借助影像档案实施核算工作。以财务共享中心为基础，能够实现企业中业财数据的交互共享，将数据所具备的价值充分发挥出来，确保业财融合的顺利实施。