财务共享中心的职责范文

导语：如何才能写好一篇财务共享中心的职责，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：新会计准则；公允价值；航空业

2006年财政部颁布了新的企业会计准则，其中包括1项基本准则和38项具体准则，并宣布于2007年在上市公司中正式实施，这无疑对我国会计理论发展起到了推波助澜的作用，尤其是在准则体系中如金融工具、投资性房地产、债务重组、资产减值、租赁和套期保值等方面大量采用“公允价值”理论成为一大亮点，因此广泛关注公允价值在会计实物中的应用具有重要意义。

公允价值（Fair Value）在美国会计界应用较早也比较广泛，美国财务会计准则委员会于2000年2月颁布的第7号概念公告对公允价值的新定义是：“公允价值是当前的非强迫交易或非清算交易中，自愿双方之间进行资产（或负债）的买卖（或发生与清偿）的价格（FASB2000）。”我国新颁布的《企业会计准则――基本准则》中，把公允价值定义为：以市场价值，即熟悉情况的当事人在公平交易中自愿据以进行资产交换或债务清偿的金额，作为资产和负债的计量基础。从公允价值的定义可以看出，公允价值实质上是市场对资产或负债价值的评估，而历史成本、重置成本、可变现净值、现值等方法都没有以市场为基准，公允价值则突破了传统会计计量模式只提供过去会计信息的局限性，对于投资者判断企业未来价值更具有决策性和相关性。所以，对于金融工具、投资性房地产、债务重组、资产减值、租赁和套期保值等会计核算对象来说，用公允价值进行计量显然要优于其他方法，公允价值能够体现资产的最新的市场价值，反映资产能够为企业主体带来的经济利益，最符合资产的本质，能够提供最为相关的信息，为投资者决策提供服务。

面对新的公允价值计量模式的广泛应用，航空企业应该结合自身业务深入领会公允价值计量模式对财务会计的影响，将其灵活准确地应用在生产服务等业务的计量、报告中。

一、飞机租赁业务中公允价值计量模式的财务影响

在我国航空公司中，飞机是主要资产之一，而飞机的来源主要有外购和租赁两大渠道，在飞机租赁业务中大量引入公允价值计量模式取代原来的历史成本计量模式，能够使租赁业务的会计处理中关机租赁资产的计量等，更加符合其市场价值，能够更好的反应租赁资产的本质。新、旧准则相比，差异具体体现在以下几方面：

1、判断是否属于融资租赁时，新准则第六条第四款修改为租赁开始日租赁资产公允价值；旧准则第七条第四款采用的是租赁开始日租赁资产原账面价值。

2、融资租赁租入资产入账价值确认时，新准则引入了公允价值计量模式，规定在租赁期开始日，承租人应当将租赁开始日租赁资产公允价值与最低租赁付款额现值两者中较低者作为租入资产的入账价值，将最低租赁付款额作为长期应付款的入账价值，其差额作为未确认融资费用；旧准则规定融资租赁中，承租人应将租赁开始日租赁资产账面价值与最低租赁付款额现值两者中较低者作为租入资产入账价值。

3、在租赁内含利率的计算时，新准则引入公允价值，规定租赁内含利率是指在租赁开始日，使最低租赁收款额的现值与未担保余值的现值之和等于租赁资产公允价值与出租人的初始直接费用之和的折现率；旧准则规定租赁内含利率是指在租赁开始日，使最低租赁收款额的现值与未担保余值的现值之和等于租赁资产原账面价值的折现率。

4、在形成经营租赁的售后租回交易的会计处理中，新准则引入公允价值计量模式，一般情况下的会计处理基本与旧准则一致，但是如果有确凿证据表明售后租回交易是按照公允价值达成的，售价与资产账面价值之间的差额应当计入当期损益。

二、航油衍生品等期货套期保值业务中公允价值计量模式的财务影响

2006年以来，随着国际市场油价的大幅飙升，航空油料成本占航空公司成本总额的比重逐渐上升，由原来的20%左右上升到40%左右，所以为了规避油价上升带来的成本压力，越来越多的航空公司开始进行航油衍生品期货的套期保值业务。由于金融及金融衍生工具在市场中价值变化比较大，所以用历史成本等其他方法计量不能正确反映金融资产的市场价值，只有用公允价值计量才能更好的反映其市场价值。新会计准则《第24号――套期保值》第二条也规定：套期保值，是指企业为规避外汇风险、利率风险、商品价格风险、股票价格风险、信用风险等，指定一项或一项以上套期工具，使套期工具的公允价值或现金流量变动，预期抵销被套期项目全部或部分公允价值或现金流量变动。显然，航油衍生品套期保值业务是用公允价值作为计量标准的，因此在航空企业的中期财务报告或年报中列示的金融套期保值业务都要以最新的市场公允价值作为入账价值计量，并将公允价值与账面价值的差额记入当期损益，进而增加航空公司的利润。

三、航空企业的投资性房地产业务中公允价值计量模式的财务影响

每个企业都有可能拥有闲置的房屋或土地使用权，若航空企业也有与生产经营无关的闲置房屋或土地使用权，完全可以充分利用这些权力将其出租，进而赚取租金。而且依照《企业会计准则第3号――投资性房地产》中的规定：企业将能够单独计量和出售的，为赚取租金或资本增值而持有的房地产，包括已出租的建筑物、已出租或持有并准备增值后转让的土地使用权等，可以选择成本模式或公允价值模式两种可选择的计量模式。在成本模式下，投资性房地产比照固定资产和无形资产准则计提折旧或摊销，并在期末进行减值测试，计提相应的减值准备；而在有确凿证据表明其公允价值能够持续可靠取得的，企业可以采用公允价值计量模式。采用公允价值计量的投资性房地产的折旧、减值或土地使用权摊销价值直接反映在公允价值变动中，并通过“公允价值变动损益”对企业利润产生影响，而不再单独计提。期末应将投资性房地产按公允价值进行估值。准则第十一条规定：采用公允价值模式计量的，应当以资产负债表日投资性房地产的公允价值为基础调整其账面价值，公允价值与原账面价值之间的差额计入当期损益。受此影响，在目前房地产价格处于持续上涨的大环境下，拥有用于出租的建筑物或持有待升值的土地使用权的各类企业，都会受到较好的影响，因为，企业不仅不用计提折旧，而且还能从房地产升值的背景中，享受到投资性房地产公允价值上升带来的收益，进而优化了企业财务状况，对企业本身、投资者、债权人、企业主管部门及社会公众都有益。

四、航空企业中资产减值计提中公允价值计量模式的财务影响

新准则规定企业应该在资产负债表日对资产是否发生减值进行确认、计量，资产存在减值迹象的，应当估计其可收回金额。可收回金额应当根据资产的公允价值减去处置费用后的净额与资产预计未来现金流量的现值两者之间较高者确定。新准则第八条明确规定，资产的公允价值减去处置费用后的净额，应当根据公平交易中销售协议价格减去可直接归属于该资产处置费用的金额确定。不存在销售协议但存在资产活跃市场的，应当按照该资产的市场价格减去处置费用后的金额确定。资产的市场价格通常应当根据资产的买方出价确定。在不存在销售协议和资产活跃市场的情况下，应当以可获取的最佳信息为基础，估计资产的公允价值减去处置费用后的净额，该净额可以参考同行业类似资产的最近交易价格或者结果进行估计。企业按照上述规定仍然无法可靠估计资产的公允价值减去处置费用后的净额的，应当以该资产预计未来现金流量的现值作为其可收回金额。航空企业中大量资产为飞机、发动机、替换件等，企业应该在年底对各资产组进行减值测试，根据各项资产在市场中的公允价值计量该资产的可收回金额，进而计提资产减值，虽然新准则规定从2007年1月1日起，资产减值计提不能转回，但规定以后该项资产处置时，要将已计提的减值冲销，所以资产减值还是一项灵活的财务政策。

综上所述，此次在企业会计准则修订中扩大了公允价值的应用范围，提高了会计报表信息的相关性，使我国和国际通行的会计处理原则又近了一步，也使会计报表的使用者能更好的获知企业的真实财务状况和经营成果，帮助其做出正确的决策，尤其在世界航空企业财务状况低谷期，各航空公司更应该把握住会计准则发展的新思路，适应新准则中新思想，如“公允价值”等的财务指导，将之广泛应用到企业各项业务发展中去，为改善企业的财务状况及提供相关可靠的财务决策服务。

参考文献：

l、家潘.财务会计:特点、挑战、改革[J].财会通讯,1998(4).

2、吴群.衍生金融工具及其会计思考[J].会计研究,1997(10).

3、卢永华.关于公允价值计量的若干思考[J].金融会计,1999(11).

4、李明辉.浅谈公允价值会计的理论根源[J].四川会计,2002(4).

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【关键词】财务 共享中心 内部控制 风险

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）（以下简称共享中心）作为一种卓著的财务管理方式，逐渐被国内外众多大中型企业所青睐。但这一财务管理体系的重大变革，对被服务企业的内部控制管理带来了巨大的冲击，本文主要对财务共享模式下如何实施内部控制建设，财务共享模式对内控管理造成的影响等方面进行分析探讨。

一、共享中心内部控制建设的要点

（1）内部控制应贯穿共享服务建设全过程，全面覆盖共享中心及企业的各种业务和事项。《企业内部控制基本规范》中规定的首要原则即全面性原则，共享中心在成立初期就应当以“风险导向、过程管控”为主线建立内部控制制度，不仅要建立起一套适合共享中心自身的内控制度，还要建立执行企业内部控制的一套完整体系（参见图1）。内部控制是一个过程，决非对结果的控制，共享中心的建设需要坚实的内控做支撑。内部控制就像是钙片，可以强化共享中心的骨骼，增加其抵御风险的能力。

（2）进一步划分责任主体。职责不明确，会导致内控责任主体不确定，扯皮推诿事件时有发生，最终导致风险发生。不仅要分清是共享中心的职责还是企业的职责，还必须完善共享中心职责对应的各项规章制度，细化共享中心内部各运营部的职责，建立责任追究制度，阻塞管理漏洞。前期受企业控制和制约的程度大，共享中心随着进一步发展，逐步脱离企业，可能为自身利益而牺牲企业利益，造成潜在风险。财务共享服务中心服务水平协议Service Level Agreement（SLA协议）应具有实际操作性，如服务目录不够明细，会引起企业和共享中心之间、共享中心内部之间出现推诿扯皮，导致矛盾不断激化。企业的内控部门可能会失去控制力，而共享中心又无法妥善处理，出现内控“真空地带”。

（3）做好共享中心的风险识别工作。共享中心应尽快建立自身的全面风险管理体系，对其面临的风险进行全面的梳理和识别，形成自己的风险清单。如共享模式下的人员结构变化、业务和财务分离的风险，流程变更的风险，信息传递风险，系统性风险，人员操作风险、IT风险等，全面分析这些风险发生的可能性和影响程度，以及会给自身或企业造成的损失等。不能为提高效率而牺牲管控，共享中心要在提高服务水平，控制企业和自身风险，保证财务信息质量等多种需求下寻求平衡点。

（4）增强风险管控意识、培养内控文化。共享中心的领导和普通员工都需要提高认识，全员参与到内部控制的建设和执行中。在这个过程中，应注重内控和风险文化建设，将内控理念渗透到共享中心的所有活动之中，促进全面风险管理意识扎根每个员工的意识和行为中。切实规范员工业务操作行为，引导员工树立“以守规少错为荣、以违规多错为耻”的理念，进一步增强员工防范意识，提高防范能力，有效地扼制屡查屡犯、此查彼犯现象的出现，促进全员内控合规文化氛围的形成。还应确保共享中心内部信息传递畅通，各项业务虽独立受理，又要相互制约，形成联动，真正筑牢自控、互控、监控三道防线，促进内控管理水平的不断提升。

（5）加快构建共享中心转型升级。随着共享服务模式的进一步推广，未来财务、人力资源、物资采购、信息、法律等管理逐步实现共享服务，企业就像一个生产车间，管理职能逐渐被转移至共享中心。因此，共享中心应该积极做好准备，应对未来管理方式发生的重大变革，早作打算。对于有众多分子公司的大型企业，各分子公司相同的流程或近似的业务活动都可以通过共享中心来提供内部控制服务以提高管理效率，降低管理成本。共享中心在内控建设初期应尽可能的和企业共享内控资源，减少繁琐的控制过程，减轻定期测试和检查工作量，避免内部控制流于形式。集团公司和各分子公司执行的是一套全面的内控体系，共享中心可以将其标准化、流程化和统一化，为企业提供全方位、宽领域的内控服务，不断扩大自己的服务范围，增强其生存能力（参见图2）。

二、企业内部控制建设的要点

（1）重新编制或修订企业内部控制手册。共享服务模式下，企业财务管理的业务流程发生重大变革，如总账、应收、应付、费用报销、资产、资金、成本、会计档案管理等业务均交由共享中心处理，企业需重新分析内部控制要素，进行全面风险评估，重新编制或修订企业风险清单和内部控制矩阵，不可以再依托原有的业务流程设置风险点和控制措施。企业应认真梳理拥有的IT权限，避免与共享中心交叉重复，避免企业触碰职责外的业务和系统功能。在设计企业内控手册时还应考虑自身业务流程的优化，避免共享中心和企业双重劳作，避免大量重复低效的工作，节约人力成本，提高管理效率。

（2）运用管理会计加强企业风险管控。一方面，共享服务使得财务部门职能发生转变，财务人员面临转型。基础、琐碎工作的减少，使财务人员有更多的精力投入到财务管理、内控和风险管控上，为企业决策者提供有力的决策依据，避免各类风险的发生。另一方面，会计对业务的控制力减弱，会计控制与经济业务执行出现脱节的风U在加大，共享中心业务处理流程长、环节多、工作量大等因素，可能导致在作业高峰期时发生信息质量缺陷和内控合规性风险。所以企业应建立相应财务质量和风险控制体系，加强审核、稽核、复核和抽检等专业化管理手段，对发现的问题及时整改。

（3）突出企业的内部控制检查评价。检查评价是对企业内部控制设计和运行的有效性进行全面检查，是认定内部控制缺陷，形成评价结论，持续改进内部控制的过程。一是企业应当以“突出重点、风险导向、实质性检查，加强信息技术应用”为特点，充分吸收COSO内部控制体系监督指南的内容，适当缩小检查评价的范围，突出管理重点。二是完善企业财务报告、非财务报告内部缺陷认定标准，需要与共享中心达成一致，避免认定过程中的主观性。三是注重实质性测试和评价，评价方法不能拘泥于形式，要与经营管理实际相融合，不断扩展检查评价的广度和深度，提升检查评价结果对企业管理层决策的价值。

（4）改进考核方法，形成长效机制。在共享模式下，应重新明确双方的关键绩效指标，细分评价维度，分别进行考核兑现。企业应加强对共享中心的考核力度，逐步探索和改进共享模式下的考核评价方法，务必追求实效，同时兼顾共享中心人员的工作积极性和竞争意识，提升其整体服务水平，从而促进企业管理水平的上升，实现双丰收。一是将内控自查、整改情况与责任人的奖惩挂钩，不断完善内控监督考核机制，实施严考核、硬兑现。二是将经营管理实际需求作为考核依据，从企业运营的目标、业务链出发，找准内在的薄弱环节，揭示虚假业务，堵塞管理漏洞。三是在SLA协议中明确内控考核主体，制定详细的考核标准，落实考核责任，量化考核结果，逐渐形成内控考核的长效机制。

（5）建立完善的应急预案体系。应急预案体系包括综合应急预案、专项应急预案、现场应急处置方案以及重大事项预案等。无论是企业还是共享中心出现重大问题，都可能导致内部控制缺陷产生。双方责任主体联系紧密，业务息息相关，应建立共享、联动的应急预案机制，明确事前、事发、事中、事后的各个环节中相关部门和人员的职责，确保在相关系统瘫痪或发生重大风险事项后，内部控制仍然能够有效实施。应急预案应建立在风险评估基础之上，并不断更新，不仅在于事件的处置，更重要的是未雨绸缪，做好预防和应急准备工作，最大限度地避免、减少突发事件的发生。此外，企业可以通过成立风险评估专家组、细化保障措施、定期演练等形式保证应急预案的针对性和可操作性，避免预案流于形式，确保预案的质量。

参考文献：

[1]胡靖.集团财务共享模式下风险管控的挑战及应对[J].财务与会计， 2016，（8）.

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关键词：财务共享中心；组织机构 核算流程；人员流失；财务风险

经济的快速发展，跨国家跨地区经营逐渐增加，使得财务增加了一些较为高级的职能，如资本的重置、全面预算等等内容，而不再只是传统的会计记账、结账、报表这些，伴随着信息系统的不断升级，财务会计部门进行集中管理集中核算、内部流程的改革以及资源的重新配置都是一个必然趋势，财务共享服务模式随之产生。但是我国企业集团财务共享服务中心在实践中获取成效的同时也不断遇到新的问题和挑战。本文就目前共享中心管理模式问题进行探讨。

一、组织机构问题

集团总部直属的财务共享服务中心虽然服务于其他业务单位，但是在组织关系上，没有领导任何一家业务单位的权利。这样，在平常的工作中会出现中心的财务人员沟通失败的情况，而且一旦出现重大的失误和错误，没有人出来承担责任。财务共享服务中心通常对核算和复核环节的流程处理采用“任务池管理”的模式，即对财务共享服务中心的业务进行自动的平均分配。每个业务单位在完成审批手续时，业务自动流向财务共享服务中心的任务池。在任务池的自动分配后，在财务人员中进行会计核算、会计复合、出纳、归档一系列步骤。这种核算模式可以很好地提高共享服务中心的核算效率，也可以帮助管理者更好的监控整个核算流程的进度，避免积压。但是却不够关注各个业务单位账套的完整性，每个员工和不同的业务单位打交道，沟通不畅，也比较容易出错，在一定程度上增加了会计核算风险。同时，每个财务人员需要同时面对不同的单位的人员，沟通成本大幅度上升。每个公司的不同笔业务也是由不同的人员来做，完整性难免受到一定程度的影响。

解决组织机构问题可以通过以下几个方面来解决：一是赋予财务共享中心一定管理职能。可以建议由总部财务人员的高级管理层同时兼任作为财务共享服务中心的第一负责人，定期来到共享服务中心进行监督和抽查，统一向当地公司发邮件，告知当地公司积极配合财务共享服务中心的工作，并对合作程度做到奖罚分明。同时可以同时赋予财务共享服务中心一定管理职能，在财务共享服务中心为当地公司提供服务的同时，也起到一定的管理作用，让当地公司不再认为自己仅仅是被服务的对象，同时也需要积极配合财务共享服务中心的工作。二是进一步强化分公司财务部的监督职能。由传统的核算模式转变到财务共享服务的模式中，财务职能得到了改变，由财务核算转变为财务监督。针对一旦出现问题，财务共享服务中心和当地业务单位财务部互相推诿的情况，必须要明确强化各地分业务单位财务部的监督职能，明确责任，做到赏罚分明。各个业务单位的会计凭证和账簿保存在财务共享服务中心，实物资产则留在各个业务单位，存在账实分离的情况。当地业务单位应当做好资产的监督工作，对于毁损的资产及时进行调查，查明原因，通过逐级审批，上报财务共享服务中心进行统一处理。 三是将对各地分公司财务部的要求具体化。比如说，在应付账款流程中，需要各地分公司扫描发票，可以根据发票量的多少沟通出一种适当扫描发票的频率，以免工作大量积压。这对财务共享中心的工作效率提升会有很大帮助。四是优化人员管理。对于财务共享服务中心的人员职责分工问题，需要积极地进行清理。从长远的发展目标来看，需要对一部分的职责分工进行重新界定和确认。可以加入一些支撑型岗位，这些岗位的财务人员需对财务核算进行监督，以提高合算的准确率和完整度。而且，可以对核算流程进行进一步的梳理，发现其中的关键点和易出错的点，对于这些点进行重点关注，发现问题及时解决。及时发现各单位职责分工中是否出现新的空白区域，一旦出现空白区域，迅速采取应对措施。还可以按照业务单位的业务相似程度将一个任务池分为两个到三个，客户对于财务人员来说不会过于分散，加强财务人员对流程的熟悉程度，这样对会计核算准确率的提高以及账套的完整性都会有很大帮助。

二、核算流程问题

（一）应付账款流程中付款情况不佳

存在共享财务服务中心没有及时进行付款，还有一部分是财务共享中心的业务量确实太大，没能及时将付款情况通知到业务单位，业务单位的客户对于收到货款并不知情，来查询付款情况，不论是客户还是共享服务中心的工作效率都受到了一定影响。业务人员只对原始单据进行扫描，不负责记账，不会对扫描的单据进行检查，当采购发票传递到财务服务中心的财务人员手中，经常会发现错误、发票重复及不合规的问题。财务人员的工作量很大，发现不合规的票据已经是收到发票扫描件几天之后的事情了，这时再与当地业务单位的业务人员沟通，就会产生沟通障碍，业务人员再把正确的扫描过来，耗时很长，两边的工作效率都受到影响。而且，在邮寄发票和邮寄货物的过程中，除邮寄本身耗时，邮寄丢失或破损的问题也偶尔会发生，整个付款流程中发生任何一个小的差错都有可能导致付款的时间延长。

针对应付账款流程所存在的问题，我们的优化对策可参考以下几点：一是增加扫描发票初步检查程序，当地业务人员扫描采购发票时多检查一下发票的合规性，是否经过适当的审批，有没有重复、缺页的情况出现，附带的资料是否齐全，减少沟通成本，提高工作效率。二是严格控制票据处理时间；应付账款组的工作人员，应该时时关注采购的存货或者材料的入库情况，另一方面，业务单位一定要保证及时将发票扫入系统中，传给共享服务中心应付账款组的会计进行账务处理，一旦过期的发票没有及时的被处理，那么系统就应该自动发邮件联系相应的业务人员进行通知和报备。 三是与业务单位财务人员以及供应商随时保持沟通。应付账款组的财务人员应随时与业务单位的财务人员进行及时的沟通，随时了解应付账款的情况，付了还是没有付，还有多长时间必须要付等等。根据每笔账款的截止日期安排相应的付款，业务单位的业务人员和财务人员审批无误后，进行付款的操作。货款支付完成之后，应该通过管理系统自动向各个国内采购的供应商发送通知，以减少供应商询问和查询的时间和人力。

（二）费用报销流程工作效率低

大量的报销单附着单据通过邮寄每个月大量飞入财务共享服务中心。报销组的审核工作异常繁重，效率很低，正确率也无法保证。审核小组的成员需要熟悉各个部门负责人的签名，审核的工作非常枯燥。一旦审核中发现不合规的内容，需要逐个和相关人员沟通，效率异常低下。上述所说的种种的问题不仅严重影响工作效率，而且会因种种原因遭到其他部门的投诉。

这个问题可以通过信息技术的自动来逐步解决，通过在公司内部系统中加入每个员工都能够登陆的报销申请模块来进行改进。申请报销的人员可以随时登陆自己的员工报销模块查询自己的费用报销流程进行到哪一步，沟通也变得更加顺畅。

（三）应收账款流程沟通低效

财务共享服务中心的应收账款流程存在的问题主要体现在和客户的沟通和对账方面，对账的工作进行的很被动。三方对账仅仅靠财务服务共享中心和客户还不能完成对账，需要当地业务单位的协助。

应收账款流程的优化的突破之处是要求财务人员每天进行清账，避免问题账款的堆积。应收账款组最关键的任务就是保证业务单位的收款及时入账，及时和客户保持沟通，对于逾期未收的账款进行催收。还有就是对账，应收账款小组应该重视对账的问题，积极进行三方对账，及时和客户进行对账，发现问题及时调整。

（四）总账流程易纵，月底赶制报告加班严重

总账组是较为容易纵的部门，财务负责人为了让数据好看，总账组存在被命令调账的风险。另外，总账组存在每月上中下三个时段流程严重失衡的情况，下旬总账组人员加班的情况会比较严重。

解决上述问题需要完善的主要是对月底调整类账目的原始凭证的获得，严格审查应付账款以及核查应收账款，保证应收账款每笔都合理不存在舞弊。针对操纵利润和不合理进行费用计提的问题，需由内审部门对此部分进行重点关注，详细核查，一旦出现操纵利润和人为干预调账的情况，需由总部干预，严惩不贷。 针对之前提到的总账组的每月上中下三个时段流程工作量严重失衡的问题，只能由总账组组长积极和其他组进行主动地沟通，将能够提前交给总账组做的任务优先完成，尽量均衡总账组的工作量，避免出现每月下旬总账组人员加班加点的情况。

三、人员流失问题

由于财务共享服务中心这种形式的特殊性，财务人员的职业前景不是很明朗，对于员工的职业发展没有清楚的规划和明确的通道。财务共享服务将简单重复大量的会计核算任务集中在一起，财务人员的工作非常单一，比较不利于员工的全面发展。员工的工作单一枯燥乏味，员工长时间工作很容易产生心理疲劳，工作的积极性不高，人员的流失率提高，不利于整个财务共享服务中心的健康发展。

具体的优化对策有以下三个方面：一是利用相互的交流实行人才培养。定期组织业务单位的财务人员财务共享服务中心进行参观和交流，在交流中，各业务单位的财务人员可以实际参与财务共享服务模式下的流程处理。财务共享服务中心的财务人员去当地业务单位进行参观和沟通，亲身参与一些业务活动，比电话和邮件的信息传递效果要好上许多。二是注重中心自身的员工培训。财务共享服务中心应该全面重视员工的培训和学习，提高财务人员的素质和专业水平，包括财务、管理、税务、会计等等方面的知识的学习。三是为员工计划职业生涯。为员工设计明确的职业生涯发展渠道，激励员工提升自己的技能，使得员工无论是从薪资水平和业务能力上都能获得很大的提升。

四、财务风险问题

财务共享服务中心由于核算形式的特殊性，存在着一定程度的财务风险。财务共享服务中心将业务进行统一处理后，由于这种形式的特殊性，会计的核算都是脱离实质的经济业务的。中心的财务人员还是对业务单位的活动无法确实的掌握，因此财务共享服务中心会计信息的真实性存在着一定程度的风险。共享核算模式使得财务信息的完整性和真实性都有所下降。

针对上述问题，企业需加强自身的监督作用。财务共享服务中心应重视自身合算的监督和检查，加持以风险为导向，改进核算质量。设置专人转岗，负责质量监督的工作。可以尝试打造三级质量管理体系：第一级是业务复核岗，对会计信息质量进行监督符合；第二级是综合抽查岗，对于第一级的质量管理进行复查；第三季是季度自查，在前两级的基础上进行再次抽查。同时对关键指标进行定期巡查。质量核查部门应当定期进行分析，对于各种指标进行统计，将质量监控的工作日常化处理。保证每天对重要的指标和科目进行巡查，对于出错的部分，将责任落实到具体的人员上，惩罚分明。另外要重视和业务单位的沟通和交流，对于新业务新流程随时更新，迅速了解，分析各个业务处理的关键点，以更好的支撑企业的业务发展。

五、结束语

本文就财务共享服务中心存在的问题逐个进行了深入的成因分析，按照组织管理、核算流程、人员流失、风险控制等方面进行问题分析，并提出相应的对策。

参考文献：

[1]章劲闪.企业集团财务共享服务管理模式研究[J].现代商业，2012，7（14）：249.

[2]石篙.探究财务共享平台下的企业财务管理[J].财经界（学术版），2014，5（1）：182-183.

[3]冯志强.论财务共享服务管理模式与应用管理[J].科技信息，2013 （22）.

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摘要： 财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

关键词： 油田企业；财务共享；会计核算；ERP系统；流程设计

随着企业对职能成本优势到财务资源整合要求的提高，财务共享服务作为财务环节的执行层，通过制定统一的制度、流程和标准，已成为推动财务管理变革与转型的重要动力，同时也为企业创造更大价值的目标做出贡献。本文重点介绍了财务共享服务的产生原因和宏观环境特征、建立财务共享服务的条件以及如何购建一个成功的财务共享服务中心。财务共享服务中心作为变革中的财务管理模式，将财务人员从重复性劳动中解放出来，实现公司内部各财务流程的精简化，给企业带来了前所未有的改变。

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

1 地点选择

财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。（1）成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；（2）环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；（3）人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；（4）基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。

2 流程设计

流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。

3 组织的调整

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。

4 政策法规的遵循

共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。

5 信息技术的支持

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。

6 财务共享服务中心的绩效管理

财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。（1）成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指俗匀怀晌考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。（2）客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。（3）流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。（4）工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。

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Bryan Bergeron 在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”该业务单元就叫共享服务中心（Shared Services Center，缩写为 SSC）。

二、建立财务共享中心的理论依据和优势

财务共享中心模式建立在亚当斯密的专业化分工、规模经济、业务流程再造、扁平化等理论基础上。在目前竞争激烈的商业环境下，专业化分工可以提高效率，规模经济可以降低成本，业务流程再造剥离不创造价值和浪费资源的流程步骤，扁平化使得组织变得灵活、敏捷，沟通更顺畅，更快地响应外界变化和需求。

（一）降低成本，实现更合理的人力资源配置

财务共享服务中心集中处理所有国家和地区的财务和业务流程，专业化的分工，统一的培训，操作流程标准化、固化，熟练操作简单步骤，所有这些特点使得共享中心在处理事务时更为快速和有效率，实现工作量不增加的情况下，人员减少，或是工作量增加的情况下，人员不增加，降低了成本。同时，由于工作流程的标准化，对于操作人员的学历和经验要求可以大幅降低，节约了人力资本。这也是很多中国企业建立财务共享服务中心的出发点。

同时，财务共享中心可以将高层次的财务人员从琐碎繁杂重复的核算工作中脱离出来，将更多的精力放在财务分析、预测和决策支持上，利于留住优秀、高端的人才。

（二）减少沟通障碍，降低舞弊风险

传统模式下，总部与各分子公司沟通费时费力，同样的财务信息，不同的分子公司理解上可能不一样，导致数据提供拖沓、来往沟通繁杂，不利于企业及时编制财务信息供决策者查看。而同样的业务，不同的分子公司在账务处理上也会有所差异，也影响了核算的准确性和可比性。财务共享中心模式下，这些问题都可以避免，大大地提高了资料报送的速度、准确性和可比性。

同时，在财务共享中心模式下，财务人员与业务人员的直接联系减少，且由于共享中心中人员轮岗、离职等原因，大大减少了财务人员与业务人员串通的可能性，舞弊风险降低。

（三）更快响应需求，助力企业战略

扁平化的组织架构，使得信息和决策传递更为迅速，同时也因为将优秀的财务人员从日常工作中脱离出来，有更多的时间精力来做分析、比较，使得财务的分析、决策支持更为到位，真正实现财务管理的功能和目标，助力企业战略的实现，提高了企业的竞争力。

正是由于上述这些显而易见的优势，财务共享服务中心发展迅速，并得到越来越多企业的认可。

三、财务共享中心的劣势与挑战

财务共享中心也有许多的劣势，主要表现在：

（一）人员离职率高，进而导致客户满意度差

财务共享中心的工作操作简单，对员工来说没有太大的挑战性，可替代性高，很容易导致员工厌倦工作，对工作前景感到迷茫。同时，由于工作量大，需要频繁加班，导致员工压力较大，离职率居高不下。

人员的频繁变动交接工作，使得共享中心效率高和响应快的优势并没有体现出来，有时候反倒比传统模式下更差，导致了客户的满意度下降。

（二）税务风险

由于所有的财务核算和报销等处理都放在共享中心，分子公司在遇到税务稽核、申报数据等情况需要原始凭证时，就需要来回调取。同时，在税务局人员对某些业务有疑问时，可能会发现经手的共享中心人员很多，导致沟通繁杂，效果较差，增加企业的税务风险。

（三）前期投入大，信息化系统建设花费不菲

共享中心建立，需要强大的IT和EPR信息化系统。这些系统的购置、维护费用很高，对企业来说也是一笔不小的支出。

（四）对管理人员的智慧要求较高

初期推广财务共享中心时，需要做好沟通工作，否则模式得不到员工的理解和支持，也就无法推广。共享中心建立完成后，管理人员需要平衡员工的心理，及时了解员工的心理动态，做好沟通工作，方能发挥员工的主观性和能动性，尽量降低离职率，提高工作效率。这些对管理人员的管理智慧都是考验和挑战。

信息化建设，对传统签字审批的思维，是一个挑战，有些领导一时难以接受。而对于财务人员来说，电子界面看起来没有纸质的单据友好，电子流程处理之后，仍需要再整理、核对纸质单据，存在重复劳动。

（五）在做国际沟通时，会存在时差，导致沟通不及时

语言、思维方式的差异，也会增加沟通的难度。对于一些特殊性的问题，共享中心人员处理起来可能不如本地人员专业和妥帖。而另一方面，因为没有当地的专业财务人员，有些问题只能去咨询外部专业机构，需支付昂贵的咨询费，无形中增加了企业成本。

（六）管理人员脱离核算，财务脱离业务

财务部门无法深入了解业务前端情况，面对数字时，无法进行深度、准确的分析，导致对企业整体风险的把握和管控程度不够，影响了企业决策的准确性和战略的实现。同时，核算与管理的职责有时候划分不清，工作中可能会有很多互相推诿的事情发生，同事之间的矛盾和冲突会比较多。

四、中国国情下，建立财务共享中心的难点

财务共享中心最早源起西方国家，中国虽然经济高速发展三十年，但是仍然有许多的问题，在市场环境、法律制度、人才储备等仍与西方国家存有一定的差距。这就导致了在中国的市场环境下，建立财务共享中心会存在一些特殊的难点，举例如下：

（一）高级管理人才稀缺

我国高层次人才稀缺，能够立足于国内，并放眼全球的管理型人才更是少有，对我国的共享中心建设与管理是很大的障碍。我们需要积极地培养高层次人才，吸引海外的高层次人才，并设法留住他们。同时，管理层应积极提升自身的管理能力，跟上企业发展、人才发展的步伐。

（二）文化差异

中国企业的员工，由于文化方面的原因，在交接工作时会有所保留，无法完全标准化。同时，在日常操作时，往往会有偷工减料，不按照标准完成工作。这样就会导致共享中心的“标准化”无法落实，产生问题。

（三）总部对分子公司的管控较大

在财务共享中心模式下，分子公司没有当地财务人员，即使有，也只是处理一些少量的必须当地操作的工作，这样总公司对分子公司的财务管控极大，处理流程也较为繁琐，分子公司的灵活度较低。因此，共享中心不太适用于企业开拓新市场的时期。

（四）税务风险增大

共享中心模式下，分子公司对于税务局稽查等无法及时响应，导致企业税务风险增大。

（五）中国企业执行力较低

中国企业普遍执行力较低，导致流程设计再好，如果实际操作中不按照流程操作，那么共享中心的优势也无法体现，效果会大打折扣。

五、对财务人员如何应对的思考

财务共享中心财务人员主动学习，分享经验，做好职业发展规划。扎实打好基础，了解业务实务，同时不断自我提高，积极做好准备，往管理会计方向提升。

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财务共享，是赖于信息技术以财务业务流程处理为基础，以规范流程、整合组织结构、提高流程效率、减少运营成本或者创造价值为目标，从市场的立足点为客户提供专业生产服务的管理形式。减少成本、提升服务质量和处理业务的能力、提高客户满意程度、提升业务处理效率目的的天然优势。面对外部环境的激烈竞争，需要财务人员提供更多关于公司运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策支持，需要财务管理从传统的价值守护转向价值创造，推动财务参与战略的制定与推进，从而使财务管理工作也变成一种市场竞争力，为公司和客户增值，助力企业快速成长。财务共享服务是财务转型的先行军，更是价值守护与创造的奠基者。建立财务共享的目的是把财务人员分散到业务中去，分散到经营中去，一方面把真实、完整的数据收集上来，另一方面，把财务理念带到经营中去，所以，财务共享模式具有为企业价值增值的优势。

2 财务共享模式的价值

财务部门虽是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，当不能及时掌握真实完整的一手信息时，财务所提供信息的价值将大打折扣。财务共享中心的建立，将财务职能大大前移，一方面为前端业务提供更有针对性的服务与支持，从而在经营环节控制风险，另外也为后台的财务决策提供更有价值的报告，实施管理提升和风险管控。财务共享中心的成立，对于企业的发展，具有无可替代的价值。

2.1 有利于信息集成化

信息集成化是财务共享价值形成的基础。随着数据处理技术由关系型数据库发展为数据仓库，再到关联化分析、数据利用和可视化处理，信息集成化的技术手段越来越丰富，发挥着越来越重要的作用。此外，财务共享服务中心结合集成化信息能够对自己的工作范围完成一次质变。财务共享服务中心拥有了信息集成化基础和技术手段之后，让预算分析、绩效分析、盈利分析等都变得简单。财务共享服务中心从这种模式下为更多的企业运营提供预算管理、业绩分析、绩效管控甚至质量管理等方面的决策支持信息，以发掘财务更大的价值。财务共享服务中心同时获取的影像资料，积累了海量的非结构化数据。数据的集聚达到了一定程度之后，可以实现量变到质变的转变，直指信息集成化的本源，可以从非结构化数据中找到关联性，进而让企业得到更多有价值的商业信息。

2.2 有利于流程标准化

流程标准化是建设财务共享中心的核心。建立财务共享，首先要做的就是将传统企业单元中个性化的流程、制度进行标准化锤炼。财务流程经过再造，形成统一的任务管理，统一的流程管理，统一的岗位角色管理，进一步提高流程标准化水平，通过标准化提升降低成本和复杂性，降低成本提高效益，防范风险。如果说业务流程再造是一次革命，那么财务共享中心的使命就是去推动改革，以相对稳妥的方式在风险可控的前提下不断优化流程，推动整个企业的管理水平的提升。为了进一步提高服务质量，提升运作效率，有必要在降低成本环节的基础上，统一附件标准，对附件信息进行筛选、整合，消除多余信息，做到凭证附件的标准化，简洁化，提高附件信息的有用性，消除资源的浪费和舞弊的风险。

2.3 有利于服务专业化

财务共享中心为集团内其他企业提供会计处理、资金结算、档案管理、费用报销等服务的过程。中心与它所有服务的企业或单位都签署详细的共享水平专业服务协议，明确每一项服务所应达到的标准。对于财务共享中心东营分中心，主要是为石油石化企业提供恰当的服务方案。统一并且集中的共享服务模式，有利于提高技术水平，拓展业务深度，积累专业知识。作为共享中心这样一个组织，加强组织内人力资源管理，维护员工职业发展的良好文化氛围，建立长期员工培训机制，促进后备人才的员工队伍建设，保证企业员工熟练掌握操作专用财务系统的能力，使得员工服务能力不断提升，这些都是财务共享中心的专业优势价值。

2.4 有利于成本节约

财务共享的成本价值在于规模效应下的财务部门提高办事效率，提升管理水平，降低成本等。主要从以下几点实现：

一是把财务数据集中到共享服务中心处理之后，一个员工能处理不同几个地区或者单位的相同职责业务，这样便可以在业务总量保持不变的同时降低了员工成本，或是提高了企业业务量但是工人数量不变。

二是对业务规则与流程的优化，剔除了非增值的、重复的部分作业，缩短分配到每一作业的时间，间接地减少了成本。

三是业务操作得到了标准化、细化，甚至被简化。这样部分低层次水平的岗位员工就任职，这样便降低了员工成本。财务共享服务并且完全能与业务中心分离，位置可以定在成本特别低的地方，这就很大程度地减少了企业运作成本。

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关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制

1概述

随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。

2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义

2.1财务共享服务模式分析

财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。

2.2有利于提高财务管理水平

就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。

2.3降低企业运营成本，实现规模化发展

财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。

3财务共享服务中心的构建

3.1做好前期调查与设计工作

构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。

3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作

财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。

4结语

企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。

作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司

参考文献:

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[2]范晓蓉．浅析财务共享服务模式下企业绩效管理问题[J]．现代商业，2012，（5）．

[3]张红斌．小议企业财务共享服务中心的构建与运用[J]．中国总会计师，2010，（8）．

[4]刘汉进．金融集团的共享服务战略及运营策略研究[J]．金融论坛，2004，（11）．

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摘 要 随着人民生活水平的提高和信息技术的不断发展，在短短十几年的时间里，财务共享服务开始被大量中外企业，特别是上市企业集团所广泛实践并应用着。在我国，共享服务却仍然处于发展初期，在各方面均存在着较大的差距，这种发展的滞后与不足将极大地影响我国跨地区企业集团实施财务共享服务模式并将财务共享服务经营模式推而广之的步伐。本文首先介绍了财务共享的实施过程以及关键层次进行探讨，并分析了财务共享的优劣势，最终提出了我国跨地区企业的财务管理模式再造提供一种参考的解决方案。

关键词 财务共享 服务模式 分析

引言

财务共享服务是财务管理模式的变革。通过成功实施财务共享服务为中心，让集中的更集中，分散的更分散，重复性和常规性的职能和活动进行统一处理，局部的决策支持仍放在业务单元财务内，以便协调决策能力和业务单元的特定需求，这样可以使财务聚焦于预算等高端性事务，更好地为企业管理层提供决策支持。

1.实施财务共享服务的目

通过组织、人员和流程再造，加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证财务共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。

1.1有效降低财务成本。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到控制企业集团财务成本的目的。

1.2简化和统一财务流程，提高财务处理效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一和优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提升。

1.3提高财务信息有效性和准确性，提高风险管控。通过业务流程的创新设计，不但满足了新模式的需求，而且统一了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。

2.财务共享服务的实施关键层次方法

财务共享服务的实施一般分为几个方面，有战略层次上的办公地点选址以及服务水平管理方面，组织层次上的组织和人员以及运作层次上的业务流程、法规和系统技术方面。实施财务共享服务中心的六个层分别为：地点选择 、流程设计、组织与人员、法规遵循、技术与系统、服务水平。

实施财务共享服务总体思路的核心就足如何让合适的人、在适宜的时间、在恰当的位置、做正确的事情，遵循六个关键点，可以帮助企业在最短的时间、以最快的速度和最高的效率成功实施财务共享服务中心。

2.1地点选择。通常情况下，决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市或国家是一个相当复杂的问题。需要考虑许多因素并在这些因素之间进行平衡。在选择财务共享服务中心办公地点时，主要考虑的因素是后勤部门的成本、高素质人才的数量、法规的灵活性、商务旅行的难易程度、办公楼的可选数量、通讯设施和各子公司之间的距离。一般前三个要素是最着重考虑的因素。此外，还应根据实际情况考虑交通便利情况和公司在当地的影响力和政府的支持。

通常来讲，选择一个最佳的办公地点需要在诸多要素之间权衡利弊，所以在决策过程中运用加权打分的方法十分重要。对选择标准按照重要程度进行排序，给予较高或较低的权重，然后每个地点经过一系列的评估都会得到一个分数，分数越高表明越符合选择的标准。

2.2流程设计。财务共享服务的流程设计重点在于从核心角度对一些共性的流程进行重新设计，根据最佳操作方案对业务流程尽可能标准化，同时，对财务共享服务中心内部的流程进行重新设计后，需要注意与业务部门的相关接口以确保效率和客户满意度的最大化。在进行流程的全新设计之前，应该充分考虑下述问题，什么是要满足的需求，为什么要满足这些需求，目标是否与组织目标相一致，何处、何时需要提供能够满足需求的服务，如何实现，需要什么样的流程，由谁来运营这些流程，有没有增强流程和人员绩效的机会等。

2.3组织与人员。在通常情况下，人员所从事的角色会跨越各流程的边界。将流程转移到财务共享服务中心可能导致员工利用率不足，减少冗员也可能导致执行未被转移流程的人员不足。因此，在全职工作人员的概念下确定真实的人员需求非常重要，定义人员职责的重复程度并确定需要采取的方案，这些方案可能包括岗位重新安置或减少冗员。成功的转移包括特定人员执行的业务岗位的重新安置以及除业务部门外的其他剩余岗位的有效重组。

2.4法规遵循。财务共享服务中心必须对所覆盖的地域的法规要求加以认真的研究。法规方面的要求可能会影响到共享服务中心的组织结构、业务流程、信息系统和技术、员工和文化等方面，并可能致使共享服务中心的很多优点无法实现。在通常情况下，法规的问题并非不可解决，但更重要的是，企业要仔细地权衡为克服这些障碍所需付出的成本是否值得。

2.5技术与系统。技术不仅能改变流程执行的模式，而且可以完全取消许多流程。在共享服务的环境下，这些技术体现为标准的ERP工作流、文件扫描储存技术、网络、通信和呼叫中心技术。

2.6服务水平。服务水平协议是服务关系管理中很重要的一个组成部分，是财务共享服务中心运作的“逻辑平台”。财务共享服务中心在运作前必须首先明确客户的期望值并使其提供的服 务与客户的期望值保持一致。服务水平协议将定义服务的范围、成本和质量，并将它们书面化。服务水平协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，它更加注重客户即业务部门，它将提高服务提供和接受方之间的纽带作用。它以正式的方式让客户了解服务是如何定价，为什么这样定价的，以及服务机构为他们提供了些什么。

3.实施财务共享服务的关键成功因素分析

要建立一个有用的财务共享服务中心可归纳为流程、系统和管理这三大方面。

3.1流程方面 。

3.1.1在实施财务共享服务战略初期，企业集团首先需要做出最重要的决策就是如何选址。

3.1.2财务共享服务中心所带来的主要变化之一就是制定服务水平协议。

3.1.3另一个重要经验就是，建立财务共享服务中心需要一位在企业内有威望、高层的管理者来进行协调与促进，因为建立财务共享服务中心将需要对企业基本职能做出调整与变革。

3.2系统方面。系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。

3.3管理方面

3.3.1用渐进、管理层承诺、沟通应对组织变革引起的抵制。共享服务将内部关系市场化，由此带来一系列转变：由“经营上级”到“经营客户 ”，由“完成任务”到“追求效率” 不可避免地会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各种显性、隐性的抵制都带来人为的阻力、降低效率。

3.3.2控制速度、逐渐渗透。从某一地区某个领域试起，试点成熟后再推广，这样一方面积累经验 ，另外也有示范作用。

3.3.3展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。

4.实施财务共享服务应注意的风险管理问题

4.1实施财务共享服务中心过程中，在组织、流程、标准方面容易出现一些问题。第一方面：内部分工不明确、职责定位不清晰；第二方面：部分工艺流程缺乏标准的规范说明，流程固化，核算风险不受控；第三方面：费用标准不统一，影响业务流程的标准性，核算标准执行偏差，不能及时体现。

4.2企业集团要制定健全的风险预警管理制度 ，科学评估财务共享服务中心实施中遇到的需求分析风险、管理变革风险、信息技术风险、实施咨询风险和业务流程重组风险，并制定相应的风险应对措施：首先，在财务共享服务中心领导层及项目实施负责人的选择上要注重沟通技巧、控制复杂局面的能力和良好决策能力等因素；其次，在建设财务共享模式前，要充分考虑集团规模、财务管理状况、投资收益和人员素质等因素，做好功能需求、管理层信息需求、业务流程需求和价值等方面的分析；最后，企业要选择适合的软件系统，并注重系统软硬件设备的安全维护，从而有效控制管理变革和其他风险。

篇9

《新理财》为此专访了宁夏共享集团副总裁李建智。

独特的财务集中

《新理财》：李总，您好。共享集团和子公司的财务采取了怎样的管理模式？

李建智：在宁夏，共享集团是一个老企业了，1966年从沈阳搬迁过来，是原机械工业部的定点企业，也就是老国企。2004年，我们企业改制了，由一个国有企业，变为全员持股的民营企业。经过这些年的发展，共享集团现在共有12个子公司，子公司比较多，而且有的大，有的小。所以，集团从2006年开始，为了实现整个集团公司的资源共享，在各个子公司就不设立财务、信息、检测和技术部门，集团公司设立信息中心、财务中心、检测中心和技术中心，把这些部门的管理职能都集中在集团公司统一管理。

整个集团公司没有具体的生产经营活动，基本上是一个投资公司和管理平台。集团公司董事会，设一名董事长，4名董事。董事长、董事基本上都兼着下面各个子公司的董事长或者总经理的职务。我主要协助总裁专门负责集团公司财务管理。

《新理财》：那你们这种组织构架很独特。

李建智：这样的组织构架是适应集团公司的管理需要建立的。以集团公司财务中心为例，所有的子公司都没有财务部门，虽然各个子公司都是一个完全独立核算的单位，但是他们不设财务部门，各子公司的财务管理都集中在财务中心。

《新理财》：当时你们是怎么想到实行这样一种财务管理模式？

李建智：主要目的就是节约人力资源、实现财务人员、财务信息、财务管理资源共享。我们12个子公司，如果分设财务部的话，我估计起码要40个人。现在集团财务中心只有20多人。

再一个目的，就是财务实现统一管理。集团公司除子公司数量多以外，也比较分散，在甘肃、海南、宁夏都有。由于这些子公司都是集团全资或控股子公司，为了保证集团公司的投资安全、有效，财务实行统一管理，实现财务信息共享，有利于集团公司的决策。

集团财务中心成立后，实现了财务基础管理的规范，提高了集团公司的财务管理水平。

财务中心的建立，较好地发挥了集团公司的资金管理中心、会计核算中心、经济活动的信息中心和财务监督中心。

《新理财》：集团财务中心现在发挥了怎样的作用？

李建智：财务管理的4个中心反映最见效的就是资金管理中心。这几年企业发展的比较快，需要的资金比较多。但是由于各子公司发展不平衡，有的子公司贷款相对困难，而且利率也高。财务实行统一管理后，充分利用集团公司的融资优势，而且成本也比较低。另外，整个集团公司资金可以互相合理调配，保证集团公司生产经营活动所需的资金。

另外，会计核算中心、信息中心和监督中心的作用发挥得也不错。

“发明”与完善

《新理财》：你们这种财务集中管理模式非常新颖，是谁“发明”的？

李建智：用时髦的话说是集体的智慧，但是严格意义上讲就是我们董事长彭凡。同时也是企业发展的必然。

《新理财》：你们这种管理模式，会不会使子公司的负责人感到集团公司管得太死了？

李建智：这个倒不会，因为我们主要子公司的董事长、总经理都是集团公司的董事兼任的，他们都能够站在集团公司的角度看问题，认识是统一的。另外，在财务中心的管理制度上，各子公司财务的管理权、支配权均在各子公司，财务中心的主要职责是为子公司的财务管理实行服务和监督，只要各子公司能够严格执行国家的法律法规和公司财务管理制度，应该说对子公司没有什么约束。

《新理财》：原先子公司那些财务人员，是不是全部抽调上来了？

李建智：对，把各个子公司财务部门都统一起来。现在不是劳动合同制吗，劳动合同都是跟集团公司签，工资也是集团公司发。

《新理财》：那子公司财务怎么具体运作呢？还有没有自己的账户？

李建智：账户都是独立的，虽然由财务中心统一管理。但是子公司的董事长、总经理有支配资金的权利。具体财务运作有两个关键点：一个就是财务业务上的授权书。就是把与财务有关的业务分成几大类，每一类要分成金额大小，不同类里面的业务，和同一业务的不同的金额，是由总经理签？还是由董事长签？还是由部门主管签?我们把这个权限都已经划分得很明确了。授权书是各个子公司董事长授权签署的，然后交给财务。

第二个关键点就是签名册。因为子公司多了以后，可能有些人都不认识了，比如说生产部的部长是某某，我们要把他的签名留起来。

这样，财务中心就根据授权书和签名册这两个文件，来判定这个业务应该谁签，签得对不对。

《新理财》：经过这几年的实践，您认为这种模式需要改进的地方是什么？或者说客观上存在的弊端是什么？

李建智：现在唯一的弊端在什么地方呢？就是过程控制方面有所弱化。这是这个体制暴露出来的弊端。由于财务人员隶属关系发生变化，财务中心在管理过程发现的问题有时得不到有效纠正，因涉及反映、评价、考核等问题，子公司往往避重就轻地接受财务部门的监督，在部分较为重要敏感的经营问题上有时会刻意隐瞒，而财务人员只参与子公司日常财务管理，对集团负责，对子公司存在部分问题不能积极有效处理，两方面原因导致了对子公司过程控制的弱化。

《新理财》：您下一步有没有解决或者完善的办法？

李建智：其实还是要从制度上完善，再一个就是，财务上的做法还需要得到各个子公司总经理的支持。

能否复制

《新理财》：您觉得这种模式，放在中国的民营企业集团，或者是国企中，有多大的复制性？

李建智：这和企业的性质没什么关系。但是一个企业有一个企业的特殊情况，完全复制我感觉还是有问题，但是这个模式是可以复制的。

《新理财》：不少财务人员说财务不好做，一个原因是老板不懂财务。您怎么看？

李建智：以前咱们财务人员老有这方面的抱怨。改革开放的初期，企业的负责人大都是从生产、技术领域上来的，所以有一部分企业负责人对财务不太了解，这是以前。现在市场经济已经非常成熟了，一个董事长、总经理要是还不懂财务，那就有问题了。我在我们公司没有感觉到财务管理不好做，公司的董事长、总经理都很懂财务且对财务管理都很支持。

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关键词:内部控制；会计核算中心；实施措施

一、会计核算中心内控制度现状

会计核算中心是企业财务部门下设的一个机构，主要负责财务报销、审核和录入等财务服务型业务。在以往企业财务管理模式下，采用的分散式的会计核算方式，容易出现监督缺位、核算失实的问题出现。组建会计核算中心，进行统一核算的办法，在提高财政资金的使用效率的同时，还可以保障财会人员的独立性，保障会计信息质量，从而杜绝公司资金占用、挪用等财会违规行为现象出现。然而企业中会计核算中心面临着刚刚起步的状态，从实践经验的方面来讲还有一定的不足。首先会计核算中心在同企业原财务部门的接口上还存在一定的问题，导致了中心在专项资金的监管中的效率还比较弱。在公司会计集中核算中心成立后，会计核算和财务监督体系发生了改变，一方面加强了对公司财务的监督力度，另一方面也对于财务管理人员的岗位职责提出了新的要求。会计核算中心在会计统一核算的过程中，为了加强对财务管理主动性和能动性，加强核算对于财务工作的管理，就要在会计核算中心内部实施行之有效内部控制办法。

二、强化内控在会计核算中心实施的措施

(一)建设良好的内部控制环境

就目前公司中设置的会计核算中心的现状而言，内部控制制度建立和实施的环境还不够理想。会计核算中心的工作同财务管理部门在衔接上还存在一定的问题，企业管理者对于会计集中核算认识的不足也给核算和审计过程形成了潜在性的阻碍。内部控制是会计核算中心在财务业务处理过程中发挥其优势作用必不可少的一环。因此，要保障会计核算中心职能的充分发挥，就要优化企业内部控制的环境，提高领导以及其他部门对于会计核算中心的认识。通过加大对会计核算中心内部控制管理规范的制度化，并成立相应内部控制管理部门对会计集中核算过程中的核算结果和业务水平进行定时和并定时的抽查，保障内部控制制度在会计核算中心的有效实施，是内部控制制度在会计核算中心扎根并生存的基础。

(二)加大内部审计力度并完善审核评价体系

企业的会计核算中心内部控制体系的完善离不开会计集中核算审计和审核工作。只有完善的会计审核和评价体系，并对于会计核算结果的审计工作，才能保障会计信息的真实性和完整性，确保财务资金上的安全性。因此，在会计核算中心的内部控制体系中，要制定相应的会计核算信息和支付资金的审计和审核规范和政策，成立有章可循、有理可依的财务审计和审核评价标准体系，根据会计核算中心具体的实际和实施情况，对费用类别和资金核算结果按照规范进行严格的审计和审核工作。对于核算过程中发现企业财务系统和子公司财务管理系统中出现重大问题时，可以通过上报公司管理部门责令其对财务信息进行整改。通过完善会计核算中心的审计和审计评价体系，可以提高企业内部控制在企业资金管理中的督导作用，并大大降低企业会计核算中的审核风险。

(三)实行财政集中支付制度

会计核算中心作为企业财务管理会计集中核算部门，对于公司和子公司的财务管理中经费和法制的具体情况很难做到完全的把握。在实行会计集中核算的基础上，会计核算中心要加强对企业自身财务系统和子公司财务系统的财政管理的监督情况，依据各单位上交的记账凭证，将被核算单位的数据通过账务处理系统进行统一的登记和保存，方便集中核算和管理。企业会计核算中心的主要职责就是形成系统化的企业资金使用动向固定资产的监管，以企业财务核算中心财政集中支付办法为手段，根据被核算企业部门和下属子公司所出具的发票和财务报表的核算结果，规范其财务管理能力和流动资金和企业资产的管理工作。同时按照严格的支付流程和支付方式，建立规范的资金支付系统，尽可能降低会计核算中心在支付资金上的风险。

(四)搭建现代化信息平台

随着会计电算化技术的不断推广，先进的会计电算化工作方法在会计集中核算的各个方面都起到至关重要的作用，科学有效的计算分析网络和远程报账查询和管理系统对于会计核算中心的会计信息资源的处理、共享和储存上都有着不可替代的作用。然而，目前企业的会计核算中心脱胎于原企业的财务管理工作部门，其电信化系统的建设还不够到位。同时，传统的会计核算方法和现代化的处理系统还存在一定衔接上的困难。加速企业会计核算中心的信息化发展，实现会计核算工作电子报账、远程报账查询服务和电子核算功能，对于会计核算中心工作效率提高、保障会计信息真实性具有重要的作用。随着电算化会计目标的基本实现，会计核算中心在此基础上需要通过更加完善的内部控制手段和制度，对财务核算工作和会计信息进行有效的监管，并保障会计核算中心核算工作的有序进行。

(五)加大人才培养力

随着科学技术日新月异的变化，新的财务工作办法给当前企业财务管理者和会计核算中心的财务工作者提出了更高的专业技能上的要求。优秀的财务工作者需要由良好的业务素质、优秀的专业技能和以及正确的法律和道德意识。对于会计核算中心人力资源的管理上，一方面要加强企业内部控制制度的理论教育，帮助在职财务工作者熟悉和了解财务管理过程中相关的内控规章和制度，防止人为财务风险的出现。另一方面，要定期开展会计核算中心内部在职员工的培训和委培工作，并有针对性的对在岗财务人员进行知识和专业能力的考核，将提高会计核算中心综合能力工作落到实处，从而达到以人才为保障促进会计核算中心内控制度推行的目的，在内部控制制度不断落实和完善的同时，加强会计核算中心财务工作者的积极性与能动性。

三、结束语

为了确保内部控制在会计核算中心的实施，要从以加强内控环境为基础、以财政审计和财政集中支付为手段、以加大人力资源培养为保障，通过搭建信息化的现代财会信息平台切实落实内控制度在会计核算中心的实施，从而保证会计核算中心的更好发展。

作者:孙芳 单位:浙江聚鑫联合集团有限公司

参考文献：