部门考核的意义范文

导语：如何才能写好一篇部门考核的意义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 地质单位，既是国家拨款的事业单位，但也是自主经营、自负盈亏进行企业管理的单位。地质部门的内部考核，偏重于成本考核，但也是绩效考核体系中的一部分。地质部门的内部考核是运用特定的标准和指标，对部门经营效益情况进行评估，从而对部门的经营成果作出正确的评价！运用评估的结果对部门将来的工作业绩产生了正面引导的过程，同时完成了单位既定的战略目标，这样有利于对部门进行管理，优胜劣汰，同时有利于对部门进行必要的监督。当然，地质部门的内部考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用充分发挥出来。

关键词 地质部门 内部考核 注意问题

一、地质部门内部考核体系

目标管理是现代企业更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。地质部门内部考核的数据，最关键的也是成本费用，和收入指标，来源自会计帐套数据，但又没有完全按照会计帐套数据进行采集，而是对会计数据进行二次加工处理和归集，是财务体系的必要补充，内部考核本质上是一种过程管理，而不仅仅对结果的考核。地质部门内部考核也同时将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

企业内部考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。管理者明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，在这过程中，从而真实反应部门效益情况和发现问题。

我单位内部考核体系分成四部分：自有车辆、地质项目、钻机、部门办公经费的考核。采用的考核指标有每百公里油耗、每百公里修理材料费、每米钻机进尺成本、单位钻机盈亏比、单位地质项目盈亏比、部门办公经费是否超预算等。在考核指标的同时，也同时考核了收入、成本、费用、利润。同时部门效益完成的如何，也关系到部门每个人绩效的好坏。通过内部考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考核的真正目的。

二、地质部门内部考核的数据，需要稽核岗位复核，力求评价严谨公正

地质部门内部考核反应部门真实效益情况，从而降低成本提高效益为出发点，公平和严格是确立和推行地质部门内部考核制度的前提。不公平，就不可能发挥内部考核应有的作用。内部考核不严格，就会流于形式，形同虚设。内部考核不严格，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。严格的考核包括：有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。因此更要实事求是，不徇私情，真实、准确、完整地反映真实情况，而不能给决策者提供虚假的数据报表。单位内部考核的数据，根据实际发生的业务，剔除虚增虚减的业务发生金额，重新归集发生的数据，但是内部考核的数据，还需要由另一个人来进行数据稽核，防止一人录入的数据有遗漏，或弄虚作假，多计或少计成本费用，同时再和部门人员进行核对，从而发现问题，查找问题的原因，及时要进行调整，最后作出的结论与评价要严谨公正没有出入，从而作为部门人员年终效益奖的依据。

三、内部（成本）考核数据要进行全方位的对比分析，从而排出优劣

以车辆每百公里油耗标准为例，年底一定要在某一个时点登记车辆的车公里数，以此为基数不能变动，每月发生的车公里数差额，除以累计油耗，计算出每辆车百公里油耗。对于车辆加油最好使用加油卡，杜绝司机用现金加油，油料发票和加油卡小票同时在才能报帐，从制度上杜绝跑冒滴漏。累计油耗一定要用到数量核算，把计入考核的油料数量核算一定要真实准确，把不计入考核的油料费可以单独另设科目单独统计。如果超支，每月要与预算数、或定额、或去年的数据水平进行对比，从而很容易对比出节约+还是超支-。年底车辆每百公里油耗指标节约的费用可以按照一定的百分比进行奖励，如果超支，就要全额扣款以达到警示作用决不走过程，同时不参加各种评先评优的活动。但如果节约的太多，说明期初定的油耗标准不科学也不符合实际，第二年可以重新进行调整降低油耗标准定额。通过表格的升序或降序进行排序，很容易排出单位油耗节约或超支排名、跑车公里数最多或最少排名，另外还可要考核车辆每百公里用修理材料、每米钻井成本、单位项目成本、单位办公经费等。

另举例，考核钻井成本的盈亏：每台钻井的盈亏，根据实际发生的业务进行统计，也可以设置会计科目重新进行归集，钻井的进尺根据实际发生的数量进行统计，钻井的单价在当时如果不确定的情况下可以预估，在年底根据实际情况进行调整。这样通过产值与成本的对比，可以算出盈或亏，清楚明了。对于各机台的成本明细项目，可以考核明细成本项目所占比重，纵向比较（与去年对比）成本上升还是下降。各机台也可以按照同样的明细项目，进行横向比较，如人员工资，占每个机台成本比重也是不一样的，占比重大的原因出在哪来？能不能减员增效？为什么有的机台材料占总成本比重要小？为什么有些机台油料消耗要低？

考核的数量和单价是二个很关键的因素。数量也是内部成本考核的很关键因素，完成的数量多可以将每米钻井进尺成本摊薄了，数量小每米钻井进尺成本就高。而且有些报来的钻井进尺竟然是报废数量，虽然报来但不能统计进去，这点是非常重要的。每米钻尺成本中，在进尺数量确定的情况下，每米单价是内部考核中很关键的因素。有些机台工作量因为属完成计划任务，往往在年中的时候不好确定，按估值计算，有可能得出错误的结论，但最后要以年终合同的单价为准，往往最后结果和估值结果不一致，考核的结果如果超支太利害，从而决定了第二年这个机台是否存在或重新进行改组竞聘上岗。

四、地质部门内部考核的特点

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关键词:绩效考核;职能部门;考核制度

职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点｡因为职能部门之间工作差异较大,考核的指标､权重设置很难把握,同时这些部门由于事务性工作多,工作量不易测量,临时性工作多,计划性较弱,工作的成果不容易衡量等特点,所以总是很难给职能部门制订出一个可以量化,令人信服的考核方案｡特别是考核指标的量化､评估,由于缺少与经营部门或生产部门相类似的定量指标,往往依靠定性指标来进行考核,考核的公正性､公平性经常受到质疑,考核方案得不到各相关单位的支持｡由于考核指标片面,还有可能出现各部门绩效考核结果均为优秀,而企业经营业绩平平的状况,考核结果不能度量各部门对企业的真实贡献大小,造成企业高层对考核不感兴趣｡久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化｡丹江铝业公司根据ISO9000认证的管理理论,科学地将职能部门的日常工作细化､分解,加以量化和标准化,完成了由定性到定量的测评过程,较好地实现了对职能部门考核的公平性和公正性,运行近三年,取得了较好的效果｡

1 考核指标的基本结构

1.1 通用指标

通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度､月工作计划和部门建设三项构成｡

(1)管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全｡

(2)部门团队建设｡主要考核部门的团结协作精神,凝聚力､培训及队伍建设｡

(3)月工作计划包括:①月重点工作计划｡按各部门与公司签定的《目标责任书》的目标分解的阶段性任务｡②突发性工作｡对月初难以预见的或根据市场及外部环境的突发性变化带来的当月突发性(包括生产､经营､技术､管理等方面)工作｡主要依据来源于上级部门的通知､文件;公司经理办公会;各项专题会;领导临时交办的工作｡

1.2 专项指标

专项指标为月度绩效考核指标｡职责履行情况考核,是部室考核的重点,分值占考核总分的70%,该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门各不相同,有硬指标的按量化目标进行考核,没有硬指标的按职责进行考核｡

1.3 辅助指标

辅助指标为年度绩效考核时使用的指标｡包括:年度提供公司决策频率(次数)､解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况､改革创新情况､部门工作量及工作效率､与其他部门协作和提供支持情况和部门费用使用情况等六项｡

2 考核运行程序

考核分为月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部门根据签定的年度《目标责任书》制定本部门月度工作计划,并将计划落实到具体的员工,由主管经理签字认可后生效｡月度计划包括:工作事项､月进度目标､完成时间､责任人､考核标准､实际完成情况及时间､可供检查的材料､备注等项目｡

(2)每月末,各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏｡如未完成应在备注栏中说明原因｡

(3)公司考核小组召开考评会议,由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况,再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后,由考核小组集体评定考核得分｡

部门工作目标的实现情况间接地､综合地反映了部门主管的工作业绩,各部门主管的当月考核分数比照部门考核得分产生｡

(4)员工月度考核｡部门员工在部门内作月度工作小结,根据当月实际完成工作量,按照工作考核标准自评分打分,同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准,作为下月业绩考核的主要依据｡部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果双方签字认可

(5)为鼓励各部门的团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况,要求符合正态分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工作的指导思想,确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分工,确定工作推进时间表｡通过设置目标,统一各部门的思想和行动,保证公司各级形成一致的工作方向｡

(2)各部门主管针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划｡同时部门主管要组织部门员工就部门目标的制定进行讨论,并要求员工制定个人工作计划｡通过全员参与,提高计划的准确性,并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台｡

(3)各部门制定本部门《年度工作计划》,经主管经理审核,公司总经理批准后,在每年元月底,公司总经理与各部门主管签定《目标责任书》｡各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗位签定《岗位目标任务书》,使每个员工明确本年度工作重点和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部门主管结合全年部门的工作情况进行述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上,对照《目标责任书》逐项计划的完成情况进行检查､考核,作出目标责任书完成状况(数量､质量)整体评估,并结合辅助指标的考核,确定部门年度考核得分｡

部门年度考核得分=月度考核平均分×60%+辅助指标考核×20%+工作质量考核×20%｡

若《目标责任书》中有一项或若干项工作目标未开展或完成,则在该部门年度考核得分的基础上按一定的比例予以扣减｡

(5)部门主管的年度考核｡参照部门年度考核得分,由主管经理､相关部门主管､本部门下属根据其一年的工作表现,就其领导协调､指挥､授权､培养下属等方面填写评议表｡

部门主管年度考核得分=部门年度考核得分×50%+主管领导评议×25%+下属评议×15%+相关部门主管评议×10%｡(6)部门员工年终考核｡由部门主管组织员工进行年度工作小结,部门所有人员对该员工的品行､工作态度､工作能力进行评议｡

员工年度考核综合分=员工年度考核平均分×60%+主管评议×25%+部门其他人员评议×15%｡

3 丹江铝业职能部门考核制度的特点

(1)目标考核与过程考核相结合｡公司考核以“业绩为主,量化考核”的原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制､管理和细节把握的重要性｡将全年生产经营计划分解为各部门的工作计划,结合月工作计划､个人计划及重要的临时任务,为考评提供了准确､可靠､科学的目标体系｡计划什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解决了职能部门工作随意性大,计划性差的弊端｡同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到了目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和员工既有目标,又有压力,既有评价,又有进步｡

(2)业绩和素质考核相结合｡公司以签定《目标责任书》的形式,把年度总体工作目标和任务层层进行分解落实｡月度考核的重点是业绩,年度考核的重点是综合素质｡业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,分工明确,先分后合｡在考核制度中将业绩考核和素质考核严格分开,而且要求所有部门主管在具体评分时,将被考核者的“做事”与“为人“二者严格分开,避免了业绩突出的员工因非业绩方面实际存在或想象中的缺点而扣分,影响员工的工作积极性｡月度考核与当月的业绩浮动工资挂钩,在同样的职位上,业绩是决定分配的唯一标准｡而年终的考核,以业绩为主,同时兼顾素质考核,考核的结果与人员任用､提拔相联系｡

(3)目标设置科学合理｡职能部门目标考核能否成功,主要取决于各部门目标制定的合理性和描述的清晰性｡工作目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致,需要以企业的战略目标为基础｡根据企业年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点､策略目标制定部门的工作目标计划,首先保证了企业目标的顺利实现｡之后,再根据部门特色,加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作,这样既避免了部门为了体现自己成绩,一厢情愿地作一些难度大,不适合企业实际需要的超前工作,又给部门足够的自我发展的空间,实现部门目标与企业目标相统一,同时该目标又是具体和富有挑战性的｡

(4)加强了两个控制手段｡一是月度工作事项的界定｡月度工作分为月重点工作计划和突发性工作｡月重点工作主要是围绕公司年度经营目标和发展战略,根据公司目标任务而分解的工作,在实际操作中,不可能每个部门都能准确地预测到一年内的所有工作｡当部门临时性工作较多时,在排除计划考虑不周的前提下,需要及时调整该部门的核心工作｡突发性工作是动态的,它与重点工作(静态)相结合,大大强化了激励与制约的作用,对公司生产经营实现战略性突破,具有重要的促进作用｡

二是重点工作质量控制｡由于职能部门围绕公司总体工作目标分解落实的工作要项,大部分是分阶段实施,月度考核仅是过程性考核,而非结果性考核｡某项工作可能要持续半年,甚至一年才会有结果,并见成效｡因此,为了避免部室为考核而考核,或是重视工作数量,忽视工作质量,年底将对年度重点目标(最多1-3项)完成质量进行总体评价｡评价的重点是工作目标的定位高度､工作复杂性､创新性､实用性､经济效益或社会效益等｡通过工作质量考核鼓励各职能部门在管理方面下功夫､积极创新､推陈出新｡

(5)考核标准和依据透明｡职能部门的工作大部分是一项具体的项目或者工作任务｡主管将工作任务确定后,将每项工作任务的具体内容､关键成果､完成该项工作任务的关键时间节点要求､质量要求,过程中需要注意的问题,各项任务在考核表中的权重等与员工进行充分沟通,双方需要就以上内容达成一致意见｡也就是说,工作作到何种程度,达到什么样的要求,考核标准是什么,均是主管与员工商量确定｡员工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡员工的考核不需要主管费心地自圆其说,将过去人与人相比的考核方式转变为人与标杆比,员工自己决定了自己的考核结果,部门领导只须保证其公平与公正即可｡

该考核制度运行近三年,在加强职能部门工作的计划性､预见性方面已初见成效,有力地推动了公司总体目标的实现｡通过计划―落实―检查―总结的循环,提高了各部门规范化管理的水平,公司各项工作质量和管理水平均有较大地改善,取得了较好的经济效益｡

参考文献

[1]付亚和.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2005.

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安全绩效考核的目的及意义是着眼于企业和员工的安全发展，并非仅是简单的奖与罚，安全绩效管理的根本目的是提高企业和员工的安全绩效能力，从而实现企业卓越的安全绩效水平，达到企业可持续的安全发展前景。

1.通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理是连接员工个人行为和企业安全目标之间最直接的桥梁。企业“六无一控”的安全目标是与每一位员工都有着戚戚相关的联系和关系的，试想，如果有一位员工没有履行好自己的安全责任，就有可能造成企业安全目标无法实现。

2.通过安全绩效管理改善企业整体安全管理。通过安全绩效管理可以掌握企业整体安全管理状况，及时了解企业安全工作规划实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证安全发展战略的实现。

3.通过安全绩效管理提高员工安全培训水平。持续的建立安全绩效考核档案，可以了解员工长期的安全绩效表现，因而可以有针对性的开发安全培训计划，提高员工安全绩效能力。

4.通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。

5.为下一期的安全绩效指标完成做准备。安全绩效管理的关键在于持续改进，包括对于安全绩效考核体系的改进。通过在安全绩效考核实施的过程中，找出安全管理上存在的问题，并依此对安全管理过程持续改进、提高和完善，顺利完成以后的安全管理目标。

二、安全绩效考核的现状

安全绩效考核从何时兴起无从考证，但是过去一直以来基本形同虚设却是不争的事实。主要体现在三个方面：

1.重视不够。包括领导、安全管理人员和各级员工，对安全绩效考核没用给予充分的重视。这大都有因于过去对安全工作重视不够的历史原因造成的，在全员安全意识不高的境况下，势必会造成对安全绩效考核的漠然。然而，恰恰是在这种境况下更应该重视和利用好安全绩效考核管理手段。

2.怕得罪人。基于安全处罚的安全绩效考核，虽然对事不对人，但不可避免的会因此而得罪他人，所以考核管理部门往往会碍于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便进行考核也只是避重就轻、不疼不痒地敷衍了事。

3.没有科学的绩效考核体系。安全绩效考核应该有严格的绩效考核制度体系，但是长期以来企业在这方面建设不够、缺失较多，有的企业没有安全绩效考核制度，考核不考核全靠领导一张嘴、一句话，完全是一言堂的家长制。有的企业虽有考核制度，但多有应付之嫌，既不严谨更不科学，难有说服力，更起不到奖优罚劣、促进推动安全工作的作用。

三、安全绩效考核的方法

1.考核部门的权重如何确定

企业内部设有生产车间和管理处室等部门，其中根据承担的安全职责不同，以及管理内容和区域不同，又有安全重点部门和非安全重点部门之分，如果一刀切地采取同一绩效考核标准难免不有失公允，既不利于企业安全绩效考核工作的开展，更会影响到被考核部门的工作积极性，容易造成“费力不讨好”的结果，有违安全绩效考核的初衷。

1.1确定安全重点部门。企业内部设置的每一个部门根据管理责任不同，所承担的安全职责各不相同。因此，据此将各部门划分为安全重点部门和非安全重点部门。确定安全重点部门，企业可根据本企业具体情况确定，没有统一标准可循。但要遵循一个原则，即生产第一、一线第一的原则。就是把与生产一线有关的部门列为安全重点部门，这样基本可以把企业的安全重点部门都能划列进来。比如，可以把生产车间、仓储部门、设备管理部门以及安全管理部门等列入安全重点部门，列与不列入安全重点部门，还要由企业根据企业性质、特点和安全管理重点来具体确定。另外，安全重点部门还可以再细化为重要的和次要的，除此以外的部门则列为一般部门。这样，就把一个企业的所有部门划分为三类，即重要安全重点部门、次要安全重点部门和一般部门。

1.2考核部门权重的确定。安全重点部门确定以后，就可以设定考核部门权重了。以100分为基准分，根据承担安全责任的大小依次递增，即一般部门满分为100分，次要安全重点部门满分为105分，重要安全重点部门满分为110分。在具体考核时，按照重要安全重点部门每4分折算为1分，非重要安全重点部门每3分折算为1分，一般部门每2分折算为1分，分别进行考核兑现。这样折算考核即体现了安全重点部门的重要性，又避免了“费力不讨好”的结果，平衡了安全重点部门和非安全重点部门因安全责任不同造成的考核不公平，强调了安全责任心的考核。

2.考核内容的确定。考核内容大致可以分三部分考核

2.1根据安全生产目标管理责任书进行考核。企业每年都要层层签订安全生产目标管理责任书，未实现企业与部门签订的安全生产目标管理责任书上规定的安全目标的部门，实行“一票否决”，相应考核时段的安全绩效考核得0分。

2.2按《考评检查标准》的扣分标准进行考核。现在，施行安全生产标准化的企业越来越多，依此为检查考核标准既可行又科学，而且使检查考核覆盖了企业安全管理的各个方面，涵盖了基础安全管理和安全技术及现场安全管理，形成不留死角的检查考核体系。

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在经济全球化的今天，企业面临着越来越大的竞争压力，想要在市场站稳脚，企业必须想方设法提高其核心竞争力。员工是企业的核心，只有把员工的个人目标上升到与组织目标相一致，才能最大程度地完善和提高企业的竞争优势。而绩效管理作为人力资源管理的核心手段在目前大多数国有企业中的运用存在着诸多典型的问题：

1.对绩效管理的认知不足

首先，大部分国有企业启动绩效管理项目的时候，将绩效考核等同于绩效管理，把侧重点放在了绩效考核的阶段，误将绩效考核认作为绩效管理的全部。事实上，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理是由一个计划、辅导、考核、结果及反馈衔接而成的完整系统。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金、不是为了涨工资（这些只是手段），而是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励。绩效管理若要取得成效，上述几个环节的工作都要做好，否则达不到绩效提升的效果。其次，片面的认为绩效管理仅仅是人力资源部门的责任，部门间缺乏协作。实际上大部分国有企业领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，对其不闻不问，绩效管理工作很难有效开展。绩效管理理念的宣传不到位，执行不彻底，导致员工不理解绩效管理存在的意义，只是将其视为年末工作的考核，甚至将其误认为是企业克扣奖金的一种手段，最终导致了绩效管理的流于形式。

2.缺乏科学的绩效评价指标体系,与企业战略脱节

企业的绩效指标体系必须充分考虑企业自身特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。国有企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由考核小组或者人力资源部按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，由于缺乏对企业整体的考核和分析，致使考核指标与企业发展战略完全脱节，个人绩效指标与企业整体绩效脱节等现象，难以适应现代企业团队绩效与组织绩效一体化的发展要求。

3.缺乏沟通，只注重考核，忽视绩效反馈。在国有企业背景下，绩效管理过程中沟通与反馈机制是非常不完善的，绩效完成后往往仅限于公布考核结果,存在着注重考核,忽视绩效反馈的问题。由于企业部分部门领导受传统官本位思想的影响，官僚意识强，缺乏与员工的及时沟通，忽视员工的反馈意见，不重视员工对绩效管理参与的积极性，使反馈机制名存实亡，下级不敢发表自己的意见，只是按照上级的要求执行，在工作中遇到困难，也不敢及时向上级汇报请示。由于缺乏沟通，导致员工失去改进自身和提高工作效率的积极性，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的，从而严重影响了绩效考核对员工的指导教育作用，使得考评流于形式。

4.国有企业的特殊性。国有企业作为一种特殊的企业，企业中的人际关系是相当的复杂，有时这是影响工作效率至关重要的因素。因此，有时候因为人际关系的原因或是与相关者利益关系的问题，考核者在考核的过程中会有失去公平公正的可能。这样就造成考核结果的不准确性，绩效考核变成形式上的程序，而不能真正反映出员工的能力和贡献。

二、企业绩效管理有效性的提升途径

1.正确认识绩效管理，加强绩效管理理念和绩效管理意义的宣贯

塑造重视绩效管理工作的企业文化对于企业的发展意义重大，而提高员工对于绩效管理的重视和认同，这样的企业文化对于消除各部门员工对绩效考核的抵触情绪，增加各部门对绩效管理工作的协同合作，从而促进企业长期战略目标的实现都有举足轻重的意义。因此解决管理者对绩效管理的认识问题是提高绩效管理发挥其职能的首要任务。企业首先应该认识到绩效管理不是单纯的绩效考核，管理者应该从意识上清楚绩效管理是包含了绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈、绩效目标提升的动态循环过程．其中的每个环节都有密不可分的关联，都是必不可少的。企业必须通过这个循环的过程，落实其中的每一个环节来提高员工的个人能力和企业的核心能力。各个层次的人员在普遍接受绩效管理的理念和意义，意识到进行绩效管理会给各自带来的利益之后，由利益驱动的自觉性和主动性将会被发挥出来，最终提高组织的整体绩效水平。

2.建立完善的绩效指标体系

首先，统筹考虑企业战略目标与个人绩效的目标一致性，国有企业应以公司发展战略为依据，将公司战略目标和员工个人目标结合起来。将公司的战略目标逐层分解为部门目标和员工个人目标，再将公司目标和员工目标紧密结合起来，以战略目标带动员工个人目标，以员工个人目标推动战略目标，从而形成一个良性的目标互动机制。其次，绩效指标的建立应尽量以定量指标为主，定性指标为辅，以有利于提高评价的客观准确性。当然，针对不同岗位的工作性质，往往评价指标量化并不可行，但是应尽可能的运用一些数学的工具进行恰当的处理，使定性指标得以量化，从而使评价的结果更精确。

3.建立畅通的绩效沟通渠道和绩效反馈机制

建立健全的绩效沟通和反馈机制能吸引管理者和员工的热情，让其积极地参与到这个机制中来，达到改进和提高绩效的目的。为了有效利用绩效考核,首先应建立与员工面谈的制度，通过上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解，帮助员工分析绩效考核结果的原因，使他们能够更好地了解自身的优点和缺陷，及时改正自己的错误，充分发挥绩效管理的积极作用。其次，绩效考核结果要真正利用，即考核结果与薪酬、晋升、调岗，辞退等紧密结合。同时建立申诉机制，对考核结果持有异议的，可以向考核小组或人力资源部门申诉，这样的绩效沟通才是双向的、有效的。

4.严格考核机制

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关键词 财务预算 绩效考核 联系

一、关于财务预算与绩效考核的目的及意义

财务预算是对未来企业发生的一切经济活动进行预算，它能够反映出在未来的一定发展时期内，企业的财务状况和运营成果和资金的收支情况，是企业发生的一切活动的价值指标的各种预算的总称，财务预算主要包括预计利润表、现金预算、预计资产负债表等有关企业的资金预算项目。企业通过科学的方式对所处的市场环境进行预测，利用价值的形式，对企业在经营发展过程中产生的经济活动进行资金等的预算，保证各种经营活动相互协调、互相制约，有计划、有步骤、高效率的进行，防止不必要的资金浪费。财务预算不仅包括会计、财务等相关部门的预算，而是对整个企业内部的财务预算。

财务预算在企业运营发展中有着不可忽视的重要意义：它能够使企业的战略目标更加明确，各项收支情况更加系统。详细的财务预算能够有效的为企业的总体发展目标所服务，能够明确体现出企业各个职员的工作职责及工作计划。它能够有效的反映出企业在经营期间的各项业务结果，很清楚的体现出预算执行的情况。财务预算有利于促进企业财务工作各项目标的高质量完成，从财务预算表中，企业可以以此为依据，建立一定的评价标准，通过预算数据与实际发生数据的对比，企业可以清楚的了解自身的财务状况，再与计划的目标相比较，了解存在的偏差，从而在下一年度进行改善，更好的实现财务目标。

绩效考核又可以称作成绩测评，绩效考核的主要采取一定的指标和标准，对企业的所有员工进行工作测评，绩效考核的主要目的是为了更好地进行生产经营活动，采用科学合理的方式，对员工进行价值判断，以期促进员工更好的为企业带来效益。

绩效考核的重要意义在于它同样能够促进企业更好的完成战略目标。从本质上讲，绩效考核并不是单纯对工作结果和业绩的考核，而是对企业职工工作过程的考核，根据不同的计划目标，绩效考核将之分为小的目标，从工作的各个环节去推进员工的工作，使之更好的完成工作，完善工作的过程，员工的工作积极性提高了，自然会给企业带来更多的效益。同时，绩效考核在制定、修改和执行的过程中还在不断的发现问题，包括绩效考核中各个环节的设计，如实施修正、标准设计、绩效面谈、计划完善等，在不断的改进与实施过程中，它也在帮助企业发现运营过程中的问题，反映员工的态度等。

二、财务预算与绩效考核的联系以及如何在企业中更好的执行

在企业的实际运营过程中，财务预算与绩效考核有着密不可分的联系。每个企业的绩效考核的指标制定，都是在年度财务指标制定的基础上形成的，企业结合各个部门以及下属企业的特点和工作内容，进行绩效考核指标的合理编制。当确定了绩效考核的指标后，根据本年度市场环境的总体变化和具体情况，可以进行适当的调整和改进，以使得绩效考核的指标符合实际，具有可行性，科学、合理的绩效考核指标能够有效的激励员工的工作，而且能够达到企业在本年度的财务预算指标，不至于给企业带来经济负担。

企业在编制财务预算的过程中，并不是单纯由财务部门自行研究编制的，而是需要领导和员工间的反复交流与沟通，让员工充分了解管理者制定目标的目的和意义，让每位员工都能充分理解激励措施的制定，使得员工明白自己在这段时间内应如何努力，找准达到工作目标以及理想收入的方向。通过财务预算的制定，让企业每位员工把握好所属部门的经济活动，以及与企业的期望利润，促进职工更好的完成工作，实现自身的价值，帮助企业达成目标。企业的绩效考核评价通过财务预算指标体现出来，由所属部门制定相关的经济责任指标，从而设定绩效考核指标来进行工作的奖惩，提高企业的内部管理水平。

企业在进行财务预算的编制时，应充分了解企业的战略规划，根据本企业的战略规划和目标，进行年度运作的计划编制，要包含资金收支和各项业务活动，避免漏洞，根据年度总规划，由各个部门来进行本部门的财务预算，最终归为企业的资金预算和利润预算。此外，企业的各级管理者要做好预算的监督执行工作，对财务预算进行严格的监督和决策。对于绩效考核的制定，要注意将考核重点与绩效和薪酬挂钩，不存在利益分配的绩效考核是没有实施意义的，设定员工的薪酬时，要注意绩效工资的分配，让绩效工资充分体现出绩效考核得分的区别，让员工感受到不同得分在薪酬上的区别，这样才能起到激励员工的作用。对于绩效考核指标的编制，上下级要进行沟通，指标制定一定要体现出公平、合理性。

三、总结

总而言之，企业中的财务预算与绩效考核有所区别也有所联系。企业管理者要重视财务预算和绩效考核的制定，充分发挥它们的功能性，促进员工更加努力的进行工作，保证企业在有效的财务预算中进行各项经济活动的进行，使企业带来更多的效益。

参考文献

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2003年，中央和地方国资委的成立，初步解决了国有企业出资人缺位和“九龙治水”的问题，使得出资人权利一体化和集中化。各级国资委成立后，逐步建立起委托关系和激励约束体制，包括清产核资、摸清家底；建立企业年度和任期经营目标，依据经营业绩对企业进行考核评价，依据考核结果确定经营者薪酬；推动国有产权透明管理、进场交易；改革经营者选任制度，推动社会公开招聘等。各级国资委的法规体系和组织体系也逐步建立完善。

在已有的对国有企业监管的研究中，学术界主要是根据西方的理论来解决中国的问题，推广经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSD）等理论。在实际操作中，国资委根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，以2003年制定的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》为基础，对所监管的中央企业进行业绩考核，并对具体考核办法进行了3次修订，目前考核办法按年度和3年任期，对国有资本保值增值率、总资产周转率、经济增加值、利润总额等基本指标和综合考虑企业经营管理水平及风险控制能力等因素确定的分类指标进行考核，国资委还可根据需要单独设立约束性指标。各地也根据自身情况制定了考核办法。但如何更好地结合我国国有企业的具体实情对企业进行考核，还值得讨论。

现行监管的不足之处

20世纪90年代以来，通过在国家和企业之间引入多级委托关系，用现代企业制度改造国有企业，以实现“政企分开、责权明确、产权明晰、管理科学”的目标。但是在现代企业制度下，经营权和所有权分离，经营者和所有者的目标不一致：企业的所有者追求的是长期利益和未来发展，而经营者追求的是眼前的、短期的绩效，是报酬和费用。现在推行的依据经营业绩对企业进行考核评价，依据考核结果确定经营者薪酬，主要目的是使国有企业增加利润。从改革效果看，在解决国有企业经营者激励方面取得了一定的成效。但只凭一种不分类的监管体制监管情况复杂的国有企业系统，存在的问题也显而易见。在现行监管体制下经营者为了自己的短期利益会损害所有者的利益，忽视国有企业公共目标的实现。比如由于宏观政策因素，供电、供水、公交等行业国有企业的主业往往处于亏损状态，但各级国资委仍普遍对这些企业进行了严格的经营业绩考核，使得一些企业通过非主业投资弥补亏损，进而减少了社会产品供给、损害了公共利益。有时虽然社会产品不会减少，但是如果国有企业通过各种方式达到企业自身效益最大化，如提高价格或扩大供给，那么社会效率会受到损失，以下用经济学原理具体分析。当市场不是竞争性时，福利经济学中市场对资源的初始配置和再配置就不必然是有效率的，可能出现市场失灵。国有企业是一种政府参与和干预经济的工具和手段，是政府针对出现或可能出现的市场失效问题而代表公众利益所采取的诸多政策举措的一种。国有企业参与的市场容易存在市场失灵，原因主要有：市场势力和外部性。

市场势力是指买方或卖方不适当地控制价格的能力。国有企业拥有市场势力时，需求价格是无弹性的，产生无效率，造成市场失灵。在现行的以经营业绩为主要指标对国有企业进行考核评价的办法下，国有企业会利用市场势力，追求企业自身的高额财务回报，造成有损公共利益和社会效率的后果。

长期市场势力和短期市场势力的影响是不相同的。拥有短期市场势力的企业其市场势力的运用是谨慎的，一旦其市场势力吸引众多企业进入，那么它将承受市场份额缩小的风险。而拥有长期市场势力的企业则不必担心，因为它们总是市场的唯一或少数厂商，消费者的需求是无弹性的，它们可以不受限制地运用市场势力。因此，国有企业监管不加分别地强调做大做强或者国有资本保值增值是不恰当的。

外部性又称外在性或外部影响，是指一个经济主体的经济活动对另一个经济主体所产生的有害或有益的影响。有害的影响称作负外部性，有益的影响称作正外部性。当一种消费或生产活动对其他消费或生产活动产生不反映在市场价格中的间接效应时，就存在外部性。现行监管体制下国有企业的负外部性体现在需求价格完全有弹性的公共资源领域，比如矿石的勘探和开采。

一个有效的解决办法

现行国有企业监管体制的缺陷有一个有效的解决办法——对国有企业进行分类监管。根据国有企业参与的市场状况和目标，确定具体的监管方法和侧重。国有企业监管主要有两种方式：第三方监督和经营业绩考核。第三方监督是指以公正、权威的独立于国有企业的某个客体对国有企业的经营过程、结果和战略发展进行监督评价，向国有企业监管者提供监督报告。经营业绩考核是指用科学的定性和定量方法，对国有企业的经营成果和战略发展进行考核和评价。第三方监督的监管方式注重的目的是实现长期利益和社会效益的最大化，经营业绩考核注重的目的是实现短期利益和企业效益的最大化。这两项分别对应国有企业的公共性和市场性的性质。分门别类，分类监管，比采取单一的以经营业绩为指标的监管模式更佳。

如何重新分类

能够有效地参与市场调节的国有企业，往往是竞争性行业的，具有竞争意义。国有企业参与的市场失灵的领域，往往与公共利益关系密切，具有保障意义。按照国有企业的竞争意义和保障意义分类对国有企业监管是有价值的。界定国有企业的竞争意义和保障意义的依据是其在国民经济中的地位、作用及其同市场的关系。

1、纯粹的保障性国有企业

纯粹的保障性国有企业所在的行业和领域主要是涉及国家安全和提供公共物品和服务的行业。这些行业与公共利益紧密相关，有必要由国家直接控制和管理。这类国有企业与其他企业比较最突出的不同是其资金来源与国家预算相关或者按政府规定的项目和标准向公众收费。这类国有企业与市场的关系是非竞争性的，经营范围主要包括武器装备、航天科技、核工业等与国防相关的领域。

2、保障意义大于竞争意义的国有企业

保障意义大于竞争意义的国有企业所在的行业和领域主要是自然垄断行业和战略性新兴产业。垄断企业主要集中在资源、能源、邮电、交通运输和原材料等基础部门，这些基础部门是经济链条的“上游”部门，为其他部门提供投入品，其价格是构成其他生产部门的产品成本的重要部分。而战略性新兴产业关系国民经济未来的发展方向，在整个国民经济中具有很强的带动作用。这类国有企业具有显著的正外部性，与市场的关系是非完全竞争的。典型的有国家电网公司、中国石油天然气集团公司等。

3、竞争意义大于保障意义的国有企业

竞争意义大于保障意义的国有企业提供的产品和服务虽然具有一定的正外部性，但这些外部性可以通过财政补贴和税收优惠予以补贴，不一定由国家投资。私人企业或者外资企业参与到这些行业中时国家也一视同仁，给予同样的补贴和优惠。这类企业是竞争性的，参与市场竞争更能实现社会效益的最大化。例如各类研究型企业和技术型企业。

4、完全竞争的国有企业

完全竞争的国有企业是以盈利为目的的国有企业，分布在可以自由进入和退出的行业，不存在国家限制。这类国有企业一般已经完成现代企业制度改制，成为自主经营、自负盈亏的市场主体。这类企业主要分布在轻工业、建筑业、服务业等行业。

重新分类后监管的侧重

1、纯粹的保障性国有企业——强有力的第三方监督和一定的经营业绩考核（侧重成本和管理）

纯粹保障性国有企业的监管应侧重强有力的第三方监督和一定的经营业绩考核。第三方是独立于企业的、公正的、市场化的，强有力第三方监督是纯粹的保障性国有企业与市场的纽带。在市场失灵的情况下，第三方为国有企业的所有者和公众提供对国有企业的综合评价。而对于纯粹的保障性国有企业的经营业绩考核不是财务回报的考核，而是对企业生产成本和管理成本的考核，以促进企业降低成本，改善经营管理。

2、保障意义大于竞争意义的国有企业——较强的第三方监督和一定的经营业绩考核

保障意义大于竞争意义的国有企业的监管应侧重较强的第三方监督和一定的经营业绩考核。较强的第三方监督对国有企业的保障意义进行评价，弥补市场缺陷。一定的经营业绩考核符合国有企业的竞争意义要求。

3、竞争意义大于保障意义的国有企业——较强的经营业绩考核和一定的第三方监督

竞争意义大于保障意义的国有企业的监管应侧重较强的经营业绩考核和一定的第三方监督。较强的经营业绩考核既使企业提高竞争力，又准确把握企业的经营状况，提高对企业的监控能力。一定的第三方监督使企业避免不合理的竞争，防止损害公共利益。

4、完全竞争的国有企业——全面的经营业绩考核

完全竞争的国有企业应侧重全面的经营业绩考核。完全竞争的国有企业应该充分参与市场竞争，以业绩考核为监管的主要方式，追求投资回报。

5、监管方式的具体实施和动态调整

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一、资金预算管理的定义

资金是企业的生命线，资金管理是现代企业管理的重要内容。而资金预算管理是资金管理的一项重要手段，企业应当充分利用这个手段。

（一）资金预算管理的内涵

资金预算是指以企业有关历史数据和未来经营规划为基础，对企业未来的资金需求的预测，同时根据具体业务活动对资金进行部门或环节分配的过程。在资金预算的过程中，除了考虑企业内部的相关因素，还要充分考虑企业面临的外部环境，同时还要借用现代技术手段。在理解资金预算管理的概念时，应当注意企业资金预算与其他预算项目密切相关，但又不单单是其他预算项目的汇总结果，而是一个互相联系、以企业资金收支平衡为主要目的的管理活动。从企业预算管理的流程来看，资金预算管理的具体流程包括三个环节：编制资金预算、执行资金预算、监督资金预算。

（二）资金预算管理的意义

企业资金预算管理的意义主要体现在三个方面。第一，资金预算管理有助于监控企业日常经济活动。预算是企业的一面镜子，通过预算与实际的对比，能够发现日常经济活动是否正常运行。如果预算与实际的差异过大，企业就应?警惕，分析差异原因，并采取必要的措施；第二，资金预算管理有助于提升资金使用效率。资金预算涉及到企业经营的方方面面，有效的资金预算管理能够对企业资金的收与支进行全程全方位监控。如果各部门、各环节都能够做到资金的收支严格按照资金预算进行，企业就能够对资金的使用情况进行严格控制，对超预算行为进行有效预防，提升企业资金的整体使用效率；第三，资金预算管理能够间接助力成本控制。资金与成本有密切关系，良好的资金预算管理有助于合理规划成本的支出，因此有利于企业成本控制。

二、实务中企业资金预算管理存在的问题

目前，我国企业在资金预算管理中还存在一些问题。本文以资金预算管理的基本流程为线索，对资金预算编制、资金预算执行、资金预算监督三个环节中存在的问题进行了分析。

（一）资金预算编制中存在的问题

1. 资金预算编制与企业实践脱轨

预算最终的目的是为了指导和控制企业的实践活动，因此预算应该具有前瞻性，来源于实践、又高于实践。但是，目前很多企业在资金预算编制过程中，都没有充分考虑实践。具体体现在以下方面，第一，在搜集基础数据时，缺乏对企业外部数据的搜集确定。比如，房地产企业发展受外部环境影响很大，外部环境因素对企业各方面经营至关重要。但是很多房地产企业在进行资金预算编制时仅考虑企业内部因素，对企业外部环境的考虑较少，这就会导致资金预算编制不准确；第二，在编制方法上，一般企业都是采取传统的财务核算方式进行预算编制，财务管理的意义无法得以体现。

2. 资金预算编制中相关部门的沟通协调工作不到位

资金预算编制能够顺利进行的前提条件之一是各部门能够有效地进行沟通与协调。目前大部分企业的资金预算编制流程是，相关部门上报预算申请，然后财务部门对申请进行适当调整，提交到资金管理部门进行审批，审批之后直接下达资金预算文件。整个过程中，相关部门的参与仅限于申请环节，对于调整环节都几乎没有参与。但是资金预算又不仅仅是财务部门和资金管理部门的工作，与其他部门息息相关，相关部门沟通协调不到位很容易造成资金预算编制不合理。

（二）资金预算执行中存在的问题

1. 资金预算管理基础比较薄弱

资金预算管理最终是为了提升企业的管理水平、增强企业的资金使用效率。因此，企业现有的经营管理状况是资金预算管理的基础。目前，我国企业的制度化建设取得了一定的成果，但是还存在一些问题。其中长远规划不够统一、工作前瞻性不够等问题比较突出，这些问题会使得企业陷入被动的局面，行动比较盲目随意。因此，在这样的环境下，资金预算管理基础比较薄弱，这样就会导致在执行资金预算管理过程中，要么是企业主观不愿意执行，要么是企业被动执行，只做表面功夫。

2. 忽略了执行过程中的预算调整

与一般预算相同，资金预算是一个持续性的过程，需要根据具体情况进行预算调整。企业资金预算不可能是完美的，毕竟企业面临的环境处于动态的变化中。因此，当企业面临的内外部环境发生重大变化时，就需要对预算进行调整，否则就会使得企业实践业务活动的参照出现偏差。但是，现实中很多企业中的预算相关部门并没有意识到这个问题，并没有保持对企业面临环境的敏感性，而且对资金预算管理的重视程度不够，这就会造成预算在执行过程中无法根据具体进行适当调整。

（三）资金预算监督中存在的问题

1. 缺乏对资金预算执行结果的有效分析

有效地对自己预算执行结果进行分析，是资金预算监督的重要内容，也是对资金预算进行考核激励的重要依据。目前很多企业在资金预算执行之后，并没有对资金预算执行的结果进行分析，有的虽然进行了分析，但也只是应付了事。这可能是由以下原因导致的，第一，资金预算管理人员不重视对执行结果的有效分析；第二，资金预算管理人员没有掌握必备的资金预算执行结果有效分析工具， 不知道如何分析。

2. 资金预算监督考核机制不完善

目前，企业常用的资金预算监督手段就是以预算为基准建立指标考核机制。企业根据考核指标对预算执行部门进行定期考核，给予执行资金预算较好的部门或个人给予奖励，否则需要采取一定的惩罚措施。整个预算监督考核机制需要考核者建立科学合理的考核机制，并在考核过程中保持中立和客观的态度。但是，现在很多企业在对资金预算监督考核时，往往考虑过多的人情因素，无法做到独立。还有的企业在考核之后没能采取配套的奖惩措施，这样使得考核也失去了“威信”和意义，从而考核工作流于形式。

三、加强企业资金预算管理的对策

面对企业中存在的资金预算管理方面的问题，企业要意识到这些问题的重要性，还应当及时积极地进行应对，有针对性地解决问题，不断改进和完善企业资金预算管理体系。

（一）增强资金预算编制的科学性与合理性

为了防止企业资金预算编制脱离企业实际情况，企业应当充分考虑企业的实际经营状况。增强资金预算编制的科学性和合理性最有效的方式就是加强相关部门之间的沟通与协调。资金预算管理部门可以从企业各个部门处获取很多信息，比如可以从市场部获得企业产品或服务的市场份额变化趋势，进而预测企业的营业收入和营业成本的增长比例；从人力资源部可以获得企业人员变动趋势，进而预测企业的人工成本的变动比例等。因此，在编制资金预算过程中，资金预算管理部门应当让资金预算执行者和责任方参与本部门或本环节的资金预算。这样不仅可以让预算执行者和责任方在精神上感受到重视和满足，增强他们的企业责任感，还能够让他们切身体会到自己参与的预算标准制定的意义，更能体会到预算标准的重要性。在编制之前，资金预算管理部门就应当提前通知各部门的预算执行者和责任方，让他们事先做好参与预算编制的基础工作。

（二）强化资金预算执行的力度

1. 增强资金预算执行人员的观念意识

人具有主观能动性，人的行为受人的心理支配。在资金预算执行过程中，企业员工对资金预算的认识决定了执行的效果和效率。因此，要想强化资金预算执行的力度，必须要增强资金预算执行人员的观念意识，让相关人员都意识到资金预算管理的重要性。具体地，企业可以进行专门的资金预算管理培训，传递资金预算管理的重要性，同时也传达企业的资金预算编制的相关细节，让相关人员重视自己的工作。另外，企业应当将资金预算有关的考核和奖惩措施及时告知相关部门，让各个部门也制定相应的考核和奖惩措施，以此激励资金预算相关人员。

2. 实现资金预算执行与调整的有效结合

当企业面临的内外部环境发生重大变化时，就需要对预算进行调整，否则就会使得企业实践业务活动的参照出现偏差。在预算的执行过程中，资金预算的执行方应当严格监控预算执行的具体情况以及有关的环境状态是否发生了变化。如果发现预算指标不合理或者已经不再适用企业的现实状况，就应当及时提出预算调整申请，由资金预算管理部门申报，相关部门审批调整。虽然资金预算调整很重要，但是资金预算调整也不能随随便便进行，必须要确定确实是企业的状态发生了变化，之前编制的预算已经不再适用后才能进行调整程序。

（三）完善资金预算监督与考核机制

1. 及时有效分析资金预算的执行结果

在加强对资金预算执行结果进行分析时，应该着重从以下两个方面入手。首先，加强资金预算管理人员对预算执行结果分析的意识。资金预算执行结果与资金预算编制进行对比，不仅可以看出实践与理想的差距，还可能发现预算编制的不科学之处。深层地分析资金预算执行结果，还能够从中发现业务经营上存在的漏洞和需要改进之处，给业务部门提出相应的建议；其次，在资金预算执行结果分析工具上，可以采用对标管理表法。所谓的对标管理表，就是将资金预算的各个关键指标都在表中列出，将实际执行过程中的相同指标也列出，分析二者之间的差距，根据指标值的计算依据，可以对差距较大的指标进行分解分析。

2. 明晰责任，强化资金预算的考核

资金预算是将企业各个环节的经营目标价值化定量处理，在每个预算执行年度结束之后，应当对预算执行结果进行合理地考评。因此，企业就应该建立完整合理的资金预算考评体系。在进行考评时，应当遵循公平、公正、客观和合理的原则。在建立资金预算考评体系时，应该关注以下几个重点。第一，考核体系必须要与企业的发展战略和经营重心一致，让各有关部门都能够明白企业的战略目标和经营目标，明确自己的职责；第二，考评机制中，必须要有奖励，也要有惩罚，奖励要包含物质奖励和精神奖励，惩罚则主要侧重精神惩罚；第三，企业应该把考评结果作为衡量各分支机构、各部门的实际贡献，使各分支机构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应有的奖励，激励其工作的士气。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。

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[关键词]财务预算 资金管理 资金预算

财务预算管理是企业健康发展的保障机制,是满足企业现代化发展战略与经营目标细化的要求。财务预算管理是企业经营过程中最基本有效的内部控制机制,是财务集中控制重要组成部分。财务预算管理是在企业管理战略目标的指引下,通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动,合理有效地组织与协调企业内部和外部的各种经济资源,全面提高企业管理水平和经营效率,以实现企业价值最大化的一种管理方式。所以,我们要理顺预算管理体制,划清预算工作界面,强化管理预算基础工作,科学测算预算定额,确保预算贯彻企业整体经营战略。

一、企业财务预算管理的意义

实行财务预算管理是西方发达国家企业积累起来的成功经验,对建立现代企业制度、提高管理水平、增强企业竞争力具有极为重要的意义。具体来说,可以分成如下几点:

(一)有利于企业整合资源

利用编制财务预算,将企业战略规划和长期经营计划分解到各个单位,明确企业内部各部门的经营目标和活动范围,理顺各级之间、各部门之间、各单位之间权责的划分和各个机构内部的职能关系。促使企业内部各单位之间相互协调,促进企业资源的整合与优化利用,以实现企业最终经营目标。

(二)有利于企业价值管理观念的转变

财务预算管理是一项需要统筹兼顾的工作。以财务管理为中心要求实现观念的转变,通过全过程的控制,加强事前预测和事中控制,将价值管理的理念深入到企业管理的每一个环节。需要各方面集思广益,各个部门发挥各部门的作用,以实现企业价值最大化。

(三)有利于企业增进内部的交流

财务预算管理是通过科学合理的经营预测,围绕企业战略目标,对企业一定时期内资金的筹集、分配和使用等财务活动所制定的计划与规划。让企业经营活动依照这个计划与规划进行流转和运作,以实现企业财务管理的有效管理,起协调、整合企业内部价值体系之间关系的效用,明确各部门的责任,便于各部门之间的分工运作。在整个过程中可加强部门之间的交流,避免财务部门在预算调整阶段对具体业务无法作出准确判断的情况的出现。

(四)有利于企业绩效考核依据的提供

实施全面的财务预算管理为企业对各部门人员绩效考核提供了非常好的依据,有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。通过对各部门实际支出与预算支出的对比,考核预算指标的执行情况,分析实际偏离预算的程度,评价其预算期的经营业绩。

二、当前企业在财务预算管理中存在的问题

企业实行财务预算管理,需要对预算的范围、编制依据、预算审批与调整、预算监督与考核等内容进行规范。但从执行情况看,在实际工作中,仍然缺少资金时间价值观念和现金流量观,缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法,在资金的使用和分配上缺少科学性,资金使用随意性较大,不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制,致使现金预算误差率较大。难以辅助、支持企业财务决策。

(一)财务预算目标不符合企业经营活动的实际需求

财务预算目标是服从于企业目标的,但在实际工作中,编制的预算通常是为了应付上级而不符合企业实际,忘却了实现企业目标才是其首要职责。原因在于:一是预算指标没有很好地体现企业目标的要求,或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离,二是没有恰当掌握控制力度。

(二)各部门之间没有实现充分的沟通与协调

尽管各种预算最终以货币形式表现出来,但预算的基础是各种业务、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容有时候财务部门并不能准确的把握很好。部门之间、上下级之间,在预算分析、编制、控制过程中没有有效的沟通和协调,割断了财务预算与业务需求之间客观的关联关系,预算执行结果与企业整体目标不相吻合。在现实中,企业财务预算存在预算不准确的情况非常常见,要改变这一点,必须注意预算与战略运作计划之间的衔接,依据企业战略整体目标分解,可编制部门的运作计划,并据此编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入必须经过多次的修改与调整,避免预算中部门编制人员独自裁决致使预算上下不一致。

(三)预算调整随意性大

对预算硬性标准性不够严厉,起不了指导和约束业务活动开展的作用。存在预算外开支不按规定程序履行审批手续。支出项目存在随意扩大项目内容、提高经费标准的现象。预算调整随意性大,相关部门对项目审核不严格等现象。由于预算调整随意性大,容易造成财务预算失真、执行不利等后果。

(四)预算的业绩评价流于形式

当下虽然已有很多企业意识到企业财务预算的重要意义,并建立了财务预算管理制度。但是,大多只是流于形式,企业的财务预算报表不能严格执行。财务管理制度体系不健全,企业对预算执行过程缺乏严格的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励体系,极大的打击了员工的积极性,最终导致财务预算失效。

三、加强企业财务预算管理的办法

(一)要求公司领导高度重视财务预算管理

对企业员工进行宣传和讲解,让实施财务预算管理的重要意义深入人心,营造一个对开展预算管理非常有利的环境。财务预算涉及生产经营和企业管理的各个方面和各个环节,而所有这些方面和环节都是由企业的不同部门和员工分担执行的。因此,需要全体员工直接或间接参与预算管理的全过程,而各个部门所负责部分的实际情况也是最了解最有发言权的。

(二)加强企业透明度,实现各部门有效的沟通和信息共享

现代企业是组织社会化大生产的营利组织,为了求得企业的生存和发展,必须打破传统职能管理的界限。将企业各部门视为一个整体体系,加强企业内部统筹管理,强化企业管理中的计划、组织、协调和控制职能。只有这样,才能将所有职能部门和所属单位的子目标和企业整体目标趋同,从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。

这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线,将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来,从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明,这条主线就是预算管理。全面的财务预算管理是一种战略管理,体现在它是连接企业战略和经营活动的桥梁,使长短期预算得以衔接,真正实现全面、全员、全过程预算管理。

(三) 要严格界定企业的基本支出与项目支出

合理调整基本支出定额核定方法,使预算资金的分配更加公正、公平、透明。在对项目支出进行适当分类、排序和严格审核的同时,切实增强项目预算编制的计划性和前瞻性,实现项目预算安排与部门事业发展规划的紧密结合。

(四) 财务预算的数据要切合实际

编制财务预算,应遵循“统筹兼顾、量入为出”的原则。财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计,并进行尽可能准确的测算,同时要克服预测过程中的片面性,避免个别部门为了扩大资金使用的自由度而不负责任地夸大。造成财务数据失真,导致资金浪费,使财务预算成为空中楼阁,同时防止财务预算管理失去控制,把财务预算变或一组过时的表格数据。

(五) 企业应不断完善财务预算考核体系

在财务预算期束,对各部门预算执行情况进行考核。为此,应成立一个具有权威性的考核组,研究并建立一套适应企业本身的、易操作的考核指标,并制定结果考核奖惩办法。

(六)及时反馈预算执行信息

财务部门应及时向预算执行部门反馈预算执行情况,对各部门领导及时了解本部门的财务开支状况,发现问题,分析原因并及时解决。以保证本部门经济活动不会偏离本部门的财务预算目标。

(七) 通过审批的财务预算不能随意调整、修改

随意的调整、修改预算,就会失去预算的意义。只有各部门严格依据财务预算执行,财务部门依据预算指标严格履行经费开支审批手续。对各种经营活动切实做到严格监控,杜绝预算外开支,让企业的各项经营活动都符合预算目标,才能最终达到财务预算对本企业有效的全面控制。

(八)关注财务预算中的人文道德

由于预算与企业员工间的经济利益栖息相关,财务预算管理不可避免地涉及到人文道德问题。预算指标应该尽量客观、公正、可靠,缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。同时,企业在执行预算工作过程中应该注意发挥员工的主观能动性,鼓励各级员工参与预算工作,在内部创造的资金预算的氛围。

参考文献:

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1.1客观考核

客观考核指标主要凸显对销售人员业绩的考核，强调销售成绩，考核指标清晰明确，这些指标是客观的，它直接反应了营销人员的工作结果。在实际中应用客观投入﹑产出以及比率指标考核营销人员的个人业绩。

1.2主观考核

主观考核针对销售人员的销售行为进行考核，主要反映销售人员主观执行公司意图和公司目标的动机。一般情况下，主观考核要比客观考核更难把握，主要是客观指标确实之后，不会受到个人因素的影响，考核者可以根据客观指标对被考核者进行评价，得出的结论和实际情况较为吻合。而主观考核容易受到个人因素的影响，比如个人观点﹑企业与客户关系﹑产品知识﹑工作态度等。但值得注意的是，上述主观考核方法和客观考核方法同销售方法一样，有优点也有缺点。因此通常情况下都是在进行客观考核的同时进行主观考核，以做到取长补短。

2企业对销售人员进行绩效考核的方法分析

目前销售部门绩效管理体系主要任务是制定一个科学合理的销售人员绩效考核，落实各自职责，加强对销售人员的考核和管理工作，强化组织的执行力。在各种考核办法中，结果考核是最容易量化﹑花费时间成本和人力成本最低的考核办法，在对销售人员的考核中，通常使用的指标就是对一定时间内的销售额作为考核目标，忽视销售人员的为完成销售任务而完成其他工作。基于销售结果考核，销售人员忽视市场的基础性工作，轻视潜在客户的维护，把重点都放在现有客户上，造成客户资源的逐渐枯竭，更有一些销售人员为销售目标而打压经销商，造成经销商的库存压力增加，打击经销商的积极性。同时，我们也反对没有侧重点的全面考核，考核的指标设立考虑销售过程中的所有环节，把各种指标进行罗列。这种考核指标的设立导致销售人员放弃销售这个重点，找不到关键工作，认为只要按照指标工作就可以完成企业的销售任务。由于考核指标的过多，使得考核人员无从下手，不知道如何对平衡计分卡在销售部门绩效管理中的应用吴小伟重庆文理学院人事处402160销售人员进行考核，一些优秀的销售人员得不到应有的回报，影响销售人员的企业忠诚度。同时，由于考核指标的纷繁芜杂，在考核过程中，容易掺杂考核人员的情感因素，导致最终的考核结果难以做到公平和公正。

3平衡计分卡对企业销售部门绩效管理的意义

平衡计分卡的核心思想就是通过对财务情况﹑客户管理﹑内部经营过程﹑学习和成长进行整合展现组织战略的过程。平衡计分卡对企业销售部门绩效管理的意义主要有：

3.1有利于加强企业的战略管理能力

随着市场经济体制发展的逐步深入，外部环境瞬息万变，强化和创新企业战略管理成为企业发展中的头等大事。确定正确的发展战略是企业赖以生存和发展的前提，如何完成企业既定生产目标和销售目标，必须依托强有力的生产经营管理和对绩效考核的运用。平衡计分卡把绩效考核工作融入到企业战略经营管理中，按照企业的理念﹑发展目标指定可分解的考核指标，注重过程考核，把企业的经营理念和近期任务紧密结合，并努力使企业的战略目标融入企业文化，融入到整个企业团队中和各个部门分支，通过对战略目标的认同凝聚企业上下的创新力和战斗力。

3.2能促进经营者根据长远规划追求长期利益

平衡计分卡强调非财务指标的考核，根据市场和销售人员情况选择顾客满意度﹑产品满意度﹑产品质量﹑客户拜访情况﹑团队协作能力等作为评价考核指标，侧重顾客满意度和产品质量作为关键指标，有效地避免为了纯粹追求短期业绩而出现的短期行为。

3.3有利于提高企业的创新能力

篇10

    一、管理会计的核心是责任制,主线是预算管理

    管理会计就是目标管理责任制,它是一项系统性极强的管理机制,其应用是一个庞大的系统工程,不可以随意拆解。

    (一)管理会计的事前管理是以预算编制为重心。事前管理内容包括预测、决策和预算三部分,但管理会计是以预算为重心。为了保证决策确定的目标得以实现,必须通过编制总预算将确定的目标具体化,并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面,这便是利用了营销学中的细分市场概念中的确定目标市场即确定目标范围,根据管理控制服务的需要形成总预算统驭下的分级、分部门、分产品、分客户、分货币预算等,为经营管理的过程控制提供标准,为经营管理的事后评价和考核提供依据。

    (二)管理会计的事中管理是以预算执行中的差异分析与控制为重点。管理会计事中管理的主要内容,是对预算执行情况在年度内进行监控,以期企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级、分部门、分产品、分客户、分货币等预算,一般情况下是按月监控的,预算数与实际核算出来的结果之间会有差异,而差异又有有益差异与有害差异之分。对差异进行分析,确定是有益差异还是有害差异,进而制定调控措施,干预和调控有害差异向有益差异转化,保证企业的经营朝着预算确定的方向运行。

    (三)管理会计的事后管理是以业绩考核为要点。管理会计事后管理的内容就是对企业一年来执行预算的结果进行分析与评价,分析完成或未完成预算目标的主客观原因,评价业绩,确定考核的奖惩方案,并与薪酬挂钩。

    (四)管理会计是以责任制为核心。管理会计以责任管理为核心,通过责任主体的落实,确定每一责任主体的预算管理目标,并通过对责任主体预算执行情况的如实核算,实施预算控制,最后对责任主体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核。

    综上可见,以预算管理为主线、以责任管理为核心的管理会计,是企业管理流程再造的一项系统工程,是一项管理机制,而不是一项管理技术。

    二、分级、分部门、分产品、分客户和分货币管理等多方位按需管理

    分级、分部门、分产品、分客户、分货币管理都是一项管理体制下的具体运用,其管理的循环框架均由确定责任主体、制定预算、核算、差异分析与实时调控、分析评价与考核五部分组成。但是不同类别的管理,其内容是有别的,现简要探讨如下:

    (一)分级管理。对商业银行来说,就是按总行、一级分行、二级分行、支行的不同级次进行的,以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分级管理的主要内容是实施按管理级次确定责任主体、分解预算并确定每一级次的经营管理目标、按级次进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理体制。分级管理所要解决的问题是如何将每一级次机构的经营管理业绩与该级次机构负责人的经营管理目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础。

    (二)分部门管理。对商业银行来说,就是在同一级次的机构内部,对各经营和管理的所有部门进行的以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理体制。分部门管理所要解决的问题是如何将部门的经营管理业绩与该部门负责人的经营管理目标责任考核结合起来,与该部门员工的目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础。

    (三)分产品管理。对商业银行来说,就是对银行经营管理的金融产品进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分产品管理的主要内容是实施按营销每种产品的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种产品的经营管理目标、按产品进行核算和预算控制及目标责任考核的管理体制。分产品管理所要解决的问题,是如何将每一产品的经营管理业绩与该产品经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来,与该产品经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础,为分析评价每一产品盈利能力提供客观的数据基础。

    (四)分客户管理。对商业银行来说,就是对银行的重点客户进行以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分客户管理的主要内容是实施按客户经理确定责任主体,按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标,按重点客户进行核算和预算控制及分析,并对客户经理(个人、科组或处室)进行目标责任考核的管理体制。分客户管理所要解决的问题是如何将对重点客户的营销及客户对银行贡献率的大小与该客户经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来,与该客户经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来,为考核提供客观的数据基础,为分析、评价和进一步开发重点客户提供客观的数据基础。

    (五)分货币管理。对商业银行来说,就是对银行经营管理的货币币种进行的预算管理工作。分货币管理的主要内容是实施按银行经营管理的币种分解预算并确定每一币种的经营目标,按币种进行核算和预算控制及分析,并进行经营决策的管理体制。分货币管理所要解决的问题,一是分析评价每一经营货币的盈利能力,二是为进行由于货币之间的不匹配所带来的缺口损益和缺口风险进行管理和提供数据。

    (六)分级、分部门、分客户、分产品、分货币等管理之间的关系。

    一方面,它们是相互关联的,它们的起点都依据预算目标确定的,都是总预算的分解预算;相互之间是互动的,任一预算项下的项目金额变动,都会影响总预算和其他分预算金额的变动;并与综合管理相互影响和相互映衬的。另一方面,它们是有差别的,各管理侧重点不同,所要解决的问题不同,所确定的分解目标和管理方法不同,责任主体不同,核算计量方法也是有差别的。

    (七)还应研究分渠道管理问题。

    商业银行营销产品、服务客户都是通过各种营销渠道完成的,随着科技的发展和竞争的需要,商业银行的营销渠道从传统的单一营销渠道向多样化营销渠道发展,客户可以根据需要进行选择,如与客户面对面营销渠道、ATM机营销渠道、电话银行营销渠道、手机银行营销渠道、网上银行营销渠道等。同样,分营销渠道管理对商业银行明确责任主体、加强预算控制考核都很重要,西方国家的商业银行设置了专门的部门管理营销渠道,这一点值得我们借鉴。

    同理,分渠道管理与综合管理、分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间关系既是相互关联又有差别的。

    三、会计核算从一维核算发展到多维核算

    会计核算已从传统的一维发展到多维,核算功能发生了巨大的变化。

    (一)会计科目的实质,就是对企业经营活动的分类。会计是对经营活动的观念总结和过程控制,是以对经营活动进行科学分类为基础的。会计科目并不仅仅限于按传统经济内容标准来分类,随着核算手段的现代化,可按产品、客户、货币、区域、行业、期限、风险等多种标准进行分类,只要管理需要,我们可以实现同源数据下的各种分类标准进行会计核算,将会计划分为财务会计与管理会计已失去了实践意义,将会计分类为管理会计与核算会计更具有理论价值和实践意义。会计核算从一维核算达到多维核算的飞跃。

    (二)分部门、分产品、分客户、分货币核算的意义仅仅是为推行管理会计提供基础。

    在某一管理体制的内在逻辑中,核算仅仅是基础,核算为管理体制服务,在确定了预算模式、控制方式和考核内容后,才能确立核算体系,确保核算体系为管理体制服务。当然,分部门、分产品、分客户、分货币核算不是管理会计,它们是推行管理会计工作中的一个环节,属于事后核算的范畴,不能把建立与推行分部门、分产品、分客户、分货币核算简单化为管理会计在商业银行的应用。这种观念上的偏差和处理上的简单化,不仅理论上是错误的,而且实际上是有害的。

    四、科学的成本核算体系能否建立是推行管理会计的关键

    之所以这样说,是因为成本信息对于分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道管理是至关重要的。如果没有建立起分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道等成本核算体系,预算管理体系就不可能搭建起来。如果没有建立起成本核算体系,就无法对部门的、产品的、客户的、货币的、营销渠道的效益进行分析和研判。如果没有建立起成本核算体系,就无法从部门、产品、客户、货币和营销渠道各自不同的角度,进行科学有效的决策。如果没有建立起成本核算体系,更谈不上控制与绩效考核工作了。