品牌管理的定义范文

导语：如何才能写好一篇品牌管理的定义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

问题出在哪里？很多企业在做总结时都将问题归结为竞争空前加剧、渠道环境恶化、经营成本上升、传统营销手法失灵等方面，但很少有企业从品牌管理层面上找问题。

如果说中国日化业不重视品牌管理，恐怕很多日化同仁们不乐意了，引进“品牌经理制”日化行业走在了其他行业的前面。但是，很多设置了品牌经理的日化企业，并不是都能在品牌管理层面上做到尽善尽美，有的甚至可以说很糟糕，这个泊来的职位究竟如何发挥它应有的职能，是很多企业没有真正关注的。在深入了解很多日化企业品牌经理的品牌经营手法后，我们不能不忧虑地说：中国日化企业，还在品牌管理的误区中徘徊。

误区一：品牌经理的职能错位

如果你真正审视这些品牌经理们的工作内容和职责，你就有一种如鲠在喉不吐不可快的感觉，甚至认为这是企业在进行一场自我安慰的职场秀，品牌经理职能错位的现象比比皆是，从这些品牌经理的工作内容来看，他们更多地是履行“产品开发经理+市场推广经理”的职责，而对于品牌管理的其他工作，涉及得少之又少。很多品牌管理的环节被无情切割掉。试问，有哪家企业认真地进行过品牌架构规划？有哪家企业在用心地去构建自己的品牌核心策略和品牌识别？又有哪家企业在认真地进行品牌检视工作？

误区二：不做品牌做销量的口号误导

“不做品牌做销量”是一个很响亮的口号，营销人士几乎人尽皆知。尽管当初有人提出这一口号的初衷是强调销量对品牌建设所做的贡献是压倒性的。的确，没有销量的品牌就是没有根基的空中楼阁，是随风飘逝的浮萍，但这种提法其涵义已衍生超出了提出者初衷的范畴，给营销人带来误解，使很多人认为品牌是销量的“天敌”，企业为了销量可以不择手段地实施营销行为，销量成了企业行为的唯一借口，当销量和品牌形象、声誉遇到冲突时以销量为马首是瞻，导致品牌在病态中发展。时下的“三聚氰胺”奶粉事件不是企业片面追求市场份额忽视品牌责任酿成的恶果吗？有人之所以会产生“不做品牌做销量”的认知，源于两个错误的认识，一是不知道究竟怎样去做品牌，认为做品牌就是高举高打的广告宣传、一掷千金的公关策划，动辄花费上百万的明星代言………，有了这样的想法，自然认为做品牌是有钱人的游戏；第二个错误认知是认为做品牌和做销量是相互矛盾的两个营销行为，品牌行为和销售行为是格格不入的。而实际上做品牌的行为在很大一部分程度上同做销量不仅不是矛盾的，而且是统一的。

误区三：不知品牌管理的具体内容

品牌经理们之所以更多地是履行“产品开发经理+市场推广经理”的职责，一个主要的原因是不少企业的品牌经理是从策划经理、市场推广经理等角色转换到品牌经理的，他们对品牌管理的具体内容知之甚少，认为创意、开发新的产品系列（或新品牌），进行品牌定位和品牌个性描述，品牌推向市场后的系统化品牌推广运动就是品牌规划或管理了，孰不知品牌管理的细腻和复杂程度远非这些简单的工作能涵盖，品牌规划是一项系统的工程，而不仅是几段战术性工作的拼接。品牌管理是一个不断螺旋上升的圆环，中间不允许有断层，这是半道出家的营销人士没有认识到的。

不少企业设置了产品经理，但产品经理是不能代替品牌经理的。关于品牌经理和产品经理，不少企业并没有给予正确的认识和区分，在它们眼里品牌经理和产品经理只是叫法不同而已，实际上品牌经理和产品经理在职能上是有很大的区别的，品牌经理主管品牌发展方向，而产品经理则是在产品层面上实现品牌经理的战略。大部分企业对这两个职位没有细分而是统称为品牌经理，像日化行业的品牌经理主要的工作是从事的还是产品经理的工作，这当然是可以的，但不能因此荒废了品牌经理的职责。

误区四：品牌管理革命不彻底

企业决策者的以销售为唯一导向的运作手法也是品牌管理职能不能完全实施的重要原因，如果将品牌管理视为营销界的一场品牌革命，那么，这种行为必将导致品牌革命不彻底。

一切以销售为导向，不给品牌经理们全面发挥这一职位功能的机会，那么，在品牌经理的工作计划中，他们不得不过滤掉了相当一部分立足于品牌未来发展的管理工作，而增添了一些救火式的日常工作，品牌经理对他们而言只是一顶华丽的帽子和招牌而已，一切以销售为导向的指导方针取代了以品牌持续发展为导向的品牌建设策略。

走出误区，将品牌管理革命进行到底

让品牌管理真正走进企业就必须将品牌管理革命进行到底，不能搞“绥靖主义”，尤其是像目前销售额已过亿的日化企业，如果还以 “生存”为借口，只满足于“占山头”、搞“解放区”，不知道加强“政治攻势”，弄不好连已有的“山头”和“解放区”也丢失殆尽。

如何将品牌管理进行到底？

首先，要解决品牌管理的认知问题，品牌管理不是品牌经理一个人的事情，而是所有员工的事情，只有从公司的高层到底层员工认识到这一点，并且经常性地由高层耳提面命式的宣导，才能真正贯彻品牌管理。

其次要明确知道品牌管理的内涵，即品牌管理究竟是管理什么？让每一个员工都知道如何在自己的岗位上进行品牌管理，如何使其行为对品牌资产的积累负责任。

再次就是品牌经理要明白品牌管理的具体操作。品牌经理自然是品牌管理过程中最重要的核心人物，他是品牌专业的缔造者和维护者。对品牌在公众面前的形象负最大的责任。因此，品牌经理必须知道品牌管理的具体操作，并将其贯穿到日常工作中来。

[/b]牌经理的具体职责[/b]

1、市场研究工作。

市场研究从三个层面上进行，一是行业研究，必须对行业的现状和发展趋势有一个清晰的判断；其次是进行竞品研究，了解竞争对手的品牌策略；第三是消费者研究，研究消费者的细分、真实需求以及他们的购买行为，通过以上研究洞察产业状况、竞品状况、市场状况、消费者需求变化，明确行业发展趋势，奠定品牌营销的战略基础。

2、规划品牌架构。

外部的竞争环境和企业的发展都需要企业进行合理的品牌架构规划，合理的品牌架构规划能有效地增值品牌资产。品牌架构规划关乎品牌发展的战略，对企业而言，如果没有一个十分清楚的品牌战略和定位，品牌其实很难发展。

3、品牌核心策略的建立。

定义品牌是品牌管理的核心手段，品牌缺少核心定义策略就等于品牌少了灵魂少了DNA，品牌的传播就很难持续一致，品牌形象就会摇摆不定，品牌的创意发展就会失去方向、品牌的识别系统就很难清晰，品牌只能算是一个视觉符号而已。

4、 品牌的创意发展。

解决品牌核心策略的落地问题，实际是为品牌策略寻找载体，没有载体的品牌核心策略只能是纸上谈兵，没有任何实际价值和意义。

5、 品牌识别系统的建立。

立足于品牌核心策略基础上全面定义品牌，使品牌成为区隔竞争对手、建立品牌差异化的重要举措。

6、 品牌核心策略的传播与推广。

是品牌建立与消费者关系的重头戏，是品牌追求消费者的一个重要手段和过程。

7、 客户关系管理。

品牌的实质是品牌与消费者的关系，此外，品牌与相关利益群体的关系也是决定品牌健康、持续发展的基础。良好的客户关系管理必须对公司的行为进行控制和修正，使人们对它始终产生良性认识，不因“恶小”而为之。

8、 品牌维护。

维护品牌是品牌经理工作的重头戏，品牌老化缺乏活力是品牌的常见病症，品牌经理必须通过品牌创新等手段保持品牌的活力。

9、 品牌延伸管理。

品牌延伸是品牌战略发展的需要，品牌经理应立足于品牌延伸的环境和客观条件，进行科学化的品牌延伸。

10、 品牌检视与分析。

“只知低头拉车，不知抬头看路”，我们经常这样形容那些只知做事不懂反思的人或行为。品牌管理也是一样，经常抬头看看路才不会走冤枉路。

篇2

营销追逐销售目标，品牌专注价值创造

营销的定义其实是随着时代变迁不断扩展的。目前美国营销协会(American Marketing Association) 对营销的定义是：“营销既是一种组织职能，也是为了满足组织自身及利益相关者的利益，而创造、传播、传递顾客价值，并管理顾客关系的一系列过程。”就理论定义的层次而言，营销看似覆盖了大部分品牌管理的功能。也正因如此，许多企业与组织都倾向指定营销单位作为分管品牌的部门，将营销管理人员称为品牌经理。然而，当“营销即品牌”这样的思路真正落实到组织的实际操作中时，品牌与营销的不同与管理上的冲突，就会慢慢显现出来。

首先，在企业操作的现实里，“为顾客创造价值”是营销部门达成销售目标的手段之一而非目标。并且营销所创造的价值，与品牌专注的无形心理附加价值不尽相同。营销所谓的价值往往通过产品、价格和成本控制来实现。其次，企业对营销部门表现的衡量指标，也直接促成了“营销以销售为目的”的本质。“市场份额”、“业绩”与“知名度”等，是企业经常拿来量化衡量营销工作成果的评价指标。虽然有些机构也将品牌资产研究纳为指标之一，但由于调研方式不统一，以及品牌资产的形成不完全由营销单位主导的现实，所以多数企业仅将品牌调研作为参考指标。而在此现实下，营销单位就不得已以达成销售、获取市场份额为其主要的工作目标。并且在现实中，在绝大多数企业内部，营销部门仅是企业的一个部门，与销售、生产、研发、人事等平起平坐，对其他职能部门没有直接指导的权力。因此，在营销部门之下的品牌策略，往往沦落为传播策略，成为传递价值的工具，而无法积极影响企业的方方面面，为顾客与企业创造价值。

不是所有的营销活动都有利于品牌成长

此外，我们还必须面对一个残酷的现实：许多营销手段非但不能对品牌成长做出贡献，还可能对品牌资产造成伤害，企业经常做的价格促销就是一个例子。产品与服务的定价，其实反映了品牌价值。品牌重要的功能之一，就是帮助企业的产品与服务获得溢价。也就是说，消费者购买一个产品或服务时，除了花钱购买这个产品与服务本身的有形价值外，还包含这个品牌在他们心目中所产生的无形价值。而促销之所以能拉动短期销售，其实就是通过折让无形价值的手法，让消费者觉得得到了好处，进而产生购买的冲动。所以，从品牌管理的角度而言，绝大多数促销，都是通过对自己品牌资产的消费，来换取短期业绩的增长。当然，使用品牌资产促进销售本来就无可厚非，但是长期或频繁促销，就会对品牌价值造成永久性的伤害，进而对企业的长久经营造成负面影响。

而另外一个常见的误区就是：误认为投放广告就是投资品牌。许多企业主的疑惑是：“为什么我们投入了这么多的广告宣传，品牌还是做不起来？”而回答这个问题最好的方法就是自我审视投放的广告内容。由于承受销售压力，营销人员开展的广告或活动绝大多数以销售为目的，企划内容里充斥着产品功能、特点与价格等硬信息。这些信息虽然能挑动消费者一时的购买冲动，但不能打动消费者的情感，更无法创造无形的心理价值。当然，并非鱼与熊掌不可兼得，许多出色的营销活动的确能够同时兼顾销售促进与品牌增长。而其中的关键，就在于对品牌和营销差异的深刻理解，并进而能在销售与品牌建设的目的之间取得平衡，不会因为过度追求销售而牺牲品牌形象。 　 　　管理品牌资产账户

如何在销售与品牌建设之间取得平衡，可以借用个人财务管理的概念来说明。在处理个人财富时，我们倾向在使用财富满足美好生活的同时，会同时思考如何保持财富增长。而达成个人财富有效管理的第一步，就是清楚地明白“消费”与“投资”的不同。例如，买车是消费，但买房就同时具有投资的意义。同样，我们也可以把品牌管理想象成一个品牌账户，那么品牌资产就是你品牌账户的余额。就管理品牌资产的角度来说，当我们使用品牌来达成单纯销售的目的时，就应该视为品牌账户的支出或消费；而当我们的营销活动聚焦于创造完美的顾客体验，或阐述独特的品牌理念时，就是我们向品牌投资。想要让品牌成为业务增长生生不息的力量，就有赖于企业管理者指导营销团队灵活管理品牌账户，在动态的平衡中取得增长。

原则上说，当一个营销活动的内容越倾向价格取向，越是对品牌资产的一种消费；而越是不与消费挂钩的营销活动，就越有助于品牌资产积累（参见下图）。当然，高明的营销人员，还是可以通过巧妙的手法开展以销售为目的的营销活动，同时减少对品牌资产的损耗。例如，对品牌资产十分重视的高端化妆品品牌，就极少以直接降价的方式促销。常见的方法是通过赠品（比如赠送化妆包、眉笔或其他样品），或组合销售（比如试用组合装）的方式来进行。这样就可以避免价格折扣对品牌资产的直接冲击与伤害。

除了营销活动的形式外，信息内容与传播调性更是重要的控制因素。在贴合品牌承诺的前提下，通过广告与创意的修饰，也可以让许多简单粗暴的价格促销活动变得生动而有趣。而其中的诀窍就是对品牌内涵的充分理解与掌握。换言之，如果管理人员能够将品牌当作营销的最高指导原则，再结合业务推广的需要来进行规划，这样就能够精确地拿捏分寸，确保销售推展与品牌建设两不误。

品牌策略应该成为营销策略的指导原则

Interbrand一直致力于协助客户激活品牌资产，让品牌资产成为推动业务增长的力量。其中核心的观点，就是让品牌策略超越营销，与业务策略紧密结合。世界上优秀的品牌，无不以品牌作为其业务策略的诠释，不但对外与顾客和市场沟通，更对内形成企业文化，指导企业内各个部门协同和努力的方向（参见上图）。

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关键词：贵州臻品建筑装饰工程有限公司；品牌管理；研究

一、品牌管理内涵

一般来说，品牌管理指的是某些公司或者企业对品牌在运营过程中的控制、监督以及监管。企业在对品牌管理的具体实践应用当中要结合自身的发展情况以及面临的外部环境，科学、合理的运用对品牌负责制以及对品牌进行相关的职能管理的方式。相对于品牌管理，品牌指的是企业或者公司象征性的代表方式，即结合品牌名称、历史、包装、属性以及信誉度等对品牌进行的综合定义。同时，消费者根据自身的经历，侧面反映对品牌的印象。产品和品牌之间有一定的区分，品牌是消费者实实在在购买的东西，而产品是工厂实际生产出的东西；产品可以被其他人或者是竞争者无休止的模仿，但是，品牌是不能被仿照的，因为它是独一无二的，一个成功的品牌可以长盛不衰，对企业的发展有重要的影响。另外，一个企业品牌的内涵间接的映衬了企业的文化。因此，创建一个成功的品牌不但可以强化企业的内部管理，而且可以增加外部销售渠道。

二、贵州臻品建筑装饰工程有限公司品牌管理现状分析

（一）品牌管理现状

贵州臻品建筑装饰工程有限公司在近年来的发展过程中，对于公司品牌管理，没有建立正确的品牌理念，并且对公司品牌的作用没有足够的认识，以至于公司在发展过程中，存在夸大品牌在消费者购买中凸显的作用，更重要的是公司的采取的品牌策略只是过多的关注提升公司的知名度和尽可能的让更多的消费者加强对公司的认识；相反，没有根据市场的实际情况进行市场调研，在一定程度上弱化了公司品牌应发挥的作用。另外，公司存在品牌，并且制定了相应的品牌战略、对品牌也进行了准确的定位，但是对于品牌管理却没有引起足够的重视，甚至公司中没有专门的组织机构或者部门从事对品牌的管理，对品牌的管理一般是总经办或者是市场部。总之，公司对品牌管理的认识不够充分，仅仅是把公司的品牌变相的认为是产品，导致品牌在公司中发挥不了应有的作用。

（二）品牌管理存在的问题

1、品牌管理意识不强

贵州臻品建筑装饰工程有限公司在近几年的发展中，加大了对公司的品牌建设。但是，对于品牌的管理意识还不够强，公司品牌的建立要有真正的内涵并且要独一无二，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，更能得到消费者的信任和亲睐[1]。假若公司的品牌没有足够的内涵，那么之多是个简单的商标名称，仅仅是为了让消费者更好的区分，而不能对消费者产生足够的吸引力致使产生购买行为。以苹果公司为例，苹果公司生产的手机不是都没有问题，重要的是苹果公司的售后服务非常到位，所以说，苹果公司售后服务就成为了苹果品牌吸引消费者的原因之一。大多数的公司对于加强品牌的信任度没有引起足够的重视，仅仅是编几句广告词来吸引消费者，公司采取这样的方式对形成有价值的品牌有消极的影响。所以，贵州臻品建筑装饰工程有限公司应该强化品牌意识，提升本公司在同行业中的竞争力。

2、求全现象以及跟风现象

贵州臻品建筑装饰工程有限公司在品牌的宣传中，存在求多以及求全的现象，甚至是迫不及待的将本公司的所有产品的优点都展示给消费者。例如在装饰中采用中西混搭风格时，公司给消费者展示了中式、西式的装饰风格，并且尽可能的让消费者接受这种风格，会使得消费者感觉到有推销的意思，导致的结果是消费者会对这种功能出众的品牌持有怀疑态度，相反使得展示效果对这种中西混搭方式的销售带来了负面影响；另外，在展示这些优点的时候，信息相对的过于宽泛没有突出重点。还有一个较为严重的问题就是跟风现象，如果一个品牌在取得成功的时候，就会导致其他类似的品牌积极的模仿。

3、缺少品牌保护观念

在我国，有些商标未能在国外被申请注册，使得国内的商标被国外提前注册，某些甚至是国内老字号或者是知名商标，这就导致国内的许多商品不能有效的通过正规途径流入国际市场。对品牌管理的不足以及缺少品牌保护观念是造成此种现象的根本原因；当然，在国内某些公司中对品牌保护还未引起重视，贵州臻品建筑装饰工程有限公司也有此方面的问题。对公司品牌保护工作没有做好，使得同行业中存在大量的类似品牌。

4、品牌管理的职能部门混乱

贵州臻品建筑装饰工程有限公司在品牌管理中，在公司内部没有设立专门的品牌管理部门或者是组织机构[2]，仅仅是停留在上世纪的水平，对公司品牌的管理工作大多通过公司销售、产品研发以及市场部等相关职能部门承担。甚至在某些情况下，对于公司的品牌管理或者决策，需要高层领导或者是总经理进行参与其中。当前形势下，尽管贵州臻品建筑装饰工程有限公司也仿照国内外为加强公司品牌而设立相关的内部组织，以便强化对公司品牌的管理，但是在具体的操作过程中，相关的管理人员没有将自己的工作落实到位，使得品牌管理工作名存实亡，面对当前公司混乱的品牌管理，对于建设好自己的品牌更是难上加难。

三、完善贵州臻品建筑装饰工程有限公司品牌管理的对策

（一）提高品牌管理意识

贵州臻品建筑装饰工程有限公司要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就务必要提高品牌管理意识，并且要强化品牌管理。为此，公司就要运用法律手段，以便维护公司品牌的合法权益。另外，公司提高品牌管理意识要对品牌进行合理、有效的规划，在当前经济环境形势下，公司对于战略性的品牌管理以及规划还需要进一步的加强。贵州臻品建筑装饰工程有限公司要想更好的在市场中生存，就不能一味的采取降价或者是促销的手段参与竞争，而是要提高产品的档次，以便维护公司品牌形象。所以，要运用法律手段以及科学合理的规划提高公司品牌管理。

（二）提炼品牌核心价值

从国外公司一些成功的品牌中可以明显的发现，这些公司对品牌都有明确的定位，例如在汽车方面，通用汽车公司追求的是顾客的满意度以及安全、宝马追求的是驾驶者的乐趣以及保时捷汽车公司追求的是奢华。通过对市场的明确定位，可以让品牌展现独特的个性，以便使消费者对其产生更深的印象，进而促使消费者产生购买行为[3]。贵州臻品建筑装饰工程有限公司要加强对品牌的明确定位，务必要对市场进行细分；公司可以根据受教育文化程度高低、年龄以及地理等方面对市场进行细分，进而科学、合理的选择其中的某一方面作为目标市场，并且以此目标市场为基础对公司品牌明确定位。运用简洁的言语指出公司品牌的核心价值，不但可以明确的定位公司品牌[4]，而且有利于让消费者一目了然的获得公司的品牌信息。

（三） 加强品牌保护

在国内存在假冒伪劣商品以及商标抢注现象，面对国内的客观环境，使得贵州臻品建筑装饰工程有限公司要加强品牌保护。为此，一方面公司应该加紧对商标的注册，尤其是在当今互联网时代，公司要尽快的加强对品牌的域名注册；公司还要做的是对品牌进行海外注册，同时为了规避商标被模仿或者是侵权，公司还应该注册商标标志以及名称，以便保障公司品牌的完整性。

另一方面，在公司品牌保护中[5]，要避免推出与公司品牌价值不相符的产品，公司内部通过协调统一对品牌的管理方式，切实的加强品牌的保护。

（四）加强品牌的监督以及评估

贵州臻品建筑装饰工程有限公司如果要创建一个知名品牌，不急需要相关的战略规划，更需要对制定的战略进行有效的监督，比如可以通过监督公司品牌的宣传力度、方式、地点。通过对公司品牌实行有效的监管，加强品牌的统一性以及规范性，以便公司品牌能够根据制定的战略高效的运行。另外，一个公司的品牌也是企业资产关键的一部分，公司可以通过将品牌资产化使公司贷款或者负债的比例在一定程度上大大的降低，以便公司能够获得银行的贷款。加强对公司品牌的评估，即强化评估资产，也会有效的降低公司的财务负担。需要注意的是，评估之后的公司的品牌价值并非保持不变，公司品牌价值的变动反映了企业的生存能力的大小[6]。当前，国内许多公司对品牌评估持有积极的态度，因为通过品牌评估可以有效的确定品牌价值，进而对公司品牌的发展有一定的指向作用。

四、结束语

综上所述，品牌逐渐发展为公司核心竞争力的条件下[7]，贵州臻品建筑装饰工程有限公司品牌管理要对品牌进行明确的定位、加强品牌的监督以及评估、提高品牌管理意识以及提炼品牌核心价值，切实的加强公司品牌管理。（作者单位：绥化学院经济管理学院）

参考文献

[1]韩钦龙.如何建立客户的品牌忠诚度[J]. 农药市场信息. 2013（17）

[2]杨智勤.浅析企业品牌管理的立体化趋势及其启示[J]. 未来与发展. 2010（02）

[3]李萌.浅谈中国品牌管理的问题与对策[J]. 经营管理者. 2011（04）

[4]宋薇，马力，王树臣.品牌：文化符号的塑造与问题分析[J]. 河北省社会主义学院学报. 2009（03）

[5]刘晓霞；熊银解.品牌管理误区与对策分析[J].科技创业月刊.2008（01）

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关键词：食品企业；品牌管理；竞争力；提升

作者简介：蒋永宁（1964-），男，云南鹤庆人，云南农业大学教授，研究方向：人力资源管理、地区发展与管理。

中图分类号：F426 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.11.07 文章编号：1672-3309（2012）11-19-02

一、中国食品消费呈现的新特点[1]

（一）营养

近年来，我国相当一部分居民的饮食观念从过去的“吃得饱”向“吃得好”、“吃得健康”的方向转变，城市居民文化水平总体较农村高，易接受营养知识以及各种新的饮食文化，城市居民饮食观念较过去有了较大的转变。

（二）保健

人们对保健食品的需求上升，一方面是因为国家对保健食品管理的执法力度加大，使市场得到净化，产品总体质量有所提高；另一方面，营养知识的普及使得人们更加重视对保健食品的需求；此外，现代社会生活的快节奏、高工作强度，使人们更向往健康的体格。

（三）快捷

随着中国城市化进程的加快，越来越多女性走出家庭，走上工作岗位；新时期单身贵族的增多，对于方便、快捷的食品需求与日俱增。

（四）环保

环保意识指人们日渐注重保护地球资源，防止污染，保护生态，注重资源再生从而造福子孙后代的意识。绿色食品是营养、环保的综合体现，对于带有“绿色食品”标志的食品，消费者更倾向于购买。

新食品消费文化的兴起，要求食品企业针对消费价值观的新变化，开发适销对路的新产品，塑造产品品牌形象及企业形象。人们生活水平的提高，需求层次的上升，自我意识的加强，使得人们更加注重追求高档次的享受和个性化的消费，而知名品牌则是以深层次的文化内涵为支撑，体现了高层次的附加价值，也满足了消费者的心理价值需求。

二、食品企业的品牌管理

（一）品牌管理内涵

品牌管理是管理者为培育品牌资产而展开的以消费者为中心的规划、传播、提升和评估等一系列战略决策和策略执行活动。企业品牌管理的四个重点要素包括：建立卓越的信誉；争取广泛的支持；建立亲密的关系；增加顾客亲身体验的机会。[2]

（二）食品企业品牌管理的意义

1、有助于实现企业价值。作为一种无形资产的品牌，一旦拥有广大的忠诚顾客，即使其产品历经改良、换代，其领导地位也可能经久不变。具有影响力品牌的企业在销售自己产品的同时，其品牌管理战略可以使其获得额外的利润，为企业未来的收入提供保障，品牌的附加值在此过程中得以体现。如果是知名品牌，消费者还能得到心理上的满足感，从而更增加了对该品牌食品的认同。

2、有助于企业获得竞争优势。近几年的价格战使得食品企业降价空间越来越小，导致食品企业赢利少，发展空间受限。加强品牌管理，可以获得更好的消费认可。当品牌具备一定知名度和美誉度之后，会促成消费者的品牌忠诚，使得食品商家在竞争中得到某些保护；一旦消费者对品牌的追求达到一定程度，消费者对该种食品的需求就会上升。另外，由于品牌食品企业经营的收益相对稳定，对原料供应商来讲，这类企业不可缺少，于是可以降低供应商讨价还价的能力，从战略上改善与企业的关系同时确立竞争优势。

3、有助于激励企业内员工[3]。员工是企业发展的主要力量，企业对员工的影响和企业自身品牌的强弱有很大的关系。完美的品牌形象使企业在社会上有一定的地位，受社会的爱护和尊重，企业的员工也会因此而产生自豪感、荣誉感和归属感。员工会将企业的品牌理念主动应用到工作中去，进而奋发向上、积极进取，发挥自己的聪明才智，为企业的发展作出自己最大的贡献。

4、有助于培养顾客忠诚度。现实生活中，食品消费者普遍认为企业品牌与食品质量是成正比的，因此在经营品牌的过程中企业首先应重视质量，只有在公众心目中树立良好的形象，才能得到消费者的信赖。品牌管理有助于消费者形成一定的品牌忠诚度，一方面，消费者以自己成为品牌企业的顾客而感到光荣和自豪；另一方面，消费者也会为企业提供的优质食品和服务带来满意度而高兴，继而使其成为本食品企业的“回头客”或“宣传员”。

三、中国食品企业品牌管理存在的问题

（一）品牌营销意识淡薄

目前，国内的许多食品企业对品牌管理的重要性和必要性认识不够，缺乏品牌管理的发展规划与管理意识，忽视品牌的创立，没有把品牌看作是影响企业长期竞争力的无形资产。不少企业把品牌管理的重心放在广告宣传、传播方面，而不是产生的效益或与消费者相关的环节。即使有部分企业实施了品牌管理战略，但在制定品牌策略时缺乏长期战略规划，仅仅通过概念化的炒作达到营销目的。

（二）品牌定位不准确

品牌的准确定位决定着品牌的形象和信誉，而消费者心目中的品牌形象和品牌信誉则影响着品牌竞争力。食品企业的品牌市场定位趋同、没有明确的品牌核心价值、缺乏独特性。大多数食品品牌在定位时仅强调“味美、健康”，有的甚至抄袭其他企业的品牌定位或者根本没有对自己的品牌进行定位。[4]

（三）品牌形象不鲜明

食品行业中不少企业产品的品味低下、质量不稳定、包装不新颖、宣传力度不够以及品牌设计的个性不鲜明、内涵不丰富、缺乏吸引力等原因，严重影响了企业品牌和产品品牌地位的提升。更有甚者，有些食品企业的品牌老化程度严重，品牌资产与内在价值出现衰退甚至消失。食品企业不能随着市场需求的变化和消费者的偏好及时的对现有产品进行改进、重新设计包装形象，这是食品企业品牌创新力不强的主要原因。

（四）品牌维护力度弱[5]

许多食品企业在品牌保护上缺乏认识，意识淡薄，认为企业规模不大，不需要申请注册商标，觉得是一种浪费。甚至包括一些老字号企业，经营了上百年还没有注册商标。对于随意假冒伪造品牌产品的侵权行为熟视无睹、听之任之，不懂得对自己的品牌进行保护，在国际竞争中没有很好地利用法律武器，没有发挥品牌的专有权。

四、中国食品企业品牌提升的对策

（一）树立品牌意识，明确品牌资产的重要性

现代食品企业必须在观念上加强对品牌资产的认识。在激烈的市场竞争中须明白，品牌是市场的入场券，是一个企业走向国际市场的通行证。我国的食品企业应该从价格竞争、服务竞争的思维中走出来，转向高级阶段的品牌竞争。实施品牌战略是新形势下食品企业谋求发展、拓展市场、提升核心竞争力的重要途径。

（二）突出品牌个性，进行恰当的品牌定位

食品品牌定位是否正确是品牌能否成功的关键因素之一，恰当的品牌定位是品牌战略中不可或缺的一个重要组成部分。由于消费者的需求存在明显的差异，一个品牌不可能同时满足所有消费者的需要。食品品牌定位应遵循消费者导向、差异化的原则，突出品牌的独到之处。这就要求食品企业对品牌的细分市场和目标顾客进行深入的调查研究，对市场进行细分，给本品牌以清晰、准确的定位，提高其生存与发展能力。

（三）增强企业研发，创立自主品牌

食品品牌竞争的核心是品质、技术竞争，技术创新是企业核心竞争力的关键，尤其是核心技术及拥有自主配方、特殊文化内涵的创新。食品企业必须加大对质量监控、研究开发的资金投入、支持力度，使本企业具有产品开发与市场创新的能力，进而拥有自己的核心技术和自主品牌。唯有如此，品牌食品才具有不可替代性，食品企业才能在激烈的市场竞争中拥有主动权，获得可持续发展的竞争优势。

（四）树立危机意识，加强品牌保护

食品企业进行品牌管理应该树立强烈的品牌危机意识，营造一个品牌危机氛围，使企业员工面对激烈的市场竞争，时刻充满品牌危机感，将品牌危机的预防作为日常工作的组成部分。品牌作为企业一项重要的无形资产， 具有隐性的价值，食品企业应当对这项资源加以合理利用和保护，使其免受侵犯。品牌的法律保护是通过商标的注册和驰名商标的申请来对品牌进行保护；政府要严格执行质检、商标等有关法律法规，加大执法力度，严厉打击一切假冒其他企业食品特别是名牌食品的行为，维护市场秩序。

参考文献：

[1] 王靖.我国食品消费的特点、影响因素和对策分析[J].中国软科学，1998，（06）：93-96.

[2] 薛旭.品牌时代：重新定义企业[J].企业管理，1999，（05）：31-33.

[3] 许彩霞.现代企业品牌管理问题研究[J].太原城市技术学院学报，2012，（02）：67-69.

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【关键词】品牌；品牌共享；品牌管理；中小企业

前言

当今，品牌竞争不仅更趋热烈，同时也具有更广阔的前景，品牌战略已成为人们关注的热点。我国中小企业规模小，提品和服务的能力有限，要做全国知名的大品牌，需要投入大量的资金和人力、物力，这是一般中小企业所不能承受的。因此，一般情况下中小企业缺乏清晰的品牌发展策略，没有明确的定位策略以支持品牌的建立；制定品牌策略缺乏长期规划；品牌发展时不考虑顾客对品牌已有的期望；品牌的区域色彩太浓厚，无法打开全国以至全球市场；在赋予品牌某些价值时，不考虑竞争形势及顾客对各竞争品牌的已有看法，只从企业自身的角度考虑。同时中小企业还面临着强势品牌的打压。

在“品牌消费”时代，为了让中小企业培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，提高企业在市场上的竞争力，这就必须加强品牌规划管理与运营。通过建立、维护、巩固品牌的全过程，实现品牌远景，最终确立品牌的竞争优势，进而在细分市场找到自己的独特性，建立自己的品牌优势，并获取利润，实现企业在市场上的脱颖而出。

一、品牌的概述

（一）品牌的产生、发展及概念

在西方国家，品牌产生经历了三个阶段，即萌芽期，成长期和成熟期。工业革命之前，品牌发展处于萌芽阶段，其主要特征是重视产品或生产者的“标记”；到了18世纪末和19世纪初，或者说工业革命之后，洗发国家经济勃兴，产品增加，品牌发展进入了成长期，其显著特征是商标的广泛应用并受到保护；19世纪末和20世纪初，品牌作为重要竞争手段的作用的得以凸现，尤其是二战后，高科技广泛的应用于生产，企业集团走向成熟，消费需求日新月异，企业竞争空前激烈，从而迎来了所谓的“品牌经济”时代，亦即品牌发展进入了成熟期。

在品牌发展的不同阶段，人们对品牌的认识和研究角度也不尽相同，因而对品牌概念的界定也就必然会有所差别，随着品牌的发展，国际营销界最具权威的机构——美国市场营销学会所给的品牌定义为：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者，或某群销售者的产品及服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。

（二）品牌的作用

1、品牌是企业核心价值的体现。企业不仅要将商品销售给目标消费者或用户，而且要使消费者或用户通过使用对商品产生好感，不断宣传，形成品牌忠诚，使消费者或用户重复购买。

2、品牌是所有者的标志。当今社会，产品差别率逐渐缩小，品牌在创造产品差别中起着越来越重要的作用。创造产品差别也就是创造识别。品牌代表着一种产品或服务的所有权，从根本上说它是财富所有权的象征。

3、品牌是产品差异化的手段。竞争者通过强化品牌个性，提品附加值来突出其产品优势。

4、品牌代表了产品的附加值，能够增加厂商的财富。

5、品牌是一种风险减速器。

6、品牌是质量和信誉的保证。

树立品牌是企业在市场竞争的条件下逐渐形成的共识，企业希望通过品牌对产品、企业加以区别，形成品牌追随，扩展市场。品牌的差能管理、名牌的形成正好能够帮助企业实现上述目的。品牌还可以利用其市场扩展的能力，带动企业进入新市场，带动新产品打入市场。品牌可以利用品牌资本营运的能力，通过一定形式如特许经营，合同管理等形式进行企业的扩张。总之，品牌作为市场竞争的武器常常带来意想不到的效果。

二、分析三九企业集团的品牌战略管理

品牌管理，使对品牌全过程进行有机的管理。以使品牌运营在整个运营中起到良好驱动作用，不断提高企业的核心价值和品牌资产，为企业造就百年金字招牌打下基础。对于一个企业而言，创造出一个品牌不难，难的是在品牌创立之初就想到要做百年品牌的打算，在品牌打造出来之后，还能设法将其保持巩固下来并继续发展下去。要突破这个难关，最重要的就是品牌管理。品牌管理承担着对品牌创造活动进行计划、组织、协调、控制的功能。其本质是调动企业全部力量，以品牌为聚焦点，实施对顾客购买认知与购买行为的全过程管理。

三九企业集团是国家经贸委120家试点企业集团之一。从1986年核心企业南方药厂创建至今，三九企业集团靠艰苦创业、实业报国的经营理念和企业精神，靠比较科学的三九管理机制，靠强烈的品牌管意识，独特的品牌战略，不屈不挠地顽强拼搏，锻造出999品牌。1997年三九企业集团总资产已达100多亿元，十年增长1000多倍。这些成绩主要得益于对999名牌的科学管理和有效运作，使999名牌效应得到了充分发挥。

（一）面向市场创名牌

1985年，现任三九集团总裁的赵新先教授从第一军医大学走出来创办南方药厂，他针对我国有几千年的中医中药传统和中药材资源，胃病又是一种常见病、多发病，决定面向市场办中药，生产胃药。当时市场胃药很多，竞争激烈，如何在竞争中取胜？赵新先决定走高起点、高科技、创名牌的道路。他首先选定了几名教授十几年研究的科技成果三九胃泰，作为首选的凝聚高技术的产品投入市场。为了让消费者认识三九胃泰，药厂瞄准目标做到了当时国内还不熟悉的广告，以此来实现对用户的承诺，将自己置于广大用户和消费者的监督之下，将产品推向市场，接受市场考验。

（二）依靠法律护品牌

三九胃泰1988年在市场上走红。由于当时我国法律法规还不健全，出现了许多仿冒生产三九胃泰的厂家。按当时的《专利法》，医药产品不能申请专利，更不能申请独家生产。南方药厂决定申请三九胃泰商标这种超前的名牌自我保护意识使三九胃泰免遭被砸牌子的厄运。进入90年代以后，下地违法分子肆意非法假冒三九商标，制售伪劣药品，南方药厂积极报案，协助深圳市公安局和广州市公安局一举捣毁了在广东地城等地的特大假药生产销售窝点，查获标值几百万元的假药。

（三）科技进步巩固品牌

在发展名牌产品地过程中，南方药厂始终把科技支撑作为创名牌的关键，竭力保持三个领先：一是产品技术开发领先。南方药厂坚持以中药为主并借鉴西药生产的先进技术，保证了药品以国际先技术为起点，以市场广大需求为目标超前开发。现在南方药厂已形成以三九医药研究院为核心，联合开发为手段等多层次、多途径的科技开发体系，从而使产品在市场上保持了强劲的竞争能力。二是生产技术装备的领先。建厂一开始南方药厂就采用现代生产流水线新工艺生产中药。药厂在短短10年里，先后进行了三次大的技术改造。三是质量把关手段领先。药厂先后投资几千万元建起并不断改造质量检验中心。

（四）质量管理创造品牌

南方制药厂自成立之日起，首先将高科技、高质量、高效益作为战略目标，在生产上采用国际标准；并且在创名牌的实践中，始终把质量管理作为企业管理的中心来抓。其次建立起体现三九机制的严格的管理制度。干部上下、工人进出、工资高低由质量决定。第三，建立稳定的销售队伍和网络，保证名牌产品的服务质量。第四，提高人的素质，保证名牌的品质。南方药厂非常注意员工素质的提高，除了实行严格的更新机制、把隹进厂关外，还强化对干部和职工的在职教育和培训。

（五）盘活资产壮大品牌

三九集团从药厂起家，在短短十年的时间发展成为一个拥有产业、百多家企业的大型企业集团，并且使资产迅速增值，效益迅速提高，其关键就在于三九集团找到卫条以无形资产盘活有形资产的高效率资本运营成功之路。如1995年底兼并的雅安制药厂，经过改造后一个里，共实现产值4000多万元，是并购前的3倍，实现利税1500万元，是并购前的10倍。总之，三九集团的品牌管理是基于建立、增进、维护与增强其品牌的艺术、手段，使企业行为更忠于品牌核心价值与精神，从而实现了其品牌常青不坠的管理。可以说三九集团从品牌的孕育、成长到成熟、扩张，品牌管理贯彻了始终。

三、企业品牌管理的关键成功因素分析

通过分析三九集团的成功品牌管理，我们认识到企业成功的品牌的管理，能使企业持续的成长。下面我们分析一下企业品牌管理的关键成功因素：1.加强品牌管理的业务团队建设。建立强有力的品牌管理团队，一方面有助于企业快速扫清组织上的障碍。另一方面有助于妥善处理突发事件对品牌的伤害。2.确立品牌管理的标准。知名品牌是经过长期的市场竞争，以始终如一的品质标准、完善的售后服务被消费者认可。企业只有不断创新，从品质、功能、外观款式、包装服务等方面不断充实品牌的内涵，企业才能不断发展。3.设定品牌管理的目标。品牌管理的目标有三个：品牌的增值；品牌延伸与潜力挖掘；延长品牌作用时间。企业应寻求品牌价值的最大化，并增加与扩张品牌作用空间，积极稳妥地将现有品牌扩展到新的产品核心的市场，扩展品牌作用范围，以增加企业价值，延长品牌作用时间。4.时时检验品牌。品牌管理的目标在于收集与品牌有关的信息，并借此了解产品及其与消费者的关系，掌握下费者是如何认知企业品牌的。

成功的品牌管理对于产品参与市场竞争并获胜有着至关重要的意义。

打造品牌，对中小企业意义深远：

（一）品牌是市场的通行证，是企业竞争制胜的关键。在当今市场商品琳琅满目，供大于求，买方市场形成，市场激烈的形势下，打开市场销路，就要把品牌打造成名牌。实践表明，只有名牌才能户的较高的经济效益。以耐久性家电产品和家用产品为例，即使品牌产品的价格比起同等规模档次、质量相近的非名牌产品价格高出27%，消费者亦愿意接受名牌产品，而不愿意接受非名牌产品。这就充分说明了名牌产品的经济价值。

（二）名牌是引起消费者产生决策的动力。当今市场不但商品琳琅满目，而且，商品的差异越来越少，日趋同质化。在这种情况下，消费者自然而然会选择名牌。因为只有名牌商品的高质量才能让他们放心，也只有名牌产品才能提供比较完善的售后服务。

（三）品牌是有价值的，是无形资产的总和。在过去，有形资产局定企业的一切。而近20年来，无形资产的重要性日益突出。在现在的知识经济时代，无形自西汉的重要性甚至大于有形资产，只有无形资产才能构成企业赖于战胜对手的核心竞争力。企业专有技术、独特发明和品牌，便是企业最重要的无形资产，但品牌是把双刃剑，其价值也随着企业经营状况的变化而变化。当企业的经营处于上升阶段时，其品牌的价值以呈几何数值上升，甚至可以升至其净资产的数倍；而当企业的经营处于下降趋势是，其品牌价值也呈几何数值下降，甚至降到净资产价值以下成为零。因此中小企业一定要注意使用好这把双刃剑。

参考文献

[1]张天龙,李秋根.中小公司必备全书——品牌经营及技巧[M].北京:中国商业出版社,2003年2月.

[2]陈放.品牌学[OL].中国营销传播网,2003年11月.

篇6

如果要列举最近5－10年在中国市场上耀眼的、或曾经耀眼的明星品牌，可谓浩若繁星、不可胜数。既包括本土品牌，也包括外资品牌；既包括工业消费品品牌，也包括服务业品牌。

观察这些品牌的成功路径，我们似乎很容易发现它们的一些共性，即“以传播为核心打造品牌”。如果传播做得好，可以提升品牌形象，拉动销量、打通渠道，玩到家的，甚至可能“整合供应链”。

虽然这种玩法最终将“秦池”、“爱多”变成了悲剧英雄，而且也有人早早判了“脑白金”和“哈药”的死刑，但看上去也确实造就了“海王”和“太太”。而且诸如宝洁旗下的子品牌系列、麦当劳，甚至立邦漆和UPS等也主要是依靠“大传播”来打造成功的。

这种表面的现象使许多企业认为：一旦品牌内核确定以后，传播就是品牌建设的核心－－哪怕作呕的广告都不成为问题。

这是一种正确的认识吗？

笔者认为，这对某些企业可能是正确的，但却给了大多数企业一个错误的信号，甚至可能意味着危险的误区。

如果观察上述那些明星品牌的话，我们可以发现它们都有一个共同的特点：产品的分布和顾客的分布能够基本吻合！

这一特点不受行业、产品差异的影响。快速消费品如此，服务业同样如此。UPS或国际酒店集团的广告之所以出现在大众传媒上，其前提是它们对全国市场志在必得，而且正以合作、合资、输出管理等方式广布网点。其产品分布和顾客的分布或者已经吻合，或者终将吻合。

对两者吻合的企业，只要品牌内核得以确定，以传播方式打造品牌可以起到高屋建瓴、一网打尽的效果。反之，如果两者不能吻合的话呢？比如下面这家企业的情况－－

某市的A酒店集团。由于历史形成的发展路径，使该集团的酒店业务集中地分布在一个小区域范围内，并形成了相当强的、具有一定垄断性质的竞争力。

但是当集团业务延伸到省会的时候，却面临国际酒店品牌的强有力竞争。该酒店集团最直接的感受就是“品牌力量不足、广告力度不够”，难以与国际酒店品牌正面过招。

如何提升品牌成为一个紧迫的营销问题。

企业很容易想到的是，以广告提升品牌。看上去，国际酒店品牌正是这样做的，它们的广告覆盖率和渗透率是很高的，打开任何一本航空杂志，都可以看到它们的影子，有些品牌酒店的广告甚至于出现在大众传媒上。

但对于A酒店集团而言，业务集中在小区域、目标客户却分散于全国各地，任何人都能看得出，这广告没法做。对A集团而言， “以传播为核心的品牌”建设思路是失效的！

A酒店集团面临的问题，是典型的由于顾客和产品分布相左造成的。除了酒店业外，这种特点还广泛地分布于其他行业，如：

1．只经营点对点或一点对多点业务的物流企业；

2．连锁规模有限的服务型企业（餐饮、零售、美容等）；

3．生产所谓“低关心度产品”（如建材等产品）的企业；

4．针对高度细分市场提品（如高端音响或户外用品）的企业；

5．投入能力有限的中小型快速消费品企业，等等。

这样的企业还能不能做品牌？怎么个做法？

这样的企业当然可以做品牌，但不能沿用“以传播为核心”的思路。传播固然是需要的，甚至也是重要的，但不再成为核心，核心的关注应该转换为管理。 从管理的角度做品牌

2002年舒尔茨在中国对他的IBC传播布道的时候，曾经将第二层次的传播定义为“对内的传播”，并强调了它的重要性。

但舒尔茨是从“传播”的角度谈“对内”，这从他将之纳入“整合（品牌）传播”这一概念可见，这对专事传播研究的大师无可厚非，因为他只研究企业经营的一个侧面。

然而，由于传播所研究的根本问题，是信息传递问题。对活生生的企业而言，信息传递问题实在是一个无法统领全局的子命题，因此，我们有必要从管理的角度来研究这一问题。

从管理的角度进行品牌建设，是任何企业都值得尝试的思路，尤其是前述那类无法以“传播为核心”提升品牌的企业。我们将这种品牌建设思路称之为“整合品牌管理”。

说到管理，怎么都绕不开7s，品牌管理同样如此。整合品牌管理的要义是立足于建立一个贯穿7s的品牌管理系统。在这个系统内运行的，不仅仅是品牌“对内传播”的信息流，它本身形成一个完整的PDCA循环。

回到前述的A酒店集团。该企业是无需或者无法依靠“大传播”打造品牌的典型。

像A酒店集团这样提供服务类软产品的企业，品牌建设的要点是通过服务本身这个渠道把品牌传播出去（这往往是它们唯一可行的选择）。其复杂性和难度远远大于广告传播（后者所需要考虑的，仅仅是品牌策略和媒介策略），而且这一难度随着连锁规模的扩大而倍增。

A酒店集团品牌传播的关键点正是在于直接面对顾客的一线员工！包括总台、楼层服务员、话务接线生、配套设施服务员等等。

举例来说，当一位A酒店集团的总台服务员面对顾客的时候，如果存在一套品牌管理系统的话，这套系统将发挥以下影响：

1、人力资源系统的影响

通过招聘和基本技能训练，使该总台职员具备与星级酒店相衬的仪表、行为规范和基本业务技能；

2、营销系统的影响

营销系统应该提供：

·一系列的信息：清晰的酒店品牌定位和差异化价值、酒店主题及其内涵、各种促销活动方案及对顾客的让利……

·标准：推介、应变说辞，促销方案的各种细节和流程，等；

·工具：相应的传播物料、礼品、单据等。

3、来自培训系统的影响

适时提供的各种培训，使该职员能够训练有素地达到营销系统的要求；

4、来自考核激励系统的影响

能够有效考核该职员的专业技能，并实施奖惩。使员工维持适度的受监控压力；

5、来自企业文化的影响

影响那些培训和监控无法达到的领域，比如使该员工能够将“职业的笑”变成“会心的笑”，使顾客更充分感受到品牌魅力。

上述这套完整的品牌管理系统，横跨了企业的战略、系统、结构、制度、价值观、工作作风、员工技能等诸方面，即7s。这套品牌管理系统的搭建和运行是此类企业建设品牌的核心。如下图：

一线员工对品牌的传播，只是整个系统最末一个环节或流程，是整个系统良性运营下水到渠成的结果。 是时候换换思路了

许多企业之所以迷信传播是品牌建设的核心， 与品牌这个营销工具本身的发展历程有关。一直以来，品牌是广告界的传统手艺，后来也被与广告公司同质化程度很高的策划类公司接手。这类公司操作品牌的拿手戏就是传播，甚至更直接的“做广告”。

然而，随着市场的发展，粗放的“传播拉动品牌”的手法将会越来越失效，这种模式的教训其实早在5年以前就显示出来，这一点想一想那些过气的明星品牌就不难理解。

以集约化的管理来打造品牌，并将传播纳入其中，应该是未来的趋势。沃尔玛、星巴克、必胜客、TOTO、观奇这些品牌，并不依靠“大传播”，却成功了；麦当劳、肯德基进入中国近10年才开始大规模广告，但没人否认两个品牌在此之前的江湖地位。

篇7

关键词：旅游景区管理创新

一、旅游景区管理创新的定义

在旅游景区经营管理创新当中，管理创新是指通过汁划、组织、指挥、协调、控制等职能的创新，对旅游景区内部进行重新组织与安排，以求在新的经营环境下，提高景区的工作生产效率。

旅游景区内项目的运行好坏与管理是密不可分的。景区管理者所执行的决策、组织、协调、控制等职能很大程度上影响了景点项目的成功机会。因此，管理创新是旅游景区创新的保障，其关键是根据需求层次理论和现代管理科学成果，建立景区的战略管理和运行管理的约束机制、激励机制和监督机制。

二、旅游景区管理创新的原则

(一)层次性与整体性原则

从空间上考察，一个景区新产品要经历从概念信息到具体投入运行，从产品到产品链或群等多个层次；从时间上考察，产品创新要经历市场研究、功能规划、成本设计、市场开发等多个阶段。因此，景区经营管理创新也必须采用新的方式与手段，从抽象到具体，从简单到复杂，逐层分析，层层建立评价、优化、决策的创新机制。

(二)目的性与开放性原则

旅游景区进行管理创新必须始终围绕景区发展的目标，并为其服务。景区在各个发展阶段都有不同的发展目标，如扩大市场份额、提高知名度和美誉度、提高景区利润、消除竞争对手等，针对不同的目标，景区推出的服务产品是不同的，所以景区管理创新的方法与手段也是不同。

三、旅游景区管理创新的内容

在体验旅游的时代，景区管理必须从系统的角度出发，兼顾游客、社区、政府、开发商、环境、生态等多方利益，从各个方面共同构筑起体验旅游时代的景区管理模式。

1.总体管理

旅游景区要长期规划、总体控制，实行从家门到景区大门的全程空间管理。政府要鼓励公众参与规划，严格监管企业开发行为，制定行业规范，评估与监控旅游影响，对游客进行教育与沟通，培养负责任的旅游者，推行“天然林保护”、“退耕还林”、“以粮代赈”等政策。

2.资源与环境管理

资源与环境的多样性是游客体验的必要条件，也是新鲜感的基础。没有了生态多样性，自然就不能给游客带来新鲜感，必须在满足经济、社会和审美需要的同时，保证文化统一、基本的生态进程、生物多样性和生命支持系统，对文物保护采取“有效保护、合理利用、加强管理”指导方针，以及因地制宜，采用分区、容量控制、轮休等方法保证资源与与环境的可持续利用，防止“吃祖宗饭、造子孙孽”的恶性开发。

3.社区参与和旅游扶贫

社区是塑造游客体验的重要道具，社区参与的原因主要有两个：一是社区居民对景区开发的影响感受最深；二是社区居民本身是构成游客体验中“友好气氛”的必要成分。促进社区发展实质上是保护了文化的多样性，社区为游客的新鲜感以及亲切感提供必要的基础。景区开发要带动社区发展，增加地方就业、社会收入与人民生活水平。在老少边贫地区，旅游扶贫是中国特色的景区开发的必要使命。

四、管理手段的创新

管理思想创新直接体现的管理手段的创新上。今后旅游景区之间的竞争是一种核心能力的竞争，是一种非价格的竞争，是一种差异化的竞争。在旅游景区和管理手段上，在瞬息万变的市场环境中，景区管理者必须敏锐地抓住景区竞争的核心竞争力，找到自己的独特优势，建立起自己景区的市场号召力。

1.景区游客忠诚度管理

游客忠诚的概念包括两个层面的涵义：首先，游客忠-戚是一个心理学的范畴，它代表了游客对某一产品或服务的高强度的心理依恋，包含着对这一产品或服务性能、品质等的信任，以及在需要该类产品或服务时，首选购买该产品或服务的责任；其次，是在这一心理指导下的购买该产品或服务的行动和对该产品或服务的宣传推介。

(1)对于游客忠诚度的认识误区

首先，认为游客普遍出游的初衷是追求新异，对旅游景区重复消费可能性小，因而不存在游客普遍忠诚。其次，认为忠诚度比较重要，但培养游客忠诚度是为了景区利益最大化，而忠诚的游客就是反复来的游客，就是掏钱多的游客，所以盲目选择增设景点设置和消费点，以期带动重复消费。

(2)提高景区游客忠诚度的意义

当今市场竞争的性质已经发生了革命性的变化。对于许多企业来说，重要的问题并不是统计意义上的市场占有率，而是拥有多少忠诚的顾客，即企业竞争的目标由追求市场份额的数量。顾客忠诚的数量决定了企业的生存与发展，也是企业持续发展的根本保证。

2.旅游景区品牌管理

旅游市场竞争日趋激烈，旅游产品的生命周期越来越短，迫使旅游景区重新审视自己的旅游产品。美国的迪斯尼乐园长盛不衰，并且能在世界各地建立自己的连锁式迪斯尼帝国，这就是品牌的魅力所在。品牌管理就是从品牌定位到品牌增值的全部活动过程。

(1)景区品牌管理的意义

品牌管理是通过识别功能，以品牌作为沟通代码，承诺和保证产品的质量、价值、用途、信誉，自始至终确保其价值功能，能为消费者提供认为值得购买的功能利益及其附加价值产品。

篇8

北京车展规模跃居亚太第一

今天，中国汽车工业的飞跃已经成为一个无法忽视的现实。今年的北京车展，18个国家和地区的2000多家厂商参加展出，8000多名中外媒体记者参加报道：使用了北京中国国际展览中心新馆的9个室内展馆，参展面积达18万平方米，集中展出了890辆汽车，其中包括概念车55辆，国际品牌全球首发车7款，亚洲首发车24款，远超去年的第40届东京车展。这些数据都证明，北京车展已成为亚太地区规模最大的汽车展览会。

比北京车展更能证明“飞跃”的是，今年3月份，中国的汽车销售量已经达到了176万辆，类似的数字在美国汽车工业史上仅仅出现过6次。但在今天的中国，这已经算不上什么了不起的数字，在今年出现新的突破已经成为一种必然。

从汽车保有量上来看，目前世界上还没有任何一个国家像我国这样保持着如此高的增长率。每年1000万辆左右的增长，不仅使我们成为一个汽车消费大国，也顺理成章成为一个汽车工业大国。尤其在2008年金融危机之后，由于中央政府出台了包括减税、推进汽车下乡等一系列刺激政策，我国汽车工业不仅没受到金融危机冲击，反而逆势而上，去年3月，单月销量一举超越美国，第一次尝到了当“带头大哥”的滋味。这无疑也证明了我们的―飞跃”。

而通过本届北京车展，我们发现：报纸、电视和互联网，全球都在关注车展的进展。法新社评论说：“2009年，中国汽车产销首次突破千万辆，并历史性地达到1360万辆。自主品牌得到了前所未所的发展，乘用车已占到总销量的44％以上。全年汽车总销量超越美国成为全球第一大汽车市场。中国车市在2009年释放出来的能量令全世界惊讶。”共同社关注的是：“度过世界经济危机并安然无恙的中国汽车制造商，视环保汽车为占据世界市场领先地位的手段，正倾力打造环保汽车。”这些褒奖和溢美之词，在往年是不多见的。

汽车工业的飞跃，毫无疑问得益于中国经济的飞跃，并且也成为中国经济飞跃的一部分。伴随中国经济发展的是前所未有的工业化与城市化，但是如何改变单一的“投资拉动GDP”，如何使消费在GDP中的比重越来越大，一直是上至中央下至百姓都关注的事。我们相信，随着汽车工业的飞跃，随着汽车金融的勃兴。“汽车化”将成为中国经济新的主题词，并且能极大提高消费在GDP中所占比例，使中国经济结构实现“飞跃”。

自主品牌在跨越

今年的北京车展，在某种意义上可谓是对2009年中国汽车业的一次梳理和总结，同样也是对接下来的汽车发展的一次博览和展望，而其中的自主品牌则见证着中国汽车的强势转身。

从客观数据上来讲，中国自主品牌汽车逐渐占领了曾经由合资品牌几近一统天下的半壁江山，而进入2010年，中国自主品牌汽车增长仍然呈现出不可阻挡之势，特别是在2009年受全球金融危机影响而一度陷入谷底的汽车出口贸易有了强势复苏的势头。

可以预见，自主品牌的市场份额实现50％超越仅仅是时间问题。与此同时，以上汽集团为代表的中国汽车产业群体的实力得到了空前的加强。以2009年为例，上汽集团实现全年销量270万辆之巨，紧跟其后的一汽集团、东风集团、长安集团也都接近年销量200万辆大关。这不能不说是一个翻天覆地的历史转变。特别是随着全球金融危机对欧美日系品牌全球销量的抑制，中国汽车在整体数量级别上已经缩短了与国际汽车巨头们的差距。

通过这些年的蓄势和厚积薄发，今年的北京车展上，我国的自主品牌都有一些卓越的表现。这些表现很多都体现在展览的主题上，譬如奇瑞的主题是“奇瑞力量”，2大模块、4大品牌、35款整车和5大最新动力总成强势出击本次车展，一个模块的口号是“技术、品质、绿色、国际”，另一个模块的口号是“开启美好生活”：譬如上汽的主题是“融合创新，志远必达”，荣威和MG两个品牌出尽了风头，尤其是荣威350，尚未推出便美名远播：譬如北汽集团，力争“融世界先进技术，创北汽自主品牌”，在不断融合世界先进技术的同时，更深层次的目的是在为增强自主品牌的竞争实力源源不断地输送动力：譬如东风汽车的“关怀每一个人，关爱每一部车”：譬如长城汽车的“中国造，长城车”：譬如中国一汽首次以集团形式整体参展，通过整车、新技术、新能源三大展区诠释“品质、技术、创新”的主题。红旗、解放、奔腾、夏利、威志、佳宝等27款自主品牌汽车(其中包括9款新能源车)，及自主研发的13套动力总成集中亮相……这些主题和口号，已经成为自主品牌多年成绩的诠释和展现，从中也可以看出它们完成跨越，实现飞跃的野心与动因。

从自主品牌们所展示的产品上，我们也会发现，我们的自主产品的工艺水平正在同步攀升，无论外观还是内饰，现在都与合资品牌站在了同一水平线上。由于产业的全球化和采购的全球化，在新技术的运用上，无论是工艺还是总成，自主品牌都有了较大的提升。

当然，有一点我们无法忽视：自主品牌的大部分产品都属入门级，偏低端，向更高级别渗透的，目前并不多见。这当中值得关注的是上汽为世博会所提供的荣威750和广汽为亚运会所提供的“传祺”，它们都代表了自主品牌从细分的入门级向中高端突破的尝试与努力。这些努力，毫无疑问，将帮助自主品牌完成跨越，在塑造品牌的飞跃上，迈出最可喜也是最关键的一步。

伴随着中国汽车工业发展的是，自主品牌的市场营销理念和手段的不断创新。在今天，营销的方式花样百出，可谓无所不用其极。在品牌塑造方面，我国的自主品牌则经历了一个“从舆论到口号，从概念到战略”的嬗变，在决定中国汽车未来“生存还是死亡”的关键时刻，以行动做出了选择。

未来中国汽车市场，不会再有合资品牌一统天下的局面，既有合资也有自主，既有合作也有竞争，这样的竞合共生关系，才是能够推进中国汽车市场不断前行的和谐关系。

全球化时代的汽车竞争，无非是产品和成本的竞争，而产品和成本的竞争，最关键的还是软性竞争，亦即有形的产品与无形的文化、管理等诸方面在全价值链上所共同塑造的品牌竞争。如果自主品牌能够真正打造出烙印上 自己独特价值观和品牌内涵的品牌，那么它将会成为这个市场上的“新领军者”，将会彻底颠覆市场格局。

打造“新领军者”

从某种意义来讲，中国品牌汽车已基本具备了对国际一线汽车品牌的冲击能力。但与此同时，中国汽车品牌在数量级别得到空前提升的背后，其在品牌积淀的诸多要素上如：品牌价值、品牌认知能力、品牌影响度、国际著名品牌的占位都还存在着很大的差距。为了逐步缩短这种差距，在行动之前我们有必要对国内自主汽车品牌的“英雄史”进行必要的梳理与分析：

目前自主品牌已经占据了很大的市场份额，尤其是小排量车的市场份额。无论渠道还是规模，它们都实现了突破：尤其令人称道的是自主品牌市场营销上的创新能力，这种建立在对本土化深刻认知基础上的创造力比起合资品牌来说，具有天然的根系优势，已经推进着自主品牌在品牌构建上创造了奇迹。

越来越多的自主品牌开始拥有了自己的品牌构架、目标和战略。这些自主车企，最早的时候只是为自己生产的汽车提供了一个标志，对自己“四个轮子上的沙发”起个名字。但是随着企业规模越来越大，产销能力越来越强，市场占有率和影响力越来越出色，自主车企们终于迈出了艰难的第一步――将标志转变成了品牌，开始形成了自己的品牌战略。今天我们会发现，无论奇瑞、吉利、比亚迪还是长城、长安、江淮等等，都已经有了品牌战略自主研发的意识，有着清醒的头脑和清晰的判断：与此同时，一汽、东风、上汽、北汽、广汽等大国企也群起响应，相互扶持、彼此提携，终于形成了属于自主品牌的声音，进而形成了一股力量，推动了自主和创新的潮流。

长安汽车董事长徐留平曾感言：“在汽车制造业不断升级换代的过程中，长安汽车致力于引领由中国制造向中国创造的转变。”从“中国制造”到“中国创造”的转变，事实上所体现出的不仅是观念上的改变，还包括研发队伍、研发投入、研发能力以及研发理念上的转变。这几年来，自主车企的研发队伍越来越庞大，每一个自主品牌都不会低于2000人。现在，大家都沿着这个思路和这条道路往前走，都看到了方向。

甚至在品牌的上，国产汽车品牌也进行了大量的投入，真正在市场细分中找到了自己的定位，赢得了规模的同时，也赢得了客观的利润，甚至有能力来并购包括沃尔沃这样的世界级品牌。

全面品牌管理我们飞跃的翅膀

“自主品牌”作为一个泛指，它是伴随着汽车产业的全球化和中国汽车工业的高速成长而形成的“中国制造”；它不仅包括了奇瑞、吉利、比亚迪等后起之秀，也囊括了一汽、上汽、北汽、广汽、东风等大型汽车企业集团。正是它们的共同努力，我们今天才真正拥有了定义“自主品牌”的资格和能力。

但是，我们无法忽视的是：品牌，既是中国汽车自主品牌得以提升的资产和资源，反过来也成为成长的阻碍和掣肘。比如，为什么李书福要分清吉利和沃尔夫2个品牌?因为吉利虽然收购了沃尔夫，但吉利的品牌还未成长到可以接纳、吸收、重塑沃尔夫品牌的地步，从品牌而不是资金的角度来说，吉利比起沃尔夫来，是个“弱者”。但是今天，我们上演了弱者收购强者的奇迹，这本身就是一种“飞跃”。

事实上，李书福为我们提供了一种思路，那就是我们必须走出国门，与竞争对手进行对等的竞争：我们必须掌握竞争的标准、跨越竞争的门槛。这就需要我们思考一要达到这样的水平，我们要凭借什么?我们要做什么?

所以，全面品牌管理将伴随中国汽车自主品牌步入全球化竞争的历史大舞台。惟有如此，我们才可以实现自主品牌从“中国制造”到“中国创造”的飞跃。

一定会有人问：何为全面的品牌管理?它其实是一种与全面质量管理模式类似，但是超越了“IS9000模式”的品牌管理体系。

我们都知道，品牌是以精准的消费者市场定位和消费者价值观融合而形成的资产形式，品牌是汽车价值链中的核心，作为人员、技术、资金各方面都密集型的产业，汽车业在衡量投入产出、衡量成功与否方面，最终的指标事实上并非当年年度产销量，也并非短期市场占有率，而是品牌的成长。只有品牌成功了，我们才可以说一个汽车企业成功了：品牌不成功，再多投入都将付诸东流。这就是为什么奔驰、宝马、法拉利可以卖高价的原因，那是品牌的价值。

在汽车产业中，全面品牌管理的概念绝非指的是单一拥有品牌的企业，应该是与该品牌相关的整个产业链，对其每一个岗位都应该纳入品牌管理体系，从车间工人到管理者，从销售人员到财务人员，每个人都应该有相同的品牌概念和细化的岗位品牌标准。品牌的战略目标，应当渗透到各个岗位和流程，甚至渗透到4S店，渗透到企业承担的社会责任中，一切应该有所体现的地方都要有所体现，都要让品牌管理告别虚无缥缈，变成看得见、摸得着。

汽车产业链是由很多价值点构成的，这当中包括上游的供应商和下游的商，全面的品牌管理体系、相同的品牌标准也同样适用于上下游厂商。这样不但能够使全面品牌管理体系真正成为一种标准，而且还会防止供应商和商可能成为品牌管理中的“短板”。

在构建全面品牌管理体系的时候，我们必须解决几个理念上的误区：

一是质与量的误区。自主品牌光有量是不行的，有量和廉价货都不代表真正的品牌。

二是品质与质量的误区。质量是衡量产品达标的标准，而品质是是衡量得到品牌的标准，也可以说是达到消费者价值观的综合标准，质量需要的是达标，不达标和过剩都属于不合理。但是品牌必须在此基础之上引入品质，光有质量没有品质，形成不了品牌。

三是品牌的定位。目前的自主品牌大多缺乏准确的描述，描述方面也很雷同。最典型的是4S店，几乎每家品牌的4S店投资都差不多、风格都差不多、模式都差不多，只要换个标志，这家的4S店随时可以变成那家的4S店，究其店内内容、人员素质、服务功能、流程、客户管理等参差不一。

四是品牌与名称。全面品牌管理注重的是品牌的实际增值效果，必须形成品牌的标准，但是很多自主品牌在打造车型时，用了与品牌无关的名字。这方面比亚迪就做得很出色，它在推出车型时避免过多的产品名称混淆品牌，用字母代码命名产品序列，不会对品牌构成干扰，无论F3卖得多好，人们记住的只是比亚迪。

真正想构建能够参与全球竞争的品牌，就需要在整个价值链上全面参与和突破――品牌上要加大投入，进行准确明晰定位：投入方面不应与国外品牌相同而是应该更多：要想办法在工艺技术和动力总成方面做更好的开发：要善待价值链上的合作者，而不要像一些企业那样进行疯狂的成本管理，以至于被上下游的合作者称为“吸血鬼”。

通过这些细节上的不懈努力，通过产品的创新和成本的控制，我们最终会实现“量――质――技术――总成――价值一品牌”的嬗变与突破，届时自主品牌才可称得上真正的“飞跃”。

篇9

关键词：中专学校；品牌建设

一、中职类学校品牌建设的背景与意义

现代商品市场就是品牌竞争的市场，教育市场也不例外。品牌是竞争对手无法模仿的资产，在商业竞争中有着举足轻重的作用。买方市场的格局要求任何企事业单位都必须有自己的强势品牌，才能在激烈的市场竞争中生存下来并做大做强。

2014年6月国务院印发了《关于加快发展现代职业教育的决定》。未来几年，我国的职业教育会形成中专、高职高专、本科多层次并存，共同发展的局面。同时，我国各地中专学校数量众多，还面临着职高、技校以及各类民办学校的竞争威胁 。中专教育有自己的优势，也有自身的软肋。未来的优胜劣汰、资源整合都是未知数。中专学校必须加强自身的品牌建设，才能在竞争中发展。

二、品牌的概念

英语“品牌”（brand）的意思是“打上烙印”。古代人们在牲畜身上打上烙印用来区分所有者，说明很久以前人们就已经有了“独一无二”的品牌意识了。美国市场营销学专家菲利普・科特勒（Philip Kotler，1997）给品牌下的定义为：“从本质上说，品牌是向消费者长期提供的一组特定的信息、利益和服务的允诺。”科特勒还指出，品牌是一个复杂的符号，能表达以下六层意思：属性、利益、价值、文化、个性和消费者。

品牌是产品质量的象征。对学校而言，品牌就是信誉，是学校竞争能力的综合表现。

三、我国中职类学校品牌建设的现状及问题

1、对品牌建设不够重视。同发达国家相比，我们国家的品牌建设还处于起步阶段，引入品牌管理的时间还很短。一些管理者对品牌的理解还不深刻，集中表现为对品牌管理的不够重视。

近年来由于竞争的加剧，广告战泛行，大家虽然有了品牌的概念，但计划经济体制下的官僚作风还没有完全消除，并没有把品牌建设放在战略地位上加以重视。在学校的对外宣传上多因循守旧，只停留在借用广告媒体进行宣传的初步阶段，还不能深入、系统地进行学校的品牌建设。传统、落后的营销手段已不能保证学校在竞争中获得优势。如果不能全方位地了解、满足学生、家长、企业和社会的需求及他们各自的偏好、所追求的利益，学校就很难发展，在与市场的关系中处于被动地位，学校的长远利益也就很难满足了。

2、品牌管理不够全面。品牌是产品所有有形和无形要素的共同集合，或者说，品牌在消费者眼中代表了产品和服务的全部，即人们所感知到的各种因素汇总起来所共同形成的产品表现，包括销售政策、产品特征、标识和图案等。加强学校的品牌建设并不只是简单的扩大学校的宣传力度，多在新闻媒体上做广告这么简单。由于各方面的限制，目前多数中专学校的品牌建设总显得有所偏颇或不够全面，还存在着许多问题。具体表现在以下几个方面：缺乏对品牌的全面设计，对外宣传时没有品牌特色，更别提吸引；患有营销近视症，眼睛只盯着招生数额，把与学生的关系建立只停留在了数量上；对社会公众的宣传策略缺乏针对性，很难具体把握住每一个学生；缺乏学校与公众的互动建设等等。

3、品牌建设缺乏深度。虽然我们可以看到，中专学校都有自己独一无二的名称，例如工业学校、商业学校，人们可以“顾名思义”地推测学校的办学特色。但再详细的情况，如具体的特色专业、教学特色、与其它同类学校的区别，就不得而知了。很难说出有什么不同，至于有什么特点和优势，就更不了解了。

一个成功的品牌是需要经营者在建设上狠下功夫的。世界名校哈佛大学、耶鲁大学都有着上百年的建设历史，经历了百年的沧桑和历史的锤炼，才塑造出一个世界名校。建设一个品牌，最重要的是建设品牌能被观察和感知到的质量。优质的产品是促使消费者形成品牌偏好的前提条件，而优质的服务则可能是一个成功品牌中最重要的可持续的差异优势。

4、品牌建设缺乏特色。目前很多学校的宣传还只是停留在招生广告上，对品牌建设显得有所偏颇和不够全面，品牌管理缺乏针对性，不足以说明本校的特色专业、与其他学校的区别，在社会上的影响力也不突出。宣传的指导思想仍然是大规模营销，即用统一的营销方案进行品牌传播，而不是品牌管理所倡导的一对一营销和关系营销，它的缺陷就是对学生的服务策略缺乏针对性，付出了巨额的成本，结果却事倍功半。

四、几点建议

1、管理者要不断加强理论学习。品牌管理是目前营销领域中一种全新的管理理念，它可以帮助我们用较少的成本维系更多的消费者，从而获得持久的利润。管理者要想更好的利用品牌管理为自身服务，首先就要学习、掌握品牌管理的理论。管理者应该顺应潮流，把握时代脉搏，更新观念，树立正确的品牌营销思想。要不断加强自身的理论修养，学习西方先进的理论知识和商业实践经验；应该经常到营销一线调研，不断在实践中摸索学习，走出适合自己发展的品牌管理之路。

2、全方位地建设品牌。品牌的建设是一项多方位的系统工程，不仅包含品牌定位、设计、推广，还需要产品质量、内部管理、营销方式、售后服务等相关部门的品牌支持和保证。要注重品牌内涵和外延的全方位建设。举例来说，我们不仅需要设计学校的品牌标志，提出让社会群众耳熟能详的品牌口号，还要从深度上挖掘品牌的内涵，注重发展品牌故事等品牌文化的建设。这个过程必然需要全面、长久的管理，这就要求了学校的管理任务是艰巨的、繁琐的，而且还是与日俱增的。现代市场激烈的竞争要求企业在对待客户关系上做微、做细，才能赢得社会公众的满意。

3、以服务学生为品牌建设的根本。买方市场逐渐成为当前市场的主导模式，在教育领域也不例外。中专生都是具有初中学历以上的青年人，每一个学生都是独立的、具有偏好的、与众不同的，学生的需求也更加理智和成熟，逐步呈现多样化、个性化、情感化的特征。学校为了获得长远发展，就应该以服务学生为根本，注重为学生和社会提供更优良，更全面周到的服务，想尽办法来满足学生较深层次的需求，为学生创造更大的价值。这样我们的品牌建设才有意义，才会有持久发展的可能。

4、品牌建设要循序渐进，不断向纵深发展。要从深度上挖掘品牌的含义，把品牌的建设提高一个层次。例如中专学校可以结合自身优势，打造几个特色专业，成为自己学校的“招牌”。让本地区的人们一提到某个专业学习，就马上想到某某学校。当然，冰冻三尺非一日之寒。世界知名教育品牌“牛津大学”、“剑桥大学”等，都有着上百年的发展历史，经过了无数的挫折和考验，才取得了今天的辉煌。中国的品牌建设起步晚，千万不能急于求成，要做好长期艰苦奋斗的准备，循序渐进，踏踏实实走好每一步。

5、借鉴国外先进经验，加大教学改革力度。打铁还需自身硬，要建设学校的品牌，教育质量是根本。只有加大教学改革的力度，才能在竞争中脱颖而出。招来学生，留住学生，培养毕业后能送出学生，根本还在教学质量上。例如多增加一些实用课程，把工作需要的职业技能考核科目纳入教学课程，组织学生参加职业资格考试，让学生毕业就上岗。还有一体化教学改革、校企合作等等。（作者单位：新乡广播电视大学）

参考文献：

[1][美]菲利普・科特勒 凯文・莱恩・凯勒.营销管理[M].上海：上海人民出版社，2006年9月第12版，P：304.

篇10

品牌管理即是企业管理。在一个产品和服务高速发展的时代，强势的品牌是生存的惟一准则。

“品牌（塑造）”，已经成为诸多企业市场部、广告公司、设计事务所和营销顾问公司眼中的“黄金疆域”。然而，品牌的力量早已超越了一种态度，一个标示，一个口号或者一次广告战役。品牌是需要公司市场部门不断进行短线投资并长期持有的股票，它是一种切实的企业资产――企业各项运作活动的终极目标。

汤姆・彼得斯（《重启思维》的作者）认为“品牌塑造之困惑绝对不仅仅是企业市场营销的事情，也是应收账款的事情，是采购的事情，是信息化系统的事情。上帝知道，也许它还是人力资源的事情。每一次决策……每一个体系……都映射出对品牌的细节式关注。”换句话说，品牌管理是一种地地道道的、实实在在的企业管理方式。

但是一个很现实的问题是：企业往往把品牌塑造看作万能药。相应地，一些自称是“品牌专家”的人，也非常乐意把这些价格不菲的药品推销给企业。在某些极端的情况下，您的品牌体系和形象甚至会更加混乱，根本达不到形象独特而统一的初衷。

事实上，很多已经确立品牌优势的公司，还经常性地进行品牌再造，以期向已有市场和未知市场更有效地渗透，这往往会让企业付出高昂的代价。

更为荒谬的是，对很多公司来讲，根本分不清“品牌塑造”和最终结果之间的区别。思想上的共鸣没有意思，市场占有率才是关键。品牌塑造是突破市场份额的重要工具，但对大多数成功的企业来讲，品牌塑造仅仅是品牌管理的一项工作内容而已。我们来看一下在品牌塑造上的冷酷事实。

冷酷的事实一：品牌塑造不会为企业的现金流或市场份额打包票。

事实恰恰相反， 在提升品牌价值方面，你需要花费大量的时间和精力，无论是对于新的品牌还是改造旧的品牌形象。

如果您的企业选择品牌再造，当市场部门按照预定的计划完成了广告甚至营销计划之后，也许会发现，当初触发我们进行品牌再造的市场状况已经发生了改变。把品牌再造当作挽救市场份额下滑的灵丹妙药本身就是一种愚蠢的想法。

利用企业最畅销的产品名称（拥有巨大市场份额并已经被广泛认可）来为企业重新命名？这似乎是一个不错的主意，直到有一天为止：当贵公司发现这样的策略(如果不加补救)很可能会限制自身在未来潜在领域的发展，把公司形象和产品捆绑得过紧，回旋的余地就会相当有限。

我们来参考一个案例：MicroPro公司，一个营业额曾达到数十亿美元的软件巨头，在上个世界80年代，其文字处理软件“文字之星”(WordStar)曾在市场上占有统治地位。公司的产品品牌WordStar在市场上受认知和关注程度，远远超过其公司品牌MicroPro。于是，公司决定进行品牌再造，并重新命名为“文字之星（WordStar）国际有限公司”，以期取得更大的市场成功。

新的品牌的局限性很快就凸显出来。作为“文字之星国际有限公司”，该公司的品牌定位很难跟得上IT行业的高速发展――例如办公集成软件（微软Office的前身）的迅速崛起。还要说的是，微软根本就不会更名为“视窗（Windows）国际”，同样宝洁也不会变身为“汰渍（Tide）集团”。

“文字之星国际有限公司”现在在哪里呢？在其最后的残喘阶段，品牌管理一败涂地。公司尝试过与其他企业组成战略联盟，也尝试过企业并购。在经历了多年的亏损以后，被SoftKey公司并购，后来又被转手给The Learning Company（Mattel公司以35亿美金收购了这家公司）。在2000年底，Mattel解雇了其CEO 吉尔・巴拉德（部分原因就是这次失败的并购），而The Learning Company也亏损到只剩下5000万美元的资产，现金断流。而今，业界对于WordStar的最后一点记忆也消失殆尽。

WordStar的案例是不是太久远（或者从中学不到什么）?我们来举一个大家更为熟知的例子，看看惠普和康柏之间190亿美金的并购案：IT行业两大巨头联手，造就了世界上最大的电脑制造商。我们可以忽略一些事实：从1999年中期到2000年中期，惠普的股票市值下降了568亿美元；2000年7月到2005年1月，其股票市值更是下降了55%。但我们不能忽略的事实是：从拥有世界上最大制造能力的厂商到拥有世界上最大销售能力的厂商，惠普还有很长的路要走。事实平实而简单。没有销售额和利润的支撑，品牌的塑造就会得不偿失。

不相信么？抛去一些自我庆祝式的品牌推广项目不谈，惠普公司的利润和市值从1995年到2003年的提升并不显著，8年来总体上是零增长。从品牌到销售和利润，一切看上去都不很顺利，另外还多了一位辞职的CEO。直到最近几年，情况才有所好转。

这个案例向我们展示了一个关键的概念：在某种程度上，销售额就是品牌。销售额越高，市场份额就越大，看到过和听说你的消费者就越多，他们考虑你的机会就越大。

企业成功地塑造一个品牌，并不等于可以成功地塑造市场份额和利润。品牌管理的责任比品牌塑造更加重大。

冷酷的事实二：品牌再造可能会令企业在资产和客户上付出双重代价。

认识到这一点非常重要，即使你并不认为你的品牌形象良好――甚至有时已经比较糟糕。条幅式的口号不会让消费者觉得你和从前有什么不同之处。

更重要的是，你的客户――即使数量在不断减少――也非常清楚你能够提供什么。事实上，客户之所以投入你的怀抱，或许仅仅是因为贵公司的产品质量，而这些本质的东西在品牌再造时往往会被忽略掉。再眩目的品牌重塑，也骗不了精明的消费者和投资人。

1998年，戴姆勒公司花370亿美元收购了克莱斯勒公司。新的品牌名称便是戴姆勒・克莱斯勒。到2000年中期，公司的市值下跌了350亿美元，到了2001年第3季度――即便有“品牌再造”后一系列的优秀车型（Viper, PT Cruiser, Prowler, Pacifica, and Ram皮卡等）冲击市场――其在美国市场的占有率（正好和品牌资产的增势相反）下降到了可怜的11.4%。到2002年，戴姆勒・克莱斯勒宣布在2001财年出现净亏，亏损额几乎相当于前一年的净利总额，每股红利也减少了60%。2003年8月，克莱斯勒的销售额又下降了4.7%，运营亏损11亿美元。品牌重塑的工程不得不中止下来，取而代之的是针对零售商的广告策略。再其后，到2004年第1季度，其利润额较收购之初下降了33%，股票价格下降了60%。现在看来，这起品牌的并购并不成功，两家公司还是分道扬镳了。

记住，在你执行新品牌策略的时候，你必定会损失一些长久跟随的忠实客户，而这些过去的和现有的客户，恰恰是你能够最有效利用的资源。我们都希望，品牌再造的工程可以平滑过渡，对既有的资源没有损害，但是现实却是残酷无比。Gateway就从这上边学了一课，投入大量的经费用于新的包装、店面装潢，甚至文具等小物件――总而言之，巨额美金的投入都打了水漂。这对于设计公司来讲，当然是很棒的大买卖，但对品牌负责人来讲，则是一种糟糕无比的决策。

我们再来看看昔日兴旺一时的Thrifty/PayLess 药品连锁店，被Rite Aid Corporation收购并进行品牌再造的例子。Thrifty/PayLess，原来是一家美国西部的区域性连锁店，拥有良好的声誉，却不得不花费巨额的广告资金，来使新的品牌认知度达到被并购前的水平。其在品牌再造上的投入已经超过了两年前并购所投入的资金――那么，更换一个名称的投入产品比是多少呢？

之后Rite Aid便忙于把收购的连锁店重塑为“Rite Aid药房”，包括重新塑造Thrifty冰激凌等的形象，但是谁会去一家药房买冰激凌、沙滩排球、化妆品或者杂志呢？与此同时，品牌重塑的投入成本也是硬性的，不仅仅是广告，还有店面的装潢和店面规划等。

此后的一年内，这些美国西部的连锁店每月的销售额按9.4%的速度下降，Rite Aid不得不把加州的38家店面卖给了Longs公司，同时进行了裁员，并对西部的配送中心进行了调整。

Rite Aid希望保留Thrifty/PayLess从前的客户，但行动却异常艰辛，总裁和CEO因此相继下课，大批雇员流失，两位Thrifty/PayLess前高管负责建设的“西部运营中心”也出现问题。

之后的7个月，即便是盈利了5000万美金，包括重新计算收购Thrifty/Payless(含相应的商誉损失)的成本，包括债务重组（涉及另外一起并购和资产清算），Rite Aid仍然深陷现金断流的泥潭。

复杂而又宏观的品牌再造工程，能够为简单的操作级的项目（例如商业上的拓展、客户工程或提升服务质量）所代替吗？ 如果品牌再造的初衷就是提升销售额，那么答案是肯定的。后者会更有效、更直接的提升销售业绩，而不似前者的缥缈和间接。

冷酷的事实三：在很久以前，品牌塑造曾经非常容易，而且非常便宜。

在电视时代，营销的特点便是低投入和高产出，即便对小型企业也是如此。媒体之上的广告竞争远不如现在这般惨烈，媒体的噪声也少得可怜，而受众对电视的关注度也很高。如果你在上个世纪90年代末之前（或者，对于高速发展的新兴行业，如互联网，在2-3年之前），没有在品牌建设上大把投入，那简直是企业资源的无形浪费，而这样的时代已经是一去不复返了。

如今，你还可以照样重组资源，增加市场营销预算，品牌认知度自然也会令人信服地得到提升（通过高效的品牌管理，强大的营销攻势，以及富有创造力的执行手段）――但是，此项投入是否一定会盈利呢？

正如彼得・德鲁克在《21世界的管理挑战》中指出的：“商业本身就是在投入上的运作，只有当商业的回报远大于其投入成本时，我们才能称之为利润……”

英国人加雷思・威廉姆斯，对品牌政治化的趋势进行了长达3年的研究。在最近接受BBC新闻节目访谈时，他也指出新媒体的爆炸式增长使得品牌塑造的难度越来越大，“到处充斥着竞争，确立品牌优势变得更加困难……世界级的大品牌大部分都是老品牌。”

在本文之初，我曾说过：“品牌是需要贵公司的市场部门不断进行短线投资并长期持有的股票。”我还要补充一点：“市场传播工作在战略层面上和持续支持层面上，对品牌塑造的支持有限，而且品牌塑造的成本实在是太高了，不确定性也太大了。”

看看那些投入巨资进行品牌再造的公司，把自己和那些新兴的公司搅和在一起。他们本可以超然于其上，本可以通过更精细的规划和更低的投入达到相同的效果。

这样的话，你还能为企业的品牌塑造做些什么，如果它不再适合现在的公司使命的话？你可以使他们相互适应，你可以对你的品牌、产品或服务进行重新定位。通过定位的改变而不是品牌的重塑，你可以充分利用品牌既有的能量，同时对公司业务重新定位以获得持续成长。你必须深思熟虑，协调既有利益和长远规划之间的关系，以获得卓尔不凡的领先优势。

这绝对不是保守的渐进主义思想。重新定位的思路，作为常规业务的延伸，会和品牌重塑一样快速实现变革。事实更是如此，因为它更多地利用了企业既有的品牌优势。

来看一个成功的例子，Arm & Hammer公司需要拓展其在糕点领域外的苏打业务，便对产品和服务进行重新定位，同时又保留了老品牌的优势。真是不错！

但是为什么这样做的人不多呢？答案很简单：这是一个浮躁的年代，所有的行为都变得短视，所有的选择也就更随意，有多少人还懂得修钟表啊，更不用说品牌了。

抛弃过去重新开始新的蓝图是一件非常容易的事情，营销管理人员可以进行大规模的变革，实施大规模的行动，但结果往往是事与愿违。

所以，你必须要找到贵公司品牌的既有价值；你必须要检视你的品牌，去其糟粕而取其精华；你还必须对你的品牌重新定位，以抹平现实和理想之间的差距。