品牌管理体系范文

导语：如何才能写好一篇品牌管理体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

新任CEO雷富礼上台以后演绎了最新版的宝洁。自执掌这家全球最具影响力的日化企业的权柄之后，雷富礼即在品牌经营方面大动干戈，先后以天文数字级的代价将伊卡璐、威娜、吉列三大超级品牌揽入怀中。品牌并购在很短的时间内让公司业务重点发生了决定性的转变，从此宝洁一半的产品系列由保健、个人护理和美容产品组成，全都在高增长领域。这是一个具备了敏锐的战略头脑和雄心壮志的宝洁，以大手笔的品牌并购对其传统的日化市场格局进行革新。

第二个版本的宝洁让人感到有点沮丧，看看其在中国的浓缩版即可见一斑。2002年，宝洁经3年精心准备推出的第一个针对中国市场的本土品牌润妍洗发水一败涂地，不到一年时间即告退出市场。2005年，宝洁用了3年时间、投入10亿广告费培育的第一个专门针对中国市场的本土沐浴品牌激爽也遭遇同样的厄运。短短三年之内，两个专门针对中国市场的自创品牌居然先后遭遇“滑铁卢”，向来笑傲江湖的宝洁不得不暂停其开发新品牌的传统做法，将蜜丝佛陀和封面女郎两大知名彩妆品牌引入中国，强攻中高端市场。由此，宝洁在其传统中国重点市场——洗发水和沐浴领域用力渐弱，战略重心开始向增长空间巨大且利润更为丰厚的彩妆市场倾斜。这个版本的宝洁虽然有点灰头土脸，但并未一味偏执于其向来擅长的品牌战术，而是更多地转向策略性思维——放弃部分前景晦暗的业务领域以换取全局性的大收获，体现出了通过全局性的战略调整来扭转局部市场不利局面的大家风范。

第三个版本由来已久，是人们所熟知的品牌传奇与神话。1931年，基于尼尔·麦凯瑞提出的“一个人负责一个品牌”的构想，宝洁公司引入品牌管理系统：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，而且公司内部不同品牌相互之间可展开竞争。这一管理理念构成了宝洁公司品牌经营运作的基石，也被视为品牌管理之发轫。在过去数十年中，在宝洁公司与许多效法厂商之间，这一有着悠久传统的品牌管理体系实行的成效也十分良好。

回溯以上三个版本的变化，一个全新的问题清晰地呈现出来：宝洁传统品牌管理模式已经逐渐为品牌并购这一新的游戏规则所取代。

20世纪三四十年代早期，当宝洁开始进入品牌形象最初的开发阶段时，白手起家创立品牌要比现在容易得多。第二次世界大战后人口激增，科学技术迅猛发展，分销系统发生彻底改变，消费者可自由支配的收入日渐增多。当然，最重要的是，电视机这种能够在广大范围内同时吸引观众注意力的宣传工具的大发展，这是史无前例的麻醉剂，它的出现使得大规模的 “广告销售促进”模式十分管用。当时出售的产品主要是大规模、大批量生产出来的家用产品。一般来说，顾客仅仅是梦见过那些产品，却从来不曾有过消费经验。这些都是一个企业可以用多个相互竞争的品牌来占领市场的基本前提。

如今，这些前提都随着市场的变化而逐渐弱化。在竞争白热化的市场中，创造一个新品牌需要的成本越来越高。显然，在大品牌已居于市场领导地位的时代，创造一个新品牌要冒极大的风险，一旦不能获得消费者的认同，无法提高其知名度，那么投入在品牌上的设计、广告宣传、促销等方面的巨额资金将付诸东流。消费者话语权力高张、传媒分化、互联网兴起、通路形态日益多元、全球化竞争加剧，面对不断裂变的新市场，传统的品牌经理制显得有点捉襟见肘。相比起来，购买一个成熟品牌比重新创造一个品牌更为合算；买了一个好品牌，也就等于买了一个市场，消灭了一个竞争对手，可谓一举两得。

篇2

从中国企业的发展历程来看，它们几乎是在一种封闭的环境下成长起来的，偌大的国内市场需求成为企业美梦的温床，但随着跨国品牌对中国市场的蚕食鲸吞，中国企业不得不踏上“狼变”的征程，开始大规模并购海外被跨国企业甩掉的包袱，而在面对前所未有的品牌管理等一系列问题时却显得措手不及，这说明中国企业对于品牌资产管理的思考还处在初级阶段。

从经济学的角度而言，品牌的本质是信用，而不是纷乱的传播体系。同时，品牌又是一个最不稳定的信用体，因为这个信用体必须持续创造有竞争力的价值。因此，对于企业而言，品牌管理是最难的工作，也是伴随企业终生的事情。

从品牌的信用结构来看，首先是在消费者心中已经存在的信用，我们称之为“既有资产”；第二是“创造中资产”，即企业为市场创造有竞争力价值的过程，这本身就是新的品牌信用资产的创造过程。这两种信用是相互依存的，既有的信用会对企业现有的价值提升过程提供增值。反过来，如果这个新鲜的价值创造过程难以得到消费者满意的话，新鲜的价值创造过程的信用创造将大打折扣或者是没有新的信用产生，反过来它还会侵蚀既有的信用。

“创造中资产”是基本面的信用载体，而“既有资产”则升华为意识面的信用载体，这两种层面的互动就像人体的血液系统，没有良好的造血功能，就会影响到现有血液系统的维护，系统健康的破坏同样会反作用于造血功能。对企业而言，品牌管理的本质核心在于形成基本面信用载体和意识面信用载体的良好互动，基本面信用载体就是企业的业务体系，而意识面信用载体则是消费者对企业品牌基因的心智认识。

业务体系是企业有效管理品牌资产的内在驱动力。在这种驱动下，企业的既有资产就能形成一种消费担保，但如果企业丧失持续创造有竞争力价值的能力，这种担保就会弱化并最终消失，企业的信用体系就会被彻底打破。所以对于参与海外并购的企业而言，针对被收购的品牌资产管理最核心的就是不断完善企业业务体系、重整业务体系，只有有了强大的内在造血功能，才能有效地提升消费者对企业的价值判断，从而形成稳固的信用体系。

消费者作为品牌信用的唯一使用对象，是品牌资产管理的终极目标。“中国式”海外收购只是进行了收购本身，它没有创造新的业务模式和产品价值，也就没有增加企业的信用增值。在这种情况下，再好的传播体系也是徒劳无功。因为品牌并不是传播体系，收购所带来的广泛传播并不能带来消费者对品牌的“信用增值”，因为最终打动消费者的还是企业的产品和服务。

说到底，传播体系仅是在信用的基本面和意识面的一种告知手段，也就是说，只有有了信用体系中的“创造中资产”，通过准确、有效的传播之后，才能增加“既有资产”，反之，如果没有“创造中资产”的增值，单凭传播是徒劳无功的。

篇3

关键词：全面质量管理;计划;实施;检查和处理;持续改进

Abstract: For many years in quality management system of construction company, the use of total quality management methods, improve the quality of company management level, improve the competitiveness of the community, the company the pursuit of excellence, the company has good sustainable development, to build the company into a high quality brand enterprises.

Keywords: total quality management; plan; implementation; examination and treatment; continuous improvement

中图分类号：F253.3文献标识码：A文章编号：

1、概述

“ 靠质量树信誉，靠信誉拓市场，靠市场增效益，靠效益求发展”，这已被众多企业所认识。在国家宏观调控的形势下，在激励竞争的市场角逐中，认识更加深刻。质量是企业的生命，我们公司多年能被评为监理先进单位、中国质量信用企业；公司不断发展壮大，业务不断发展，效益不断提高，公司树立了优质的监理企业品牌，离不开公司采用全面质量管理。

1．1全面质量管理的概念

全面质量管理，就是企业各个职能部门的全体人员同心协力，综合利用管理技术、专业技术和科学方法指导产品生产过程，提供用户满意的产品的管理活动。

全面质量管理强调“全过程管理”、“全企业管理”和“全员管理”。企业必须站在用户的立场上，以顾客为关注焦点，把用户满意放在第一位；强调安全生产、文明施工、做好环境、职业健康管理工作秩序条理性和高效优质，对形成一个系统的质量保证体系是非常重要的。

1．2全面质量管理的工作方法

质量管理过程为管理活动过程、资源提供过程、产品实现与运行过程、测量分析（检查）和改进过程。所有过程均采用P－策划、D－实施、C－检查、A－处理，即PDCA循环的方法实施和开展，达到管理的持续改进。

2公司全面质量管理

2．1建立健全企业管理体系，促进公司管理水平的提高。

（1）在2000年，公司开始组织质量管理体系的贯标和认证工作。

（2）2010年增加了环境管理体系和职业健康安全管理体系的认证。

（3）公司严格按照QES三个管理体系贯彻落实，确保体系管理的各项工作的有效性、充分性、适宜性得到科学发展和持续改进。

2.2全面质量管理的策划

（1）依据质量管理标准、管理体系要求、国家的法律法规、以及行业的规范、管理条例、管理规定，结合公司的实际情况及监理项目的特点要求，系统地编制了包括管理手册、程序文件、部门分工及岗位职责、工作制度、作业指导书、记录清单等一批真正能指导公司管理工作和监理项目实施的管理文件，令公司能按规范化的管理，并能持续改进。

（2）在管理手册中，制定了公司的质量、环境、职业健康安全的管理方针，目标、指标和管理方案，并策划了公司的创优项目及优良项目的奖励。

（3）提出了以质量为主、精心服务、务求创新，为顾客提出规范、专业、优质的监理服务的理念，以精益求精，持续改进的科学管理方法实施项目监理；以业主满意为经营，服务宗旨。

（4）不断加强对QES管理体系的教育和培训。

（5）作出每年内部审核和管理评审的计划与方案。

2.3全面质量管理的实施、保持

一、完善质量管理文件，使得监理工作有据可循。

（1）建立涵盖公司领导、公司管理层、监理部及项目监理部各层次的职能分工明确管理体系，令公司的要求得以传达、贯彻、执行、实施。

（2）为提高监理人员的监理服务水平，公司将质量、环境、健康安全融合在一起，结合工程特点，并与法律、法规、规定、规范和程序一致，按照监理的需要编写了作业指导书等范本几十项，指导监理人员实现工程监理工作的程序化、标准化和规范化。

二、利用公司技术优势，发挥职能部门的技术支持作用。

（1）发挥公司的技术优势，公司总工室对公司各个项目监理部开展监理工作的技术支撑，协助项目审查二级以上项目的图纸和施工方案，经常到工地检查项目的技术问题，给予技术指导和技术把关。通过质量、安全预控，令项目避免了不必要的质量、安全事故和损失。对项目也提出了很多合理化建议，为业主节约了工程费用。

（2）公司项目管理办是主要负责督促和检查项目的质量管理工作的职能部门，对《监理规划》、《监理细则》、《专项方案》等进行审查把关，将全面质量管理要求贯彻落实到所有的监理项目中去。

三、苦练内功，夯实监理服务技术基础，提高监理服务水平。

（1）以创建学习型监理企业活动相结合，提高全体监理技术人员的技术水平。组建由公司领导担任组长的组织架构，重点安排了全员学习监理行业的法律法规和新知识、新技术。

9b7

①建立定期交流平台，公司坚持每月定期召开一次有公司领导、各部门负责人、总监理工程师参加的办公会议，检查部门工作，交流经验，紧密结合项目实际和国家、行业规范的要求，学习和研究工作中出现的各种问题，分享项目施工监理的新知识、新技术、借鉴彼此的工作经验，做到共同提高。

②对最新颁布实施的国家和行业技术规范，和在工作过程中遇到的问题，组织专门的技术专题讲座，与时俱进，不断更新公司技术人员的知识结构，巩固技术基础。

③赴现场学习、观摩、交流，向国内、外优秀监理企业学习。

④加大培养技术力量，向公司人员提供内部培训、外部培训的继续教育机会，全面提高监理人员的技术和服务水平。近年来每年有员工被评上工程师、高级工程师及注册师，从而壮大骨干队伍。

四、抓重点、难点，打造精品工程，全面提高监理服务水平。

（1）对于公司负责监理的滨江新区等重点项目，为顺利完成项目的监理工作，公司成立由副总经理担任组长的协调小组。通过组织了多次各种协调会，对项目的节点和难点以及工程建设中出现的问题进行沟通、协调，指导、帮助解决项目中碰到的技术问题及难题，确保过程的进度和质量、安全达到预期目标。

（2）对一些重点项目或达到一定规模及一些特殊的项目，利用项目策划会为监理项目做好策划和预控。由项目部介绍项目的重点、难点、关键点、重大危险源、项目风险、项目特殊点，采用的监理方案、监理措施、监理手段进行项目监理，大家评讲，整改、完善，通过团队的群策群力，保证了项目的顺利与成功。

篇4

关键词:名牌产品;质量管理体系;监督管理

一、问题汽车引发产品质量思考,质量硬伤谁来买单?

丰田召回!通用召回!福特召回!铃木召回!本田召回!日产召回……几乎所有汽车销量排行榜排行前列的汽车都卷入了汽车召回事件。汽车“终于”在2010年的春天十分应景地成了“3.15”的主角。以丰田汽车为例,丰田这次在全球召回了超过850万辆的问题车,由于加速踏板、制动系统等存在缺陷,丰田公司宣布在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉在内的8款共230万辆汽车,此后,美国召回门演变为一场已蔓延全球的丰田质量风波。丰田汽车公司在中国进行了12次召回,涉及车辆7.5万辆,作为丰田公司海外第二大市场的中国,在步入汽车社会的历史阶段,在这场质量风暴中又会交出怎样的答案?

丰田、通用、日产等著名汽车厂商接连宣布召回问题汽车,加之稍前的三星冰箱、LG洗衣机等电器产品召回事件,三鹿毒奶粉事件,惠普笔记本电脑质量问题等一系列事件引发了公众的高度关注。事实上,名牌产品质量问题由来已久,从2008年发生的“三鹿奶粉”事件至今,相当一部分的知名大企业其产品存在明显的质量硬伤。据业内人事透露,企业中越来越多的中低端产品线已经挪移给代工厂商,尤其个别系列的低端产品和贴牌产品,从研发、设计、配件采购,到最后的生产,几乎由代工厂商全权负责。这些生产商为了压缩成本,常常倾向于选择使用较为廉件的材料和配件。除此之外,产品设计出现纰漏的情况也屡有发生,一款新产品最终上市诚然要经过样机检测,但是短短几天的检测期限很难让这些设计缺陷和质量缺陷彻底暴露。相反滑稽的是,由于名牌产品自身较大的市场份额和出货绝对数目的巨大,这些产品的质量问题由此暴露得更加集中。

以汽车为例,采用质量管理体系应该是企业的一项战略性决策,一个组织的质量管理体系的设计和实施受各种需求、具体目标、所提供的产品、所采用的过程以及组织的规模和结构的影响。每个组织应按照标准的要求建立质量管理体系,形成文件,加以实施和保持,并持续改进其有效性。质量管理体系文件包括:企业的质量方针和质量目标;质量手册;形成文件的程序;为确保其过程的有效策划,运行和控制所需的文件;标准所要求的记录。组织的质量管理体系文件的多少与详略程序取决于组织的规模和活动的类型、过程及其相互作用的复杂程序和人员的能力。除此之外,企业的最高管理者对其建立、实施的质量管理体系持续改进其有效性的承诺并提供证据,如向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性;制定质量方针;确保质量目标的制定;进行管理评审;确保资源的获得等等。最高管理者应以增强顾客满意为目的确保顾客的要求得到确定并予以满足,在组织的相关职能和层次上建立质量目标,质量目标是可测量的,并与质量方针保持一致,应把不符合要求的产品或过程通报给负有纠正措施职责和权限的管理者,负责产品质量的人员,应有权停止生产,以纠正质量问题。最高管理者应确保在组织内建立适当的沟通过程,并确保对质量管理体系的有效性进行沟通。组织应确定并提供以下方面所需的资源来保持质量管理体系的有效性,增强顾客的满意,这些资源包括从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的,能够通过培训或其它措施满足其能力需求的,确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性;具有产品设计责任的人员要达到设计要求的能力,且熟练掌握适用的工具和技术;通过培训要求使所有从事影响产品质量活动的人员具备相应的能力。

综上所述,企业质量管理体系的有效性、质量目标与质量方针的一致性、质量手册中对影响质量关键点的要求、管理者的管理职责与权限的正确应用、影响质量管理体系有效性的相关资源等重多环节中,只要其中的任意一个环节出现了问题并且没有得到及时的纠正,就会出现令企业致命的质量问题,就会发生缺陷产品的召回事件。此时,大多数企业不会明确承认其产品存在明显的质量缺陷,而是把问题归结到售后问题上。

二、产品质量监管,心有余而力不足

以国内为例,目前国内消费者和企业出现产品质量问题纠纷时,特别是重大产品质量问题时,实施“谁主张、谁举证”的原则,要求消费者举证。以汽车为例,一辆轿车平均要装配两万多个零部件,技术性强,检测程序复杂。一般情况下,消费者只能寻求第三方检验机构,但部分检测机构并不面向个人,加上检测时间过长等问题,很多投诉往往被一拖再拖。同时,一般轿车的检测费用很高,大多在10万元以上,如此高昂的费用让很多消费者望而却步。汽车消费者处于弱势地位,即使因汽车安全问题受损,也很难轻易从汽车生产企业获赔。目前,国内接受消费者投诉的渠道主要有以下几个途径:各级质量技术监督局及下属检测机构、各级消费者协会以及相关新闻媒体。

各级质量技术监督局及下属检测机构,在从事质量监督时,易受行政部门的干预,且存在自身资金短缺,检测能力有限的内在因素,加上监管过程的随意性,监管部门制定的不同标准造成的监管混乱,监管各部门在协同协作上合力不强使得各监管部门间容易出现“各扫门前雪”的现象等这些外在因素,使得监管部门监管力量薄弱,监管效率低下,监管的权威性受到影响,造成了“事后诸葛亮”的不良监管模式。消费者协会是没有执法权的社会团体组织,只能通过工商局、质监局等这些有执法权的部门对商品及服务的质量进行监督、检查,且消协有其特定的职能和受理范围,是弱势团体,是消费者这群弱势群体的代表。它的调解协议不具有强制力,执行起来也困难重重。新闻媒体的监督是一种社会舆论监督,其后盾和保障是行政监督和司法监督。目前,我国的新闻媒体监督处在一种尴尬的局面,总体来说新闻媒体专门监督部门的监督力度弱、干预面窄,而且受到来自官方的种种管制很多,新闻媒体往往生存在政府权力的不当控制中。

三、完善产品质量立法,明晰产品质量责任

实际上,名牌产品出现质量问题不仅是管理缺位、力度不足、监督不够,还有更深层面的原因就是法律制度、配套措施的不健全。由于法律制度的缺失,很难保证国家在财力、物力和人力上对产品质量问题的监督做出更大投入。以汽车为例,从企业来说,中国目前仅依靠《汽车缺陷产品召回管理规定》这一部门规章约束相关汽车企业,相比之下,汽车企业因产品质量在中国受到的约束远远小于国外,在美国汽车立法最久并欲增新法,在日本法规众多处罚最严。按照现行的《管理规定》,那些故意隐瞒产品质量缺陷、规避主管部门监督以及因制造商过错致使未达到预期效果的企业,仅仅只会受到主管部门通报批评和罚款的处罚。从消费者来说,如果依照《合同法》提起汽车质量问题诉讼,消费者就要承担举证责任,这样成本高、难度大,即便是付出高昂的诉讼成本,消费者所获得的赔偿却难以与成本诉讼成正比。如果依照《消费者权益保护法》规定的经营者有欺诈行为,消费者可以获得增加一倍的赔偿外,消费者只能要求修理、更换、重作、退货、减少价款。消费者在受到侵害后所能得到的救济实在有限,而且对经营者欺诈的举证,往往心有余而力不足。因此,今年全国两会上呼唤对汽车安全进行立法成为两会的热点话题。

总之,我国的产品质量法用相当多的条文规定了对生产、销售伪劣产品行为的处罚,其中以一般性罚款、没收为主的条文占多数,行政色彩过浓,处罚的力度不够,在一些基本概念和体制上仍有不足之处,仍需继续修正、完善,要让企业及其管理和员工明确,他们的生产经营销售活动联接着整个社会的稳定和发展,如果出现“问题产品”,不仅要追究他们对消费者、用户的产品质量责任,同时要追究他们对社会的责任,而不要狭隘地将产品质量法只理解为解决经营者和消费者的损害赔偿问题。除此之外,要建立企业对产品召回制度。召回制度是企业对产品的自觉监督,是企业社会责任最直接、最切实的表现。2009年,国务院法制办就一项名为“缺陷产品召回管理条例”的法律条文召回向社会公开征集修改意见。 关于召回问题的法律条文,条文中明确规定,除军工之外,所有产品都包含在“召回”范围内。这为召回问题在组织管理和法律文本上打下基础。

众所周知,名牌产品以优质著称,消费者都以为产品质量肯定过关。一些商家在取得“名牌”之后,放松了管理,造成了质量问题,而政府部门“评”出来的名牌产品则打着“名牌”的的头衔,一路畅通无阻。同时,质量监管部门对创名牌者鼓励有余、监管不足,针对那些已经打出金字招牌的企业往往给予无限信任,没有及时跟进,也疏于检查,于是制造了名牌企业质量出轨的温床。这种“名牌产品”对消费者具有更大的蒙蔽性和欺骗性,产生的危害也更为广泛。所以,产品质量是关系人民群众切身利益的大事,是关系企业生存和发展的大事。“以质量求生存”不是一句口号的问题。

参考文献:

[1] 寇建东,朱行远.汽车召回,5年之痛.中国经营报.2010.3

[2] 刘敏.商品学基础.科学出版社.2008

[3] IAF(国际汽车工作组)ISO/S16949:2002版标准

[4] 中华人民共和国产品质量法修正.2000.7

篇5

【关键词】品牌战略；现状；措施

0.引言

品牌是用于识别一个或一群出售者的产品或劳务，并与其他竞争者相区别的专业术语，品牌意味着高附加值、高利润、高市场占有率、高信誉度。一个企业是否拥有自己的强势品牌，知名品牌，是企业能力与发展的标志，也是综合实力的集中体现。品牌战略是企业将品牌作为核心竞争力强有力工具，借以开拓市场，完善自我。我们知道，各行各业都有自己的知名品牌，诸如 “通用”、“大众”、“奥迪”、 “宝马； “索尼”、“夏普”、“海尔”、“康佳”；“苹果”、“三星”、“爱立信”……，凡此种种，日常生活中，随时随地都能信手拈来几个知名品牌，老人小孩，张口便有耳熟能详的种种品牌，品牌已无时不在，无处不在。然而，品牌却与建筑企业结缘不深，没有人能随口说出几个知名品牌。

我国的建筑企业，浩浩荡荡，进入二十一世纪以来，面临着前所未有的考验。除了要应对同行们的白热化竞争外，更要面对来自外国建筑集团的竞争，生多粥少，前途堪忧。在此，简单剖析一下建筑企业在品牌上的现状，警示企业更应注重品牌战略，提高企业竞争力。

1.品牌现状浅析

1.1品牌战略观念淡薄

从历史的渊源来看，中华民族不缺少品牌，诸如泥人张、张小泉剪刀、狗不理包子等等都是百年不变的品牌，拥有相当高的知名度。当今，其他行业品牌意识已越来越强，常见于报纸、电视和其它媒体，竞争不亦乐乎；国外同行的建筑品牌观念和品牌管理方面已相当成熟。而建筑企业在这一层面上还没有真正的开发，企业对于品牌的认知程度较低，品牌观念模糊朦胧。当下，品牌竞争是国际竞争的一种重要形式，是衡量一个企业综合竞争实力的标志，只有做大做强企业品牌，才能在竞争激烈的建筑市场上获得一席之地，谋求生存和发展。

1.2大气候对品牌的影响

现阶段我国建筑企业体制较多，人员混杂。按资质等级划分有：一级企业，二级企业，三级企业，四级企业；按所有制划分有：国有企业，集体企业，私营企业，股份制企业，按营业范围划分有：总承包企业，工民建、装饰、市政、公路、幕墙等等。建筑企业的管理与经营制约了品牌的发展。管理机构是国家行政机关，经营又是各企业自己的事，企业除了生产之外，最主要的一项，就是要审验资质，晋级资质，挂靠资质，由此对于企业的品牌树立，投入甚少，管理甚少。大部分企业，只着眼于工程，追求于利润，忙乎于竞标。

1.3品牌管理与培育不够

我国的建筑企业，虽然已有40多年的发展历史，不乏有实力雄厚，职工队伍素质好，配备大型技术装备和先进科技基础，具备承揽各类工程的建筑安装企业，也有一些国际知名度高，阅历丰富进入国际市场的大型企业，但在品牌上投入甚少，在品牌培育上花精力不多，没有真正把自己的品牌变成 “金”字招牌。而建筑装饰行业，却能一枝独秀，特别是家装市场如火如荼，异军突起。“业之峰”、“东易日盛”等全国连锁，“小雅装饰”、“深蓝色装饰”、“羚羊装饰”等等地方品牌，如雨后春笋般遍地开花。这些企业重视品牌战略，有人力物力投入，广告投入，花精力、花时间培育品牌，回报也是显而易见的。老百姓认同这些牌子，吃只一套，企业的品牌效应可想而知，必然会取得了丰硕成果，值得可喜可贺。

2.品牌战略措施

2.1进行科学的品牌定位

建筑企业品牌定位相对简单，消费人群针对性很强，品牌定位要慎重，要科学地研究市场，传达综合实力，彰显个性特性和文化内含。同时要有长期观念，树立百年品牌观念，不能有打一枪换一炮的思想，创建出一个科学的，长久的，个性的，有特色的品牌。

2.2政府给予品牌扶持

创立特色品牌，不单由企业内部完成，政府也要给力。这些年来，一些大型企业，大型集团走出了国门，在世界各地参加了竞标，取得了成功，但也吃了不少苦头，总结经验后不难找出我们和发达国家同行的差距，其中主要的一项就是品牌差距。企业要同国际接轨，就要扶持企业经营品牌，完善品牌，缩短距离，共同创造知名企业。在国内，建筑企业要像建筑装饰企业一样，注重品牌战略，转型企业的管理与经营理念，紧紧围绕品牌重心，提高质量，严把安全，达到质量管理体系认证要求；以品牌为中心，吸引人才，提高科技攻关能力；以品牌为战略，提升综合实力和竞标能力。

2.3建立品牌管理体系

品牌的科学管理能让品牌发展更加稳健。有了完善的品牌管理体系，企业才能够准确的制定出不同阶段采取哪种竞争战略。在这种管理体系下，品牌的公共关系和危机管理方面会让企业稳操胜券，避免出现影响品牌形象的突发事件。而且在品牌保护方面，能够更好的保护知识产权，维护自己的利益不受侵害。好的品牌战略管理体系是将品牌的理念、管理范围、人员素质、产品质量等方面有机的结合于一起，使企业能够有序发展。

2.4树立品牌营销观念

品牌营销是推动品牌成果的关键因素，企业的文化、理念、品质追求、技术水平是通过营销体现出来的。建筑企业如能将品牌获得认可，其产品在市场中的占有率会不断提高，同时会使企业扩大规模，降低成本；通过营销，企业才能不断调整结构，优化重组，实现资金、人才、技术、管理上的飞跃；经过营销，企业文化魅力、经营宗旨、价值观念才能得到充分体现。所以，品牌营销战略为企业提供精神支柱和前进动力，为企业创造更大的精神财富和更大的社会效益。

3.结语

综上所述，品牌战略是建筑企业经营过程中一项重要措施，品牌必将成为企业竞争的核心。建筑企业实施品牌战略刻不容缓，应当迅速缩短与一些发达国家企业的距离。不但要严把质量关，达到国际上要求的质量体系标准，还要把品牌做好，做出有市场影响力的品牌，提高企业创新能力和竞争力。百年大计是建筑的根本，创造精品工程，塑造企业品牌是企业的左膀右臂，建筑企业做大做强离不开精品工程，更离不开品牌工程，品牌战略是建筑企业的杀手锏，是企业发展的保证。注重品牌战略，使企业走出困境，在激烈竞争中给力，加油，让企业立于不败之地。

【参考文献】

[1]张世贤.现代品牌战略[M].经济管理出版社，2006：23-36.

篇6

摸索

早在1999年到2000年，随着联想公司PC、笔记本、服务器业务的快速发展，以及打印机、掌上电脑、QDI等业务的开拓，联想的产品线日益丰富，这就引发了联想公司的思考，联想这个品牌能否支撑这么多的业务？联想品牌应该给客户留下什么印象？带着这些问题，联想开始了在品牌管理领域的探索。

一次品牌调研的结果让联想人吃了一惊：一方面，联想品牌在国内形成了很高的知名度；另一方面，消费者对联想品牌形成的印象非常分散，联想品牌形象需要进行整合。

当时，联想的品牌管理工作开展难度非常大，从外部环境来看，品牌管理在国内还处于启蒙阶段，正在快速发展；从联想内部来看，当时电脑公司只是作为联想集团的一部分，只能从局部入手进行相关工作。但联想的信念非常坚定：品牌管理将在未来对公司发挥重要作用，更早的准备，意味着更多的积累。

立项

随后，联想品牌推广部迅速开始了咨询公司的招标工作。联想按照积累的相关资料，把联想品牌面临的问题和项目目标总结成了十一个方面，然后逐一和事先选择的7家公司进行深入沟通。经过一个月紧张的提案和谈判，最终，世界著名的品牌设计和咨询公司FutureBrand成为联想品牌管理项目的合作伙伴。

经过近一年的准备，2002年4月底，咨询公司的品牌专家正式进驻联想；5月14日，联想品牌管理启动会正式召开。联想品牌管理项目正式启航。此后，品牌管理项目开始了长达9个月的项目工作。

挑战

通过调研，联想将自己在品牌方面面临的问题总结为以下几点：

内涵有待清晰，在受众的形象有待统一。现在消费者都知道联想是生产PC的中国IT领导企业，但在此之上公众对联想品牌形象都没有形成统一的认知。在这方面还有其它一些问题，比如联想的广告风格不够统一，导致联想在受众端的品牌表现相互差异比较大等等；

品牌架构需要进行梳理。随着公司多元化发展的战略，很多业务都在向外进行延伸，一方面，联想希望能够借助联想品牌的强势作为支撑；另一方面，很多业务为了增强自己领域的针对性，开始设计产品名称和标识。结果它们在品牌推广的过程中，和联想品牌相互影响，结果是：由于联想的浩大声势，个别产品品牌由于推广力度不够，淹没其中；或者由于产品品牌的强势推广，削弱了联想品牌在该领域的影响力。

需要对联想品牌进行合理的规划和管理。什么时候应该使用联想的品牌？到底什么样的形象代言人才是适合联想的？如何将联想品牌的层次有条不紊地进行提升？……联想的目标是，通过品牌管理项目，也能够建立这样一套品牌管理体系，对联想品牌和旗下的其它品牌进行有效地保护和促进，使联想品牌推广资源的使用效率最大化，并使品牌能够形成公司有力的竞争力；

针对公司海外战略的设计和实施，需要设计新的英文名称。正因为“Legend”是很棒的英文词汇，它才被众多海外公司进行注册，这在很大程度上限制了公司未来海外业务的拓展。联想的海外业务战略很快就要出台，在此之前，一定要把主要障碍排除掉。所以，联想品牌管理项目有一个重要目的，是设计新的英文标识。但为了保持公司在全球形象的统一，意味着需要重新设计整个联想的标识和视觉表现系统。

品牌战略

联想的品牌战略，包括品牌特性、定位和架构。经过联想高层的讨论决策，确定了联想未来的品牌特性。其中，四个顶尖特性分别为：诚信、创新有活力、优质专业服务和容易，它们具有同等重要的地位，也是联想进行品牌推广的目的。围绕顶尖特性，联想希望能够给消费者带来的联想品牌整体印象就是“科技创造自由”。

在对公司品牌架构进行梳理时，联想确定了未来联想采用单一品牌作为公司主线的原则，同时保留了若干已经具备一定影响力的子品牌，比如昭阳等。其实，联想在全球IT领域来说，并不是领导品牌，联想目前最主要的任务是向联想品牌上积累价值，同时保证对重要领域的品牌覆盖的针对性。最终的结果是，公司品牌架构被大大简化，每个子品牌能够和联想主品牌起到相互促进的作用，同时保持联想品牌对公司各个业务的有力支撑。

品牌标识

这是主品牌表现设计阶段，这一阶段的工作目标非常明确：确定公司新的英文名称，并重新设计联想品牌标识。通过消费者调研，联想发现自己现有的标识，一方面从使用上很难满足国际化的需求，同时消费者对除联想汉字外的其它元素（比如“五寸盘”和“Legend”认知程度并不高），使得联想有必要对现有标识进行重新设计，而且损失很小。

联想对现有的6个以下字母的英文单词进行查询，基本没有找到现成的好的英文单词可以利用，绝大多数都已经被注册。由于网络域名注册的廉价和快捷，甚至4个字母的任意组合都被注册成了域名。客观条件也决定了联想采用目前国际比较流行的组合词汇的方法创造联想新的英文名称。

经过多次开会讨论，按照系统的筛选原则和方法，联想从近300个名称中，确认了5个，进行全球性的商标查询。最终通过全球检索的，只有一个“幸存者”：Lenovo。

接下来是3个月的设计和论证，结果就是如今呈现在大家面前的品牌新标识以及整套视觉识别应用规范。

品牌管理

品牌塑造需要从推广到研发各个环节的统一协调。联想集团的相关部门都参与了公司品牌策略制定的工作：由工业设计中心牵头开始产品识别（PI）的讨论设计工作，而企业推广部、消费、商用、IT服务、移动通信和客户服务则开始着手制定对联想主品牌特性、定位的贯彻工作。为了保证公司未来品牌的健康发展，联想急需填补品牌管理体系的空白，包括设计新的品牌管理组织体系和流程体系。

新标识

4月28日，Lenovo隆重对外界，打响了联想品牌新标识切换工作的第一枪。

为了尽量减少切换工作对业务开展的影响，联想参照了国际上很多公司进行标识切换的案例，决定采用比较集中的切换策略，即用1年左右的时间，完成全部切换工作，实现从Legend到Lenovo的顺利过渡（国际上联想这样规模的公司，品牌切换一般要用2－3年）。这种策略对相关工作提出了很高要求，这涉及到标识切换工作的方方面面，从包装箱上的封条到大厦的标识，都需要在短时间内完成。为此，联想各相关部门都做了详细、明确的计划，眼下，所有的工作都在按部就班地进行当中。

未来的路

尽管联想品牌新的标识已经，还有大量的相关工作有待完成：工业设计中心在着手进行产品识别的相关工作，企业推广部正在构建联想的品牌管理体系，其他很多部门已经开展了对品牌管理方法的学习和应用工作。

联想人知道，品牌特性不是说出来的，而是要通过联想实实在在的推广行为，让客户真正感受到联想的品牌特性和定位，并对客户产生推动作用。这是漫长的过程，需要联想各个部门共同努力，从推广、研发、产品、设计、渠道、服务等各个角度，一点一滴地去实现。

【更“衣”不换“心”

因为非典的影响，联想集团在一个月间不得不把原计划数千人参加的新标识切换大型推广活动改为网上。本报记者就此次换标的一些细节电话采访了联想企业推广部常务副总经理张桂森先生。

经济观察报：联想原来的英文名字Legend意思很明确，也很好记忆，现在Lenovo是一个生造词，请问，为什么选择这个词？它所表达的意思是什么？

张桂森：我们也试图找到用直接的英文字母来做我们的标识，但最终发现，几乎所有容易记忆的英文单词大都被注册了，要想找到一个符合公司本身战略需要的英文名字其实很难。实际上，现在大多数国际性企业在选择他们商标的时候，都采用了一些创意的做法，像英特尔、索尼都是这样的。我们筛选名字的原则是，简单、容易记忆，最好不要超过6个字母；要适用于国际化，不能产生什么不好的异议；对原有标识有所继承。最终注册成功的Lenovo，Le就是Legend原来的字头，而novo来源于拉丁文，是创新的意思。

经济观察报：既然联想切换新标识的主要目的是针对国际市场，为什么不考虑在国内依然采用原来的标识，在国外采用新的标识？

张桂森：我们决定国内外统一标识，更重要的原因就是我们认为长痛不如短痛，迟早国内外标识的统一都是一个过程。从调研结果可以看到，在国内“联想”两个字对大家的影响还是更深的，因此在“联想”两个汉字标识不变的情况下，标识切换对国内的影响应该不会太大，所以我们决定国内外同步切换。

经济观察报：注意观察各类媒体尤其是电视和网络媒体可以发现，联想新标识的广告投放力度很大，请问这个主要用于海外市场的英文标识在国内大力推广的意义有多大？海外推广的计划如何？

张桂森：我们既然换了新标识，就理所当然应该给消费者一个解释，避免不必要的混淆，这是对消费者负责也是对联想负责。

目前联想国际化的具体部署还没有明确制定出来，我们会在今年底出台一个海外发展的具体计划，到时候会给大家一个说明。

经济观察报：联想此次切换标识直接的投入多大？估计切换新标识所带来的损失有多大？请谈谈切换新标识对联想品牌价值和产品销售方面的影响。

张桂森：具体投入的数字我们不方便透露。除了项目调研、标识设计等直接投入，我们还做了大量的市场推广活动，这的确会产生不少的费用。实际上，联想每年都在品牌推广上有不少投入，这次我们会额外增加一些，但是增加的比重不会太大，大概20％左右。为了把切换的成本降到最低，我们在前期做了周密的安排部署，提前很长时间就做好了正式切换的时间表，通知公司内部各个部门做好准备，甚至细致到员工的名片、纸杯等所有与新标识有关的方面。

篇7

两军对阵，士兵比的是勇气，将帅比的是谋略。长寿阶段，企业与企业之间的营销战，是一种营销消耗战，企业既要从外部争取市场主动权，更要从内部练内功。内外结合，整体作战，方是万全之策。

任何一个企业，任何一个品牌，要想有百年寿命，必须是市场运作与企业体系建设，一外一内，两手抓，两手都要硬。忽略任何一方，都会出问题。市场强，则企业内部体系建设有了根基；企业内部体系强，则市场运作更有保障。企业的市场潜力，最终取决于企业潜力。

大单品、品牌能否跨越时间的考验，与企业是否已经建立起了纵向做透大单品和品牌的市场运营系统和企业内部运营体系，关系重大。

市场运营系统，对外；企业内部运营体系，对内。建立纵向做透大单品和品牌的运营系统，就包括这两种系统。内外并举，两头用力，不偏废任何一头，坚持不懈，大单品和品牌才可能长寿。

建立持之以恒纵向做透大单品与品牌的市场运营系统

正如本书前面所有章节所阐述的那样，这种纵向做透大单品与品牌的市场运营系统，包含了消费者洞察、市场洞察、产品定位、品牌规划、品牌定位、品牌识别系统、品牌传播、品牌核心价值、品牌延伸、危机管理、品牌管理、渠道价值链体系、营销模式、营销管理系统，等等诸多方面。

把以上这些运营系统的各个环节做深做透，并几十年如一日地持之以恒地坚持，“精诚所至，金石为开”，品牌的长寿就是可以预期的。

首先，是时刻保持消费者洞察的敏锐性和对市场洞察的敏锐性。准确把握消费大趋势的变化，准确把握消费者对本品牌态度的变化，时刻发现新的市场机会和品牌提升的契机，需要消费者的持续洞察。

其次，需要持之以恒地坚持品牌的核心价值，围绕品牌核心价值，不断进行产品品质的进化，提升品牌的功能性利益，与此同时，持续地为品牌增添附加价值，并将品牌的情感性价值或表现型价值不断深化。

第三，持续纵向做透渠道运营系统和终端管控系统。从最初的根据地市场、根据地渠道入手，打开市场缺口，实现第一次消费者动销；进入单品引爆阶段，需建立引爆单品的营销模式，并对渠道和终端不断下沉，从掌控总，逐步下沉至掌控二批，继而掌控终端。要实现这样的渠道下沉，就必须为之配套精细化营销管理系统。

第四，摸索出一整套行之有效的营销模式，并且随着市场的不断变化与成熟，进行营销模式的变革。只有持续深入地做透营销模式，战略单品才能持续做大。

第五，建立并纵向做透品牌的维护与管理系统。每隔一年或几年，就对品牌进行全方位检测，依据品牌检测，发现品牌存在的问题，并及时对品牌进行保养和维护以及重塑。

以上五个方面，是市场运营系统的五个核心部分。一个企业能否建成长寿大单品与长寿品牌，除了市场运营能力及管理系统的差别外，最关键的，就是对运营系统的持续纵向做透，这就需要企业在心智上的坚定。

上海超限战咨询沈志勇认为:也许，提高企业市场运营的能力，不难；但是，将运营系统持续纵向做透所需要的坚持与耐心，反而更难。

加强企业内部运营体系建设，内功定胜负

战略单品创新阶段，企业需要具备发现市场机会的洞察力；战略单品培育和引爆阶段，企业需要做大单品的渠道运作能力和品牌推广能力；品牌长寿阶段，企业需要具备持续做大做强大单品的研发、设计和管理的能力，需要具备对品牌核心价值的识别、坚守能力，需要具备赋予品牌附加价值的品牌建设能力，还需要品牌延伸的战略规划能力与管控能力……

这一系列的能力需求，都需要企业强化自身能力体系的建设。如果说，在战略单品诞生和做大阶段，抢地盘比练内功更重要的话，那么，进入品牌追求长寿的阶段，练内功比抢地盘更重要。

这种练内功，包括了产品研发设计体系、品牌管理组织、品牌管理宪法的制定、完善的内部运营管理体系、围绕大单品的价值链管控体系等。

中国企业经常表现出的企业策略在执行中控制不力，与其长期的组织流程设计和企业管理文化有密切关系。企业要从组织流程再造、决策机制变革、人才队伍变革、奖罚机制建立等各个方面进行管理改造，企业必须走上以机制约束人、以管理驱动企业的道路，从人治到法治，形成有自己特色的内部管理系统，才能把体制改革的活力和技术创新的威力发挥出来。

企业盈利能力的强弱，直接由运营管理能力决定。运营管理能力强的企业，规模越大，利润就越丰厚。反之，则规模越大，亏得越多。

这种内部运营系统，主要体现在企业管理人员的运营管理和运用资金的能力：营建管理、营运管理、成本管理、人员管理、激励管理、服务管理、财务管理、客户关系管理等等。

娃哈哈与乐百氏竞争了十年，乐百氏没有犯什么大错，而且在营销上，乐百氏可谓是充分发挥了自己的天才，但最终乐百氏败下阵来，原因就在于乐百氏在“内力修炼”上总是比娃哈哈慢了一步，最终是内力决定胜负。

娃哈哈将组织变革称为“敏捷管理”。娃哈哈是一个没有营销中心，不设品牌经理的企业，这么大的企业，只有四个管理层次：决策中心、市场中心、制造中心和服务中心（包括采购、物流和财务）。

同时，娃哈哈实行的一套典型的以营销为平台的企业组织形式，对内高度计划管理，对外高度市场运作。

其主要运作流程如下：杭州总部设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公司提出当月销售计划，在月中确定具体数目，企业管理办公室把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产分厂；同时，企管办依据该计划向供应部提交采购清单，由供应部统一在全国采购并划拨给各分厂。各分厂则根据销售公司的指令将货物运送到指定地点。

对外高度市场运作，指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了窜货现象的发生。窜货控制住了，渠道的价差体系就能正常运转，从而能有效管理经销商。

建立这套组织结构的核心要义就是：“集中经营，统一营销”，它采用的是一种扁平化的组织形式。

从娃哈哈的管理模式中可以看出，企业管理机制一是要简捷，二是要容易控制，不要搞得太复杂，合适的就是最好的。

以上是娃哈哈管理的第二个阶段。

在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是娃哈哈第三次管理创新。其解决方案是企业流程再造。这里所谓的“企业流程再造”，相比于第二阶段以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是娃哈哈开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。

为此，娃哈哈聘请外脑，进行流程再造：实施应用SAP软件、供应链优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业新的科学的分级授权体制。

所以，我们可以这样讲，长寿阶段的竞争，已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代。企业的竞争现在比的是综合实力、综合战略优势。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一时的得失或许靠术，但最终的胜利，靠的是“道”。“道”就是战略，就是企业整体实力的竞争，特别是运营管理系统的竞争。

持续强化研发与设计体系

核心产品优势往往来自于核心技术。独特的产品、独特的技术、独特的设计，才能提供独特的价值。

思科的核心产品是通信及网际网络的相关基础设备及解决方案，这样的核心产品就来自于思科在这些领域的研发与制造，因而使得思科能够在市场价值方面超越微软和英特尔；思科从1984年成立到1987年的核心技术都是多协议路由器技术；思科从1988年到1995年，其核心竞争力来自于新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术以及在这期间建立的鼓励创新的中小企业管理体制；1996年至今，思科的核心竞争力是除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。

目前，思科通过26年的发展，已经成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商，其2009财年的营收达到361亿美元。在全球因特网骨干网络中，80%以上的交换器和路由器是思科产品。现在思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案，思科多年来致力于不断创新，所拥有的7，000多项专利以及还有9，000多项应用正在申请的专利，就可看出思科在核心技术开发方面的不遗余力。

中国企业大多不掌握核心技术，在产品设计方面也投入不多。但是，中国企业要在国际化的大环境中实现基业常青，则必须掌握核心技术和强化设计能力。这是中国企业的必然方向。

虽然现在不掌握，不代表未来也不能掌握。

海信的电视“中国芯”，中国另一科研企业的“IT之芯”，这些核心技术的突破，都代表了中国人同样可以掌握核心技术。关键在于，你现在是否有实力去建立研发基础，或者是你有没有重视要去掌握核心技术。

我们以服装行业为例，众所周知，从国外男装品牌的发展经验来看，国际大牌“设计文化与设计实力崛起”是普遍规律。

在长达百余年或数十年的岁月中，无论世界诞生了何种先进的营销模式，或者国际大资本如何猛砸试图挤占服装版图，这些大牌始终坚守自己的秘密壁垒，专业而细致地占据着与设计实力相关的资源：设计师资源、供应商资源和面料资源。“设计”和“原创”是它们的根。

中国企业在产品设计方面，需要向国外企业学习，学习他们在设计方面持续投入和持续提升的精神。

建立纵向做透大单品的价值链管理体系

战略管理大师迈克尔波特最先提出价值链的概念，他认为，企业从投产经营到产出以及售后服务所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，这就是企业的“价值链”。

这条企业的价值链，既包含了上游的原料供应与采购、企业的研发与设计；又包含了中游的生产制造和仓储物流；还包含了下游的品牌建设、渠道运营和终端零售运作。价值链的每个环节，都可能潜藏着产品创新的机会，也潜藏着纵向做透大单品的可能。

产业链上游环节，主要包括研发设计、原料控制和融资三个环节。

对于一些对技术和产品设计要求较高的行业，如机械、重工、服装等行业，在现有加工制造的基础上，向上游技术开发和产品设计环节拓展，促使企业成为集技术、研发、生产、制造于一体的，具备产业链核心竞争力的企业，显得尤为必要。

格力空调、海信等等企业，是做透研发的成功企业；

美特斯.邦威、七匹狼等企业，则是注重产品设计的典范企业。

控制产业链上游的原料获取环节，通过掌握原料环节的控制权，建立对整个产业链的话语权，这是一种战略思维路径。对于那些产业中原材料是稀缺的、是关键环节的行业，比如：矿业、资源行业、地板行业、牛奶行业、白酒行业、铁皮石斛行业，这种战略环节的修补，都是极为可行的。

建立原料环节的成本优势和话语权，做得比较成功的企业包括：飞鹤乳业、安信地板、美国派拉蒙、汇源果汁、麦当劳等等。

在融资方面，娃哈哈、阿里巴巴、银鹭、京东商城、分众传媒、真功夫，等等，都是融资的高手，利用资本力量，为企业的高速发展助力。

当产品与服务被高度同质化以后，产业链关键环节很自然地就转移到分销与零售环节。现在，对于中国的绝大部分行业来讲，生产制造已经是一个微利环节，中国市场已经出现了一个大趋势，即利润开始从产品制造转向产业链下游的分销与零售环节。

所以，在现有生产制造的基础上，向下游销售渠道及终端服务环节扩展，通过掌握渠道、掌握客户，获得产品或服务的定价权，这是大部分中国企业必须要走的路。改革开放30多年以来，中国企业如果说有了很大的进步的话，主要的进步就在于，中国企业出于对本土消费者的消费习惯和对本土市场的深刻理解，在分销渠道、服务等方面，建立起了自己独特的优势。

建立渠道和终端运营系统的成功案例有很多，诸如：娃哈哈、王老吉、六个核桃、格力、洋河蓝色经典、美的、海尔，等等。

在消费者沟通、品牌建设方面，加多宝、七匹狼、美特斯.邦威、安踏、泰昌、可口可乐，等等，都可圈可点，堪为楷模。

除了以上掌控价值链关键环节的方法之外，打造做深做透大单品的价值链管理系统，还可以通过价值链纵向一体化与水平一体化来完成。

当产业链不成熟的时候，产业链的各个环节和界面还不够清晰，经常出现薄弱环节，这个时候，由一家企业来整合这些链条环节，是有利可图的。

比如小肥羊餐饮连锁，为了有效地控制产品品质和供给平稳，逐步向上游扩张，实现了从牧场到屠宰、运输、储存、调拨、预加工等全产业链的“垂直一体化”。

万达模式主要是缘于中国现阶段城市化发展速度加快和国内消费需求的提升，而中国在商业地产产业并不成熟，商业地产在开发完成后，既没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管。于是，大连万达集团，展开了产业链的水平整合模式。万达以商业地产为核心，然后围绕商业地产这个核心产业而伴生出高级酒店、文化产业、连锁百货等其他产业。

总之，企业要使得大单品成长为长寿产品，使品牌成为百年品牌，企业需要建立起从上游原料、研发设计、融资和中游生产规模以及下游渠道分销、品牌建设、市场覆盖率的，能把大单品和品牌纵向做透的价值链管理系统，既可以掌控价值链关键环节取胜，又可以纵向一体化，还可以横向一体化，从多种角度去构建纵向做透大单品的价值链管理系统。

为品牌管理制定宪法——品牌手册

正如管理一个国家，需要宪法一样，管理一个长寿品牌，也需要品牌宪法，对品牌进行规范和管理。

诸如品牌定位、品牌形象、品牌个性、品牌核心价值、品牌附加价值、品类延伸、品牌延伸等等问题，不同的人有不同的理解，为了保证品牌核心价值的一贯性，保证品牌在执行过程中不走样，企业有必要编撰完善的品牌手册，来为品牌管理立法。

品牌建设作为一项重要而持久的战略工作，需要品牌管理人员深刻理解品牌的核心策略要素，即品牌的“大纲”。

所谓“纲举目张”，品牌手册就是品牌的“宪法”和“指导纲领”，包含品牌最核心的策略要素，用来指导品牌营销活动的各个方面。

为品牌建立一套使得组织内部各部门间都能理解又容易沟通的标准化的品牌策略运作体系，就是品牌手册的核心使命。如果缺乏这一项策略体系，那么既容易导致企业内部对品牌理解与运用的混乱，又可能导致消费者对品牌理解的混乱。

品牌手册的核心内容具有持久指导性，然而也随着市场环境的变化和品牌的发展由品牌管理部门进行必要的更新。

品牌手册在明确提出品牌使命的前提下，回顾了品牌的历史沿革，定位了品牌的目标消费者、核心价值和个性，规定了品牌视觉传播要素标准，并从产品和传播的角度策划了品牌营销的相关策略。同时，介绍了品牌的策略发展的思路和方法，以使手册的使用者充分了解品牌的核心策略要素，并在未来的工作中以系统科学和卓有成效的对手册的内容进行发展和更新。

品牌手册为所有涉及品牌建设的工作人员提供了必要遵守的原则，是产品开发、品牌传播、各类设计等营销活动策划和实施的基本依据，不得出现背离品牌手册规范的策划和设计。

品牌手册将依据品牌管理的推进进行必要的修改和变动，以确保能始终正确指导品牌的管理。修改应慎重而准确，修改记录应在企业中有明确的审批和记录。

品牌手册的管理部门为企业的品牌市场部，有关手册的使用方法和内部解答都由该部门负责。

为品牌建立管理组织

企业如果要把建立长寿大单品、建立百年品牌作为首要任务，那么，就需要为品牌建立品牌管理组织。

从世界强势品牌的经验方面来看，善于开发并创建强势品牌的企业，通常都专门为品牌建立了专门的管理组织架构。

建立强有力的品牌管理团队，一方面有助于企业快速扫清组织上的障碍，另一方面有益于妥善处理突发事件对品牌的伤害。

在品牌组织管理和建设方面，做得最完善和持久的，是宝洁公司。宝洁公司于上世纪30年代就率先推出品牌管理制度，并率先采用品牌经理制。

品牌经理，是在营销运作上所累积出来的具有多年知识的优秀品牌经理，在P&G里，品牌管理以产品类别为基础，并由品牌经理出面号召相关部门的专家共同制定品牌战略，品牌经理随时监控品牌的表现，他们几乎每三个月就会检讨品牌营销组合执行的状况，以确定有没有调整、修改的必要。

一般来讲，建立品牌管理组织，主要有职能部门制、品牌经理制和品类经理制等三种类型。每种品牌管理组织机制，都有它各自的优缺点。

品牌经理制，是一种多品牌的管理制度。其侧重点在于保证公司旗下每一个品牌都能得到足够的重视和资源配置，同时，该制度又能促使公司内部各品牌之间产生竞争，促进公司整体发展。其缺点在于有可能导致企业各部门之间沟通流程太多，效率不高。

品类经理制，是品牌经理制的变异，其特点在于为不同品类品牌分设管理部门，可以减轻企业内部由于品牌过多导致的内部矛盾，并适应经销渠道和零售系统对同类产品采购的需要。

职能部门制更适合单一品牌结构的企业，其核心是将同一个品牌拓展到不同的市场。这种品牌管理形式在中国很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分工比较专业化。不过，这种制度有可能对市场的适应性不够。

就销售团队和品牌团队而言，中国企业往往更加重视销售团队。在企业初创期和品类初创期，很多企业并不设立跟品牌管理相关的市场部，品牌规划与管理工作由老板和营销总监完成。

当企业做到一定的规模，企业开始设立市场部。这时候，品牌管理，一般都是由市场部来完成。但是，市场部往往会把更多的精力放在营销和销售促进方面，对于品牌规划与管理，常常关注不够。

加之品牌创建与规划，所需要的专业知识并不仅仅局限于品牌，还涉及到产品研发、渠道和终端，它是一个大的系统。因此，市场部人员往往不具备这种综合能力，仅仅依靠市场部来完成品牌管理工作，是不够的。

重视品牌建设的企业，应该建立由总经理级别的高层和市场部中层两个级别构成的两级品牌管理组织机制。

一个高效而完整的品牌管理组织，应该是由两级系统来组成的。在公司总经理层面，设立“品牌战略管理”职能，公司总经理亲自参与其中，既把握宏观环境、产业链趋势与品牌战略，由上而下地管理品牌。公司总经理又全力支持品牌建设，而且对于伤害品牌建设的相关行动要加以制止。在一些成功企业中，实际上是公司高层管理人员对品牌全权负责。

篇8

代工企业打造品牌的五个关键点

在经济形势不景气的情况下，强势品牌具有较高的信贷能力、抗风险能力，而且能够与其他品牌进行差异化区隔。对于大多数处在困境中的代工企业来说，创造品牌是脱离困境的一个有效方式。代工企业要创造一个卓有成效的品牌，必须做到五点：

第一，企业最高领导者的全力支持。很多代工企业都是私人企业，如果不能获得最高领导者的支持，再好的品牌构想都将无法实现。

第二，Are you ready？品牌的建立是一个长期过程，很难一蹴而就，既不能超前投资，亦不能过度投资，因此要未雨绸缪，量力而行，但千万不能漠然对之。提早做好准备，才能使品牌建设不至于成为空谈。很多企业觉得建立品牌无从下手，以为打广告就行了，其实品牌是存在于整个经营管理体系甚至生产体系当中。

第三，要全方位搞品牌。品牌不仅是企业市场部门的事情，更是整个企业的大事。因此企业最高领导者不仅要非常重视，而且要在组织架构上给予保障，在必要时甚至要做出调整。通过组织的力量让品牌的理念和精神深入到企业的每一个角落，是非常必要的。

第四，改变思维。很多代工企业的生产管理是一流的，它们通过精益生产获得了利润，但是在品牌的打造上却非常迟钝，认为品牌就是设计、广告，与己无关。如果思维依然停留在OEM时代，它们将很难走出为别人打工的境地。

第五，资源规划。代工企业应将企业资源进行一次系统的分析，将自己擅长和不擅长的业务进行一次系统梳理，然后以品牌和营销为中心，合理规划和分配各项资源。资源整合能力决定了品牌建设方向。例如美特斯?邦威，它既没有工厂，也只有少量的直营店，但每年的营业额达数十亿元，其强大的资源整合能力起到了关键作用。

刘小康

注重品牌的文化素养

不论是产品还是服务，企业都应以追求品牌的核心价值为目标，既自主创新，又能满足消费者心灵上的需要或彰显某种文化，这样企业才能度过艰难时期。好的品牌能够透过品牌达到对人的尊重，大规模的生意不一定值得敬佩，而那些透过出色的品牌管理体现企业文化素养的品牌更值得学习和借鉴。

不少港资工厂倒闭或面临经营困难，更提醒工厂要注重品牌的自主创新，工厂应在来料加工的基础上，不断花心思更新产品设计，建立自己的品牌。困难时期亦存在机遇，关键是企业应积极调整心态，不要过多埋怨市况不好。

香港本身就是一个成功的创意品牌。其实香港作为国际都会，有其得天独厚的品牌发展环境，例如优良的产品研发，国际品位、高品质的产品，发达的设计与创意产业。这几年来在美国市场之外，香港品牌开辟了包括东欧、俄罗斯在内的新兴市场，赢得了良好的口碑和信誉。

近年来，香港各个行业不断加强品牌建设，银行、航空、购物商场、服装、食品等行业都有优秀的品牌。比如充分体现系统设计的“八达通”，成为多个城市争相效仿的对象；具有香特文化的“住好D”，在香港和亚洲各地均相当受落，亦吸引不少喜欢东方生活文化的西方买家。在全球化的过程中，我们分享的不只是市场，还有香港甚至亚洲的文化。我们应该发展富有本土特色和文化的产品，推广到世界各地。

发展品牌要抱有谦虚的态度、决心、国际视野和承担风险的精神，不断学习，将品牌不断完善。

徐林倩丽

有效的战略是品牌成功的要素

篇9

其本质是把品牌作为企业的资本和资源，通过品牌的创建和发展，充分利用品牌尤其是强势品牌所具有的巨大效用和内在价值，以企业战略为指引,以品牌资产为核心,围绕企业创建、维护和发展品牌这一主线,综合运用各种资源和手段,以达到增加品牌资产,全面提升企业的整体竞争实力，最终形成品牌的竞争优势。品牌管理包括品牌决策、品牌定位、品牌延伸等一系列管理活动。

2.品牌管理的意义

首先，品牌管理是企业发展的核心生命力。品牌的内涵在一定程度上反映了企业文化，所以，对于企业来说，品牌不仅是对外（分销商、消费者）销售的利器，而且也是对内（员工、供应商）管理的道德力量。在营销中，品牌是唤起消费者重复消费的最原始动力，是消费市场上的灵魂。“没有品牌，企业就没有灵魂；没有品牌，企业就失去生命力”。再者，品牌管理有助于实现企业的价值。品牌具有较高的无形价值，这会为企业带来价值，并成为一件无价之宝。这意味着品牌产品比一般同类产品具有更高的市场价格，其品牌管理战略可以使其获得额外的利润，为企业未来的收入提供必要的保障。

3.共同配送

配送作为物流系统的一个系统，它具备了物流中的各个要素，具有与大型物流活动相一致的特性。它是配送中心的核心环节。其中，共同配送是指各个用户统筹安排，对配送时间、数量、次数、路线等，在用户可以接受的前提下，全面规划、合理计划配送，在诸方面做出系统最优的安排。其思想是将不同货主的货物或商品集中在一起，统一进行配送作业。一方面可以扩大业务批量，提高单车装载率；另一方面也有利于削减在途运行车辆数量，缓解汽车运输对社会产生的外部不经济。

4.共同配送实施的优缺点

4.1优点

（1）对客户而言，能在实现物流效率化（减少运费，减少物流人力成本）的同时，有利于少量、多频度、小单位配送业务的推广。（2）对公司而言，即配送服务提供者的角度看，可以提高配送业务量，降低配送成本，实施共同配送是一个主要的业务方向。（3）对城市环境而言，排除了交错运输，减少了配送车辆，能实现缓和交通以及减少交通环境污染等社会效益。

4.2缺点

在利益的驱动下，物流中心一般会按80/20原则把客户分为主要客户和一般客户，从而提供不同的物流服务，尤其是特殊的、临时的服务，没有健全的行业标准，无法保证配送服务的质量。

5.为共同配送实现更好的品牌管理提出的建议

5.1起步阶段

一方面扩大物流业务规模，另一方面剥离非核心业务资源，集中力量拿下共同配送业务经营方式。这样可以大幅度降低共同配送业务的固定成本，改变盈亏平衡点位置，同时通过业务量规模扩大争取尽早盈利，为客户提供价格优势是实现物流企业品牌管理的基础。

5.2成长阶段

继续扩大业务规模，在实施物流配送共同化的过程中逐步包括更深刻的内容——物流资源利用共同化，物流设施与设备利用共同化及物流管理共同化。共同配送的本质在于发挥企业人、财、物、时间等物流经营资源最大效率的同时，促进物流服务效果以及社会效益的提高，同时要将信息技术体系应用于物流共同配送系统之中。由此，物流企业将共同配送的核心价值交付到客户手上，获得了更强的产业竞争力。

5.3完善阶段

要巩固既有客户群，继续争取新客户、扩大客户服务规模，注重建立物流共同配送技术、组织和管理体系，健全先进实用的物流管理信息系统。它是共同配送成功的根本保障，没有货物信息的分析、归类、整合等就无法实现高效率的物流共同配送。同时，尽快健全货物配送生产线以及与客户尽快达成托盘统一化协议是公司扩大客户规模和降低作业成本的有效途径，并为企业未来发展预留足够的空间，适时建立货物配送的冷链系统，是确保这一市场稳固发展的重要技术措施。

篇10

品牌策划个人简历

个人基本信息

姓名：

出生年月：1987-04

性别：男

民族：汉族

籍贯：福建

现所在地：福建

身高：189

体重：77

婚姻状况：已婚

政治面貌：团员

意向岗位：品牌策划

教育经历

厦门大学 本科 新闻传播/广告 XX-07

自我介绍

一个热衷打破常规的品牌策划人。一个喜爱剑走偏锋的广告设计师。集营销策划，品牌规划、策略文案、创意视觉于一身的综合型人才

个人核心优势：

1、个性沉稳，擅沟通，逻辑严密，创意思维活跃，判断力佳

2、对企业的品牌文化、产品文化、管理文化、服务文化等均有较为深度的认知

职业技能与素养：

1、本人精通ps,cd,i等常用平面设计软件，有丰富的营销企划理论和创意设计实战经验！

2、熟悉营销管理，对于企业人才战略规划、营销企划、产品开发等领域都有深刻的了解。

3、非凡的视觉美学修养，良好的品牌战略规划和传播执行能力

期待与贵公司共同成长，为一个品牌的壮大与辉煌，贡献自己智慧的光芒

工作经历

所在单位：泉州**商贸

职位名称：品牌经理总监│企划经理总监

单位行业：媒体/出版/文化传播

工作内容

1、参与制定营销体系整体发展规划，负责统筹规划品牌有效运作，建立高效的品牌管理体系。

2、负责公司品牌的建设与推广，组织制定品牌推广策略及品牌发展策略。

3、负责部门的组织管理工作，人才梯队培养。

4、指导公司的品牌经营管理及品牌相关活动和推广的执行方案。

所在单位：**股份有限公司泉州台商投资区分公司

职位名称：媒介专员

单位行业 娱乐/运动/休闲

时间 XX/8至 XX/8

工作内容

参与**年会、体博会、经销商会议等大型品牌传播活动策划案的撰写

**内刊杂志软文撰写及审核编辑

撰写各类新闻稿件及公关传播稿件

协助各终端门店撰写开业活动方案及品牌推广方案

媒介传播策划执行跟踪及媒体传播效果评估

个人联系方式