品牌管理的理解范文
时间：2024-02-28 17:58:24
导语：如何才能写好一篇品牌管理的理解，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：宝洁公司 品牌管理 演变
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）02-266-02
宝洁公司是一家美国的企业。始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。作为全球日化行业的翘楚，宝洁绝对是伴随着现代消费经济的发展而成长的奇迹。本文将详尽分析宝洁公司的品牌管理的演变过程。
一、宝洁公司近年所获得的荣誉简述
在2003―2004年度，公司全年销售额为514亿美元，在2008年度的销售收入高达835亿美元，净利润为120亿美元，比2003―2004年度增加了521亿美元的销售额。其中跻身年销售额10亿美元的品牌仅20个。宝洁公司被誉为全球经营最佳的企业之一，在《财富》杂志“全球最受尊重公司”中排行第五，在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业、服务业企业中，排名第86位，在《巴伦周刊》评选的“世界最值得尊重公司”中排行第四，在《商业周刊》评选的“世界最具创新精神公司”中排行第八。宝洁在同行业中以绝对优势位居行业首位，是大学生心目中的“最佳雇主”；它还被尊称为“品牌教父”，是品牌管理制度的开山鼻祖，其品牌管理能力无人能敌。
二、宝洁公司品牌经营的特点简析
宝洁公司品牌经营的特点：一是种类多。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
三、宝洁品牌管理实质分析
人们谈到品牌时往往指的是品牌所代表的那个商品，比如，说到汰渍就是洗衣粉，说到沙宣就是洗发水。成功的品牌让消费者在购物清单上写下品牌名称而不是产品名称。品牌资产，就是指品牌给产品带来的超越其功能的附加价值或附加利益。消费者往往在进入商店前，就在自己的购物清单上写下“汰渍”，而不是洗衣粉。但如果告诉消费者各种洗衣粉都是什么牌子的，他们最终无法区分产品之间的区别，购物的消费习惯也可能与之前大不相同，这就是品牌的魅力所在。同时，品牌的价值还在于能让消费者为之付出比其他同类产品更高的价格。
品牌实质上反映的是品牌与顾客之间的某种关系，或者说是一种承诺。如果离开了好的产品，品牌必然不会在市场上长久立足。但是，有了好的产品，却不一定有好的品牌。品牌的奥妙是宝洁公司第一个发现的。当宝洁这个品牌之父来打中国市场时，它在全球已拥有300多个品牌。宝洁的到来，客观上也给中国带来了成熟的品牌经营理念。宝洁每两年会对旗下的品牌进行资产评估。
四、宝洁公司品牌管理的演变分析
在1931年，一位年轻的广告经理提出实行品牌管理的提案以来，品牌就成为宝洁公司的基石。下面通过宝洁公司品牌管理的演变来看看宝洁公司品牌经营的成功之处。宝洁的品牌管理的演变经历了以下几个阶段。
1.宝洁公司品牌管理的摸索期。在宝洁成立的最初几十年里，全美市场还远未形成，从学术界到工商界里都没有品牌和营销的意识。而宝洁始于1878年迈出了推广产品、建立品牌的第一步。哈利和他的团队在摸索中前进，他们采用的宣传手段包括拜访批发商、强化与杂货店的联系、尝试从公司获取更多的广告预算等等。这些手段新颖，并不是之前一贯的宣传手段。19世纪80~90年代，哈利带领他的团队推广的象牙香皂广告有以下的突出特点：第一，做平面广告及刊登杂志广告。1879年，宝洁就在芝加哥的《上流社会目录》上刊登了一则广告；1882年，宝洁在宗教性周刊《独立号》上刊登了半栏广告；1883年，宝洁在当时最畅销的月刊《世纪杂志》上刊登广告。第二，广告内容从原始的功能性描述慢慢加入现代广告的因素。一开始，象牙香皂的广告很直接、很正式，只是描述产品的品质和用途，在哈利的带领下，象牙香皂不断推出新广告、新图片和新文案，而且几乎每月都更新：请权威人士鉴定，请社团或协会推荐象牙香皂，请名人在泡泡宴会上吹泡泡。哈利和他团队的推广宣传广告，造就了现代广告语。后来，哈利率领的团队被称为“品牌经理”。
2.宝洁公司品牌管理的形成期。1931年，时任广告经理的麦克洛伊建议公司实行品牌管理制度并获得高层的认可，这是品牌管理制度的先河。宝洁公司在推广Crisco的时候，宝洁将它在这近30年中积累的经验和知识系统化地应用起来。在1931年5月的备忘录上，品牌管理的制度在宝洁确定下来。在品牌管理建立至今的80多年里，品牌管理为宝洁立下赫赫战功，这与宝洁对品牌管理的坚持是分不开的。在这段期间内，宝洁对品牌的重视，给了宝洁品牌管理形成的机会。后来的发展使宝洁意识到，品牌是公司的基石，品牌资产是公司的宝贵遗产。
3.宝洁公司品牌管理的改革期。品牌管理在宝洁并非进行得非常顺利。宝洁的品牌管理是以单个品牌为基点的，这使得产品大类中品牌的数目大大增加，也使得品牌管理的弊端浮现出水面。在20世纪80年代，宝洁针对每个顾客成立产品类别小组，辅以其他手段，新设立了26名产品大类管理者，品牌经理必须面向消费者制定产品和销售计划。通过对产品类别的细分，让宝洁对其已有的品牌管理进行了较为详细的改革，使其品牌管理制度更加符合现阶段的要求。从某种意义上说，这次改革让宝洁更加深刻地认识到品牌管理的意义，为以后的宝洁进行多品牌战略管理奠定了基础。
4.宝洁公司品牌管理的新生期。2000年，新上任的CEO雷福礼正带领宝洁进入一个新的历史时期。雷福礼在品牌管理经营上，主要的思路可以概括为“品牌加减法”，即减少自主品牌的开发，加大品牌收购和引入海外品牌的力度；减少在清洁剂等传统市场的资源，加强对保健品、个人护理和美容产品等高增长领域的投入。在改变品牌开发策略的同时，宝洁调整了自己的业务领域。宝洁运用资本运作的手段对市场重新洗牌。在雷福礼出任CEO的第一届全球年会上，宣布了一个大市场、大品牌的战略。在2008年，宝洁年销售额在10亿美元以上的品牌由2000年的13个增加到24个，年销售额在5亿~10亿美元之间的品牌为20个。
笔者认为，宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键点，那就是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念，这个概念的内涵会随着时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上，而是建立在产品外的消费者价值上。宝洁在不断创新产品、创造属于自己的品牌价值来满足消费者的不同需求。宝洁用十足的勇气面对挑战，用百倍的努力取得收获，无须惊艳四座，无须学富五车，只需以创新的方法研发产品，只需用自己的方式与顾客交流，只需给予顾客信服的理由，就会获得属于自己的掌声和喝彩。
参考文献：
1.仇勇.叩开宝洁之门.中国方正出版社,2004
2.李波.谁能打败宝洁.环球企业家,2003(11)
3.李光斗.品牌战：全球化留给中国的最后机会.清华大学出版社,2008
4.王士军.宝洁成功方法：透视品牌帝国经营之道.中国商业出版社,2002
篇2
[关键词] 制药企业 品牌管理 对策
品牌管理是对品牌进行全过程地有机管理，使品牌运营在整个企业运营中起到良好驱动作用，不断提高企业的核心价值和品牌资产。它承担着对品牌创造活动进行计划、组织、协调、控制的职能，其本质在于是调动企业全部力量，以品牌为聚焦点，实施对顾客购买认知与购买行为的全过程管理。品牌管理通常包括品牌目标、品牌定位、品牌架构、品牌识别、品牌传播等等。
近年来，制药企业品牌管理深陷困局，存在品牌管理观念静态化；品牌传播具有随机性；品牌运作缺乏差异化等诸多问题。品牌管理是个复杂、科学的过程，不可以忽略其中任何一个环节。面对消费者、市场环境、企业本身所发生的变化，只有成功的品牌管理，才有持续成长的企业和未来的辉煌。那么，究竟怎样才能成功地进行品牌管理呢？笔者以为，应从以下几方面来把握。
一、树立正确的品牌管理理念，用战略全局的眼光看待品牌管理
品牌是企业的一种战略，企业要用战略的眼光看待品牌管理，树立正确的品牌管理理念，品牌管理应贯穿品牌成长的全过程。培育正确的品牌管理理念应从以下两个方面着手：首先，企业应了解品牌的含义、特性，要了解使用品牌的好处；其次，对企业员工要进行系统的培训，为其灌注品牌管理思想，更新品牌管理的陈旧观念，使企业树立正确的品牌管理的战略意识，明确品牌管理的基本职能。
二、做好企业品牌战略规划
品牌战略规划应该在企业整体战略的框架下搭建，制定以品牌核心价值为中心的品牌识别系统，包括品牌的视觉识别（VI）、理念识别（MI）与行为识别（BI），然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动，包括营销策划、广告创意设计、媒体、公关活动及促销等；同时优选高效的品牌化战略与品牌架构，不断地推进品牌资产的增值并且最大限度地合理利用品牌资产
三、建立品牌核心价值体系
制药企业的品牌核心价值应建立在品牌定位的基础上进行确定。以具有雄心壮志进军国际制药领域的大型制药企业为例，其品牌核心价值的表现当以支持实现这个目标的基础组成成分―科技创新来做为表现手段，以业内具有影响力的高科技含量的产品、生产设备和环境、科研人员为直观表现对象，以产品研发的基础实力和产品创新能力为宣传点，实现品牌传达的价值表现目的。
四、完善制药企业的品牌文化体系
品牌文化体系分内部和外部两种管理体系。品牌内部文化管理体系指的是如何针对企业文化的定位，在公司内部全体成员从认识上进行高度一致的协同，通过各种管理行为，包括现场管理、服务意识、营销体系等全过程进行品牌协同。外部体系指通过各种媒体或载体，围绕品牌文化核心进行传播，它主要的传播方式不是广告这样的硬性载体，而是借助各种宣传媒体进行长期的潜在渗透，即软文，这种软文着眼点在于建立一种氛围，让顾客潜移默化接受这种感染，这需要以后提到的整合营销传播的计划支持来实现。“十一五”期间更应加强CI的设计和传播，让所有的员工都能知道我们企业的长远目标和价值观是什么，让供应商或经销商知道我们是什么样的公司，让消费者去了解我们的企业形象。
五、实行组合化品牌策略
制药企业产品丰富，子品牌众多，用品牌区分各个细分市场，采用“组合化的品牌策略”，建立由企业品牌和产品品牌组成的品牌系。第一层是企业品牌，也就是生产商品牌；第二层是产品品牌。就制药企业的产品品牌而言，其定义不同于一般意义上的产品品牌，确定的产品品牌不应是简单的某一产品固有的品牌属性，而是指一条规划了的“产品类别品牌”，是一个系列化的品牌定位。
六、采用品牌经理与品牌委员会共存的品牌管理组织形式
对于只拥有单个品牌的公司而言，品牌管理可能相对简单，整个企业的工作都围绕这一个品牌服务，但是 制药企业拥有多个品牌，应该采取什么样的组织体系才能保证每一个品牌之间既能相互协调，又能均衡发展？基于对中国目前医药市场和生产企业的现实状况分析，比较有效的方式是在品牌经理制基础上成立品牌管理委员会,它是指在品牌经理制的基础上成立品牌管理委员会，日常工作由品牌经理负责，品牌的重大决策由品牌管理委员会做出，这不仅能够保证决策的科学性，避免各品牌各自为阵的局面出现，而且有了公司相关部门人员的支持，也解决最单纯的品牌经理制沟通、协调困难，效率低下的问题。
七、定期进行品牌诊断,注重品牌的维护, 防范品牌“危机”
品牌形成容易，但维护却难，没有一个很好的品牌维护战略，品牌是无法健康成长的，品牌维护是品牌管理的重点所在。在市场经济和全球化经济的双重条件下，企业的品牌运营处于复杂多变的环境之中，企业要实现自身的目标，就要主动去适应多变的环境，寻找与环境的平衡点。通过诊断，找出影响品牌运作和发展的核心问题。在进行品牌维护的过程中，商标注册、保护是一个重要环节，品牌危机的防范也是企业进行成功品牌管理的一个重要环节。古人云：“生于忧患，死于安乐。”在企业实践中，品牌维护的重点不在于出现危机之时或之后怎么处理，而在于如何辨别企业品牌运营过程中的哪些因素中潜伏着危机以及如何未雨绸缪，也就是说，只有“先忧”，才能“无患”。
八、根据市场，稳中求变调整品牌战略
企业要想塑造强势品牌，必须根据现实中市场的发展状况及时调整品牌战略方向，维持品牌的生命力，不能无视市场与需求的变化，死守自己曾经辉煌的“品牌战略”不放。对于制药企业而言，需要制定出一个系统的、可操作的程序，使企业在瞬息万变的市场中未雨绸缪，永远保持品牌战略的领先性，最终创造出企业的强势品牌。
九、科学的进行品牌定位，塑造有效的品牌传播方法
品牌定位策略主要是从形象、观念、价格、功效等几个要素方面考虑。制药企业可采用三角定位研究――定位确定――定位检验――定位推广――定位管理五个步骤实施企业的品牌定位传播。一方面，根据品牌的发展情况，不懈地调整、整合各营销要素。要保持品牌定位的统一性，避免定位混乱。另一方面，适应消费需求、竞争及自身营销现状，进行不同主题的推广，从品牌传播主题、副主题及应用规范，到各种传播形式规范，都要作出规划来。比如年度性的主题活动、主题推广运动，固定节日的传播活动等都要顶先做出计划方案以确保品牌传播的规范性、系统性。最后，使品牌在消费者心目中占据强势的地位，并形成自己鲜明、独特的品牌个性。
十、增加品牌资产，全方位提升顾客满意度，实施品牌关系管理
品牌资产，需要从企业的品牌联想、品牌忠诚度和品牌知名度等方面进行积累，而顾客的满意度的提升对企业品牌资产的积累却更重要。顾客满意度又分为外部顾客满意度和内部顾客（即员工）满意度两个方面。在消费需求日趋差异化的今天，企业必须尽可能在如何保证品牌的个性和产品利益点能够照顾到其目标消费者的特殊需要上做文章，并建立和提升这一群体对品牌的满意和忠诚。除了对顾客进行教育和沟通外，还可以通过随时随地对消费者的需求的跟踪来进行自身的产品研发，从而牢牢把握住消费的方向标。同时，企业提高员工的满意度也决不能仅仅依靠金钱，完善的培训、开放式的交流环境以及灵活的组织机制也是必不可少的。一个成功的关系，就等于一个成功的品牌。以顾客为中心，“由外而内”的品牌关系管理势在必行。
我国制药业的水平与发达国家相比基础薄弱，技术能力较低，但面对竞争越来越激烈又潜力巨大的市场，提高竞争优势，制定长期发展策略，而建立药品品牌并进行有效管理是保证成功的重要方面。总之，制药业将逐渐由单纯的管理药走向全面的管理品牌。
参考文献：
[1]苗雨君:《品牌管理的误区及对策分析》.《企业经济》.2004年第6期
[2]张奔:《品牌管理工作实践中几个问题的探讨》.中华企业文化网
[3]孙月强牟军:《品牌助理企业的全程伙伴》.《销售与市场》.2000（6）
[4]王文丽:《成功的品牌管理》.现代商贸工业.2003年第12期
篇3
关键词：世界一流大学；纽约大学；海外办学；品牌管理
在高等教育全球化的进程中，美国许多世界一流大学凭借雄厚的办学实力和良好的声誉，在一些国家和地区建立了海外分校。通过建立海外分校的方式，这些高校可以提高教育国际化水平，并进一步提升在世界上的影响力，而其海外分校亦可以借助主校的品牌优势，在激烈的教育市场竞争中处于有利地位。但是，高校必须考虑名誉受损的风险[1]。从管理学的角度看，品牌管理的任务主要包括创建品牌和维护品牌[2]。而对于世界一流大学而言，对海外分校进行品牌管理主要是为了维护和提升世界知名品牌形象。
一、品牌管理在海外办学中的必要性
（一）维护和提升主校品牌形象的必然要求
对大学来讲，世界一流大学的地位是建立在声誉和感知的基础上――经常是主观的和不确定的，需要大学在很多方面有卓越的表现[3]。因此，世界一流大学不仅要保持世界一流的生源和教师队伍，提供世界一流的教育和科研成果，还应重视对学校声誉和形象的维护。海外分校作为主校品牌延伸的一种表现形式，可以提升主校品牌形象，促进主校品牌全球化，也可能导致主校品牌受损。例如，当海外分校不能提供与主校相当的教育服务，人才培养质量不符合举办国政府的预期而被迫关闭时，主校的教学质量和管理水平也会受到教育消费者的质疑，进而会影响主校的办学声誉和品牌形象。
（二）实现主校品牌全球化的内在要求
世界一流大学作为一个组织品牌，通过海外办学的形式可以将主校品牌传播到其他国家和地区，扩大主校品牌的影响力，促进主校品牌全球化。然而，高校要想实现品牌全球化，就要在坚持主校品牌一致性的前提下，实现品牌承诺全球化、品牌传播全球化以及品牌发展战略全球化。具体而言，就是高校在海外办学中要保留主校品牌的核心要素（包括校名、校徽、校色等），承诺海外分校的教育质量与主校相近甚至相同，在主校品牌传播上采取全球化策略或本土化策略，并在不同的国家和地区实施差异化的品牌发展战略，以便更好地适应当地的教育市场环境。
（三）推动海外分校成功办学的现实需要
良好的学校品牌形象可以为学校创造发展契机，优化和拓展学校生存发展的空间，为学校赢得更多更好的发展机遇[4]。世界一流大学的海外分校凭借主校在国际上的办学声誉和品牌形象，在获取举办地政府土地和资金等方面的支持、赢得学生和家长的认可和信任、招收足够的优质生源、吸引世界一流教师队伍等方面具有优势，并可以在激烈的市场竞争中处于有利地位，为今后的可持续发展奠定良好的基础。因此，世界一流大学加强对学校的品牌管理，不仅可以提高海外分校这一子品牌的形象，使其被更多的教育消费者所接受和认可，还能够降低海外分校的营销成本，推动海外分校健康、稳定、持续地发展。
二、纽约大学海外办学中的品牌管理措施
（一）保留主校品牌的核心要素，保持品牌相关性
大学品牌是凝聚在大学表层信息中的如校名、校址、标志性建筑等标识性信息，用于识别不同大学的内涵，如质量、品质、信息和文化特质等，并得到消费者认可的整合体[5]。纽约大学作为教育领域中的一个世界知名品牌，在海外办学中非常重视对学校的品牌管理。通过保留主校品牌的核心要素，纽约大学使海外分校子品牌在校名、校徽、校址方面与主校品牌保持了较高的相关性。
第一，校名是学校的无形资产，又是学校传统的标记[6]。因此，世界一流大学在海外办学中大多会沿用主校的校名，充分地利用主校的品牌资产。例如，纽约大学阿布扎比分校和上海纽约大学的校名均以纽约大学作为校名的组成部分，比较直观地表明了与主校的紧密关系。
第二，校徽是一所学校的象征与标志。纽约大学阿布扎比分校的校徽与纽约大学校徽大体一致，一把紫罗兰火炬位于一个白色正方形内，其余部分则为紫色背景。而上海纽约大学则是紫色背景和白花的校徽，虽与纽约大学校徽有所区别，但延续了纽约大学独特的紫色背景和火炬图案。
第三，纽约大学本部位于纽约最繁华的曼哈顿岛上，学院遍布纽约市中心，毗邻繁华的华尔街。上海纽约大学亦建立在上海著名的金融中心陆家嘴。同样，纽约大学阿布扎比分校坐落于阿拉伯联合酋长国首都阿布扎比的萨迪雅特岛，处于经济繁华地带。
（二）因地制宜地实施差异化的品牌发展战略
纽约大学根据上海纽约大学和纽约大学阿布扎比分校所在的国家和办学环境，制定了不同的品牌发展战略。纽约大学阿布扎比分校沿袭纽约大学的教学、管理等方面的发展模式，体现出较为完整的主校品牌特色，采取的是主校品牌全球化的发展战略。然而，上海纽约大学的目标是成为一所世界级的、多元文化融合、文理工学科兼有的研究型大学，成为全球化进程中文化交流、教育合作的典范[7]。上海纽约大学凸显出中美文化交流和教育合作品牌特色，采取主校品牌本土化的发展战略。例如，纽约大学曾在华东师范大学建有教学点，随着两校合作的加深，联合创建了上海纽约大学，扩大了纽约大学在中国的品牌影响力。
（三）形成品牌组合，产生规模效益
纽约大学在进行品牌管理的过程中，不仅要保证海外子品牌能够有良好的信誉和形象，也在积极地优化品牌间的关系，形成关系牢固的品牌组合，以实现纽约大学品牌效益的规模化。
上海纽约大学是继纽约校区和阿布扎比校区之后的第三个具有学位授予资格的校区，其不但拥有自己独特的个性，而且兼具纽约大学的本质特性[8]。纽约大学及其分校构建了一个全球教育系统，各校区间实现了资源共享、学分互换。例如，上海纽约大学和纽约大学阿布扎比分校的师生可以登录纽约大学的全球图书馆数据库，形成了一个全球教学网络系统。另外，上海纽约大学的学生可以到纽约大学的其他校区和教学中心学习，分校课程与纽约大学本部课程的学分可以互换。
（四）对海外分校进行风险管理
海外分校办学的成败，关乎着主校的品牌形象和国际声誉。例如，有的海外分校因人才培养质量不符合举办国的预期、办学资金短缺、违反当地法律法规等原因而被迫关闭，给主校造成了负面影响。因此，纽约大学不断加强对其海外分校办学风险的管理。例如，上海纽约大学和纽约大学阿布扎比分校均设有合规与风险管理部，主要职责是根据举办国的法律法规、政策规定以及纽约大学的相关管理条例，对于在办学过程中存在的一些风险因素进行管理，保障并监督学校的正常运行。
三、借鉴与启示
近年来，国内若干高校开展了海外办学活动。例如，苏州大学于2011年7月在老挝首都万象建立了老挝苏州大学；浙江大学于2014年开始在英国帝国理工学院西校区建立海外校区。这些高校通过海外办学的形式，践行着我国高等教育“走出去”发展战略，但同时也面临主校形象和声誉受损的风险。大学有必要采取积极措施进行形象管理，确立大学的形象维护战略和优化战略。[9]
（一）树立品牌维护意识
主校的品牌形象关乎主校的国际影响力和海外分校的持续、健康发展，因此，高校在海外办学中应当树立品牌维护意识。一方面，主校管理层应高度重视对学校品牌的维护，做好品牌规划工作，确保分校在品牌延伸和品牌发展的各个环节顺利进行，避免主校品牌弱化或受损。海外分校作为主校全球发展战略的一个重要组成部分，是主校的重要子品牌，海外分校的管理层也应当有意识地去维护主校品牌。另一方面，品牌维护意识还需要在纵向层面上加以深化，不仅要保证主校品牌不受损，还应当因地制宜地加强对主校品牌的传播和创新。
（二）坚持主校品牌一致性
品牌的拥有者若想将品牌延伸到新市场，则必须确保品牌相关性[10]。海外分校只有与主校品牌保持较高的相关性，才能够利用主校累积的品牌优势，更容易地进入新市场，并在激烈的市场竞争中处于优势地位。
此外，主校品牌的一致性需要坚持下来，延续主校品牌的外显要素和内隐要素。一方面，海外分校的校名、校徽等要与主校保持较高的相关性，并与主校品牌名称的核心要素保持一致。另一方面，海外分校的教育理念、教学方式、人才培养质量等方面要与主校保持一致，保证能够提供与主校相一致的教育质量，海外分校的品牌定位也要与主校保持一致，延续和发展主校的办学理念。
（三）实现主校品牌本土化
第一，教育服务本土化。教育服务本土化是一种有效的品牌传播策略，指在招生、课程设置、教学管理等方面根据举办国的实际情况做适当的调整，提供能够满足当地人民需求的教育服务。
第二，校名本土化。校名本土化不仅可以消除举办国政府在教育、意识形态等方面的顾虑，还能够拉近与学生和家长的心理距离，获取当地政府的政策支持和土地、资金的资助。另外，借助主校的品牌优势，还可以节省海外分校的营销成本，突出海外分校的办学特色，获取更多消费群体的认可和信任。
第三，品牌传播本土化。高校在进行品牌传播的过程中，可以将当地著名的专家、学者等作为海外分校的代表，并在校园环境中突出当地的文化元素、人文气息，从而促进主校品牌被当地人所接受和认可。
（四）促进主校品牌全球化
在经济领域，品牌全球化是企业在进行跨国生产经营的活动中推出全球化的品牌，并占领世界市场的过程[11]。高校要想实现全球化发展战略，就需要进行品牌延伸，形成一些与主校品牌一脉相承的子品牌，提高主校品牌的全球化影响力。
第一，品牌承诺全球化。高校要保证海外分校的教育质量与主校是一致的，招生、教师聘用、课程设置等方面都能达到与主校相近的标准，所提供的教育服务是高质量的、有保证的、可信赖的。
第二，品牌传播全球化。高校在品牌传播上应实现全球化策略与本土化策略的有机结合，既能够促使主校的品牌在全球范围内传播，又能够根据举办国的相关法律法规、教育政策等因素做出相应调整，在保留主校核心品牌要素的前提下，实施品牌传播本土化策略。
第三，品牌发展战略全球化。要想把主校品牌的影响力进一步扩大，高校就应当具有全球战略眼光，在不同国家实施不同的品牌发展战略。在保证教育服务质量一致的前提下，高校的品牌名称要素、品牌传播方式等方面做适当的调整，从而更好地融入当地的教育环境。
（五）品牌危机管理
品牌危机是受到品牌负面事件影响、形成品牌关系断裂而导致的一种品牌资产受损状态[12]。因此，品牌危机管理是指对导致品牌关系断裂的危机事件进行的一系列管理过程。首先，高校应当开展品牌危机预防工作。例如，高校应该成立专门的风险管理部门，对于海外办学中的风险以及需要规避的事件进行积极的防范和干预，并制定完备的危机预警机制，及时发现品牌危机事件并妥善解决。其次，当品牌危机事件发生时，高校应采取措施积极应对，充分地展现主校和分校在处理危机事件中负责任的态度。最后，当处理完危机事件后，主校还应当修复品牌形象，恢复在教育消费者心中良好的信誉和形象。另外，主校应进一步加强品牌管理工作，让其品牌具有更强的危机抵抗力和本土适应性，对品牌进行创新和提升。
参考文献：
[1]Egle Girdzijauskaite， Asta Radzeviciene. International Branch Campus： Framework and Strategy[J].Procedia-Social and Behavioral Sciences 2014（110）：301-308.
[2][11]张明立，冯宁.品牌管理[M].北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社，2010：26，332.
[3]刘念才，Jan Sadlak. 世界一流大学：特征・排名・建设[M].上海：上海交通大学出版社，2007：86.
[4]张光义.品牌学校构建与传播[M].重庆：西南师范大学出版社，2012：24.
[5]王文鹏.大学品牌的形成机制及其评价研究[M].北京：人民出版社，2014：30.
[6]丁学良.什么是世界一流大学？[M].北京：北京大学出版社，2004：47.
[7]上海纽约大学官网[EB/OL].http：//shanghai.nyu.edu/cn/cn/about，2015-12-15.
[8]张继龙.从规划文本到决策准则――《纽约大学2031年发展纲要》的内容及启示[J].高校教育管理，2015，9（1）：71-75.
[9][英]迈克尔・夏托克.成功大学的管理之道[M].范怡红，译.北京：北京大学出版社，2006：140.
篇4
一、品牌管理离不开企业的文化建设
（一）企业文化是品牌塑造和管理的内在动力。未来市场的竞争实则是品牌的竞争，而品牌的塑造和维护需要企业文化这块孕育其成长和壮大的土壤。而一个品牌是否能长期占据市场的关键是其所蕴含的文化传承和价值取向。举例来说，世界100强的知名公司中，宝洁、强生、可口可乐等都具有一个共同的特点就是悠久的品牌创建历史。而中国知名的品牌诸如张裕、全聚德、同仁堂、谢馥春等等都是百年的老字号，在中国的消费者当中具有不可取代的意义。由此可见，品牌在很大程度上是一种文化传承，需要一定的时间积淀。
（二）企业文化是品牌塑造的外在推动力。企业一种组织形式，企业文化的生成基于这种组织形式，它包含了一定的传统文化、具有企业特点的价值观念、道德规范、规章制度、人文环境以及与此相适应的思维和行为方式。企业文化中积极价值取向通过品牌来进行塑造，一般体现在企业文化的制度层，它是企业文化中最稳定的部分，规定了企业成员在经营活动中的行为准则和方式。而消费者比较容易接触到的企业的标识、企业的标志建筑、品牌的产品和包装属于企业文化的表层文化。
（三）品牌新内涵的注入需要品牌文化的参与融合。当下社会的消费者已经逐渐脱离了原先的消费和生活模式，品牌中产品的质量和服务等基本诉求已经变得没有原先那么重要，而社会生活的多元化、消费需求的个性化和品牌所凸显的人文情怀开始成为消费者考虑更多的因素。因此，产品的文化与品牌的创建相融合是不可逆转的趋势。举例来说，品牌如果怀有一定的人文情感，比较容易得到大众消费者的心理认同，物质层面满足的同时，更是心理和道德上的宴飨。
二、中小企业品牌管理与文化建设的现状
（一）认识肤浅、曲解本质。中小企业的经营和管理者对于品牌管理和企业文化应该早有耳闻也有接触，但是绝大多数人没有真正理解和掌握品牌内涵与企业管理的实质。认为所谓的品牌管理就是投更多的钱来做广告加大宣传力度；认为企业文化就是制定相关的规章制度、宣传口号和开展一些文艺活动。这些误区导致，众多中小企业在品牌管理和企业文化塑造的道路上事倍功半，投入了金钱和精力但是没有期待的效果。
（二）落后的经营理念，品牌缺乏核心竞争力。多数中小企业经营者和管理者无法全面认识企业文化和品牌管理的内涵，导致企业的行为和企业的口号往往严重脱离。企业因为自身能力和资源的局限性，往往不具有核心的竞争力，严重缺乏产品开发能力和团队组建管理能力。员工在这样的企业缺乏对企业长远发展的信心，直接抑制了员工的工作积极性，再加上员工福利待遇差和没有发展上升阶梯等问题，导致对所谓的“企业文化’，丧失信心。站在顾客的角度上，缺乏核心价值的产品和品牌也很难在其心占有一席之地。
（三）缺乏战略眼^和规划，重短期的利益。由于中小企业所处的位置和环境，经营者往往把企业的重心放在企业的生存发展上而缺乏对企业的长期规划，所以省钱省时省事是一般这类企业的处事风格。虽然注重短期利益是客观条件造成的，但是企业也不应该放弃对企业长远的规划，毕竟“品牌之路”才是企业生存发展的必经之路。
（四）团队协作能力差，重视程度不高。目前很多中小企业存在的现状是品牌管理工作和企业文化建设的割裂。企业的生产运作是一个循环衔接的过程，如果将企业文化的建设工作简单归结到企业文化管理部门，其他部门不给予充分地理解和配合，企业文化部门形同虚色。只有其他部门都能充分了解到企业文化和品牌管理应该融入到企业的整体当中去，且它们涉及企业经营管理的各个层面和环节；品牌管理更是一项长期坚持、科学管理的过程，只有通过各组织部门消费经济研究工作高度协作将两者的管理相融合才是应该的做法。
三、将中小企业品牌管理和企业文化建设融合的途径
（一）品牌管理和企业文化建设融入到企业的长期战略计划，建立企业的核心能力和价值观。品牌彰显的价值观必须与企业的文化相一致，形成具有其特定优势的核心竞争力。在企业文化的理念价值体系中，企业价值观是其最核心的理念。就中小企业的现实状况而言，资金短缺、人才匮乏、团队机制不健全，在这样的重重困境之下，企业经营者应该更加重视人才这一资源，让人才和企业共同成长，为员工指明成长与奋斗的方向，提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
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[关键词]品牌管理；市场；消费者；对策
[中图分类号]F2734[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0080-03
当今世界竞争的主流是经济的竞争，一国经济的发展必须是拥有一定量的世界级企业来作为支撑，而强大的企业是通过世界级的品牌来实现的。
世界品牌实验室评比出的2013年中国最具价值500强品牌中只有34个是世界性的品牌。2013年世界品牌500强排行榜中中国入围品牌有25个，进入百强的有CCTV、国家电网、工商银行、中国移动四个品牌，排名靠后。
据Interbrand公司对全球品牌价值统计评比结果，2013年度全球品牌价值前十名如表1所示。
2013年度中国品牌价值前十名如表2所示。
表12013年度全球品牌价值前十名单位：亿美元品牌名称苹果Google可口可乐IBM微软GE麦当劳三星英特尔丰田品牌价值9831693291792137880859546469474199239613725735346
表22013年度中国品牌价值前十名单位：亿美元品牌名称工商银行国家电网中国移动CCTV中国人寿中国石油中国中化中国一汽华为联想品牌价值39036380633681727173251772324720317693175316431
通过以上数据可以看出，我国的企业品牌在世界500强排名中只占有5%的席位，而且排名普遍靠后，本国企业500强中只有68%是世界性的品牌。中国企业品牌价值前十强价值总和远远低于全球品牌前十强的品牌价值总和。随着经济全球化的步伐，我国经济的发展比以往任何时期都更急需发展出更多的世界性品牌，形成各种大型的世界性企业，提升我国的综合国力。
1品牌管理相关理论概述
参考国内外目前的研究现状，品牌管理可以理解为企业通过投资行为形成自身的产品或服务来满足社会需求的过程中，对品牌进行科学的运作，不断地整合企业内外部的资源来提升品牌的价值，实现企业价值最大化的目标。
11国外品牌管理的思想
（1）20世纪20年代在西方比较盛行的是职能管理制，基本的思想是在企业统一领导下，企业各个职能部门共同参与品牌的决策和计划，在各自的权责范围内行使权利、承担义务，该管理思想后来逐步被品牌经理负责制所取代。
（2）20世纪30年代宝洁公司在企业实践中总结出了品牌管理的经理负责制，品牌经理对该品牌的产品从生产、研发、市场销售等各个环节进行相关管理。经营绩效说明通过一个经理负责一个品牌的模式使宝洁公司的各个子品牌管理更具有效率。品牌经理模式到如今被大量的公司借鉴使用，在实践中不断地充实完善已经变得相对成熟。
（3）Rosser Reeves（1951）从广告传播的角度提出了USP策略，他认为一个品牌若要在市场中取得成功，必须拥有独特的销售主张，比如独特的商品效用是别的商品所不具备的等。David Ogilvy（1965）提出了品牌形象的观念，他认为品牌是属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告传播等的无形总和，品牌管理应该根据顾客的评价和企业自身的态度来作为依据。
（4）Jack Trout和AL Ries（1979）提出了定位的理论，通过详细地调查顾客的需求，从传播的角度找到产品本身在顾客心目中的特殊位置，从这个位置出发进行有效的品牌管理有利于品牌的建设。
（5）戴维・艾克（1990）提出了品牌资产的概念，他认为品牌资产是品牌所产生的能够增加或者减少企业产品或者服务的价值，进而影响到顾客价值的资产；他提出了资产构成的五个维度：品牌的知名度、忠诚度、品牌联想、品牌品质感受、品牌上的其他资产。通过这些维度对品牌进行管理能够更好地把握经营效率，品牌管理更具有针对性和科学性。
（6）20世纪90年代奥美公司提出了“360度管理”思想。其基本的含义是品牌管理要从产品和顾客的任意一个联系点着手；目的是让企业的产品从任何角度都能做到向顾客传达准确的信息，让顾客满意。
12国内品牌管理思想
我国市场经济起步较晚，对于品牌管理相关理论的研究成果不多，大多是对西方相关理论的吸收和发挥。随着越来越多的中国产品加入到国际市场竞争的行列，社会各界对品牌的重视程度越来越高，有关品牌管理的研究水平也将不断地提升。
（1）梁中国（2001）结合中国市场实际提出了品牌管理的“七力模型”，该模型从七个方面描述了品牌管理的关键流程。综合调查是建立品牌的开端；市场定位是企业品牌实际运作的切入点；品牌规划是企业品牌运作的充分准备；品牌审定是对前期工作的科学分析；品牌推广是建立品牌的实务；品牌监控是对品牌运作中出现的问题有效的监管；品牌提升是在阶段性总结以后对品牌的不断优化。梁中国的品牌管理模型得到了理论界高度认可，是我国理论界在研究品牌管理方面的重要成果。
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关键词：B2B企业 品牌管理 品牌形象 品牌传播
引言：
在产品多样、信息极为丰富的市场经济中，品牌能有效地使企业的产品、服务在同行业中有所区别。品牌正在超于价格、产品等竞争因素，成为企业占据市场中最有生命力、最有差异性的竞争手段。
但是企业对于品牌的管理更多的出现在消费品市场。学者对于品牌管理的研究也主要集中B2C[]领域里。国外学者对品牌管理的研究主要有：
（1）品牌形象理论。该理论指出创造差异化产品以及每一广告都是对其品牌形象的长期投资。（2）品牌定位理论。在顾客头脑里给产品定位。（3）品牌资产论[ 代表人物大卫.-A-艾克。]。品牌知晓、品牌知名、品牌美誉、品牌忠诚和其他独有资产是构筑品牌的五大元素。（4）品牌关系理论[ 代表人物T-邓肯和莫瑞蒂，他提出用8个指标来评价消费者与品牌之间的关系]。从品牌与消费者的角度研究，强调品牌与消费者之间的联动协同效应。（5）品牌战略理论[ 代表人物美国著名品牌管理方面专家凯文·凯勒教授。他认为战略品牌管理是对建立、维护和巩固
]。（6）品牌生态系统理论[ 代表人物菲利普·科特勒，]。
我国学者、专家在市场竞争日益激烈的大背景下，在借鉴国外品牌管理理论的基础上，探索出了一些研究成果。
包括苏晓东等人提出的720“品牌管理”、“易难7F”品牌管理、MBC品牌管理模式等。
相对于B2C领域，以同质化大众大宗商品或针对特殊市场的B2B[]领域中，品牌管理很少被提及，研究者较少。
中国民营企业在市场竞争中虽然意识到品牌管理的重要性，但是在具体的实施中，还是存在着很多问题，本文通过理论分析、个案研究等方法，以中国民营B2B企业中的广州市万绿达集团有限公司[]为研究对象，通过对万绿达集团内部员工、合作企业进行问卷调查以及对万绿达集团高管进行深度访谈，分析其在品牌管理中存在的问题，提出笔者个人的建议，对于民营B2B企业有一定的借鉴意义。
B2B企业进行品牌管理的重要性
在B2B市场中，品牌同样能够帮顾客识别产品、服务、企业，将他们与竞争者区别开，莱昂多.李维特曾在《市场全球化》一文中指出，公司利用“简单和标准化的经济性”为全球产品订制的价格甚至可以低于当地竞争者。“没有人例外，也没有什么可以阻止这一过程”。他认为，“随着世界市场的消费偏好及其构成日益严重的同质化，世界上的一切将变得越来越彼此相像。”；品牌依然是传播产品或服务所能提供的有效的、引人注意的手段；品牌可以对产品、服务的质量有所保证，增加顾客的感知价值，从而减少购买决策所涉及的风险以及复杂性。
具体来讲，一在提高信息效率方面。品牌使顾客更容易收集、加工与产品、服务相关的信息。制造商、产品原产地等信息以品牌的形式集中出现，有利于B2B企业在新的或是混乱的产品大环境中取得市场，还可使产品具有认知价值，顾客能够快速的辨识、选择自己信任的品牌。
二在减少风险方面，一旦顾客选择了具有品牌化的产品，就大大降低了做出错误购买决策的方向的风险。品牌使客户相信产品的预期性能良好，并为产品利益提供可持续的暗示。特别是在B2B领域，企业的客户希望避免风险，而品牌恰恰能够帮助其确保购买决策的合理性。
三在增加价值，创造形象利益方面。企业通过某个品牌向世界展现的不仅是员工，而是整个企业的形象，对于其顾客而言，品牌为他们提供了自我表现的机会，增加了企业的附加值。
因此，在竞争日趋激烈的今天，优质的产品和周到的服务对B2B企业已经不够了，只有树立品牌，创造差异化，使高度无差异的产品、服务“与众不同”，从而获取更多的溢价，拥有更多的抵抗力量面对市场竞争。在此环境中，B2B领域里的品牌管理显得尤为重要。
二、万绿达集团品牌管理现状
对于万绿达集团的品牌管理，本文主要从其内外部品牌管理的几个方面入手，对其品牌形象、品牌传播、品牌监管测量等进行了研究分析。
（一）品牌形象
品牌名称、标志、口号等被组合在一起就形成了公司的视觉识别系统，成为了公司的品牌形象。这些品牌要素是视觉的，可以用来辨别、差别化企业的产品或服务，反映了一个公司的企业文化和品牌本质。万绿达集团的品牌形象设计具有一定的关联性、可识别性，但是万绿达的品牌形象不够具体，独特性不强。
从万绿达集团的品牌名称、标志来看。品牌名称“万绿达”中的绿与企业所从事的再生资源行业相关联，同时也表明公司致力于为顾客创造绿色，为社会提供更绿色环保的环境。而且万绿达集团的标志主体也采用绿色，使品牌名称与标志相统一。这一品牌名称向产品、服务的利益相关者提供了重要的信息，在B2B市场中产生了积极地品牌联想。在识别性上，万绿达的品牌标志、品牌口号具有一定的可识别性，易于记忆。在员工问卷中有98.5%的被访员工能够准确辨别出万绿达的品牌标志，对于万绿达的品牌口号设计的辨认中，95.6%的被访员工能够准确判断出万绿达的口号“让世界更美丽”。
但是万绿达集团的品牌形象独特性不强，在众多的同质产品中没有形成差异化、做到与众不同。品牌口号对于顾客并不易于理解和接受，它不能像汇丰银行“世界的当地银行”、新加坡航空公司“飞翔的绝妙体验”那样能够表现公司的定位、个性以及品牌的本质，万绿达的口号“让世界更美丽”并不能很好的将其与竞争者相区别。万绿达集团高层在访谈中也表示对品牌口号要重新创造，“希望有更加生动、形象、直观的口号”。
（二）品牌传播
产业和市场在需要强调功能性产品的品牌价值的时候，也认识到了组织购买者还会受到信任、安全等情感因素的影响。品牌传播能够帮助企业建立与组织购买者较为亲密的联系。使情感因素的刺激能够转变为一种手段，吸引组织购买者注意产品的功能性品牌价值的存在。在这里本文主要探讨的是品牌传播中的营销传播、内部传播。
1、营销传播
营销传播模式主要包括广告、公共关系、促
销、展销展览、直复营销、人员销售等。营销传播的主要任务,一是树立良好的企业和产品形象,提高品牌知名度、美誉度和特色度；二是最终要将有相应品牌名称的产品销售出去。
总体上，作为再生资源的企业，万绿达集团有树立良好企业形象的意识，也有意于采取相应的营销传播手段提高品牌的知名度、美誉度和在行业内的口碑，企业本身注重品牌形象，企业责任感较强，其品牌传播所达到的效果得到了合作企业、员工的肯定，但还有一些不足如具体操作存在问题，在社会层面上，品牌传播效果不突出，企业的社会责任没有得到很好的传播。
在万绿达集团的员工能够在自身的工作、生活都注意到企业的形象。将绿色、环保与企业的相关活动相联系。其在对客户和潜在客户的面对面的沟通中传递着公司品牌的积极形象，通过良好的企业、产品形象去得到更多的认可。而这一品牌传播方式也获得了较好的回报。在客户问卷中83%的合作用户对万绿达的总体表现比较满意，66.7%的合作用户对服务人员的工作效率较为满意，66.7%的合作用户对服务人员的业务素质较为满意，这说明三分之二以上的合作用户对万绿达的品牌认可度较高，万绿达的品牌传播在厂商里获得了一定成效。
但是万绿达集团在品牌营销传播的其他方式、传播力度上还存在一定的问题。万绿达集团的品牌传播模式除了人员销售、还涉及到了广告、公共关系等，但使用的力度不大。早期万绿达集团更注重实务、技术上的投入，对品牌传播传存在一定的忽视，高层管理者也在访谈中指出没有很好的利用广告、公关等活动去扩大品牌传播，在市场上发出声音。
作为再生资源行业的企业，万绿达集团本身的企业性质决定了企业本身将承担着较大的社会责任，但是由于客观上绿达公司从事的商业贸易与一般受众接触较小，一定程度上不利于万绿达品牌的推广，主观上公司在品牌传播中未能很好的传递品牌背后相关公司的信息，因此，万绿达集团在公众眼中的企业的社会责任形象并不突出。作为品牌管理的组成部分，万绿达集团的社会责任在使利益相关者的价值最大化方面、激发、强化投资者信心方面没有发挥相应的作用。
2、内部传播
在企业中由于职责和层次上的差异，员工和高层管理者从属于身份不同的两个群体，而他们对于企业的品牌管理上的认知是有一定差异的。高层管理者相对可以了解到更多的品牌信息，对于品牌管理的意识也比较强；但是普通的员工处于企业的基层，关于品牌管理的决策、措施等方面的信息很可能在层层传达中有所遗漏或曲解，他们对于品牌管理的认识与公司的构想就会存在差异，作为与客户接触频率最高的群体，如果员工不能对公司的品牌管理有正确的认知，那么他们在提品、服务时所传递给客户的信息就不能很好的阐释公司的品牌形象，使客户无法对公司的品牌形成稳定的感知，进而影响到持续的购买决策。因此，在公司内部中对员工的品牌宣传是影响品牌管理的重要因素。
万绿达集团内部对于员工的品牌传播活动不多，在被访员工中，只有不到三成的的人认为集团有定期进行发放VI手册和管理手册[]；有40%的人认为集团内部有品牌战略的宣传[]；有超过一半的员工对“企业是否内部宣传其品牌战略、是否定期组织品牌知识学习、是否发放VI手册及品牌管理手册”表示“没有”和“不清楚”[]。这说明员工对于品牌管理、品牌战略的认知程度严重不足，集团在品牌内部传播方面没有足够的实践操作，高层方面的策略制定以及宣传力度、手法等都存在问题。
（三）品牌监管测量
品牌监管是利用建立在数据模型基础上的科学分析系统对品牌母体持续的监测和分析，万绿达集团有相关的品牌管理机构，但监控效果不明显，具体操作不专业、规范，缺乏有效地监管机制；而在品牌测量方面，万绿达集团没有科学的品牌测量指标帮助公司管理品牌。
根据调查显示，现在万绿达集团已有一个由3人组成的品牌管理机构，他的主要职能是落实集团内部的品牌管理工作，可以看出，万绿达集团已经在理念上有了品牌监控的意识。可是在实际操作中，管理机构发挥的作用并不明显，品牌监管存在漏洞，缺乏一套专业有效地监控机制，管理操作也不够科学、规范。万绿达集团的高管表示，集团的品牌管理机构发挥的作用一般[]；在被访员工中，有50%的被访员工表示集团品牌管理机构发挥的作用一般，11.8%的被访员工表示没发挥什么作用。[]
显然，万绿达集团的品牌管理机构在“消费者对于品牌的感知监测、对竞争品牌的监测、对目标市场进行监测、对政策环境的监测”这四方面没有清晰地分析思路，不能帮助集团迅速整理、分析集团数据库中的大量信息，不能为集团的决策者提供必要的数据支持。
三结语
本文针对中国目前民营B2B企业在品牌管理方面的现状，以广州市万绿达集团有限公司为研究对象，在品牌形象、品牌传播、品牌监管测量方面对其品牌管理进行分析，希望对广州市万绿达集团有限公司以及其他B2B领域的企业有所帮助。
注释综述
本文采用的关于万绿达集团的数据来源于笔者参与的《1805小组万绿达品牌管理》报告，报告成员包括暨南大学新闻与传播学院2010级研究生王婧妮、方媛、周露霞、金鑫、李越、罗小玲
1、广州市万绿达集团有限公司创建于九十年代初，地处广州经济技术开发区东区。主营于本地区外资、合资及各类企业的对口回收服务现为：中国再生资源回收利用协会常务理事单位、中国塑料再生协会理事单位、广州市再生资源协会会长单位、广州市循环经济示范单位。
2、2002年，策划专家陈放著作《品牌学》中首次提出将品牌管理上升为一门学科，并在这本书中提出了MBC(营销系统工程)品牌管理模式。
3、北京易难品牌管理机构总裁梁中国于2001年9月提出“易难7F”品牌管理模型。
4、艾·里斯和杰克·特劳特在《定位》中介绍了定位理论
5、2002年，苏晓东等人出版的《720o品牌管理—概念与运作》一书中提出""720o品牌管理”
参考文献：
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小弗雷德里克·E·韦伯斯特，《BTOB营销战略》，中央编译出版社，2008
丁兴良，《4E营销工业品战略营销新模式》，经济管理出版社，2008
吴长顺，《工业品营销管理》，广东高等教育出版社，2004
张叛，张锐，《品牌生态学—品牌理论演化的新趋势》外国经济与管理，2003
7、李光斗，
《品牌竞争力》，中国人民大学出版社，2003.
10、菲利普·科特勒，《营销就是区别的艺术》，中外管理， 2006. 12
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误区二:忘了品牌生存的基础。认为企业建立了品牌就等于建立了优势，从而将重点放在品牌的外在表现，而忽略了对品牌的内部管理（品质、组织、人员、客户等），最终造成品牌的萎缩。
误区三:品牌建设成为大企业的专利。在实践中似乎只有大企业才有实力开展品牌建设，其潜台词是品牌建设是项费钱的活，只有大企业才有资金投入，可事实是如果没有品牌建设，小企业永远成不了大企业。
误区四:品牌管理静态化。所谓静态化，是指企业将重点放在了品牌形象、个性、联想、描述等方面，也就是仅仅注重了品牌本身，而没有将品牌放在整个营销的过程中来考虑，同时品牌系统不具备操作性，对于品牌如何为企业创造价值没有有效的方法。
误区五:过度依赖传播的外在表现。正是因为目前的品牌建设基本都是建立在传播的基础上，因此才形成了品牌是需要大投入的印象，往往动辄就是上千万元的媒体宣传费用，其实只有正确的策略才是品牌建设的关键，忠诚度不是靠传播就能建立的，现实中并不缺乏在传播上大投入而失败的案例。误区六:品牌管理成为空架子。大多数企业只是在形式上建立了品牌管理，但是也就局限于具体负责的几个人了解品牌的状况，而品牌的建设是需要营销全过程关注的，缺乏了任何环节，品牌都将失去其生存的基础。
思考一:众多好品牌为何衰落？过分注重品牌的外在表现和传播炒作，但品牌的根基却很薄弱，没有长远理念，对品牌建设缺乏深刻的理解。思考二:为何菲利浦.考特勒说“没有降价2分钱不能抵消的品牌忠诚”？品牌价值存在不同层次;价格也是品牌价值的重要内容;品牌建设需要考虑竞争环境
思考三:为何跨国广告公司的品牌管理不能阻挡国内企业的衰落?重视了品牌管理的流程，但缺乏正确的品牌策略方向;过分注重外部表现形式而忽略了内部管理思考四:小企业能否建立品牌。小企业不能建立品牌的说法是基于对品牌长期建设和大量资金投入的理解，品牌的长期建设不等于短期就没有效益，而品牌建设更不意味着一定要投入大量资金，小企业在发展过程中完全可以通过品牌建设来获取销售增值，而无须投入大量资金。思考五:农村市场能否建立品牌。农村市场往往意味着低端市场，其特点就是消费水平低、品牌意识薄弱，因此谈不上品牌建设，但是对于一个长期在农村市场销售的产品，能下定论说它没有品牌吗？对品牌建设的理解不要仅仅注重品牌形式上的表现，更要注重品牌赖以生存的基础。思考六:低价格能否建立品牌。是否一直采取低价策略的产品也谈不上品牌建设，是否品牌就意味着高质高价，其实品牌代表的是消费者满意，而价格本身也是满意的内容之一，即便是低价低质，也可以通过品牌建设使它成为被对它满意的消费者认同的品牌。
思考七:以营销的观点管理品牌。营销的观点就是不要从品牌本身来思考品牌，要跳出品牌看品牌，说到底品牌只是一系列营销过程的最终表现而已，要考虑品牌生存的基础和环境，使品牌真正具有长久的生命力。
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制药行业的新药开发费用巨大，并呈不断增加的趋势，而成功开发出新药的概率并没有提高，因此充分利用上市新药获取高额回报是制药公司十分迫切的愿望，而品牌管理是提高成功的有效方法，当一个品牌的价值被开发的时候，就可为卫生管理人员、处方医生和病人创造利益，而这一利益反过来也将加强药品买方和卖方的联系。
（一）强势品牌能直接与顾客建立稳定的关系平台
一个药品品牌在卫生管理部门、处方医生、专业人士和患者的心目中占有不可或缺的地位时，在医院药房和零售药店也具有其优势地位，成为经销商必然销售的药品。直接面向消费者的广告和互联网都有助于品牌拥有者和消费者建立这样的关系，而且一旦这种关系得以确立，外界的干预和影响将变得很小。
（二）强势品牌能够提高具有显著差异化的竞争优势
强有力的品牌管理能延长产品的生命周期，尤其是在药品专利保护过期以后，成功的品牌管理能加强消费者对品牌药品的认知，使消费者很容易区分品牌药品和仿制药品，并形成了品牌药品性能更优的信念，愿意为自己接受的品牌支付较高的价格，从而使品牌拥有者获得竞争优势，使制药企业获得最大的利益回报。（三）强势品牌能够跨越国家和市场疆域的限制
在制药行业中，随着非处方药市场的拓展，将一个处方药品牌的价值延伸到非处方药市场已变得越来越具吸引力，品牌管理能使该品牌在转换后继续加强对消费者的吸引力，影响他们在品种繁多的非处方药市场的购买决定。同样，在药品营销趋于全球化的今天，强势品牌所形成的声誉也保证药品更容易获得广泛的认同。
（四）强势品牌能够影响消费者的行为和态度
随着消费者对健康关注程度的日益提高，愿意更多的了解有关疾病和药品的知识，直接面对消费者营销的品牌建设过程提供了方便、可靠的途径，直接影响了消费者对疾病和治疗的正确认识，以提高治疗依从性和效果。
（五）强势品牌能保持消费者的忠诚度
品牌管理已经成为一种管理的重要工具，品牌代表着产品的特点和带给消费者的利益，在处方医生、药剂师和患者的心目中形成了这一品牌能够满足他们的需求的信念，能持续支持其购买决定，保持消费者的忠诚，为企业创造更大的利润。
二、药品品牌策略实施的对策
制药行业是非常特殊的消费品行业，其药品品牌管理也不同于一般的消费品。从确立品牌策略到品牌管理的实施，都需要针对消费者的需求、药品的特性和竞争市场等方面做细致的调查和研究，并将品牌策略整合到产品开发的各阶段，明确品牌承诺带给消费者的最大利益。
（一）建立品牌管理组织
创建隶属于公司最高决策者的战略性品牌管理组织，是必然趋势。如品牌管理委员会、品牌领导团队、全球性品牌经理等。这些战略性品牌管理组织负责人均位居公司高级执行层，资历较高，经验丰富，富有战略头脑，能应付更复杂的状况，竭尽全力推动品牌发展。品牌管理组织要负责品牌管理程序的制定、执行及控制，令企业全部活动都围绕品牌展开。并且品牌管理组织还要负责寻找专业的品牌管理咨询机构合作，更加精细、专业地进行品牌管理工作。
（二）选择时机启动品牌策略
药品品牌的成功与否取决于其是否能获得先行者的优势。对一个刚上市的处方药而言，一旦这一新产品的疗效得到确认，其可能的市场定位已经粗略地确定时，品牌策略就应该开始实施。在理想状态下，应该开始于二期临床阶段。这样能使产品在进入三期临床时，医学界、科学界就已经开始讨论各自的看法和需求了；对于一个准备开始大规模销售或准备作为非处方药销售的产品，只要这样的转换已经进入考虑阶段，也应该开始实施品牌策略；随着消费者对了解疾病和健康知识兴趣的增加，制药企业不仅要最大限度的扩大品牌在商业上的吸引力，而且要保证潜在消费者接受到能决定选择的产品信息是公正和实事求是的，因此，决定产品定位和沟通的品牌发展战略应该越早越好。[]
（三）确定战略目标及品牌承诺
设计品牌信息的主要目的是保证品牌的长盛不衰，为了实现这一目标，品牌名和品牌价值必须附加承诺－品牌承诺。对于药品而言，品牌承诺应该能够提高处方医生或患者对治疗效果的信任，是值得患者期待的、可以测量的结果，是药物在疗效、安全性以及方便性等方面卓越性能的表述。这样可以提高患者忠诚度、减少沟通障碍，从而实现长期利润。品牌承诺的有效传达可以有3个标准进行衡量：更高的初次使用率、更低的转换脱离治疗率、更高的转换加入治疗率。
（四）做好客户研究——分析、定位
第一，分析市场上竞争产品的位置和消费者认知的价值。这样的分析过程明确了消费者的心目中每个产品品牌所占据的特定或独一无二的位置。产品的定位再加上产品在营销和科学上的准确评价，就可以形成关于这个新产品的独一无二的产品信息和描述语言。
第二，细分市场。对药品的两大客户——处方医生和病人进行更仔细深入的分析，对他们的动机、感受的强度、失望和被满足的需求都做出明确的界定。这一过程可以进一步地确认细分市场的界限和需求的范围，揭示未被目前已有药品所占据的未满足需求的市场空白。客户研究可以探索品牌形象、首要描述语和描述语调等语言和形象的表现。一个由病人需求推动的产品和一个纯粹由技术推动的产品在品牌设计和执行、临床和药物经济学研究的途径都不同。营销人员也应该认识到，在以病人需求推动的和以技术推动的产品，在各个治疗领域的市场是不同的，其创新能力、市场复杂性和目前临床需求也是不同的。
（五）积极进行品牌形象设计
医药行业品牌形象设计主要包括品牌词汇和产品促销材料。将一个产品的科学基础和市场理解转变为适合的品牌语汇需要丰富的医学经验。为了在医学和医药管理界达到最广泛的认同，品牌语汇表现具有不同的表现形式，在满足不同的要求时，保持品牌核心信息的连续性。最有效的品牌语汇是能推动客户对产品进行深入研究的语汇，是能包涵疗效、安全性和品牌价值的语汇。品牌语汇包括：产品承诺和信息、商标、品牌标志与形象。
产品促销材料的视觉形象，从展会展台、病人教育资料、到销售的详细辅助材料和品牌广告，都应该以同一品牌语汇进行宣传，并揭示品牌核心价值观。如果品牌的视觉学习能得到市场研究和于二期临床开始的以品牌为核心的策略支持，那么在品牌上市前和上市时的努力就能为各级顾客所接受，包括最终消费者和影响病人选择的人士。这也是成功上市新产品的标准。
另外有效的公司内部沟通、培训和控制过程要为品牌建设提供支持，品牌首先必须在整个组织内部加以推广。
参考文献：
[1]何丹.品牌药归来[J].中国药店,2007,(2).
[2]许奕,朱昌蕙,魏端.试论非处方药的品牌定位、管理与传播[J].西部药学,2006,(4).
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2003年8月8日，美国《商业周刊》刊登了世界著名品牌咨询公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强名单，美国作为全球品牌强国占据了62个席位，其中，代表美国文化的可口可乐仍然以高达704.5亿美元的天价排在首位。另外，日本占7个，法国占7个，德国占6个，英国占5个，意大利占2个。
值得关注的是，20世纪70年代韩国三星还在为日本三洋做OEM，90年代初大肆制造微波炉运到美国销售，由于产品大量积压不得不打折销售，美国人把三星与地摊上的大路货画上等号。然而只有短短五六年的光景，三星却咸鱼大翻身一跃成为全球品牌价值增长最快的品牌：从2000年的43位(52亿美元)，2001年的42位(64亿美元)，2002年的34位（83亿美元），到2003年的25位（108亿美元），连续两年成为全球品牌价值提升最快的公司，不仅超过了众多国际知名品牌，而且仅以5位之差排在索尼之后，与丰田、本田、任天堂等一起成为亚洲五大强势品牌中的第二大品牌！
与三星形成鲜明对比，本土品牌没能占据一个席位虽然仍在国人意料之中，但是令众多本土品牌为之汗颜的是：中国作为拥有世界五分之一人口的大国，却在历次全球强势品牌排序中无一例外被排除在大门之外！无可非议的制造业大国，却成了无可争议的品牌弱国！如果以数量计，中国有不少产品名列前茅，格兰仕微波炉可以说是名副其实的世界产量第一；以品质衡量，中国产品也并非十分落后，很多名不见经传的中国企业在为LG、松下、三星、通用、宝洁、摩托罗拉、诺基亚等做着贴牌产品，百事可乐在中国装瓶厂生产的产品还获得了2002年美国国家质量奖；而在全球各大都市高档百货公司、精品店中，我们更可以随时发现挂着别人商标却印有“Made In China”的商品！
纵观本土企业，你会发现仍然有那么多的本土企业在心安理得很滋润的为强势品牌“做嫁衣”，仍然有那么多的本土品牌价格比强势品牌低得多却无人问津！是什么铸成了本土品牌无法摆脱高质低价、大路货的低劣形象？是什么阻止了本土品牌成长为全球强势大品牌的努力和步伐？ 本土品牌致命伤：战略化管理缺失
2003年7月，以品牌战略规划与咨询见长、志在为本土企业打造强势大品牌的上海鼎慧品牌咨询有限公司历时1个半月，对我国食品、饮料、化妆品、白酒、家电、油等行业120个知名品牌进行了跟踪调研，其结果令人大跌眼镜、令人心惊肉跳！本土企业普遍缺乏品牌经营意识，对战略性品牌管理还非常陌生，大多数没有建立品牌管理组织体系，更缺乏能完整规划、统一品牌战略的专业人士。本次调研呈现的结果如下：
一、缺乏品牌经营意识。有40%的企业还停留在产品观念、推销观念上，犯了“更好的捕鼠器”错误，认为产品品质好、品种创新仍然是制胜市场的法宝；20%的企业老总认为做品牌就必须有数千万、上亿的巨大资金投入，做品牌是个长年累月甚至几十年持续投入的漫长过程，因此做品牌只能是实力雄厚的跨国公司的事；30%的企业犯了急功近利式的错误，并且以企业生存胜过长远发展为借口，认为只要把产品销售出去就是最大的成功，产品销售出去就等于是做品牌了；更令人难以相信，竟然有10%的企业依赖他人的品牌，放弃自身过硬产品的丰厚利润，靠赚取低廉的加工费为跨国企业强势品牌做OEM！
尽管一些公司的高层管理人员也言必谈品牌的重要性，但根本不具有品牌管理的基本知识，更不能准确理解品牌的基本概念和内涵，把塑造品牌说成创名牌，把做品牌视为产品品质越好、功能越多越好，把做品牌等同于设计一套具有国际感、时代感、漂亮的VI体系；把做品牌理解为投入巨额资金在中央台等强势媒体做广告轰炸！
二、缺乏战略性品牌管理与规划。有50%的企业从来没有聘请外部品牌战略咨询公司或由公司内部管理人员进行过品牌化战略规划。这些企业的老板大多认为品牌战略规划、营销战略规划都是空洞的、长远的、无效的，不如抓好当前的产品研发、销售来得实在；有30%的企业老板提起品牌化战略就想起要聘请世界著名咨询公司花费少则数百万多则上千万资金做一套规划方案，但这些方案都不能够针对中国国情和特殊的市场环境，并搬出某某公司耗费巨资聘请国际权威咨询公司做出规划方案却实施失败的案例来；有20%的企业老板认为做品牌战略规划是奢侈的游戏，并认为那只能是象可口可乐、西门子、伊莱克斯、宝洁这些财大气粗的跨国集团做的事，因为只有这些企业才能在中国市场动辄就先亏上个三年五载，等到把竞争对手全部拖夸后再图赢利。
由于缺乏战略性品牌规划和管理，很多企业在品牌命名上相当的随意，以“金”、“银”、“王”、“皇”等进行命名的品牌争先恐后的涌现，好象不用这些字眼就不能凸显品牌产品的身份、品质和价值；相当多的企业在越来越激烈的市场竞争中束手无策，万不得已只有靠频繁的促销、降价和打价格战来参与竞争，却使得前期大量的广告费和营销投入白白打了水漂，品牌的档次感和形象一夜间荡然无存！还有一些企业过度透支企业本来不赀的品牌资产，无休止的进行品牌延伸，靠电器发家的公司去做生物科技、保健品、金融证券、房地产、服装业，使得品牌资产几近枯竭。
三、缺乏品牌战略管理组织与品牌战略管理人员。有80%的企业没有建立起公司内部专门的品牌管理组织，大部分还停留在西方国家20世纪50年代的水平，品牌管理工作分别由公司产品研发、销售、市场、广告等职能部门分担。一些公司的品牌决策活动仍然全部由公司总经理及公司的高层领导承担，只有那些较低层次、很小战术性的活动，才由下属去承担；有15%的企业尽管已经仿照西方国家大型跨国公司品牌经理制的形式建立内部组织，但也是瞎子摸象、一知半解的理解品牌经理制度，一些品牌经理仅有职责而没有与之对应的权限，品牌经理名存实亡，成了聋子的耳朵——摆设。
除此之外，80%以上的企业普遍缺乏品牌战略管理的专业人员。一些大型的集团企业，尤其是实施多品牌战略的企业，尽管内部有很多懂得做广告、策划、销售、市场的专家，但他们大多不具备深入的品牌战略管理理论知识，不具备品牌战略规划和管理的实际经验，更缺少于世界战略性品牌管理咨询公司的联系与合作。因此，本土企业真正缺乏的是能够在宏观上把握品牌优化组合、能够完整规划和统一品牌发展战略的战略性品牌管理人员。
篇10
然而，反观中国品牌建设的现状，我们不难发现，品牌战略管理依然是诸多本土企业的软肋。品牌战略问题已经成为了制约本土品牌发展的一大瓶颈。
许多本土企业品牌建设可谓是“战术的巨人，战略的矮子”。
目前本土企业不乏出奇制胜的广告创意、别出心裁的营销策划、过硬的产品质量、畅通的营销渠道，然而却缺乏品牌战略的长远科学规划，品牌战略管理常常是走一步看一步，甚至被视为虚幻之物，成为企业品牌建设的盲点，许多本土知名品牌在战略上犯低级错误的案例屡见不鲜。
许多企业以为，所谓的品牌战略就是做一套漂亮的CI手册，拍个好广告，然后敢于巨额广告投入，就能迅速打造一个名牌。于是我们不难看见中国市场“广告战”狂轰滥炸的硝烟弥漫。
还有的企业以为，销售额才是硬道理，销量上去了不就等于拥有了强势品牌？我们常常看到中国市场不乏吸引眼球的促销活动、刺刀见红的“价格战”、独辟蹊径的产品“新概念”等……
也有的企业虽然制定了品牌战略规划，然而在具体执行过程中，面对市场环境的风云变幻和种种压力，常常自乱阵角，偏离了品牌战略原有的轨道，品牌战略管理最终也只能是纸上谈兵。
企业如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路，其后果是非常严重的。仅仅依靠4P获得的竞争优势是局部的，很难形成持久的竞争壁垒。所有高超的营销技巧只能解决企业当前的销售问题，却未必能打造一个具有高忠诚度、高溢价能力、高抗风险能力的强势品牌。品牌战略管理的薄弱导致本土品牌生命力很弱，二十多年的市场实践证明，中国不乏昙花一现的名牌，却缺少基业常青的强势品牌。
为什么众多本土品牌难以长久？根本原因还是品牌战略的缺失。追溯中国市场二十余年营销的风雨历程，笔者以为，本土企业的品牌战略管理存在以下几方面问题：
一、品牌管理未上升到战略层面
客观而言，真正了解品牌战略内涵的本土企业并不多见。
一些企业的管理者品牌意识淡漠，认为只有销量才会给企业带来利润，所以他们习惯于紧盯着财务报表，品牌战略常常因为不能快速获利而被一再搁浅，甚至有的企业错误地以为品牌战略只是虚无缥缈的纸上谈笔兵。
有的企业虽然已经意识到品牌战略的重要性，然而对品牌建设的理解过于简单，仅仅停留在CI设计、广告创意、营销策划等战术层面。对如何通过塑造品牌的个性内涵抢先占领消费者心智，如何让品牌核心价值统领企业经营活动降低运营成本，如何通过情感沟通建立消费者对品牌的认同和忠诚，如何科学利用品牌资产品牌助推企业发展等品牌战略问题考虑甚少，所以说品牌管理还没有上升到全局性的战略高度。
品牌管理缺乏战略高度，导致品牌存在诸多弊病，例如品牌气质趋于雷同，缺乏个性，难以建立市场区隔，形成竞争壁垒；品牌内涵单薄，缺乏丰厚的文化底蕴，难以产生高附加值；品牌缺乏定力，品牌诉求朝令夕改，让消费者雾里看花等等。
中国彩电企业的营销战术表现可谓妙招迭出，各种新概念、新卖点层出不穷，比如“变频”、“上网通”、“绿色”、“抗菌”等。从短期角度来看，这些营销战术虽然也能吸引一部分消费群体，提升一定产品销售量，然而从长远眼光来看，中国彩电品牌管理缺乏战略掌控，各种新概念、新卖点看似风光，相互之间却缺乏内在有机的联系，没有持续一致地传达共同的品牌内涵，也无法提升品牌的整体价值及消费者的整体认同感。
相反，索尼的品牌传播似乎给人感觉似乎十分“单调”，自90年以来，索尼的广告宣传一直围绕显像技术传递信息，如90年代初的“单枪电子束”，90年代中期的“特丽珑显像管”，近些年的“贵翔彩电（更先进的特丽珑显像管）”。然而正是这种看似“单调”的广告诉求，却切中了消费者购买彩电时“色彩逼真、自然、鲜艳”的心理需求，使索尼“高精尖技术拥有者”的品牌形象深入人心，也大大提升了索尼品牌的整体价值和溢价能力。品牌战略管理水平的高低也导致了收益的大相径庭，有数据表明，2000年索尼在中国销售100万台彩电，赚走了10亿元的利润，而同期中国整个彩电行业利润之和仅有5.4亿元。
难怪有资深家电人士曾说：“再回头看看这几年的中国家电市场，概念营销大有登峰造极之势，然而若问一句，这当中又有几个概念产品真正在市场上立得住？恐怕坦然回答的没有几家企业”。
二、品牌战略缺乏有效的组织与人才支撑
战略只有依靠有效的组织体系与人才去执行才能掷地有声。
企业如果要真正制定贯彻执行品牌战略，应该将品牌管理组织上升到企业组织构架中的最高层次，应由企业精通品牌战略管理的总裁或副总裁应该亲自挂帅，协同企业的研发、生产、财务、销售等各个部门紧紧围绕品牌战略展开工作。
宝洁、强生等跨国公司的品牌战略制定是CEO们的核心任务之一，这些企业的总裁（副总裁）大多出身于品牌经理等职位。国内许多成功企业，如海尔、蒙牛、娃哈哈等的总裁们也无一例外的将品牌作为企业的头等大事来抓，这是这些成功企业打造卓越品牌的根本保证。
然而，本土企业中，真正发挥品牌管理组织应有作用的可谓凤毛麟角。
据统计，目前我国有80%的本土企业没有建立内部专门的品牌管理组织机构，大部分企业还停留在西方国家20世纪50年代的品牌管理水平。许多本土企业由销售总监、广告经理代行品牌管理之职，然而，销售总监往往关注的是年度销售目标，广告经理则易醉心于具体广告创意、营销策划等战术工作。有些企业虽然设立了品牌经理一职，但大都设在市场部之内，实际只是起到广告宣传、视觉设计层面的作用。这种现状导致企业品牌管理很难在品牌核心价值确定、忠诚度培育、品牌延伸、产品开发等战略层面发挥作用，更谈不上调动生产、研发、销售等各方资源为品牌战略服务，而这些恰恰又是打造强势品牌的重要环节。
还有许多企业虽然也意识到品牌管理的重要性，但到底如何建立有效的品牌管理组织体系？应该赋予经理怎样的职责？仍感困惑彷徨。
组织体系应有作用发挥不到位，严重弱化了企业品牌战略管理应有的作用，常常会出现品牌战略实施无人监督，无人协调，甚至营销传播活动严重偏离品牌核心价值也无人负责，这种现状导致品牌战略管理最终只能是纸上谈兵，据统计，73%的企业品牌战略失败均与品牌管理组织及品牌经理的设置不到位有关。
另一方面，由于本土企业品牌战略管理处于起步阶段，因此，能够真正掌握品牌战略的精髓并且有丰富实践经验的专业人才比较希缺。一个合格的品牌管理者应该谙熟战略、营销、广告、公关、心理等多方面知识，并具备良好的沟通协调能力和规划判断能力，目前许多本土企业的品牌经理出身广告或营销行业，缺少品牌战略管理的理论知识及实践经验，因此培养本土企业品牌管理的高层次人才刻不容缓。
三、忽略了品牌战略是一项系统工程
品牌战略的实施是企业的一项系统工程，它具有全局性、系统性、长期性、全员性的特点，不可能一蹴而就。
冰冻三尺，非一日之寒。品牌战略的实施依靠的是企业整体素质与整体形象的提升，是一个长期积累的过程，并无捷径可走。比如如果企业的技术创新跟不上时代、价格定位不配套、产品质量不过硬、品牌承诺和事实不符、销售渠道不力、人才素质低下等等，品牌战略实施也只能是空中楼阁。
目前，一些企业在品牌战略实施过程中，没有清醒地认识到这一点，急功近利，过于偏重广告宣传，希望在短时间内“催生”出一个品牌，忽视了在技术研发、品质提升、售后服务等方面下真功夫。
另一方面，品牌战略的长期性、持续性也会因为品牌管理人员的流动更替受到伤害。铸造卓越品牌需要企业数十年如一日维护品牌战略，有时需要几代人的艰辛努力，然而，职业经理人的职业特征决定了品牌管理者流动更替是正常现象，许多新上任的品牌管理者都有“新官上任三把火”，“一代更比一代强”的自傲心态，他们极有可能推翻前人的品牌战略规划，标新立异，展示自己的非凡韬略。然而，这种短期的动机和行为，却给品牌战略的长期性、持续性带来了致命的伤害。实践中我们不难看到，许多企业的品牌战略随意改变，品牌战略实施的持续一致性成了水中月、镜中花。
为了维护品牌战略实施的持续一致性，许多成功企业纷纷制定了品牌管理手册，如《可口可乐品牌管理手册》、《创维品牌》等，这些管理手册成为企业的品牌宪法，使品牌管理工作有法可依，有章可循，企业不同时期的品牌管理人员都必须严格遵守，认真执行。这种作法值得我们许多企业借鉴。
四、实施品牌战略生搬硬套
品牌战略管理固然重要，然而，品牌战略也并非包治百病的灵丹妙药。企业进行品牌战略管理，一定要结合企业的行业特点、自身情况等，东施效颦往往会适得其反。
一般来说，品牌战略更适应如下行业：1、食品、饮料、酒、药品、保健品、洗涤用品等快速消费品行业；2、家用电器、汽车等耐用消费品行业；3、体现身份地位的产品行业。在这些行业中，品牌作为企业的核心竞争力来打造。
然而，实践中，一些明显不适合运用品牌战略的企业也生搬硬套，比如一些钢铁、汽车配件、餐馆、超市等企业也大搞品牌战略，到处“砸广告”，结果适得其反。在这些企业中，企业核心竞争力往往源自于产品、质量、服务等因素，品牌管理固然重要，但还不能成为企业各经营要素的核心，因此更适宜往实施品牌战术管理。
例如，零售批发业的核心竞争力在于周到的服务、低成本采购等，品牌并不够成企业最核心的竞争要素，沃尔玛、家乐福的广告宣传费用占营业收入不到1％，然而这并不防碍它们门庭若市。又如，2004年浙江第一超市品牌“家友”由于公司并购原因，统一更名为“世纪联华”，“世纪联华”品牌当时在浙江知名度并不高，然而更名后超市营业额并未下降，说明品牌名称更替对超市经营影响并不大。
五、具有高溢价能力的品牌战略凤毛麟角
品牌战略的终极目标是赢利，是为企业带来实实在在的利润，当然它通过品牌的高溢价能力体现。
1998年8月，全兴集团对成都市水井坊街的曲酒生产车间改造时发现，水井坊是世界最古老的酿酒坊，世代传承着酿酒的技艺和文化，于是水井坊一问世便推出了“中国白酒第一坊”的品牌战略，其文化的支撑点就是“老窖文化”，水井坊酒虽然高价问世，但业绩依然一路飚升，迅速成为中国家喻户晓的高档白酒品牌。
然而，本土企业中，类似水井坊这样具有高溢价能力的品牌战略凤毛麟角。海尔电器价格比一般品牌高20％以上，养生堂保健品的价格比同类保健品高30％左右，然而这样的本土品牌又有多少呢？本土大多数知名品牌如长虹、康佳、格兰仕、波导、李宁、美加净、大宝等等都是以低价取胜，品牌本身溢价能力较低。
溢价能力最高的奢侈品几乎被国际品牌一统江湖，一瓶香奈儿Coco Mademoiselle女士香氛50ml售价675元，一只普通劳力士手表的价格从1000美元到15000美元不等，劳斯莱斯幻影LWB（元首级）进入中国市场，一辆车的价格高达1888万元人民币。
其实，商品价格和成本之间并没有必然的联系，铸造高溢价能力的品牌并非有些人想象那样高不可攀，除了产品品质过硬以外，关键在于培育出能够征服消费者心灵的品牌文化内涵，使品牌成为情感表达的载体、身份地位的象征。
六、品牌战略架构设置简单机械
品牌架构是企业牵一发而动全身的战略问题，然而，许多本土大型企业，特别是中字号特大国有型企业，在品牌架构设置上存在许多问题，有的甚至存在严重缺陷。
许多特大型国有企业产品家族极为庞大，品牌架构设置上却显得有些简单机械。要么是一种产品、一个行业用一个完全独立的品牌，要么是所有业务一律用一个企业总品牌，绝少其它灵活的模式。品牌架构设置简单机械存在明显的缺陷，一方面，企业旗下的每一个子品牌无法得到总品牌的强势支持，从而导致营销成本超高；另一方面，企业旗下众多子品牌的发展没有为总品牌带来提升作用。例如，我们看不到企业总品牌中石油同众多油子品牌飞天、昆仑、七星等的有效互动。
应该说，许多特大型国有企业还没有优选出最佳经济效益的品牌架构模式，总品牌和旗下各子品牌之间未能形成有效互动，品牌建设完全依靠雄厚实力“硬”支持。
许多跨国公司科学灵活的品牌架构模式值得我们借鉴，比如飞利浦、西门子、松下旗下众多产品共用同一个品牌；通用汽车公司的迪拉克、别克、欧宝、雪佛莱等汽车的车尾都镶有“通用(GM)”标志；丰田汽车公司推出雷克萨斯车时刻意隐去了丰田的痕迹；“雀巢—宝路薄荷糖”、“雀巢—美极酱油”采用双品牌并列的模式等等，这些不同模式的品牌架构看似眼花缭乱，其实背后都遵循着科学严谨的原则，使品牌价值最优化。
另外，特大型国有企业尚未升华为真正拥有品牌核心价值的企业总品牌。提起“GE”，我们会联想到“GE带来美好生活”，说到“BP”，人们会感受到它“超越石油”的更高境界。然而，谈到“中石油”、“中国银行”这些如雷贯耳的企业，我们除了产生一些“庞大”及行业识别的联想外，很难体会到超越识别功能的品牌价值联想。而要建立真正的企业总品牌，仅有名称的识别功能是不够的。
七、误认为实施品牌战略只是大企业的专利
“做品牌是大企业的事情，像我们这样的中小企业当务之急是把销量搞上去，积累资本，即便做品牌，也是企业发展壮大以后的事。”这是国内中小企业老板对品牌建设的普遍认识。
对于众多中小企业而言，生存确实是摆在它们面前的第一大问题。市场竞争日趋激烈，缺少资金，生产设备落后，人才匮乏等等，都使中小企业为了生存而苦苦挣扎，哪里还有精力考虑品牌建设呢？然而当不少中小企业为了生存，陷入单纯的价格竞争困境时，它们却忽略了重要的一点：品牌建设才是中小企业发展的捷径。
