企业发展战略的核心内容范文

导语：如何才能写好一篇企业发展战略的核心内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、私营企业应重视发展战略问题的紧迫性和重要性

当今世界正发生巨大的变化。第一是科学技术的迅速发展必然带来的新技术、新材料、新工艺、新能源和新产品的迅速增长。第二是企业运行本身的大变化，即现代信息技术为传统企业提供了重组、再造企业的资源链、经营链与市场链，降低成本、提高效率的无限可能性，从而使企业运行发生了巨大变化。第三是人们的生活方式、消费结构和需求结构发生了大变化。这一变化客观上要求企业生产结构、技术结构和产品结构作相应的调整。第四是企业的外部环境的大变化及其竞争的加剧。这四大变化不仅为私营企业提供了巨大商机，而且使私营企业面临严峻的挑战，充满了风险和不确定性。

在这样一个激烈动荡和瞬息万变的经营环境中，任何企业特别是私营和民营企业，要在国内和世界市场的激烈竞争中站稳脚跟、持续健康稳定地发展，就要制定和实施企业的发展战略。但是，我国的私营企业真正科学地制定和认真实施企业发展战略的并不多，正面临一场深刻的“战略危机”。

二、私营企业在发展战略上存在的主要问题

没有企业发展战略

许多私营企业没有认识到企业发展战略的重要性，因此也不会去研究、考虑和制定企业发展战略。这样，企业就像流浪汉一样没有方向没有目标。因此，许多私营企业的成长性差，总是“长不大”。我国绝大多数的小型私营企业基本上是属于无发展战略的企业，这也是企业生命周期短的一个深层次的原因。根据一些地方调查，私营企业破产率或歇业率高达10%―15%。我国进入买方市场以来，这个问题更为突出。

片面追求企业“做大”“做多”“做快”，提出一些不切实际的发展目标。他们或是盲目地做大项目，搞并购，扩张资本；或是不切实际地与世界500强相比，制定超高级发展速度；或是赶时髦搞所谓多元化，搞房地产，搞生物制药，搞保健品，搞环保，似乎什么都能搞，结果什么都搞不好；或搞所谓集团化，铺大摊子，摆空架子等等。比如三株集团、巨人集团和飞龙集团等公司就吃了这种“冒进战略”的苦头，几乎毁了自己。这个问题不仅在一些民企中存在，在一些民办院校中也存在。

发展战略制定上的主观主义和短视行为。制定发展战略是一项艰巨复杂的系统工程，要进行大量的市场和资源调查、论证、计算和方案设计与比较，包括对技术的可能变化，对预期市场供求的发展趋势及容量的测算，对竞争对手的战略和策略分析，对国内外政治经济形势的判断等等。但是，许多企业都忽略或不重视这些前期工作，往往采取静态的“大概”的“估算”，加上一厢情愿的扩张欲望，把制定发展战略简化为老总“拍板定案”的瞬间行为；或是简单地采取盲目“跟风”办法，仿效别的企业的成功战略，甚至急功近利，做出短期趋利的决策。这些都影响了企业发展战略的科学性和正确性，从而阻碍了企业的健康发展，甚至误导企业走向毁灭。

发展战略实施上的简单化、急躁和投机心态

有了一个好的企业发展战略，要切实实施要做大量的组织协调工作，要有相应的企业组织结构和人才结构，要投入大量的研发经费，进行艰苦的科技创造，要进行细致耐心的、长期的思想文化工作等等。这些都不是一蹴而就的。但是，有的老总在发展战略实施上表现了强烈的急躁情绪，甚至寄希望于“一夜暴富”，难以保证企业健康持续稳定地发展。

三、制定私营企业发展战略的基本原则

（一）长效性原则

企业发展战略是较长远的谋划，考虑的是企业长期、稳定、健康的发展。现代企业许多活动，如新产品开发、市场开拓、改扩建工程、技术改造、人员培训等，往往都要跨年度，有的要持续多年才能产生效果。所以，发展战略要长远谋划，不能行为短期化。发展战略的成效也要以长远效益来衡量，短期打算或权宜之计不能称为发展战略。

(二)全局性原则

企业发展战略是以企业的全局为对象的，涉及的是企业的总体布局和企业发展的大问题，追求的是企业的整体效果，虽然也包括企业的局部活动，但局部活动是作为总体行动的有机组成部分出现的。这就使企业发展战略同时具有综合性和系统性。综合性和系统性是指它从外部环境到内部条件，从经营思想、经营方针、经营方向、经营目标、经营策略到行动计划等方面，都需要做出综合性系统性的决策。

（三）竞争性原则

企业发展战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的。因此，提升竞争力特别是核心竞争力，就成为企业发展战略的首要目标之一。其具体表现是，密切注视市场竞争态势和企业的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点，以求在“商战”中克敌制胜，保障企业的长期生存和发展能力。

（四）动态性原则

社会经济运动的随机因素很多，这会使情况处于不断变化之中，人们也不可能预见到未来的所有变化。因此，企业发展战略也需要不断地、及时地做出相应的反应与调整，要随着市场供求的变化、科学技术的发展、资源状况的变化和经济形势、国家政策、国家建设的发展变化而变化。

四、私营企业发展战略的主要内容

（一）制定企业发展战略的基础工作

制定一个科学正确的发展战略，要做好大量的调查、研究、测算、论证和比较选择的工作。其中包括：一是对预期市场需求结构的变化及容量的测算；二是对竞争对手的潜在供给、价格和竞争手段的分析以及可能采取的对策；三是对产品结构调整和更新换代可行性论证；四是对今后资源供应及其价格变化的测算和计量；五是对国内外经济和政治形势在预期范围内可能发生的变化趋势及其对企业可能产生的影响采取的对策。弄清楚这些问题，有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因素，趋利避害，加快发展。

（二）企业发展战略的核心内容

制定企业发展战略要设计规划好以下三项工作：一是规划好企业产品结构的调整，即将来企业生产什么和怎样生产好的问题，包括可能进入新领域的最佳时机和原有产品的升级换代和延伸，未来产品群的构成，核心技术的定位以及核心竞争能力的培育；二是规划好股本结构的调整，即股权结构的多元化和投融资战略、资本扩张及资产重组并购等问题；三是规划好企业组织结构的设计，对于大型私营企业要将家族化改制为现代企业，完善决策程序和机制，建立健全企业放权与制衡、授权与监督、激励与约束相结合的法人治理结构。同时，广义的企业发展战略还应包括制定与上述发展战略相适应的企业人力资源战略、科技与研发战略、市场营销战略、产品品牌战略、企业文化战略和企业国际化经营战略等等。

同时，在制定企业发展战略中，要特别加强企业的创新。首先要正确理解什么是创新。创新主要包含两个层面的含义：一是创立或创造新东西，具有原创性的东西，指过去完全没有的东西，包括知识、思想、观点、方法、技术、材料、产品、市场、制度等等；二是将已有的事物，进行重新排列组合，从而带来新的社会或经济效益，即推陈出新、革故鼎新的过程和结果。创新主要包括知识创新、理论创新、技术创新和制度创新四个方面的内容。

（三）企业发展战略的选择

制定企业发展战略是一个复杂的决策过程。首先，企业生存和发展的目标是否需要改变，如何改变，这涉及到企业产品或服务的开发方向及市场范围。其次，企业在未来一定时期内，沿着已定的方向将达到一个什么样的目标，即战略目标的确定。再次，是企业采取什么样的策略来实现这一战略目标。在制定发展战略时要列出多种方案以供选择。这是发展战略评价与决策的基础和前提，多个发展战略方案提出后，应该根据一定的标准进行评估，以决定哪种方案最有利于实现战略目标。

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关键词：石油企业 人力资源 加强 创新

一、石油企业人力资源管理的现状

随着石油企业的快速发展，石油系统人力资源管理已经达到了较高的水平。但随着国际油价持续走低，各种矛盾逐步凸显，其中人力资源的优化配置与挖潜提升，成为了新的挑战、新的任务。实践证明，石油企业还处于传统行政性劳动人事管理阶段。注重静态的管理和控制，管理注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”；把人视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，并未把人作为有能动能力、可实现创新的资源。

二、人力资源管理存在的主要缺陷

一是尽管对人力资源的认识不断提高，但真正达到战略性高度的为数不多，主要表现在人力资源管理部门的工作仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考，人事管理与企业发展战略脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项，谈不上上升到战略管理阶段。二是人力资源管理作为企业管理的核心领域，关心较多的是人力资源管理事务性、技术性层面的工作，如招聘、培训、考核、工资分配、人员档案管理等职能，而忽略真正发挥人力资源管理功效，实现组织目标，从而导致企业在人才的开发、使用、储备上，存在着员工多而高素质员工少、人力资源丰富而又人力资本匮乏、人才短缺而又人才浪费的问题，影响了人力资源和人本资源潜力的发挥，影响到企业的长远发展和可持续发展。

三、加强和创新人力资源管理的途径

1.从战略管理高度，提高人力资源管理重视程度

对石油企业而言，人力资源管理必须名正言顺地站到企业的战略管理层，成为战略管理中至关重要的一环，作为企业管理层的战略合作伙伴参与决策。将人力资源管理从辅、事务性的战术层面提升到获取竞争优势的战略层面，从企业经营战略的执行者成为参与甚至主导企业经营战略的决策过程，通过各种人力资源管理制度的设计与实践帮助企业赢得竞争优势。对人力资源管理部门而言，对员工的招聘、培训、使用要注重与企业发展战略相结合，其工作重点不仅仅是对员工问题的急救处理，更重要的是从招聘开始就注重质量，使所招聘的员工符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励员工参与企业经营发展战略的拟定，激励员工的工作积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使员工更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

2.推进专业化管理，提高人力资源管理水平

人力资源管理作为企业管理的核心领域，仅关心招聘、培训、考核、工资分配、人员档案管理等事务性、技术性层面是远远不够的，更重要更需要关注的是发挥人力资源管理功效、实现组织目标发展战略的工作层面。所有的人力资源管理职能都必须考虑企业的发展战略，强调战略性人力资源管理，站在战略高度设计人力资源规划、培训、绩效管理及薪酬管理方案，促进组织战略目标的实现和员工的发展。同时，随着企业内部信息网络的广泛建立，企业所需的人力资源服务越来越多地通过员工自助的形式来提供，人力资源管理部门在行政事务管理方面所花费的时间越来越少，因此将日常纯事务性的工作外包给专业化程度更高的公司或机构成为一种趋势，这种方式使得企业内部人力资源管理部门可将更多的精力集中到对企业贡献更大的管理活动中，更好地承担起战略经营伙伴的角色。与此同时，战略性人力资源管理更需要极强的专业知识，切实提高人力资源管理部门、人员的专业知识能力，推进人力资源管理专业化，对提高人力资源管理水平势在必行。

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1.企业文化的基本特征

企业文化以其愿景、使命、价值观等核心内容引导着企业的发展战略。

1）企业文化是凝聚企业职工之心、提升核心竞争力的无形资产，它随着企业而生存，随着时代而变化，是企业开拓创新、不断发展的根基与灵魂。然而，企业文化不是孤立的、短期的，它是历史的、发展的。在全球经济高速发展的今天，企业文化如何继承和创新，更好地与现代文明交融，与社会、市场融入，这是企业经营者必须探索思考的一个课题。

2）企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化，它是一种凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量，成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内具有一定的凝聚力。

2.现阶段企业文化建设的现状及分析

总结近几年的企业文化创建工作，有种现象应当引起重视：企业投入很大精力、人力、物力建设企业文化，也的确出现了“轰动效应”，但是，企业文化对企业生产力发展与全面建设的实际效果究竟如何？答案是：不确定，看不清楚。出现这一现象也在情理之中，因为，企业文化对于多数企业而言仍是新生事物，而且理论新、知识深、内容多、操作难。

1）企业文化发展规划与企业发展战略仍然存在表里不一的现象。企业文化建设虽然成立了专门的组织机构，制定了中长期发展规划，但文化发展规划与企业发展战略没有形成完整的统一，二者相互促进的作用不强。在组织管理方面仍然存在单打独斗的现象，没有形成党政工团齐抓共管的格局，许多职能部门没有将企业文化的理念渗透到企业管理中，文化理念缺乏生命力。

2）文化理念缺乏制度落实。提炼的企业精神、企业理念仍然停留在浅表层次上，停留在“写在纸上”、“挂在墙上”阶段，缺乏完善的制度加以督促和落实，制度监督考核乏力。

3）企业文化创建载体缺乏创新性。创建载体是企业文化理念落实和传播的重要渠道和途径，活动载体应该随着企业的发展不断创新，才能起到吸引人、感染人的作用，达到较好的效果。

4）以人为本的情感管理有待加强。企业虽然始终坚持以人为本的管理理念，重视为员工办实事、办好事，但在以价值观引导员工，以激励机制和情感管理激发员工潜能，激发员工主动性和创造性方面仍需加强和改进。

3.关于企业文化建设若干问题的思考

当前企业如从实际出发，系统思考，全面规划，抓住关键，找准难点，采取有效的对策，企业文化建设就一定能卓有成效地开展起来。

3.1 企业文化建设必须要为企业发展战略服务，才能发展和提升

企业文化与企业战略似乎是两个完全不同的概念，但其间有着必然的联系。企业文化是调动全体员工实施企业战略的保证，是“软”管理的核心，企业要实现战略目标，就必须以先进文化打造企业品牌、传播企业信誉、树立企业形象、提升核心竞争力，而企业战略的实施又必然推动企业文化良性循环发展。企业文化与企业战略实施的关系，实际上就是观念和行为的关系，二者相互统一、互相促进。近年来，企业制定了“十二五”发展战略规划，企业文化管理部门也要制定“十二五”企业文化建设规划，配合企业发展提供文化和精神支柱。围绕企业战略制定一套系统的、可操作性强的实施计划与实施步骤，只有这样，才能确保文化建设服务于发展战略，并且在服务过程中得到发挥和提升。

3.2 企业文化建设必须解决“落地”问题，才能体现其作用和意义

所谓企业文化落地，是用企业文化理念指导企业实践、促进企业发展，是企业文化建设的进一步深化，保证企业基业长青。企业文化只有对企业的发展真正产生作用，才能实现其根本价值。

一是要靠制度落实。制度建设是企业文化落地的保证。要制定相应的制度和规则，并通过操作流程进行实施，固化为实实在在的物质形态。企业文化的阶段性目标是管理精细化、制度有效到位、员工自觉遵章守纪。从长期来看，企业文化是一个系统工程，是一个长期动态演变的过程，是企业员工共同创造的文化，是企业的“魂”。这就要求不仅要有专门机构，还要有专人负责，确定目标，有规划、有步骤、有目标、有经费保证，形成层层有人抓、有人管的党政工团齐抓共管的网络体系，并定期检查、考核完善，促其制度化、规范化，走上良性发展的轨道。

二是要靠创新载体落实。合适的载体是企业文化创新的良方。企业文化建设的本质要求是以先进的文化影响人的思想观念，进而影响人的行为。要以“文化强企、塑形育人”为主题的实践活动为载体。教育引导干部职工树立与市场经济相适应、与企业改革发展相整合的新观念，不断增强市场竞争意识、风险和效益意识，从而用企业主体文化铸造精神、创新制度、树立品牌、塑造形象、建设团队，使企业价值观真正成为干部职工评判是非、检验成败的标准和共同的行为准则。要广泛开展群众性和谐创建活动。把企业文化建设融入群众性精神文明创建活动之中，结合企业实际，积极开展文明企业、文明处室、文明小组、文明家庭等形式多样、内容丰富，职工群众乐于参与、便于参与、能够受益的群众性创建活动，形成知荣辱、讲正气、促和谐的文明道德风尚。通过开展群众性创建活动，使企业理念深入人心，使企业精神得到弘扬。

3.3 企业文化建设必须以人为本，才能注入生命力

无论企业战略怎样调整，企业内外环境怎样变化，以人为本都应该而且必须是企业文化建设永恒的主题。坚持以人为本，要把企业人力资源视为企业最宝贵的资源，要把发挥人的积极性、主动性和创造性当成提高企业经济效益、增强企业活力的动力源泉。要充分尊重人、关心人、爱护人，为每一位员工提供参与决策、参与管理、发挥才干的公平机会。在企业内部应当形成一种良好的人际关系，把价值的认同、目标的共识、心灵的沟通和感情的交融，作为形成企业凝聚力，提高员工责任感、自豪感和使命感的重要手段。

一是提倡人性化管理，激励员工超越个人情感。要注意人性化的管理理念，随时关注员工的情感需要，将员工积极的、正面的情感激发出来，从而发挥他们对工作的积极性与创造性，并在工作中享受乐趣。根据企业当前实际和对国家负责的使命，利用提炼的企业精神，对员工的价值观和人生观、世界观进行引导，强化员工对企业文化理念的共识和深入理解，激发员工超越个人情感，缓解工作压力，提高工作积极性，从而为企业创造价值。

二是不断创新激励机制，培养员工归属感和成就感。企业应注重建立薪酬、奖惩、福利、休假等激励制度，合理选配人力资源，增强员工对企业的认同感。企业应结合不同岗位和不同人员的实际，充分引导和促进员工向着预期的方向发展。制定科学合理的职业生涯规划，设立具有挑战性的工作目标，将员工个人发展目标与企业发展方向相统一，使员工明确自己所处的位置，近期的工作目标和远期的发展方向，激发员工的积极性、主动性和创造性，不断提高其归属感和成就感。

三是坚持发展为了员工，发展依靠员工，为员工提供更好的福利待遇和充分的职业发展空间。要引入劳动力市场价位机制，持续推进分配制度改革，调整分配关系，适当提高特殊人才的待遇，体现企业对人才的厚爱。靠政策吸引人才，靠待遇激励人才，靠实力留住人才，充分发挥人才的创造潜能，为企业注入不竭动力。

4.铁道部经济规划研究院企业文化建设实例

铁道部经济规划研究院（以下简称“经规院”）是一个融合了技术力量、科研实力、管理智慧的组织，承负国家、社会和组织赋予的重大社会责任和使命，体现中国铁路在技术设计、经营规划、标准控制、战略管理等方面的最高水平。组织发展到一定阶段，要保持其旺盛的生命力和创新力，单靠制度难以使管理效率发挥得最佳，需采用文化管理手段。

首先，要树立一个主题：建立具有“经规院”特色的组织文化体系。通过全面开展“经规院”组织文化建设，基本形成符合组织发展战略要求，具有时代气息、组织自身特色，健康向上并为广大员工认同的组织文化体系。实现组织文化与组织战略的和谐统一，组织发展与员工发展的和谐统同时，通过组织文化核心理念在组织内部的深入传播，促使绝大多数成员单位和大多数员工能按照行为准则的要求自觉行事，组织凝聚力和向心力明显增强，客户满意度和组织品牌形象有明显提升。

经规院的企业文化建设以统一价值理念，形成行为规范，塑造社会识别标识，促进管理提升为目标，并以统一价值理念，形成行为规范，塑造社会识别标识，促进管理提升为途径，以“起点为高、道本为纲、专业为基、人文为本、创新为力、务实为先”，作为项目规划的指导思想。

在此基础上，经规院专门成立了院企业文化建设领导小组，负责制定院企业文化建设整体规划，整合各种资源，协调各项工作。在具体实施的过程中，成立了三个小组，分别负责院企业文化理念体系的建设，院企业文化的宣传与推广，及各项活动的组织开展。组织开展各种宣传活动和企业文化知识培训，成立了羽毛球、乒乓球、健美操、合唱、摄影等8个文化活动小组，都是大家喜闻乐见的形式。组织职工参加铁道部直属机关第九套广播体操比赛，荣获一等奖。通过这些活动，营造了经规院良好的文化氛围，丰富了职工的精神文化生活。

经规院的文化活动小组，结合了院的工作性质和职工的兴趣爱好，广大职工积极踊跃地参加，使得平曰沉闷的工作环境得到了改善。各处室之间从前很少有机会互相往来沟通，现在通过这些活动，大家走到一起。活动增加了职工的凝聚力和向心力，营造了和谐的工作氛围，对经规院的发展也起到积极的推动作用。

5.结束语

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（一）国有企业行政管理人员绩效管理的问题

1.行政管理人员对绩效管理缺乏正确的认识。我国国有企业实现绩效管理的起步时间较晚，因此，就现阶段我国的国有企业而言，大多数行政管理人员对绩效管理缺乏正确的认识，存在着很大的误区。普遍认为绩效管理相当于绩效考核，并且认为制定绩效计划与目标是企业领导的职责，自己只需服从命令并且执行命令，按照领导制定的绩效计划行事。此外，更存在着很多行政管理人员认为绩效考核是人力资源部门的工作，与行政部门无关。这些认识都是相当片面甚至是错误的，很大程度上阻碍了国有企业行政管理的正常发展于运行。2.国有企业绩效机制不健全，设计形式不科学。国有企业绩效机制的不健全与不科学体现在绩效计划跟不上企业战略目标的发展，与企业战略目标严重脱节，不仅员工的工作表现没有与企业战略通过绩效管理有效结合在一起，更体现在我国国有企业没有根据企业的战略目标来对企业的绩效管理和绩效指标进行调整，导致国有企业行政管理人员的绩效考核指标不能与企业的战略目标相匹配。我国国有企业缺乏有效的激励手段，没有从根本上激发员工的工作积极性与创造性，导致国有企业办事效率低，组织效益不高。3.国有企业行政管理人员对绩效管理制度的执行不到位。国有企业的绩效管理体系缺乏持续的改进，在实际工作中，多数管理者没有意识到绩效沟通、绩效反馈与绩效申诉这三个工作环节的重要性，忽视了沟通与反馈在整个绩效管理过程中的重要作用，导致国有企业行政管理人员对绩效管理制度的执行不够到位，员工绩效管理得不到有效改进。

（二）问题产生的原因

1.国有企业行政管理人员没有树立正确合理的绩效管理理念。国有企业行政管理人员必须具有的职业素质，就是树立正确的绩效管理观念，只有通过树立正确合理的绩效管理观念，才能真正发挥绩效管理的作用，使用好绩效管理这一工具。就现阶段而言，由于我国国有企业对行政管理人员的绩效管理的基础性工作的开展不够，导致绩效管理不能得到很好的实行，影响其管理效果。同时，由于国有企业行政管理人员缺乏相应的培训机会，导致管理人员不能正确认识绩效管理的内容和作用，对绩效管理不够重视，没有树立正确合理的绩效管理理念。2.绩效管理制度的设计不合理。国有企业的绩效管理制度的设计上，必须从国有企业发展战略的角度出发，以此实现有效的绩效管理，有效引导和约束组织和员工行为。导致国有企业绩效管理制度不健全的一个重要原因，就是绩效管理的设计不合理，没有根据国有企业自身的经营特点和经营情况，建立起科学并有效的绩效管理的标准体系。国有企业的绩效管理制度在设计上没有形成有机整体，绩效计划的设立、绩效考核、绩效考核的结果和应用等各个环节没有紧密联系起来，容易导致绩效管理的各个环节严重脱节。由于行政管理工作难以量化，绩效指标和绩效评价标准难以量化，导致标准难以界定。3.人力资源的从业人员专业素质欠缺。国有企业绝大多数的行政管理人员没有树立正确的绩效管理理念，专业素质欠缺，没有同时具备相关专业知识和丰富的实践经验，再加上国有企业对相关行政管理人员的培训力度不够，导致其从事绩效管理的专业技能难以得到提升，不能根据国有企业的相撞制定有针对性的绩效管理制度。

二、完善国有企业行政管理人员绩效管理的对策

（一）从企业战略高度重视行政管理人员绩效管理

国有企业为了完善企业行政管理人员的绩效管理，必须从战略的高度重视企业绩效管理，强调行政管理人员提升组织绩效，促进企业内部合理运转。为此，国有企业的高层管理人员，要学会从企业战略的高度，来思考如何提升行政管理部门的绩效，促进企业绩效管理，从而实现企业发展战略目标，而不能仅仅将绩效管理视为人力资源部门的工作。国有企业在绩效管理的实施过程中，应该结合企业发展战略，有针对性地根据不同性质管理岗位的特点，设计出更有针对性更合理的绩效管理制度，使其能够满足各部门各工作岗位发展的需求。

（二）加大对国有企业行政管理人员的培训力度

我国国有企业行政管理人员进行绩效管理的效率不高的重要原因就在于企业对行政人员的培训力度不够，导致各级员工的绩效管理观念、技能、知识等方面存在着缺陷与不足。技能的不足导致国有企业绩效管理落后，因此，国有企业必须加大对行政管理人员以及各层级员工的培训力度，培训的核心内容，应该从树立正确的绩效管理的观念开始，针对绩效管理的各个环节和要素，指导行政管理人员如何更好地进行绩效管理。只有当国有企业行政管理人员得到了专业的绩效管理专业培训，树立起正确合理的绩效管理观念，掌握全面系统的绩效管理的方式方法与技能，更加清楚绩效管理的本质，保障绩效管理体系的顺利执行。

（三）重视心理契约在绩效管理中的运用

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目前，由于公司的管理理念随着时代的发展在不断转变，现代企业中人力资源的战略规划模式越来越受到社会媒体的广泛关注。现代化人力资源的主要任务是将人力资源管理逐步提升为战略管理的核心内容，强调员工在公司经营和生产中的创造性和主动性，更加注重其在公司发展中的作用和地位，以人为本，从员工角度考虑问题，维护其在公司内部的切身利益，这为集团公司今后的发展提供了强劲的动力。

一、人力资源管理在制度管理和文化管理方面的发展

在现代化的公司管理中，由于以人为本思想的不断深化，人力资源管理的发展需要从制度管理提升到企业的文化管理高度，这也是建立和促进公司文化管理的最有效方式。公司的制度管理无法使员工发自内心地执行和遵守公司的规章制度，反倒会使员工感到限制和束缚，而文化管理却不这样，它能够将员工的需求和人力资源管理、企业文化进行很好地融合，从而使公司的各项规章制度在每个员工心中扎根发芽，自觉约束自己的语言行为，促进企业文化的良好发展。为了更好地提高员工工作时的积极性、主动性、创造性和自觉性等，现在很多企业开始创建一种更加开放、民主的企业人力资源管理模式。这种管理模式不但大大降低了员工离职率，转变了员工的工作态度，而且也符合企业员工对人力资源管理工作的期望值，使得员工更好地熟悉企业的人力资源管理战略和企业发展战略。

二、国内人力资源管理方面存在的问题

（一）缺少具体规划和战略布局

人力资源管理这个问题始终都是事业单位重视和关注的焦点，可是目前却受到诸多因素的制约，无法使其朝着良性方向发展，不但造成企业单位的经营效益下滑，而且还导致大量优秀人才流失等问题。

（二）员工岗位职责不明，人员结构安排不合理

企业员工要在外部环境和内部条件的基础上，做出符合实际情况的安排。如果没有明确的岗位职责要求，就会造成管理混乱，在工作中无法对突发事件做出充足的准备。由于工作量的不同，所以安排的岗位职责会有所不同，企业单位为了减轻自身支出，往往会适当安排一岗多人或者一人多岗。表面上看起来这会提高公司的运营效率，但是实际情况是很多事业单位并不能够对岗位职责和工作流程做出清晰地梳理，也没有完整的岗位描述和工作说明书，因此也就不能做到岗位和人员的合理匹配，反倒降低了办公效率，间接增大了财政支出。

（三）人力资源管理理念无法与时俱进，人才观念淡薄

在一切资源中，人力资源是最宝贵的资源。在人力资源管理观念中，明确指出人力是一种十分宝贵的资源。企业的健康发展离不开员工职业技能的提高，而要确保员工工作能力的提高必须先要重视企业员工本身，把人力当成一种资本。这样以来，人力资源就会在强化训练后成为企业的核心竞争力，同时在企业单位的价值分配中，人力资源是其中重要的一项环节。

三、人力资源管理远景规划与管理的重要性

现代社会中，越来越多的企业开始转变思想，改革发展战略，期望通过开展科学合理的人力资源管理措施来提高公司员工的工作主动性、积极性和创造性，从而形成企业的核心竞争力。人力资源的远景规划和管理主要分为两个方面：1）表现在人力资源部门对公司内部员工实际工作情况的充分分析、调研的基础上，然后通过制定精细的规章制度，包括培训、升迁、奖惩、工薪、补充，以及人员调配等方面，进行具体的管理和规划；2）人力资源的远景规划还表现在人力资源部门在企业政策、社会政策、甚至是国家政策的科学指引下，制定对公司组织计划期内合理的人力资源管理政策、预算、实施和总体目标等内容。人力资源的远景规划和管理应该运用科学的人员激励机制和绩效考核机制，定量定性地分析内部员工总体的人力资源供需状况，以此判断如何增加员工工作的主动性、积极性和创造性，从而不断加强公司内部凝聚力，实现企业的利益最大化和长期的发展目标。

（一）保证企业整体战略计划的实行

企业单位战略管理的核心内容是人力资源管理，所以人力资源的远景规划和管理直接关乎企业整体战略计划是否得以顺利推进。此外，人力资源的质量也决定着企业生产经营的操作过程是否流畅，所以说实现企业人力资源质量的提升是实现企业良性循环的重要保证。

（二）人力资源的优化配置

由于目前国内企业所受外部环境和内部政策的影响，企业员工的工作状态也是处于不断变化之中，人力资源的远景规划和管理有利于解决公司员工的利用困境、从容应对企业员工的工作不稳定状态，另外，实现人力资源的战略性规划可以充分发挥员工的潜在能力，提高员工的工作效率和员工积极性，从而实现人力资源的优化配置，为企业发展争取更大利益。

（三）实现员工和企业的最大化提升

无论对于企业本身还是身处其中的员工来说，人力资源的远景规划和管理都具有非凡的意义。1）企业的战略性规划模式可以成为其在市场竞争中的强有力后盾，为企业的发展注入创新活力，因此对企业的长远目标来看是不可缺少的一项内容；2）对于企业员工来说，人力资源的远景规划可以更好地维护广大员工的切身利益，科学合理、公正公平、以人为本，实现企业员工素质的快速提升。

四、人力资源远景规划和管理的有效途径

通过以上分析，公司要实现自身真正的健康发展，必须充分重视人力资源远景规划与管理的重要意义，选择适当的方法、渠道实现人力资源的远景规划和管理；从人力资源远景规划的立场看待问题，在如今激烈的社会竞争中，企业发展更加需要员工的支持和信心，明确发展目标，制定符合实际情况的应对措施，才能实现企业的良好发展。

（一）提升人力资源管理人员的素质

企业人力资源的远景规划者和管理者首要具备一定的工作经验和过硬的专业能力，这样在处理各种意外事故的时候才不至于惊慌失措，错失机会；企业单位在人力资源管理部门工作人员的聘用和选拔方面，应该严格按照标准选择素质较高、专业知识丰富、综合能力较强的人才，以此实现人力资源远景规划和管理的整体水平的提高，同时保证企业各个环节的高效管理和良性发展。

（二）企业战略规划和人力资源规划相互结合

企业的整体战略规划要和人力资源规划相互结合，要求企业管理人员对人力资源管理做到充分重视，并将其提升到企业发展战略的核心内容，根据外部条件的变化适时改变或者调整人力资源的管理措施，使之更加具有实用性。

结束语

企业的人力资源远景规划和管理要尽可能满足员工的利益诉求，尽可能将企业目标和员工利益互相融合；而且从整体上来看，企业的人力资源远景规划还必须满足企业自身的发展、利益和目标，所以说企业人力资源的远景规划和管理并不能在短时间内迅速完成，这需要经历一个漫长的时期，它应该经受得住实践的检验，因此更加需要企业员工、公司管理者和人力资源管理规划者的共同努力。

参考文献

[1]伍婷玉.人力资源的战略规划与管理分析[J].LOW CARBON WORLD，2013.

[2]郭海霞.人力资源的战略规划与管理[J].人力资源，2013.

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关键词：战略性、人力资源规划、存在问题、建议

中图分类号：G322文献标识码： A

根据目前国内的人才配给形势来看，企业在收揽人才方面已不再处于绝对的买方市场的大好形势，一些部门甚至面临着人岗不匹配的尴尬局面。企业如何在人才竞争的巨大压力下，有效管理和开发人才资源在很大程度上都依赖于企业战略、整体结构与管理、文化等对员工的调动、吸引、激励的程度。企业的战略调整与管理改变必须要员工技能、知识、工作态度的进一步优化做铺垫与配备。在基础上，我们不难发现，企业的战略性人力资源规化是势在必行的，其超越了传统的规划目标，成为了联系企业与员工的核心桥梁，也无疑将成为实现企业总体战略目标的挑战性环节。

从战略性视角谈人力资源规划的内涵

学者方振邦、徐东华在《战略性人力资源管理》一书中将人力资源管理体系定义为企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。在这一宏观视角下，重新展望人力资源规划是具有重大意义的。

这一视角打破了传统对人力资源规划即进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是保障企业各类人员供求的平衡，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程这一简单的职能定位，而将其提升到了企业战略内容的关键组成部分。

企业战略性人力资源规划必然要充分分析和掌握企业内外部环境的变化，面向现在及未来的种种确定与不确定性变化，秉持开放性、整体性、科学性原则，对人力资源做好数量、结构、素质等等方面的总体设计与考量。所谓开放性就是不仅要兼顾企业发展战略、员工流动、部门需求等内部变化，也要把握竞争环境、整体人才市场、政府人力资源政策等外部状况的变化，开放性地而不是以一种狭窄性的视角与思路来考虑问题，要在宏观上把握局势，消除自我局限的倾向；所谓整体性就是要发挥群体优势，动用人力资源规划的作用将分散的个人整合成有机的整体。更为重要的层面是要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。如根据未来重点发展业务及发展方向对各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系做更细层次的梳理；依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，素质能力、行为能力及行为准则等做更进一步的规划，并提前做好人才的培养与训练。所谓科学性即遵循人力资源发展、培养的客观规律，在科学分析人力资源需求和供给的基础上，结合企业发展现状理性考量与分析。

综上所述，战略性人力资源规划是在企业整体战略规划的基础上，根据其发展目标与未来战略，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，其中包括预测未来的的企业环境对人力资源的要求提升与改观，明晰挑战与不足，以进一步建立企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，形成完整的人力资源战略系统。

二 、战略性人力资源规划存在的不合理现象

（一）人力资源管理部门职能定位不准确

现代企业的战略性人力资源管理已经不同于传统的人事管理模式，但有些企业仍然局限于过去的观念，不重视人力资源规划与企业发展战略的协调。更有部分企业对人力资源部门的作用认识不够，还停留在过去“消极管人”的模式下。或者只重视短期需要，缺乏长远眼光的规划，并将简单的人事计划与其等同。

专业人力资源管理人才的缺乏

人力资源管理工作人员不仅要具备丰富的专业知识，还要具有良好的个人素质，这包括对企业战略信息的把握能力，优秀的沟通能力与人际交往能力、与各部门的协调能力、不断学习的能力、恰到好处的管理与协调能力。但目前就我国总体行业现状分析，专业的人力资源管理培训和教育缺乏致使相关人才相对紧缺。企业的人力资源管理人才知识储备不够，相关经验缺乏，政策的制定往往缺乏可行性。

提高企业战略性人力资源规划水平的建议

（一）适时调整人力资源发展战略

人力资源发展战略是灵活的，应与企业的不同发展过程、业务拓展相结合。人力资源战略的制定应以企业的发展战略为依据。在企业的初期阶段、成长阶段、成熟阶段要面向企业不同层次与水平的需求，合理确定人力资源发展战略。

（二）培养高素质的人力资源管理人才

企业对人力资源管理专业人才素质要求是相对高的，企业的良好发展离不开这些人才的合理规划。人力资源部门人员必须宏观把握企业发展大局，熟悉部门职责权限，敏锐洞察发展局势，这些都需要扎实的专业知识和良好的职业素养做铺垫，还要有丰富的实践积累做扩充。

对此，企业要不断选贤任能，建立与高校相关专业的联系，挖掘与发现相关人才，重视人力资源管理人才的任用与重塑。同时要加强对部门人才的培养，定期进行职业技能考评，激励部门员工学习相关知识，丰富自身能力。

（三）细化人力资源管理部门职能

当前企业部门定位与职能的精细化是发展的必然要求，只有进一步优化部门优势，发挥部门效用，才能促使企业整体竞争力的提升。

现代企业战略性人力资源管理部门已与从前的人事计划部门有着质的不同。其主要的目标应是立足于企业市场竞争优势和支持企业战略发展所需要的组织、流程，这应是人力资源管理规划的核心内容。

在这样的发展要求下，企业可以有效利用人力资源外包模式，通过日常管理工作部分分配给在此方面更强的外包公司等机构运作来简化人力资源管理部门的繁琐工作。在此前提下，企业内部的管理者可以集中于对企业价值更大的支撑服务、战略研究和开发、管理实践开发等方面，以更好促进人力资源管理工作效率的提升，优化人力资源配置。

企业领导者必须进一步重视人力资源管理职能,在企业内部引入市场关系,注重人力资源管理职能的战略性。

结语：战略性人力资源规划还有许多要注意的问题，要拓宽的理论，更重要的是如何将这些理论加以有效落实，并真正与企业的发展相结合。在对其重新定位的基础上更需要将这一长远的战略眼光落实到企业发展的每一步，落实到雇员激励、政策执行、服务管理等方方面面。

参考文献：[1]蔡勇.浅析人力资源管理对企业竞争优势的影响[J].才智.2011(01)

[2]周福战.基于知识的高新技术企业人力资源管理活动研究[D].大连理工大学.2011年

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关键词：项目管理；涵义；作用；措施

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-00-01

企业项目管理是一种以“项目”为中心的长期性管理方式，其主导思想把是把传统的任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”，其核心是基于项目管理的组织管理体系。

一、企业项目管理的涵义及作用

所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的最终目标。

企业项目管理使组织的管理由面向职能、面向过程的管理转变为面向对象的管理，是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，其核心内容亦是创造和保持一种使企业各项任务都能有效实施的组织环境和业务平台。

企业项目管理是伴随着项目管理理论和方法在企业中的广泛运用而逐步形成的，是一种以企业为对象的管理方法和模式。其早期原型是基于项目型公司而提出的，用来管理整个公司范围内的所有项目，着眼于项目型公司的总体战略目标的实现，对公司实施全面管理。随着外部环境的变化，企业项目管理的概念有了较大的发展，企业项目管理的运用已不再局限于传统的项目型公司，经常开展项目活动的企业都适宜实施企业项目管理。

企业项目管理对企业的发展具有重要的作用：首先，加强项目管理有利于企业制定和实施发展战略。发展战略的正确与否是决定企业生死存亡的关键因素，项目管理的好坏对企业发展战略的实施效果又具有重要作用，特别是重大项目的管理更是如此。从实践中可以看到，项目管理从投资机会研究、项目可行性分析评价、资金筹措、商务谈判等各个阶段，都需要根据实际进行技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和必要的风险评估，都需要有一套严格的管理程序和监控措施。其次，加强项目管理有利于提高员工工作效率。将整个项目的责任直接归属到一个部门，一旦出现了问题则可以直接找到相关的负责团队或者是负责人，这样不仅仅提高了整个项目运行过程中对于成本的控制，也防止了由于过去分散实行而导致的效率下降，使得物尽其用、人尽其才，实现让资源的效用的最大化。第三，加强项目管理有利于企业提高产品质量，提高经济效益。项目管理的好坏直接体现为企业产品质量和成本、效益的高低。目前，有些企业仍然不太重视成本、资金、质量等方面的管理，所以，积极学习和推广项目管理中有关采购、费用、风险和质量管理等方面的知识与方法势在必行。

二、加强企业项目管理的几点措施

1.明确企业项目管理的结构和框架。笔者在参考美国项目管理协会等的研究基础上，建议可以把企业项目管理分为四个主要内容：（1）战略规划。战略规划主要涉及企业存在的目的和企业发展的目标，通过战略管理的方式具体体现，实施目标的方式则是以提供的产品或服务所赢得的价值。（2）项目组合管理。项目组合管理在企业项目管理中承担的是联接企业战略与具体项目的角色。项目组合管理的主要工作是对项目进行选择。（3）项目集管理与项目管理。在项目组合管理阶段找到了正确的项目后，通过企业内部正式的授权任命项目集经理和项目经理，然后开始具体项目的实施。（4）运作管理。主要包括企业内部的日常性的运作管理，如财务管理、人力资源管理、企业内部的沟通管理等。在传统的企业中，生产运作管理和营销也被认为是典型的运作管理。

2.制定企业项目管理的原则。（1）体现企业战略的项目管理。项目在企业组织内部进行，必然要求项目在管理方式和方法上与企业管理的方法相协调。为了保证项目目标与企业战略目标一致，需要使用新的组织结构和方法，作为战略与项目之间联系的桥梁。因此，需要在企业组织机构内部设置长期的固定的项目管理组织，以协调企业战略、运营管理与项目管理之间的关系，保证企业长期目标的实现。（2）全寿命期的项目管理。企业项目管理必然要考虑项目组织的临时性与企业经营的长期性之间的矛盾问题。一般企业的全寿命期项目管理可分为三个阶段，分别是决策阶段、实施阶段以及运营和服务阶段。（3）多项目管理。企业项目管理的另一个特点是管理多个处于不同寿命期阶段的项目。除了应用单个项目管理的技术、方法以外，还需要项目集管理、项目组合管理等多项目管理的方法。

3.制定标准化的工作流程。企业要实现项目管理的效果，应实现三方面的标准工作流程：项目遴选流程，项目工作流程和项目资源配置流程。项目遴选流程要求企业在筛选项目时应体现成本效益原则，要做到成本最低，收益最大。项目工作流程要求做到两点：（1）企业应做到运用“以人为本”的企业理念形成巨大的感召力和凝聚力，建立一支团结高效的项目工作团队，一支具有顽强拼搏精神、一战到底的队伍。（2）浓厚的企业文化氛围，要让每个员工把企业当作家，体会家的温暖，在这氛围中形成企业的独到精神，让每位员工为之奋斗。项目资源配置流程要求对每个项目进行评估确定其投资报酬率，进而从人力、物力及财力方面合理进行资源分配。

综上所述，企业处于动荡多变、激烈竞争的市场环境之中，就要寻找适应这种环境的管理模式，在这种背景下，企业项目管理应运而生，它是服务于企业战略的管理方法，并要求企业从高层到基层每位员工的参与，在全方位的项目管理信息系统的支持下，使企业战略项目管理的理念、方法等融入到企业的日常管理之中。需要注意的是，不同的企业要结合自身情况创造出相应的企业项目管理模式，希望本文提出的企业项目管理措施能为企业的项目管理实践提供参考。

参考文献：

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一、企业竞争的层次性分析

任何参与市场经济的企业都必须面对竞争，面对强大的竞争对手，企业不仅要考虑产品、服务的短期微观竞争，以获得足够的利润并生存下去，而且要考虑如何在组织结构、人力资源、价值链等核心能力方面不断创新。更为重要的是，这种创新还要反映在企业的战略远景规划中，使之能不断地转化或体现在产品和服务以形成现实的竞争优势-当今企业问的竞争具有以下三种明显的层次。

1.企业战略资源层次。该层次的竞争主要表现在：预测未来行业的能力；学习型企业的缔造；企业形象及价值观的生成；人力资源、技术和环境的适应性分析和竞争集团的建没等。这一层次的竞争决定着企业的未来发展方向，并在实施过程小逐步调整、转化为产品和服务优势，最终体现为企业核心能力竞争优势，

2.核心能力层次。该层次的竞争主要表现在柔性组织结构的建立，作业流程再造，价值链分析，流程分析等方面。所谓核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，核心能力是对企业战略远景规划的解释与执行，它将企业的战略规划进—步细化，使其变得更加具体和可执行。它是企业战略资源层次与产品服务层次的联接，是企业战略思想的解释与运用过程。

3产品服务层次。该层次的竞争主要体现在产品的价格、产品的质量、技术含量（创新）、销售渠道、服务质量（创新）、服务体系的建设等现实的巾场优势上，其最主要的特点是这——层次的竞争要直接面对消费者，它赚取的利润和现金流量直接决定了企业的生存：产品服务层次的竞争主要是维持企业目前的短期竞争优势，使企业能够在新产品（服务）开发和创新等方面保持领先地位，它是企业战略规划通过核心能力层解释并执行的具体结果的体现，承担着为企业赢得短期市场优势和增加利润的重担。

二、战略管理会计的体系结构

战略管理会计是站在企业发展战略的高度企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。

最近，美国管理会计师协会（IMA）对过去5年内管理会计实务的变化作了详细的调查研究。许多调查对象认为，由于财务（会计）职能的变化，其主要工作已经由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予了更多的决策权，而且对其结果负有不可推托的责任。另外，他们在内部咨向、战略计划、计算机系统运作、过程改进、财务与经济分析等方面花费了更多的时间，而在会计系统与财务报告、短期预算、成本会计系统等方面花费的时间比较少。不容置疑的是，新的职责与角色要求财会人员更多地丁解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，因此，会计师们为企业成功应做的工作依次为：长期战略计划、过程改进、产品与顾客的盈利分析、会计系统和财务报告、短期预算、合并与收购、财务和经济分析、外部财务报告、计算机系统运作。

战略管理会计的体系结构虽众说纷纭，但核心内容仍然可以划分为三个不同层次，即企业战略层次、企业运作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括：企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的门我设定等；在企业运作层次战略管理会计主要实现的功能是，管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争力。

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一、质量经营上升为企业发展战略的核心内容

21世纪，随着知识经济时代的到来，世界顶尖企业较早地认识到，科技与质量创新是决定竞争制胜的关键，纷纷创造“世界级质量”，不断拓展全球化市场。

美国宝洁公司制定并实施了比较完整的、具有世界领先水平的质量经营战略，把科技创新、质量保证与市场服务等融为一体，实行以质量为基础的市场创新经营。宝洁公司每年发明技术专利达2万件，质量管理系统延伸到世界各地独资、合资企业和产品销售市场。在进入中国市场后，派出跟踪产品质量与市场调查的专业小组就有20多个，质量调查人员常年深入到上海、广州等城市用户家庭。根据质量调研信息不断改进品种与服务，创出汰渍、玉兰油等17个中国品牌产品，成为以高质量产品占据中国市场的典型企业。

实施质量经营战略，是面向21世纪经济发展的紧迫任务。世界顶尖企业的实践说明，企业必须树立全新的质量理念，从市场预测、产品设计、生产制造、售后服务等全过程实行全面质量管理；建立用户至上、市场导向、质量效益与以质量求生存等广义的质量观念；将质量与科技紧密结合，双轮驱动，深入开展质量经营。

二、顾客满意上升为企业追求的永恒目标

传统的质量管理理论认为，企业质量管理就是要对生产全过程进行控制，强调检测把关。随着质量管理环境和内容的变化，企业的核心与决定因素也已变为顾客。追求顾客满意和忠诚，是世界顶尖企业创造“世界级质量”和创新市场的永恒力量，成为质量管理新的重大课题。

目前国外顶尖企业已从以企业为中心的“CI战略”转向了以顾客为中心的“CS战略”，CS即英文意为“顾客满意”的缩写。推崇“企业命运在顾客手中”，“顾客是企业利润的最终决定者”的理念，顾客满意已上升为现代企业质量管理的核心。

追求顾客满意和忠诚，是企业质量管理的理念创新，这比追求产品自身质量及其标准化更科学、更重要。这一管理的内涵突出了顾客满意是企业最高目标。“顾客”的涵义不仅是产品购买者、服务者，还包括内部员工，以及企业供应商和相关产品生产商，是一个由商品生产者、消费者、流通者为一体组成的“顾客关系管理系统”。

三、人的素质上升为企业质量管理的紧迫任务

进入新世纪，企业质量管理的紧迫任务是大力提高人的素质，全力开发“智能”资本，从人才与知识培养上获取质量效益。

我国海尔集团总裁张瑞敏在谈到企业成功发展时认为，海尔集团追求的“第一产品”是人才，销往中外市场的家电产品则是“第二产品”。张瑞敏的“第一产品论”，正是确保海尔高质量、全方位产品创新与市场开拓的前提，没有高素质的人才就不会有高质量的创新产品与服务。

当今质量管理已不仅仅局限于产品，市场已成为企业以质量为核心的经营管理的起点和归宿。企业步入全球化市场竞争，需要质量管理与技术管理并重，以市场为导向，创新质量管理。在这之中，人的素质发挥着决定作用。美国摩托罗拉公司每年用于人才培训的开支高达10亿美元，通用公司投入4亿美元用于员工通过“6希格玛”培训计划。在欧洲不少公司出现“老板出钱，员工充电”现象，德国著名纺织机械制造企业卡迈・耶公司、赫希斯特公司等企业，均建立了常年培训制度，大力而有效地提升员工素质。使企业的产品技术先进、质量优良。

四、共同利益使企业形成整体质量的“生态关系”

美国著名管理专家彼特・德鲁克说：“企业之间的生存发展如同自然界中各种生物物种之间的生存发展，它们均是一种生态关系”。

上世纪90年代初，世界知名大公司纷纷严重亏损，市场竞争日趋白热化。企业之间开展恶性竞争，在击败对手的同时也使产品价格失常，企业成本上升，外部竞争环境不断恶化。教训使精明的大企业兴起了管理创新热潮，带来了质量管理观念更新飞跃。美国苹果公司总裁史蒂文・乔布斯首先推出“苹果联盟生态系统”战略，取得了实质性效果。IBM公司建立了以个人电脑为中心的战略联盟共同体，从产品开发、制造到销售，形成整体化质量保证体系，带动了群体企业经营效益迅猛增长。

从整体质量及效益追求看，建立企业“生态关系”更利于共同利益的产生。这是因为，企业是市场复杂系统中的一个参与者，企业无论是要扩大市场占有能力，还是开发新的市场，都必须与其他企业携手，集中有效资源，创造出消费者可以实际使用的高质量的新价值。同时，也在建立相互依存，相互协作以及为用户提供全方位质量服务中受益。

五、技术创新上升成企业质量提升的运行机制

中外优秀企业普遍高度重视建立利于质量提升的技术管理创新机制，以技术进步支撑和推动质量创新，开拓全球化市场。

我国小天鹅公司将“全心全意小天鹅”作为全面质量营销创新的核心内容，较早地认识到，企业市场竞争最终是全面涵义上的质量竞争，而质量的优胜来自于技术领先。由此，建立了由技术管理与质量管理双重创新的企业创新机制。小天鹅公司在全国洗衣机行业首家建立了3600多件涉及洗衣机国际专利的信息库，有针对性地开展技术创新。还建立了由专家和博士后组成的技术开发院，确保能够开发领先市场5―10年的前瞻性产品。同时，公司实行了24小时全天候登门售后服务，把“全心全意小天鹅”的质量创新和运行机制渗透到研制、生产、销售与服务的全过程，追求质量与服务的“零死角”。从而，使企业不仅享誉于国内市场，还在东南亚等国外地区设立了生产企业，实现了技术出口和产品市场国际化。

六、企业文化上升为企业培育跨世纪质量的支柱精神

当今，企业文化与管理创新已成为一种新的管理思潮，成为企业培育跨世纪质量的支柱精神。

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（天津津滨石化设备有限公司，天津 300271）

摘 要：在我国经济飞速发展的今天，人才竞争是当代企业在激烈市场竞争中站稳脚跟，获得相应地位的关键。人力资源管理作为企业管理的一个核心内容，在新形势下其重要性就越发凸显。本文从当前我国企业人力资源管理现状分析着手，指出了我国企业人力资源管理中存在的种种不足，并针对这些问题提出了改善我国企业人力资源管理工作的几点对策，旨在为我国企业人力资源管理提供一些有益的参考和借鉴。

关键词 ：人力资源管理；观念；管理机制；对策

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0140-01

收稿日期：2015-02-06

作者简介：李萍（1987-），女，天津人，会计学本科，教师。研究方向：人力资源。

近年来，随着我国经济的飞速发展，企业之间的竞争日趋激烈，而这种竞争的实质则是人才的竞争，高素质的人力资源才是一个企业能在激烈市场竞争赢得地位，走向成功的关键所在。人力资源管理作为企业管理的一个核心内容，在日益激烈的市场竞争中其重要性不言而喻。

一、我国企业人力资源管理现状分析

受传统管理思想的束缚，我国企业人力资源管理的现状与世界优秀企业的人力资源管理相比仍有巨大的差距，其具体表现在：

1.人力资源管理理念滞后

就目前来说，我国大多数企业对人力资源管理的重视程度正在增强，但是，观念的转变需要一个长期的过程，许多企业经营者和管理者还未能把人力资源管理工作放在战略的高度来部署。在他们眼中，人力资源管理与传统的人事管理无差，主要职能就是制定工资方案，负责人事调配、晋升等。这导致很多企业没能设立更为现代化的人力资源管理部门去统筹规划，制定更为有效的员工绩效评估、任用、激励等措施，造成人力资本的经济效益难以实现。

2.人力资本投入不足

缺乏长期远景规划，漠视人力资本投入是我国大部分企业在人力资源培训方面最为突出的问题，这种被动式的培训工作没能正确处理企业与个人需求之间的关系，导致培训工作缺乏目的性，使得培训无法与企业发展共步调。数据显示，我国百分之三十以上的企业人力资本的投入人均低于10元，只有少数的企业认识到人力资本投入的重要性，正加大人力资本的投入。可以说，人力资本的投入不足已经成为制约企业竞争力提高的重要因素之一。

3.人力资源管理机制不完善

当前，我国许多企业还没有从开发人的能力的角度出发制定出符合企业未来长远发展的人力资源管理机制，在人才引进和培养上缺乏长效机制，岗位设置缺乏科学、系统的职位分析和配套人才培养计划，常常出现领导根据个人喜好决定用人的现象发生。同时，企业缺乏科学、严格的绩效考核体系和激励机制，这主要体现在薪酬激励制度的不完善、职位晋升制度的缺失以及对企业文化认同感的缺乏等方面。这些制度的不完善容易挫伤企业员工的工作积极性和归属感，对于企业的持续发展具有不可逆的反作用。

二、提高我国企业人力资源管理水平的对策建议

1.与时俱进，转变人力资源管理理念

企业经营者和管理者要与时俱进，彻底摒弃“以物为本”的传统观念，改变以往因循守旧的管理方式，提倡与时代接轨的管理思维，要将人力资源管理放在企业发展战略的高度去部署具体的工作。人力资源管理要本着“以人为本”的指导思想，努力寻求“人”与“工作”相适应配合的契合点，为员工能力的提升创造条件，从而开发每一位员工身上蕴藏的巨大潜能，进而打造出素质过硬的员工队伍。同时，推行人员竞聘机制，创造能够吸纳更多人才的宽松政策，任人唯贤，任人唯才，使员工能在公平公正的工作氛围中发挥各自的主观能动性，为企业的发展贡献力量。

2.加大投入，建立旨在提高员工能力的培训体系

企业要意识到员工培训的重要意义，这不仅是企业提高效益的重要途径，也是人力资本增值的重要方式。企业要建立旨在提高全员能力的培训体系，构建一套培训开发到实践到考核到评价的人力资源管理机制，根据不同对象制定不同的培训计划，以最大限度的开发和利用人力资源，使其为企业创造最大的价值。因此，企业要加大对人力资本的投入比，应努力使更多的企业员工参与到培训开发中来，并贯穿员工职业生涯发展的连续过程之中。

3.统筹规划，建立科学的人力资源管理体系

科学的人力资源管理体系是从选拔到任用到培训到绩效考核到酬薪分配等各个阶段的科学化。具体来说就是要公开招聘，竞争上岗，制度管理，真正实现人尽其用，各司其责，有理可依的良好局面。企业要根据自身情况建立公平公正的竞争制度和晋升、培训、奖励等相关制度，充分发挥竞争机制对员工的导向作用，从而调动员工的工作热情，实现竞争激励的目的。只有做好这些基础性的工作，人力资源管理才能上升到企业的战略层次，成为企业健康持续发展的原动力。

三、结语

总之，在新的形势下我国企业人力资源管理还存在着一些不容忽视的问题，我们必须对这些问题进行实事求是的分析，并对“症”下“药”，以最终实现科学、高效的人力资源管理模式，从而推动企业在激烈的市场竞争中可持续的健康发展。

参考文献：

[1]周若楠.企业人力资源管理问题及其对策探析[J].中国商贸,2013(8).