企业发展战略的本质范文

导语：如何才能写好一篇企业发展战略的本质，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1.降低经营风险

市场竞争日益加剧,企业会遭遇到一些突发性的事件,若在经营中稍有不慎,就有可能造成无法挽回的后果。企业已经积累了雄厚的社会资本,如能够和银行、能源、燃料、原料商等利益相关者保持较好的关系,银行允许企业延期支付债务、供货商也同意企业推迟支付货款,就有可能在非常时期获得宝贵的喘息之机,避免经营风险。

2.增加市场机遇

企业的成功有赖于各种重要资源的有效组合,如生产资源、政府行政资源等。企业的社会资本作为一种特殊的资源,它可以帮助企业获得所需的各种市场资源。如从网络伙伴那里得到有价值的市场信息或者建立重要的联系等,促进企业市场份额的扩大和经营绩效的提高。从企业的角度来分析:一方面,企业处于其自身构建网络的核心位置,因而可以享用网络中的各种资源来满足企业的发展;另一方面,企业还处于南其他企业构建网络的从属位置,虽然该企业不能像利用自身网络那样获取充足的资源,但它还是可以从其他企业得到一些对自身发展有用的资源。

3.降低交易成本

在市场交易的过程中,由于信息不对称、机会主义行为等原因的存在,不可避免地存在着交易费用。这些交易成本的存在对企业来讲无疑是一种负担,而企业社会资本可以有效地降低交易成本。

首先,企业的社会网络建立在信任与合作基础上。网络中的成员已经培育起良好的伙伴关系,发生在网络中的交易相对来说,信息不对称的状况较低,机会主义行为发生的概率也较小。企业问社会网络产生的社会资本有效地阻止了上述情况的发生,自然也就相应降低了由此带来的交易成本。

其次,由于企业社会资本可以培育企业良好的市场声誉,有利丁减少交易时的信息不对称的程度。企业社会资本还有助于企业获取更多的市场信息,增加企业的市场机遇,可以减少企业的搜寻成本。

二、构建企业社会资本的思考

1.尊重职工权利,营造和谐企业

企业社会资本来源于企业职工参与的社会网络。企业员工的主人翁责任感首先来自于他们企业公民身份的确定以及他们共同的理想和价值观。企业公民身份包含三种权利:民事权利,政治权利以及社会权利,具体包括:

(1)平等交往权。在权威的科层组织,企业网络具有三个特征:交往范围狭小、交往不对等性和交往的非自愿性。在公民社会里,只有经过当事人商讨、权衡程序所形成的决断才具有合法性,一切有价值的理念要想赢得公众,就要靠其无与伦比的竞争力,而不是靠任何与尊重公众的自主意志之原则相违背的强制性的手段。

(2)契约自由权。无论企业内部沟通还是企业外部交往,人的许多行为准则是受契约性关系制约,契约包括法定契约与习俗契约、公证契约与隐含契约、既成契约与增生契约等,各种契约都是权利与义务、自由与约束的统一。科层组织强调强制性,网络组织依赖契约自由和自愿。

(3)权利与义务相对统一。充分尊重企业公民的权利是现代社会最为明显的特征。臣民社会是义务本位的社会,强调人的忠诚和贡献。公民社会是以人为本,强调权利与义务的统一,而做到这一点需要落实企业及其成员应有的各项权利,同时也通过各项规章制度要求企业及其成员具有自律意识、责任意识。

2.增强内部网络,培植员工的凝聚力

企业内部社会资本则源于内部良好的沟通网络和凝聚力。

首先,多数外资造纸企业,科层组织之间等级过于森严,信息从科层组织之间的传递呈单纯的纵向特征,使员工之间缺乏横向的信息交流,管理人员和员工之间沟通机制不很通畅,阻碍了员工之间互信合作机制的建立。应将“金字塔”式的组织结构扁平化,即减少组织层次,增加横向联结,扩大员工之间的信息交流,强化员工之间的互信与合作,充分发挥员工的积极性和假造性。

其次,管理人员对员工的领导过多地使用权威的行政强制力,不利于员工自觉性和积极的发挥。而扁平化、网络化的组织结构,靠的是任务、责任、目标和利益等内在驱动因素,通过使员工获得内在报酬方式来达到激励效果。企业网络的建立为企业社会资本的提升奠定了基础。

企业网络能否在全球化背景下良性运行和维护则取决于两个因素:一是网络环境,即公民社会环境。二是网络参与者,即企业公民。在我国社会转型期对企业社会资本的建构一方面要对现有的企业社会资本形态进行改造,发挥传统企业社会资本的积极作用。改变以往单纯把关系看作是企业社会资本的基本内容和本质,而忽略企业网络中的规范、制度、信任、道德等内容的观点,以及个人或组织利用权力来建造自己的社会资本的行为。要把企业公民的权利和义务落到实处,把企业利润最大化目标与其相应承担的社会责任统一起来。既要进一步完善现代企业制度,保证各种契约的良性运行,又要保护公民权利,同时培养企业公民意识、企业公民精神,倡导企业公民对企业事务的参与意识,恢复企业公民对社会对他人的信任,形成普遍化互惠惯例。

3.发展外部网络,营造和谐社会

传统的竞争理念基于个体利益最大化,而现代企业网络是以企业之间的合作博弈为特征的,是以合作来求竞争,以合作来争胜。机会主义行为的发生也是有条件的,是经济行为人在一定认识能力和客观条件下,对有限的可能性进行理性选择的结果。如果背信弃义、敲竹杠能够获利并不受惩罚,而除此没有其它更合适的获利途径,人们就会选择机会主义行为。

在新经济下,通过构造企业之间因特殊契约来实现的企业网络,是伴随着超分工组合这种显著提高生产效率和显著增加客户价值的方式进行的。通过客户驱动和有效整合相关企业之间关系,能够大幅降低成本,赢得丰厚收益这一事实,使得领导型企业拥有显著增加的履约资本,同时也增加了关系企业违约的机会成本,遏制了机会主义动机。网络中的个别单位不是自我生存,而是依靠与其它单位相互连接而生存。对方的发展是自身发展的前提,互补是企业网络的前提和基石。

为产生效益而互惠、合作是网络环境的要求,也是企业网络成员的理性选择。企业网络是一种追求合作利益的自组织过程,这个系统中不存在命令者。作为其子系统的各个企业具有自主协调性,大家基于对竞争压力的共同感受,对合作博弈双赢结果的憧憬,对任务、远景的深度理解,通过信息网络和交易网络自行结合在一起,机会主义倾向就大大弱化了。

三、外资造纸企业社会资本的现状与对策

企业社会资本可以给企业带来价值增值,其作用大小取决于企业社会资本组成部分的合理性。目前,我国外资造纸企业的社会资本各项构成呈现出如下特点:企业横向信任度与合作程度、信息 网络、研究网络和关系网络发展比较迅速:企业纵向信任度与合作程度、企业文化的地位、商业网络以及参与网络的发展相对薄弱。这种情况是在我国外资造纸企业产生和发展过程中自然形成的,在初期阶段,较强的企业横向信任度与合作程度、信息网络、研究网络和关系网络对我国外资造纸企业的蓬勃发展起到了巨大作用。但正因为如此,企业纵向信任度与合作程度、企业文化的地位、商业网络以及参与网络发展相对薄弱的问题在某种程度上被掩盖和忽略了。

篇2

【关键词】金融 企业并购 决策

2015年4月20日停牌的法尔胜今日披露重大资产重组预案，公司拟发行股份并支付现金收购中盈投资、华中租赁及摩山保理三公司全部股权，上述标的资产合计作价33.6亿元。交易完成后，法尔胜主营业务将由现在的钢丝绳等产品领域，拓展到融资租赁和商业保理等金融业务领域。2014年4月，阿里巴巴董事局主席马云通过浙江融信收购了恒生电子控股股东恒生集团l00%的股份。交易完成后，浙江融信通过恒生集团持有恒生电子20.62%的股份。

随着互联网金融业务的发展，金融企业的并购活动逐渐增加。当前，金融业发生了前所未有的变革，金融业内外环境发生了明显的改变。金融企业提供的一系列金融服务与金融产品的生命周期越来越短。面对金融业的变革，制定合理的发展战略计划显得尤其重要。在快速变化的经营环境中，一个金融企业如果没有确定的发展方向，没有制定实现银行长期目标的详细规划，那么无异于自取灭亡。很多金融企业为满足的自己的发展需求，开始采取并购策略。

一、金融企业的发展战略及并购的作用

金融企业发展战略（也即成长战略）是金融企业战略的重要组成部分，是金融企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制金融企业的一切行为的最高行动纲领，目的是解决金融企业如何成长和如何发展的问题，它为金融企业实现长期目标提供了基本方向和主要方法，是对建立和形成金融业务组合的各种方案的选择问题。

企业发展战略的特征是：发展性、整体性、长期性、基本型和计谋性。金融企业发展战略的特征也是如此。金融企业发展战略的本质是着眼于企业的发展，虽然企业的竞争战略、营销战略等也是着眼于企业发展的，但是竞争战略侧重于企业竞争、营销战略侧重于营销，与企业发展战略的侧重点不同。由于发展战略是金融企业各种战略的总战略，所以，发展战略的整体性更加突出。也就是说，金融企业的发展战略比其它战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，金融企业发展战略是其它战略的上位概念，是统帅其它战略的总战略。

用发展战略指导其它战略，用其它战略落实金融企业的发展战略，这是先进金融企业的成功之道。到目前为止，金融企业采用过的发展战略可以归纳为八种：集中战略、一体化战略、多样化战略、合资战略、国际化战略、紧缩战略、退出和清算战略。其中，集中战略是企业通过内部获得发展的方法，一体化、多样化、合资和国际化战略是企业从外部获得发展的方法，而紧缩、退出和清算战略则是企业在衰退的环境下避免更大损失的方法。

对于金融企业发展战略的实现，可以采用两条路径：一是靠金融企业内部资本积累或积聚，实现渐进式的成长；二是实行并借助于公司制度，通过企业并购，迅速壮大资本规模，实现跳跃式发展。

在金融企业发展过程中，企业在刚建立时采用集中战略，一般着重采取措施增加金融业务的销量，从而抢占市场，同时配用用户对企业的忠诚度和美誉度。这时主要是抢占市场，抢占发展先机，建立起超过主要竞争对手的优势，为与竞争对手分割市场奠定基础。金融企业在实施集中策略时，还不断增加金融产品和服务的品种，以抢占不同的细分市场，满足不同细分市场的需求。同时，即溶企业还不断扩大经营的地域范围，从当地市场扩大到全国市场，乃至扩大大国际市场。当金融企业发现一个业务的生命周期到达衰弱期，或者说单项业务结构已经不能满足企业发展需要时，企业会将集中战略转化为一体化战略，采取的措施有延长企业的价值链或者扩大金融企业的的规模。大部分世界著名的跨国金融企业，都是通过一体化战略实现其规模经济性和垄断地位的。

当采取一体化战略后，企业规模会扩大，资本集中率高。因此，为了避免基本全部集中在一个行业会产生风险，大部分金融企业会转一体化战略为多样化战略。并购是多样化战略中的一个重要决策。企业可以通过并购进入一个新的市场，也可以退出一个市场。在金融企业并购的过程中，可以充分利用并购企业的资源维护自己的市场地位。

二、金融企业资源

金融企业是指执行业务需要取得金融监管部门授予的金融业务许可证的企业，包括执业需取得银行业务许可证的政策性银行、邮政储蓄银行、国有商业银行、股份制商业银行、信托投资公司、金融资产管理公司、金融租赁公司和部分财务公司等；执业需取得证券业务许可证的证券公司、期货公司和基金管理公司等；执业需取得保险业务许可证的各类保险公司等。

金融企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。金融企业的有形资产为物质资源和财务资源，金融企业的主要有型资产就是资金，这是金融企业得以运作的基础。金融企业的无形资产有品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。金融企业的组织资源是企业协调、培植各种资源的技能。

三、金融企业并购中的利益分析

从事金融资产与风险管理的金融企业的行业特殊性和脆弱性，使得金融企业并购的目的的实现更具有满肚。资产和项目运营的营利性、安全性、流动性以及三者的有效统一是金融企业经营运作中要关注的地方。金融企业并购成功是各方利益博弈均衡的结果，这里面的利益方包括并购方、被并购方以及潜在的并购进入者、政府及金融企业所有的员工等。

篇3

论文摘要:伴随着黄河施工企业市场化进程的加快,黄河施工企业有内部经营转向市场化经营,企业已进入战略制胜的新阶段。黄河施工企业如何适应市场经济的发展要求,如何在市场经济的大潮中站稳脚跟,如何实现可持续发展,关键是靠“管理创新”,只有“管理创新”才是提升施工企业核心竞争力的制胜法宝。在此,笔者结合从事多年黄河施工企业管理工作的实际,就黄河施工企业如何以管理创新提升核心竞争力谈几点粗浅的认识:

一、以管理创新统领发展全局

随着施工企业的发展,企业的领导者必须进一步树立和落实科学的发展观,增强驾驭全局的领导能力和统筹企业协调发展的能力,必须牢固树立市场观念、竞争观念、效益观念和诚信观念,研究符合企业实际的发展战略,运营好施工企业的核心业务。加强企业各类资源的战略整合,增强集约化发展和经营的能力,实现企业价值的最大化,靠的是“管理创新”,关键在于提升企业的核心竞争力。核心竞争力是一个企业核心能力的系统组合,随着竞争的激烈和市场的细分,企业更加注重内部资源的优化整合,战略和文化的竞争上升到更为重要的地位。理念思维的创新、机制的创新、黄河文化的创新是黄河施工企业面临市场现在和未来一个时期需要重点解决的问题。在新的形势下,去企业发展战略前瞻性和指导性的意义日益凸显。企业的发展战略围绕管理理念的创新和发展来谋划,成为企业发展的“指路明灯”。企业发展战略的本质特征是在于发展,企业创新发展是企业前进的本质性特征,这种发展最直接的体现在变化,是质的变化。在市场竞争日益突出的情况下,企业不能只注重竞争而要注重科学发展和可持续发展。管理创新的关键问题,就是解决好科学发展和可持续发展的问题。因此,作为黄河施工企业,要时刻把握好企业的整体发展,目标不能偏、道路不能弯、步骤不能乱、动力不能断,不能顾此失彼。作为施工企业的高层管理者,在研究制定企业发展战略时,要善进善退、进以求治、退以求全,兼顾好企业现实和长远的利益。用科学管理和创新管理来策划企业发展战略,用科学的发展战略来提升企业的核心竞争力。

二、塑造共同愿景选准突破方向

思路决定出路,出路带来发展。无论是在工作中,还是在生活中,能够对系统的把握有一个清晰的思路,从根本上说就是必须具备善于将复杂问题简单化的能力,也就是能够解决实际问题的努力。所以,在施工企业的管理工作中,只有方向把握准了,才能做正确的事情,才能坚持正确的发展方向。“共同愿景”是一种激发潜能的梦想,愿景是战略与文化的交集,既是战略的方向,也是文化的导航。很少企业能够享受安逸与足够的准备来进行经营和发展。谁都想放缓行动的脚步,有足够的现金流,有稳定的基础,有合适的人才,有足够的竞争力之后再放开手拼一场。可惜这些都是不现实的。在市场经济条件下,只要你参与了市场,就决定了你的脚步的快慢,不是属于你自己,而是市场与竞争对手,而且资源总是有限的、人才总是有限的、时间总是不够的,所以,企业的发展永无宁日可言,要不断推进管理创新,要时刻注重塑造企业共同的愿景,在此基础上,对企业发展方向进行正确的判断。作为黄河施工企业来说,在方向确定后,要按照科学发展和可持续发展的思路,制定好发展目标,牢固树立市场观念、竞争观念、效益观念和诚信观念。共同愿景的实施是首先在单位内部、各部门之间、人与人之间的职责落实到位,做到各负其责,为企业的可持续发展战略尽显个人才能,发挥聪明才智。

三、秉承用爱工作激活人力资源

黄河施工企业不仅是劳动的现实场所,也是黄河内部施工企业广大职工群众实现生活需求和理想抱负的地方,必须形成合力,形成共同的价值观,创造共同愿景。因此,企业领导者应尽可能地对每一个职工工作的细分和协作构成最大限度的供给,这种供给不仅包括物质上的,还应包括精神和职工个人事业发展的激励等。职工如果热爱一项工作,就会追求完美,完美是把工作做到极致的体现,如果职工只因约束和满足自身需要而工作,最佳的效果也就是达到标准化而已,如果这种约束无法量化并且需求不能很好地得到调整,职工工作就会出项无所谓的现象,工作责任心和责任感、精益求精的态度和热情就无从谈起。所以说:用爱工作是一种基于人本精神较高层次的需求和要求,有了爱就有了责任感和使命感,就会焕发出压力感和紧迫感。用爱工作是实现工作效率最大化的最高境界。在企业以人为本,实现可持续发展的进程中,强化创新、激励、绩效、学习、是实现用爱工作、激活人力资源的重要保障,效益最大化、创新发展、可持续发展是用爱工作所追求的目标。

篇4

【关键词】中小企业 发展战略 完善市场制度

中小企业发展的前提在于不断完善市场制度，在于不断完善社会性能，为中小企业发展提供一个良好的外部环境。同时中小企业要发展自身的优势，提高企业的竞争力，注重自身的核心能力发展，合理分析企业内部资源的能力，确定适合于自身企业的发展战略。加强内外部合作，创造新的竞争优势，让中国小企业实现可持续发展。在企业现有的条件下，内要增强自己的专业技术能力和创新能力，提高经济管理水平，外要与大企业形成战略产业群，让内外部结合的优势充分发挥出来。

1.中小企业研究企业发展战略的作用

企业战略是企业面对变化无常、严峻挑战的环境，为了在这个大环境中不断发展以求长期生存的总体性规划。它对于企业未来的发展方向、发展路线、发展行为有着重要的作用。获取利润是企业战略需考虑的首要因素，现代企业的战略目标已经把追求利润从短期目标发展成为了长期目标，现代企业经营理管理论中已经把企业发展战略作为了重要课题。中小企业的发展，可以促进我国经济不断增长目标的实现，有利于扩大就业，使企业防范化解金融风险，在我国经济发展中具有很重要的地位和作用。在我国社会主义市场经济体制更加完善的前提下，市场竞争机制可以给企业的成长注入新鲜的活力，在激烈的竞争中获得优势，促进企业发展。

2.我国中小企业现有发展现状与问题

我国中小企业由于规模以及人力财力物力各资源的有限性，无法实现多种产品经营，也无法与大企业实现针对某一产品的大规模生产和竞争，所以就使所投入的人力物力财力流向大企业不太重视的细小市场，对于细小产品的经营管理，通过不断改进产品质量获得长远发展，虽然这几年中小企业发展迅速，但是也存在种种问题：

2.1管理体制缺乏科学性

很多小企业都采取家族式管理，这样很容易落后于市场经济发展的步伐，管理模式不科学，在激烈的市场竞争中被市场淘汰，因此失去了很多商机，企业发展的脚步缓慢。

2.2政策不公

近几年国家出台的政策大多是针对于公有制大企业的鼓励和优待，而对于中小企业的鼓励欠缺，根据企业规模和所有制指定的政策有失公平，也造成了中小企业的发展压力。

2.3融资困难

现如今我国为中小企业贷款的金融机构缺口较大，不光中小企业可以获得的贷款少，可以为企业提供担保的机构也少，硬条件的缺乏，导致银行只对房屋土地等不动产作为抵押。担保机构不够多元化，担保难度大。我国非公有制企业从无到有、从小到大、从弱到强，企业发展主要依靠自身积累，这些方面都极大的约束了中小企业做大做强快速发展。

3.对我国中小企业的SWOT分析

4.中小企业在现有经济条件下的发展战略

4.1联合生产竞争，汲取优势

由于单个的中小企业缺少资金支持、生产技术也难以更新，难以形成规模大效益高的特点制定的经营策略。中小企业中，国有资本渐渐退出，民间资本悄然兴起，形成了以民间资本为主的中小企业群体。这个背景下，中小企业应紧密联系，平等互利，进行优势互补，联合协同作战，一起开发市场，联合生产，这样有利于自己的生存和发展。采取联合生产竞争的企业可以有效地利用现有的资金和技术，互补优势，解决单个企业无法解决的规模大效益高的问题。联合生产竞争有两个类型：一是紧密型，即企业联合过程中，不论生产分工，还是资金技术或者销售都做到联合。二是松散型，这样的联合仅是生产或其他专业化分工。

4.2个性化经营

由于中小企业的经营范围的限制，比较容易收集顾客，因此可以采取特色化经营的发展战略。就是说在中小企业生产的过程里，更新自己的生产技术，开拓创新，在款式结构上推陈出新，制作新颖的个性化的产品，或者采用独特的配方生产产品。这样占有市场份额，迎合人群，所以个性化的产品有优势在于产品有特色且是无可替代的，一个产品建立起来，有强大的竞争优势，也有很强的竞争力，这样才可以长久发展保住地位，不会让别的企业取而代之，使中小企业有长足的发展力。在这其中要注意两点：一是要注意自身的生产设计开发能力，不是盲目生产，只为寻求独特，而没有好的定位，这样容易忙乱没有目标性；二是要有准确的市场判断力，开发设计不是盲目跟风，不能一味跟着别人的脚步，要开发适合自己的市场。

4.3与大企业合作互补

由于中小企业在资金技术规模上都势单力薄，产品结构单一，所以与大企业合作是一个可取的策略。我国国民经济结构的改变，表明我国会体现出少数国有企业或特大企业为代表的大企业群体。而且大企业由于规模化效益的驱使，必须依赖于社会分工合作，这也促使中小企业有与大企业合作的机会，这促使中小企业能立足于长期生存发展的战略目标。在目前的经济体制下，只有大中小企业通力合作，协作发展，有相互依存的企业战略，中小企业才能有更大的优势发展。但是同时也会造成对大企业依赖性增强的问题，自身创造利润低。所以中小企业要注意这两点：一是与大企业通力合作的同时，要注意能用一种较为平等的关系合作，讲求一定的谈判策略，增强自身发展能力；二是要不断吸取经验优势，用技术积累武装自己，为自己企业长期发展做准备，产品上推陈出新，树立品牌意识，争取打造属于自己的品牌。

4.4专业化发展

如我们文章之前所提到的，中小企业自身存在的各种问题，无法像大企业生产多方位产品迎合市场分散风险，但中小企业可以通过专业化生产体现自身优势，进行专业化经营。这样的经营策略有三个优点：中小企业集中经营可以提高自身专项技术的管理水平和技术水平，有准确的市场定位；二是中小企业可以根据需要扩大生产规模，提高产品质量，由此带来经济效益；三是大企业多样化的需要带来的需要小企业配合生产全套产品，需要小企业专项生产提高配套产品。但是这样的经营策略一旦有市场变化，小企业的生存发展会受到严重威胁。为了避免此类风险发生，就需要企业针对自身情况展开市场调研，将大市场细分为若干小市场，横向与各企业对比，从中发现自身优势，不断进行技术创新，会给中小企业占据有利地位带来优势。

4.5立足于长远的企业文化建设

一是定期例会。每个企业都应当在工作日中提取一定时间，让员工对每日工作做工作总结，发现自身不足也有利于以后的工作质量的提高。二是学习先进。员工之间应该多沟通多学习，发现自身不足才能主动学习他人优点，树立先进榜样，管理者要对其肯定赞赏，让其他员工从中学习他的工作方式和学习方式。三是相关文化活动，年终岁末，对做得好的员工予以一定的奖励，使员工可以向优秀员工学习，激发员工的工作热情，总结自身，在下一年度里更加努力。

5.结语

在当前市场经济体制下，我国中小企业要有清醒的头脑和市场服务竞争意识，提高自身竞争力才能带来经济效益，树立企业战略管理的意识，从实际出发，制定适合自身的发展计划，生产适合市场的有生命力的产品，不断革新理念，在多元化的市场竞争中明白：“适者生存”的原则，根据自身情况制定出适时、适度、适合企情、适合环境的战略。

参考文献：

[1]李运良. 浅谈企业发展战略[J]. 科技信息（科学教研），2008，04：132

[2]曹文. 企业发展战略谋划浅析[J]. 西部财会，2008，06：58-60

[3]赵永刚. 新型工业化进程中我国中小企业发展战略研究[D].华中农业大学，2005

篇5

一、明确企业发展战略目标

如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立科学而又明确的企业发展战略及战略规划。

二、建立科学的企业发展战略及战略规划

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？

要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。

那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。

三、建立战略管理部门是企业发展战略与战略规划目标实现的重要保证

战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等。

1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。

3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。

目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。

战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：

1、执行的计划与预算系统

计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

2、执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。

3、执行效果的检查系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

4、执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。

4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。 五、战略落地与企业运作有效结合

1、聚焦战略的思维点

企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。

2、战略落地

所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。

战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。

第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。

第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。

第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。

六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

1、战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。

2、战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？

上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。

参考文献

[1]牛晓玲：《成长的关键》[M]，中国商业出版社，2004版。

[2]陈春花等：《领先之道》[M]，中信出版社，2004版。

[3]毕胜然：《赢得优势》[M]，中国商业出版社，2004版。

[4]汤明哲：《战略精论》[M]，清华大学出版社，2004版。

[5]刘刚：《危机管理》[M]，中国经济出版社，2004版。

[6]余世维：《赢在执行》[M]，国际文化出版公司，2004版。

[7]万明坚：《系统战必胜》[M]，中信出版社，2004版。

[8]曾鸣：《略胜一筹》[M]，机械工业出版社，2004版。

[9]郎咸平：《运作》[M]，东方出版社，2004版。

篇6

一、明确企业发展战略目标

如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲 金融 风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立 科学 而又明确的企业发展战略及战略规划。

二、建立科学的企业发展战略及战略规划

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的 分析 、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？

要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。

那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。

三、建立战略管理部门是 企业 发展 战略与战略规划目标实现的重要保证

战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应 社会 环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略 研究 、战略情报、战略组织、战略控制等。

1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。 目前 企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个 参考 。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查 方法 的设计研究。

3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。

目前 中国 企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接 影响 ，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。

战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要 问题 有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠 科学 的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体 内容 如下：

1、执行的计划与预算系统

计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2、执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。

3、执行效果的检查系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

4、执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。

4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。

五、战略落地与 企业 运作有效结合

1、聚焦战略的思维点

企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透， 研究 行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的 历史 以及路径依赖确定下一步的 发展 。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立 学习 型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是 科学 又是 艺术 ，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。

2、战略落地

所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。

战略落地，第一，有制度安排。战略走向会 影响 权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。 中国 的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等 问题 。

第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。

第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。

第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。

六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化 分析 基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

1、战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。

2、战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要 内容 涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？

上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。

参考 文献

[1]牛晓玲：《成长的关键》[M]，中国商业出版社，2004版。

[2]陈春花等：《领先之道》[M]，中信出版社，2004版。

[3]毕胜然：《赢得优势》[M]，中国商业出版社，2004版。

[4]汤明哲：《战略精论》[M]，清华大学出版社，2004版。

[5]刘刚：《危机管理》[M]，中国 经济 出版社，2004版。

[6]余世维：《赢在执行》[M]，国际文化出版公司，2004版。

[7]万明坚：《系统战必胜》[M]，中信出版社，2004版。

[8]曾鸣：《略胜一筹》[M]，机械 工业 出版社，2004版。

[9]郎咸平：《运作》[M]，东方出版社，2004版。

[10]贺宏朝：《平台》[M]，机械工业出版社，2005版。

篇7

关键词：民营企业；财务管理问题；对策

一、民营企业财务管理存在的问题

1.财务管理战略意识不足。首先，我国许多民营企业对企业战略管理的理解和认知仅仅停留在纸面上，没有把财务管理战略作为企业战略的重要组成部分，使其在企业战略中缺位。其次，没有把财务管理作为管理职能来对待，只把它作为手段。财务管理是企业的重要管理职能，在企业的经营活动中具有综合性的作用，如果只把财务管理作为一项管理手段，显然会人为地割裂财务管理与其他管理职能的有机联系。再次，企业的财务管理只有直接目的，没有明确的管理目标。所谓直接目的，就是在追求利润最大化的前提下看住钱。我国很多民营企业管理者理财素质不高，特别是在那些从小作坊式的“家族”发展成“公司”的企业里，创业者的现金交易意识远远高于财务管理意识，派不懂财务的亲属参与财务部门的管理工作或直接担任现金出纳员的现象比比皆是。在这样的企业里，财务管理战略无从谈起，财务管理目标自然无从建立了。民营企业财务管理战略意识不足的根本原因在于企业自身存在的制度缺陷。我国民营企业的一般特点是规模小、起点低，采用作坊式或家族制管理模式，现代企业制度尚未建立或完善。这样的企业，所有权与经营权高度集中，管理理念落后，缺乏成长意识，财务管理战略意识差就不足为奇了。

2.财务关系管理观念不强。第一，不了解企业的财务关系。企业财务关系，实际上是企业在组织财务活动的过程中，由于与有关利益各方的关联关系集中体现出来的经济关系。财务管理活动只不过是财务管理的表象，而财务关系才是财务管理的本质。不了解企业的财务关系，就不会知道其利害所在。第二，以简单的人际关系、往来关系代替财务关系。企业生存，需要与内外部相关方面建立多层次的社会关联关系，财务关系是这些社会关联关系中的基础关系和核心关系。由于很多民营企业不了解什么是企业的财务关系，更不知道如何处理企业的财务关系，如产品销售的争取订单、销货款回笼，全靠人际关系来维持。第三，不知道如何调整财务关系。民营企业作为真正意义上的财务主体，始终存在着与利益关系人之间的矛盾和冲突，协调这种矛盾和冲突，就需要不断调整企业的财务关系。民营企业的财务关系管理观念淡薄的根本原因是在财务管理理念上存在误区。这个误区产生的原因有两个：一是传统财务管理理论的误导，传统的财务管理理论偏重于数量和技术层面的分析和研究，缺乏对制度和财务关系层面的研究；二是企业对财务管理本质的认识偏颇，只是把财务管理看作是对企业财产物资的管理。

3.财务活动管理控制不严。民营企业财务活动管理控制不严的根本原因是人为控制。我国绝大多数民营企业对企业财务活动的管理控制思路与方法大同小异，由于害怕企业财物失控或流失，大多采取自家人控制、亲人控制、家族人员控制的方法，不自觉之中就将企业的财务活动管理屏蔽在企业的管理和监督体系之外。缺少监督机制的财务活动难免漏洞百出。

4.资金运动管理方法不当。企业的财务管理，实际上是对企业资金运动全过程的管理，资金运动管理的目标是资金效益最大且风险最小。由于功利性经营思想的影响和作用，盲目追求短期经营效益，无论对外投资还是日常经营，经常是急功近利、不计风险，导致企业财力分散、财务风险可能随时发生。民营企业资金运动管理方法不当的根本原因是资金运动管理目标不明确。绝大多数民营企业在其生产经营活动中，把对资金的占有量作为显示实力的重要标准，而对资金运动的增值性理解不够，导致资金运动中的资金使用效益不高甚至引发财务风险。

5.财务风险管理措施不利。一是财务风险识别的能力不强。很多民营企业不仅对可能发生的财务风险不能做出正确判断，甚至对已经发生的财务风险也不能识别或进行了错误识别。二是度量财务风险的方法不多。财务风险大小的度量结果，可以直接决定企业对风险的态度和决策结果。大多数民营企业对财务风险的度量，只是应用直接利用财务报表数据简单计算的杠杆分析法，但杠杆系数与风险大小的逻辑关系不清，有时甚至会出现背离的现象。

二、提高民营企业财务管理有效性的对策

1.制定财务管理战略。企业发展战略是企业健康成长的总体谋略，财务管理战略是企业发展战略中的职能战略，它服从于企业发展战略的总体目标。因此，民营企业发展战略不仅要包括财务管理战略，还要以财务管理战略为核心拓展企业发展战略的内容，以便建立真正以财务管理为中心的企业管理体制和企业成长机制。

2.理顺企业财务关系。一是以诚实守信的态度维护企业与政府的财务关系。维护企业与政府的财务关系，企业要了解、熟悉、掌握和运用政府制定的各项经济社会的游戏规则，在守法经营的前提下开展企业活动。二是以合作双赢的意识处理企业与其他市场经济主体的财务关系。民营企业应以合作双赢的意识处理与其他市场经济主体的财务关系，这其中包括企业的银企关系和客户关系。三是以企业文化为纽带改善企业内部的财务关系。处理好内部财务关系，对于规范企业内部各部门的管理行为、提高企业内部各部门的管理水平、发挥财务管理职能对其他管理职能的制约作用、真正建立以财务管理为重心的企业管理体系，具有积极的引导作用。

3.规范财务管理活动。第一，重建财务管理规章制度体系。一是建立基础性财务管理制度；二是建立执行性财务管理制度。在制定财务管理制度时，首先应该规定企业各所有者的财务管理权限和义务，使其成为遵守企业财务管理规章制度的带头人；其次应当遵循强制性、针对性和可操作性原则，强化监督机制，制定相应的考核制度。第二，加强财务管理人员队伍建设。首先，民营企业老板必须下放财务管理权限，放弃对财务人员的直接控制，赋予公司财务人员独立工作的权力。其次，要明确财务人员的工作职责，形成权责对等的财务人员管理机制。第三，坚持开展财务人员的轮岗、培训活动，使他们熟悉整个企业的财务工作流程，全面提高业务素质，以此来减少财务人员的流失。第三，加强成本管理。由财务部门会同生产、技术工艺、质量、研发、采购、人事等多部门建立标准成本体系。将标准成本按照项目进行分解，落实到具体部门、人员，保证实际成本在标准成本的合理控制范围内。

4.加强资金运动管理。一方面，根据企业多元化发展的格局，建立集团化财务管理运营模式，组建模拟集团化管理的财务中心。集中管理、统一调配企业资金，强化资金监管，保证子公司的所有资金循环过程置于集团的有效监控之下，防止资金的外流及沉淀风险。另一方面，明确基于产权关系的利益分配机制。必须切实维护公司完整的财产所有权，保证公司的财产和各项权利不受任何机构、组织和个人（包括公司的出资者）的侵犯。

5.合理控制财务风险。第一，提高风险意识。财务风险存在于企业生产经营的各个环节，任何环节的工作失误都会给企业带来财务风险。基于目前风险意识淡薄的现实情况，民营企业高层管理人员应定期进行风险意识培训，积极向风险管理较好的企业学习，努力提高风险意识，并能够贯彻于整个企业生产经营活动的始终。第二，构建风险预警体系，加强财务风险管理。若要有效控制风险，必须对财务风险相关的各种征兆进行正确识别。要及时识别财务风险，必须建立一套反应灵敏的企业财务风险预警系统。第三，提高财务决策的科学化水平。为防范财务风险，在决策过程中应充分考虑影响决策的各种因素，采用定量分析与定性分析相结合的方法，并运用科学的决策模型对各种可行方案进行决策，切忌主观臆断，使产生失误的可能性大大降低，从而可以防范因决策失误所带来的财务风险。

参考文献：

[1]付华生.中小企业财务管理问题及对策[J].中国农业会计，2013(01):12-13.

[2]楚继伟.私营中小企业财务管理问题探析[J].财会通讯，2016(8):73-74.

[3]魏继东，华国辉.中小企业财务管理现存问题及解决对策[J].财会研究，2010(16):41-43.

篇8

【关键词】企业战略；企业文化；价值观

一、企业战略与企业文化的内涵

目前比较取得公认的定义是，企业战略是企业根据企业自身的市场状况，同时结合企业自身拥有的资源，利用分析、预测、判断等方法，设置合理的远景和目标，并从而制定对企业实现其目标的总体性和指导性的谋划。企业战略具有六个特点：即全局性、指导性、系统性、风险性、竞争性、长远性。

通常来说，在一般组织结构较为完善的企业中，企业战略可以分为三个层次，分别是职能战略、公司战略和业务战略。

职能战略，有时又被称为职能层战略，主要是指企业内部各个职能部门相对短期的战略计划，从而使企业职能部门人员能够有效和清楚地认识到本职能部门的责任和要求，为了实现企业目标，有效的运用人力、生产、财务等资源。通常企业的职能战略包括生产制造战略、技术战略、组织设计战略、财务战略、营销战略和人力资源战略。

公司战略有时又被称作总体战略，公司战略需要根据企业的目标，合理配置和利用企业的各项资源，并精准选择企业的竞争领域，达到使企业各种业务相互支持和协调的目的。因此，公司战略是最高层次的战略。

业务战略，又被称为竞争战略，是在公司战略的制约下对各个经营单位的计划和行动进行指导和管理，从而实现企业的整体目标。业务战略包括战略经营单位战略、事业部战略和子公司战略。

对于战略管理的本质问题，很多学者都提出了不同的看法。例如波特认为战略就是要企业做到与众不同，本质在于通过独特的方式来进行活动或者参与竞争。安索夫认为企业战略贯穿企业经营活动、产品以及市场，由产品与市场范围、增长向量、竞争优势以及协同因素四个要素组成。

企业文化这种概念是在20世纪80年代才被提出的，不同的学者对企业文化的定义也不同。

斯坦雷·M·戴维斯额强调企业文化是员工所拥有的信念和价值观的具体表现，能够使企业成员相互协调并逐步形成组织内部的行为规范。威廉·大内认为企业文化由传统和风气所构成，包括象征、仪式和神话，从而能够把企业的价值观和信念传输给员工。国内一些学者认为企业文化是在企业中形成的历史传统、文化观念、价值准则和道德规范等，从而能统一指导思想和经营哲学。

企业文化通常包括广义和狭义两个方面的含义。从广义上来讲，指的是企业在生产经营过程中所创造的物质财富和精神财富的综合。从狭义上来讲，指的是企业所具有的与众不同的价值观念、行为方式和思想意识，从这个角度来讲企业文化包含三个层次，即企业的物质文化层、企业的制度文化层和企业的精神文化层。

价值观是企业文化的核心，具体体现在三个方面，即企业的规章制度、企业的经营管理活动以及员工的具体行为中。在企业中创造一种能够让员工认同的核心价值观，才能促使员工奋发向上，促进经营业绩的不断提高，从而积极地推动建设优秀的企业文化。

二、企业文化与企业战略的关系

1、企业文化推动企业战略的实施。企业文化犹如发动机一般，可以推动企业战略的实施和发展。企业文化一方面使企业中员工的行为得到明确的指导，端正和教育员工的态度和行为，同时也能够增强员工之间的凝聚力，促使其规范行为态度，使得员工能够较快较完全地接受企业的规章制度。进一步来讲，由于员工在企业文化的引导下接受了企业统一的规章制度，就能够在生产经营过程中从人力、财力、物力上节约企业成本，促使资源的合理分配使用，从而提高企业的业绩，减少在战略实施过程中所出现的不必要的成本损耗，加快企业战略的实施。

2、企业文化对企业战略的聚合力作用。企业文化除了对企业战略实施起到助推作用，促进企业目标的整体实现，同时还对企业战略起到明显的聚合力作用。优秀的企业文化会让员工产生一种认同感，让员工对企业的经营理念、总体目标产生一种信念，并逐渐地与自身的人生目标、职业规划相结合，从而促使员工在工作中从企业发展的整体角度为集体的利益考虑，并积极地为企业做出应有的贡献。一旦员工对企业的经营理念产生一种强烈的认同感，就会将个人的人生价值与企业的发展相互融合，从而在集体价值观中产生满足感，并产生强烈的对企业未来发展的信心。于是为企业服务，提高经营业绩就成为了自动自发的行为。另一方面，这样的企业文化将会使员工产生一种群体意识，从而与企业统一思想，使成员一心一意为企业服务。总而言之，优秀的企业文化会使员工产生巨大的认同感，形成凝聚力，促使企业的战略发展。

3、企业文化对企业战略的基石作用

文化企业指导企业的快速发展，并为其提供正确的发展思想，因此，企业文化对企业战略起到基石的作用。如何在竞争激烈的市场中将一个企业做大做强，一直都是一个非常重要的问题，而通常那些在竞争中能够脱颖而出的企业是有共同点的，即拥有明确而具体的发展战略和能够顺应发展战略的企业文化。实际上，世界上很多著名企业都有自己独特的企业文化，并对企业自身的战略起到基石和支撑作用。

三、怎样建设符合企业战略的企业文化

在企业中建立适合企业发展的企业文化一直都是一个重要课题。在全球化趋势越来越明显的今天，企业之间的竞争和企业管理也不断地向前发展和演变，逐步地走向更高层次的文化竞争和科学管理、文化管理。因此，企业文化的重要性也日益被人们所认识。

1、让价值观逐步体现在工作绩效上。企业文化的核心是价值观，要想让员工信奉企业共同的价值观，就必须让他们相信这样的价值观有助于提高他们的绩效，所以无论在薪酬上还是未来个人的发展空间上，必须有一个物质载体。因此要有计划有目的的向员工传输企业战略是怎样帮助他们提高工作绩效和实现职业规划的，从而能够让员工自觉的去坚持和维护这种价值观。

2、逐步形成有利于企业发展战略的价值导向。优秀的企业核心理念体系能够对企业的未来发展产生深远的影响，这种核心理念体系必须与企业发展战略相适应和匹配，并能够在企业战略的实施推进中提供价值导向、文化支撑、精神动力以及舆论导向。

3、充分调动职工积极性，构筑共同愿景。规划共同愿景能够充分的发挥组织能量，从而促进战略管理取得成功。成功的共同愿景可以激发员工变革的欲望，这同时也有利于形成学习型组织。要建设战略支持性的企业文化，必须把重点放在塑造企业的核心价值观上面，逐步在企业内部形成人才价值高于资产价值、团体价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的正确价值观。

4、领导团队身体力行。企业文化不是一种口号，不是一种书面文件，而需要落实到企业员工和管理人员的行动中去，而要做到这一点，领导者的作为十分重要。领导者必须具有非常敏锐的洞察力，关注企业的内外部环境，通过行为指引以及身体力行，让员工行为一致，从而逐步让员工接受企业文化。

总而言之，企业要在经营活动中取得成功，企业战略和企业文化都不可缺少。战略相对于文化具有更多的阶段性特征，而企业文化则更强调一种持续性。但是战略必须与文化相协调，才能使战略得以顺利实施，降低企业面临的风险，提高企业的效益。

【参考文献】

[1]刘光明.企业文化[M].第二版.北京：经济管理出版社，2001.

[2]罗媛. 企业文化影响员工素养的研究[J]. 企业家天地, 2012,(01) .

篇9

中图分类号：F276.1文献标识码：A文章编号：1003-2738（2011）12-0207-01

摘要：随着当前市场经济的快速发展和企业竞争的日益激烈，薪酬管理作为企业管理的一个重要组成部分，对企业的发展和人力资源水平的提高有着重要的作用。薪酬是企业员工最关注的问题之一，薪酬管理是企业人力资源管理和开发中重要的环节。但是，在中小企业的发展过程中，薪酬管理还面临着一系列问题，因此，采取有效措施强化中小企业薪酬管理显得尤为重要。本文首先详细阐释了企业薪酬管理的理论内容，进而指出了当前中小企业在薪酬管理方面面临的问题，最后提出了相应的解决对策，为中小企业的快速发展奠定了重要的基础。

关键词：企业；薪酬管理；出路

一、企业薪酬管理的相关理论分析

1.薪酬管理的内容。

企业的薪酬管理指的是在企业发展过程中，企业管理者对本企业雇员报酬的支付标准、发放水平、要素结构、管理系统进行调整和确定的过程。具体来说，主要体现在三个方面：首先，企业薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分之一。企业管理的过程，也就是企业各类资源的开发和配置过程。任何企业的资源都可分成物质资源、财力资源和人力资源三类资源；其次，企业薪酬管理是对人的管理。管理就是让别人去做管理者想做的事情，但是，只有被管理者也想做同样的事，管理才能成功，这就是内在激励的实质。传统工资管理，仅具有物质报酬分配的性质，很少考虑被管理者的行为特征；再次，成功的薪酬管理是企业发展的动力所在。企业发展的动力在于选择适合本企业发展的机制，包括薪酬管理机制。

2.薪酬管理的作用。

在企业发展的过程中，薪酬管理作为现代企业人力资源管理的重要内容，对企业的发展和壮大有着重要的意义。首先，完善的薪酬管理能够促进企业的发展，提升企业自身的凝聚力和活力。合理的薪酬制度一方面能够提高员工的积极性和主动性，另一方面能够为企业的发展奠定重要的基础；其次，完善的薪酬管理有利于改善企业经营管理。搞好企业内部分配，采取有效的分配方式，把员工的薪酬同本部门，本岗位的效益挂起钩来，有利于促进整个企业经营管理水平的提高；再次，完善的企业薪酬管理能够有利于进一步完善企业经营机制，促进企业的合理稳定运行。企业要求得生存与发展，就要抓好企业内部配套改革，为企业经营机制的正常，高效运转提供长期稳定，强大高能的原动力。

二、当前企业在薪酬管理方面面临的困境

1.薪酬管理中，许多的中小企业缺乏战略导向。

我们知道，薪酬管理关系到每一个企业员工的切身利益。尽管薪酬及薪酬管理对于员工及企业都有重大的影响，但必须明确，薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标，要做到从战略的角度适合企业战略的需要。所以，中小企业在进行具体的设计之前，要考虑如何使薪酬战略有效地融入企业的整体战略。但很多中小企业没有从企业总体战略的角度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬单纯地看作是一种目的，没有关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略、能够最大限度地发挥员工的主动性和积极性。这样的薪酬管理是不利于企业效益提升的。

2.中小企业薪酬水平低，缺乏市场竞争力。

中小企业由于自身规模小，资金能力不足，所以给予员工的薪酬水平普遍较低,人力资源市场上缺乏竞争力,使中小企业很难从人才市场上吸引和留住所需的优秀人才。多数中小企业受到发展规模的限制,难以承受过高的人工成本,无力支付较高的薪酬。在观念上,某些中小企业主认为员工都是不积极的，不会真正地爱企业,因此不给予员工高工资。这就造成了企业薪酬水平较市场水平明显偏低,中小企业人员严重流失,也不利于吸收高素质人才的加入。

3.员工的薪酬晋升渠道不畅。

中小企业的员工在薪酬确定后,企业员工正式工作了，在将来的工作中是否能够加薪,没有一套科学完善的薪酬晋升机制,，而是靠业主的意志，所以员工对自己的薪酬增长的预期不明确,结果就是员工缺乏工作动力。中小企业目前的数量正在逐渐增加,如果中小企业不能很好地设计薪酬制度,就无法吸引和留住优秀人才,企业的人才发展就跟不上企业的发展,最终将影响到企业的长期发展。很多优秀的人才选择了大中型的国有企业的一个重要原因也是以内薪酬晋升的渠道更广阔，更有工作的热情和激情。

三、加强中小企业薪酬管理的对策

1.构建完善的薪酬管理体系。

中小企业应该积极构建合理的薪酬管理体系，确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策,一定要保证薪酬管理制度的公平性，这样才能达到激励人才的重要作用。建立有竞争力的薪酬政策，因为竞争力强，才有更多的机会吸引更为优秀的人才，是企业在市场上，只有保证薪酬政策公平才不会挫伤员工积极性，只有采用有竞争力的薪酬政策才能保证企业能有更多的优秀人才。但是公平并不等于平均,有竞争性的薪酬政策,是指将现有的薪酬成本进行合理分配,根据在企业中的贡献来分配薪酬。将企业的高级技术人员的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上,是为了留住这些优秀的人才，以保证其具有市场竞争力。

2.企业管理者应该采取动态的薪酬管理战略。

中小企业应该对薪酬管理给予高度的重视，从战略的高度来审视薪酬管理的重要作用，通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。薪酬管理在中小企业人力资本运营中占有极其重要的地位。所以中小企业来为了维护和保障人力资本，应将人力资本所有者投入转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，实行动态薪酬管理策略，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。关注为所有员工提供一般意义薪酬激励，同时也可以更好地实现企业的发展战略。

3.保持企业薪酬的公平性。

在企业运行发展的过程中，保持企业薪酬的公平性具有十分重要的意义。在薪酬设计中,一旦使企业的员工出现了不公平的感觉,就很容易增加企业员工的不认同感。因此,合理设计薪酬结构,既要保证中小企业的薪酬内部横向公平也要保证企业薪酬的外部公平。一方面,可以采用多样化的薪酬体系来实现,也就是不同类别的公司员工可以采用不同的工资体系。比如说经营者可以采用的年薪制,管理人员可以采用岗位绩效工资制等。另一方面,中小企业进行薪酬市场调查，通过对比分析，保持组织薪酬的外部竞争力。通过保持企业薪酬的公平性，能够提高企业员工生产的积极性和主动性，进而为企业的发展注入强大的活力，保证企业的快速健康稳定运行。

综上所述，企业薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对企业的发展和壮大有着重要的作用。不断加强企业薪酬管理的创新，一方面适应了组织和员工多样化的需求，同时也为新的企业发展战略和激励机制的生成提供了可靠的保证。通过加强企业的薪酬管理，能够进一步提高企业人力资源的积极性和主动性，为企业的发展奠定重要的基础。

参考文献：

[1]范林榜.中小企业薪酬管理策略研究[J].商场现代化,2006,(4).

[2]刘洁.中小企业薪酬管理探析[J].生产力研究，2007年第3期.

篇10

【关键词】企业发展 财务战略 可持续发展战略

一、财务战略的概述

（一）财务战略的概念

财务战略实际上就是指企业为谋求其自身资金得到均衡而有效的配置，通过这样的配置方式来保持企业资金的流动性以及实现企业整体战略的过程。在实务中财务战略是这样一个过程即企业往往从财务角度上增加企业的竞争优势，在分析企业外部环境与内部环境等因素对资金流动性影响的基础上，对企业资金的流动进行全局性、长远性与富有创新性的谋划，并通过企业规章制度等方式确保其能够有效的执行的过程。企业的财务战略关注的核心是企业资金的配置或者说资金的流动性以及有效使用。而这也是财务战略区别于其他各种战略本质上的规定性。企业发展财务战略目标是确保企业资金均衡有效的流动而最终实现企业总体战略的基础，财务战略在公司战略中具有重要的地位，既为公司整体战略服务，同时又为企业经营战略服务，所以企业发展财务战略具备从属性、系统性、指导性、复杂性。

（二）财务战略的分类

企业发展财务战略按照其职能类型分类可以分为投资战略、筹资战略、收益分配战略。不同时期不同环境中的企业在筹资、投资、分配方面有不同的侧重点，这就构成了不同类型的财务战略。从资本筹措与使用特征来划分则是可以分成扩张型战略、稳健战略、防御型和收缩型战略；按照企业增长前景划分，又可将企业发展财务战略划分为短期发展型财务战略和可持续发展型财务战略。可持续发展财务战略的理论来源于企业可持续发展理论，从财务角度分析，企业的销售增长是企业发展的原动力。只有合理的保持企业销售增长，企业才能避免资金链的断开或者过于松弛，从而使得企业资源得以有效的配置。财务战略制定的合理与否，关系到企业整个战略价值的实现，因此企业有必要保证企业发展财务目标得以长期的可持续发展。而企业的财务战略只有坚持可持续发展为核心，企业才能以优秀的市场意识和可持续竞争力在市场经济长立不倒。

（三）财务战略的具体内容

企业实施可持续发展财务战略需要确保其他各项工作的同步性，这就要求明确财务战略的具体内容。财务战略至少包括四个层次的战略内容。第一、投资战略。投资战略包括投资方向的选择，投资成本的预算与核算以及投资优先的选择方向。同时还要关注其他相关多元化领域中潜在的对企业有利的机会投资市场。第二、融资战略。企业的融资战略主要是在确保融资渠道得以保证的前提下，选择最优于企业的融资渠道。渠道主要有证券融资即上市融资。信贷融资，即通过银行和其他相关的金融机构进行融资。股权融资，即通过发行普通股融资，最后就是企业内部，自我积累融资，这要求企业不断的提高综合经济效益，稳健经营，保持良好的发展优势。第三、分配战略。分配战略主要是股利分配战略，企业应根据分配战略目标要求通过制定恰当的股利分配政策来确定是否发放股利、发放多少股利一级合适发放股利等重大方针政策，第四、财务管理。财务管理是财务战略的核心内容，其要求企业从发展战略的高度展开财务管理工作，使得财务分析能够确实的服务于企业的战略管理的要求。

二、我国企业发展中财务战略面临的问题

（一）企业外部因素所产生的问题

企业发展受到众多因素的影响，而这些因素势必会直接影响到企业对财务战略制定和施行。经济金融环境对企业发展财务战略的影响主要体现在规划方面，因为经济环境对企业财务战略的制定和施行起到决定性的作用。企业的存在和发展的基础环境就是经济环境，所以其起到了决定性作用。而金融环境则是企业进行财务活动所面临的直接环境。金融市场的政策和市场稳定性都对企业的发展有着至关重要的影响，进而对企业发展财务战略中的投资战略和融资战略产生直接的影响。我国企业面临的经济环境和金融环境的问题在于，我国经济市场的功能没有得到有效的发挥，而我国金融市场尚处于建设发展阶段，很多金融环境硬件设施和软件设施都还有得到完善。

（二）企业内部因素所产生的问题

在一般情况下，企业发展的财务决定性因素往往来自企业的外部，但是对于企业财务战略的更大威胁就在与企业内部。企业内部因素对企业发展财务战略的影响只有存在着多个方面。其一是，企业的组织结构的影响带来的问题。企业的组织结构在很大程度上决定了财务目的和财务政策，并用此对企业的资金流动性产生影响，从而决定了企业的资源配置效率。目前我国企业发展的问题就在于企业组织结构配置不合理，缺乏有效的财务运行机制和监督管理机制。其二是，企业的生产经营规模的影响，即企业的盲目性影响。企业生产经营规模的大小往往会对企业发展财务战略规划的制定产生深远的影响。企业经营规模越宏观，企业的财务战略的制度就越复杂，那么相对的实施过程就会变得艰难。我国多数企业并没有根据自身发展的需要来实际制定适合自己的企业财务战略规划，这就导致企业财务战略实施的不顺畅，资源不合理的配置。

（三）财务战略本身给企业带来的选择问题

财务战略是企业发展的指南针，企业如果没有合理的财务战略规划，在我国复杂多变的经济环境下就会黯然退场。然而我国企业虽然总体上具备了制定其发展财务战略的能力，但在选择财务战略时却存在着问题。这样的问题包括战略的定位和战略的实施两大问题。企业面对着两大问题时，往往会在以下三个方面难以取舍。第一是，横向选择与纵向选择的问题，即企业在发展阶段是采取多元化战略方式还是采取专业化战略方式。而这样的战略选择往往决定了财务战略的方向。第二是，是关注企业规模的发展还是关注企业核心产品的研发问题。这两者其实对企业发展都是不错选择，但由于企业资金有限，就难免在财务战略的取舍上出现困惑。第三是，企业发展财务战略是采用扩张式发展还是采用稳增型发展出现难以取舍。这三个问题解决不好，企业发展的财务战略的制定和执行就会脱离企业实际，进而影响到企业资源有效配置。

三、完善我国企发展财务战略的相关措施

（一）紧密结合市场动态及时调整企业战略布局

经过三十多年的改革开放，我国的经济市场已经初步显现出其内在资源的优势之处，优秀的人才储备、稳定的政策以及雄厚的市场资金资源。这些都是企业发展所需所求的硬件条件。所以企业应当在制定财务战略时以可持续发展财务战略为核心，从市场中获取优势资源，做到取之于市场，用之市场。充分利用复制原理，从资源、信息以及战略上复制国内国际优势企业的经验做法，紧密的结合我国市场发展的动态，适时作出企业战略调整，使得企业始终与市场周期保持一致。同时，还应该处理好供货商以及客户的关系，以企业良好的信誉形象在金融市场中立足，完善企业的财务战略信息交流包括对信息的收集、建立信息渠道、信息传递者以及企业的声望，如此长期保持企业发展的可持续财务战略。

（二）优化内部组织结构克服企业盲目性

对于企业内部影响财务战略制定和执行的两大问题，企业应该从优化企业内部组织结构和控制企业盲目性两个方面着手去完善。具体的措施包括三个步骤。首先需要企业加强对财务部门人员素质的培养，强化其竞争意识和执行力度。使得企业从财务战略的源头上保持财务战略的执行机构的力度。其次，要求整个企业以科学的规章制度作为评价标准，从管理层到员工，施行责任制，从而使得企业组织结构得到优化。最后，严格控制管理层关于企业发展战略制定的审核力度。从企业扩张中的资金控制，到企业发展的绩效控制以及最后企业价值最大化的实现控制三个方面着手改革企业发展中的盲目性，从而确保企业发展财务战略的制定和施行得以有效的执行。

（三）结合企业实际情况合理选择财务战略

任何时候，企业最缺的就是资源和合理的战略，特别是企业发展的财务战略。而事实上，资源才是战略制定的真正制约者。这些资源至少包括人力资源、财力资源、物力资源以及信息资源。由于我国经济市场还没有达到完善的地步，甚至跟不上西方发到国家的资本市场的步伐。所以我国企业在面对财务战略选择时出现的问题应该结合企业实际情况合理的选择可以调控的财务，即可持续发展的财务战略。通过完善企业内部治理结构以及强化相关管理者的激励与约束机制来实现企业对可持续发展财务战略的选择。

四、小结

当前我国企业发展财务战略的制定和实施对企业的生存和发展起到了至关重要的作用。因此，企业发展财务战略应该能够适应日益负责的经济环境，随着我国市场经济环境不同而适时的调整。避免企业财务战略僵硬化，从而使得财务战略能够真正意义上服务企业发展的需要。

参考文献

[1]栗兴仁.企业集团财务战略的思考[J].会计之友.2011（24）.