超市经营策略范文

导语：如何才能写好一篇超市经营策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】大学城校园超市 需求特点 问题 经营策略

随着我国市场经济加快发展的步伐，高校的扩招，大学城的建设在全国范围内掀起，城市中一座甚至是数座大学城拔地而起，而这些大学城大多处于郊区，受商业以及交通发展的限制，这就给大学城中的校园超市带来极大的市场与利润空间。当然，一些校园超市也是紧紧地抓住了这一机遇，不断地创新经营管理的策略，取得了一定的业绩。但是顾客源的稳定和一定程度经营垄断性使得一些超市的经营者疏于创新管理，导致一些顾客源的流失，利润空间逐渐缩小。

那么，对于校园超市的经营管理者来说，在分析校园消费市场的特点，优势的基础上，更应与时俱进，找到在经营管理中的一系列问题，从而对症下药，做好做强校园市场。建立深受消费者信赖、具有较高的知名度、美誉度、忠诚度和市场份额的“校园超市”，让社会和家长放心满意。

一、校园超市的需求特点

随着城市化进程的不断加快，高校的扩招与扩建，越来越的学校在学校的选址上偏向广阔的郊区，于是拔地而起的大学城逐渐成为郊区一道道亮丽的风景。不同于市区高校，大学城中的高校商品市场中，消费的主体不再是大学生和教师员工及其家属，而是在校大学生。而这一充满活力的群体的消费需求特点具有其独特性，主要体现在以下几个方面：

（1）消费结构的独特性。据权威调查表明，在校大学生最主要的消费是饮食，其伙食费支出占其全部收入来源的50%-70%，大大地高于其他方面的消费支出的比例；其次是文化娱乐方面的支出，如购买书籍与学习用品、看体育比赛、观看电影和演出、从事体育锻炼、旅游、泡吧等消费项目，其消费支出所占比重比其他社会群体大；大学生消费结构的另一特点在于发展性、智力型消费比重较大，比方购买书报资料、发展自己的兴趣爱好、购买数码产品、上网、参加各类培训等等。

（2）循环性的消费。在校大学生的生活收入来源主要是家长供给，因此其收入不会有太大的变化，购买的对象也不会发生大的转移，因此其需求的循环性尤为突出。对一些日常必需品，例如洗漱用品、食品等，总是需求不断，重复购买。

（3）时尚新颖性、从众性与标新性并存。大多数处在17到25岁的大学生，表现出感觉敏锐、反应灵活、记忆力强、大胆创新等心理特点，这就表现在其对时尚及新颖产品的追求欲望强烈，比如时下对IPAD，IPHONE的热捧。他们比其他的消费群体更易于接受新型产品和性能改进型产品，即使新产品的价格较高，学生购买能力有限。此外，还表现出从众性与标新性并存的特点。

二、大学城中超市的一些问题

大学城一般建在郊区，离市中心商业圈较远，而大学生消费寻求的便利性得不到有效地满足，便给校园超市带来极大的市场空间，使大学城中的校园超市的顾客源较为稳定。但是恰恰是校园市场对于经营者的这一优势，使得一些管理者为顾客源的稳定以及经营中的一些垄断性所麻痹了创新管理的步伐。那么，综观其经营管理现状，可以发现存在的问题主要体现在以下几个方面：

（1）价格较高。目前，大学城中的额校园超市大多是一些个体经营者的小型超市，相比于一些具有品牌效应的大型连锁超市，在价格方面就有相对的劣势。我们会发现在一些女大学生中有这样一种较为普遍的现象。每逢周末，大批学生回到市区大宗购物。可见，如果校园超市不实行薄利多销之策，这样就会难以留住学生的步伐，因为学生相对来说购物的时间比较充裕，周末有大量的时间去采购生活用品，如果校园超市商品价格太高，他们的购买只会是“填充式”的很难形成持续购买力。

（2）超市与学生互动较少。校园超市大多采用便利店的经营模式，不同于市区超市的目标群体——家庭主妇，学生群体是其目标市场，而这一消费群体更加注重购物过程中享受的文化交流，这就要求经营者必须要经常与学生互动，寻找卖方与买方的连结点。然而，目前大多超市知识单纯的销售商品，忽视与学生之间的互动，这种单向而非参与式的管理模式，对稳定顾客源是极为不利的。

（3）购物氛围不够舒适、自由。大学生这一充满活力的消费群体的消费注重新颖性和舒适性，而恰恰是校园超市在管理中存在的一些漏洞。成为社会以及学术上的一场争论，其关键还在于不同学者对于大学城产生地王一事有着褒贬不一的看法，这大致可分为两种不同观点：第一，赞同或者不反对大学城内产生地王这一事实，这里面当然主要还是房地产开发商们的观点占主导，除此之外还有一些新闻媒体以及政府主管部门的支持；第二，以大学教师、大学教授为代表的一些学者则反对大学城内拍出地王这一事件，这些学者的观点在于，大学城本来就是一个供大学生生活、学习的清净之地，能让学生们享受优质、便捷的校园设施以及为大学生们创造一个和谐、紧凑的校园文化是国家和社会义不容辞的责任。

三、大学城超市参与式经营策略

（1）校园超市商品的陈列应遵循以下配置原则。

卖场的前端应放置学生购买频率较高，销售额和销售量较大的商品，比如奶制品、面包、水果等学生生活中的必需日用品。

在收银台通道附近陈列休闲类商品，如：书刊杂志、胶卷、电池、电池、香烟、口香糖等，这些商品属于随意性较强的往往不在学生的采购计划中，通过这样的陈列，可以使学生在等候收银的时候，随时购买从而增加商店的销售额。

端头货架属于超市磁石中的第一磁石，是卖场中顾客接触频率最高的地方，学生无论进出都要经过端头货架，特别是其中一头又正对入口，因此这里配置的商品要能够刺激购买者，留住学生，如特价商品、促销商品、新产品、换季产品等等。

（2）环境营造。相对于其他消费群体，大学生消费的独特性，使其更加注重购物的氛围舒适度。货架之间的距离要足够舒适，可以通过调查一部分学生来解决这一问题。货架的颜色与整个商店的主色调要以鲜活为主，这样可以更加吸引学生的眼球。与此同时，轻松愉快的音乐，也可以延长学生在商店的停留时间，也可以有道其消费。

在价格方面，相对于大型连锁超市，校园超市的确存在一定的劣势。但是其经营者更应该在价格方面采取薄利多销或捆绑式销售的方式来防止固定客源的流失，从而使其消费群体在校大学生养成页顶的购买习惯。同同时，要根据学生的购买频率来制定价格，比如速食品、文具等可采用较低价格，从而形成持续的购买力。

（3）亲情牌服务牌。校园超市的经营者应该注重文化策略的运用，可以主板是以估摸不是很大成本也不是很高的活动，比如说知识抢答赛，职业技能比拼，或者成为学生活动的赞助商，再者倡导低碳消费、低碳生活等健康的活动，在与学生之间的互动过程中，扩大自己品牌在校园中的影响力，从而起到提高利润的目的。此外，巧妙地寻找卖方与买方的连结点。当然，在一些校园超市中越来越多地将其作为学生的事件基地，聘请学生作为营业员、导购员等等；甚至可以成立学生商业服务委员会等组织，邀请学生监督、品议商店的服务质量等。通过让学生深度地参与超市经营与管理，最大限度地把消费主体与销售者联结起来，从而提高和培养学生对超市的忠诚度，形成持续的购买力，巩固校园市场地位。

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关键词:连锁超市经营管理差异化策略细分化策略信息化策略

近代连锁经营自20世纪90年代初引进中国以来，与超级市场的业态形式紧密联系在一起，获得了长足的发展。与目前我国连锁超市主要表现出的经营规模普遍偏小、规范化管理水平不高、业态优势不明显等一系列竞争实力不强的现状极不适应。笔者认为可以通过以下策略增强连锁超市市场竞争力。

一、差异化策略

连锁超市通过差异化策略，来塑造与众不同的特色企业形象。具有鲜明个性的差异化可以通过三点:一是通过企业文化、企业服务等形成企业品牌优势。1.服务个性化：例如河南许昌的胖东来连锁超市通过免费停车，免费市内电话，免费修裤边，免费擦鞋等一系列促销服务来全面提高顾客满意度。2.经销产品的差异化：即在新产品采购与开发上满足顾客的差异需求。3.定牌产品的差异化：例如相同的品牌有不同的样式、价位，可选择较低价的，让顾客觉得这个超市的产品就是便宜从而增加顾客回头率。二是及早抢占有利的地形，店址优势往往具有垄断性，并在长期内难以被突破。较早确定在老百姓心中核心商圈地位。三是寻求业态形式上的差异，采取多种业态经营的方式，如网上订货与送货相结合的服务方式。

二、细分化策略

由于超市具有百货店规模大、品种多和连锁店毛利低、周转快的特点，经营者必须在把握超市经营的具体环境及自身特点的基础上，通过市场细分，对连锁超市进行科学定位，这是成功经营竞争中取胜的关键。

1.综合化发展同时进行区域定位、品类定位

区域定位是以空间为基础的最传统的定位方式，主要是从地理意义上确定目标市场即明确商圈的范围及商圈内顾客的类型、消费特征、购买期望等，并据此安排店铺的布局规模定位。选择不同的区域定位，目标市场不同进行营销活动也应采取不同的定位方式。

品类定位可分为迎头定位和避强定位，首位迎头定位通常适合市场挑战者，这是一种与竞争者针锋相对的定位方式。而避强定位是一种避开强劲竞争对手的市场定位方式，企业可以通过市场分析寻找未被重视或未被控制的市场。

2.专业化发展同步展开连锁超市经营定位战略

（1）消费者定位战略。所谓目标市场定位战略，是指根据超市所在地域即商圈内的顾客的类型及消费需求、购买行为特点，结合超市自身特点，确定超市的服务对象。从超市的基本社会经济功能来看，超市最为基本的目标市场是商圈内的家庭主妇。据调查2012年很多奢饰品及日化品的消费者为男性。随着超市经营品种的增加，经营规模的扩大，超市的服务对象往往呈现出扩大的趋势。

（2）商品定位战略。连锁超市是以经营食品为主的零售店，经营的商品多为日常必需的便利品和非耐用消费品。从经营品种上看，超市的经营品种应当十分齐全，能够满足附近居民80%-90%的日常需求，以满足其一次购齐和挑选的要求。

（3）价格定位战略。价格低廉是超市经营定位战略的一个基本方面。低廉的商品价格不仅对中低收入阶层有吸引力，对高收入阶层同样具有很大的吸引力。同时，超市独特的管理方式、销售方式，又为实行低价策略提供了可行性。

（4）服务定位战略。超市服务定位的核心是顾客在自选的原则下，超市的服务定位可以有自身的特色，根据顾客的需要开发和推出若干服务项目，如采取全天候24小时营业、提供商品信息、开展生活咨询等等。

（5）促销定位战略。连锁超市的促销定位战略的基本战略意图是，通过开展积极有效的促销活动，刺激和诱导消费者的购买行为，从而促进商品销售，提高超市的经营业绩。超市可以采取的促销战略主要有:会员制促梢、折扣促销、特价促销、广告促销、有奖促梢、卖场促销、服务促销等。

三、信息化策略

1.电子信息化技术为连锁超市提供了信息管理的先进手段

随着连锁超市规模的不断扩大和市场竞争力的增加，企业越来越需要电子信息化整体的运营管理。采用先进的信息管理手段，运用计算机管理系统与网络相结合，可以使连锁超市在经营中生成信息、保证原始数据完整、准确地采集、传递、实时处理和反馈，极大的提高连锁超市的经营效率。电子信息化技术及超市整体信息化系统对提升连锁超市的市场竞争力的影响在于：一是最大限度地解决大规模经营带来的信息不畅；二是可以全面监控经营活动的每一个环节；三是优化商品经营结构；四是缩短顾客结算时间；五是降低人工成本。

2.实体超市与网上超市相结合，发挥促销优势

现在连锁超市与网络结合成为大趋势，电话购物、网上购物已成为年轻人购物的首选，又为连锁超市节省了人力资源成本。利于整合多种促销手段,效果好且成本相对较低。实体超市与网上超市相结合，与实体超市有所不同的是连锁超市还需要组织建立网络销售平台、配送中心、网络配送站。超市建立的网络平台主要负责销售，配送中心主要是完成货物的采购、配送任务。网络配送站一边接受配送中心来货一边向消费者配送商品,与消费者直接见面,具有配送、宣传、咨询、和收集客户信息的作用。实体连锁超市经常都是区域化的客户、物流相结合，客户爱好易于把握、短距离物流降低进货和销售成本,成本下降从而零售价格比较低。目前很多网络平台如淘宝网、京东商城等购物网，整个消费过程方便,售后服务较好，这将会为实体超市带来很大的竞争力。

在以上策略综合使用的同时，为了增加竞争力，我国连锁超市还应该严格建立区域化和低成本优势，健全标准化规范化管理，创建服务品牌企业。

参考文献:

[1] 李丹.我国超市业的发展战略研究[J].对外经济贸易大学MBA学位论文，2003年4月

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而在笔者看来，制定合理的经营策略是提升企业生命力首当其冲的任务。因为只有清楚地知道哪些事是正确的，企业才能立足并发展。

在探讨如何制定经营策略前，我们必须清楚何为经营、何为管理。很多人未能把二者清楚地区分开，所以走了很多弯路。从网络搜索引擎可以查询到很多关于“经营”和“管理”的解释，在此不再累述。重要的是，要能根据寻找到的答案，理解之后转化为属于自己的知识。

在真正理解经营和管理之后，要知道何为经营策略。笔者的理解是：以企业生存和发展为目标，在充分利用现有机会和创造新机会的基础上，明确企业同环境的关系，确定企业的经营方向、业务范围和竞争对策等，从而能够合理地调整企业结构并分配企业资源的战略决策，即为经营策略。

一、制定经营策略时的考虑因素

1.要有明确的经营定位

汽车服务企业首先要选择业务方向。例如，是只从事轮胎及底盘项目的专业维修；还是只选择更换机油、滤清器及火花塞等快修保养类业务；或是选择某～品牌车型开展服务：抑或是开展一站式综合服务。无论如何选择，确定经营方向前必须考虑到行业的发展以及客户需求的变化，绝对不能闭门造车，也没必要迷信所谓的“专家”，因为企业本身对市场也会有深刻认识，甚至比其他人更有发言权，选择权应完全在企业。

2.要有可行的经营项目

汽车服务行业可选择的项目很多，如前所述，无论选择何种项目，选择权都在企业自己。但在做出这个选择前必须考虑到企业自身的资源，具体来说包括人员的技术能力、资金实力、场地和专业设施配备以及企业所处的地理位置等诸多因素。此外，还要考虑到企业周边的客户群体是否有相应的需求，也就是说是这个市场是否真实存在。

3.要有清晰的竞争策略

目前，汽车服务行业的竞争日趋激烈，未来几年会是一个整合期，要想在市场上立足必须有独特的竞争优势，一个长远的竞争对策就显得十分重要。企业必须在保证质量的基础上，具备价格的合理性、位置的便利性、服务的快捷性或其他独特的竞争特色。要想在竞争中取胜，笔者认为经营者首先要深入理解一个简单的会计公式：利润=收入，费用。

经营是增加收入，管理是降低费用，开源节流才是竞争的根本。在此基础之上，才谈得上所谓的“头脑风暴”或“你无我有、你有我优、你优我特、你特我新”之类的创新竞争，但这些仅仅是术而不是本，这些都需要成本投入，收入也许提高了，可利润却不一定增加。

4.要有清楚的发展方向

中国的企业家们都有很大的理想，都想把企业做大做强。这本是一件非常好的事，但做大和做强却不一定重合。所以企业家们应该想清楚是要把自己这家店做到极致（单店经营）还是要把自己这家店复制出多家来（连锁经营）；是只做汽车服务类的单一经营，还是利用现有客户资源拓展到其他行业，进行多种经营。这些都是在制定经营策略时必须考虑清楚的。就像盖房子一样，是要盖别墅还是盖高楼，在做规划打地基时就必须确定。

5.要有正确的经营理念

我们都知道不同的结果由不同的行为产生，而不同的行为由不同的理念支配。虽然企业是以盈利为目的的经济组织，但不能把焦点过度集中于赚钱上。同样的例子在其他行业已经很多，例如“三聚氰胺事件”和“苏丹红事件”，我们在指责他们的同时，也应该反思自己。如果我们不是通过合理、合法的方式赚钱，而是凭借与客户的信息不对等去欺骗客户，那么这种钱赚得踏实吗？能长远吗？所以，企业要有正确的经营理念，一定要有原则和道德底线！否则企业的生命力越强，对社会的危害也越大。

二、其他角度的几点建议

1.找准市场

没有市场就如同无源之水一样，企业的投入很快就会“蒸发”。只有找准市场，才能解决钱从哪来的问题，才能让企业有立足之地。举例来说，有家企业认为做高档车专业维修应该有市场，经过市场调研和论证，也确定当地拥有相应数量的客户群体，但开业数年来仍是生意惨淡。其实原因很简单，当地属于二线城市，但到附近中心城市的距离不过几十公里，而且高档车用户大多在这个中心城市有业务，只不过是居住在当地或者车辆登记在当地而已。另外，高档车用户的消费心理也必须考虑到，因为当地人认为到中心城市去消费是身份和地位的象征。

2.量体裁衣

对于企业来说，只有适合自己的才是最好的。美国的NAPA配件连锁超市很好，日本的黄帽子也不错，德国的博世更是世界500强企业，但我们能照搬或模仿他们的模式吗？显然不能。即便是在中国某些地区经营得很好的企业模式，到了别的地区却未必就好。企业在制定经营策略时，要根据自身实际条件和市场情况来量体裁衣，充分分析和把握市场环境，依托自身经营优势把有限的资源投入到特定的目标市场，以突出自己某一方面的特色、个性和风格，表现出竞争差异性，而不是盲目模仿其他企业，因为那些企业的精髓别人往往是看不到的，他们的市场和资源也是别人无法轻易获得的。

3.学会分钱

这里指的是合理分配企业利润，企业在制定经营策略时必须要考虑好这件事，既要考虑到和股东及员工分，还要考虑到和上游企业分，更要考虑到和客户分。企业要生存和发展必须要有和股东及员工“分钱”的政策，这似乎已经是不容置疑的。但和上游企业及客户分，却是很多人不能理解的。和上游企业分，准确地说是要让上游企业有合理的利润空间，保证他们也能生存和发展。如果企业为了利益最大化，拼命打压供应商的价格，那么他们为了生存就很可能在提供的配件中掺入假冒产品。对他们来说可能是百分之几的比例，但对于汽车服务企业和客户来说这种损失就是百分之百。和客户“分钱”，就是要让利于客户。对于企业来说，留住客户是关乎企业生存的头等大事，所以在制定经营策略时一定要考虑到回馈客户的相关政策，只有留住客户并在客户中形成好口碑，企业才能立足并长远发展。

4.学会放弃

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论文摘要：现代商业的竞争愈来愈激烈，为了在竞争中求生存求发展，连锁经营模式已成为现代商业经营成功的最佳模式之一，其最大优点在于其规模效应。本文主要论述国内连锁超市可以通过企业间的互动性发展、连锁经营体系等经营策略进行整合，使企业在竞争中不断地取得优势。

整合，已经成为当今广告界的主流，营销界的热门话题。的确，任何一项活动或者工作，都不能单独离开其他支配或辅助因素而独立存在。我们需要的是系统的思维，整合的观念，组织的力量。但“整合”绝对不是“拼凑”，也不是“组合”。连锁企业的发展不是简单的将自己的模式完全复制，实际上是一种资源整合，这种资源包括资金、技术、人才、管理、竞争力等，这种整合是将企业的物流、资金流、信息流加以整合，从而加速企业的物资流通，保障信息畅通，使企业充满活力。这些整合的具体要素是：立地条件、业态确定、商品定位、规划设计、商品品质、行销企划、管理机制、经理人等。

目前，我国的零售业正处于各大零售企业急剧扩张的时期，每一个连锁企业、连锁集团都希望能在外资集团全面进入中国这一市场前，占领尽量多的市场份额。但我国连锁企业的规模、资金、管理、竞争力等与洋超市还不能完全相比，在目前价格优势越来越小的情况下，为了保住足够的客流，抓住终端消费者，提供各种各样的增值服务就成了必然，而国内连锁超市的社区化发展正是满足消费者需求的一种有效的途径。连锁超市的整合，实际上是在超市商品结构的社区化、增开新店的社区化、提供增值服务的社区化发展基础之上进行整合。

对连锁超市经营策略的整合包括很多内容，这里就连锁超市的互动性发展、开店、销售方法以及如何建立一套标准的连锁经营体系进行分析。

一、对连锁企业的互动性发展的整合

连锁企业这两年无论在国外还是国内，也无论在规模还是在形式上都发展得如火如荼。单一的经营方式已经不能满足企业发展的需要。这就需要在业态之间进行互动，在业种之间进行互动。

1．零售企业内的多业态协调性发展

所谓业态，就是指零售业之经营形态，以销售商品的方法为主，是结合商品和服务的购买业。如百货(商场)公司、量贩店、超级市场、便利商店、连锁店等。各种不同业态的形式是根据市场环境而定的，这种市场环境包括：人口数量、人均收入水平、人均购买力以及当地市场竞争力等等因素。如仓储式超市是为满足人们日常生活用品需求的选择；现代百货是为满足人们追求时尚品位生活需求的选择。对于沃尔玛、家乐福这些世界零售巨头来说，他们在进人中国这一市场前就进行了系统的市场调查，把中国的城市划分等级，什么等级的城市建什么业态已经有了一定的标准。这种多业态的发展模式是合理利用自身资源，降低开店成本并符合市场需求的。

截止2000年4月，沃尔玛在美国拥有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，另外在其他国家还有1088家连锁店，组成了一个威力无比的“WAL—MART帝国”。

在国内，据中国连锁协会统计，到2001年底，在69家经营大型综合超市、仓储式会员店、便利店的百强企业中，单纯经营一种业态的只有18家企业，其余51家采取了多业态发展策略。以超市经营为主的企业正在向大、小两极延伸，发展大型综合超市和便利店。今年，江苏苏果超市集团进入全国连锁前十强也是靠中心店、直营店、特许加盟店、便利店以及仓储式大卖场等多种业态的协调发展来完成的。

2．连锁企业与其它企业之间的互动性发展

所谓连锁企业之间的互动，就是业种之间协调合作发展，通过行业互补、广告促销、资源共享，形成商圈吸引人气，从而最终提高销售量的经营策略。

(1)店中店经营。店中店是在设计卖场的过程中，空出部分柜台或者小房间以招商的形式承租给其他业主。这种方式主要优点在于：一是由于店面柜台的所有权属于自己，所以可以收取高额租金。二是租出去的店面一般是经营与自身不同类的商品或服务。这样可以不花成本地尽量满足消费者的“一站式消费”，从而提高消费者对企业的忠诚度和延长顾客在店里停留时间，激发消费者的购买欲望。

台湾好又多量贩在国内主要采用这种形式，效果比较明显。另外，海尔也在许多零售商场、大卖场租一块地方成立自己的“海尔家电园”来完成产品的销售。所以无论对于店面的所有者还是经营者，这种方式都存在着极大的利润空间。

(2)捆绑式经营。捆绑式经营就是两家或者两家以上连锁企业，通过协商采取一家连锁店开新店，另外一家也在同一个地方同时开店的经营策略。这种方式的主要优点在于：同时降低两家的开店成本，这些成本主要包括地租费用、开店广告促销等费用。目前，典型的是法国家乐福和江苏悦达集团采取的捆绑式经营。

(3)联合式经营。联合式经营是要求在一个大中型城市内完成的，即通过两家或者两家以上的连锁企业，通过协商采取的合作经营方式。具体操作是采取共同会员制，即你只要加入一家店的会员，你就同时成为所有合作连锁店的会员，如果这种联合越来越大，将会引导一个城市的消费理念，这种会员卡也会在无形中升值。这种合作方式的手段是通过共同制作统一的会员卡、促销品互换、软广告的互动宣传完成的。

目前，这种经营方式还未出现，只是有一些雏形，比如有些店对消费者消费完后赠送麦当劳的优惠券。所以，这种新的经营方式蕴涵着巨大商机。

另外，现在很多企业经营者以及中小业主在发展连锁业或者加盟连锁的时候，大多只从宏观角度去考虑，并没有把握好很多细节的东西。而这些细节也是亟待解决的一部分。

二、对建立连锁企业的若干原则的整合

1．开店原则

(1)上班路不开店；(2)不方便的地方不开店；(3)没人的地方不开店；(4)没特色(有形+无形)不开店；(5)没想好(没规划)不开店；(6)没钱不开店；(7)没产品不开店；(8)没员工不开店；(9)没把握(没自信)不开店；(10)没理念不开店。

2．营业员销售服务要诀

(1)热情主动；(2)业务纯熟；(3)扩大销售；(4)顾客利益；(5)仪表仪容；(6)多售好货；(7)情操修养；(8)珍惜时间。

3．待客原则

(1)了解顾客心理；(2)探知顾客爱好；(3)迎合顾客兴趣；(4)预知顾客反应。

4．接近顾客原则

(1)顾客仔细看商品时；(2)顾客用手去摸商品时；(3)顾客将脸从商品处抬起时；(4)顾客脚步停止时；(5)顾客像在找什么时；(6)当与顾客目光相接触时。

三、对如何建立连锁经营体系的整合

目前，国内连锁超市快速发展，但很多企业只是急于占领市场，而在建立自身经营体系方面投入很少，其实这在无形当中，增加了连锁超市扩张的各方面运作成本，而这种成本很可能大于新店所创造出的利润，一旦出现这种情况，新店就面临亏损，这就是许多连锁店开了又关的问题所在，所以必须对如何建立连锁经营体系进行整合。

1．发展连锁加盟体系的五要素

(1)建立基本的经营理念。建立基本的经营理念，即形成自己优秀的企业文化。企业文化就是企业用以将个体力量聚集成群体力量的有力工具，也是企业立身于社会所必需的精神支柱。努力塑造企业一种积极向上的、具有竞争力的企业文化就在于不断完善管理制度、管理手段，使管理创新日常化、制度化。要形成一套从管理制度的制定、实施、监督、控制到检查、奖惩的完整体系。

(2)建立科学的营运模式。一个优秀的连锁企业必须有一套合理的营运模式，否则企业的营运系统就会出现障碍。(以连锁超市为例，见图1)

(3)发展和创新经营产品。一个企业能够持续发展，必须寻找出新的利润增长点，而寻找新的利润增长点的—个最佳途径就是创新经营产品，如麦当劳、肯德基不断地推出自己的新食品，怪味楼推出了“怪王”啤酒等，企业正是通过这种方式来引导消费者消费，最终达到利润的增长。

(4)建立标准经营操作手册。目前，国内的连锁企业还在刚刚起步，许多操作方法和管理手段都是在摸索之中，而这一切必须用一套标准化的东西来规范，从而最大限度地降低发展连锁加盟体系的成本。这就要求企业必须建立一套标准化的经营操作手册。这些手册包括：第一，连锁管理系统手册；第二，连锁总部经营管理系统手册；第三，门店经营管理手册；第四，CIS管理系统手册；第五，开店管理手册；第六，加盟管理系统手册。这些手册的完善将为连锁加盟体系的发展提供理论指导，使一切工作程序化、简单化。

(5)选择加盟主。连锁企业在选择加盟的同时，其实是在寻找合作者，在这一过程中，选择加盟主不仅是看加盟主的资金、在当地市场的地位，更重要的是看加盟主的经营理念。现在很多企业选择大型的连锁企业开自己的加盟店仅是为了在购买产品时拿到最低价、在开店过程中店面的装潢费用由总部承担一部分、以及添置新设备时可以优惠，其实这些理念都是错误的。不仅要让他们意识到加盟连锁能让他们在各方面获得低成本，而且能最大限度地利用无形的品牌价值和社会影响力来销售更多的商品，为商家带来更多的附加值。如果对方无法理解和接受，则只有放弃，做到宁缺毋滥。目前国内很多连锁企业不断地发展特许加盟店，在选择加盟主的时候并不对其进行评估和考核，这样会对企业整体形象的提升带来影响，很可能由于一两家加盟店的经营失误给整个企业带来不可估量的损失。

2．建立完善的人才培训体系

国内的连锁企业之所以发展缓慢，很大程度上归结于经营者经营思想的落后。很多企业不愿意花成本去系统地培训自己的员工，或者是有这样的想法，但真正实施起来又很困难。这是一个企业发展的瓶颈，也是企业经营的误区。对于连锁企业，不断发展直营店，就不断地需要高素质的管理人才，全靠引进是不现实的，所以只有通过对员工的培训，才能使得管理立即上新的台阶，这也是留住人才的一个有效手段。另外，对于特许加盟店，也应建立一套专门为加盟主进行培训的体系，让他们了解总部的发展情况，使加盟店的经营理念和总部的经营理念始终保持高度一致。同时，可以借助厂商的资源对促销员进行培训，通过规范的培训以提高零售店的销售额。

3．建立符合自己企业的计算机管理系统

现在大部分连锁企业已经建立或者正在建立自己的计算机管理系统。目前全国连锁零售业软件的开发都存在很多问题，目前使用的系统软件应用水平很低，还停留在基本的业务处理阶段，即便如此还存在很多的问题。可以说，信息系统落后的应用水平，已经极大地阻碍了中国零售企业的发展，特别是管理上的提升。

这几年，国内连锁企业的发展及现代化进程，是伴随着电脑系统的建立而发展的，苏宁电器公司的发展就是一个典型的例子。

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自从2000年底，万佳登陆广州，在荔湾区中山八路开出第一家分店至今，万佳已在广州拥有六家分店，其中天河区四家，荔湾区一家，海珠区一家。万佳每开一家分店，便频频祭起价格屠刀，燃起一轮轮战火。在去年下旬万佳天河北店的开业过程中，与相距不到一千米的百佳打起了“1元火鸡”大战，一时吸引了众多的消费者前往捧场助阵。时隔数月，万佳突然爆出巨亏的消息，在业内再次引起强烈的震动！这有点令人难以置信，万佳的巨亏似乎与平日里人头涌动的热闹营业场景相去甚远！记得在今年年初全国（2002）十大零售商排行榜上，华润万佳以85.9亿元的销售额赫然跃居第七！业界不禁要问：如此一家经营红火的零售企业，怎么可能在一夜之间就巨亏了呢？然而在笔者看来，华润万佳的巨额亏损正是意料之中的事情，如果不亏损，反倒成了奇迹！究其原因，有如下分析：

一、 盲目的高速扩张动作，规模利器终酿恶果。

万佳百货在徐刚时代，从94年至2000年，六年时间仅开了六家分店。万佳模式在业内一直为人所称道。但自从2001年开始，万佳百货并入华润旗下，万佳模式便被用来高速复制，分店扩张的步伐一再加快，2002年一口气兼并了南京苏果，手笔之大，令人惊叹！短短数年间，华润万佳旗下在全国的总店数已接近400余家！另外，据称万佳原计划在本年度还将在全国开设大约70余家大型超市！

规模效应带来的是营业额的高速攀升，但并未给企业带来规模利润！我们可以通过一家营业面积为两万平方米的超市需要多大的投资成本和营运成本来进行粗略的分析：

1、 营业面积：2万平方米；

2、 员工人数：10平方米/人，总计200人左右；

3、 商品数：1个SKU/平方，总计至少需2万个SKU商品数；

4、 固定投资（包括店租、装修、设备等）：300元/平方，总计需600万元；

5、 日常运营成本（损耗、折旧、水电、物流、工资等）：50元/平方/月，总计需100万元/月；

6、 固定投资和其他日常开支，开一家新店，需具备800-1000万元的投资总额；

如果按2002年国内零售业平均8%的毛利率进行计算，则一家超市按每天正常30万元的销售额统计，月销售额为1000万元左右，则营业毛利为80余万元！尚不足以支付日常100万元/月的运营成本开支！超市要想完成赢利，则必须将销售额提高到1500万元/月的销售水平，尚可刚刚产生微薄的获利！

而据了解，2000年年底，华润万佳广州第一家店：荔湾店隆重开业，在初开业的首月前两个星期，尚可以每天达到60-70万元的营业额，而在第三个星期之后，每天的营业额仅维持在20-30万元左右，如果不计部分空余门面的招商出租收入，这样的营业状况，能不亏损吗？

另外，综合型的超市卖场正愈来愈遭遇到来自专业性大卖场的竞争冲击。如专业家用电器连锁大卖场：国美和苏宁等。这种专业大卖场正逐步削弱传统综合型超市卖场的营业毛利，抢走了相当多的顾客！尤其频频掀起的家电价格战，让广大超市叫苦不迭！

在今年3月20日的广州苏宁分店开业期间，国美和苏宁发动了2003年夏季攻势。苏宁在开业前三天的营业额达到了1200万元！国美也有1500万元之巨。这令传统的综合型超市卖场又惊又急又眼红！家电、手机、电脑这三大件正逐渐从传统超市的强势毛利排行榜上悄悄退出。

尤其危险的是，相当多的超市卖场在规模扩张的政策指引下，在本身自有资金并不雄厚的情况下，铤而走险，利用月结60天或90天这种信用帐期，大量挪用供应商的货款来实现高速扩张的目的。这种资金链的脆弱性一旦在某个环节的经营过程中出现问题，则必将突然断裂，从而导致超市迅速走向破产倒闭！

高速度的扩张政策，在困窘的经营现状之下，超市正在默默承受规模利器给自己的刺伤。华润集团虽然有一定的资金实力，但长此下去，如不改变经营策略，又能支撑多久？！

二、 选址误区，导致投资成本增大。

万佳百货在广州市天河区的开店布局来看，明显存在重大的失误。万佳在天河区的各分店布局如下：天河北一家，五羊新城一家，天河南二路一家，天河公园一家。

我们先看天河北店的商圈情况，与万佳比邻而居的是百佳超市这个老对头，两家相距不到一千米。从开业伊始，双方在价格战上打得难解难分。然而，与双方不到一千米远的距离尚有龙口西路另一家零售巨头---好又多，营业面积也在2万平方米以上，这个商圈从2002年的下半年开始因这三家超市的加盟，其间的空气变得异常的炽热；

天河南二路店位于天河区城市中心，与天河城相距一千米左右，与未来的正佳广场、广州新城市国际广场则在千米距离之内，与石牌天河电脑城相距八百米左右，与龙口西路的好又多相距亦在此距离范围内。这还不算，在其身后不到百米远的距离内尚有一家经营面积在四千平方米左右的民润岛内价超市。这家超市在华南地区也可说是名气不少的了！预计天河南二路分店从开业的那天起由于对未来商圈发展估计不足，将在此后三至五年左右的时间内经历竞争对手所带来的重重市场压力！

五羊新城店是唯一一家开得比较成功的分店，由于避开了天河商业圈白热化的竞争，在未来相当长的时间内，这家分店在广州万佳中将扮演重要的角色。

天河公园店相较天河南二路店和天河店来说，也算是开得较为成功的一家，在社区商圈的选择上，切入了华景新城和华润花园的社区消费中心。但其下方两公里范围内有棠下好又多超市一家，万客隆会员店一家，在其后面的员村四横路有家谊超市一家，随着天河城市重心的东移，这一商圈也将越来越热！

万佳如此高密度地布局天河区，其用意为何？另外，万佳的另一分店：前进店，位于海珠区的前进路，此一地带的周围分布了好又多、家乐福、世纪联华等超市，如此之多的超市卖场位处同一地段区域，竞争之激烈，自是不言而喻。

三、 低价策略，恶性竞争。

一方面，万佳选择了积极的扩张性圈地运动；另一方面，素有“价格杀手”之称的万佳，在各商圈与对手的竞争中，频祭价格利器，扰得硝烟弥漫，杀声四起。从营销一道来看，价格利器在刺伤对手的同时，也削弱了企业的毛利率，并刺伤了自己！在金庸的《倚天屠龙记》中有一种叫“七伤拳”的武功，威力巨大。但在伤人之前必先伤己！每使用一次便伤己一次，且愈伤愈深，长此下去，两败俱伤在所难免，实不为高明之招！

生意场上，判断高手的准则是：低买高卖真高明，低买贱卖人人会！当然，超市卖场自诞生的第一天起，就奉以平价质优的经营策略，成了亘古不变的圣律。这里面的代表有沃尔玛、家乐福、麦德龙、普尔斯玛特等。但低价、平价的经营策略必然是建立在健全的运营机制和低成本高效的管理系统的基础之上！目前，国内的零售业普遍不具备这一优势，大多是高成本开店，低价格竞争，形成恶性循环，不亏损往哪里走？虽然有某单一企业高喊低成本经营，但实际情况并非如此，家家有本难念的经，苦水只有往自己肚里倒了！

四、 内部管理机制不健全，行业心态浮躁，专业人才匮乏。

超市卖场在高速扩张过程中，并未专注于企业自身素质的修养、营销队伍的教育培训、营运系统的开发、机制的健全等工作。在企业大规模扩容时代，行业内心态浮躁，专业人才游离不定，给企业的经营造成了极为不利的负面影响。继去年万佳总经理徐刚辞职之后，何志东副总经理也即将辞职，而在今年三月份，包括华润万佳财务副总罗琼、华东财务经理邹进生在内的财务部约有八名中层以上管理干部辞职。在这之前，继徐刚的辞职，已有多名中层管理干部辞职绝尘而去。这些中层管理干部的出走，为华润万佳的经营造成了极大的不利影响。

企业未专注于基础建设，盲目扩张所带来的经营困境自然为日后的经营埋下了隐患。从万佳此次巨亏来看，与其说是企业单一个体的亏损，还不如说是整个行业的风险已经开始显现。这种风险如果进一步扩大漫延，则就像“非典型性肺炎”一样，不得不令人警惕，令人担忧了！

今年三月，本人在出差天津的过程中，考察了天津当地一家鼎鼎有名的连锁超市：天津家乐超市。考察的原因：这家超市已经有至少两个月未向本公司支付货款了！本人去的时候刚好是三月八日星期六，既是周末，又是“三八妇女节”，按常规来说，超市应是最忙乱的时机。然而我在家乐超市见到的情景并非如此。笔者走访了该超市平常生意最好的三家店：天津龙城店、南开店和南楼店，发现在正常的营业日内，该超市的大部分货架商品短缺严重。在生鲜部门，冰柜内的冷冻食品异常的匮乏，饮料和食品不是缺这就是少那，笔者随手拿来一瓶饮料，发现生产日期竟然是去年七月份出厂的！在经历了一个红火的春节之后，如此规模的超市怎会出现这样的现象？而在化妆品专柜，包括雅芳、宝洁在内的名牌产品均已留下空空的货架，营业员无所事事，见到顾客前来也懒得打招呼了。据超市营业员介绍：这是因为超市在3月12-14日将进行盘点结算，所以未摆多少货物。然而这种统一口径的措词，在专业人士面前显得尤其脆弱。空空如也的货架反映的是超市经营的窘迫和已陷入困境的无奈。笔者当即指示当地销售主管：必须全力以赴将货款在短期内追讨回来，否则，按公司制度处理相关管理和业务人员责任！

实际上，规模经济早诞生于欧美国家的二、三十年代，并于五、六十年代盛行。进入六十年代后期，由规模经济所带来的风险性逐步显现，至七十年代全面爆发。规模经济在国外已成了风险经济的代名词。

在营销界，规模经济仅仅是企业或国家强势经济体形成的初级阶段。说穿了，规模经济必须是企业凭借其雄厚的实力和超长期的战略目标一步一步逐步实现和形成的，而不是心态上想当然的“战略裂变”。这就好象吹气球，在球体逐步变大的初级阶段，大家一片叫好之声，人人或自豪或眼红于这种逐步增大的“利益”；当球体越来越大，其破裂的风险也就越大，在球体的外衣无法隐藏掩盖内部巨大的风险之时，破裂也就成了必然的趋势！

零售巨头沃尔玛自96年进入中国大陆以来，一直小心谨慎面对大陆业态的变化。在系统化、标准化、程序化的低成本管理机制之下，六年时间，沃尔玛在中国的分店数才不过十八家。这还尚包括山姆会员店在内。相形其他国内企业，沃尔玛稳健的经营风格令人敬佩！

记得今年元月份，曾在某媒体上听到上海某超市的负责人叫嚣：要在未来三年时间内开出6000分店！这是多大的魄力，好大的口气！！！我不禁想试问：同志，你说这句话，凭什么呀？！

国内零售业的现状，令我想起三十年前美国当时最大的连锁超市：阿安皮公司的经营故事。从全美最大到最后濒临破产倒闭，其经营过程是令人扼腕叹息的！（详见《销售与市场》今年第二期第36页之《连锁大鳄：价格攻势事与愿违》一文，由张谦、达今所作。）

行业内弥漫的这股浮躁之风，令人不安！

根据分析，在未来近到三至五年时间内，中国大陆本土的零售业将全面进入到一个战略整合时代。这种整合，将是一个汰弱留强的过程。所谓物竞天择，适者生存，这是大自然的规律。我估计，将有30%的超市卖场会面临破产和倒闭，有接近40%的超市卖场会被外资和内资兼并，而余下的30%则可成为民族本土零售企业之本。然而，这余下的30%幸存者们会是谁呢？

超市风险的不断加大，令供应商们陷入一种痛苦而又茫然的境地。是继续选择和这类零售终端合作还是放弃、撤场作壁上观？这样的结局似乎令整个业态（生产、供应、物流、销售）均进入一个类似于“赌博”的游戏当中。

对于供应商，从终端战略的角度出发，其实大可不必如此忧虑。思路决定出路！企业当务之急是应尽快建立起与之相对应的完善的重点终端运营管理机制。通过系统专业的终端管理来排除和抵御这种潜在的风险，并和终端完成“双赢”的运作模式。

篇6

摘要:近些年，我国连锁超市得到了很快发展，但是不可否认，我国零售业连锁超市的发展还存在不少问题，与国外零售业连锁超市的发展还存在很大的差距。为此，需要对国外内外零售业连锁超市发展进行比较，并从中发现我国零售业连锁超市存在的问题及与国外的差距，进而在此基础上提出发展建议。本文首先对连锁超市基本理论进行了概述，这是本文进行比较的理论基础。接着文章分析中外零售业连锁超市发展与现状，在此基础上，文章对中外零售业连锁超市的有关情况进行了比较。最后，文章分析了中国零售业连锁超市企业发展存在的问题，并借鉴国外连锁超市发展经验，提出了进一步促进我国零售业连锁超市发展的措施。

关键词：零售业连锁超市比较措施

改革开放以来，随着流通体制的改革、经济的发展和人们生活水平的提高，对购物的要求也越来越高。在这样的条件下，顾客自我服务和出口处统一付款的超市也就应运而生。随着超市的发展，连锁超市作为零售业超市经营的一种先进的商业组织形式和经营制度也得到了快速发展。从整体上来说，连锁超市是我国零售业的一个重要组成部分，其发展的好坏直接影响零售业整个行业的发展。随着我国连锁超市的快速发展，零售业连锁超市极大地满足了人们的需要。但是不可否认，我国零售业连锁超市的发展还存在不少问题，与国外零售业连锁超市的发展还存在很大的差距。因此，加强对外内外零售业连锁超市发展的对比研究，从中发现我国零售业连锁超市的现状、存在的问题及与国外的差距，进而在此基础上提出发展建议，其本身就是一件有意义的事情。

一、连锁超市基本理论概述

为了更好的分析比较中外零售业连锁超市，我们首先应当对连锁超市有关的基本理论有所了解，这也是进一步探讨问题的基础。

（一）连锁超市的界定

超市是指采取自选销售方式、以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。目前连锁超市是我国零售业中的生力军。随着我国生产力水平的不断提高，生鲜食品从生产到消费之间的链条逐步形成，食品超市中生鲜食品的比重将会逐步增加，并达到规范化的水平。随着我国城市化进程的加快，城市人口迅速增加，大型综合超市会有更为广阔的发展空间。一部分食品超市也将会发展成大型综合超市，这一业态将会成为中国零售业中的主导业态。连锁超市就是指在核心超市或超市总公司的领导下，由分店经营同类商品或服务的零售企业，通过标准化技术和多店铺扩张方式进行规范经营，实现超市规模效益的一种经营方式，其中的核心超市称为总部、总店或本部，各分散经营的超市叫做分店、分支店或成员店等。

一般来说，连锁超市具有以下特征：

（1）在经营理念上，连锁超市的经营理念完全着眼于消费者。正是基于消费者理念，连锁超市能够创造统一的形象，提供统一的服务。服务也经过一致的规划，对所有消费者都提供一致的服务，无论到任何一家连锁超市，都提供一流的商品，一流的服务，以满足消费者为宗旨。

（2）在企业识别系统上，连锁超市具有与连锁经营商标的一致性。连锁超市达到一定规模时，消费者能肯定总店，产生信赖感，而不是只买连锁超市的商品。为此，连锁超市通常选择统一的建筑形式，进行统一的环境布置，采用统一的色彩装饰，设计统一的商徽、广告语、吉祥物等。

（3）连锁超市的商品经过精心的挑选，都以当地消费者的消费需求作最佳的商品组合，并不断更新换代，以适应消费者需求变化。

（4）在管理上，连锁超市总部对各分超市拥有全部所有权、经营权、监督权，实施人财物与商流信息流，物流，资金流等方面的集中统一管理各超市的业务按总部指令行事。

（二）连锁超市的经营形态

从所有权和经营权的集中程度来看，连锁超市的经营形态主要有：正规连锁超市、自由连锁超市和特许连锁超市。

1、正规连锁超市

根据美国商务部的定义正规连锁是指由总公司管辖下的许多分店组成往往具有行业垄断性质，利用资本雄厚的特点大量进货、大量销售、具有很强的竞争力。美国规定连锁超市必须要有11个分店以上，英国规定连锁超市必须有10个分店以上，正规连锁超市的主要特点是所有权和经营权集中统一。

2、特许连锁超市

特许连锁超市是指主导超市把自己开发的超市的商品、服务和营业系统(包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场所和区域)，以营业合同的形式授予加盟超市在规定区域的经销权和营业权，加盟超市则交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。

3、自由连锁超市

自由连锁又称自愿连锁，任意连锁，它不是由一个超市开设许多分店而是由许多独立的超市自愿联合起来，进行共同活动的联合组织。自由连锁超市总的特点是:各成员超市保持自己的经营自和独立性。

二、中外零售业连锁超市发展与现状分析

为了更好的对比中外零售业连锁超市，我们首先要对中外零售业连锁超市发展与现状进行分析，这也是我们进行对比的基础。

（一）我国零售业连锁超市历史与现状

80年代末90年代初，国内市场疲软，零售业普遍陷入经营困境。为了摆脱困境，各个企业纷纷改造，采取连锁的方式。它们起始于经济发达的东部沿海地区，然后逐步地向中西部延伸。另一个重要趋势是，由大城市朝着中小城市以及乡镇扩散。经过十几年的发展，连锁经营己经成为中国商业中一支生力军。到2004年销售额超过l亿元的连锁超市企业己达91家，总销售额达1163亿元，到2005年底全国连锁超市企业共有门店数795个，比2004年增长了58.4%。[2]

可以说，自90年代初连锁的经营形式引进中国后，连锁超市经过十多年的发展，已经成为我国零售业最耀眼的明星。其年均增长速度高达70%，在北京、上海、广州等经济发达地区增长速度则更快。目前我国连锁超市呈现以下特征：

（1）在经营主体上，既有国有企业，也有集体企业，更有民营企业。非公有制企业发展势头强劲.

（2）竞争激烈，大型综合超市异军突起.随着连锁超市的发展，企业越来越多，规模越来越大，相互间的竞争就变得非常激烈。尤其是外国超市的进入，其竞争更加激烈。

（3）发展速度快、地区分布广，自1994年开始，中国连锁超市业的平均增长速度在70%以上。在地区分布上，规模较大的连锁超市企业大多集中在沿海地区和省会城市。上海、北京、广东等地的超市发展速度、规模和水平高于其他地区，这些说明了我国连锁超市成跨地区扩张的态势，分布范围很广。

（二）西方零售业连锁超市发展及其现状

历史上，发达资本主义国家的零售业经历了三次革命性变化。

在1852年，法国出现的“好市场”商店，成为世界上第一家超市，完成了西方零售商业的第一次革命。1930年8月，世界上第一家超级市场诞生于美国的纽约，成为西方零售商业第的旗帜。[3]该超级市场柜台开放，开架售货，自选服务，在出口处集中付款的方式，售货员的工作亦由直接服务变为间接服务，从而实现了商业的标准化、专业化、集中化、简单化。连锁商业的兴起与发展，被人们誉为零售业第三次划时代的变革。

就零售业连锁超市来说，国外发展较早，经过多年的发展，产生

了一些大型的零售业连锁超市，比如国外有名的沃尔玛连锁超市、法国的家乐福超市等。而且很多超市还创立了很好的企业品牌，积累了很多的经营经验。

以美国为例，上世纪三十年代超级市场蓬勃兴起，开始了由传统的单店式百货店向多种形式、各具特色的全国性超市的发展进程。50年代出现郊区大型购物中心，60年代折扣商店问世，80年代货仓式商店(又叫平价俱乐部)应运而生。这些形式，都是适应连锁化的需要而产生的。特别是在1970年至1980年间，由于美国经济不景气，许多单体超市独立难支，单体超市纷纷自动联合，组织超市连锁，以提高流通效率，降低流通费用，全美出现了连锁化的热潮。[4]目前，连锁超市经营在美国零售业中己居主导地位。

三、中外零售业连锁超市的比较

我国连锁超市经过十多年的发展，取得了巨大的成绩，但是于国外发达国家相比，我国目前的连锁超市市场仍处于发展阶段，商品的品种和质量、企业的管理水平和经营方式与发达国家相比都有很大差距。为此，笔者在这里就中外零售业连锁超市的有关情况进行比较，找出我国连锁超市发展与国外存在的差距，进而借鉴其先进经验，在此基础上采取措施，来促进我国连锁超市的发展。

（一）中外连锁超市发展规模比较

规模化经营是零售业连锁超市存在的生命线。从西方发达国家连锁经营的发展轨迹分析，连锁店的现代化、群体化和集约化是建立规模经济优势、提高市场竞争力与应变力的重要途径。通过规模化经营，来形成规模效益，规模化经营具有下列优势：使企业投资收益较高，前期投资较短时期就能收回;使得经营成本相对降低，费用可以靠众多店分摊;

能充分享受价格优惠能充分体现“便民、利民、为民”的宗旨;可以发挥配送中心的功能;使经营理念、CIS企业形象设计、广告宣传等方面形成自己的特色。

在经营规模上，国外零售业连锁超市的规模较大，经济效益较高，而我国则零售业连锁超市相对来说门店数量少，规模小且分散，规模效益不高。下面我们从几个方面进行比较：

1、连锁店的门点数比较

我国连锁超市经过多年发展，已经出现了一些大型的连锁超市.比如在我国著名的上海华联超市有限公司、上海联华超市有限公司、北京华联超市有限公司、华润万佳超市有限公司等。但是与国外相比，其门店数不多。从美国的情况来看，多数连锁企业的店铺数量都在10个以上，而目前我国连锁公司规模小，网点少，就是我国著名的连锁超市与国外相比，规模业存在很大差距。2004年底，上海联华超市有限公司作为我国最大的超市企业，只发展了1921家连锁店，排行第二的上海华联超市有限公司，其门店数只有1200个，北京华联超市有限公司门点数为54个，华润万佳超市有限公司门店数为397，这是我国几家代表性的连锁超市，而在2004年，美国的沃尔玛连锁公司已拥有大型连锁超市4000多家，员工100多万人。家乐福则拥有9600多个门店，克乐格则拥有2000多个，安德龙也拥有2000多个[5]。由此可见，我国的连锁超市的门面点数与国外相差很大。

2、最低门店数限制方面

许多发达国家对连锁企业的最低开店规模作出明确规定，比如美国规定门点数不得少于11个，英国规定最低不少于10个，而且对进入连锁超市的每个门店都有规定，从准入门槛较高。而我国目前为止还没有做出限制。于是不管有没有实力，几个小店就可以成立联合超市。超市的进入门槛一直较低，“租两层楼，聘一帮人，先卖东西后结账”是超市典型的经营方式。

3、连锁超市的营业额比较

在连锁超市的营业额方面，2005年，我国连锁超市年销售额最大的上海联华超市有限公司年销售额约183亿人民币。处于第二位的华联销售额只有150亿元人民币。北京华联超市有限公司营业额为103亿元人民币，华润万佳超市有限公司为86亿人民币。而早在98年销售额就己达1322亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的37%，在2005年销售额达到2178亿美元，折合人民币16000亿元，相当于我国当年全国商品零售总额的45%左右，在2004年其销售额达2400亿美元，差距越来越大。[6]

（二）规范化管理比较

规范是连锁经营的核心，离开了规范化经营管理，连锁经营所能带来的种种进步与效益就会变成“无本之木，无源之水。就零售业连锁超市来说，规范化管理主要指统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一广告促销、统一核算、统一营销策略、统一服务规范，并在此基础上形成具体标准，实行规范化管理。

国外连锁超市的发展时间较长，其运做模式已经成熟，运做方式也相当规范，其发展已经法制化、规范化。从我国已经发展起来的连锁超市来看，除部分中外合资超市及少数几家大型连锁超市运作得比较规范外，大部分都存在着不规范问题，只重形式，不重实质，只在店名、装修、着装、开架上进行“统一，在实质的经营管理上仍然沿袭了传统的单店操作方式。主要表现在:运营手册，如总部运营手册、配送中心运营手册、店铺运营手册、店长、店员守则等等，并保证这些手册的贯彻落实。而我国连锁超市总部、分店缺乏操作性的运营手册，许多连锁超市只是做到了统一店面及标识，而经营管理仍停留在原来的水平上。中国连锁经营协会曾就国内32家连锁超市进行调查，发现有近3成的企业没有加盟手册，连锁超市没有运营手册，即使有运营手册，也没有很好地贯彻执行[7]，以致出现了一条街上两家店风格不同，甚至是千店千面的笑话。

（三）发展方式比较

发展方式主要体现在发展模式及国际化两个方面。

（1）发展模式

国外连锁超市发展模式的种类比我国的更加丰富。国外连锁超市的发展时间比较长，其经营理论比较成熟，经验比较丰富，资金实力也比较雄厚。因此，在他们的长期发展过程中，逐步摸索出适合他们自己的发展模式。在不同的阶段，不同的情形采用不同的模式。然而，我国连锁超市发展很晚，还有许多东西需要我们去探索，在发展过程中，还在不断形成新的发展模式。因此，目前与国外相比，模式的种类比较少；

（2）国际化发展方面

在国际化发展方面零售连锁超市企业国际化经营的动因有两方面，一方面随着商品流通和生产的国际化，各国市场需求出现多样化、国际化趋势，消费者不仅对本国商品及服务有需求，对外国的商品及服务也产生了兴趣这为各国零售连锁企业的跨国经营提供的条件。

国外大多连锁超市实行跨国经营，而目前我国连锁超市还只能实行跨区域经营。国外连锁超市由于国内市场的饱和、国内市场竞争的激烈，资金实力的雄厚以及管理经验丰富等等原因，他们都向国外发展，走跨国经营之路。比如沃尔玛现己经发展到了9个国家，家乐福己发展到了20多个国家。他们实行跨国经营的条件已经成熟，是竞争的结果，是为了获得更多的发展空间、保持竞争优势。然而，我国连锁超市发展时间只有十几年，还很幼小，进行国际化经营的时机还不成熟，还只能在国内进行区域发展。但是由于我国经济快速发展，国民收入不断提

高，我国市场不断扩大，因此，连锁超市可以采取在全国范围内进行跨地区发展，塑造自己的竞争优势，形成相应的效益规模，积累跨地区经营的经验，为我国企业将来走出国门做准备。

（四）发展业态比较

我国连锁超市在业态选择方面还比较单一，国外连锁超市多数采取多业态发展，涉及有超市、大卖场、折扣店、仓储商店、会员店等几种业态。我国有的连锁超市虽然也是采取多种业态共同发展，但还仅限于超市、便利店和大卖场几种，而且只有少数几家如联华和华联采用。其他多数连锁超市还只采用超市一种业态。

通过比较，我们可以看出我国与国外相比，在连锁超市发展模式上虽有共同点，但还存在很大的差距。

（五）促销手段比较

在连锁超市经营的过程中，促销手段是必不可少的，由于是连锁经营，因此从广告费上可以省去一大笔资金，即单位产品广告费下降，一个广告可以使连锁点上所有商场都受益。

在国外，超市的促销手段呈现多元化，主要有“价格组合”策略、货架堆头促销、店庆、节假日促销、中心主题促销、集中品牌促销、实行会员制等。比如，通过发放“优惠卡”或“会员卡”来吸引固定的消费群体，这个固定的消费群体，是商场生存的基本保障，也使得“进货量”得到有效控制，减少了库存量，增加了流动资金的使用量。商场对持卡人在购物时给予一定的优惠，对于某些滞销商品的优惠的幅度较大，使消费者受益也较大，有时也根据不同的时期，给予某种特别商品的限量优惠。

超市除了在电视、电影上的广告外，还自己印制专门的“报刊式”广告，这些特有的广告一是在同日随报纸免费送到定报者手里;另一方法是放在居民楼的前厅里，供消费者使用。

而在我国，很多连锁超市虽然业很注意促销策略的运用，但是也表现出很多问题，主要是：主要注重让利促销方式运用。很多连锁超市在促销手段大多采用打折促销，购物赠券，赠礼品促销方式。这些实际上只是一些低级的让利促销方式;方式单一，缺乏其他方式的配合。一些企业由于资金问题，不愿意在广告上进行投入。

如果不强调整体经营，一个分店出现的问题很可能给整个连锁超市带来灾难，以致引发“多米诺骨牌”效应。

2）管理手段过时僵化

发达国家连锁超市经营普遍使用计算机网络进行管理。而我国的计算机技术在管理中应用还相对滞后，使得目前连锁超市经营还存在现代化的经营方式与传统的管理手段之间的矛盾。如有的分店硬件设施跟不上，不仅是最基本的电子收款不能实现，而且许多商品的价格要靠手工打在包装上;有的总部没有完善的物流中心信息网，采购、配送、销售仍主要依靠传统的人工经验管理，导致统一采购，统一的配送比例不高。在商品配送方面，美国的连锁公司平均配送率在85%以上，而我国平均配送率达50%为数极少，普遍在15%左右，管理的不规范，导致许多连锁企业只能惨淡经营，甚至倒闭。

（六）连锁超市经营策略的比较分析

经营策略包括市场调查、经营服务及企业形象塑造等。

1、市场调查方面比较

缺乏市场调查与前期准备工作。国外连锁超市在总结成功经验时指出:商店的成功原因，第一是地点，第二是地点，第三还是地点，地点是连锁经营的首要因素，为此，国外连锁超市在连锁经营的发展过程中，非常注意科学规划。在设置网点时，往往进行周密的调查与研究。相对而言，我国绝大多数连锁超市开设前缺乏市场调查，多是凭经验办事，因而在连锁超市的选址、布局与商品的摆设等方面不能形成较佳的局面，从而在很大程度上影响超市的效益。

2、超市服务方面比较

国外的连锁超市很注意超市服务。为此，时时处处对顾客负责，对顾客的服务质量不仅体现在态度的好坏以及店员自身的素质，而且还体现在商店里各项严格的操作制度上，对顾客负责就是对商店负责，在他们看来，这就是企业的生命。在日本的连锁超市里面，无论是在卖场还是在员工的办公室、休息室，都能看到“对顾客负责”的标语。目前我国的连锁超市虽也强调“顾客就是上帝”，兴起过一阵子“承诺”热，但说到底商家的服务也只停留在表面现象上，并未将其贯彻到实处，并且在执行中还要制定一些非常苛刻的规定。

3、企业形象塑造方面

CIS作为塑造企业形象的重要工具，已为越来越多的人所青睐.在国外，有人已把企业形象视为除人、财、物之外的第四资源;连锁企业自有品牌形象塑造的文化意识，已成为企业生存的肥沃土壤

连锁超市塑造自有品牌形象是一个漫长的过程。经过内修外炼、凝聚企业各方面的经营要素，具备经济、技术、文化等意识，制造出自有品牌的“合金材料”一一服务商标，其形象的传播力度与广度将增强超市在市场中的营销力和竞争力。美好的自有品牌的形象是连锁超市营销的锐利武器和开拓市场的通行证。

四、中国零售业连锁超市的发展对策

通过上面中外零售业连锁超市有关情况进行比较，我们可以发现我国零售业连锁超市国外连锁超市的发展还存在不少距离。为此，需要进一步采取措施来促进我国零售业连锁超市的发展。

（一）中国零售业连锁超市企业存在的问题

总结起来，我们可以发现，我国连锁超市的发展存在以下问题：(1)连锁商业规模小，缺乏规模效益。我国的很多连锁超市绝大多数是在原有中小企业的基础上改造而成的，规模小，底子薄，资金不足这也导致企业很难进行规模化发展。（2）经营类型单一.连锁经营一般可分为直营连锁、特许连锁和自愿连锁三种类型。在发达国家这三种类型都有成功的范例。而我国目前发展的连锁商业大多采取直营连锁，大多数门店都由总部投资或租用。（3）连锁经营管理不规范.我国连锁超市管理落后，经营管理水平低，经营理念落后，管理人才缺乏，严重制约着我国连锁超市的发展。（5）在企业形象方面，连锁超市并没有很好的树立起来。（6）缺乏企业文化支持。企业文化有利于增加企业员工的缺乏凝聚力，有利于企业战略的实现。但是我国由于大环境的影响，企业文化没有很好的树立起来，员工的发展与企业发展没有很好的结合起来。而且我国企业很少与员工签订劳动合同，员工超强度、超时工作成常事而没有得到相应补偿，凡此等等，不一而足。当然我国零售业连锁超市的发展还存在其他一些问题，在此不再详述。

二）进一步促进我国零售业连锁超市发展的措施

借鉴国外零售业连锁超市发展经验，结合我国零售业连锁超市发展存在的问题，笔者认为可以采取以下措施来进一步促进国外零售业连锁超市发展。

1、创造零售业连锁超市发展的良好环境

我国的市场经济起步晚，脱胎于计划经济体制，许多领域尚未完全走向市场，而且配套系统不十分完善。在此情况下，任何新生事物的产生和发展，都离不开政府部门的正确引导。为此，（1）要进一步建立健全法律法规。法律法规是消费者权益、企业权益甚至是国家利益的保障依据，因此，对于我国连锁业的发展，应出台规范连锁经营健康发展的法律法规。（2）制定宏观调控政策。通过政府制定的政策，有望解决企业资金困难、规模小以及行政壁垒等问题。

2、建立大型连锁超市集团，走规模化经营之路

连锁经营形式把众多分散的中小超市集中起来，连结成一个整体，由群体效应而获得的规模经济效益，是连锁超市在激烈的市场竞争条件下生存和发展的根本，也是其强大生命力的源泉。在我国连锁超市资金实力远不如国外连锁集团的情况下，要迅速扩大企业规模，以下方式比较理想:(1)加强区域授权的特许经营

3、进一步加强连锁超市营销创新

针对连锁超市经营存在的问题，可以采取以下措施：

（1）在具体营销策略和措施的采用上，对产品品种组合策略、价格策划、销售渠道策略的选择和确定等应仔细研究，做到高起点、高水平，具有超前意识。（2）要加强开展电子商务，实行网络营销，互联网上的促销是一对一的、理性的促销，是极具开发潜力的市场营销渠道。在开展电子商务的同时，如果将传统的销售渠道纳入进来，这会使互联网营销更具魅力。（3）创建自有品牌.价格是必不可少的促销杀手铜，却不能作为持续发展的营销核武器。超市零售企业应该敢于突破创新，敢于立足长远、放眼未来，不要以为把广告费投在了品牌形象上就是肆意的浪费。品牌是超市的字号、商标、颜色，而名牌却是一种精神、理念、文化。

4、进一步提高管理水平

在管理理念上，要认识到消费者是企业一切经营活动的核心，企业重视顾客要甚于重视产品;要制定适合于连锁超市发展的营销战略，即通过对市场环境的分析、市场调研预测的开展以及深入分析消费者的结构层次、心理行为等以此来决定连锁超市的投资及资金运转，方可保证连锁经营决策的科学性；建立以人为本的管理体制。以人为本有两层含义:一是以消费者为本，二是以合格的管理人才为本。以消费者为本，就是建立以顾客为中心的服务宗旨，留住顾客，满足顾客的需要。以合格的管理人才为本，就是解决人才的物质需求和精神需求，要留住人才，既需要靠物质起作用决人才精神需求，精神需求是为了获得承认、尊重、成就和自我实现的需要，它是一种主导的、持久的、内在的需求。

5、巩固和发展正规连锁，积极推进特许连锁和自由连锁

从总体上看，我国的连锁超市绝大部分是利用原有的系统和行业优势，通过改造旧网点而发展起来的正规连锁，因此，我们的连锁超市要进一步发展，应该在巩固和发展正规连锁的同时，积极推进特许连锁和自由连锁。

鉴于目前我国正规连锁超市的发展受到资金问题、所有权从属问题及市场分割问题的困扰，如果能积极探索特许连锁的路子，则可以有效解决这三大难题。正规连锁往往受到企业资金不足的限制，网点发展慢，难以形成规模效益，而特许连锁可借助他人资金发展自己的事业，迅速扩大规模；特许连锁是在所有权独立的基础上通过契约关系实现共同利益的，不改变原有的产权形式，所以不存在所有权的从属问题；特许连锁可以突破地区及行业限制，以规范、统一的经营管理模式，吸引所有相关行业或跨行业的企业加盟合作。

当然，加强我国连锁超市的发展还需要做出很多努力。但是只要积极借鉴国外连锁超市发展经验，紧紧结合市场需求，针对我国连锁超市存在的问题采取有效措施，我们相信我国的连锁超市将很快缩小与西方发达国家的差距，走出一条具有中国特色的连锁超市发展之路。

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篇7

随着人们生活水平的提高，筷子已经不仅仅是普通居家用品，而是一种摆设甚至是收藏。面对这种变化，一些独具特色的筷子店便应运而生，在广州市番禺区光明北路的商业街闲逛就有这样一家特色筷子店，从普通筷子到造型典雅的礼品筷子，各式各样，应有尽有。

记者前去采访的时候，40岁左右的店主毛先生正和几位顾客兴致勃勃地攀谈，介绍筷子文化。看起来不像是在做生意，更像是在做筷子传统文化的义务宣传。

“据史料记载，最早的筷子出现在距今3000多年的新石器时代。筷子的出现不仅是中华饮食文化的革命，更是一种人类文明的象征。经过岁月的磨练和时间的洗礼，筷子不但没有被历史淘汰，而是越发散发出历久弥香的气息，并慢慢演化成以一种实用与文化相结合的形式而存在。今天的筷子，已经不单作为一种就餐工具，而是成为一种独特的文化形式，代表着一种文明气息出现在世人面前，成为研究、使用、欣赏、馈赠、收藏相结合的艺术品。”一说起筷子，毛先生便口若悬河，滔滔不绝。

毛先生告诉记者：他从小就对中国传统文化非常感兴趣。几年前在重庆出差时逛了一个朋友开设的一家筷子店之后，立即被筷子的魅力吸引住了。他马上和这个朋友打听开店的事情，才知道这是北京韵泓筷子店的加盟店。

回到广州后，毛先生没有急着向北京韵泓筷子店提出加盟的要求，而是着手深入了解筷子文化，同时抓紧一切机会考察广州市场。经过一段时间的深思熟虑，毛先生正式申请加盟，但北京韵泓筷子店没有马上批准。第二次申请，还是没有批准，毛先生并没有动摇加盟的决心。

一个机会终于出现，有一次韵泓筷子店的总经理到香港去出差，中途经过广州，毛先生和这位总经理足足谈了一个下午。这位老总终于被毛先生的诚心和经营思路打动了。

2006年，位于广州市番禺易发商业街的韵泓筷子店专卖店在欢天喜地的气氛中开张。开张第一个月之后，毛先生的筷子店就达到盈亏平衡，业绩喜人。但毛先生坦陈： “目前韵泓筷子店的品牌还不够响亮，番禺地区市民的筷子消费能力还要开发，经营压力比较大。”

一店两铺同时经营

到底是什么样的经营思路打动了韵泓筷子店的总经理呢?

原来，毛先生对多家韵泓筷子店做考察之后发现，由于品牌知名度欠缺和筷子价格比较贵等原因，单一的筷子店，很难吸引中高端的顾客，比如在广州市人气旺盛的上下九步行街就有一家韵泓筷子店加盟店，但生意却不是很好。

而毛先生几年前就一直在经营谭木匠梳子店的加盟店，谭木匠品牌比较早地深入了人心，深受城市中高端消费群体的青睐，毛先生的加盟店生意做得非常理想，连续几年成为谭木匠的优秀加盟店。

经过一番仔细研究，毛先生发现谭木匠梳子和韵泓筷子具有密切的相关性，两者都是与家居生活息息相关的中国传统文化，两者都是木质品，两者的品牌诉求都是古典时尚的生活品位……毛先生突发奇想，把两家店放在一起，进行一店两铺式经营，通过谭木匠梳子带旺韵泓筷子，快速打开市场，可能是条捷径。毛先生笑称，这叫作姊妹花同时开放。

说来也巧，毛先生原来位于广州世昌酒店下的那家店铺由于重新调整，被转移到易发商业街正面位置，而且店铺的面积也有所增加，有40多平方米，总体租金2万多元。易发商业街是继上下九路、北京路、天河城后的广州第四大商圈，集购物、美食、娱乐、休闲、旅游于一体，附近有友谊大厦、商业大厦、番禺宾馆、世昌酒店、龙泉酒店之类的高档消费场所，拥有日均30万的庞大人流，是广州番禺区最成熟的商业地段。

经营思路清晰了，地段又有天然的优势，毛先生当机立断，把这家新店铺一分为二，左边20平方米是谭木匠梳子专卖店，右边20平方米是韵泓筷子专卖店，中间一道装修典雅的分体墙，而且两个店面的装修风格也融合得很巧妙，相映成趣。在顾客看来，这是两家专卖店，实际上是一个店铺两家店。 毛先生的经营策略很快带来了实实在在的经营业绩，开张第一个月，不仅谭木匠梳子专卖店赚得盘满钵满，韵泓筷子专卖店营业额3万多元，实现了当月经营的盈亏平衡。

中档筷子买得最好

“韵泓筷子”时尚典雅，具有浓厚的传统的文化味道。为了体现筷子的传统魅力，毛先生在店面装修方面颇费了番功夫，店门口架着一双特大的檀木筷子，墙体贴的是高档的毛笔字墙纸，货架则是古色古香的定制的木架子……20平方米的店面，仅装修费用就花了6万多元。

精美的装修让毛先生的筷子店在易发商业街脱颖而出，小店的客流量日益增加，“现在每天差不多有两三百个客人进来，很多顾客被精美的筷子吸引，但由于筷子的价格比较高，看的人多买的人少，平均一天能卖1000元左右，也就十来单生意。”

韵泓筷子款式新颖，品类齐全，价格高低不一。有5元一双的普通筷子，有158元一套(5双，三口之家)的筷子，也有4980元一套(10双)的紫檀金冠礼品筷子。毛先生说： “我们店里买得最好的还是100元至200元的中高档筷子，占营业额的60％左右。很多顾客买筷子都是冲着我们产品的文化品位和材质而来的。我们有紫檀木、乌木、酸枝木以及花梨木等高档材质的筷子，而且款式非常别致，古色古香。”

毛先生是一位非常善于观察和分析顾客的店主，他对筷子店的顾客有着精辟的分析：“有买筷子送礼的，以公司高管和时尚白领为主；有买筷子自己用的，以私企老板为主；有买筷子收藏的，以外国人和香港人为主……”

篇8

近年来，由于生鲜食品经营在连锁超市集团越来越得到重视，在生鲜食品生产、零售流通和消费市场互动作用下，生鲜食品消费方式、消费热点和市场份额等正在发生一系列的变化。

首先，生鲜食品消费形式正在发生变化。

自90年代开始，国外根据消费中的餐食加工者和用餐者、加工地点和用餐地点的不同，将生鲜食品消费形态细分为：

【1】内食：主要指传统餐食加工消费方式，主厨和用餐者都是消费者家庭成员，做饭的厨房和用餐地点也是在家里，外购做饭所需的原材料，但整个餐食加工和消费过程是在家庭中完成的。

【2】外食：主要指在外用餐形式，主厨者以及厨房和用餐地点都在消费者家庭以外，整个加工和消费是在家庭以外的餐馆完成的，用餐者则有多种组合方式。

【3】中食：这是近年逐渐流行的用餐方式，其加工者和加工地点是在家庭以外的加工场或者超市完成，消费者则以家庭成员为主，用餐地点可以在家里也可以不在家里。

随着经济的发展和消费观念的改变，为了减少餐食消费中耗费的时间，美国90年代“家庭替代餐”（Home Meal Replacement，简称HMR）的兴起，同时“中食”方式也在日本逐步发展，使得第三种生鲜食品的消费方式得到充分发展，微波炉的出现和市场普及推动了生鲜消费方式的多样化，针对消费需求推演出几种不同类型的生鲜食品和消费方式：

一是各种即食类食品（Ready to Eat，简称RTE），例如超市中的批萨饼、面包和快餐；

二是各种冷冻冷藏食品（Ready to Heat，简称RTH），例如汉堡包；

三是加工调理食品（Ready to Cook，简称RTC），例如调味肉扒；

四是加工净菜和半成品配菜（Ready to Prepare，简称RTP）。

这类生鲜食品的产生和市场发展，迎合了消费者饮食结构合理以及省时省力的需求，也为同一时期国外连锁超市生鲜经营快速发展奠定了市场基础，它是家庭劳动社会化的体现和价值分工转移过程。

其次，消费者成为生鲜食品市场的主导。

据安永咨询公司有关调查发现，零售环节的食品经营规模越来越大（作为当今超市最主要的经营对象，食品一般都占超市营业额的3O％一40%以上），在未来市场中消费者的影响力将会更为强大。生鲜食品经营方式变化能够客观地反映这种影响力。

在美国5O年代初期，超市是以延长营业时间，提供尽可能丰富的食品品种，为消费者更多选择来吸引顾客，方便购买。若干年后，随着人们工作和生活节奏的加快，仅靠这些服务已远远不够，所以超市开始增加加工烹制好的熟食制品，并不断改进和完善，使之更适合于大众消费方式。久而久之，消费者开始普遍反映这类制成品不够新鲜，口感差，品种不化慢。根据这种情况，超市又推出了适应消费者自身口味特点的半成品。它只需要消费者买回家中自己进行简单加工，便可施展自身烹饪技术，制作出适合自己口味餐食，既可以节省消费者时间，又能最大限度地保持食品的新鲜感。

由此可见，在这个开放性较强的食品市场，消费方式的调整和变化都极大地影响着生鲜食品经营及产业发展方向，而生鲜经营者的创新努力和业绩增长，又会刺激带动消费需求的提高。在这种互动变化过程中，每一个相关企业都有市场机会，但并不是每个企业都能够及时准确地把握，并从中获取市场份额的。只有准确地掌握消费者需求信息并能做出积极反应的企业，才能成为市场的强者。

第三，生鲜食品市场上品牌的公信作用日趋重要。

由于生鲜食品与消费者的日常生活息息相关，对于大食品产业体系中的农产品生产、食品加工和零售流通各个环节，建立起与顾客之间的相互信赖关系将成为保持企业长期不衰的关键之一。而顾客是用自己的钱包来给各个品牌投票和打分，消费者正在以不可预知的力量和消费需求塑造着一个个有号召力的品牌。

在这个产业链条上，零售企业由于其直接面对消费者的天然优势，使得零售品牌成为这种信赖关系的集中体现，并以此向帮助顾客更有效消费的“代言人”角色转移，零售品牌的塑造也使零售企业积累了向上游整合供应商资源的筹码，但并不是每一个企业都能够发挥好这个“代言”作用的。 二、中国生鲜消费方式的变化趋势

伴随着中国生产增长和整个经济发展水平的提高，带来了城镇居民收入水平的提高和食品消费结构的变化：食品在整个消费品支出中的所占比重即‘恩格尔系数’逐渐降低（2000年39.2%），并呈现出多元化、结构性替代的趋势。恩格尔系数逐年下降，但我国城镇居民的食品消费总量却呈上升趋势，2000年城镇居民人均消费支出4998元，比1995年增长41.3%，平均每年递增5.0%。此外，我国城乡居民的食物类消费结构出现显著改善，生鲜消费方式的主要表现为：

1、食品消费正处于转型阶段

中国的经济发展使居民食品消费产生了结构性变化，首先是粮食消费量下降明显，其中：细粮消费量降低，粗粮消费量增加，主食的花色品种呈现出多样化和成品化；其次是动物性食品的消费量明显提高。其中：猪肉的消费量略有下降，牛羊肉、水产品、禽肉和蛋奶的消费量明显提高，牛奶已成为许多家庭餐桌上不可缺少的食物，食品结构变得更富营养、更为合理；第三是用于烟、酒、饮料、干鲜瓜果等奢侈品的消费支出明显增加，2000年人均支出332元，比1995年增长24.3%。

2、追求食品口味的多样化

食品风味和饮食习惯可捕捉到未来食品的流行特征。多数消费者在食品风味上喜欢尝鲜和创新，所以对于外来民族菜肴的风味比较感兴趣；但会保持原有的基本饮食习惯。

另外，鲜活食品中新鲜的天然食品会更受人们的关注，蔬菜和水果作为鲜活食品的主流将受推崇，因为含有基本营养成分的食品有益于健康和减少疾病，所以新鲜的鱼、西红柿、大蒜、燕麦茯、青豆、橄榄油、酸奶、土豆和黄豆制品等会更受欢迎。

3、加工食品方便化受到追捧

由于中国妇女多是家庭主要的食品采购者和厨房主导者，在中国妇女高就业率的社会环境下，能够减少一日三餐的准备与烹煮时间，避免枯燥的家务杂事，自然成为购买生鲜食品的主要准则。消费者追求方便的趋势，各类加工食品不断涌现，商场和超市的净菜、方便主食、速冻食品、加工食品、加工成半成品的三餐食品的需求持续增长，中国的“厨房工程”出现和发展也是家庭代替餐(HMR)消费需求的市场表现。它会推动国内生鲜初级产品加工成本社会化，也会为农产品增值创造了巨大消费空间。

由于生活和工作节奏的加快，现代人用餐不再拘于时间和次数，有些人一天用餐三次，也有许多人只在中午吃一次主餐，其余的用小吃代替。在办公室吃早餐和从家带早餐的人数成倍增加，用微波炉加热，这为各种烘烤点心和配餐食品的销售注入新的活力。这是享受生活，用餐简单化的结果，食品消费方式反应出生活型态的改变。

4、在外就餐和送餐服务越来越多

2000年，中国人均在外用餐288元，比1995年增长78.9%，这种消费方式在未来还将保持一定增幅；与此同时，送餐服务和街头快餐食品（手抓食品）也会有所发展，当今社会的快节奏将孕育产生新一代街头食品，保温和口味较好，方便快捷的手抓食品例如三明治、汉堡包和时尚烤面包等，会越来越容易在街头商店、手推车、书报亭内买到。

5、食品消费将保持快速增长

中国食品工业拥有全世界最大市场和最有潜力的市场，12.6亿的人口数量，每年1000万以上的新增人口，未来相当一段时期仍将保持的人口增长态势，这是食品消费增长最直接的影响因素；随着现代化的推进，城市化进程加快，小城镇的发展，将加快农村人口向城市的转移，加大了对工业化食品的需求。

从国际经验看，在年人均收入到达1000美元左右，国民的食品支出处于快速增长时期。目前，我国的人均国民收入正处于这个阶段，居民首先在食品的数量上得到满足，然后对口味、营养和品种提出更高的要求，正从追求数量向追求质量、营养、多样、方便和安全的时尚转化，正从温饱向小康迈进，所以正是食品消费结构加速变化和加工食品需求加速上升的阶段。它要求我们今后的传统食品要现代化，保健食品要大众化、上餐桌，三餐食品要工厂化、商品性消费，这是未来的发展趋势。 三、生鲜消费方式变化带来的影响

中国加入WTO之后，社会和经济正在逐步融入国际大市场，生鲜消费形态的变化会深深地影响连锁超市的经营方式与商品结构。

1、未来超市生鲜经营的重心将有所调整

连锁超市生鲜经营的产生是迎合了消费者需求应运而生的，在未来的发展中也始终需要坚持其代表新消费需求的形象特征，在新的生鲜消费方式逐步显现的时候，超市生鲜经营的重心也有必要及时作出调整。

就目前超市生鲜经营的主营项目，初级生鲜三品是生鲜商品结构的必需，销售量较大，但毛利普遍偏低；熟食中的快餐类产品面临着中低档餐饮店的竞争，存在一定的发展压力；以西式消费方式为主的面包类经营，由于消费方式的不同，其成长空间有限。

在当前中国的消费环境中，解决中国家庭的家庭代替餐(HMR)将为连锁超市生鲜经营带来了可持续发展的市场契机。家庭代替餐(HMR)或“厨房工程”的市场开发实际上是在超市生鲜三品的基础上，为顾客提供不同加工程度的家庭配餐食品，从各种即食类食品和手抓食品到便于存储的冷冻冷藏食品，从加工净菜和半成品配菜到丰富多样的加工调理食品。关注生鲜半成品和制成品的开发与经营组合，并有意识地把生鲜经营的重心向这个方向转移，这将会给超市生鲜经营带来良好的一个发展空间。

作为生鲜经营重心调整的延续，连锁超市所面临的最大挑战就是如何有效地制定生鲜产品开发和经营策略，并使之得以实施，它与企业内部和生鲜供应链管理密切相关，而目前多数超市生鲜经营运作水平和对供应商的影响能力都比较低，很难在生鲜消费方式的变化过程中充分获利。

生鲜产品开发和经营策略包括：顾客群和消费方式分析、销售分析和产品开发指导、超市与供应商相互配合的产品开发协调机制、超市与供应商的品项制作分工、生鲜经营计划协调、生鲜配送支持等一系列开创性工作，所以超市生鲜经营重心转移并从生鲜供应链管理上获利，这将会是一个艰苦的、循序渐进的工作过程，日本7-11生鲜自有产品开发的大众食品协同组合也是经过了二十余年的努力才达到今天的规模和运作水平的。

2、生鲜经营方式更加贴近消费需求

超市生鲜经营本身是一个受季节、天气、消费方式和顾客群影响很大的项目，因此生鲜经营方式从商品管理角度出发，仅仅停留在体现超市商品归类管理的要求是远远不够的，还要从消费者的角度出发，体现出顾客的消费方式，发挥卖场在顾客消费过程中的引导作用，这对于生鲜经营者来说是一个更高的要求和挑战。

生鲜食品由于购买频率相对较高，与家电类商品购买来讲也属于低度参与的消费过程，这意味着许多消费者的餐桌食谱是在卖场中决定的，因此卖场销售方式能否配合顾客的消费方式，能否反映出季节变化和消费观念，能否根据销售规律在不同时间段的确定生鲜商品经营重点和商品组合，这一切工作的质量都会直接影响超市生鲜卖场对顾客的影响力和经营业绩。因此超市生鲜经营方式要求从生鲜食品的年度销售规划、各种节假日及季节转换期间销售重点和主题，到相应的商品结构调整和商品组合计划等等，都十分贴近不断变化中顾客消费方式，以此将生鲜的销售业绩稳定地掌握在企业的规划之中。

3、随着时间的推移，消费需求分析程度正在使企业差距拉大

在开放程度最高的食品销售市场中，无论是食品加工还是零售终端，市场消费需求分析程度决定了企业对市场变动的认识程度和反应速度，最终关系到企业盈利能力。

连锁超市借助于直接面向生鲜食品的最终消费者，具有直接观察顾客的消费行为、采集消费数据和进行实证性分析的便利条件，但中国的消费市场庞大而又复杂，地域性和差异性较强，在数据采集积累和分析方法上仍在逐步探索之中。

篇9

关键词：外资零售企业　内资零售企业　本土化

外资零售企业的本土化经营策略是什么?潜在的发展趋势是怎样?目前内、外零售业的经营有何差距?内资零售企业将如何积极的应对?这都是本文研究的内容，这对丰富相关管理理论。具有重要的意义。

一、外资零售企业拼抢中国市场

(一)外资零售企业的扩张新趋势

根据外资零售企业在中国开设分店地理位置的分布情况可分为跳跃式，渗透式和结合式。但现在随着中央放宽对外资的限制，中国买方市场的形成，中西部地区的发展。东部沿海发达城市的商业网点基本趋于饱和，零售企业在广大的一线城市的利润空间已经逐步萎缩，在这样的背景下，外资零售业的目标开始转向有着很大有效需求潜力的二、三、四级城市和中西部城市。例如：资金实力强大的沃尔玛把门店已开到了广大的三线市场，如江苏盐城、湖北襄樊、湖南娄底以及常德等城市。

(二)本土化的物流策略

从各大外资零售巨头在中国市场实际操作看，其采购和物流纷纷采取了本土化策略。外资零售企业往往是全球采购和本土采购灵活地相结合，并使分店的货品能迎合区域消费者的口味，家乐福在中国最初侧重分店采购，但渐渐转为分区采购：而配送方面是尽量采用供货商配送。其采取的物流策略从采购到配送，每一个环节都是从本土环境出发，把握住了区域消费者的习惯。

(三)本土化的营销策略

低价策略。低成本是零售业低价策略的保证，以麦德龙为例，其低成本首先来自于其限购自运制度，改变了传统的商业分工方式。同时较少的人力成本、高效率的物流配送、尽量缩减的广告宣传、偏离商业中心的商店选址和简单朴实的商场装修，使经营费用相对较低。

自助的购物服务。在大多数外资卖场，顾客可以免费使用手推车，同时在卖场中心设立商品测试区，价格查询机，退货区。此外顾客还可方便使用导购图，通过特价产品的POP广告和一些商品的现场展示，迅速找到自己满意的商品。

自有品牌策略。不少外资品牌在品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度上都要比本土品牌高，究其原因在于外资企业在个别类别产品上纷纷实行自有品牌战略，如麦德龙商场内的自有品牌办公用品“喜迈”，男女内衣品牌“添慕”等。其次，外资对供应商的选择要非常严格。再次，在产品促销上外资比内资手段更多样化、灵活化和人性化。

二、内外资零售企业现状对比分析

(一)规模差距悬殊

由于规模经济的作用，使得大规模的外资零售企业具有相应的竞争优势。中国销售前十名超市和连锁百强的毛利率，分别是12.8％及11.95％，而国外平均水平为20.56％。同时净利润也明显低于国外平均水平。中国销售前十名的超市和中国连锁百强的净利润率，分别为1.77％及1.32％。而国外平均为2.22％。

(二)管理水平

与国际化大公司相比，在采购技术、物流配送技术、信息技术等方面差距都很大。由于我国大部分零售商还限于在国内进行销售，采购还只是局限于传统方式，极少建立系统的采购中心，更谈不上国际化采购。

(三)经营理念

从我国境内业已开办的外资零售企业来看，外商零售企业普遍具有“以人为本”的经营理念，并坚持贯穿于其经营之中，如沃尔玛坚持做到：商品对口，保证供货。良好的购物环境，实行微笑服务，保证顾客100％的满意等，体现了以人为中心的思想。而我国的零售企业在经营理念上还没有真正做到企业利润、消费者满意、社会利益三方面的统一。

(四)品牌竞争力

据统计，外国零售企业的无形资产占总资产的比例约为5％，尤其是沃尔玛和家乐福这两大零售巨头的商誉已接近100亿美元，而国内影响力较大的华联超市。按照总资产5％的比例计算，无形资产只有0.6亿人民币，差距不言自明。而在国内市场中生存发展多年的中国零售企业虽培养了不少区域品牌，但全国性知名品牌甚少，而且还没有培育出一个具有国际知名度的品牌。

三、内资零售企业的应对之策

虽然外资在国内零售市场势如破竹，但本土零售企业也有其本土优势。比如门店位置与销售网点密集、区域销售规模庞大、已经逐步占领三线城镇与农村市场、得国家政策扶持之便、浓厚的本土文化，消费者对本土企业的“应有之情”等，在外资零售巨头的扩张面前，国内企业要发挥本土优势，练好内功，增强软实力。

(一)立足细分市场

建立以满足顾客多元需求为核心的价值体系。在沟通的基础上。贴近客户真实需求，实现差异化服务：或对客户实行一站式服务，置身大卖场，就能“购有所需”；或细分市场，对不同的人群实行精细化服务。目前，百联集团下的联华、华联超市已经分别确定了转型目标，联华目标中高端人群的市场定位，而华联则走通过巩固直营店来应对我国零售业未来发展之路。

(二)重视区域营销

眼光应从着眼于做节假日生意转为做天天生意，沃尔玛提供的是“一站式购齐”服务，节假日里举家出动，大包小包一次买齐，是沃尔玛在假日里最常见的现象。因而，本土中小超市就应该甘于舍弃与之发生正面“抢食”的这块肥肉，转为做街坊邻居们的“天天生意”。把周边消费市场做足做透。才有可能找到一块立足之地。

(三)走连锁经营之路，以强制衡

在流通产业国际化趋势的背景下。国内零售企业要在激烈的市场竞争中提高自身的市场竞争力，必须走规模化、集团化的发展道路。因此，可用行政性和资产经营两种方式来加快大型连锁商业集团的组建步伐。

(四)发挥本土文化优势

研究发现。本土消费者对于来自欧美的产品有着积极的评价和购买意愿。而这种评价和购买意愿与产品本身质量和性能的关系并不显著。紧扣本土文化，发掘民族品牌既有的品牌资产，把具有中国特色的文化精华纳入管理与服务体系中。近年来，在六朝古都南京，法国欧尚与苏果明争暗斗。苏果凭借其在南京的总部优势，大力弘扬本土文化，采用“亲民”策略，赢得人心。得到了南京市民很好的口碑。

(五)创新合作模式，实行“大视野”战略

在国际经济日益一体化的背景下，我国企业亟需利用全球各种有利的资源和市场，开展国际分工与合作，即在“请进来”的同时，要加快“走出去”的步伐，即“以全球应对全球”。

政府层面可以从以下几个方面做好工作：

科学制定零售业的总体发展规划。保持总量和结构的合理。

重视立法。建立新型流通管理体制。应该重视并加强流通领域的立法工作，并联合行业协会规范市场主体和规范商业行为。

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本文从连锁超市入手，分析其生鲜物流整体情况，然后针对京客隆超市鲜果的采购与经营情况进行了重点探讨。通过京客隆超市生鲜物流研究分析，行业间对比发现存在的问题，提出解决方案。最后，从研究中以小见大得到结论，最后展望我国的生鲜果蔬物流。

关键词：生鲜食品；冷链物流；友谊配送；生鲜物流

食品行业的发展紧密联系到全社会的健康以及人们日常生活的品质。人们的食品消费观念从传统单一向现代的多样、快捷转变，对食品的保质期，储存条件等也有了更高的要求。

我国生鲜果蔬等农副产品在摘采、运输、储存等物流环节上的损失率在25%至30%之间。目前国内整体物流水平较低，正处于向社会化现代物流转换过程的起步阶段，能够为我国生鲜食品提供综合性全程物流服务的专业第三方企业太少。而面对日趋高涨的顾客需求，进行生鲜食品的物流研究具有重要意义。

1 超市生鲜食品经营

1.1 京客隆超市生鲜食品经营现状 配送是物流过程的核心，生鲜果蔬的配送就是超市连锁的生命。目前连锁超市间最大的竞争主要来自于生鲜食品，而与国际上生鲜果蔬食品比重占总量30%的比例来看，我国连锁超市10%左右的比例显然落后。

1.2 京客隆超市冷链物流入库流程 京客隆采取的是统一采购、集中送货、锁定供货渠道、统一结算的经营策略。冷链物流车将果蔬从基地或产地运送至DC（物流配送中心），至进货暂存区卸货，然后验收。京客隆验收三步骤，一清点，二查质，三检测。

1.3 京客隆超市加工冷藏流程 进入物流中心的蔬果，是先冷藏还是立即加工出货，是根据门店的订单来确定的物流中心的果蔬冷藏或者立即出货加工。

1.4 京客隆超市冷链物流操作细加工分类流程 京客隆超市的大包装改小包装流程正好可以果蔬分类筛选，进行标准化，然后裹膜称重、贴标。通常单价高的新鲜果蔬批量较小，包装精细，而单价低的则相反。进入成品库的产品，称重包装贴标后可以直接出库。

京客隆的原则是：①采购过程补充原材料库存；②原材料库存保证生产需求；③加工生产保证成品库存；④成品库存保证门店需求。

1.5 京客隆超市冷链物流出库流程 京客隆生鲜食品出库到门店后，一般放在-2℃至+2℃的保鲜厨柜里销售，鲜果加工管理系统主导货物从进货入库、生产计划制订、收集加工实绩、分拣、出库、出货、配送，直到最后门店验收，并且全程配合。

1.6 京客隆超市生鲜果蔬物流特点总结 京客隆超市生鲜果蔬主要依靠低温供应链系统，通过整合上游采购物流，开放的庞大的基地采购网络将农贸市场作为竞争对手，另外还有不断地向上整合供应链，由此才能确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。

2 相关企业采购物流的对比分析

2.1 美廉美超市的生鲜食品经营 美廉美超市在生鲜食品上根据自身情况建立与农民直接对话的自有采购管理体系，总部采购与门店相结合。在选择生鲜食品的经营模式上，美廉美采用联营模式。但是进入连锁超市行业时间太晚，资金也不够雄厚是最大的缺陷。

2.2 东方友谊食品冷链公司经营 ①公司构架。北京东方友谊食品公司冷链部，下设1个地点：北京东方友谊配送中心。北京东方友谊配送中心地点管理3个主要仓库：冷冻库、冷藏库、常温库。②业务采购流程。③客户将需要退回供应商的货物的信息通过传真或者MAIL的形式发送到东方友谊冷链部信息中心。④信息中心根据客户要求将退货信息录入系统，生成采购退货单。进行退货货位的指定。采购退货货位可以是正常品货位退出，也可以是残品货位退出。⑤打印四联收货单：其中1联留存，1联库房，1联客户，1联供应商。⑥供应商上门提货。⑦仓库根据采购退货单据进行货物出库处理。⑧出库完成后，供应商和库房管理人员在采购退货单上签字确认。

东方友谊食品冷链公司采购过程中主要关注于结合利用物流信息系统，规划简化出入库工作，提高企业运作绩效。在未引入信息化之前，由于采购物流中的单据量多且复杂，容易造成失误。包括企业内部的网络化以及采购过程中和其它供应商或下属供应链中的信息共享，以保证整个物流的顺畅实现。

综上所述，由这两个实例与京客隆超市的生鲜果蔬物流对比可知：完整的组织构架对一个企业发展经营的重要性。此外，物流采购信息化的应用连锁经营影响也十分重要。

3 京客隆超市生鲜果蔬物流存在的问题分析

3.1 京客隆超市生鲜果蔬物流存在的问题总结 ①缺乏长期规划；②管理不够细化；③控制物流经营成本；④上游采购模式落后。

3.2 解决方案 ①进行生鲜果蔬生产实现性的评审，综合考虑成本质量，制定合理采购计划，并严格执行。实现区域集中和跨界合作、甚至与外区一体化。加强市场的挤压、分割和最后的胜出。②重点关注生鲜果蔬物流的前端流程。优胜劣汰、提高效率、降低成本，控制质量。对生鲜果蔬食品管理中可以应用20/80分析法和ABC分类方法，例如对重点A类商品多次加工、高频率配送，对非重点B类、C类商品采用一次加工、集中配送的模式。③巩固供应商合作，采购供应链提高效率，获得更大的折扣。企业与供应商协同反应，与供应商合作伙伴关系联动起来。

4 总结与展望

4.1 总结 首先，我国的生鲜食品物流经营尚处于导入期，国内企业对冷链物流经营定位较高，前期成本投入大，但在商品结构和管理方法上还要根据中国消费市场的特点进行磨合。其次，在生鲜经营的过程中要考虑的是经营环境，经营规模，商品结构及经营方式。最后，通过对京客隆超市生鲜果蔬物流的经验可以知道，生鲜经营投资不完全取决于投资量，而更应注重科学性，而整体策划水平、品牌经营形象定位要高。