财务共享实施过程范文

导语：如何才能写好一篇财务共享实施过程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：国际工程承包；财务风险管控；重要审核事项

中图分类号：F1254文献标识码：A文章编号：2095-3283（2016）06-0047-03

一、投标报价阶段

投标报价处于项目开发阶段，企业投标价格的制定既要保证具备足够的竞争力，同时也要保证企业的利润空间，因此投标报价的制定及审核是项目投标阶段的关键事项。通常情况下，投标报价表由项目人员编制，财务部门作为审核主体之一，在审核投标报表财务相关事项时，应关注的重点包括主要成本是否已取得合作单位的报价表（或其他依据），以及主要费用项目估算是否合理。由于成本部分一般由合作单位报价，相对较为确定，而费用部分主要依靠估算，因此是审核重点，其中税费、财务费用、汇率风险相关费用等应该是财务部门关注的重点。

（一）税费

影响报价的税费主要有四项，一是印花税：对外合同和对内合同均需缴纳，税负为总包合同及分包/采购合同价格的003%；二是增值税：“营改增”工作完成后，项目涉及国内流转主要为增值税。根据增值税有关规定，出口设备增值税一般享受增值税免税及退税优惠。即对于出口货物实行增值税零税率，同时退还该商品在国内流通环节已承担的税款。因此，投标报价表中，增值税出口退税作为出口设备成本的减项列示；三是佣金涉及的相关税费：如果该项费用由承包企业承担，即应在投标报价中列示支付佣金时代扣代缴的672%增值税及附加，以及佣金比例超过合同总价5%以上的部分应缴纳25%的所得税；四是项目所在国涉及的税费：根据标书要求和项目具体情况，按照项目所在国的税费政策填列。

（二）财务费用

影响报价的财务费用一般包括三类，一是银行保函费，其中投标保函每季度收费005%，预付款保函、履约保函和质保期保函每季度收费01%。对于直开保函（担保银行直接向受益人开出保函），国内银行一般按季度收取，不到一个季度按一个季度收取。对于转开保函（担保银行委托国外银行出具保函），不同国别、不同银行的转开费不同，具体费用需咨询银行；二是资金占用利息：项目如需垫付资金，则应该按照人民银行公布的同期贷款利率测算资金利息成本；三是银行手续费：出口信用证结算方式下，银行议付费可参考0125%计算，第三国采购部分如开立信用证，开证费可参考015%计算；四是融资利息及费用、出口信用保险费，可根据银行和信保公司的报价填列。

（三）汇率风险费

由于国际工程业务多使用外币结算，受外汇市场汇率波动影响，汇率风险成为国际工程业务的重要风险之一，在投标报价时，应予以充分考虑。根据项目未来现金流和项目执行期，按照银行的远期外汇报价分期计算、预估填列，其中第三国采购和项目所在国分包款等可以直接以外币结算的部分不受汇率影响，可以在测算汇率风险时剔除。

二、合同重要财务条款审核

项目中标后，承包企业需要与业主签订总包合同，并与分包商、供货商签订分包合同及采购合同。合同签订前，一般应由各法律、财务专业人员进行审核，确保合同合法合规并保障承包企业合理利益。在承包商签订总包合同、分包/采购合同时，应分别关注以下财务事项。

（一）总包合同

在总包合同的签约过程中，财务部门除了需要对合同总体财务事项安排予以关注外，需要对收汇条款进行重点审核，一是关注预付款条款，一般应要求收到业主一定比例预付款后合同方可开始执行；二是关注收款进度是否与工程进度配比，确保收款及时性；三是关注质保金比例是否合理，是否比例过大占压公司资金。

（二）分包合同

在分包合同（采购合同）的签约过程中，财务部门应重点关注：一是付款条件是否完备，是否在满足付款方各项要求后进行支付；二是款项支付进度安排，即款项支付进度是否与工期进度相匹配，避免超进度支付情形；三是担保条款，即预付款、履约或质保金在支付前对方是否先行开具保函或具有其他担保措施。

（三）总包合同与分包合同关系

总包、分包合同应具有一定对应关系，作为总承包商，一方面要将总包合同的具体执行要求技术货物规格型号等在分包合同中作同等要求，避免由于分包合同要求不清导致无法满足业务要求；二是确保各分包合同无缝衔接，总包合同所有义务全面落实，避免由于责任范围接口不清导致执行过程中的推诿扯皮。

三、概预算管理

工程概预算是指在工程建设过程中，预先计算和确定项目的全部工程费用的技术经济文件。由于项目概算的编制和调整对采用完工百分比法进行核算的国际工程项目的收入、利润产生较大影响，因此对概预算编制及调整的审核也是重要财务事项之一。

通常情况下，当项目对外合同已经签订并生效，项目管理模式已确定，项目初步设计审查完成并得到业主批准，且主体建筑安装工程分包价格基本确定时，即可开始编制概预算工作。概算编制的基础及财务审核的重点主要包括：概算编制应依据合同、投标报价表、设计院编制的初步设计概算、相关行业的定额及限额设计造价指标、工程造价管理机构的市场价格信息或工程造价信息等进行编制。已经签约的分包合同和已经采购的设备、材料供货合同或在有效期内的投标报价，按照实际价格计列。尚未签约或招标的分包合同和设备、材料供货合同，参照项目投标报价表、相关行业的定额及限额设计造价指标、已经采购的同类分包合同或设备和材料价格、设计概算书，并结合工程造价管理机构的市场价格信息或工程造价信息估算计列。其他费用，可参照已执行的类似项目实际费用数据并结合该项目的执行模式、执行地特点等估算计列。概算的成本水平和费用标准应能预估项目的实际水平，客观反映项目实际情况，不重不漏，定价准确合理。且应综合考虑项目实施中的各类风险和不可预见因素，合理预估。

执行概算因市场环境、国家政策、工程设计变更或其他不可抗力等因素影响导致概算总额发生重大变化，应编制调整概算，并履行相应的审批程序。

四、融资管理

对承包商来说，是否能够获取项目，不仅取决于企业的技术实力、管理水平以及行业信誉，很大程度上在于承包商的融资能力和资金运营能力。对于业主或各国政府来讲，如果能够通过承包商的融资解决项目资金问题，则项目签约可能性大幅增长。目前，“走出去”企业可运用的主要融资品种包括政府优惠贷款（我国政府通过中国进出口银行向借款国政府提供的双边援贷款）、出口信贷（为支持我国机电设备出口，中国进出口银行和国有商业银行针对出口项目提供的利率较低的贷款，包括出口卖方信贷和出口买方信贷）、商业银行贷款（传统融资方式）、项目融资（以项目预期收益作为还款来源的融资）等。在目前实际应用中，由于政府优惠贷款、出口买方信贷、项目融资的成功案例较少，出口卖方信贷成为我国国际承包工程业务的主要融资工具。

财务部门应在企业内部加强融资政策的宣传，在出口卖方信贷申请过程中，引导业务部门在业务开发时关注融资项目国别、担保措施、业主实力、合同范围、中国元素等融资审批的重点因素。与此同时，应不断拓展融资渠道，除传统融资渠道外，应特别关注基金及新兴银行，其中基金包括：欧亚经济合作基金、中拉产能合作投资基金、中非发展基金、丝路基金、东盟基金等。新兴银行包括亚洲基础设施投资银行（亚投行）、金砖国家新开发银行（金砖银行），实现传统融资渠道与新兴融资渠道的有机结合。

五、银行保函管理

银行保函是担保人（一般是国内总包方）应申请人要求，向受益人（业主）作出的一种以款项支付为手段并由合同之前的第三方（银行）作出的在一定期限内承担一定金额付款责任的书面承诺，是国际工程业务中较为常用的担保手段之一。应该关注的财务事项包括：

（一）保函条款审核

在开出或收到保函时，作为总包商应重点关注的保函条款包括三方面，一是转让条款：从总承包商利益出发，对业主开出的保函应尽可能为不可转让的保函，从而避免由于业主转让保函带来的额外风险。对于收取分包商的保函应尽可能争取为可以转让保函，以便将其转给业主，以减少承包商担保金额；二是减额条款：对于预付款保函，由于预付款将逐月从工程进度款中扣还，因此预付款保函金额也应随扣还后的余额而减少，承包人在通过银行开出这种保函时，应当在保函上注明，在施工期间应按月或按季度从业主那里取得同意此保函减值的通知；三是金额及期限条款，避免担保金额过高，避免有效期过长，给项目执行带来潜在风险。

与此同时，保函开立前还应对业主的财力状况、资信情况、项目资金来源作全面调查，对于私营项目，承包商在按业主要求提交各类货币履约保证书时，也应要求业主提供银行的付款保函或支付信用证明。

（二）保函撤销或延期

保函到期后，需要办理撤销手续或延期手续。对于可以撤销的保函，保函到期如不办理撤销，仍承担被索偿的风险，且银行将继续收取担保费用。对于需要延期的保函，如果未能及时办理延期，可能面临被索赔风险，因此应在到期前提前办理内部审批相关手续，避免由于未及时办理延期收到业主的索赔，影响公司信誉水平。

六、汇率风险

由于国际工程项目多以美元、欧元或项目所在国当地货币等外币作为结算货币，受全球经济环境影响，近年外汇市场波动较大，汇率变动将对项目收益产生较大影响。一般情况下，对于使用美元等外币进行结算的项目，在人民币处于升值通道期间，会对项目收益产生较大负面影响，而在人民币贬值过程中，将会带来额外的汇兑收益。

为了尽量减少汇率不确定的影响，财务部门应与项目部有效配合，积极采取有效措施，具体措施包括：一是加强对外汇市场研判，谨慎选择结算币别，在签约前深入分析外汇市场，对合同执行期内汇率变动予以分析，选取更加有利于项目收益的币种；二是对于已经确定币种的合同，合理预计并科学计算汇率波动影响金额，计入项目概算成本；三是尽量准确预计收汇时点，选择远期金融产品，有效规避汇率风险损失；四是合理把握结售汇时间，在人民币升值期间，收到外汇后应尽快结汇，对外支付时再行购汇，在人民币贬值期间则反向操作。

七、税务事项

国际工程项目涉及的税务事项包括印花税、流转税、所得税等，其中增值税出口退税、所得税税收抵扣对项目收益影响较大，在实际财务工作中应关注以下问题：

（一）出口退税

出口退税是国家鼓励出口优惠政策，但如果未按规定程序办理，则会出现不能退税的情形，为确保退税工作顺利，应保证：一是及时认证，必须在发票开出后180天内完成认证。认证过程中需要注意审核发票的商品名称、数量与报关单一致； 二是及时申报，早收退税款。在中国电子口岸登陆出口退税系统，及时提交报关单出口信息及相关数据，提供资料包括增值税专用发票、报关单、出口货物远期收汇备案证明（外管局开具）；三是不断规范日常退税工作，力争取得并积极维护A类或B类资质，不仅可加快退税速度，同时可享受未收汇情况下收到退税款的待遇。

（二）所得税

所得税是针对项目收入扣除成本后的利润总额进行征税。一般情况下，在项目所在国形成的利润，需要在当地按照当地税率缴纳所得税，年终国内所得税汇算清缴时，根据双边税收协定进行抵扣。在办理国内抵扣事项时应注意：一是必须在汇算清缴期限内（次年5月31日前）取得项目所在国的所得税完税证明；二是根据分国不分项政策，同一国别不同项目的盈亏可以抵消；三是关注项目当地利润形成期间，避免前期少后期多，后期税额超出国内可抵扣上限，加大税收负担；四是对于企业为规避当地税务风险，合同约定所有税负全部外方承担的项目，仍要尽量取得完税证明，避免由于业主未实际交纳税费而引发的补税风险。

八、境外分支机构的财务管理

为满足项目资质等要求并保障项目顺利实施，多数“走出去”企业会在项目所在国建立分支机构，具体形式包括代表处、子公司、分公司、项目部等。为完善财务管理，避免税务罚款，企业应不断强化境外分支机构的监管力度，防范境外财务风险，具体措施包括：一是机构设立前应充分了解当地关于税务登记的要求并按规定办理；二是应尽量派出财务人员在现场负责财务工作或聘请当地中介机构进行日常会计工作，并按当地法规按时进行纳税申报；二是定期将现场账面资产负债情况发回本部，本部将其并入总公司账内，保障公司账面资产的完整性；三是定期组织海外机构财务检查工作或离任审计工作，对现场财务工作进行全面检查，对离任的境外机构负责人做到“离任必审”，强化财经纪律的严肃性。

[参考文献]

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    为保证广安大街市政道路工程建设的顺利实施，做好拆迁居民安置工作，经市政府同意，将部分开发企业现有的拆迁房源作为广安大街拆迁专项用房（以下简称专项用房），现就有关问题通知如下：

    一、专项用房享受经济适用住房建设的扶持政策，即土地行政划拨，21项行政事业性收费减半征收。

    二、专项用房专项提供给广安大街市政工程被拆迁居民选购。被拆迁居民如要享受本市经济适用住房政策，可购买专项用房或经市政府批准上市的经济适用住房，并凭所在区政府出具的证明到开发企业购房。

    三、专项用房价格由市物价局会同市建委按经济适用住房定价原则审定。开发企业不得以任何方式变相提高价格。

    四、市建委、计委、规划委、国土房管局等有关部门要按照各自职责，对专项用房的工程质量、审批手续等项内容进行审核，并督促有关开发建设单位按要求完善。崇文区政府和宣武区政府根据审核结果，对专项用房的价格、质量、配套情况等项内容进行认定，满足拆迁居民入住条件的房源，由区政府分期分批公布。

    五、被拆迁居民凡购买区政府公布的专项用房，具有经济适用住房产权。产权发证部门依据购房合同和购房人付款凭证，在30日内颁发产权证。开发企业负责办理产权登记手续。

    六、广安大街拆迁工作完成后，开发企业将购房人证明和销售合同报区政府核准汇总，开发企业凭区政府出具的证明，统一按照经济适用住房政策办理土地划拨及有关费用的减半征收手续，并可按京财税（99）1201号《转发财政部、国家税务总局关于调整房地产市场税收政策的通知》，享受有关财税减免政策。开发企业购买的拆迁房源专项用于广安大街拆迁的，按照被拆迁居民实际购房面积免收开发企业购买房源发生的有关税费。

    七、对于部分房屋已交纳的土地出让金等费用，由征收管理部门退还或在开发单位后续建设项目中抵减，已享受返还或免收政策的开发项目，不再抵减。

    八、专项用房的物业管理费用执行市京价（房）字〔2000〕163号《北京市经济适用住房小区物业管理服务收费办法（试行）》规定的经济适用住房物业管理收费标准，并按规定的期限收取。任何单位不得以拆迁安置为由，一次收取长期的物业管理费和供暖费等费用。

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关键词：某大型发电集团 财务共享中心 理论研究与实践成果

中图分类号：F232 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）12-268-02

一、财务共享中心理论研究与实践成果

财务共享源于上世纪80至90年代，当时美国、日本、欧洲等跨国大集团出现大规模重组兼并潮。随着企业规模的不断发展壮大，业务单位分散、行为规则不统一、服务不标准、管理成本增加等都给管理者带来挑战。一些企业开始开展管理变革和流程再造，一种新的管理模式――共享服务应运而生。财务共享中心就是将企业财务进行流程梳理、再造，将同质化、标准化、专业化的通性业务交由共享服务中心完成，例如应收、应付、总账、固定资产、工程管理、费用报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等业务处理，形成规模效应、降低成本、提高效率。自该理论建立以后，国内外学者和企业在理论研究和实践方面做了大量工作。在理论研究方面，在国外，众多学者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，从财务共享服务概念、财务共享服务优势、流程再造、关键因素等方面进行深入研究。而国内对于财务共享服务的理论研究，则侧重通过案例研究财务共享服务的适用范围和作用、模式选择、实施步骤、关键因素、障碍及风险等方面，例如，张瑞君等人通过对中兴通讯的案例进行深入剖析，提出了财务公司服务模式选择、财务共享服务优势、流程再造等理论。侯锐等人通过对中国电信的案例，介绍了中国电信构建财务共享服务过程和实施的成效。

在实践方面，财务共享服务中心作为一种新的管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的升华。从福特公司第一家建立财务共享服务中心至今，美国《财富》500强中86%的企业己经或正在建设共享服务中心。而在国内，一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。越来越多的企业通过对财务共享服务探索、应用和变化，摸索出适合自己的“准共享制下的财务共享服务”。

总的来说，相对于财务共享服务模式在国外的较成熟运用，在国内尚处于探索阶段，仅有少量的大型企业在不同程度上试行，未有适合各类行业的财务共享服务模式在具体应用中存在的问题以及改进建议等完整介绍，企业还缺乏相应的实践指导。

二、发电企业集团建立财务共享中心的关键问题

无论从国内外实践经验，还是从项目管理经验出发，顶层设计尤为重要。首先诊断企业存在哪些问题，确定企业的项目建设目标，然后围绕目标，确立要实施的项目范围，再根据现有的信息系统和信息化建设规划以确立实施路径。唯有这样从全局、顶层管理者角度出发，全盘规划，才能尽可能避免在以后的实施过程中出现重复建设、工程返工等不可逆转的事情发生。

（一）建设目标

建设目标是财务共享中心的灵魂，对财务共享中心的定位和发展方向至关重要，对信息系统建设、实施路径、业务流程设置、人力资源、运营管理等等起着方向性的指导作用。从国内外的实践看，财务共享中心的建设目标主要有以下方面：提高效率、加强管控、整合资源、降低成本、提高会计信息质量、促进财务转型，并且不同的企业在不同的发展阶段，所选择的目标也有不同的侧重点。例如，欧美一些跨国企业在实施过程中更多考虑降低成本、提高效益因素，而国内企业则更多考虑集团管控、核算效率、会计信息质量等因素。

自2003年电力体制改革后，A集团经过十多年的发展， 分、子公司众多，地域分布广泛，层级复杂；业务也已经从原先单一的发电业务，向煤炭、金融、工程等多板块业务延伸。在财务核算与管理方面，已经逐渐不能适应集团公司的快速发展。基层单位核算工作重复度高、工作量大，现有业务流程零散，同质化业务的核算方法、会计处理结果不尽相同，核算质量差参不齐；在制度建设与执行方面，制度标准不一，执行力也有所欠缺；财务数据须通过层层汇总至区域公司、集团总部，信息处理不及时，使得区域公司、集团总部管理者很难监控基层单位的财务状况和经营成果，从而导致资源配置协同难度较高，弱化了财务对决策的支持作用。因此，建立财务共享中心的主要目标是统一规范核算、提高会计信息质量、提升效率、加强管控，促进财务从核算型向管理型转变。

（二）实施范围

一般地，选择哪些实施财务共享业务内容和范围已经具有共识，即应选择那些重复性高、具有标准化工作流程的财务业务。但具体选择哪些财务业务进行共享，则应结合各企业的实际情况而定。例如，宝钢集团根据其钢铁制造企业的生产特点，其成本核算和信用管理就没有纳入财务共享；而海尔集团除了成本外的其他财务核算和资金管理均纳入共享，他认为成本管理只有贴近业务才能提高数据的准确性，因此还由各基层企业进行成本核算，而不纳入共享；而资金共享则充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特点。

对于发电企业来说，收入较单一，成本项目也较一致，因此，围绕共享建设目标，可将实施范围定为收入、成本、往来、费用、资产核算、总账及报表等业务，对于资金，则暂不纳入共享范围。

（三）实施路径

定下财务战略、财务共享建设目标后，就要围绕目标制定具体的实施路径。俗话说，条条大路通罗马，但是哪条道最可行，就要结合各个分、子公司地理区域的广度、业务的集中度、财务的成熟度等进行统筹考虑，确定采用一步到位或是分步推进的实施方式，在分步推进的方式下，是对业务进行分步集中还是统一集中，也需要结合企业现有的财务信息化系统、业务系统、信息化建设规划等具体情况进行分析。

在实施步骤上，一般采取试点先行、分步推进、由点及面推广方式，但具体选择哪个单位进行试点，则要精心选择。从实施成功经验看，一般选取有代表性的、业务系统较为完善的基层单位先行试点。例如选取已有燃料管理系统、生产管理系统、PMIS工程管理系统、营销管理系统、人力资源系统、资产（采购）管理系统等业务系统的单位，这些系统中基本涵盖了财务核算所需要的业务数据，这样做到目的是能够在试点阶段充分暴露问题、总结经验，以便更好地进行推广；在试点运行至少半年后，经过详细的论证与优化，再将共享项目向其他同业务板块单位推广，最后向其他业务板块推广。

（四）信息系统问题

信息系统对财务共享中心的高效运作非常重要，一般包括ERP系统（财务、人力资源、采购、报销等功能）、企业门户、网上支付、银企直连、影像管理系统等等。这些系统的运用，尽量减少手工作业，最大限度地使用自动化运行，并且支持业务协同工作，使得各项资源发挥最大效应。但在实际中往往没有建立起统一的ERP系统，不是所有单位都有业务系统，各业务系统功能也没有有效整合，使得协同效应的效果大打折扣，甚至难以发挥作用。这便需要进行相应的信息系统规划和整合工作。

A集团财务系统有SAP、ORACLE、远光等软件，业务系统也五花八门，既有集团统一部署实施的营销系统、生产系统、燃料系统等，也有各分子公司为生产管理需要而自行建设的系统（如物资系统、人资系统等），还有些新收购的、小单位只有少量的业务系统，这些业务系统如何与财务系统集成、与哪个财务系统集成、没有业务系统的数据如何接入财务系统、还要建设哪些系统以支持财务共享系统等等问题，都会影响到后期的实施问题，影响到实施效果，都要结合集团的信息化建设规划在顶层做好设计。

（五）人员问题

在财务共享中心实施过程中，人员因素是个重要问题，同时也非常敏感。既要对现有财务人员进行岗位梳理，充分评估工作经验与知识背景，实现各尽其能；同时也要充分考虑在后期的持续运营中，财务人员的职业生涯通道问题，针对不同层次的人员，进行专业技能、管理能力及综合素质提升培训，保证各类人员能很快熟悉新的业务、人际关系氛围和企业文化。

在财务共享中心实施初期，人员一般从基层单位选配。在国有企业中，人员编制和薪酬问题是个特殊的问题，要考虑到职工队伍的稳定和社会效果。从已经实施财务共享的几个国有企业经验看，如果共享中心初期人员采取从基层借调的方式，将面临着几个问题：一是借调人员任务分配问题。因为不是长期工作，期限一到，共享中心就要重新考虑分配工作问题。二是借调人员的家庭问题。发电集团的基层单位一般在比较偏远的县市，如果财务人员长期借调到共享中心，可能会影响其对家庭的照顾。三是不利于财务人员的职业规划。因为在不是长期工作，所以可能会影响职工在基层单位和共享中心的职业规划。因此，在财务共享中心建设方案阶段，就要对人员做好统筹规划，做好岗位说明书，考虑好哪些职位由基层单位选聘，哪些职位可以外聘，做好招聘、安置、培养工作，避免因转型带来的风险。

三、相关建议

我国集团财务管理模式在持续发展、不断创新，财务共享只是其中的一个阶段。发电集团财务共享中心建设对公司财务、人事、业务的影响较大，应做好战略安排、顶层设计、统筹规划协调，结合发电企业的特点，选择好实施范围和时机，稳步推进，将财务共享的优势融入到企业管理中。

参考文献：

[1] 张瑞君等.财务共享服务模式研究与实践[J].管理案例研究与评论，2008（6）

[2] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务.中国财政经济出版社，2014

[3] 张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师，2012

[4] 杨方平（导师：陈明坤）.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题探讨.江西财经大学硕士论文，2012.6

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关键词：发电企业 财务管理 内控管理 风险管理

电力工业是国家基础行业，关系到国民经济命脉，联系着千家万户。随着发电企业内外部形势的变化，发电企业财务管理工作，应与国际社会接轨，引入内控风险管理，进而提升发电企业财务管理水平，全面提升发电企业核心竞争力。

一、发电企业财务内控风险管理的实施应遵循原则

（一）原则性导向和规则性导向相结合的原则

原则性导向是指对需要判断的事项规定一个判断的基本原则，在具体操作中需财务人员根据原则进行判断；规则性导向是指对需要判断的事项已经确立了一个明确的判断标准，财务人员可以根据具体标准进行判断。

（二）上下联动原则

在内控风险管理实施过程中，应采取企业部署、部门自查、内控风险管理小组复查的方式。

（三）风险导向原则

在评价计划和实施的过程中，按照风险大小确定企业财务管理中每个流程的评价重点。

（四）重要性原则

对重要业务和重要管理环节都要纳入评价范围。

二、加强发电企业财务管理中内控风险管理的组织架构建设

为提升发电企业财务管理中的内控风险管理，应成立专门组织机构，负责财务内部风险管理的组织领导。其主要职责包括：审阅和批准内控风险管理工作方案；审议年度内控风险管理，并提出相关意见和建议；及时掌握公司日常财务内控风险管理的监控结果，根据内控缺陷情况，确定内控整改方案和措施；对内控整改过程中出现的相关重大事项进行决策。

为确保发电企业财务内控风险管理落到实处，应成立内控风险管理工作组，其主要职责包括，确定年度内控风险管理工作方案；负责组织财务相关部门开展内控风险管理工作；根据自我评价和检查情况，分析设计和执行的有效性，讨论定稿内控风险管理评价报告。财务部是发电企业财务内控风险管理工作的基本主体单位，其主要职责包括，开展财务部内控风险管理工作，编制内控风险管理自我评价工作底稿和自我评价报告；配合内控风险管理工作组进行内部控制复核和检查工作。

三、发电企业财务内控风险管理的评价内容

财务内控风险管理工作主要是依据发电企业工作实际，立足财务管理工作现状，围绕企业环境、风险预控、防范措施、信息共享、监督检查等要素，对发电企业经营管理中工作程序、实施情况进行全面客观的真实评价。企业环境评价内容包括发电企业法人治理结构、组织机构、发展规划、薪酬管理、安全生产、公司文化等。风险预控是公司为提升核心竞争力，根据工作流程，提前识别、系统分析企业财务管理中可能存在的风险，进而对企业财务管理工作制定有效风险应对措施的过程。风险预控涵盖的内容包括确定工作目标、收集工作信息、识别风险级别、分析存在风险、制定应对措施等。防范措施是发电企业根据风险预控结果，提前控制可能发生的风险，实现风险控制的“可控、在控”管理。防范措施的制定还需要各项工作流程的授权批准，职责分工，实物控制，凭证与记录的设置和运用，独立的检查程序等控制手段的设计与运行情况等等。信息共享是发电企业各部门共享风险预控、防范措施等，以便有效准确收集、传递与财务内控风险管理相关的工作要点和措施，确保信息在公司内部、外部之间进行有效传递，实现以点带面，共同提升企业财务风险防控能力。信息共享的内容包括收集信息、共享信息、及时总结好经验、好做法，确保财务报告真实有效、共享信息的安全可靠，进而提升信息共享工作的有效性。监督检查是发电企业对财务内控风险管理的运转情况进行监督检查，部门定期自查，监督部门及时监督检查，及时发现工作中可能存在的风险管理缺陷，快速联动，制定落实整改，形成“预控、防范、共享、检查、整改、再预控”的良性循环。

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关键词：财务 共享服务中心 建设

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是将集团企业内部各子企业分散进行的、某些重复性的会计业务在共享服务中心内统一进行流程化、规范化地集中财务核算和报告，以达到企业整合资源、降低成本、提高工作效率和保证工作质量的目的，促进财务人员由“核算型”向“管理型”转变的一种新型财务管理模式。

二、财务共享服务中心模式的主要优势

（1）财务管理效率和规范化水平得到提高。财务共享服务中心对集团内部所有子企业或同类型子企业采用相同的标准作业流程，改变了以往各子企业处理同样业务标准不同、时间不同、质量不同的状况，优化和消除了子企业冗余的、不规范的处理流程，使集团整体财务管理效率和规范化水平得到提高。

（2）企业管理成本得到相对降低。财务共享服务中心将各子企业不同财务岗位分散处理的业务统一流程化处理，减少了人员数量和中间管理审批环节，相对降低了管理成本。

（3）企业整合能力得到提高。随着经营战略和内部改革改制需求的不断扩大，企业间或企业内部各子企业兼并、重组、新设的工作任务越发繁重。财务共享服务中心可以快速地将这些繁杂的工作统一进行处理，提供辅助服务，将管理人员的精力放在企业核心业务中去，从而提高企业快速整合能力和核心竞争能力。

三、财务共享服务中心模式存在的主要风险

（1）认识理念上存在误区。财务共享服务中心模式并不是所有企业都适用，也不是所有企业通过财务共享服务中心就可以实现企业所有财务数据标准化和流程化操作。另外，受财务共享服务中心设置的城市地点和其他因素所致，构建财务共享服务中心也不一定就能降低企业的运营成本。

（2）企业信息化建设运维成本上升较快。财务共享服务中心必须有一套强大的信息系统和专门的运维人员作为支撑，这需要企业较大的信息化投入，容易增加企业的负担。

（3）财务人员队伍可能出现流失。实施财务共享服务后，基层单位财务人员面临工作地点调动、业务转型、沦为“辅助岗位”、工作兴趣降低等多重困难，容易造成部分财务人员离职，财务队伍出现不稳定的现象。

（4）业务部门的满意程度可能会降低。实施财务共享服务后，财务的报销流程及报销要求发生了较大变化，财务部门对业务部门的服务将从面对面变成了异地服务，可能会增加传递链条和传递时间，一旦管理不当，容易出现业务部门不满意的风险。

四、构建财务共享服务中心的建议

构建财务共享中心应遵循以下三个原则。

（1）统一规划原则。构建财务共享服务中心是集团企业集中化、精益化管理在财务方面的一个体现，是集团企业管理的重大变革，必须按照统一规划的原则，做好顶层设计，使集团企业各级管理者深刻了解和认识财务共享服务中心的工作职能、工作定位，平衡好各方利益关系，尽量减少实施过程的阻力，提高各类人员参与变革和接受变革的主动性，确保财务共享服务中心在构建初期就具备一个良好的实施环境。

（2）分步实施原则。构建财务共享服务中心必须有相应的管理基础和信息化基础，不可能在短期内一蹴而就。要认真评估企业自身管理和信息化现状，分步骤、有计划地解决多系统“孤岛”问题，以业务财务驱动为基础，加强业财系统间的集成和数据共享，提高企业数据的一致性和完整性，搭建业财一体化管理平台，合理确定和优化业财处理流程，明确财务共享服务中心的业务流程和业务范围，为实施财务共享服务中心奠定坚实基础。

（3）人才储备原则。财务共享服务中心的建立，除了需要处理基础业务的大量员工外，还要有一批精通业务的财务人员梳理相应的流程和架构。这些人员对内可以对基层人员进行业务培训和指导，对外要能与业务部门进行沟通和协调。所以在财务共享服务中心构建时，就必须考虑相应的人才储备和选拔，加强对基层财务人员转型，实施好财务共享服务中心人员的激励绩效机制，确保财务共享服务中心人员稳定，运转高效。

参考文献：

[1]李嘉.集团企业实施财务共享服务路径探讨[J].财会通讯，2009（23）.

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关键词：信息化；煤炭；设备管理

中图分类号：F270.7文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0013-01

引言

企业信息化建设主要包括企业产品销售、企业生产、服务等领域的内容，企业信息化建设的实质是企业日常管理工作的信息化。是各个企业把世界先进的管理思想融入自己的企业，以更好的提升企业管理的质量和生产的效益。企业管理的信息化在很大程度上决定企业的信息化建设水平。随着煤矿企业的快速发展，数字化技术不断得到应用，一些新的应用模式和应用方法应运而生，尤其是在如何构建数字化矿山这一方面，各个厂家各显神通，都提出了独立的解决方案，虽然各个企业的情况各不相同，大家的方式方法也有所差异，但是总的指导思想是一样的，那就是在生产中，要与生产过程结合，与设备管理一致。在这种大的背景下，我们经过研究，在实施企业信息化建设的过程中要做好以下几点。

一、企业信息化的系统规划

在项目初期着手进行矿业公司的信息化规划工作，并在整个实施过程中，领导高层密切关注并给予了大力的支持，建立了以公司主管领导为组长的信息化工作领导小组，下设领导小组办公室，吸引了一些工作在一线的有经验的员工加入，公司的各个部门大力配合，提出了一些很好的意见和建议，为我们做好下一步的工作提供了参考依据。可以说，信息系统是一整套的数字化表现方式，只有充分考虑各种可能遇到的情况，严格按照一定的操作规程，考虑到系统的扩展性和兼容性，做好整体规划工作。为了做好数字化矿山的建设，我们制定了三年的发展规划，并在执行过程中始终坚持以下几点原则：一是与管理挂钩，紧密结合生产实际；二是在业务拓展中增加信息技术的应用，相互促进，共同发展；三是注重信息网络的构建，增加集成性建设。

二、信息化实施重点

如何在煤矿企业实施信息化建设，不仅是当前比较紧迫的话题，也是我国信息化进程中的一项重要内容。这样的问题在生成型的企业当中尤其突出，很多信息化得尝试看起来都很智能，成本不菲，但是却不能融入到企业的核心业务当中，工业和信息化部门的成立，标志着政府部门开始在公司信息化和市场化转型方面开展普遍性的服务，下一步的工作目标就是在生产型领域在更广泛的方向开展信息化推广，企业生成本身与信息化的结合有限，可以把重点放在企业管理方面。

1.抓好流程再造，做好规范化管理

规范管理和工作标准是信息化实施的首要工作，所以，我们首先要对业务模式和流程进行梳理，对不合理的进行梳理总结，通过流程再造，建立与业务相匹配的流程，将管理制度落到实处，将工作标准贯彻到位，只有管理的信息化，才可能实现全程的信息化。在信息化实施过程中，矿业公司对物资管理和设备管理等进行认真梳理，物资管理业务流程重新梳理整理相关的条目，设备管理流程重新进行梳理整理，同时，可以积极开展网上办公和无纸化办公，在日常工作中的管理和业务进行整理，对文件收发和通知、联络等进行简化，提高了工作效率。

2.信息高度集成，实现资源共享

各个业务系统之间要建立密切的联系，互相之间留好接口，避免出现信息孤岛，用信息的共享带动业务数据的传输效率。我们通过实行信息化管理，加速了矿业公司的集成，实现了财务管理和物资管理的互联共通，入库、出库等日常物资流动与财务系统实现同步，可以自动生成库存和成本信息；财务管理也可以通过网络与物资管理进行互通，在结算中的实际付款可以在物资管理中迅速得到体现，从而实现对合同付款的管理。

基建管理也与财务系统建立了直接联系，实现了集成化管理方式。概预算管理、合同管理和投资完成，相关信息就会马上反馈到财务系统上，从而完成竣工结算迅速完成，而卡车调度系统与设备管理系统建立联系，调度系统发生故障就会以故障工单的形式及时传输到设备管理系统，为我们实现精细化管理提供了技术支撑，为公司的科技进步提供了物质保障。

我们要实现信息化全面集成，就不能把眼光停留在数据存储和共享等简单的层面，还要向深层次的应用进行拓展。通过采用先进的认证技术和手段，可以实现单点登陆，门户系统登陆之后，马上可以对其他业务系统进行访问。同时，系统还会对其他待办事项进行集成，统一处理，并对未完成的业务集中提醒，减少了流转时间，提高了工作效率，确保了公司高速高效运转。

3.创新管理方式，为决策提供支持

信息化的实施过程就是进行加强管理的过程，通过流程再造实现信息共享，建立高效企业团队。在矿业公司的信息化过程中，通过系统可以轻松的获悉煤炭生产情况，车辆运转情况和财务管理情况，并在各个环节都有创新性的措施。比如，财务管理采用了实际成本加计提的方式充实到日利润模型；设备管理中采用工单的先进方式，实现了与卡车调度系统的成功对接，设备发生故障，马上可以发现故障的发生点和责任心，相关信息一目了然，为管理人员正确及时的做出决策提供了依据。

三、结语

总之，在整个信息化集成体系中，Oracle的BIEE工具的跨异质异地数据库的功能强大，可以为公司数据展现提供重要的平台，通过合理的建模与展现，公司所有相关数据迅速实现高效集成，公司管理人员只需要登陆到BIEE系统，马上就可以获悉企业管理各个方面的情况，提高了公司管理效率和管理水平。

参考文献：

[1]樊澜,赵玉珍.试论山西煤炭企业的信息化建设[J].山西广播电视大学学报,2011(01).

[2]井健.煤炭企业信息化建设的问题与对策研究[J].煤炭经济研究,2006(12).

[3]李彩暄.试论信息化对增强煤炭企业核心竞争力的作用[J].煤矿现代化,2005(04).

[4]韩佳睿.浅析煤炭企业信息化建设的现状及改进策略[J].煤炭经济研究,2009(07).

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关键词：财务流程再造　共享服务　财务共享服务

一、引言

面对信息技术和企业业务流程重建的挑战，传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要，美国注册会计师协会主席罗伯特・梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边，甚至被另一个行业――对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段，这也是世界级企业业绩改变的过程(Cedric Read，2003)。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，就朝着共享服务中心迈进了一大步，每一步都会给公司带来更多的利益，但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计，目前全球70％以上的500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低：在美国成本平均降低水平达到了50％；在欧洲成本平均降低水平则为35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服务与财务共享服务的概念界定

(一)共享服务　关于共享服务的定义，具有代表性的观点如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。DaveUlrich(1995)认为，共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)认为，共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并，成为―个独立实体，并对所提供的服务向业务单元收费。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人认为，对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务，以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人则认为，共享服务的核心是一种增值战略，因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。BryanBergeron(2003)认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进(2004)提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结，笔者认为共享服务的定义强调四个方面：一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并；二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，统一共享“共享服务中心”的服务；四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括(cedric Read，2003)：降低总费用和管理费用；更高质量、更精确以及更及时的服务；经营流程标准化；资本经营最优化等，其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。

(二)财务共享服务　共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等(Andersen，2001)。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理(张瑞君，2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李，2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(ACCA Report，2002)：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。

三、财务共享服务的组织模式

(一)共享服务中间组织　共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式(刘汉进，2004)。中间

组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户(各业务部门)为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服务的企业组织结构　通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级，地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如(图1)所示。

(三)财务共享服务的组织模式　通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰・纳斯比特，1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见(表1)所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。

四、财务共享服务的核心要素和风险控制

(一)财务共享服务的核心要素　通过对国外实践进行调查表明，大多数组织实施财务共享需要1―2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见(图2)所示。

(1)人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能，需要对顾客(业务部门)负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型人手，营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变，财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展(Martin Fahy，2005)，财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，履行好核算、监督和控制的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通，保持良好的学习风气和建立适合的企业文化，不断提高服务质量和顾客满意度，鼓励进行持续改进，从而形成动态的良性闭环循环管理系统。

(2)流程和组织。在建立财务共享服务中心时，先将原组织的分散流程进行集中，再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳(Donniel S.Sehulman。1999)。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客(业务部门)的需求重新设计流程，对共性流程尽可能简化和标准化，以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求(如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等)选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系，包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等，绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外，也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为，而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度(Bryan Bergeron，2003)。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制，更重要的是服务、支持和和价值增值，以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看，对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约，但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征，因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类：基本信息技术(包括硬件、软件和系统)、一般目的的信息技术(包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入／输出、数据分析等数据库管理系统)、共享服务流程特有的信息技术(包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式，如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用

性，而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资，但从长远来看，这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化，具体见(表2)所示。成功实施财务共享服务，必须充分利用信息网络进行财务流程再造，实现人员、技术、流程(业务流程、会计流程、管理流程)的有机整合，从而优化资源配置，创造和提升企业价值。

(二)财务共享服务的风险控制　财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程。其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：

(1)战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反对，60％的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60％的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自等等，根据企业的具体情况来确定。

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【关键词】 会计信息化； ERP； 七匹狼

随着我国会计信息化的持续推进，现代企业已经不再过多关注IT投资悖论问题，转而将会计信息化视为支持企业适应信息化大发展趋势的必要手段，进而引发企业经营管理的深入变革。七匹狼作为我国一家知名上市公司，其会计信息化发展过程极具代表性。本文通过对该公司会计信息化提升项目实施过程进行梳理，分析其实施效益及相应的启示。

一、七匹狼会计信息化提升项目背景

七匹狼，创立于1990年，是我国服装行业中的知名企业。目前，七匹狼在全国已经拥有了2 000多家加盟商，并且拥有超过3 000家的终端网点。七匹狼公司还在全国设立了以福建、北京、上海为核心的三大物流与信息中心，并在二十多个省设立了物流与信息分部，通过信息管理系统对全国各销售网点进行全方位的管理跟踪，真正实现了财流、物流、信息流的统一。多年的信息化建设使七匹狼公司拥有完善的销售、管理系统，其ERP的实施走在了同类型企业的前列。

服装业不同于传统的制造业，它虽然也涉及到生产、设计、加工等制造环节，但作为服装企业，最重要的还是对商品的流通渠道和对市场流行趋势的把握，这就要求企业建立更为科学、完善的分销系统和决策支持系统。与国内多数企业一样，七匹狼早期的会计信息化建设并没有很好地进行总体规划和统一建设，而是各自为政，有的分公司甚至拥有独立的信息系统，导致公司内部各部门，以及总公司与商之间信息很难进行沟通，进而形成信息孤岛。由于系统间缺乏衔接，信息难以流通、传递，从而导致许多数据需要员工重复导出、导入。

其次，七匹狼内部的数据不能及时共享和反馈，其销售部门往往不能及时掌握商品的库存信息，这样就很难及时了解销售订单的处理情况，使得他们无法及时知道产品价格变化情况。仓储部门也很难掌握商品在市场的销售情况及库存情况，使之无法确定一个合理的库存量。同时，七匹狼总部也很难及时了解分公司和商的经营状况，不能对企业资金流转状况进行很好的监督和控制，最终可能导致科学的决策无法形成。

为了适应日益激烈的市场竞争，七匹狼开始着手从总体上提升企业的会计信息化水平。

二、七匹狼会计信息化提升项目实施过程

相比国内其他企业而言，七匹狼较早就引入了通用型ERP系统来满足企业管理信息化的需求，这种通用型的ERP系统虽然可以满足不同行业的普遍性需求，但在分销流程方面做得不够细致，而这恰好是服装行业体现竞争优势的必要手段，随着企业的发展这种普遍性与特殊性的矛盾日渐凸显。为此，七匹狼公司决定原来的系统重铸新的ERP分销系统。

2004年底，新的信息系统规划以及需求调研工作正式开始。2005年，七匹狼总部分销系统开始正式实施，施工大致分为两个阶段：先是总公司、直营店及分公司实施，而后才对商实施。在分公司系统实施过程中，七匹狼公司决定设立一个“模板”，以防止分公司和商在实施时出现偏差，影响实施效果。七匹狼公司最终选择福建的分公司作为“样板”公司，这个决定主要考虑了三个因素：第一，该分公司领导、员工的计算机基础较好；第二，内部架构也相对清晰；第三，离福建总公司相对较近，方便总公司提供技术帮助及前往视察实施情况。

2006年，OA系统引入，公司实现无纸化办公管理，实现了企业内部各部门信息的快速传递，连接了企业内部闭塞的信息。2007年，供应链管理系统正式启用，实现了厂家和客户的交流，通过发行股票为ERP的升级、更新募集资金。2008年，七匹狼公司正式与Oracle合作，并花费重金购入该公司的零售规划软件，从而实现了企业零售分销以及供应链和财务的一体化。

2009年，七匹狼公司销售网络升级项目建设完成，零售ERP项目计划系统成功上线，实现了对企业库存的控制。2011年8月，ERP系统项目升级成功并投入使用。该项目升级的模块包含零售模块和财务管理模块。各模块的成功升级，整合了公司的批发及零售业务平台，业务流程得到了优化。

2011年底，全国分销系统正式上线，七匹狼公司要求全国的商和加盟商都使用这个系统，这一举动将商们全都整合到了一起，很好地解决了企业原本对销售信息收集不够准确、不够及时的问题。商和合作伙伴也能通过数据分析平台，增强自身对销售数据、库存分析的能力，从而提高销售商的管理水平。同时也大大提高了七匹狼总公司的管理和决策水平。

七匹狼会计信息化提升项目实施过程详见图1。

四、七匹狼会计信息化提升项目的实施效果

七匹狼会计信息化提升项目的成功实施，为公司成功搭建了零售和批发业务管理平台，并且还建立了七匹狼公司资源协同平台。企业通过强化垂直一体化管理，提高了企业管理控制能力。具体体现在以下几个方面：

1.提升了企业内部信息共享能力。七匹狼公司通过实施ERP整理、统一了自身的管理体系和管理架构，建立起了统一、规范的商品基础档案管理及其维护流程，在不同系统中商品类别、门店、仓库、供应商、客户等都有统一的编码，使七匹狼的总、分公司和商的信息能及时共享，摆脱了原来通过手工管理订单信息时信息不流通、不准确的问题，实现了信息流转高度自动化，提高了效率，大大的减少了人为出错的可能。

2.提升了企业的供应链管理能力。（1）采购管理方面。通过实施该项目，实现了订货单从订货系统到生产管理系统——MOM系统一体化流程，摆脱了原来手工管理订单时信息不通畅、不准确的缺点。（2）售管理方面。公司批发销售通过订货系统到MOM系统能自动按客户类别进行整理、分类，然后形成销售订单，大大提高了信息流转的自动化，效率得到显著的提升，大大减少了人为制单发生的错误。（3）仓存管理方面。通过实施该项目，加快了供应链上信息传递的实效性，使信息能及时在公司内部与供应商之间进行快速的传递。系统信息能在各部门间及时、快速的传递，无疑加强了总部对商品管理和控制的力度，使商品出库和入库的过程更加规范，并且能及时了解商品库存状态。此外，七匹狼实施的Oracle零售规划软件，实现企业零售分销及供应链财务一体化，将以往各自为政的加盟商统一起来。该系统可以让七匹狼公司随时掌握公司全国门店的零售数据，以及门店的销售与库存情况。这样，供货商和七匹狼的信息共享程度高，信息流通速度快，各环节决策的速度也大大提高了，让原来30多天的加单周期减少到10多天，也降低了库存过高所带来的风险。

3.提升了企业的市场响应能力。新的信息系统有助于七匹狼对商及公司直营销售终端的信息进行收集和分析，从而真正了解顾客当时的需求，提升企业的竞争力。七匹狼公司通过该项目的实施实现了对企业内部各部门业务流程的监控和管理，保证了信息的一致性和准确性。更重要的是，通过实施该项目，七匹狼吸收了国际上先进的服装开发理念，推动了公司产品研发能力的提升。

4.提升了企业的财务管理能力。通过实施该项目，公司实现了对企业内部各业务管理环节都进行有效监督和控制的目标，保证了企业信息的准确和一致。信息在不同模块间的链接，为企业提供了完整的从业务到财务的信息视图。系统内部对各模块之间采用的是直通式的处理方法，这种方法减少了业务环节间信息的重复录入麻烦，使企业运营的效率得到了极大的提升，有效降低了企业运营成本。

五、七匹狼会计信息化提升的几点启示

1.审慎选择会计信息化合作伙伴。在选择所需软件产品或者系统解决方案时，必须充分考虑企业自身的特点和各个软件的特点。七匹狼就是充分认识到了自身经营的业务非常广泛，再加上业务还在持续的增长，因此在众多的信息系统产品中选择了Oracle零售行业管理软件。之所以选择它，其一是因为七匹狼看中了该软件拥有强大的零售业务和批发业务相结合的能力；其二是Oracle公司在全球的零售行业有着丰富而广泛的实践经验，Oracle为七匹狼提供的零售业务解决方案是众多方案中最完整和伸展性最强的解决方案，这能帮助他们更快、更好地实现公司的增长和业务目标。

2.要做好会计信息化提升的前期准备工作。首先，会计信息化实施及提升需要大量资金的支持，为此，七匹狼于2007年通过发行股票的方式募集资金用于ERP的建设和升级。其次，要得到治理层的支持。七匹狼董事长周少雄挂帅启动了该项目，并花费了两年时间与董事会成员进行沟通，并获得了他们的一致同意，这中间虽然花费了大量的时间，但周少雄认为这是必不可少的环节，没有他们一致同意，该项目很难实施。

3.会计信息化提升是一个长久的过程。七匹狼从2004年决定推倒原有的信息系统，重新建立一个与自身“适配”，能将公司以及商进行完全统一的分销管理系统，到对该系统项目的升级，再到推出、上线供应链管理系统，最后直2011年底上线了全国分销系统，整合、统一了全国商、加盟商的信息系统，这个过程整整花费了七年的时间，并且将来还有可能继续对该项目进行提升。

4.会计信息化提升不只是系统软件的实施、更新，更需要有高级专门人才来对这些系统进行操作和管理。为此，七匹狼在实施该项目时，对业务人员进行了大量的培训，让他们能熟悉、适应新的系统，并使用新的系统。不过，由于相关专业人才对于实施会计信息化的企业来说，都是紧缺人才，一些经过培训后的人才，很容易被其他企业高薪挖走，这对企业来说本身就是一种损失。为此，软件的开发应当立足于管理者和业务人员专业技术水平的现状，不同企业应结合自身实际情况，建立适合企业内外需要的会计信息化系统，从而最大限度地发挥会计信息化的作用。

5.会计信息化提升实施不能一蹴而就，需由点带面，逐步铺开。七匹狼是分两个阶段来实施该项目的，而且，为了保证系统实施时不会“走样”，七匹狼还专门在福州分公司设立“样板”，这样有助于规避项目失败的风险。

【主要参考文献】

[1] 应里孟.我国会计信息系统审计基本内容的探讨[J] .商业会计，2012（11）.

[2] 杨周南.论会计管理信息化的ISCA模型[J] .会计研究，2003（10）.

[3] 彭鸣，朱七光.我国会计信息化发展研究[J] .财会通讯，2011（3）.

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[关键词] 流程再造 案例 启示

一、引言

自20世纪90年代哈默率先提出业务流程再造理论以来(Hamel，1990),业务流程再造理论及其实践日益受到重视。学者们从各个角度对业务流程再造理论展开了相关研究，从业务流程的建模方法，实施策略，到基于业务流程重组的组织变革，都引起了一些学者的关注。而更多的学者则试图通过案例研究的方法探索流程再造实施的成功经验（Shin and Jemella, 2002;Thong，2000）。然而在业务流程重组的实践中，虽然不乏福特、柯达等成功案例，但70%的流程重组项目并未达到预期目的或以失败告终(Malhotra，1998)。尽管其原因有可能与理论研究还不够成熟，缺乏有效的实施方法论指导有关，但另一方面也有可能是与业务流程再造过程中，对影响流程再造的企业战略、组织结构、企业文化和绩效等方面的因素考虑较少有关。常见的流程再造案例中，对单个流程的效率考虑过多，而对相关配套的改革相对忽视。这样，再造后的流程与原有流程同样不能很好地反映企业战略方向，组织结构中仍然存在职能重叠、相互扯皮的现象，员工对再造后的流程接受程度低，这些问题制约着流程再造的效果。

因此，需要从系统的角度探讨流程再造的实施策略，结合企业战略、组织结构、绩效评价及信息技术、企业文化等因素与流程再造的互动关系，归纳提炼出成功流程再造项目的一些有益启示。本文拟通过单案例研究的方法，在分析A炼化公司流程再造项目的战略目标、实施过程、实施成效基础上，总结出传统企业流程再造的实施方法论和有益启示，为实践界提供经验指导，并为后续理论研究提供素材。

二、案例研究方法

当所要研究的现象涉及范围广而复杂，需要全盘，深入地调研，并且很难脱离其发生情境进行研究的时候，案例研究能更好地发挥作用（2003；Yin，1994）。案例研究方法尤其适用于观察和研究现象发生的纵观性变革（Pettigrew，1990）。企业流程再造涉及组织变革，绩效评价及信息技术、企业文化等因素，是一个复杂的动态过程，采用案例研究进行全面分析是一个比较好的手段。案例研究也较适用于对现象的理解 (Eisenhardt,1989)，本文的定位在于揭示和描述中国传统企业的流程再造过程，目的是理解这种现象，并概括流程再造的一般经验，因此采用案例研究的方法。

A炼化公司由中国石化和某省地方政府于2004年下半年共同投资成立，一期拟建设1000万吨的大炼油工程。一期工程总投资超过100亿元，公司总定员500人，管理、技术人员仅100多人，而现有同等规模的炼厂定员大都在4000以上，仅管理人员就有几百甚至上千人。显然，用传统企业的思路来管理这样一个新型企业会遇到不少困难。作为刚成立的新型企业，A炼化公司必须摈弃传统石化企业的不合理流程，通过流程再造，避免重蹈传统石化企业那种“大而全”、结构臃肿、决策繁琐的覆辙才能实现高效、敏捷生产，降低成本，提升服务，应对日益严峻的挑战。选择该大型国有企业为基于中国背景的流程再造探索性研究提供了足够丰富的信息和探索潜力，另外，本文研究者之一在该公司重要岗位任职，全程策划并参与了流程再造项目的实施，为获取足够的信息提供了必要保障，因此，选择这个案例是合适的。

三、A炼化公司的业务流程再造

1.流程再造的必要性分析

A炼化公司在创立初期缺乏与企业战略相配套的有效业务流程和流程管理机制，部门职责定义不清，汇报关系，岗位定义不完整。部门之间职责存在重叠、分工衔接不清等问题，容易造成职责不清和灰色地带现象，影响工作效率。没有共享的信息技术平台，组织结构缺乏横向的信息沟通机制，阻碍了部门之间的信息流通，增加了企业的内部交易成本。因此，迫切要求通过流程再造解决这些问题。

2.A炼化公司流程再造的战略目标

A炼化公司在分析国内外一些既有案例后，认识到流程再造是一个系统工程，最终通过对企业战略、组织结构、企业文化和信息技术与业务流程的互动分析，构建了企业业务能力规划的集成模型，如图所示，以指导公司的业务流程再造活动。

公司的最终的目标是通过业务能力整体规划与流程再造，形成以全面预算管理流程为核心，以工程项目管理、采购物流、科研规划管理、生产运行管理、设备管理、营销为主流程，以财务管理、人力资源管理、绩效管理、信息管理和行政管理为支撑的管理流程结构；按照管理流程的需要设立管理部门，实现传统职能型架构向现代企业流程型结构的转化，划分职责界限；消除不必要的内部协调，简化与外部单位的联系，建立扁平化流程型的组织结构。

3.实施步骤

在明确流程再造的战略目标后，A炼化公司具体制订了流程再造优化与实施项目的实施步骤，这个过程包括:（1)通过公司内部各个层面的讨论，明确企业的运营战略和流程再造的实施范围，提出企业流程的规划与设想，初步搭起企业的运行架构。（2)组建公司内部的项目管理团队。（3）邀请管理咨询公司参与流程的优化，参照国内外同行业的最佳实践，改进和完善企业的流程，根据业务流程调整企业组织结构，建立企业的信息化方案。制定绩效管理方案并在流程再造项目完成后模拟运行。（4）搭建业务流程的信息系统平台，实施ERP项目以固化再造后的流程，提升流程处理效率并实现信息资源的共享。A炼化公司ERP项目的实施分为两步走：第一阶段建设期（2005年～2006年），主要考虑对一些建设期必需的流程实施信息化，如财务、采购、项目管理等流程，并在这一阶段择机启动绩效管理体系模拟运行，使员工逐步熟悉、适应信息化时代的管理理念；第二阶段运营期（2007年之后），流程信息化的实施范围有原油采购和产品销售、设备运行维护等工厂模式运作所需要的流程。在这一阶段，通过总结前一阶段流程信息化实施的经验教训，可以对流程进行局部的优化与调整。（5）正式启动绩效管理体系，保证再造流程的有效实施。通过前面几个阶段的模拟运行，对绩效管理体系的部分指标进行改进和完善，员工逐步接受企业绩效考核的模式。（6）明确核心业务流程的负责人和关键用户，构建企业流程管理体系，对流程进行持续改进和完善。

4.流程再造的实施

流程再造涉及方方面面，下面着重从以下三个方面说明A炼化公司流程再造实施的具体方案。

(1)采购管理

基于职责分离、相互制约、相互监督的原则，通过加强对采购流程的整体管理，实现对采购定单信息流、物流、资金流的全过程跟踪。与其他传统石化企业的采购流程相比，流程再造后的整个业务活动各个环节的结合更加紧密，采购执行更具科学性和合理性。主要体现在运用科学方法来制定采购计划，从而更加准确的指导现实采购活动。同时采用并行工程技术，将供应商管理与采购计划编制同步进行，使得采购计划完成后可以得到及时响应，即时签订采购合同；使得前后流程之间实现无缝链接。从物资需用计划的提报、审批到最终形成采购计划，全部在ERP系统上进行，便于企业的各类信息资源的集中管理和实施监控。通过与中国石化电子商务网的数据接口，所有采购业务全部在中国石化电子商务网上进行，上级领导和纪检监察部门可以实时采购业务进展情况，实现全过程透明、公开的“阳光”采购。与传统石化企业的需求计划审批流程相比，减少了4道审批手续，而且全过程网上操作，极大地提高了企业流程运行效率。

(2)基于流程的组织结构设计

为与流程再造相适应，公司基于核心业务流程，结合企业的内外部环境并参考国内外先进企业的运行管理模式，对组织架构进行了重新设计。包括:主营业务的扁平化管理，包括三层架构：管理决策层，执行管理层（11个部门），执行操作层（四个生产运行大班和化验检测中心）。通过将日常管理职能赋予执行管理层行使，将生产管理职能下放到运行横班，与传统的层级管理相比，企业定员、管理层次和部门数量明显减少。辅助业务外包管理。除与公司生产运行直接相关的生产、采购、销售等核心业务外，公司所有检维修、仓储、物流配送以及生活后勤等辅助业务全部采用社会化外包管理。外包单位为公司提供服务，并接受专业管理部门的管理、评价、考核和监督。如采购部门和销售部门的仓储与物流业务实行外包，这两个部门就会对外包单位的配送准确率、库存台帐的完整性等进行考核，而公司相关部门也会对这两个部门的仓储、物流管理情况进行考核。

3.信息化建设

与传统石化企业的层级管理相比，A炼化公司的企业定员、管理层次和部门数量明显减少，这就要求各部门、各层次之间必须实现信息通畅、共享，而且信息化时代新型企业流程的实施是离不开企业信息化建设的支撑。在实施业务能力规划项目之前，IT的应用非常简单，除财务部门已经采用了中国石化总部统一使用的某财务软件以及正在由某公司负责实施的办公自动化系统以外，其他业务信息化管理系统基本上是一片空白。因此在实施业务流程再造项目过程中，公司与某公司合作制定了企业信息技术规划的整体方案。业务流程再造项目完成之后，公司在建设期即启动ERP项目以支持创新流程落到实处。

四、一般启示及讨论

1.实施效果分析

A炼化公司通过开展业务能力规划与流程再造项目，主要取得了以下成果:第一，建立了适应信息化时代需要的现代企业管理模式，提高了企业流程的运行效率。特别是对财务结算业务体系的设计和规划，减少了不必要的环节，提高了企业的运行效率。如采购付款流程经过再造之后，将审批环节由原来的5个减少为2个。第二，实现了资源共享，提高了企业的控制能力。流程再造后通过实施ERP项目，系统把各类信息与财务管理信息流在管理层面合流、分析，提高了企业控制能力并加强了稽核能力。比如，实施再造之前，有些采购合同超概算需要到付款时才能发现问题，重新走一遍内部审批程序，浪费大量的时间，而且也是事后控制，往往于事无补。再造以后通过信息系统的适当配置，如果超概算，系统会提示采购员；而且超概算采购订单也不能通过审批，这时就会激活超概算流程，提高了企业的控制能力。第三，提高了企业的流程管理能力。第四，促进了企业文化建设。

2.流程再造的经验启示

A炼化的流程再造成果来源于系统有效地实施过程，概括而言，经验启示主要体现在以下几方面。

(1)流程再造是一个系统工程。A炼化公司的案例说明，由企业战略导向到业务流程、企业组织保障、人力资源保障到绩效考核措施的整体化解决方案才是有效推动再造项目成功的关键。公司通过对企业战略、组织结构、企业文化和信息技术与业务流程的互动分析,构建了企业业务能力规划的集成模型,是公司的业务流程再造项目的指导思想。正是这种系统观在一定程度上保障了再造项目的成功。比如,A炼化公司的流程再造与信息化过程有机结合。公司设计了以客户为中心的核心业务流程后,利用了信息系统加以固化,利用IT技术对分散于各流程中的信息进行集成整合。

A炼化公司的流程再造项目说明，战略目标的确定和目标分解是流程再造方向性的指导基础，再造流程必须服务于企业战略，而组织机构只是企业流程运行的显现，流程再造的必然结果是组织调整。另外，人的观念转变是流程再造成功的基础，高层领导的支持和互补性强的实施团队是流程再造的重要保障，而信息技术是再造效果的“倍增器”。这种系统性的流程再造解决思路为企业实践提供了宝贵经验。事实上，这种思路也得到了理论界的支持，许多学者认识到流程再造并不仅是流程的重新设计和重构，需要与组织变革，IT技术，战略等相互结合才能取得成功，业务流程重组理论研究也出现了与组织变革理论等相融合的趋势（全良和姜振寰，2006）。

(2)以专业化管理为基础进行流程再造，将复杂的流程按专业化管理要求进行简化，减少部门之间的职能交叉。A炼化公司明确高层、中层和基层管理人员的权限，逐级向下授权。在重大决策权由高层管理人员统一行使的前提下，降低其他决策权的层级，将决策点置于流程内部。通过授权，将日常事务管理权限交由职能部门，将公司管理层从日常管理中解放出来，集中精力处理战略性问题。

(3)在具体部署上应本着总体设计、先易后难、突出特色、有所侧重的原则，稳步推进流程再造的实施工作。随着许多流程再造项目的失利，许多学者都开始对业务流程重组进行反思，以至于后来哈默尔本人也承认，当初所坚持的彻底的、激进式的业务流程重组变是不现实的（全良和姜振寰，2006）。A炼化公司的成功案例正说明这一点，公司在业务流程再造项目实施过程中，既充分借鉴ERP规范化的流程模式，又要考虑国内企业的不同环境，做到既规范企业的流程体系，又保证其可操作性。对一些当前工作中急需的流程，如财务流程、采购流程等，在设计过程中要优先考虑，但在实施的时候稳步推进，确保业务工作的良性衔接。

(4)充分考虑流程再造中人的因素，调动员工积极性。A炼化公司在实施中充分尊重员工的需要，弱化绝对权威制度，建立以人为主体的流程化有机组织，通过讨论，绩效考核等形式正确引导员工。在每个业务流程内部强调最大限度地发挥员工的工作潜能与责任心，在流程与流程之间强调员工之间的团队合作精神，最终形成以流程为中心的扁平化组织结构。

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关键词：矿业行业；财务共享服务中心；要点

随着我国市场经济进入了新常态，有色金属、贵金属高价格的行情预计很长时间不会再现，国际经济竞争趋势比较严峻，矿山行业传统的企业经营管理理念已经远远不能够满足企业持续发展的需要，财务共享服务中心是企业集中型管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。所以进行财务共享服务中心建设，能使矿山行业的企业拥有强大的竞争力，保证其在激烈的竞争中健康稳定的发展。

一、 项目建设的基本思路

（一） 选择合适的时机进行项目建设

进行财务共享服务中心的建设的主要目的是为了提高企业的工作效率并且最大程度的降低企业的成本，所以在进行共享服务中心建设的时候应该进行全面的评估，首先应该考虑的是项目建设的时机，这也是进行该项目评估问题最为基本的内容。笔者认为矿山行业应在具备下列条件时开始实施财务共享服务中心项目：

1、公司规模：为了体现财务共享的优势，矿山行业实施财务共享服务在公司达到相当规模（企业集团成员单位较多且成员单位所处地域分散）时进行实施。

2、制度基础：在财务制度建设方面，矿山企业应不断完善财务制度体系建设，统一会计核算和财务管理要求。笔者认为矿山行业应在本集团出台《公司会计制度》、《公司财务管理制度》以及各项财务核算或操作指引，统一全集团会计核算和财务管理；制定《公司资金管理制度》、《公司对外融资管理制度》等资金管理制度，明确资金审批流程，保证资金管理和运行的各环节有章可循。

3、信息化基础：在信息化方面，矿山企业应以财务信息化工作转型升级为目标，不断提升财务信息化管理水平。矿山企业应借助ERP系统，为企业会计核算搭建统一的平台，统一会计核算基础和业务流程，推进财务业务一体化进程，规范资金使用，强化预算控制，加强财务集中管控，为建立集中财务管理信息化系统奠定基础。

4、人才基础：在财务人员建设方面，矿山企业应不断强化人才队伍建设，为财务人员制定《财务人员职业发展体系》，从职业发展路径、任职要求、业务管理等方面为财务人员职业发展指明方向；应制定《集团各成员单位财务负责人工作绩效考评管理办法》，加强对各单位财务负责人的管理。

（二） 科学制定项目实施计划和确定项目实施内容

财务共享服务中心建设项目所涉及到的内容很多而且涉及的范围也比较广。主要包括企业内部变革，权利和权益将进行重新分配。矿山企业实施财务共享服务中心项目首先应制定详细的实施计划，确定每期实施的任务和目标。在项目实施过程中，坚持稳步进行的原则，不能够急于求成。采取先试点后推广的方式，选择在企业的业务、内容和范围上更具有代表性的单位作为试点。实施内容上可以先选重复性高、事务性强的业务，然后再扩展到集团管理战略上的共享。

（三）建设与项目建设相符的人力资源系统

人力资源的管理在整个企业财务服务共享项目建设过程中有着十分重要的作用，所以，应该在筹建阶段就应该重视人才的聘用以及薪酬的设置。同时还应该考虑到与人力资源相符合的人事政策以及绩效考核体系的建设。矿山行业大部分处于偏远落后地区，招聘矿山的财务人员非常困难，成立财务共享服务中心后，服务中心一般选在城市区域，这为共享服务中心招聘优秀财务人员提供了有利条件。在进行人员招募的过程中，应该选择有能力胜任此工作的综合型人才。对重要岗位应选择财务专业能力强，具备良好的沟通协调能力，了解熟悉信息化技术的人才。从人才储备的角度上，应该坚持以内部优先的原则，从而可以有效的避免办公地点的变动给公司带来工作人员不稳定的风险。

在财务共享服务项目的建设过程中应该定期对员工进行培训、考试以及考核。对于不同层次的员工要进行不同程度的培训，比如对于管理类和业务操作人员的培训应该重视新的业务路程的讲解，培训的内容重点放在专业既定的提升以及管理能力的提高上。从而使企业所有的员工都能够具备较强的综合素质，同时保证财务共享服务建设项目的顺利进行。

二、 企业财务共享服务中心建设中的要点

（一） 管理人员和工作人员应重视和大力支持财务共享服务中心建设

矿山行业实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局，因为它的实质是公司进行一次内在的变革和企业文化的创新，将一些与业务单元存在对立关系的业务去除，然后进行统一化的运作。因此实施财务共享服务中心必须取得管理人员的支持，特别是企业高层的重视和支出。财务共享服务中心的建设势必打破传统的组织体系，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造。这样有可能导致企业员工会从心理上产生抵触心理，影响财务共享服务中心建设项目的顺利进行，这就要求企业管理者对员工进行正确引导，将财务共享服务中心的理念传达至全体员工，激发全体员工积极参与项目建设，以保证项目的顺利实施。

（二） 遵守相关的财政、税收等法律法规，充分利用先进技术。

在进行企业财务共享服务中心的建设过程中，应积极探讨财务共享服务业务所涉及的财政、税收等法律法规，在法律法规允许的范围内进行业务运作。如果没有充分考虑政策法规，可能会造成企业财务共享服务中心项目建设中很多流程无法进行正常的操作或是减弱共享的优势。另外要充分利用现代先进技术（如文档处理技术）处理共享服务业务，这样才能极大地挖掘内部潜力，提升企业管理能力。

结语：

随着全球化以及多元化经济发展速度的加快，中国经济进入了新常态，我国矿山企业面临着很大的竞争和挑战，财务共享服务模式在国内外已经有了广泛的应用，所以我国矿山行业的企业集团应该着手研究财务共享服务中心项目的建设，使企业能够长期的稳定生存和发展。（作者单位：紫金矿业集团股份有限公司）

参考文献：