财务共享心得范文

导语：如何才能写好一篇财务共享心得，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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进入20世纪以来，随着世界经济的迅速发展，信息技术的不断创新改革，在这种背景下，跨国公司得到了快速的发展。随着跨国公司的不断扩大与发展，一些问题也逐渐显现。由于跨国公司跨地域分支机构多，对于集团来说，监管分子公司的难度比较大，尤其在财务方面，由于分子公司单独行使财务管理权，集团公司没有统一的标准或者规范来协调不同地域的分子公司，使得管控难度增大，容易增加集团公司的经营风险和财务风险，制约集团的发展，甚至损害股东权益。在这种环境下，20世纪80年代，福特公司首先使用了一种新的财务管理模式--财务共享服务管理模式，它将不同国家、地区分支机构的实体会计业务集中到一个共享中心来记录、核算和报告，各个分支机构的财务流程集中处理，从而达到规模效应，明显的降低了系统成本和人工成本等财务运作成本。根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。

目前，财务共享服务中心模式在欧美发达地区的应用已逐渐成熟，随着中国经济的迅猛发展，我国有越来越多的企业开始使用财务共享服务管理模式，金融业、通讯业等行业就适合使用财务共享服务中心。财务共享服务中心的建立有助于企业简化财务工作流程，明显提高工作效率，并提高财务信息和会计报告的质量，同时有助于企业减少财务运行成本，加强内部控制，并且对资源进行更合理的整合和分配，避免资源闲置。对财务数据进行统一的汇总分析也有助于及时发现公司的问题，降低公司的财务风险，总体提高公司的财务管理水平。在财务共享服务中心模式下，企业一些原本繁琐、重复率高、占用较多人力资源的业务将简单化、规范化处理，可使企业将更多的重心放在财务管理方向上。

在中国，中兴通讯、华为、中石油等公司已经优先建立了财务共享服务中心，并且取得了良好的成果，随着中国经济的发展，财务共享服务中心模式在中国跨国公司和大型集团中的应用将会越来越多并逐渐走向成熟。

二、财务共享服务中心对财务人员的影响

在企业，财务共享服务中心的建立使得复杂的工作流程简单化，原本需要占用人力资源多的、重复频率较大的环节可以通过财务共享服务中心简单化处理，比如应收账款模块等。通过ERP系统和其他信息技术的运用，财务共享服务中心可以使用同一的标准流程将不同地区的分支机构的财务数据统一起来，迅速及时地处理，增强了会计信息的及时性、准确性等。财务共享服务中心的建立可以精简人力资源，从而减少人工成本，显著提高工作效率。财务共享服务中心的建立不可避免的会造成企业财务机构、财务人员职能等方面的变革，对企业财务人员有着较大的影响。

1.财务人员的职能角色转变

企业建立财务共享服务中心之后，财务人员不再需要花费过多的精力在繁琐、重复的会计记录和核算上，原本占用许多人力资源的繁琐的业务可以通过ERP及信息技术的运用由财务共享服务中心完成。传统的会计记录和核算职能会减弱，而会计的管理职能将会更加突出。

企业的财务机构随着财务共享服务中心的构建将会发生较大的改变，企业只需要较少的财务人员便可以完成会计记录和核算的工作，随之改变的是，企业将需要更多的具有战略眼光和拥有多方面知识的财务人员。管理会计职能将会在企业中占据重要的位置，通过对财务数据进行综合的汇总分析，企业需要财务人员可以通过财务数据分析增强企业事前控制和事中控制，综合风险内部控制等，及时发现企业在发展中存在的问题，增强内部控制。企业财务人员花费更多的精力在财务管理上，有助于企业的长期发展。

2.财务人员需要更高的专业能力和综合素质

财务共享服务中心使企业更多需要财务管理方面的人才，传统的会计记录和核算工作需要财务人员掌握比较全面的财务知识，财务共享服务中心将传统的繁琐的会计核算工作分担了之后，企业更注重财务管理方面，许多财务人员需要面临财务职能的转型，而在这个角色转换中要求财务人员有丰富的专业知识和综合素质。

建立财务共享服务中心后，财务人员与业务脱离，财务人员多数情况下面临的只是财务数据，而根据这些财务数据做出分析则对分析人员有更高的综合专业知识的要求，因为单凭数据难以具体分析一个企业的财务状况。企业的财务管理也要求财务人员具有战略性的眼光，了解金融、税务、风险内部控制、成本控制、全面预算管理等多方面的知识，这样才能根据企业的现实发展状况制定适合企业总体发展战略的财务决策，支撑企业的长远发展。

3.财务人员需要对自身角色定位有灵活精准的认识

财务共享服务中心的建立改变了传统的财务人员的角色，一些学者认为企业财务人员的角色大体可转换为三种类型：战略财务人员、业务财务人员、共享财务人员。战略财务人员往往要求财务人员具备全面专业的财务知识，并且具备战略发展眼光，了解财务相关知识并且具有良好的管理能力，这样才能做出合理的财务决策，制定合理的财务目标。业务财务人员除了需要具备专业知识以外，还需要具有良好的沟通能力，与企业各业务部门进行沟通，从而在财务的角度上对公司的资源进行合理的配置，最终优化企业的业务结构。共享财务人员需要具备基础的专业知识和计算机技能，由于财务人员可能在某一时期内一直做某一模块的工作，比如在应收账款模块连续工作一年以上，共享财务人员还需要具有一定的耐心和良好的心理?钐?。

这三种类型的工作对财务人员的专业知识水平和综合素质的要求不一样，企业财务人员需要根据自己的职业爱好、专业能力、学习与协调沟通能力等对自己进行综合客观的评价，灵活的选择适合自己的角色，这样才能在自己的职业生涯中有一个良好的发展。

三、对企业财务人员的建议

面对财务共享服务中心模式带来的改变，企业财务人员应积极应对，寻找适合自己的职业之路。

1.不断学习，增强自身综合素质

在财务共享服务中心模式下，财务人员可以通过各种培训、网络课堂等多种形式来提升和扩展自己的专业知识，通过各种平台开拓视野，不断学习更多的财会相关知识，在实践中提升自己的专业水平和综合能力，弥补自己的不足。只有始终保持学习知识与技能的状态，了解自己专业的前沿信息，才能在职业生涯中取得优异的成绩。尤其财务共享中心的建立可能使得原有的工作技能不再占据优势，不断学习，根据需要来提升专业知识和综合素质，才能在财务共享服务管理模式造成的改变下适应新形势的要求。

2.对自己职业角色准确定位

由于财务共享服务中心模式下，企业所需的几?N类型的财务人员需要掌握的专业知识不同，对财务人员综合素质的要求不同，需要财务人员准确的选择自己的职业角色。企业财务人员首先需要对自身专业能力、沟通能力、业务水平等进行综合的分析，确定自己想要以及能够胜任的财务人员类型，并根据自己的职业目标，通过不断的学习来弥补自己的不足之处，让自己的职业生涯有更好的发展。

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财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其原理是将企业范围内的共用职能集中起来，高质量、低成本地向各个业务部门提供标准化服务。

财务共享服务中心将企业各种财务流程集中在一个特定的平台来完成。通常包括财务应付、应收，总账、固定资产等处理，这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。财务共享服务中心既可以发挥规模效应，节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。通过共享服务将日常性的财务核算职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营与拓展活动中去。根据埃森哲公司在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。

二、企业构建财务共享服务中心的必要性

对于企业来说，财务共享服务中心的构建对它们的发展有着重要的作用。主要表现在以下几方面上：

（一）建立共享中心的首要目标是成本降低，包括人力成本和其他费用成本。集中处理财务事项后，原来各分支机构的财务人员会相应减少，而共享服务中心进行操作的人员总数会比原来各分支机构财务人员总数要少，这就是很直观的人力成本的降低。作为任何一个成长性企业，业务量总是在增加，管理层则希望在业务增长的同时各种相应成本可以尽量不增加或少量增加。例如摩托罗拉，其公司总部将在亚太地区14个国家的财务服务处理都集中在亚洲会计中心，中心服务人员仅有180人。

（二）企业采用财务共享服务中心这种模式并不是仅仅为了降低成本，更是想通过这种新兴的财务管理模式达到提升管理质量的目标。共享中心通过集中核算与支付的模式将原本复杂的账务工作变得更简单，更标准化，分工更细，在理论上工作效率和质量将进一步得到提高。在财务共享服务的模式下，账务处理被分成几大模块，而每个模块又分成若干岗位，每个岗位只需处理一项或几项固定的工作，因此从事共享服务人员的能力要求得到有效降低，许多优秀的财务人员就可以将更多的精力从基础财务工作投入到关系企业发展的财务分析与决策中去。

（三）依据制定好的共享中心操作制度，财务共享服务中心对所有分支机构采用相同的标准作业流程。核算标准、操作流程、检查标准完全统一，工作的效率获得显著提升从而实现了资源集中调度下的风险集中控制。同时拥有相关分支机构的所有财务数据，数据汇总由系统自动生成，数据分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。

（四）构建企业财务共享服务中心是适应现代化竞争的需要。随着信息时代的到来，“网络财务”已在企业逐步实现，企业的会计核算和会计控制面临的外部和内部环境已经发生了翻天覆地的变化，传统的财务管理体系已经不适用于企业的管理环境。共享服务作为一种新的管理模式，它的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。

三、企业在推进财务共享服务时需要考虑的因素

财务共享服务中心作为一种创新财务管理模式，其财务共享的基础是统一的信息数据平台（ERP系统），统一的核算方法和统一的操作流程等。要成功实施财务共享服务还要考虑到以下因素：

（一）管理创新和思维方式的改变

管理创新和思维方式的改变是最重要的因素，这需要高层管理人员、基层领导和工作人员思想上的重视和行动上的支持。

首先，针对当前企业财务管理存在的问题，企业及其相关人员必须重视用先进的管理理论来指导企业财务共享服务中心的建设，学习现代构建财务共享服务中心的相关理论，不断提升对财务共享服务中心和风险控制的认识。

其次，共享中心依靠业务规模化、集中化，来降低成本提高效益和控制风险。为达到这个目标，管理人员需要完成实际操作中的业务流程设计和相关规章制度的制定。标准化的操作性强的业务流程可以简化操作程序提高工作效率，同时有效地降低风险，达到质量与效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的责任管理体系，这是内部会计控制目标得以实现的基础。合理的业务流程和完善的内控制度可以最大效度地维护企业利益，给企业构建财务共享服务中心赢得一个良好的环境。

（二）构建财务共享服务中心，信息化数据平台是基础

在现代社会，信息已经成为事业发展的关键和核心，没有一个良好的信息占有，事业要想获得很好的发展是难以想象的。财务共享服务中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务模块进行岗位配置，流水线式作业的先决条件并非人员而是“流水线”，是让它动起来的工具，就是说要让共享中心运作起来要有统一的系统支持。

企业财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的基础条件。在此基础上，还应持续改进，不断完善。一方面要积极加强数据库建设。完善企业的数据库建设，实现不同数据库的资源整合，从而为信息管理提供一个良好的信息基础，进而为企业财务管理和风险控制奠定更好的基础。另一方面要积极引进和吸收现代先进信息技术，强化本企业的信息建设，实现管理的智能化和现代化。

（三）要加强人员的培训

现在知识更新速度很快，共享中心的工作虽然是以操作为主，但是对会计、财务、税务知识和政策的理解直接影响到操作的准确性。共享中心工作人员不是简单的操作工，对各类账务的核算应该有自己的理解，这就要求企业必须高度重视与本专业相关的培训工作。做到（1）强化培训工作的制度化和规范化建设，这是培训可以获得实效的根本。（2）完善培训内容，要紧密结合企业业务的实际，提升培训的针对性和时效性。（3）还要紧跟当前世界有关行业的发展趋势，不断提升培训质量。

结束语

财务共享服务中心，重要的就是通过管理以实现财务风险的防控。对于企业而言，财务管理的问题一直是制约企业发展的重要因素。企业通过构建财务共享服务中心，可以保证企业的资金安全，从而为企业的发展奠定更好的基础。

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一、财务共享服务中心的形成与运作机理

近年来，我国经济发展飞快，我国企业在国际市场迅速扩张，逐渐形成了产业集团化的发展模式。为了提高市场竞争力，建筑企业需要加强财务管理，财务部门是主要从事经济业务的部门，其可以反映出企业的经营状况，能为企业管理者做出决策提供详细的数据参考，对企业战略发展的制定也有很大影响。很多建筑企业在财务职能建设方面容易出现重复投入、上下级之间透视度低、效率低下等问题，通过构建信息化的企业财务共享服务中心，有望改善这一情况。财务共享服务中心可以将建筑集团所属的分支机构以及分公司从事的经济业务进行统一管理，对财务管理中具有事项性，并且采用统一模式的经济业务进行集中处理，可以实现财务资源的整合，使会计流程简化，提高业务处理的规范性，从而提高整个集团公司的财务管理水平。

二、大型集团公司构建财务共享服务中心的条件

财务共享服务中心在国际上应用广泛，是国外公司财务管理中常见工作模式，但是我国大型集团公司引进并应用这一财务管理模式时，应避免出现拿来主义，在借鉴国外财务管理先进经验时，要结合我国财务管理制度以及企业实际情况。只有具备构建财务共享服务中心的基础条件，才能保证其发挥出应有的效用价值。(1)企业规模大，分支机构多。只有在规模大、分支机构多的大型集团公司中，财务共享服务中心才能发挥出作用，这类企业对财务管理发挥出集中效应有较高的诉求，企业平时统一协调分支机构财务业务难度较大，建立财务共享服务中心后，对整个集团各项经济业务实现了集中处理，还明确了职能分工，减轻了总公司财务人员的工作负担，财务人员可以将部分工作精力转移到市场分析等工作上。(2)业务单一，流程固定。对于经营业务单一，性质相同，财务业务流程固定，且采用的是统一的业务规则的大型集团公司，比较适合构建财务共享服务中心，这类公司财务人员多半业务娴熟，也有一定工作经验，在构建财务共享服务中心时花费的时间较短，可以避免对公司财务业务带来较大的冲击。(3)对风控、内控诉求较高。当前经济环境下，建筑企业是以重点提升管理、全面协同推进为工作思路，以战略发展结合经营实际为基础，以加快转型发展为目标，提高财务管理水平以及企业的盈利能力，对加强风险控制以及财务内部控制有着较强的诉求，构建财务共享服务中心，能挖掘出企业发展潜力，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。

三、财务共享服务中心对于施工企业的应用优势

1.降低成本。建筑行业发展较快，建筑企业经营利润上涨的同时，财务管理水平却降低了。在施工企业应用财务共享服务中心，可以对分、子公司的会计核算等业务进行集中管理，重新定义财务与业务的关系，减少了财务管理重复劳动力。应用财务共享服务中心，还可以实现财务工作流程化，减少了不必要的经济开支，降低了施工企业的运营成本。

2.提高服务质量和效率。财务共享服务中心通过制定工作流程，减轻了财务人员的工作任务，通过合理的分工，提高了工作效率。利用先进的计算机技术，还可以提高企业的数据传输能力，实现数据与资源的共享，为财务管理提供了更多的便捷服务。

3.促进施工企业核心业务发展。财务共享服务中心免去了分、子公司交易处理等职能，这有利于提高决策支持能力，还可以腾出精力进行绩效考核。在内部审计以及风险管理中提高了管理效力，可以将财务人员从繁琐的工作中解脱出来，使其有更多的时间与精力对财务业务进行管理，从而促进施工企业核心业务的发展。

4.实现企业财务管理标准化。很多施工单位都存在财务工作繁杂、无序的问题，这主要是因为财务管理工作缺乏规范化管理制度，在应用财务共享服务中心后，可以对财务工作进行进一步统筹安排，可以实现精确管理，做好工作细致化的安排，提高管理效率以及效益。

5.增强施工企业扩大规模的能力。建立财务共享服务中心，可以集中管理企业的人力资源，还能进行信息管理，了解企业的运营状况，从而帮助企业快速建立子公司。财务共享服务中心有利于提高企业的柔性能力，能增强施工企业扩大规模的能力。

四、基于信息化的企业财务共享服务中心构建

1.转变分散管理模式的思路。在施工企业中传统财务管理采用的是分散管理的模式，而财务共享服务中心属于集中管理的模式，其遵循业财一体化的理念，以成本、物资、机械、报账、核算、资金等各业态信息系统为载体，通过优化、升级、整合来实现集中管理的功能。所以，相关工作人员需要改变以往的管理思路。为了提高工作效率，还要实现工作标准化，实现财务人员与业务的集中管理。集中管理模式还可以应用到客户服务中心，集中组织模式能同时服务于多个客户端，实现了资源共享。

2.以财务流程再造，业务和数据的集成构建财务共享服务中心。财务共享服务中心在构建时，流程再造应遵循数据共享、流程标准化、基本业务分离等原则，中心内不同机构对数据进行统一加工，既提高了数据传输的时效性，也为财务预算与编制提供了充分的数据依据。

3.利用信息技术实现财务共享服务中心，提升整体能力和效率。利用信息技术在财务共享服务中心建立公共平台后，这可以实现数据库固化，还可以实现系统内各成员单位固化，另外，有利于提升系统整体能力，还能提高制定决策的效率，从而帮助企业快速发展。利用信息化技术，能提高成本费用管理、应付账款管理、应收账款管理、总账管理以及费用报销管理的效率。

五、财务共享服务中心风险模式的风险防范

1.加强管控。施工企业集团总部的财务职能应以管控为主，在分、子公司增多后，应加强对财务业务的管理与控制，做好协调与绩效考核工作，促进各分公司共同发展。

2.实现会计核算标准化。会计核算是一项繁琐的工作，为了提高工作效率，应制定出统一的处理标准，根据会计准则对财务管理制度进行优化。财务人员应加强学习，规范业务行为，只有制定标准化的会计核算制度，才能降低风险，提升财会工作质量。

3.制定内控制度。为了降低财务风险，必须建立财务共享模式下的内控制度，资源共享增加了风险隐患，在传递原始会计信息时，应考虑传递效率，还要考虑核算分工合作的合理性，明确指定财务人员的职能与权限，避免出现越权操作的行为，在审批时还要做到有章可循，在发现违纪行为一定要严肃处理。

4.加强沟通与协调，建立良好的沟通。为了解决施工企业存在的业务习惯难改问题，应加强财务共享服务中心与企业间的合作，在出现分析后及时沟通，明确双方的义务，制定规范的沟通协调机制，这可以提高共享中心控制风险的能力。

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关键词：公司集团；财务共享中心；集团财务

共享管控是一种新型的现代企业管理模式，建设内容将围绕共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心搭建，形成集团财务共享管控新模式。

一、集团财务共享中心建设思路

财务共享中心建设，不应局限于共享服务，而应建立以财务核算为核心职能的财务共享服务中心，以管理会计职能为核心的财务管理服务中心，以资金集中管理为核心的融资管理中心和基层财务负责人的“四轮驱动”的财务体系。

通过财务共享服务中心、管理服务中心、融资管理中心和基层财务负责人四维体系的建设，实现财务会计的流程再造和效率提升、管理会计职能强化和升级、资金管理的一体化和规模效应以及财务人员职业生涯的拓展。

二、集团财务共享中心建设内容

集团财务共享管控是一种新型的现代企业管理模式，建设内容将围绕共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心（基层财务负责人）搭建，形成集团财务共享管控新模式。

（一）财务系统组织架构。在集团层面成立财务共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心。共享服务中心可按集团业务进行专业化分工，成立服务组， 各服务组按照核算职能，分别下设收入、成本、费用、总账、资金、报表6个小组，共享服务中心各业务组直接与财务管理中心、本地财务服务中心对接。

在财务共享模式下，集团与子公司财务架构仍保持不变，但核算与管理职能分离，财务管理以板块为聚集，一方面有利于各板块财务专业化分工后，核算趋于标准化、流程化，另一方面，有利于留在各单位的财务人员，在集团财务管理中心按板块分工的统一指导下，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理，财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。

（二）财务共享服务中心。集团财务共享服务中心重点在流程管理、信息系统、人员素质、运营管理等方面创新管理。

1、业务流程标准化管理。通过财务共享服务中心把会计核算人员独立出来后，要应对多业务多业态的复杂核算形势，首先需要解决的是业务流程标准化问题，并通过信息系统将流程固化，将集团内不同公司之间同类型同业务进行梳理，按照统一流程管理，防控风险，做到整体业务处理流程设计规范化、每个处理环节操作规范化、业务流程以及信息系统变更流程规范化。业务流程标准化管理将涵盖总账、应收应付、费用报销、报表、预算管控、资金支付管理等方面。

2、组织与人员设计。首先，财务共享服务中心的建设是一个持续完善、不断改进的过程。前期，共享中心的人员会采用从各子公司抽调的方式，将选拔一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。其次，财务共享服务务中心建设实施后，需要一批懂业务、会管理的人员对财务共享服务中心的各个职能部门进行日常的运营管理。这批人员将随着财务共享中心建设的成熟而成长起来，发展成为一批专业化知识过硬的专家型人才，成为业务权威，使未来的人才输送、核心知识沉淀、对外承接业务成为可能。

财务共享服务中心人员管理至关重要，应打破现有薪酬管理制度要求，合理设定财务共享服务中心的岗位等级，建设职业发展双通道：管理通道和专业技术通道。建立职业发展双重发展通道，一是基于财务人员能力和个性的客观差异；二是基于管理类、专业技术类岗位的不同技能需求。通过定义岗位技能需求以及能力评估，充分调动财务人员的学习能力和人才发展。

3、信息系统管理。信息系统建设是共享服务实施的重要手段。通过建立集团统一的财务管理平台，将财务数据在整个企业集团共享和深度利用。财务管理平台应依托集团整体ERP系统，将与共享服务相关的网上报销系统、报账平台、合同管理系统、资金管理平台、应收应付、单据扫描系统共同搭建财务共享服务务核心平台，并建立与全面预算管理、业务系统、财务分析系统、内控系统等系统之间的数据共享，提高财务共享服务支撑经营决策的能力。

4、运营管理。财务共享中心运营管理包括知识管理和运营质量管理。应建立知识库，对需固化的流程形成知识手册，把知识作为资产管理。同时，共享中心绩效管理应建立一套符合自身发展阶段、适应行业特点的绩效评价体系。如目前常用的绩效看板等。

（三）财务管理共享中心。财务管理共享中心应分步推进：先在共享服务中心的基础上，实现财务会计向管理会计的转变，服务企业；然后，通过专业化分工，实现业财深度融合，为板块内企业的生产经营决策提供支持。

1、基层单位财务职能升级阶段。实施财务共享服务中心建设的过程中，各单位原有财务人员中有一部分分流到共享服务中心，同时保留部分财务人员和财务负责人。在这个过程中，在集团层面要逐步做好管理会计标准建设、人才培养。留在各单位的财务人员不需要再从事会计核算等基础性工作，主要从事财务管理方面的工作，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理、财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。

2、板块化财务管理职能升级阶段。在这个阶段，各单位在实施共享服务中心后保留的财务人员，以板块为单位聚集，合并成为板块公司财务部，其职能是参与板块的生产经营管理，为板块内企业的生产经营决策提供支持。

3、财务管理服务中心的形成。各板块财务部运作形成后，下一步成立集团财务管理服务中心，将各板块财务部统一管理，合并成管理会计服务中心，并下设各板块管理会计服务中心。

财务管理服务中心的建立有利于提升财务部门的服务水平，有利于财务工作转型升级，更好的服务企业的经营管理，助推企业发展，有利于解决财务人员只能从事财务专业工作的困局，拓展财务人员的职业发展通道，通过财务管理服务中心的建立实施，希望可以培养出走上企业总经理岗位的财务人员。

（四）融资服务中心。融资管理中心的建设宗旨是实现资金的集中管理，通过集团统一融资，释放规模效应，因此，其前提是全面提升集团在资金管理方面的计划性，融资管理中心的建设需要在集团推行资金规划管理（长期）和资金滚动预算报告制度（月度），完善内部企业信用等级评级机制工作后实施。

融资管理中心的职能，一是融资中心根据各单位的长期资金规划制定集团整体的资金规划，合理安排融资结构和融资方式，根据资金滚动预算微调融资计划和确定融资时点，实现集团层面的资金成本最低。二是通过资金集中管理提高资金的利用效率，通过资本运作、理财等手段，提升资金的盈利能力。

融资中心建成后，对集团内部单位进行评级。根据评价情况，内部贷款利率实行差别化，严格执行资金规划（长期）和资金滚动预算报告制度，计划内融资需求按照评级标准执行，计划外的资金需求，实行利率上浮，并在对财务负责人进行考核时，给予扣分。从而解决目前部分单位“临时抱佛脚”，缺钱就向集团要，资金链断裂风险频发的问题。

（五）基层单位财务负责人。在管理服务中心完全建成后，基层单位的财务负责人将完全向管理职能转变，全面参与生产经营管理，其参与经营的相关依据来之于管理服务中心的相关分析以及财务负责人对所在企业的生产经营情况的了解。基层财务负责人将成为财务系统与企业经营管理深度融合的载体和使者，甚至，本地化成为企业领导班子的一员。基层财务负责人的职业发展路径将不局限于财务方面，实现“走出去”。

财务共享服务中心是共享中心及“四轮驱动”财务体系建设的基础。集团财务体制机制转型应先立足于共享服务中心建设，再逐步推进。

参考文献：

[1] 周秀华.企业集团财务管控体系创新探索[J].财会通讯.2016（17）

[2] 盛蕾.基于风险传导机理的企业集团财务风险管控研究[J].商业会计.2016（13）

[3] 徐光.企业集团财务一体化管理弱化问题及解决对策[J].中国集体经济.2014（34）

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关键词：互联网；财务共享服务中心；策略

毋庸置疑，目前我国互联网环境已经逐渐成熟，大数据和互联网已经对各行各业各领域产生了重要影响，其中也包括财务领域。“十三五”规划已经将“互联网+”作为我国发展战略之一，且政府报告中多次提出互联网分享经济将会是我国未来的主要经济发展方式。互联网技术的普及逐渐推动着财务领域由传统化转变为基于大数据和云计算的电算化。传统财务运营成本高、运算效率低，这严重制约了企业的战略实施和战略决策；而现代财务模式运算速度快、运算准确性高，这将会大大提升集团企业的财务效率。但是随着互联网环境动态性与竞争性的剧烈增加，集团财务共享服务中心建设仍然存在诸多不足。鉴于此，本文试图通过分析共享服务中心平台架构，提出建设集团财务共享服务中心的策略。

一、财务共享服务中心建设的意义

财务共享服务中心是近几年互联网环境逐渐成熟的一种产物，它实质上是将不同地点或国家的财务流程进行再造和重组的一种手段。它的战略目标是集团企业的可持续发展，它的核心是创造财务价值，它的基础是财务流程的化，它的目的是降低运营成本、提升运营效率。建设财务共享服务中心的意义主要体现于三方面：一是降低运营风险和成本，共享服务中心可以帮助财务人员快速的处理各企业同质性业务，规避个别企业暗箱操作财务的风险，同时业务集中处理减少了集团企业的固定设备、人力成本等投入；二是财务共享服务中心有益于提升工作效率，它主要是通过整合财务流程实现实时生成财务信息的一种手段，这大大缩短了财务处理周期，且互联网信息分享速度加快了财务信息处理速度，最终导致了财务共享服务的资源整合效率提升；三是共享服务中心有益于价值创造和战略实现，财务工作的服务化、流程化和标准化促进了集团企业的规模化、专业化和市场化，此外财务流程的简化和财务工作的集中化使得一些财务人员可以在财务分析等工作上投入更多的精力，因此它将会大大益于集团企业的价值创造和战略实现。

二、互联网时代财务共享服务中心平台架构分析

（一）互联网时代构建共享服务中心平台架构的影响因素

目前互联网+、大数据、云计算等技术已经对各行各业产生了重大影响，对财务领域而言，传统财务在短时间内已经不能满足获取数据的及时性、容量性，这也促进了财务领域必须使用云计算等对财务工作进行重组。根据以往文献，共享服务中心平台架构的影响因素可以归纳为以下几方面：一是云平台，传统的会计人员往往关注的是底层的计算环境，但是云计算促进财务人员已经不将精力投入到底层的计算环境，而是将精力投入到应用层的功能模块；二是大数据，传统的数据处理主要是手动收入，但是大数据改变了这种财务模式，在大数据环境下可以通过虚拟环境进行数据收集，其中数据的存储和提取均通过云实现，而且云数据库和云服务器为财务数据提供了安全保障。

（二）互联网时代构建共享服务中心平台架构

互联网时代共享服务中心平台架构可以分为客户端和云端两部分，其中客户端主要包括应用层和接入层，财务人员可以通过接入设备进行身份认证，然后进入应用层，调用集团财务信息完成财务共享服务，同时可以保存财务信息资源；云端主要包括网络服务层、数据管理层、应用支撑层和应用层，其中网络服务层主要提供功能实现，数据管理层主要由决策数据、业务数据、基础数据和元数据构成，提供财务共享的数据存储，应用支撑层主要提供共享服务的技术支撑，应用层主要提供财务共享服务的功能模块。

互联网时代构建共享服务中心主要先通过集团、分子公司终端的身份识别和权限鉴别，从这里分为两条路径，一是纵向传输给财务数据获取模块，经过图像扫描、条码识别和USB协议，然后将财务数据传输给安全传输模块，经过前端服务器到达原始数据、财务各组，最后传输给共享中心；二是横向传输给财务数据安全传输模块，然后传输给前端服务器，然后经过SaaS、PaaS和IaaS到达财务数据挖掘模块和财务数据存储模块，最终到达财务共享服务中心。总之，无论横向传输还是纵向传输，平台架构搭建均是对数据安全和数据筛选的重要保障。

三、互联网背景下集团财务共享服务中心建设策略

（一）强化顶层设计和平台建设

财务共享服务中心是对传统财务模式的改革，它涉及到对财务职责及财务岗位的重要调整，大部分财务人员可能已经不再主要关注财务底层，而是关注财务顶层设计，开始设计企业的战略目标等，因此互联网背景下共享服务中心要求集团企业财务做好战略部署，下属成员企业要积极参与财务共享中心的顶层设计，严格按照中心计划进度完成。此外，互联网背景下财务共享需要建立强大的数据平台作为支撑，例如缓存处理、分布式、大数据、云计算等技术平台，通过平台实现经济业务与财务核算转化流程的梳理，并通过平台与资产系统、人力系统及其它系统进行快速的信息交换，同时在缓存处理、分布式、大数据、云计算等技术平台搭建时要使业务数据自动生成财务信息，减少人工录入信息偏差。

（二）关注数据安全和数据价值

在互联网环境下，数据安全和数据价值是集团财务共享中心建设的首要任务。首先是数据安全，这在一定程度上决定了云平台的可信度，它主要包括财务数据安全存储、沙箱隔离保护、财务数据安全传输、用户身份鉴别和授权。在财务数据安全存储方面，按照TCG2014年颁布的TPM2.0数据库规范，这部分要加重数据恢复、数据备份和数据加密等方面，并可以采用数据云数据CDMI接口规范集团企业财务数据挖掘方式和传输方式；在沙箱隔离保护方面，沙箱保护主要是用不同的应用程序应用在不同的服务器上，保证数据程序的安全系数；财务数据安全传输主要是以SSL协议为衔接各企业的前端服务器的接入口，防范在传输过程中被伪造、篡改和截获；用户身份鉴别和授权是通过密钥技术进行平台认证以限制人员权限。以上四方面是确保数据安全的必要措施，集团企业要实时改进自身财务数据安全技术。其次是数据价值，数据实现云计算和互联网技术的前提是数据的价值性，数据仓库就是数据价值的过滤器，它将数据分为不同的模块，然后运用结构化和非结构化的数据模式进行重组，筛选潜在的价值财务信息，做出正确决策。此外，与财务共享服务相匹配的绩效考核方式也是必要的措施之一，笔者建议平衡积分卡工具的使用，即从学习与创新、内部流程、顾客、财务四方面进行绩效考评。因此，保障数据安全、数据价值性及与之相匹配的考核制度是财务共享服务模式当下必须要完成的。

四、结语

云计算和互联网环境的日益成熟，各行各业均受其影响，其中财务领域也不例外。现代财务模式主要采用的是集团财务共享服务模式，这种模式弥补了传统财务模式的成本高等弊端，但是如果要解决及时性问题，仍然需要依赖于互联网等技术平台。本文基于互联网下财务共享服务模式的现状，主要介绍了平台架构和策略研究两方面，其中平台架构是基于云计算下的财务流程梳理，策略研究是基于互联网下的数据安全和战略实现。但是限于时间与篇幅，本文并不能更详细的解释财务共享模式下的其他关注点，有待后续研究进一步完善。

参考文献：

[1]张海庆.电力集团公司财务共享中心建设框架构想[J].商，2015（41）：174-174.

[2]吕赛鹃.基于云计算的集团财务共享服务中心构建研究[J].管理观察，2016（24）.

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一、财务共享中心的含义

财务共享中心从20世纪80年代起由美国的福特公司率先实施，它将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。

BryanBergeron认为“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”该业务单元为共享服务中心。

二、财务共享中心的优势

构建财务共享服务中心，可以实现财务部门以低成本、高效益地进行交易处理、降低管理风险和提供决策支持等收益。具体说来，存在以下三方面优势。

第一，实现财务工作重心向高附加值工作的转变。目前财务部门的工作重心仍然停留在交易处理和报表工作上，把绝大部分资源消耗在诸如输入凭证、报销审核等交易记录和控制活动上，工作的内容绝大部分是事后的反映，缺乏对决策的有效支持，不能适应当前企业经营管理的需求，财务管理工作的转型尤为迫切。财务共享中心可以将“想事情的人”和“做事情的人”分开，使财务能够更加专注于实现高增值的财务决策支持服务，提高了财务的管控能力。

第二，提高财务核算工作效率。财务共享中心将各业务环节相关的核算工作全部集中到共享服务中心进行统一处理，统一操作流程和操作标准，保证所有核算内容在财务系统中完整记录，操作及时，数据准确；所有的原始凭证到记账凭证、记账凭证到账簿报表的生成工作完全可以集中在集团总部进行，实现了数据处理集中化，降低了数据处理成本，提高了工作效率。

第三，推动财务核算从静态向动态模式的转变。美国微软公司总裁比尔・盖茨曾经说过，只要他愿意，微软公司可以在每分钟出一次账，这其实是一个动态核算单位模式的典型应用。基于SAP的财务系统对财务信息的搜集是实时的，无论是企业集团的外部数据，还是集团内部的数据一旦发生，都将存入相应的服务器，并主动、及时地送到系统中等待处理。原始数据变成记账凭证是实时的，记账是实时的，财务核算从事后的静态核算达到事中的动态核算。同时，财务系统将便捷地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表，管理人员可以动态地掌握集团的经营状况和经营成果，增强了财务信息的时效性，提高了财务信息的价值。

三、构建财务共享中心可能存在的问题

财务共享中心可以提高工作效率，降低运营成本，但是在构建财务共享中心的过程中，受限于经验、人们的意识或者是系统上的问题，难免会遇到一些阻力和困难。具体如下：

第一，职责界定问题。由于会计核算职责剥离到财务共享服务中心，财务部人员可能不再愿意严谨地对所有数据进行判定及负责，或者认为财务报表分析服务等也应由共享服务中心提供，从而造成职责不清，推诿责任，反而降低了会计信息的质量。

第二，信息系统问题。企业目前在系统设计中仍部分存在延用以前的惯性思维，从单个业务线出发，未过多地从全局统筹考虑。受限于系统之间（业务系统、结算系统、账务系统、网银系统）集成度不够和存在大量非标准化的数据格式的原凶，可能需要人工干预和大量的手工操作，造成后期需要通过大量资源投入进行系统二次开发或通过“人”来手工克服系统不足或者造成部分资源的限制。

第三，核算流程优化问题。如一个完整核算流程（如采购至付款）对应职能分散在众多部门，在单点上实现高效（结算环节实现集中结算），但是有些付款后仍需手工将单据传递回当地进行支付和处理，影响了核算效率，同时增加沟通成本；再如发票认证与发票校验工作，存在通过集中处理以大幅提高财务部门的核算效率的改进空间。

第四，人才培养问题。共享服务中心是按照业务循环进行标准化操作的流水线作业，员工只需完成整个业务流程处理中的一个环节，是偏操作型的人才，可能造成共享中心操作型人员流动性较高，后备人员不足的情况。这在一定程度上制约了共享中心的发展。

四、财务共享中心实施成功的要素

构建财务共享中心必须支持和配合公司目标的实现，按最佳实践的准则确立权利和义务关系，做好时间、财力和人力的投资，以确保各业务主体的人力安排符合公司业务的需求。领导层需要对变化的关键点和未来公司的发展与员工进行明确的传达，以通过共享服务中心改进公司竞争地位。

第一，流程设计的先进性。流程的设计是很重要的，共享服务中心人员与各业务层面的客户的参与是必不可少的。在整个流程的设计过程中，要取得最佳的效果，对客户整个业务体系和当前整个业务流程的了解同样也是必不可少的。在流程分析中，抓住一些具有代表性的和有重大影响的流程并进行改进。

第二，服务水平协议的保证。服务水平协议（SLAs）是共享服务中心和各被服务的业务单元之间签订的用来维持共享服务的协议，它以文件形式定义了共享服务中心和各业务单元之间权利和义务的关系、会计处理的时间约束和质量要求、收费的标准和付款方式等。共享服务中心和被服务的下属业务单元将按照服务水平协议进行操作，以促使共享服务中心作为一个服务机构来自我维持和发展。

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（安徽古井集团有限责任公司，安徽 亳州 236820）

摘要：随着金融体制改革的深化，各大型企业纷纷成立典当公司、担保公司、小贷公司、融资租赁公司等非银行金融机构，当类似金融机构达到一定数量，设立财务共享服务中心在风险控制、高效决策方面具有很强优势。

关键词 ：非银行金融机构；财务共享；服务中心

中图分类号：F832文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0090-03

非银行金融机构指经人民银行批准成立的，区别于银行的各类金融机构，一般包括典当行、担保公司、小额贷款公司、融资租赁公司等。这类机构放贷灵活、手续便捷，满足中小企业快速融资的要求。

随着金融体制改革的深化，非银行金融业已经渗透到社会经济生活的各个方面。各大型集团，如古井集团、联想控股、宝钢集团、皖通高速等，响应国家金融改革方面的意见，纷纷发展成立典当公司、小贷公司、担保公司、融资租赁公司等非银行金融机构。当集团内类似金融机构达到一定数量，为有效管理，各大型集团都成立了专门的金融集团进行统一管理，对财务运营支撑能力和风险管控能力提出了新的要求，财务部门不仅要成为企业交易的高效处理者，而且要成为业务部门的合作伙伴和公司的风险管理大师，财务共享服务中心的运作模式被广泛采用。通过建立集中化的财务共享中心，可以构建更为高效的财务业务架构，推动财务业务向决策支持转型。

一、非银行金融机构财务共享服务中心建设的必要性

很多企业发展非银行金融机构，会设立典当、小额贷款、担保、融资租赁等多个公司，继而组建相应的金融集团。此类企业经营内容较为一致、相关性高，相关子公司达到一定数量，加上类金融业务风险管理要求高，设立财务共享服务中心是最佳选择。

首先，非银行金融机构业务风险高、影响大。

非银行金融机构，如典当公司、担保公司、小额贷款公司等经营资金主要来源于股东投入的资本，在吸收公众存款方面受到制约，国家政策对可以从银行贷款的额度也有一定限制。资金来源较单一，实际上都只有投资功能，公司要承担巨大的风险，并付出很高的操作成本。

所面对的客户主要是中小微企业，甚至个体工商户，客户的经济实力相对薄弱，抗风险能力较弱，所以非银行金融机构业务承担较大的市场风险。

其次，非银行金融机构财务管控能力要求强。

非银行金融机构放贷灵活，对贷款的时间性要求非常高，因此要持有一定量的货币资金，但持币较多导致资金的闲置率上升。财务部门对资金的管控能力直接关系到企业的盈利能力。

非银行金融机构和作为独立经营者，同其他组织形式的企业一样自主经营、自负盈亏，在从事经营活动时，内外部环境的变化，导致实际结果与预期效果相偏离的情况是难以避免的。如果在风险临头时，企业毫无准备，一筹莫展，必然会遭致大败。因此，对非银行金融机构的财务管控能力要求强，必须科学估测风险，预防发生风险，有效应付风险。

第三，面临操作风险。

从非银行金融机构人员结构来看，没有银行业那样全而专的人才配备，普遍存在人员少、专业技能弱的问题。大部分从业人员从企业其他产业转行过来，未从事过金融业务，业务知识欠缺，极易产生操作风险。财务人员作为公司风险防范的最好一道保障，对财务人员的要求也更高。

二、财务共享服务中心的优势和劣势分析

共享服务中心的基本涵义是企业（集团）将下属单位相同的财务职能集中，将共同的重复的流程，如交易处理、标准的法定报告和管理报告处理等从集团内的各个企业个体中抽出，转移到共享服务中心，采用统一标准的会计核算和报告流程，并通过共享服务中心人员提供专业化服务，使企业获得高效率、高质量和规模经济优势。

（一）优势分析

1、专业化

财务共享让财务人员专注于处理某一方面业务，能够将更多时间集中在各自擅长的领域。更为明细的专业化分工，让会计人员既充分发挥自身的优势，又在各自领域积累更加丰富的经验，有利于提升各类财务工作的专业水平，提高财务工作质量。同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。

2、控制经营风险

通过财务共享服务，可以实现对各非银行金融机构子公司财务的事中控制，保证会计信息的质量，财务管理的透明度将大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低集团公司整体的运营风险。

3、降低成本

财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把内部不同单位相同的、重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。

4、加速标准化进程

财务共享中心成立以后，原来分散的职能和资源得到整合；通过业务流程再造，使业务流程与内部服务得以标准化，从而为管理数据提供了同一平台。

5、增强规模、扩大潜力

财务共享有助于企业更快的建立和发展新业务，同时不必考虑财务等职能支撑部门的成本，使企业经营变得更加灵活，为业务单位提供足够的后台支持。

6、客户信息统一

通过财务共享服务中心及相关软件、硬件设施，可以实现各非银行金融企业客户信息、相关业务档案资料的统一管理。

（二）劣势分析

包括人员更替率的提高、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。

会计核算地与企业注册地不一致的问题，给注册地监管部门开展会计监督带来了新的挑战。为此，2014年实施的财政部《会计信息化工作规范》要求实行财务共享的企业为监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。一是在注册地办公场所要提供能访问到企业全部会计资料的终端，供监管机构查询；二是要根据注册地监管机构的需要及时调阅异地储存的纸面会计资料。

三、非银行金融机构财务共享中心如何组建

财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着业务管理需要而产生。随着非银行金融相关子公司不断增加，多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。

共享服务建立之初，必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，其中整合好多种要素是重中之重。亟待整合的关键之处归结起来，一为IT系统，一为组织架构。

（一）流程梳理

第一，制定服务水平协议。这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据，在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。服务水平协议的确认，需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点，才能得到最终结果。此后，中心的所有工作都将基于服务水平协议，各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免未来可能发生的冲突。

第二，在单据归档上，传递凭证时，采用影像系统来进行，把单据通过影像扫描的形式传递到中心，处理完毕后将凭证打印出来整理即可。各子公司超过一定年份的凭证很少被查阅，这些凭证可统一托管到服务中心。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心，能够为各公司保管大量凭证。

（二）软件、硬件保障

在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的erp系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。相关的扫描影像设备、服务器等硬件设施也需要根据进行配置。

（三）组织架构

建立共享服务中心，必将带来财务组织架构的深度变革。原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而部分人员将迁移至共享服务中心所在地。将形成集中报账、集中收支（内部银行）、集中核算（核算工厂）三条主线。

每个子公司设置出纳一名，负责本公司账务报账工作，包括审核原始票据的合规性，扫描及上传原始凭证，上传本公司有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。

集团设置财务共享服务中心，负责对子公司财务事项审核、付款。由系统统一生成相关凭证和报表等资料。共享服务中心将实现类金融子公司会计核算统一、资金统一调度和管理。

（四）制度保障

对财务管理制度进行修订。需要制订相关财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。

资金统一调度，内部资金结算，相关支出与收益的分配，以及共享服务中心对子公司的各项服务收费、考核等相关情况，均予以制度化。

（五）培训

做好相关培训工作。共享服务中心应制定专门的培训材料，组织对共享服务中心工作人员、各子公司驻地出纳、各子公司骨干业务人员进行相关培训。让各相关公司、部门熟悉今后的业务运作流程。

四、非银行金融机构财务共享目标

（一）理顺业务功能

对现有财务流程进行重新审视，要求系统提供贴近业务场景需要的各项功能。期望能够通过系统的辅助，实现业务流程的规范化、细致化。各个岗位的相关人员能够通过使用系统规范业务，快速掌握业务。

（二）优化系统模式

通过引入工作流，将各项工作整合到待办界面。将业务流程固化到系统流程中，通过系统来辅助业务的规范。这种模式下，用户能快速收到相关工作任务，并在统一界面下进行处理，有效提升业务的处理效率。并大幅度提升系统的可操作性。

（三）支撑跨地域审批

系统建设后，通过支持手工扫描、接口推送、虚拟打印等数据入口，实现广泛的电子信息采集。将原有的依托于纸质票据传递的流程，转变为利用电子信息来实现对于审批、复核流程的支撑，提升跨地域审批的时效。解决审核人员报账平台、纸质双轨造成的效率降低，通过系统的支撑实现保证业务效率前提下的业务规范性提升。

（四）提高档案管理的水平

系统在报账单据影像化的基础上，可利用相关信息进行影像资料的调阅、检索，充分利用电子影像信息进行调阅来替代纸质资料的翻找。可有效提升业务的处理效率。

（五）建立影像平台

影像在配合计算机系统方面具有纸质票据不能超越的优势，我们将影像系统实现为影像平台能够为其他的业务系统提供有效的支持。影像系统负责影像的采集和管理，并且向外界提供标准的访问接口，这样其他系统都能够利用影像系统的便利性，有效提高业务效率。

根据项目建设经验，影像平台建设分为多个阶段进行，首批建设建议使用系统标准功能即可，后续根据业务实际发展和管理需要增加扩展模块。

四、总结

笔者成功实施了古井集团非银行金融机构财务共享服务中心的建设，关键因素包括：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合；创新管理理念，改变思维方式，重组管理架构；妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题；高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；全方位的培训辅导，全体动员；广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；周密筹划、分步实施等等。

财务共享服务中心，能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内，通过它能够在分清权责的情况下，将各个环节有机地结合起来，形成风险共担的利益相关。在这一体系下，内部信息实现了最佳的传输和交流效果，从而实现对企业运营各种具体职能的监督和控制，提高企业的整体运营效率。

参考文献：

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一、财务共享服务中心的概述

财务共享中心产生于20世纪80年代中期的西方发达国家，90年代开始不断发展，作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型企业集团公司中不断摸索前行，并逐渐发展，取得了一定的成效。财务共享服务中心是企业集团集中式管理模式在财务管理上的最新应用，目的在于通过有效的运作模式来解决大型集团公司财务财务管理建设中的重复投入、重复使用和效率低下的问题。基于信息技术，以市场视角为内外客户提供专业化信息服务的财务管理模式，是网络经济与企业集团管理共享思想在财务领域的最新应用。

财务共享服务中心模式的理论基础是网络财务。随着网络经济和电子商务在我国的发展，网络财务应运而生。网络财务是基于互联网技术，以财务管理为核心，业务管理与财务管理一体化，以实现各种远程操作和在线财务管理，不受时间和地域限制。

二、企业集团构建财务共享服务中心的意义

（一）推动会计工作逐渐由核算型向管理决策型转变，提升企业集团管理会计水平

根据财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》、《会计改革与发展“十三五”规划纲要》等文件的要求，全面推动会计工作由核算型向管理决策型转变势在必行，加快管理会计人才的培养，加大会计工作的管理力度，进而推进管理会计信息化水平。当前，国内的大部分企业集团已经拥有了独立的会计信息系统，财务共享、数据共通理念是将管理会计与现存财务信息做出有效结合。并通过这种结合促进会计工作的转型。

（二）降低企业集团运营成本和财务人力成本，确保核心竞争力

企业财务日常日作中，财务人员往往需要花费大量时间进行重复的数据工作。根据岗位不相容原则，通常由一人根据原始凭证录入记账凭证，由另外一人负责审核凭证在金额、实质上的真实性和完整性。大部分企业集团财务部门工作的重心日常核算业务及报表业务上，大多的时间都投入在报销审核、录入凭证等事后的反映，缺乏对决策的有效支持，?务管理工作的转型显得越来越迫切。财务共享服务中心在企业集团中的应用，通过资源和业务的集中、重复岗位消失，减少人力成本。

（三）加速财务核算标准化进程，提升企业集团整合能力

财务共享服务中心将原来分散在企业集团所有分、子公司的重复业务集中细分，将各业务环节相关的核算工作统一处理废除冗余的步骤和流程，统一标准和操作流程。及时处理、数据准确，保证所有核算工作在财务系统中体现；所有的原始凭证到记账凭证、记账凭证到账簿报表的生成工作完全可以集中在集团总部进行，实现了数据集中处理，进一步降低了数据处理成本。并汇总、归类相关子公司的所有财务数据，数据筛选、汇总、分析不再重复，反复，更容易做到整合数据。

三、企业集团构建财务共享服务中心的工作难点

（一）转化管理思维和工作方式

1.管理者理念和思维的转化。要想实现管理创新，思想转变是前提。共享中心带来的最大改变是组织架构和岗位职责的变革，是企业集团各方利益的权衡，如果企业集团文化不支持管理的变革，企业集团管理层、业务部对即将来临的改变没有准备，那么共享中心最后可能就是徒有虚名。

领导者们要身先士卒，积极贯彻推行新的管理模式，他们须以身作则。有了紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。这就要求公司打破传统的管理模式，实行专业化、标准化、信息化的财务组织架构；促使会计人员向管理会计职能的转变，而不是单纯的记账；打破线下签署纸质文件的习惯，推行电子化、信息化的工作模式。只有企业领导层转变思维，大胆尝试，努力推进管理变革的流程，在企业中树立正确的目标，才能引起企业各个部门的关注，才能使变革的风暴在员工中展开。相应地，如果准备不够充分，或者实施和运维工作不到位，也会让应用效果大打折扣。

2.员工缺乏积极性，人才储备和稳定性出现危机。实施企业集团财务共享中心，需要企业的各个业务单元打乱重组，流程变更。对于企业集团和财务部门来说无疑是一个新挑战。每个业务流程须具备较高的专业化和标准化，很多手工岗位、简单重复的岗位逐渐被信息化的软件取而代之。财务共享中心对于大多数企业集团来说还处于起步阶段，相关业务的衔接和处理的流程还不够规范，增加企业集团各部门之间员工的沟通成本，员工产生焦躁情绪导致积极性不高。可能有“跳槽”的倾向。财务共享中心建立后比以往财务组织有更明细的分工，大大增加了高级财务人员需求，人才储备迫在眉睫。

（二）适应新的业务流程

财务核算集中的背后是整个企业集团流程的重构，对企业集团业务不充分了解，流程标准化和优化都是纸上谈兵，很难落到实处。

企业集团管理层要对发生变化的业务流程和未来公司业务的发展形势及方向明确的告知员工，共享服务中心人员和业务部门的人员参与是必不可少的。财务共享系统将提供各种动态的财务指标和非财务指标，管理层可以实时掌握集团的经营状况，增强企业了财务信息的时效性。因此科学、合理的流程设计十分重要，抓住有重大影响和典型代表性的业务流程进行全面改进。

（三）提高财务共享中心的运作效率

首先，要积极培养管理者的资源、数据共享意识，重视数据共享在企业生产经营管理中的重要作用，依靠思维转变推动并提高财务共享中心的效率；其次，财务管理信息系统要完善，搭建一个统一流程标准的信息平台很重要，信息整合的效率会更高；最后，企业高层管理者要搭建和完善良好的商业模型，这样可以充分发挥财务共享中心的共享作用。

（四）降低信息系统风险

财务共享服务中心的建立是以数字信息化为基础，信息数据的安全性成为企业集团应关注的重中之重。要全面保证会计信息数据的安全性，降低网络中不乏各种安全风险和威胁。因此企业集团要根据自身的实际情况对信息系统进行升级，对计算机设备进行保护，禁止各种非指定人员对财务软件进行操作，确保数据的安全性。

四、企业集团财务共享服务中心的实施策略

财务共享中心作为一种新型的企业集团财务管理模式，财务共享中心的建设一般需要完善的ERP平台，健全的信息化系统，及会计核算管理集于一身的运作系统。财务共享中心的目标是提高工作效率，降低运营成本。构建财务共享中心最终目的是为企业整体价值目标服务，所以财务共享中心的构建要和企业的总目标统一，做到人财物资源的合理调配，最大程度发挥财务共享中心的效用，更好的为企业服务。

（一）积极做好事前各项准备

财务共享服务模式不同于企业以往的财务管理模式，是对企业集团以往财务管理模式的深度变革，要想顺利实施这种新的管理模式，首先要转变公司高层管理人员及全员传统的管理理念。做好各级员工思想工作和对可能出现的问题疏导和调节方案，及时完善绩效管理体系，是财务共享服务能否顺利开展的重要因素。另一项重要的前期工作是建立完善的制度体系，体系需要包含财务工作标准化的制度、标准化的流程。将使后续工作顺利开展。

（二）完善新的业务流程

流程设计的合理、科学是实现财务共享服务的基石。首先要梳理业务流程，对纳入财务共享体系的业务流程进行标准化管理，拟定新业务流程、绘制流程图、规范岗位职责、完善标准流程和统一模版，形成标准化操作手册。按照务实、高效、便捷的理念设计最佳的业务流程。

业务和数据的整合工作要想顺利进行，就必须遵循一定的原则，建立标准化的流程体系，比如数据全程共享，财务流程模块化、标准化，财务信息集成等。在流程体系的建设过程中要有重点，要找出有代表性的流程，并在其他模块推广使用。

（三）完善统一的制度政策及财务体系建设

管理制度可以保障业务流程在标准化条件下进行统一控制、协调，这样可以为降低成本管理带来优势。财务共享建立之前，企业集团各公司间的资源配置比较分散，各公司操作流程都有差异。仅单一从人员改变，工作方法大体未发生变化，只能叫财务集中，而非财务共享。从财务集中到共享，完善制度和标准化流程是必要的。关键是各部门、各岗位要统一思想，统一认识，管理变革的实施才能事半功倍。

集团总部和各分支机构应建立统一的财务制度体系，各分支机构要按照统一的标准完成相应的财务工作，为财务共享中心提供基础保障支持。财务体系的完善要细化到每个岗位及建立统一标准的操作流程。如：统一会计核算中公共管理费用的分摊规则；统一固定资产和无形资产折旧、摊销年限的确定；统一计提坏账的规则等等。因此，企业集团在实现管理思想的转变建起新的组织架构之后，仍需一套清晰、完整的财务管理制度，为实施财务共享服务保驾护航。

（四）借助IT提升财务共享服务中心的效率

财务共享是规范企业集团全供应链的核算流程，借助信息系统的支撑，在标准化基础上实现核算的自动化和智能化，减少手工记账工作量，提高财务核算效率；依赖高效率、高度集成的软件系统和网络信息技术系统、，能有效解决数据的空间差异，保障财务工作的处理及时、准确并支持共享的理念。标准化的背后是将流程固定到系统，让每一个业务有固定的模板，让大量的凭证能自动生成，减少人为因素带来的不确定因素，这些都要靠智能的信息系统完成。企业集团在实施共享中心以前，通常都是具备一定的信息化基础。

以现有的财务信息系统如用友，金蝶为基础，结合信息化的OA平台，网银支付平台、ERP等进行内部系统整合建立数据采集中心。搭建接口使各类信息系统在平台上集中，分支机构把财务数据导入数据采集中心，打破时间、地域上的限制。将总部制定的统一的财务制度应用到数据库中，相应的账务处理流程各分支机构不得随意变更，保证信息处理的可比性，进而从技术与制度层面来确保总部数据完整性和规范性。

（五）完善内部控制是对财务共享服务的有利保障

企业集团应当重视内部控制的完善，降低内控风险。从采购到付款，从订单到回款，从财务日常业务到财务结账，每一个环节分工明确，相互制约，将控制活动和控制规则融入到日常业务当中，从而降低企业集团风险。建立新的财务预测预警机制，实现对违反规则的行为防范和监控，将所有经济活动集中处理后应防止在实际应用中产生的偏离，把监测范围、定性分析、预警指标等相结合，因此从财务管理的视角对财务共享中心提出了更高的要求。企业集团可以建立内审或风控部门，内部审计部门或风控部门在董事会的领导下负责监督控制风险。这样，风险管理就变得主动且有预见性，是对实施财务共享服务的有利保障，从而提升企业集团的运营效率。

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【关键词】财务共享中心；集团企业；问题和缺陷；应对措施

一、引言

数据不畅通是以往大多数集团企业比较困扰的问题，由于集团企业往往分支较多，区域跨度大，各个分支间的财务数据不能很好的实现共享，这自然不利于集团企业的宏观把控和统筹规划。互联网和信息化的到来极大的减少了集团企业诸如此类的困扰，财务共享中心便是解决此类问题的有效工具，不过毕竟属于新事物，集团企业仍需面对许多新问题：财务共享中心不适用于集团实际情况；由于财务共享中心为集团财务工作带来的变化；集团财务工作人员的新要求；内部各分支部门的财务规范化等。只有处理好这些问题，集团企业才能良好的运用财务共享中心。

二、财务共享中心为集团企业带来的问题

1.财务共享中心并不适用于所有集团企业

作为集团企业，其经营规模相对于其它企业而言比较大，集团企业为了自身的发展壮大，谋求产业升级的意愿强烈，更愿意尝试新生事物在企业内用于应用。财务共享中心作为针对于跨空间跨区域应运而生的财务处理工具，自然非常吸引集团企业的兴趣，导致许多集团企业纷纷盲目引进。财务共享中心是对企业信息化要求较高的工具，而对于譬如制造型这类信息化程度较低的企业引进财务共享中心并不能充分的进行运用，还要额外投入大量资金维护该系统；另外，集团企业如果仅仅是站在降低财务成本的角度引进财务共享中心，如果财务中心的应用地点位于类似于北上广这类高薪酬的城市，财务共享中心的维护管理费用甚至会高于原有集团财务管理模式，并没有起到节约财务成本的作用。

2.财务共享中心为企业财务带来的变化

财务共享中心可以说是集团企业财务管理的一大革新技术，其影响力必然会体现在企业管理的许多方面。凡事有利必有弊，财务共享中心在为集团企业带来许多便利的同时，也会产生一些不良后果：财务工作与生产销售等第一线脱离，财务人员与企业业务接触减少，这一定程度上必然会影响财务人员对参与企业管理的判断力和准确性；财务工作人员集中在总部，各分支部门不再拥有财务机构，财务管理职能不能具体发挥到区域，实际上降低了集团对下属的管理力度；税务方面，财务共享中心使财务工作人员不再接触各个区域地方税务局，使其税务敏感度大大降低，另外财务共享中心和财务人工处理始终是机器与人工的区别，税务事宜又经常发生变动，财务共享中心的使用有很多的几率触发税务风险，也不利于税务筹划。这些都是财务共享中心为企业带来的不利变化。

3.集团企业财务工作人员的综合素质欠佳

由于财务对企业的重要性影响，集团企业对财务工作人员的素质要求都会比较高，在引进财务共享中心后对财务工人员的要求需要更一步提高。大多数集团企业下属分支的会计工作人员还停留在财务会计这种相对初级的阶段，而财务共享中心在账务处理流程中会减少很多工作量，这并不意味着会计工作变简单了，这个要求财务工作人员更多的利用专业知识进行管理工作，从财务会计到管理会计的转变。财务共享中心在使用过程中，必然会出现许多实际问题，而这些问题很多需要财务工作人员发挥其专业能力才能处理以及对财务共享中心的认识与应用，如果财务工作人员专业技能不够强硬、不能灵活应用财务共享中心，自然不利于集团企业的财务管理。

4.下属企业财务核算未规范统一

集团企业往往规模较大，下属分支多且复杂，管理难度相对而言比较大，财务管理作为集团管理的重要板块，其管理同样复杂且难度较大。尤其是部分集团企业的下属分支财务处理程序没有统一，譬如某集团企业下属的A分公司在材料采购阶段采用计划成本法核算，B公司又采用实际成本法核算；或者本身属于同一科目核算的会计要素，由于不同分公司对明细科目的名称不同而分别核算等。这些混乱都不利于财务共享中心的使用，大大加强了企业财务管理的难度，这样开出来的财务报告也会与企业实际财务情况失真，有悖于财务工作的严谨性，也非常有可能引发财务风险。

三、针对财务共享中心对集团企业财务管理水平提升的建议

1.根据企业实际情况决定是否引进财务共享中心

财务共享中心固然能够方便集团企业的财务处理，避免了地理区域造成的不便，理想状态下，还能减少财务支出费用，降低企业运营成本。不过由于现目前的财务共享中心的实际情况，其还不能广泛用于所有类型企业，财务共享中心对企业的财务信息化要求比较高，另外财务共享中心也需要相关人员对其进行维护升级，由于工资薪酬等原因，总部位于一线二线城市的人工维护费用也会比较高，财务共享中心需要的硬件设备也是一笔比较高昂的费用，如果只是为了节约财务费用而引进财务共享中心，就很有必要根据集团企业自身情况试算衡量，避免财务费用的不减反增。当然，财务共享中心是不断更新升级的，暂时不能适用的集团企业可以关注它的发展动态，根据具体情况引进和使用财务共享中心。

2.及时调整财务共享中心带来的财务管理变化

财务共享中心的引进为集团企业带来的财务管理是巨大的，许多原有的财务工作内容会随之改变，这些改变有利亦有弊，对于财务共享中心带来的弊端，集团企业就应该及时发现并进行调整：比如开通财务工作人员与业务销售人员的沟通渠道，避免财务分析只基于财务数据判定，应该财务分析的理论数据与实际业务的具体情况相结合，出具更客观合理的财务分析；定期安排财务工作人员到各分支机构进行实地考察，对各分支机构的具体财务状况具体分析，并提出有针对性的财务建议，充分发挥强化服务、参与管理的积极性；对于税务问题，要更多的发挥财务工作人员的主观能动性，配合财务共享中心技术人员，实时的调整税务变化，积极构思税务筹划。集团企业应该积极认知和不断调整财务共享中心带来的不良变化。

3.引导财务工作人员从财务会计到管理会计的转型

会计信息化是未来会计工作的趋势，财务共享中心就是这个趋势的具体体现，在未来的会计工作发展中，填制凭证、编制财务报表不再是会计的主要工作，会计工作应该更多地面向参与管理，指导发展方向等方面发展。作为集团企业，其财务工作复杂，需要分析的财务数据众多，财务共享中心的投入运用，极大的减少了财务会计的工作流程和难度，这就要求企业财务工作人员的转型升级，由财务会计转型为管理会计，对财务工作人员有了更多的要求，企业应该积极组织财务人员的专业素质培养和对财务共享中心的灵活应用。另外，财务工作人员也应该努力提高自身的专业素养，积极参与集团企业的管理。

4.统一规范集团下属企业的财务管理制度

集团是由多个企业分支构建而成，管理难度上自然比单一企业更难，尤其是财务管理，涉及到内容往往繁多而细致，财务工作本身也要求严谨，作为一个团体，统一规范的财务管理制度必不可少。高质量的财务管理是基于有对比性的财务数据，集团企业应该制定文字性的财务管理制度下放各分支，并组织企业财务人员学习。只有规范的财务管理，财务共享中心才能发挥其在集团企业中的积极作用，并引导企业财务走上科学发展道路。

四、结论

财务共享中心是未来企业财务管理发展方向的趋势，必然又是会计信息化的一次大飞跃。不过作为新生事物，它还有其不成熟性，先目前也不适用于所有企业的推广运用，集团企业应该就引进的财务共享中心实时调整它所带来的财务工作变化，会计工作人员也要有提高自身专业素养的意识，当然财务共享中心的良好运用也离不开集团企业规范的财务管理制度。

参考文献：

篇10

财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。建筑施工企业更应该认识到构建财务共享服务中心的重要作用，结合企业自身和行业的特点，构建符合自身发展的财务共享中心，促进企业长远发展。

二、建筑施工企业财务共享服务中心的优势特点

（一）优化资源配置，降低企业运行成本

财务共享服务中心的建设，能够促进集团企业财务人员的转型，使更多有能力的会计人员转型到管理和金融方面，为提升会计人员能力提供的很好的培养渠道，不经能使会计人员转型创造更多的价值，更能降低企业在人才培养上的成本，达成双赢。在财务共享服务中心的建设位置的选择上，可以建设在经济水平发展较低的地方，有助于减少工作场所的人员薪资的成本，可将节省的资金更多的应用到中心在人员激励制度上，提高会计人员工作积极性，提高工作效率。

（二）提升财务管理水平和财务数据的准确度

财务共享服务中的运行模式不要求财务工作人员工作上的全面化，中心更要求财务人员在工作上具有高度的专业性。在传统的财务职能部门，集团下各子公司的财务人员需要全面化的发展，能够撑起整个会计核算系统，能够独立的解决子公司的财务问题，因为子公司的人员配置有限，在能力和专业性上不能够全面的撑起来，因此在数据处理上容易出现错误和误差，而新构建的财务共享服务中心是有一个规范化的、统一的业务流程，财务人员只需负责一个或者其中的几个环节的工作，使财务人员的工作更集中，更体现专业性，因此也能避免出现数据疏漏，造成误差，从而提高数据处理的准确度，提高工作效率，并且每个财务人员的工作权限和责任也更清晰更明确，保证了业务执行的透明度。

（三）构建新型财务管理体系，提高企业整合能力和核心竞争力

大型的建筑施工企业想要通过构建财务共享服务中心在未来构建的新型的务管理体系，是要将会计基础业务和管理业务的比重都降低到40%以下，抽出来20%用来做战略性的决策支持，形成共享财务、业务财务、战略财务三个层面，这种新型的财务管理系统，将传统的会计基础业务比重降低，用节省出的资源去创造更大的价值，大大地提高了企业的整合能力。

财务共享中心的建设在企业接到新的项目时，能够及时地提供财务测算和管理服务，财务中心在处理各子公司的业务时，整合了所有的数据和资源，能够很好地发挥财务中心职能集中和资源共享的作用，利用数据整合汇总集团信息，帮助企业决策者进行决策分析。财务中心能够整理分析各子公司的行业状况、资产状况，能够针对性的安排最具竞争性的子公司去承接业务，提高企业中标率，从而提高企业的竞争力。财务服务中心的构建使财务工作更加分工明确，各财务人员各司其职，提高了工作效率，有助于企业内的管理人员更多的投入高企业的战略规划和市场方向的工作研究方面，提高决策的正确性，从而提高企业的核心竞争力。

三、对建筑施工企业构建财务共享服务中心的建议

（一）提高信息化水平，以强大的信息化平台做支撑

建筑施工企业一般分布的点多，而且覆盖面比较广，财务涉及的数量大，很多需要集团跟高层审批，因此在传统的在各点都设置实体财务职能机构，就会造成线下的审批流程非常长，处理的时间也非常长，拉低工作效率。构建财务共享服务中心就是要解决这些问题，将企业集团各子公司的业务集中到财务中心，进行统一的标准化的处理，缩短审批流程和耗费的时间，提高工作效率。这种模式的构建，就要促进企业集团内部的信息化，构建强大的信息化平台，以信息化平台做支撑，在服务中心配置大型的服务器，开发应用新的财务会计软件，使用统一的财务系统，比如统一的费用报销和资金管理系统；利用发达的信息技术和数据系统做支撑，将企业集团的财务资源集中起来并进行优化配置，促进整个企业人力资源和资产管理系统实现信息化、业务一体化的水平。

（二）加强企业的资源整合

财务共享服务中心，顾名思义是要实现财务共享服务，要实现财务共享，就要先进行职能集中和整合资源，服务中心的建设是要将整个集团优质的财务资源整合起来，实现优化配置的，将更多重复性投入的资源“解放”出来，重新应用创造价值的。只有实现了资源整合，才能更好地构建财务服务中心，整合资源需要管理成的支持，以及在战略计划上的支持。整合资源要进行组织架构的建设，财务服务中心需要更适合的区别传统的组织架构进行管理，将整合的资源进行合理的分配管理，实现资源的优化配置。资源整合要搭建起完整的网络架构，配置健全的企业信息系统，各子公司进行数据采集和传输，将采集的资源整合到服务中心，只有在资源企业资源充分整合的情况下，整个企业基础财务人员的工作都能在中心实现，可以大大地降低财务职能机构的运作成本，提高效率，财务服务中心才能够实现更大的作用。

（三）构建新的流程管理机制，实现企业流程再造

财务共享服务中心的构建，是将各地的会计业务集中起来进行统一的规范化的处理，因此，中心的构建就需要构建新的流程管理机制，并不断加强对该管理机制的管理，保证新的流程机制能够高效的运转。要使财务服务中心能够更好地发挥作用，就要加强企业流程的管理，实现企业流程再造。新的流程管理在设计时就要考虑到该流程是否能够实现高质量的，低成本，并且能够高效运转的功能。新的财务流程管理机制，是将传统的财务流程的环节分解为更细致的环节，更小的步骤，将这些细小的环节和步骤进行重新组合再造，使分工更加明确，责任更加明确，实现流程管理高效的目标。

四、结语

建筑施工企业的发展非常迅速，一些大型的建筑施工集团拥有越来越多的子公司，传统的财务运作模式已经不能满足实际的需求，因此财务服务中心应运而生并且成为发展的必然趋势，因此建筑施工企业必须认识到财务服务中心建设对企业发展的重要作用，在企业内部培养财务共享理念意识，加快构建财务共享服务中心，加快财务人员转型和队伍建设，促进财务共享服务中心更好更快的发展。

（作者单位为中铁十一局集团有限公司）

参考文献

[1] 陈兵华.建筑施工企业如何加强财务共享中心建设[J].当代会计，2015（6）.

[2] 郭晓彬，肖泽锋.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用