财务共享建设目标总结范文

导语：如何才能写好一篇财务共享建设目标总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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在经济全球化、产品多元化的发展趋势下，企业后台的职能机构越来越庞大。财务部门、IT支持部门、人力资源部门等非盈利性职能部门随着机构的扩大，服务成本不断增加，然而不能引起企业的足够重视。后台职能机构具有很大的资源节约的潜力，优化工作流程、合理调配人力资源将在保证后台支撑的前提下压缩企业的服务成本。

后台职能机构中的财务部门是企业共享服务应用的重点部门。财务部门在企业的日常经营活动中发挥着多种职能，如对资金的投资、筹集、流动的监控职能，核算企业的经营行为，建立完善内部的控制评价体系等[1]。本文通过分析共享服务中心的模式分析，探寻财务部门的转型方向，并以电力企业为切入点，提出电力企业的共享服务管理的相应建议。

1 财务共享服务模式的分析

财务共享服务是通过建立财务共享服务中心（FSSC），将会计核算等非核心日常事务尽可能集中到同一固定地点处理，提高财务工作的总体效率，进而降低企业的管理成本[2]。最初共享服务模式是用于节约服务成本、精简人员结构，在信息技术的辅助下，共享服务有利于跨国集团的全球扩张。

1.1 财务共享服务模式的特点

随着全球化和信息化的不断发展，国内企业不断加强对财务共享服务中心的研究探索。通过分析国内外的财务共享服务中心应用的情况，将财务共享服务模式特征总结如下：（1）作为独立经营个体的财务共享服务中心，根据市场运作方式，与外部供应商竞争，同时收取内部客户的服务费；（2）财务共享服务中心为各业务单元集中提供后台的支持服务；（3）应用财务共享服务可通过规模效应来提高服务质量，减少服务成本，加强风险控制；（4）财务共享服务中心以深度的应用和全面的信息系统为基础。

1.2 财务共享服务模式的分类

共享服务模式整合的业务多为非核心的、低附加值的业务支持服务，根据服务内容、服务对象与组织形式等不同视角对其进行如图1所示的分类。

根据服务对象不同将共享服务中心分为外向型与内向型。外向型共享服务中心向企业内外不同组织提供支持服务；内向型则只针对内部的顾客。由服务内容不同将共享服务中心分为咨询服务中心和基本服务中心。基本服务中心主要整合收付款等日常的业务；咨询服务中心除提供基本服务外，还提供定制化服务。根据组织形式将共享服务中心分为虚拟服务中心、砖泥服务中心与混合型服务中心。

1.3 财务共享服务模式与其他模式比较

企业的财务管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服务这四种方式。现将这四种管理方式的适用范围及优缺点对比如表1所示。

2 财务共享服务中心在电力企业的应用

国际公认的共享服务模式有业务外包和集团内部的共享服务中心两种形态[3]。本文以电力行业为模板，拟从项目的可研评估、整体的规划、共享中心地址的选择、人力资源的储备、流程制度的改造、风险质量的评价体系与信息系统的建设等方面提供财务共享服务中心的建设方案。电力企业的现行管理模式存在很多问题，如：组织效率偏低、人员冗杂；战略推进的能力与业务支持的能力不充足；集团公司的各下属公司执行力较差、流程不统一；集团公司对各下属公司的监控较为薄弱等。本文从下面七个方面详细阐述电力企业的财务共享服务中心建设的关键点与具体步骤，为电力企业的财务共享服务应用提供必要指导。

（1）项目的可研评估。项目的实施评估首先要在电力企业的各层级进行摸底调查，搜集现有工作流程、组织结构、人员的素质、管理规章制度、信息系统稳定性等各种基础信息；评估电力企业的现有财务管理与财务共享服务中心模式作比较，评估共享服务中心项目的实施成本与风险。

（2）整体规划。电力企业的财务共享服务中心项目的实施规划分为两个方面：组织机构的设计、目标和进度的规划。首先，要确定电力企业的财务共享服务中心所要辐射的地域范围。共享中心的辐射范围是有限的，范围的增大伴随着成本的提高，企业应根据自身需求，选择合理适用的地域范围。其次，确定共享服务中心项目的实施目标和进度计划。电力企业在财务共享服务中心项目实施前，要明确项目的基本目标，并将目标分解落实到不同的项目阶段，确定里程碑事件与时间安排，有条不紊地实施项目建设。再次，电力企业的集团公司要设计整体的财务体系，电力企业的财务管理模式要逐步实现从分散式向共享服务中心的转变。最后，需明确财务共享服务中心的服务内容的边界。对于流程相对来说较为标准、交易货结算量较大的应收与应付活动，出具法定报表和处理总账等均可纳入共享服务中心的服务内容。

（3）人力资源储备。财务共享服务中心的建设初期，应加强对人员的专业知识和沟通能力的培训工作。电力企业的财务共享服务中心将在某一地点展开工作，考虑到地域文化等特征，须做好聘用新员工的准备。

（4）共享中心选址。电力企业的财务共享服务中心地址的选择需综合考虑各相关因素，如：人文社会等环境因素、当地教育水平和财务知识水平等人力资源因素、当地的人工成本和成本利润水平等成本因素、税收优惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。电力企业财务共享服务中心的建设过程也是企业的财务流程再造过程。共享中心通过对多个地点的技术、人员及流程的整合，建立流程管理机制，将企业内的各种流程精简标准化，从而实现真正地高效与稳定。

（6）信息系统建设。财务共享服务模式以统一的信息技术共享平台为技术支撑，跨越空间障碍，提供迅速、广泛、持续的服务。ERP系统的统一是共享服务平台搭建的前提，共享服务平台的有效运作还需要统一的流程标准与IT标准。

（7）风险质量评价体系。电力企业财务共享服务中心的建设运行离不开标准客观的评价体系。该体系评价服务质量，并及时预警共享中心运行中的风险因素。共享中心与各子公司、分公司签署相应的服务水平协议，并建立风险管理的信息系统。

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【关键词】企业集团财务共享风险管理

一、概述

（一）财务共享概述

财务共享最初兴起于西方国家，并经历了两个阶段的变迁，初始阶段以降低成本和消除冗余为目的，但过程中出现了集权分权矛盾，为了解决这一矛盾财务共享进入了以绩效目标为导向的阶段。我国财务共享的发展起步较晚，迄今为止也仅有20多年的历程，而实施财务共享的企业则多数是以集团管控为目标。同许多管理方法一样，财务共享的出现也依托于一定的理论基础，主要包括：规模经济与组织分工理论、标准化理论、竞争优势理论、流程再造理论等，除了理论基础外，其在财务核算、财务管理方式、财务工作流程、系统要求、财务人员技能要求、税务工作处理方式等方面也与传统财务管理模式有很大的区别。大型集团企业实施财务共享模式的目的可概括为：降低管理成本、提高管理效率、提升内部控制水平、强化集团整体风险管控能力、提高会计信息的质量和传递速度、聚焦集团核心业务、增强企业市场竞争力。

（二）风险概述

风险对于投资、理财项目来说多指预期结果的不确定性，而对于企业运营来讲则多指企业可能发生的损失概率。企业集团实施财务共享消除了传统财务管理模式造成的弊端，从整体上提高了集团财务管控水平，强化了企业应对风险的能力，而实施财务共享的全过程需面临组织结构及人员的调整，原来的财务工作流程均需重新梳理，这实际上也充满了风险，具体包括：风险将伴随实施全过程、客观风险与主观风险并存、风险涉及范围广、风险影响因素多、风险具有一定的可控性。

二、实施财务共享的风险识别方法及过程

风险分析及控制的基础工作就是风险识别，他并没有设定单一的工具和方法，可以说是一种较为灵活的管理过程，从实际工作情况来看，风险识别常用的方法如下：第一，头脑风暴，依靠相关专家创造性的思维、爆发的灵感来直观预测；第二，专家调查，该方法需与相关领域专家建立直接的沟通渠道，对专家的意见进行收集和整理，经过反复的询证使各专家的意见趋于统一，并以最终大同的意见作为预测的根据；第三，流程图法，使用流程图的形式将问题发生的原因以不同级次列示，最终推倒到出问题产生的根本原因；第四，历史资料分析法，查阅历史资料发现问题频发区域，并根据实际情况来分配管理精力。本文对财务共享的风险识别主要采用了文献研究法和专家调研法，综合已有的文章和资料总结共性问题，并对一些专家进行调研，识别出财务共享风险主要集中在人员、战略、组织、流程、法律、系统、税务等方面。

为保证风险识别结果的可靠性，在上述识别基础上请专家学者对风险项目做进一步的识别，并最终将风险划分为六大类，形成了一套完整的风险项目体系，其特点如下：第一，客观性，风险并非主观臆断而是客观存在的；第二，系统性，风险指标归属不同类别，且每类风险之间具有关联性，并共同作用于财务共享实施的整个过程中；第三，重要性，识别过程和实施过程相连，并主要发现对财务共享实施有重大影响的风险；第四，科学性，风险识别建立在各个实践案例的基础上，并进行了综合权衡。

三、集团实施财务共享的风险识别结果

（一）战略规划风险

在实施财务共享前所做的准备工作和安排实际上就是一种战略规划，这其中包括确立财务共享的实施目标方向、具体运作模式、包含业务范围、资金投入、企业管理者的态度等，整个过程包括的风险主要有：对风险认识不足、计划准备不充分、模式和目标选择不当、业务范围界定不科学、选址地点失误、资金投入多大等。

（二）组织变革风险

在实施财务共享的过程中容易引发组织层面的变革，可能出现组织结构整体性的调整、相关职能权限的重新划分、各项规章制度的改变及业务变更等。组织变革势必给企业带来波动，其中隐含的主要风险包括：组织内部出现冲突、对业务的变更不适应、组织结构调整带来严重的动荡、制度制定缺乏合理性、服务水平协议不完善。

（三）人员变更风险

财务共享后相关人员和岗位都会发生变更，财务人员也面临着转型，具体包括人员的缩减、岗位的调整、外部人才招聘、绩效考核变更、沟通渠道新建等。人员变更所带来的风险包括：人员变更中的抵触情绪、人员发展前景不明、岗位工作分配不合理、沟通渠道不畅通、具体操作不规范等。

（四）流程变革风险

实施财务共享的本质实际上是一种流程再造，更是对原有流程的变革，原来以部门设置为中心的格局被彻底的打破，其中心开始不断向业务流程转移，流程本身逐渐向标准化、规范化、精简化的方向转变。流程变革所带来的主要风险包括：流程标准化统一和设计不合理、新旧流程之间衔接不顺畅、流程不能被有效执行、新流程应变力差、流程运转风险、票据流转风险、流程无后续优化等

（五）系统建设风险

财务共享需要现代化信息技术平台的支撑，充分利用网络信息技术开展财务工作。系统重新建设所带来的风险包括：系统整合能力不足、系统设计存在不合理处、系统支撑力弱、系统安全及稳定性差、大量数据存在共享风险。

（六）税收法律风险

税收法律风险来源于企业所处外部环境，其中包括税务稽核风险、税务筹划风险、税收政策误读风险等。实施财务共享可能需要集团下属单位将原来在各自属地进行的涉税工作转移到财务共享中心，因此可能带来税务法律风险，具体包括：税务稽核难度加大、税务政策反应迟钝、税收政策选择不当、法律法规风险等。

四、实施财务共享的风险防控对策

（一）战略规划风险防范

战略规划风险防范要关注两个方面：一方面，财务共享的实施要引起管理层的重视，领导层面要对其中隐含风险有充分的认识，循序渐进的来实施变革，有节奏的管理方式能够使企业做好充分的准备工作；另一方面，企业要以战略目标为起点，过程中做好充分的评估，适当的考虑业务外包。

（二）组织变革风险防范

首先，合理的对机构职能进行划分，并重点关注前端会计监督工作，集团可以考虑设置专门的业务财务岗位，以便使财务工作能迅速和公司业务相融合，提高业务决策的合理性和有效性；其次，建立良好的职能服务质量环境，加强财务共享中心和客户的沟通，重视客户意见的征集，制定解决意见的有效办法；最后，根据财务共享特点来建立明晰、灵活的制度，同时制度的建设要充分考虑财务共享中心的运作机理，避免因定义重复而引发的冲突。

（三）人员变更风险防范

首先，企业要大力的宣传财务共享理念，消除内部相关人员的抵触情绪，定期举行会谈及培训来解决他们的疑惑；其次，给企业员工提供一定的发展空间，降低人员的流失率；最后，加强对业务人员和财务人员的双向知识培养，不断健全岗位工作的考核办法。

（四）流程变革风险防范

集团企业要在统一的基础上进行流程改造，特别关注流程中的关键部分，企业内部可设置多层次的审核办法，并提高审核人员的综合素质，从源头上来降低风险发生的概率。此外，企业要尽快解决流程执行问题，并对流程的后续管理和优化给予高度重视。

（五）系统建设风险防范

集团企业要正确的把握系统建设时机，为全面实现信息化管理打下坚实的基础，根据财务共享目标进行重要系统构建，而后再根据需要推行全系统的集成整合。此外，加强内部控制和系统之间的融合，搭建可靠的系统平台。

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A单位是主要从事军品项目生产，同时兼顾军民融合式发展的科研院所。“十二五”期间，A单位虽然在预算管理、核算管理、财务分析、科研经费管理、成本工程、产权管理、筹融资管理、财务人员管理等方面取得了长足进展，但管理会计体系的构建尚处于起步阶段。事实上，构建一个完善的管理会计体系直接关系到A单位会计工作转型、会计工作总结提高、科研生产发展以及产品工程建设，任务紧迫，意义重大。

（一）构建管理会计体系是会计工作转型的需要

我国以往的会计工作以财务会计为主，管理会计发展相对滞后，管理会计在为单位发展提供规划、决策、控制和评价等方面的作用未得到充分发挥。党的十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署，大力加强管理会计工作是会计领域全面贯彻落实深化改革要求的一项重要内容。加快构建管理会计体系对于A单位而言，不仅是顺应我国会计科学发展的必然选择，更是推动会计工作转型升级的重点所在。

（二）构建管理会计体系是会计工作总结提高的需要

近几年，A单位在管理会计应用方面不断进行探索和实践，在完善财务制度和流程、全面预算管理、建立财务分析机制、型号成本管理和财务信息化建设等方面都取得了一定成果。但是，上述领域的尝试还只是运用了管理会计的部分职能，对管理会计的认识仍停留在感性层面，缺乏系统性规划，与《指导意见》的要求相比仍存在差距。只有加快构建适应性的管理会计体系，将管理会计各个职能的应用整合起来，才能使管理会计真正在A单位发挥前瞻性的决策支撑作用。

（三）构建管理会计体系是科研生产发展的需要

目前A单位正处于统筹谋划“十三五”发展的承上启下时期，改革发展任务艰巨，型号试验任务繁重，风险程度高，挑战严峻，原有的科研生产管理模式已经不能适应新常态下的发展节奏，必须积极推进科研生产管理模式转型，推动军品产业化发展，提高效率效益。A单位的科研生产管理模式转型是系统化和综合性工程，具体对财务领域而言，通过加快构建适应性的管理会计体系，利用管理会计体系加强规则制定，实现模式重构，提高管理效能，能更好地促进A单位科研生产管理模式转型。

（四）构建管理会计体系是推进产品工程建设的需要

产品工程是A单位科研生产管理模式转型的核心工作，其关键理念是在满足市场需求的情况下，实现部组件产品化，从而实现经济规模的不断提高。推进产品工程建设对财务管理提出了更高的要求，部组件的标准成本怎么计量？质量缺陷成本如何核算？共享资源如何分摊？这些问题都是管理会计的标准命题，只有加快构建适应性的管理会计体系，通过管理会计体系优化流程、统筹资源、把控风险，才能更好地推进产品工程建设，在助力科研生产管理模式转型的同时促进A单位整体价值提升。

二、产品工程建设需要管理会计体系作为支撑

A单位的产品工程旨在建立以产品为核心的体系，推动从面向型号需求的定制式产品向面向市场需求的模块化、货架式产品转变，其核心是满足市场需求和部组件产品化。产品工程的重点是产品平台建设，通过引入共用模块设计理念，提炼产品共性平台，开发货架式产品，满足可预见的全部使用要求。产品平台的具体架构如左图所示。

从产品平台架构可以看出，转变了原有的“私人订制”模式，建立了标准化共享的平台，这能大大规避产品研制过程重复、资源浪费、成本偏高、周期过长的问题。因此，实施产品工程可以优化产品研制流程，提高产品成熟度，控制产品研制成本，从而提高产品的市场竞争力。

（一）产品工程的成本核算及结果反馈需要管理会计体系的支持

由于产品工程的成本核算涉及标准成本、目标成本、作业成本、质量成本等，这些成本概念在很大意义上已超越了传统财务会计的范畴，需要运用管理会计的工具与方法处理和解决；产品工程的结果反馈也无法仅仅根据财务会计提供的量化指标做出判断，需要借助管理会计的方法和工具进行综合评估。

（二）产品工程的流程设计及风险控制需要管理会计体系的保障

由于产品工程的基础是标准化共享的平台，注重技术和部组件资源的共享，原先事后式、程序化的型号管理模式已不能适用，需要建立事前策划、过程控制的体系化、专业化产品管理模式。与财务会计侧重核算历史成本的职能相区别的是，管理会计的职能是解析过去、控制现在与筹划未来的有机结合，能够对全过程的运营风险进行把控。

三、A单位管理会计体系构建工作探讨

基于《指导意见》提出的理论建设、指引体系、人才培养、信息化建设和咨询服务的管理会计体系框架，A单位管理会计体系构建工作应顺应科研生产管理模式转型方向，以助力产品工程建设为着眼点，以理论建设为指引，以典型案例为基石，以综合性管理会计师为依托，以信息化模块为支撑展开。

（一）加强理论建设，统驭体系构建

理论建设是A单位管理会计体系构建的基础，通过推进管理会计理论建设，强化理论创新，既能够有效引领和指导管理会计实践应用，又能为综合性管理会计师培养提供知识储备，为设计管理会计信息系统提供系统的理论支撑。A单位管理会计理论建设主要包括建立管理会计的制度体系和建立管理会计的工具方法库两方面内容。

1.建立管理会计的制度体系

A单位目前已建立了一套成熟的财务制度体系，A单位管理会计制度体系可以参考借鉴现有财务制度体系，并在此基础上结合目前科研生产管理模式转型的要求，做出两步调整：第一步是将相关的科研综合管理制度规范纳入进来，例如科研生产管理制度、产品工程操作指南、产品保证体系手册等；第二步是在现有的财务制度中增加管理会计元素，对现有制度进行调整修正或制定新的制度，例如对成本核算制度等进行修改，增加战略管理制度、内部控制与风险管理制度、绩效评价制度等内容。

2.建立管理会计的工具方法库

在工具方法库中主要说明各种管理会计工具方法应用的环境、具体操作及各自的优缺点、预期达到的效果等，为A单位系统应用管理会计提供资源基础；同时对各种管理会计工具方法的使用提供实例示范，作为A单位实施、应用相应工具方法的参考，有助于A单位发挥能动性，进一步开发更具适应性的管理会计工具方法。

（二）整理应用实例，组织应用推广

他山之石，可以攻玉。国内在应用管理会计方面有不少优秀典型案例，可以为A单位所用。对A单位而言，在总结学习管理会计案例时，应侧重关注产品工程领域成功的案例。例如大众、丰田等知名跨国企业的生产流水线，华为公司的集成产品开发IPD管理体系等都是可学习借鉴的范本，重点是提炼管理会计应用经验。管理会计案例库建设应当坚持标准化和特色化相结合的原则，采用螺旋式上升的方式。在统一框架结构、基本要素等案例标准，形成案例规范格式文本的基础上，结合A单位科研生产管理模式转型的不同发展阶段，逐步提炼案例，应用于产品工程实际，通过实际应用效果的反馈进一步丰富和完善案例，从而在建立成熟案例库的同时，对实际运作提供指导和帮助。

（三）提供发展平台，培养综合技能

结合A单位的产品工程，可采用每一个管理会计师负责一个系列产品的模式，以“产品CFO”作为管理会计师的职责定位，由管理会计师对产品全流程进行把控。这种模式对管理会计师提出了很高的要求，实现这种模式，需要A单位提供广阔平台，加大培养力度；需要管理会计师突破固有思维，提高综合技能。

1.单位要加大培训力度，创新培养模式

在科研生产管理模式转型的形势下，重点是使管理会计师对科研业务知识和产品工程有一个全方位的掌握，这种掌握的深度应突破科普性层面的了解，只有使管理会计师对业务流程形成系统性认知，才能对产品工程的各个环节有效把控。可采用科研部门举办专业讲座、管理会计师到科研部门交流挂职、组织管理会计师定期到产品一线调研等多种形式。

2.个人要转变管理理念，提高综合技能

管理会计师必须不断提高自身在财务计划、预算预测、财务分析、决策支持、业绩评价、绩效管理等方面的专业能力。管理会计师不仅需要掌握基本的财务知识，更要懂得如何进行职业判断和决策分析。需要指出的是，管理会计师在掌握专业技能的基础上，必须使自身知识体系与A单位的科研生产管理体系融会贯通，提升视野的全局观。主动学习科研业务知识和产品工程运作方式，学习全新产业化模式等，努力学习并研究透彻相关政策法规。

（四）完善信息匹配，提供决策支持

结合A单位的产品工程和目前的管理会计信息化发展状况，可根据产品工程的产品研发、产品成熟和产品绩效评估等阶段对管理会计信息的不同需求，增加相关模块，以信息化的手段处理数据，把“大数据”利用起来“强管理”，从源头上防止“信息孤岛”。

1.产品研发阶段的管理会计信息化需求

在产品研发阶段，产品工程的主要任务是根据市场需求，梳理核心技术和核心产品部组件，形成共享的技术平台和部组件目录，需要管理会计师提供部组件的标准成本，标准成本可以通过对历史数据的修正分析获得；管理会计师还应积极收集行业中同类企业的可比成本作为参照的目标成本；与此同时，管理会计师还应建立产品的全周期成本策划，从而为产品全周期把控奠定基础。因此，在这一阶段，A单位的管理会计信息系统中需要增加标准成本、目标成本以及全周期预算成本模块。

2.产品成熟阶段的管理会计信息化需求

在产品成熟阶段，产品工程的重点任务是依据产品的质量与可靠性以及可应用程度进行度量，度量结果将作为产品被选用的重要依据，需要管理会计师提品的精确成本，对于同一产品平台上不同产品系列之间，以及同一产品系列中不同产品之间共享的资源可以通过作业成本法逐步进行分解和计量。同时，产品生产、设计过程中发生的质量缺陷也应纳入总成本中，并通过统计学原理，对质量问题发生的可能性进行风险预判。因此，在这一阶段，A单位的管理会计信息系统中需要增加作业成本、质量成本以及风险分析与预警模块。

3.产品绩效评估阶段的管理会计信息化需求

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[关键词] 建筑企业财务管理 远程核算

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一．建筑企业传统财务会计模式在跨地域核算的不完善问题

就因为大型建筑企业管理层多、施工作业地区广、工程建设时间长。所以对基础会计信息要快速、准确、高效的搜集整合手段，如果耽误会造成企业财务决策的依据明显不足，导致企业对项目难以实时了解和控制．在实施管理过程中难以及时规避经营风险和财务风险．增加企业利益受损的几率。

企业总部掌握的会计信息值得深究

大型建筑企业因工程项目作业地域广，往往会设置区域分公司、项目部，控股公司等多级管理层次，并配备财务会计机构、设置独立的核算账簿等等，这些都会导致会计基础信息分散孤立。每个会计期末依靠层层上报、逐级汇总报表的传统方式编制母公司汇总、合并报表，提炼企业总部需要的财务指标数据。

企业总部获取的会计信息滞后

总部除了通过定期报表汇总、合并获取数据以进行财务分析和报告外，在实际工作中还经常遇到来自上级单位、内部各级管理层 董事会、股东会或者外部金融、税收、中介机构要求即时提供时点数据、要求深入提供报表未能直观反映的数据等 如果继续依赖单一的报表载体，就会因信息传递速度慢而只能得到滞后的数据，容易影响决策者、数据使用者的判断，并难以及时迅速地实现跨单位、跨年度溯源查询。

企业内部会计信息和业务信皂脱节

会计信息和业务信息的脱节形成的信息孤岛．使得部门之间的各种管理数据信息无法衔接．导致统计、核对工作量增加、重复劳动．不利于企业管理水平和工作效率的提高。

4．企业统一的财务制度贯彻执行力不强，财务监控难

一般来说，大型企业都会制定统一的会计政策 财务制度，总部财务部门对此具有高度的权威性和惟一的决策权，但在传统分散的核算模式下．原有的独立财务软件缺乏有效的监控措施．不同分支机构 不同财务人员的水平差异、上下信息传达渠道不畅，使得基层单位对上级下达的政策和制度执行力不够．执行不到位 出现应用会计政策不一致的弊病

二、跨地域建筑企业实现会计信息共享的积极作用

企业在总部部署服务器和数据库，建立一个树型结构账套．各级成员单位通过局域网或者VPN连接登录总部服务器进行日常业务在线实时处理，企业内部所有会计信息实时进入到惟一数据库中．这种财务远程核算系统的积极作用主要体现在四个方面。

数据集中，资源共享

企业总部和各级成员单位之间通过IT环境中的服务器和数据库技术．可以实现跨地域、跨单位协同工作．业务实时处理、信息即时共享。

2 核算统一．操作规范

统一的账套．统一 的会计科目设置，统一的参数控制 统一的企业内部会计核算政策、会计核算工作流程等等，规范了基础数据，强化了信息的可比性．为实现数据跨单位查询、汇总、获取提供了条件。

实时监控，运筹帷幄

企业总部和所属成员单位的财务及内审部门可以根据适当的授权对报表数据．统计数据，异动指标随时在相应账套内进行穿插汇总查询，直至联查到记账凭证，监控各成员单位对企业统一会计政策和财务制度的贯彻执行情况。远程核算系统还能够通过技术手段实现财务与业务衔接．提高工作效率和业务管理能力。高度集中的会计基础信息和灵活便捷的数据采集查询方式．有利于开展内部审计．有利于不同层级的财务部门从各自的角度和需求开展多维度的分析。

信息准确 报告及时

财务远程核算系统通过技术手段强化了信息的真实性、可比性，提高了会计核算的准确性和合规性．财务部门能够面向决策层快速反应，提供高质量的信息支持．真实反映企业经营情况和财务状况，有利于提升公司的竞争能力、风险管理能力和经济效益。

三、跨地域建筑企业财务远程核算信息系统的建设

信息化系统不仅是企业的一种管理工具，更是一种战略投资，它的实施和运行周期都比较长，其价值体现也需要—个较长的时间段。它是包含复合型知识的领域，从规划 计划、选型、应用、实施维护等各方面呈现出了—条逻辑严密的 链条 。

首先，企业财务负责人要明确财务远程核算信息系统建设的意义，积极倡导把系统建设纳入到企业的财务发展战略．从战略的角度规划关键目标、总体思路，把系统建设作为落实企业财务发展战略、企业发展战略的支撑。

其次．充分制定科学的决策，遵循严谨、务实、高效的原则配置应用软件系统、确定网络硬件平台集成方案。

最后．借助软件供应商和实施服务商的经验，在系统建设关键目标的框架下，确定具体的解决方案和实施步骤。

四、确立实施保障体系，进行系统建设的过程控制

实施过程的控制体系和实施规范体系是系统建设成功的基础，企业总部与服务供应商在系统建设之初要联合成立项目实施工作组．工作组成员相互之间要保持密切的工作沟通，以科学可控的过程管理体系保障系统按计划建成使用。

1．实行项目进度计划管理

根据总体进度要求．制定切实可行的工作计划．规定工作组成员的具体任务，检查任务完成的情况和质量。

2 进行项目进度总体控制

设立每周、每月、每个阶段的工作节点并及时进行节点工作总结，编制工作简报．在相关管理层和相关协作部门间进行，协调资源、排除障碍、调整工作节奏、防止拖期。

3．控制项目实施的范围保持一贯性

如确需变更实施范围．必须谨慎考虑项目对整个系统建设进程可能产生的影响．变更付诸实施后必须注意跟踪执行情况。

4． 建立健全项目文档

对有关计划 需求、建议、解决方案和结论都必须以标准化文档记录，便于查阅和引用，防止由于项目实施环境复杂、工作组人员临时变更、建设期跨度长等主客观因素导致的资料缺失和对系统建设顺利进展的干扰。项目实施文档应作为系统建设成果的一个组成部分，至少应包括九个方面： (1)项目管理文档； (2)需求文档； (3)确认的解决方案文档 (4)需求改变报告和批准书； (5)客户化文档和模块客户化开发文档； (6)测试方案和测试结果报告； (7)双方签署的阶段成果确认书； (8)用户手册、操作手册；(9)项目总结报告。

重视积累经验，在系统建设期和运行期探索应用途径

工欲善其事，必先利其器”。希望系统运行达到预期的效果，除了选择优秀的软件系统以外，企业还应重视主动积累管理和运行维护的经验。

在目标客户的培训上，要考虑谋划多种培训方案．来面向不同层面的操作者，如面向决策层管理者 面向业务部门负责人、面向系统管理员、面向普通操作用户需策划不同的培训侧重点。在培训方式上，要采取集中强化面授的方式，能够迅速解决操作用户登陆远程核算信息系统进行工作的问题。制作用户手册、发放PPT课件等，也能持续帮助操作用户熟悉系统、自行解决常见的疑难问题。

企业合弃传统的C／S架构财务核算软件转而使用B／S架构的财务远程核算系统．不可避免地在系统运行初期面临着操作人员能否迅速适应新系统、所属成员单位心存疑虑甚至抵制运用新系统进行日常工作的挑战。为达到财务远程核算系统建设的初衷，企业总部要采取强有力的行政措施和监控手段．并配合奖惩制度．保障所有成员单位同步应用系统，不能因出现不适应的状况或畏难情绪就轻易放弃使用。

建立系统问题描述及反馈记录制度．对企业及各级成员单位在系统运行中可能遇到的各类问题及问题的解决方案、解决效果、引申的反思进行描述和记录，通过内部邮件等载体进行、共享，并作为信息化系统的会计资料保存。

六 重视系统安全，将保障系统的安全性纳入核心管理

财务远程核算信息系统的日常运行依靠互联网通信，系统相对开放、数据共享．因此 需要注意完善多重安全体系，采用多种措施保证系统安全。财政部2008年颁布的《企业内部控制基本规范》中明确规定 企业应当加强对信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定运行 。

系统安全需要做好四个方面的设计：运行安全、数据安全、应用安全、网络安全。在建立安全体系的方案中可以考虑的技术手段有：双机热备、动态监控、数据备份 防火墙技术．防病毒控制、VPN技术等；采取的内部管理措施包括：建立标准化的操作用户准入及功能权限、数据权限、动作权限审批模板、标准化的公司账套结构变化和操作用户角色变化报告模板，建立信息化系统岗位责任制，尤其是系统管理员的岗位责任制等。

大型建筑企业近年来在企业管理模式上不断摸索，勇于创新，在经验与教训中学会总结和汲取，最大限度地降低经营风险，推动企业走向健康发展之路。

[参考文献]

[1]韩耀德．浅谈企业财务制度设计[J]．甘肃纵横科技，2008(3)．

[2]陈有才．浅论集团财务管理模式及其制度建设[J]_科技咨询，2007(5)．

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关键词 企业 财务管理 信息化

中图分类号：F272 文献标识码：A

1企业财务管理信息化的内容和目的

财务管理信息化包括会计事务处理系统，财务管理信息系统，财务决策支持系统和财务经理信息系统和组织互连信息系统。会计事务处理系统主要提供准确有效地信息，组织互连信息系统则是将企业内部分支之间和企业与企业之间的联系信息化，而其它的三个系统是从不同的角度、不同的身份对财务管理做出管理和规划。构建财务管理信息化的目的是建立财务管理的统一平台，做到信息共享，做好财务方面的专业性工作，实现高效的资金成本和收益的有序管理，从而建立安全、统一、规范的财务管理信息系统。

2构建企业财务管理信息化的重要性

2.1企业角度

财务信息化对提高企业综合能力和竞争力有重要的作用，财务信息化是实现信息传播和共享的有效手段，为企业掌握自身实际经营状况，提前做出计划和应对政策提供了保障。另外，构建企业财务管理信息化还对提高企业财务管理水平，促进财务管理现代化、网络化、高效进行提供可能性。企业管理水平的表现之一就是企业财务管理水平的高低，企业财务管理设备优化，统一进行进行资源调配，强化利润目标和成本控制，实行账目分权，表格统一，考核标准统一的财务管理原则，以便实现企业财务的统一高效管理。

2.2国际形势发展

财务管理信息化建设是社会发展的必然结果。国际经济组织形式的巨大变化，要求企业也做出相应的变化，这样才能紧跟世界潮流，在国际经济的激烈竞争中脱颖而出。构建企业财务管理信息化是经济全球化的要求。经济全球化是各个产业之间不再局限于国内市场的合作交流，为了达到新工艺、新技术、低成本、大市场的目标，很多企业开始于国际跨国集团和公司合作，只有依赖一信息化管理，才能时刻与国际接轨，获得最新、最前沿的信息，使企业立于不败之地。

3企业财务管理信息化现状和存在的问题

3.1对企业财务管理信息化的核心地位认识不够深刻

很多企业在进行财务管理信息化建设时没有能够抓住重点，甚至认为信息化就是利用计算机代替某些人工计算的工作。会计电算化并不是企业财务管理的最终目标，只是其中的一个手段而已。

3.2信息获取不准确

对企业的决策没有起到正面作用。现代企业管理的实质就是信息的管理，企业必须掌握真实准确地信息才能够进一步分析、整合信息。由于个人利益和企业竞争的激烈，很多管理人员不愿意提供可靠地信息。另外，由于信息软件的不统一，信息传递、利用和整合度很难，企业内部之间信息都不能及时传递和共享。信息的不真实直接影响企业管理阶层的决策。

3.3传统财务管理存在弊端

传统的财务管理独门独面，仅仅局限于数据的整理和存储，庞大的基础数据并没有起到传递有效信息的作用。财务人员没有精力和意识对获取的数据进行分析和总结，找到根本原因和问题。另外，信息的获取时间长，信息获取拖拉、滞后，导致获取的信息与企业的现状和面临的问题相关性低，不能提供有用的信息，给公司的决策带来阻碍。

3.4财务和管理双技能型人才的缺乏

现代企业越来越重视人才的培养和发展，但很多财政部门的人员都是子承父业或者裙带关系入职，学历不高，信息化管理能力也不强，其财务管理能力和认识已经不能适应企业的发展需求，企业迫切需要高水平、高素质人才的加入。

4构建企业财务管理信息化的举措

4.1建立以财务管理为核心的内部管理信息系统

将计算机应用到管理中，加强各级之间的联系，对现有业务程序进行分析整合，逐步建立适应于企业自身的内部财务管理系统。解决信息获取不及时，信息不完整、准确的问题，建立数据库和信息共享平台，提高信息的应用。

4.2推进企业财务和业务的一体化

企业要准确抓住实际问题和主要矛盾，以财务管理为媒介，针对财务管理的弱点进行改善，大力投入计算机财务软件，搭建业务财务综合平台，集成众多业务系统，是财务业务达到完整融合，实现经营过程和财务管理的紧密结合。

4.3加强财务人员的自身素质

企业财务管理信息化改革涉及到企业经营管理模式的改变。财务人员的是和技能就变得尤为重要，财务人员不仅要懂得计算机操控，还要懂得业务和财务。这种人才是财务管理信息化能否实现的关键。企业应该挑选素质资历较好的人员进行深造，并对其相关岗位人员进行综合培训，实现财务管理信息化的改革。

4.4吸收学习国外先进财务管理思想

按照国家的要求和标准，制定财务管理信息化体制，加强企业间的交流和合作，通过帐套结构、参数控制和权限管理等设置，实现财务管理的标准化和模式化。积极学习国外的财务管理先进思想，与企业自身相结合，建立符合自身的财务管理模式和体制。

5结语

构建企业财务管理信息化是顺应市场和经济发展的需求，是国内企业与国际企业接轨的前提，是企业应该重视并大力投入的工作。

参考文献

[1] 付文.企业财务管理存在问题及应对措施[J].中国外资，2013（5）.

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为支撑集团战略快速发展，实现增值财务和价值创造，集团财务因时而动，深化变革，主动转型，在财务职能转型道路上不断探索与实践，通过垂直管理和强化管控手段，逐步建立了有中广核特色的战略财务管理体系，实现了从事后为主向事前为主、从核算为主向经营谋划为主、从现在为主向以未来为主的转变，集团财务管理水平实现了跨越式发展。广核集团财务垂直管理和强管控措施主要体现在以下几个方面。

一、强化系统管理，优化信息系统，打造统一核算工具

集团经过多年的快速发展，成员公司数量迅速增长，而成员公司财务管理水平和信息系统建设则相对落后，财务系统千差万别，管理水平良莠不齐。因全集团没有统一的信息系统，成员公司每月财务数据主要靠手工报送，时效性和质量都很差，最主要的问题在于全集团财务数据无法有效整合，不能形成合力，无法对集团发展提供及时有效的战略决策支持。2007年集团财务引入ERP 的管理理念，开始全面推行ERP 建设，经过5 年的努力，于2011 年基本建立起比较完善的财务统一核算平台，彻底打通了集团企业的任督二脉，即实现了集团所有业务版块的业务数据与财务数据的有效对接，也打通了成员公司财务数据通向集团的道路，有效提高财务核算效率与数据质量。在系统建设过程中，集团尤其注重事前的规划与控制，通过建立统一的主数据和流程，对信息系统的类型规格、配置要求、应用规定、数据处理规则等进行严格规范，实现了全集团财务信息的高效、规范与统一，提高了集团对整体财务数据质量和财务风险的把控能力。

二、强化业务管理，优化财务职能，搭建一体两翼财务管理架构

为进一步提升集团规范化经营水平和财务管控能力，中广核集团积极探索、逐步完善，并最终确立了以经营财务管理为核心，金融财务与核算财务为两翼的一体两翼财务管理架构。

经营财务管理作为财务职能管控的核心主体，由集团财务部直接管理，并在集团财务部下设置职能中心和职能处室，负责集团财务战略与规划、资本与投资管理、预算与分析评价、税务统筹与优化、财务体系管理等，重点抓制度建设、目标管理、资源管理和执行结果分析与评价等工作，紧贴企业战略，促进经营目标的实现。

金融财务具有高风险性，是集团财务战略管理的重点。集团依托中广核财务有限公司作为中广核的金融服务平台，并以此为基础建立了集团资金集中管理平台、信贷融资服务平台和债务风险管理平台等，以加强对现金及金融工具风险与效益管理。通过资金集中管理，中广核近几年的总体资金集中度超过95% 以上，并在有效保证集团资金安全的基础上，提高了资金使用效率，降低了融资成本，创造了财务增值。另外，通过票据池、信贷资产池、人民币及外币跨境资金池、创新金融产品等手段，不断提升资金运用收益;通过统筹信贷融资，建立灵活、合理的利率定价机制，达到降低管理风险、优化融资成本、扩大贷款规模、提高信贷总收益的目的。与此同时，搭建全集团汇率、利率风险敞口监测系统，建立风险定价估值分析模型，不断加强债务风险统筹管理能力。

按照整体规划、分布实施、逐步完善的指导思想，中广核集团于2011 年7 月成立财务共享中心，并于当年在深圳15 家子企业展开试点，后续在集团全面推开，截止目前占集团资产总额90% 以上境内外子公司均纳入集团财务共享体系。通过财务共享中心，集团将分散于各成员单位的会计核算、资金结算、报表编制等业务集中到财务共享中心统一处理，通过制度统一、流程统一、标准统一，把预算控制、资金管理要求、财务授权和费用标准等内置到系统中，由系统自动控制，减少人为因素，实现了会计基础工作的集中化、规范化和标准化，业务审批和支付效率较各单位共享前有大幅度提高。另外，通过设置红线问题清单和集团总会计师约谈制度，建立风险预警和防范机制，对于业务处理过程中发现的红线问题按月向集团总会计师汇报，由集团总会计师约谈相关单位负责人，并将业务规范性和整改情况纳入绩效评价。通过财务共享中心的运作，集团财务风险控制效果及集约化效益非常明显，有效提高了财务资源配置，提升了业务质量，强化了企业内部控制。

集团一体两翼管控模式是集团财务管理顶层设计理念的有效实践，是根据企业存在问题和发展战略规划需要进行量身定制，符合广核集团自身业务特点和实际情况，三者之间分工明确又相互协同，有效发挥了财务监督、资源配置、决策支持作用。

三、强化组织管理，建立机制，加强考核

(一)建立财务负责人会议制度，强化沟通与交流

面对成员公司众多、地域分布广、地区经济差异、财务管理水平差异等客观存在因素，集团财务建立了定期财务负责人会议制度，每个季度召开一次。会议由集团总会计师主持，集团财务部主要负责人以及各成员公司总会计师和财务经理必须参加，另外还邀请集团战略计划部的主要领导参会。会议目的一是传达集团经营战略与财务战略，对每一阶段内集团财务工作进行部署，统一财务工作思路，确保各公司财务彻底理解和掌握集团的战略规划与发展目标，使成员公司战略目标保持与集团战略的一致性。二是分析和讨论集团一段时间存在的共性问题，并发现问题、跟踪问题、解决问题。第三是给各公司财务负责人一个交流平台，增进各公司之间相互了解，以开方的心态，相互分享好的财务管理思想和方法。财务负责人会议制度有效增加了集团财务线的凝聚力和战斗力，在上传下达，统一思路，横向交流方面起到了明显的作用。

(二)建立财务管理成熟度评价机制，助推成员公司财务管理整体水平提升

当前，我国经济发展进入新常态，经济增长速度由高速向中高速转换，发展方式由规模速度型增长向质量效率型增长转变，管理方式也由粗放式转向集约化，社会用电量增速也随之放缓，电力需求不足与产能过剩的矛盾更加突出，经济下行与电价下调的双重压力日益凸显，过去核电是皇帝的女儿不愁嫁，只要能发出电，就能全部上网，而如今核电也要参与调峰，经营压力明显增大。为适应新常态带来的各种挑战，集团提出了向技术进步要效益，向管理提升要效益的总体思路，通过提高内部管理水平，挖掘企业内部潜力。

为应对外部经济环境的不利因素，支撑集团可持续健康发展战略，进一步提质增效，挖掘企业内部潜力，增强企业竞争力，集团财务部适时引进财务管理成熟度评价机制，借以提高企业财务管理水平。该评价体系注重整体性全面评价，包含综合管理、预算与成本管理、税务管理、资金管理、会计管理、财务系统6 个大类，6 大类下又细分为大类18 个子系统，以此类推再细分为若干个子流程和上百项关键活动，根据具体情况将这些活动划分为定量标准和定性指标，依据重要性原则，给每一项评价指标设置一定的权重，全集团标准统一，以利于对比和评价。根据考核指标评分，将财务成熟度划分为5 个等级，全集团所有成员公司全部参与评价，通过评价与对比，找出问题，找出差距，并将评价结果用于对各成员公司总会计师的绩效评价中，从而达到不断加强各成员公司财务的自我管理与财务管理水平提升的目的。

四、强化人才培养

随着集团的快速发展以及走出去战略的逐步实施，高素质财务人员相对缺乏，尤其是具有国际化视野的高端财务人才更为紧缺，为加快财务队伍人才的培养，集团牵头开展了一系列人才培养工作，通过这些培养逐步形成财务人才梯队，防止人才的断层。

(一)建立集团财务人才储备库。通过考试，选出一批年轻有为，业务能力强，责任心强、专业知识过硬的财务人员，进入集团财务人才储备库，并借调到集团财务部、股份公司财务部、金控平台、共享中心等关键岗位锻炼，进行加速培养，促使优秀人才的快速成长。为了保障人才库的质量，一方面要求每位储备人员必须承担单独的任务，并定期编写工作总结，总结工作成果，让每位人员都有一定的自我提升的压力。另一方面，培养单位要为培养人员提供一定的便利，提供必要的岗位与授权，从而保持人才库的先进性，为财务线人才梯队建设形成了良好的铺垫。

(二)加强国际化人才的培养。通过考试选拔优秀财务人员参加英语脱产培训，再由个人考取国外学校出国留学，毕业后择优任用。

(三)设置任职资格限制。集团大力鼓励财务人员自我学习和参与职称与资格考试和相关课题研究，以提升个人专业水平。同时，对各公司总会计师任职资格提出要求，并严格把关，促使各单位从上到下，形成浓厚学习氛围，不断提升专业素质，促进共同进步。

(四)实现轮岗制度。为拓展管理人员的视野和防止本为主义的发生，集团实行严格的轮岗制度，不同单位财务负责人实行定期轮岗制度。

(五)组织技能比武。组织各公司每年组织财务技能比武，鼓励财务人员不断加强学习，提升业务能力。

(六)制定培训计划。要求各子公司每年为本单位每一位财务人员制定详细的培养和发展计划，并督促严格执行。

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2.提高财务业务的处理效率苏宁云商在建立财务共享服务中心以后首先对公司的财务业务流程进行改造，统一了公司的会计核算标准。然后把各个下属单位的财务人员从原来单位抽调出来集中到财务共享中心工作，集中管理。财务人员在财务共享服务中心工作的时候是站在整个企业的角度进行账务处理，而不是像原来只注重自己单个公司利益，这就保证了其能更加真实客观的反映公司的财务状况，减少营私舞弊、欺瞒现象的发生。苏宁云商依据财务共享中心提供的相对真实客观的会计信息进行下属公司的管理决策，有效降低了其财务风险，提高了决策效率。

三、苏宁云商财务共享服务中心运行存在的问题1.组织结构问题苏宁云商财务共享服务中心自建立至今已经运行几个年头，财务共享服务中心一直处于不断地发展中，一些新的高级别的财务业务需要不断加入财务共享服务中心，这就需要对原有的财务组织结构进行优化，而财务组织结构并没有随之改变，积累到一定程度后财务组织结构就会出现和现在发展不符的问题，进而影响到财务共享服务中心的运行。另外，苏宁云商的财务共享服务中心的战略目标一直跟随公司的战略目标而改变，财务共享服务中心战略目标改变，财务组织结构就会发生相应的改变，另外财务系统和财务业务流程的改造，引起组织结构的优化完善。随着近几年苏宁云商业务的不断拓展，许多新的业务部门出现，也有的因为财务共享服务中心发展的需要而合并掉部分部门，这些增减变化都会对财务组织结构变化产生影响。2.信息系统不完善问题苏宁云商建立财务共享服务中心以来，信息系统基本覆盖了财务共享服务中心。但是由于系统的不完善，在遇到某些特殊的具体情况时，就会出现问题，例如财务报表合并不符合逻辑等。同时，苏宁云商财务共享服务中心的信息系统也只是针对下属比较大的公司，一些小的、偏远的门店并没有纳入其中，这就会造成某些业务被忽视。另外其财务共享服务中心的信息系统更新速度相对于公司业务的发展较为滞后，有关的管理人员对这个问题也不够重视。这些问题的存在严重影响着其财务共享服务中心的运行发展。

3.员工管理问题第一是财务员工转型的问题。苏宁云商建立财务共享服务中心以后，从其下属公司抽调了很多财务人员，随着其财务共享服务中心运行的逐渐完善，会计业务的处理就越来越趋向于流程化和专业化，单个员工可以处理更多会计业务，这就导致了财务部门对会计员工需求的减少，同时财务岗位的减少也要求对员工岗位进行重新分配。第二是财务员工的流失问题。苏宁云商实施财务共享服务以后，基础的会计人员每天进行的是重复大量单调枯燥的工作，学习不到新东西，一些年轻的财务人员考虑到以后职业前景会选择离职。第三是复合型财务人才引进和管理问题。财务共享服务中心的运行不仅需要专业的财务人员，还需要信息技术、运行管理、法律税务等方面的人员，而其目前还比较缺少此类的人才。

四、苏宁云商财务共享服务中心优化策略1.优化组织结构第一个方面，明确此阶段公司的战略发展目标和对财务共享服务中心的新定位，在原有组织结构的基础上把新的业务组织纳入财务共享服务中心，对以前的组织结构进行优化。第二，为了保证组织结构优化的顺利进行，苏宁云商应该成立专门的工作组和聘请专业团队，找出组织结构存在的不足，认清公司形势，根据公司具体情况，设计合理的优化方案，然后再由管理层商讨确定是否具有可行性。第三，成立专门的工作组，对现有的组织结构进行动态的监测，及时发现问题、总结问题，定期向上级主管部门汇报。

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【关键词】项目管理；预算；目标

近年来，随着我国经济的迅猛发展，智能电网建设步伐进一步加快，带动电网企业项目规模逐年增加。如何做好项目管理，增强项目的合理合规性、安全性、盈利性、适用性，从而实现企业战略目标和经营目标，已成为供电企业当前发展所面临的重要课题。笔者结合实际工作经验，提出以下几方面合理化建议。

一、建立项目动态储备库，合理匹配项目预算

项目管理涉及部门多、流程长、资金量大，传统的业务部门先预测后上报、财务部门再填报的预算管理模式已然不适用，建立起符合内外部环境需要的项目储备库已成为当前项目管理的首要需求。

没有规矩不成方圆。建立项目储备库，首先需要企业建立健全的规章制度和工作细则，确保项目储备管理有据可依、有据可行。制度和细则的制定，需要项目管理部门的主管和专工，全员、全过程参与，满足项目储备管理各环节的完整性、适用性需求。其次厘清近几年项目数据和相关资料，结合电网企业和当前社会经济发展的实际需要，形成对比分析报告，并采用控制总量、保证质量、抓审重点等手段确定下一年度项目投资规模。第三，努力创建规模适中、全面覆盖、好用能用的储备库，从项目管理源头上加强对储备项目的事前管控，避免后期财务管理环节的失控。

二、建立长效管理机制，有效防范项目风险的发生

传统项目管理模式中，业务部门占主导地位，财务部门是真正的事后诸葛先生，对项目的可行性、收益成本预期配比性、支出过程的预控性都不能起到风险防范在前的作用。因此为改变目前项目管理中财务被动接受的局面，企业应该建立起分层级、跨部门、点对点的项目协同管理机制。“一级”是以总会计师或分管财务总经理为主控的项目调度会，重点解决项目管理中的疑难问题，特别是项目预算执行进度慢、跨部门协调难、外部环境生存恶劣等问题；“二级”是财务部门与业务部门负责人之间的项目管理对接协调会，主要解决部门层面存在的难点、结点问题；“三级”是项目财务部门专责人与业务部门专责人就项目日常管理中存在的问题进行点对点的常态化沟通，确保项目预算的时时在控以及重点环节的强化管控。通过上述三级立体管控，提高了项目的适宜性、可行性，切实减少了项目风险发生的概率。

三、提升业财融合共享度，实现项目管理的统筹调控与监督

增强业务与财务的协同融合、信息共享度，有利于项目的统筹调控与监督。传统项目管理模式上，业务部门与财务部门壁垒分明、条块分割清晰，虽然近几年情况有所好转，业财融合比例逐步提高，信息共享成为现实，但在实际执行过程中，受制于部门利益、管理权限、管理范围等因素的限制，信息共享度、业财融合度仍旧处于初期起步阶段，尚未达到水融的程度。因此增强业财融合、使财务真正参与到项目的全过程管理中已成为项目管理的必然需要。

首先是业务部门工作人员要转变思想，改变传统上“我的，需要结算时财务付款”的老观念，采取积极有效的工作态度，不断学习新的知识、吸收新的管理营养、建立新的业务工作思想，找出需要与财务部门共同研讨、设置、合作、承接的工作区域，制定出双方交互共管的明细管理细则，不留死角盲区，实现业务与财务的理性科学融合，业务人员自身也成为业财融合的先峰官。其次需要企业财务部门做好与各专业各层级的对接工作、协同推进工作。深入思考，主动探索，找出与前端业务部门沟通交流的最优渠道，增强理解信任度；坚持从项目实际出发，灵活应用财务审核规则，确保财务合规性、经济性审核要求在项目前期环节得到有效落实。

经过专业部门的深入参与和业务前端的层层延展，推动着企业的项目管理向业务流程管理转变，单业务处理向多业务协同转变，财务管理向价值链管理转变，促进整个项目管理向信息化、标准化、精益化转变，为企业建立起适应项目管理的内部工作机制奠定了更加坚实的基础。

四、强化闭环管理，实现项目的全过程良性循环

要想做好项目后期的规范化管理，必须先抓好前期基础。企业应坚持围绕项目闭环管理这条主线，按照项目“储备、入库、创建、实施、支付、反馈、考核”的环形规律，探索闭环管理的综合应用。通过实施闭环管理，可以打破业务部门“重安排、轻跟踪、弱评价”的管理瓶颈，解决财务部门“预算执行难、资金安排难”的两难困境，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对企业科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力，从而进一步推动企业战略目标的实现。

五、开展项目后评价分析，为企业持续发展提供充足动力

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关键词：林业会计信息化会计信息化建设发展目标

目前，我国林业正处在一个由以木材利用为主的传统林业向三大效益兼顾，生态效益优先的现代林业转变的过渡时期。林业的地位特殊，在国家生态建设中居首要地位，其性质特殊既是基础性产业，但又是公益事业，生产活动的公益性突出；生产过程特殊，如林木生产期比较长；资产性质特殊，如林木资产属于生物性资产；资金构成及运转方式特殊，除了企业资本金、社会公共财政资金也占有相当大的比重；企业经营目标特殊，即首先考虑的应该是生态效益和社会效益，其次才是经济效益。

林业会计区别于农业和其他行业，有着特殊核算内容的会计核算。需要在国家统一会计制度的前提下针对林业的特殊性制定一个专门的会计核算办法，即林业会计核算办法。目前林业会计核算的范围相对较窄，林业经营单位四套会计核算制度并存在仅适用于特殊林业经营单位和特定的经济业务，会计信息披露不够完整也不够充分。

一、林业会计信息化建设的现状分析

林业部门会计信息化是指采用现代信息技术、通过网络系统对传统的会计模型进行重整，建立信息技术与会计学科高度融合的，充分开放的现代林业会计信息系统，使业务处理高度自动化，林业部门的信息高度共享，能够主动和实时报告会计信息。目前，林业部门信息化建设还存在诸多问题，影响着领导的决策和林业效益的评定。

1.林业会计信息化建设中，“信息孤岛”日渐突出。当前，林业会计还沿袭传统的事业单位管理模式，在传统的林业会计模式上，会计的管理目标是站在国家的角度反映营林生产单位的行政绿化任务和森林覆盖率目标的完成情况。向上级主管部门提供所定的报表和数据，既不考虑经济效益，更不重视生态和社会效益。会计部门核算的营林资金耗费的数据与营林部门的营林数据互不交流，造成内部财务数据与业务数据不能共享，从而失去了对营林生产全过程的反映和控制职能。营林生产周期长，每年不断投入多年后一次产出，短期内不能形成产品，成本得不到及时补偿，林业会计信息系统与林业部门外部信息系统隔离，林业部门不能主动、直接从外部系统获取信息，林业部门以外也不能根据自己的需求获取信息，影响林业企业的市场化建设。

2.林业会计信息化建设中，成本核算信息准确度较低。从实践看，现行林业会计未能将资源与环境带来的经济问题很好地纳入林业成本核算体系，在会计计量方面缺乏对资源与环境会计对象的有效计量，这集中反映在未能用会计计量反映、监控、控制环境资源及耗费与补偿问题。因此，现行林业会计核算体系无法满足社会各界日益增长的对资源与环境问题提出的信息充分披露提供的客观要求。即以成本为定价基础的木材价格中，作为原材料消耗掉的森林资源价值缺位和森林资源的消耗不能计入木材成本。信息的短缺使林业部门无法实时了解和预测资金需求，不能适时地管理，不可能实现落实到每一环节的成本核算，以有效控制成本。

3.林业会计信息化建设中，并行的多种会计制度制约着林业会计信息使用者的要求。长期以来，我国国有林区和集体林区分别实行不同的财务会计制度，国有林区中的森工企业与国有林场和苗圃也实行不同的财务会计制度，强调部门特点和经营方式的不同，这就造成会计政策、会计方法和会计报告体系在不同林业企业之间不统一、不可比，使同一笔经济核算业务出现不同的会计规定、不同的会计核算程度和方法，产生不同的会计信息，给国家的宏观调控带来一定的困难，各林业会计新使用者不能了解完整的林业会计信息。

4.林业会计信息化建设中，不同信息化程度制约林业会计信息的交流。当前实行会计电算化的林业单位很少，而且分布极不均衡，主要是大中型林业企业采用，经济好、有先进管理水平的企业较多采用，管理水平落后的企业较少采用；会计电算化还没有在县级林业局普遍推开，县级日常财务核算仍然以手工操作为主。财务软件的开发、使用未能实行统一的标准，各单位所用软件比较混乱，导致同行业数据接口、使用方法不一样，报表汇总、数据查询、数据传输很不方便。这不仅难以适应财政改革的需要，也不能适应网络化财务监管发展的趋势，更不利于财务管理的职能的履行和效益的发挥。因此，信息的迅速传递对林业显得尤为重要，以会计信息为主的经济信息对管理决策的有效性产生重大影响，实施会计信息化成为林业财务工作的当务之急。

二、林业部门会计信息化建设工作的发展目标

目前，由于林业部门下属单位较多（如有林场、苗圃场、木材公司、胶合板厂、林业站等），业务流程各异，所实施的会计制度各不相同，同时，各单位的会计管理水平参差不齐，人员素质也差别较大，信息化应分阶段实施，不能一蹴而就。

1.会计核算信息化。在省、市、县林业局和部分基础较好的林业企业，可逐步利用Excel软件、通用财务软件及网络结构建立各自的会计核算信息网络，进行会计核算，处理有关财务数据，提供会计信息资源，实现会计核算信息化。会计核算的具体内容不仅包含企业单位核算，而且兼容事业单位核算，以及林业专项资金的核算。在会计核算方法上从会计科目设置会计凭证填置会计账簿登记成本计算会计报表编制，都能逐渐过渡为计算机处理。在林业会计信息提供上尤其应注重对生物资产———各种林木资产的成本会计信息的提供，有利于林木资产价值评估。因林木生产周期长，成本费用发生较高，计算机的核算和高度的数据集成化使林木资产信息更为真实可信。

2.会计管理信息化。上级林业部门将所属单位的会计核算信息利用网络联结起来形成单位的会计管理信息系统。这样林业部门以外国家有关经济管理、监督部门就可以很方便地通过网络进行财务检查和专项资金使用情况分析，单位也可以利用网络及时地进行财务报告的传送等。林业部门内部可利用信息帮助财会人员合理筹措和运用资金，节约生产成本和经费开支、提高经济效益，有效地实施会计的基本职能，即会计预测、财务计划、会计控制和会计分析，使会计信息系统与单位其他系统实现即时的信息互动，不会形成“信息孤岛”。

3.会计决策信息化。会计决策信息化是会计信息处理的最高阶段，利用现代化信息技术将会计信息系统与林业其他管理子系统充分融合后，实现对林业产品的销售、定价、林木资产的成本确定、林木资产的价值评估、营林资金的筹集、林业的生态效益与经济效益的取舍等内容的正确决策，充分利用大型数据库技术，进行决策。以达到对会计业务信息化管理的最佳经济效益，其决策内容包括：融资决策、投资决策、经营管理决策。

三、林业会计信息化建设实施的建议

1.建立基于互联网的web式会计信息模式。web式会计信息模式基于林业单位的内联网和网站的互联网信息技术相融合的财务软件网络化模式。林业部门下属单位的分散性、边远性决定了需要网络技术来发展会计信息化。林产品的销售使得电子商务功能在财务及管理软件中具有更加旺盛的生命力，互联网和电子商务将成为会计信息化中不可缺少的一环，与传统会计软件相比，网络会计软件需全面采用网络计算技术，网络化管理，实现数据的集中化管理、远程报表、远程报账、远程查账、远程审计以及财务监控等功能，网络会计软件还需具网上支付之类的各种网上辅助功能。

2.统一开发行业特色软件，增强财务软件本身功能。目前通用的商业性财务软件满足不了林业部门多种核算制度并存核算的特殊要求。林业部门可根据实际工作的需要适时配合通用会计软件定点开发配套的会计软件。同时，考虑到会计信息化软件下的会计软件在设计中应将财务会计和管理会计相结合，开发功能强大的会计决策支持系统和专家系统，软件应最大限度地做到各数据信息的共享，体现出林业的生态效益信息、林业的环境成本信息、林木资产的蓄积量的信息、营林投资项目信息、退耕还林补贴信息，林业会计软件信息不再局限于财务信息，必须扩展到业务信息，做到与财务业务的协同，满足林业行业的特殊性。如在林木资产核算的会计期间就可设置与林调活动周期一致，3年～4年为一个会计期间。

3.林业会计信息化建设的人员组织。在林业会计信息化建设中需要大量的工作人员，一个精干的信息化实施小组。由林业部门主管领导任组长，成员应包括信息中心、财务、供应、仓库、销售等部门的人员和财务软件公司的实施人员。操作财务软件的人员要进行培训，采取离岗培训和在岗培训等多种形式的培训方式，除有针对性地进行财务软件操作培训外，还须进行网络技术、理财理念的培训，使相关人员即时掌握工作的知识和技巧，增强他们参与会计信息化建设的主动性和积极性，提高工作效率和适应能力、创新能力。

4.建立规章制度，加强会计信息化建设的内部、外部控制。林业会计信息化下的内部控制，不应只局限在财会部门范围内，也不应仅仅停留在对会计环节的监控上。可以考虑向围绕会计工作或者发挥作用的领域适当拓展，这有利于单位内部控制的全面协调发展。同时，实施会计信息化不仅需要建立健全的管理制度，如会计信息化岗位责任制、会计信息化操作管理制度、检查管理制度；而且要严格执行管理制度，这才是会计信息化系统顺利运转的保证。对于web式会计信息模式还需从技术上采取措施，在企业内部网和互联网之间架一道防火墙，防止黑客和计算机病毒的袭击，保证林业单位内部网中敏感数据的安全。

四、总结

林业会计信息化建设将会给林业单位的财务管理理念带来根本性改变，使得财务人员更注重理财、注重三效益的并存；林业会计信息化建设将使会计信息更为准确、及时、高效地提供，会计工作效率将极大提高；林业会计信息化建设将使财会人员的知识结构得以更新，素质不断提高，树立良好形象；林业会计信息化建设将使林业单位的整体管理水平得到前所未有的提高，可集中精力搞项目、抓落实、出效益；林业会计信息化建设将使林业单位内部之间、内部与外部的信息交流更为广泛，从而促进市场经济的良性运转。

参考文献：

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关键词：固定资产；预算管理；绩效

高校固定资产是高校进行教学、科研、行政办公及生活和后勤管理等各项工作的物质基础，也是高校可持续发展的重要资源。高校扩招十年以来，教学规模及学生数量的迅速膨胀，高校固定资产无论在数量、质量、结构上。还是来源渠道上都发生了很大变化。随着高等教育事业的不断发展，高校资产管理的改革相对滞后，管理中存在的许多漏洞和突出问题得不到有效地解决，已经成了制约高校发展的一个重要因素。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》(2010年)从“全面提高高等教育质量、提高人才培养质量、提升科学研究水平、增强社会服务能力以及优化结构办出特色”等五个方面提出了高等教育的发展任务，并提出“加强学校国有固定资产管理，建立健全学校国有固定资产配置、使用、处置管理制度，防止国有资产流失，提高使用效益”的要求。

在这种形势下，创新高校固定资产管理模式。健全和优化高校固定资产管理体制，探索适应现代化发展需要的高校固定资产管理方式，提高高校固定资产配置的科学性和利用的有效性，对于提高高等教育质量，建设节约型校园，促进高等教育规模、结构、质量、效益协调发展具有重要的意义。

一、现有模式下高校固定资产管理存在的主要问题

目前的高校固定资产管理模式，主要还是以账物分管为原则的分类归口管理模式，突出的特点就是资产管理与预算管理脱节，权责利体系未明确。在这种模式下：财务部门统一进行财务核算、监督，各大类固定资产的实物管理则归口分属实验室管理处、总务处、图书馆、后勤产业处、科研处等职能部门管理，具体占有和使用又主要集中在教学、科研、行政等专业部门，这样管理上的交叉、重复，相互间又缺乏沟通和衔接，使得实物管理与账务处理、职能管理与专业管理脱节，导致固定资产管理出现“谁都管，谁都管不了，谁都不负责”的无序状态，最终造成高校固定资产普遍存在着账实不符、家底不清、资源浪费、资产流失等问题。具体来说主要包括以下几个方面：

(一)预算管理与资产管理脱节，资金配置不科学

高校固定资产的购置经费主要由国家财政拨出，使用范围和用途跟着政府的指挥棒走。这意味着，资金来源、办学成本和使用效率并不是高校财务需要斤斤计较并用心钻研的问题，这种体制导致高校不少固定资产配置缺乏可行性论证，造就了预算管理与资产管理脱节、重钱轻物、重购建轻管理、重使用轻维护的现实情况：学校各个部门校内预算申报没有考虑学校层面的整体规划，盲目提高预算经费购置资产设备追求资产的数量多、仪器贵、设备全、档次高等；部门之间又缺乏协调和沟通，导致设备出现重复购置、大材小用、缺乏维修和保养，甚至闲置浪费的现象；有些部门甚至在经费下拨之后。并没有将其用于当时申报的需求，或者严格按照预算经费进行购置。

(二)财务管理制度不健全，会计核算不合理

从目前高校固定资产管理的实际情况看，财务管理和会计核算制度存在一些问题。首先，大部分高校对固定资产的管理不太重视，从而导致财务管理工作难以满足固定资产管理的要求。财会部门对固定资产资金筹集、预决算普遍较为重视，但缺乏健全的固定资产日常管理和核算的内部管理制度，更缺乏对国定资产管理机制的改革和创新；其次，固定资产的定期或不定期盘点清查制度难以落实，账实不符较严重；第三，未能严格执行定期对账制度。造成各职能管理部门与使用部门之间，财务部门与各职能管理部门之间账账不符；第四，目前高校固定资产会计核算存在很多弊端，造成虚增资产、成本核算失真、固定资产更新资金不足等一系列问题。

(三)固定资产使用效率低，浪费较严重

高校在固定资产使用管理中，普遍存在资源配置不合理，效率低下，浪费严重的现象。首先，部分资产如教室房屋建筑物、公务用车等并未充分利用，部分资产闲置甚至被人出租谋取私利；部分资产因事前无统筹规划或决策失败导致资产重复购买配置，甚至出现全新设备大量闲置，最终因为更新换代被淘汰。其次，学校缺乏合理统一管理。各部门仅从自己的私利出发追求资产数量多设备全，资产无法在全校范围内共享，资产效益没有达到最大化。从某省教育厅2007年对高校大型仪器设备使用情况调研结果来看，30多所本科院校的大型仪器设备(每台套单价在20万元以上)使用情况不容乐观。处于闲置状态即零机时的大型仪器设备有189台，占上报机器总数的11.43％。总值达10409万元，也就是说一年约有1亿元的设备未产生任何使用效益。400机时以下的共367台，占了2221％，使用效率显然处于较低状态。

(四)固定资产监控不到位，流失现象严重

随着高校办学规模的不断扩大，固定资产的存量不断增加，经济事项也日趋复杂，高校财务风险和经济责任也面对越来越多的问题。但是，由于现有管理模式的缺陷，高校财务、审计等部门未能发挥应有的监控作用，在资产购置、基建工程以及管理、处置等方面缺乏相应的手段和工具去规范、制约和监督，导致了高校固定资产的隐性流失和显性流失现象严重。如高校中的某些部门对转为经营性资产的固定资产不按照有关规定进行评估审查，对出租、出借、转让的固定资产不办理资产出租、出借、转让和产权登记手续，甚至也不收取占用费，固定资产被经营单位无偿占用和使用，资产投入得不到合理补偿；又如高校各部门、各科研系所充分利用自己的优势和条件，通过各种创收活动广开财路，部分创收能力强的院系所自己控制的经费较多，用这部分资金购置的资产，大部分在体外循环。另外学校各种设备仪器缺乏专人维护保养，故障率偏高，坏损率增大，使用效率降低。人为地缩短了设备仪器的使用期限，造成教育资源的隐性流失。

二、基于绩效视角的高校固定资产管理模式创新

在西方新公共管理理论的指导下。旨在提高公共财政支出效益和政府工作效率的以结果为导向的绩效预算和绩效管理开始应用到高等教育财政支出领域，并取得了不小的成效。尤其是在绩效评价方面，“3E原则”(包括经济性(Economy)、效率性(Efficiency)和效果性(Effectiveness)，更是得到了广泛使用。绩效管理是深化财政预算改革的必然要求，也是促进公共资源综合利用的重要手段。财务绩效作为绩效管理的重要内容，与预算管理和资产管理有着密切的关系。通过完善的部门预算管理，建立可行的财务绩效评价制度，不仅将预算单位所有的收入支出纳入预算管理体系，而且也将各类资产的运行结果体现在预算

考核中。保证资产需求与资产处置收益形成一个完整的资产预算。有利于财政主管部门依此为依据。对单位资产管理进行有效的绩效考评。

固定资产作为高校财政支出的一部分，对学校科研、教学以及公共服务具有极为重要的作用，尤其是随着教育事业的发展，其效益与效果对缓解高校经费紧张的局面有着特殊的意义。随着新公共管理和财政支出绩效评价的不断深入，高校固定资产的管理也应当根据当前形势和实践不断创新。在此背景下。构建一个以目标为导向，预算为主线，部门为基础。绩效为核心的管理模式运用而生(如图1所示)。

在绩效视角下的高校固定资产模式下，以固定资产的综合绩效为导向，将预算管理与资产管理结台、绩效管理和日常管理相结合。完善相关的管理体制、机构以及运作机制，构成一个完整的运作系统。细化日常管理活动，通过相互作用和支持，最终实现固定资产管理的目标。主要思路如下：一是以绩效为导向的“需求环境分析――绩效目标设定――经费预算――资产管理――绩效评价”流程管理；二是基于评价结果的反馈控制；三是对应五步流程的日常管理活动。具体包括：

(一)需求环境分析

通过高校内部部门的需求信息，结合高校的自身发展环境，教育发展状况，以及购置对象所在的行业环境和宏观经济，分析需求的合理性与采购的可行性。

(二)绩效目标设定

高校固定资产管理部门在相关部门(包括财务处和资产使用部门)的指导和配合下，结合教学、科研和公共服务的需求，制定相应的效率目标，保值目标，使用目标和共享目标。

(三)预算管理

在部门预算的编制阶段，高校固定资产管理部门对期初资产存量情况(包括使用状况)经过充分调研，结合需求环境分析和资产配置标准，提出资产配置和增量预算方案，报预算部门(财务处)。再由预算部门根据单位发展需要安排资产的优先顺序。细化预算财务处结合学校整体资金安排计划，进行预算编审并上报预算。等预算批复后，安排资金，并及时跟踪和监督预算的执行情况。在部门预算分析阶段。预算部门不仅反映单位的资金状况，还应全面反映单位的资产管理情况。

(四)资产管理

预算通过审批后。预算部门应及时将列入正式预算的资产信息反馈给资产管理部门，为实施资产预算跟踪管理提供依据。在预算执行和调整阶段，预算执行部门应严格按正式预算将资金用于固定资产建设，并将履行采购、资金拨付手续后形成的资产信息及时传递给资产管理部门，资产管理部门根据预算执行的结果，统计资产增减变化数据，为预算执行、调整提供参考数据。同时，资产管理部门负责预算执行情况的跟踪，包括采购计划安排，资产配置，使用、维护以及资产清查等工作。在部门预算分析阶段。资产管理部门应全面分析总结资产管理情况，形成期末资产报告。与部门决算报告相互印证。

(五)绩效评价

财务部门负责绩效评价，通过运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，按照评价内容和标准，不仅评价固定资产的使用效益、效率，还要评价绩效目标的完成情况，预算的执行情况等。根据评价结果，及时反馈给固定资产预算、管理以及使用部门等。及时掌握情况，了解最新动态。将固定资产的静态管理转化为动态管理，阶段性控制转化为全程控制。提高固定资产的绩效，实现资源的共享和优化配置。

三、新模式下高校固定资产管理体制与运作机制的构建

(一)固定资产管理体制及组织架构的构建

绩效视角下的固定资产管理体制的创新关键在组织结构的优化。如图2所示，创新型固定资产管理组织结构应有固定且唯一的主管副校长牵头，带领学校财经领导小组统管。这样可避免多头管理、交叉管理，有利于统筹规划和统一管理。学校财经领导小组领导三个机构(财务处、国有资产管理处和审计处)分别对固定资产管理行使不同的职能。

审计处：监督部门，负责对固定资产进行财务审计和内控审计。财务审计主要涉及资产的账实相符问题，是否存在金额、数量等方面的差异；定期检查资产的存量以及增减变动情况，是否存在非正常的减少、毁损和消耗。内控审计主要是检查固定资产管理的相关规章制度的制定、执行情况，是否存在漏洞和风险，采购、处置是否符合程序。

财务处：预算管理与绩效评价部门，负责固定资产的预算管理和绩效评价；审核资产管理部门提出的固定资产预算，是否存在重复购置、预算是否超支，提出的绩效目标是否科学合理等，实现目标的可行性如何等；绩效评价主要是通过固定资产的使用、绩效目标的完成情况、预算的执行情况，来评价固定资产管理的综合绩效。

国有资产管理处：资产管理综合部门，主要通过领导相关资产管理部门(设备处、总务处、基建处和图书馆)对固定资产进行日常管理，包括资产的增减变动手续、资产存量的定期盘查等，资产的维修保养等。另外一个重要的任务就是搭建固定资产共享平台，包括校内共享平台和校外共享平台，充分实现资源的共享，节约资源，合理利用资源。

(二)固定资产管理新模式下的运作机制

绩效管理运作机制，是确保新的固定资产管理模式正常运作发挥作用的关键，包括三个方面的内容：保障机制、信息机制和监控机制。

第一，保障机制。要保障高校固定资产绩效管理运作机制的顺利进行，财政经费或学校拨款专门用于保证固定资产新模式的运行必不可少。其次，固定资产管理机构如国有资产办公室作为全校专门负责校内固定资产的统筹规划的部门作用巨大。具有相应业务水平，一支高素质高技能的固定资产管理人员队伍也对保障绩效管理运作起着积极影响。

第二，信息机制。信息机制包括共享平台和资产报告两部分。共享平台包括校内共享和校外共享。校内共享主要是集合校内各使用部门的资源，进行内部共享；校外共享则通过学校之间的沟通与联系，借助政府的公共网络平台，实现资源的外部共享。无论是校内还是校外，都可按照“专管共用”、“统管共用”等模式。加强固定资产信息化建设，推动多种类型平台建设。资产报告，包括资产的期初期末存量、增减变动情况，以及毁损和流失情况等，还有原因分析。

第三，监控机制。监控机制包括内部控制以及相关审计，主要涉及资产的申请、配置、使用、处置等流程管理的相互制约和监督，可以在源头和过程中对资产的使用行为进行监控：相关审计则对结果进行检查，检查资产的效益，存在的浪费、毁损以及人为的流失等问题。

参考文献：

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