财务共享和财务集中的区别范文

导语：如何才能写好一篇财务共享和财务集中的区别，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键字：发电企业财务共享应用

中图分类号：D922.26文献标识码： A 文章编号：

一、某大型发电企业集团实施财务共享服务的背景和意义

（一）某大型发电企业集团实施财务服务共享的背景

纵观电力行业形势，国内用电需求从年初开始逐步放大，已显现出持续回暖态势，市场下行压力渐趋缓和。然而，从电力行业内部来看，形势不容乐观。在电力市场方面，电力供给大于需求的基本态势仍将延续，替代电量市场逐步萎缩，竞争机组增加，争取替电将更加困难，大用户直供电改革迟迟没有突破性进展；在国家对电力行业结构调整方面，国家逐步加大对清洁能源的支持力度，新能源产业高调登场，火电企业将面对更多的市场竞争主体，承受更大的同业竞争压力和节能环保压力；在生产经营方面，煤炭价格持续上涨，煤电价格联动机制不能全面落实到位，“市场煤、计划电”的格局总体上仍将继续，利润空间日益狭小，企业发展将面临更加严峻的困难和挑战。

目前，大型发电企业的业务遍布全国各地，随着企业的不断扩张，通过管理模式的创新，来提升企业价值与可持续发展能力显得尤为重要。纵观国际国内著名企业，近年来不断再造财务管理组织，梳理优化财务管理流程，以保持其在行业的领先地位。其中，建立财务数据共享中心是近年来这些公司进行财务组织再造和财务管理流程优化所普遍采用的一种方式，并已开始被国内管理较为领先的集团企业尝试，必将成为未来财务管理模式转变的新趋势。

（二）某大型发电企业集团实施财务服务共享的意义

通过实施财务共享服务，可以在财务领域率先实现共享服务契合公司战略需求，满足内部管理需要。公司可以将财务领域作为共享服务的起点，为其他领域共享服务的建设提供参考和蓝本。

1、适应公司战略需求

（1）、集团管控力的提升需求，随着建立大型电厂工作的展开，需要进一步提升集团整体的管控力和领导力，因此加强财务集中统筹管理运作尤为重要。

（2）、创新管理体制，打造新型财务管理团队：

公司的创新体制，成为财务共享服务实施的驱动力量。财务核算业务共享集中，释放财务人员力量，更多的支持公司经营决策和对业务单位的经营支持。形成创造价值的新型财务团队。

2、满足内部管理需要

（1）、政策执行一致化，核算业务的集中处理，消除地域差异，保证审核会计的执行口径保持一致。

（2）、作业效率高效化，通过系统、完整的管理体系的建立，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而实现作业效果与作业效率的全面提升。

（3）财务管理透明化 借助财务转型，使得现有财务管理模式下的信息不对称得以消除，可以及时准确地提供多维度数据信息。

二、某大型发电企业集团实施财务服务共享的方案

对于财务共享中心，即提供财务共享服务，通过统一办理公司所属企业的原始单据审核、账务处理、报表编制、财务分析等工作，达到提高公司管理效益的目的。对于不同类型的集团公司，财务共享中心的运作模式也会因行业特点、内部组织结构、人员素质及外部经济法律环境等有所区别。本文重点介绍某发电集团建立区域性共享财务服务中心的组织人力、管理流程、管理制度、管理职能等设计方案。

（一）、某区域共享服务中心组织人力方案

1、组织定位

某区域财务产权部对财务共享服务中心有行政管理权和业务管理权，财务共享服务中心依托财务产权部的成熟管理优势建立和运作，为保持业务的稳定性，减少财务共享服务中心实施带来的风险，在财务共享服务中心建立初期采用本方案进行组织定位。

某区域财务产权部下设财务共享服务中心(SSC)，原各厂财务部门将会计核算职能剥离集中至SSC处理。

某区域的财务管理职能由区域财务产权部负责。

某区域财务产权部向各厂派驻财务人员，负责本地财务管理职责的执行推动和业务支持。

2、组织机构

财务共享服务中心内设7个专业分组，具体如下图：

3、人员配置

人员配置思路：

以现有某区各厂业务量为基准，并考虑集中后的效率提升，同时考虑业务的稳定过渡，进行人员数量的测算。

考虑财务共享的业务流程要求并结合某区大型管控的相关要求。

着眼未来，为今后财务共享服务中心的人员知识结构优化，引进高素质人才做好编制准备。

在财务共享服务上线初期，为保证稳定过渡，风险可控，人岗匹配尽量按照人员对岗位的熟知或按原岗位进行配置，共享中心运行稳定后，根据人员技能情况进行岗位调整或轮动。

人员配置框架：

经以上原则测算与分析，在共享中心建立初期，保障某区业务正常运作，财务共享服务中心总体编制需求为28人。其中业务处理人员占72％，业务专家10％，管理人员18％；

各厂本地还需设置财务经理、票据扫描和归档人员及税金资金资产接口人，按每厂3名设置，共9名，本地编制共9名。

某区域财务共享服务中心+本地财务总体编制需求为：37人。

（二）、某区域共享服务中心组织管理流程设计方案

某区财务共享服务的实施，将会改变目前各厂的费用报账方式、流程、报账要求等，同时原分散在各厂财务部门处理的会计核算业务将集中至某区财务共享服务中心处理，因此对未来实施财务共享服务后的业务流程运作，如何顺利过渡到共享模式，如何提高业务处理效率，如何保障对业务单位的报账和支付影响最小，将是本方案解决的主要问题。对未来实施财务共享服务后的业务流程在此次项目中进行框架设计，并对梳理出的19个主流程进行了关键节点和影响的分析讨论。

1、设计思路

此次进行流程设计基于以下四个基本的业务前提：

基于影像扫描系统的票据传递方式

各厂的财务票据将通过影像的方式在各厂与财务共享服务中心进行信息流转。

票据与会计档案在各厂本地保管

各厂的原始凭证及会计档案在各厂本地进行保管，档案管理不进行集中。

基于各厂费用中心全部上线的报账方式

各厂的费用报账方式均基于在费用中心内进行填单和审批。

财务共享不改变各厂的财务业务制度和审批流

在财务共享服务实施初期，允许各厂在财务业务制度及授权审批上存在差异，仍按照各厂规定执行。

2、 设计框架

某区财务共享服务的流程设计框架包括19各主流程，51个一级流程、34个二级流程和2个三级流程。

（三）某区域共享服务中心组织管理制度设计方案

财务共享服务中心运营管理制度通过制度的形式将运营管理体系中每一部分的规范、要求和操作固化下来，是运营管理体系发挥效用的重要保障，指导财务共享服务中心的管理活动有序开展，从而达到提高管理水平，促使组织价值实现最大化的目的.

1、设计思路

（1）明确财务共享服务中心职能及管理目标

首先要明确财务共享服务中心在公司组织中的职能定位，以及通过管理想要取得哪些效果，为制度的制定指明方向。

（2）分析影响财务共享服务中心成功运作的关键因素

其次，分析哪些因素会影响财务共享服务中心的成功运作，如工作质量、绩效、服务等，依据这些因素设定管理制度需要涵盖哪些方面的内容。

（3）结合内部组织架构及职能的设计

再次，管理制度的设计要结合财务共享服务中心的组织架构及职能设计，以明确和划分制度的执行与管理责任。

（4）梳理出与其他制度的关系与层次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度与其他制度的关系与层次，避免制度的重复或出现未覆盖到的真空。

2、制度框架

财务共享服务中心的整体制度框架可以从横向和纵向两个视角解析。横向分为两个维度：业务维度和运营管理维度；每个维度纵向又可分为两个层次：各类别总体制度和操作规范。总体框架如下图：

（四）、某区域共享服务中心组织管理职能设计方案

1、设计思路

会计核算与财务管理职能适度分离，各自专业提升。

核算分离，支持各厂本地财务转型。

2、设计框架

3、实施后管理职责

业务真实性责任主体：由于经济业务是在各单位发生，对经济业务的真实性、合法性、规范性，各厂财务经理需承担相应的会计法规责任。

内控责任主体：由于各项经济业务在各厂本地发生，涉及会计核算最基础的原始记录都由本地收集，各厂要执行内部控制的各项规定，取得真实合法的原始凭据，按规定流程发起报账。

资源管理责任主体：各厂仍然按照全面预算管理的各项规定，实施资源的分配和动态管理，承担各项效绩考核责任，不会因财务共享服务中心的成立而改变单位的责权利格局。

审批责任主体：各厂在报账时使用的是本单位的资源和预算，因此报账审批流程和对外支付款项的审批责任不会发生改变，仍然由各单位负责。

审计责任主体：仍然以各厂为单位展开经济审计、工程审计、税务审计和其它各项财政工商检查，对审计过程中发现的问题，各单位仍要承担相应的责任。

税收责任主体：需进行属地申报的税目仍然按现有规定属地申报，经属地缴纳入库，不影响各公司和当地政府的关系。

三、某大型发电企业集团实施财务服务共享的目标

（一）、会计业务处理的标准化：推行财务共享服务，借助集中的财务共享中心，基础的会计处理从分散的各地财务组织集中到财务共享中心，解决成本与效率问题，建立系统、完整的管理体系的，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而在支持业务的同时，实现对自身效率与公司效率的共同提升，显著降低成本。

（二）、财务管理的专业性：借助财务集中及之后的财务转型，通过高度的执行力和标准的财务流程推动了公司战略及财务管理意图的贯彻执行，使财务在战略支持、业务财务、共享服务方面均有更专业的表现，财务管理能力获更多提升，为企业发展提供更强有力的支撑。

（三）、前瞻性和积极性：在进行财务转型的过程以及结果输出中，应具有更高的前瞻性和积极性，在进行财务集中的同时，为未来的发展在人力资源、组织规划上预留空间，避免为转型而转型的资源投入。

（四）、完善的横向及纵向组织间协作：转型后的财务在横向存在共享服务中心与各财务部门间的协作关系，纵向存在公司本部与分子公司直接的协作关系。在这种横纵交织的协作模式下，需建立有效的协作架构，以达到流畅协作的效果。

（五）、引导公司综合管理能力的整体提升：通过财务的实践与研究，对企业未来包含财务在内更多领域内实施高效、集中的综合管理，有利于公司各环节管理能力的提升。

总之通过实施财务共享将复杂工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和服务质量必然会相应提升，财务共享中心将传统会计记账转为“会计工厂”运营，可以引进“六西格码”质量管理理念，开通客户服务热线，把服务作为共享中心的工作重点；同时将原来分散在各个发电公司的财务管理资源整合在一起，为业务流程标准化以及管理信息的一致性和有效性提供了条件，促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。

参考文献：

1、国华电力西北区财务共享服务中心组建方案

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信息技术是以机技术为核心的新一代通讯平台。由于信息技术的迅猛及适应加剧的竞争需要，对财务管理提出越来越高的要求。这集中体现在对数据的时及时、准确、共享性等方面的要求，同时大量新的管理理念和管理工具在财务管理中的也对财务管理提出了新的要求。本文着重传统模式与IT环境下的区别与差异并提出形应对策。

二、 传统会计模式

1、 传统的会计职能被界定为核算和监督。

核算与监督是传统的两大会计职能。这也是对会计核算的基本要求。这主要是会计人员根据国家的相关法规和统＿的会计制度进行的事后反映和对以往业务的记录。这种要求与现代企业管理的要求有较大的距离。很难适应激烈的市场竞争对企业数据的需要，反映在企业决策跟不是市场变化，决策可行性差、缺乏量化的数据分析依据等等。

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关键词：中医 财务管理

春节期间，与几好友围炉夜话，人到中年难免聊及健康，其中有事中医有成者，每言必中其要害，于是大家逐渐静言，听他侃侃而谈。他从阴阳五行说起，述及中医学理论体系及其长久的临床实践案例，思辨中西医区别与长短，强调中医师法天地自然，系统地看待人与自然关系，并引用扁鹊兄弟典故，嘱大家健康以预防保健橹鳎且每人均应了解和学习中医，重视健康。其言不蔓不枝，遣词措意皆有缘起，细思之颇觉有理，送客之后，犹觉余音绕梁，值得回味。

隔日，考虑企业财务管理问题，再次想起日前好友夜谈时关于中医系统性之思维，辩证施治之言论，忽觉中医理论与财务管理理念似有相通之处，即提笔随兴整理出几点思考，权当抛砖引玉。

一、从中医角度谈财务与会计的区别

常有企业管理者会问到一个问题，即财务与会计是不是一回事，财务部是否也可以叫会计部，还有深入思考者会考虑财务与会计是否应分设为两个部门。以往，笔者常以财务专业理论来解释这个问题，今天不妨从中医角度来回应此问也许会更生动和有趣。

中医堂的医师与药师分工是，前者以中和平衡、阴阳互补及辩证施治的原则采取的健身祛病的理论与方法为病人治病，后者则研究、制作、辨识、储存与挑选中药材。药师日常工作关键是要“认对药放对药”，即将中药材辩清认明，准备无误地放入相应的药匣子；而中医师的职责则是要会“开方子拿对药”，即通过“望闻问切”，搞清楚病人的情况，辩证施治，准确开出药方子，各味药材用量配伍，清楚明了，药引子则更是独门绝技。中医的医与药的这层关系与企业财务工作中财务管理与会计的关系很类似，会计主要解决信息问题，通过专业的技术规则对经济业务进行确认、计量、记录和报告，形成各利益相关方有用的信息，会计最主要的职责是准确无误地记录企业的经济活动，严格按准则与规定处理会计业务，这就好像中药师，要清晰理解各科目内涵及边界，按既定的准则要求将各归集信息逐一确认，准确无误放入对应会计科目的“药匣子”。而财务管理则是在会计工作基础上对企业的战略目标、资本运作、资金融通、税务筹划以及股东利益分配等一系列经济活动进行谋划与处理，就似中医师，通过特别训练的专门技能，辩证施治开出药方子，吩咐药师准确无误地按配方及既定的配量抓药，将药取出药匣子。会计的主要职责是按准则要求“放对药”，财务管理则是要辩证施治开对方子“拿对药”，好药方子即可“保健”增值，又能“治病救人”，一方面为健康企业谋求发展，另一方面为经营困难的企业出谋划策，使之走出困境。药师和会计的主要职责是必须严谨地按规定和要求办事，而医师和财务管理者则重在谋划，要求在“兵无常势、水无常形”的环境中洞察问题、给出良方。

二、中医系统性思维借鉴

中医是我国人民在古代朴素的唯物论和自发的辨证法思想指导下，通过长期医疗实践逐步形成并发展成的医学理论体系。在中医理论中，以五行学说为基础，把人体看成一个整体系统，并将之与自然环境看作开放的整体系统，来论述人体生理病理以及人与自然的关系。这不由让我惊叹我国的先民是何其聪慧，20世纪初才发展起来的系统论思维居然早已蕴含在公元前春秋战国时期的中医理论中，特别是系统论整体性原理和开放性原理在几千年的中医理论传承发展中体现得淋漓尽致。

中医系统论整体性理念对企业财务管理有着重要借鉴意义。中医以五行学说为基础，把人体看成一个整体系统，通过“望闻问切”四诊合参的方法，探求病因、病性、病位、分析病机及人体内五脏六腑、经络关节、气血津液的变化、判断邪正消长，进而得出病名，归纳出证型，以辨证论治原则，制定“汗、吐、下、和、温、清、补、消”等治法，使用中药、针灸、推拿、按摩、拔罐、气功、食疗等多种治疗手段，使人体达到阴阳调和而康复。企业账务管理系统是企业管理系统中最重要的子系统，如果没有一整套区别于其他系统的管理机制，一定会陷入无序状况，甚至面临崩溃。企业财务管理应该有大财务观，应该把企业看成一个整体进行管理活动，应该树立“企业管理以财务管理为中心”的理念，在遵循“决策性管理集权和事务性管理分权”原则下，加强企业顶层集中管控，建立财务共享机制，要正确把握企业的财务战略、资本运营、资金融通、税务筹划、销售业绩、股东回报等各项工作，辩证看待各部分工作的业绩并做好协同，以追求整体大于部分之和的效果。有时侯两部分财务管理的绩效可能是相互影响甚至是相互抵减的，如税务筹划与净利润，再如股利回报与企业发展等，不能因追求部分效益而牺牲整体效益，如为了争取最大节税效益而使税务遵从度下降，进而影响企业信誉。因此，财务管理人员应本着系统论的整体性原理，利用各种财务工具深入分析利弊，实现企业价值最大化。

中医理论中的开放性理念对财务管理同样具有重要借鉴意义。中医以五行学说为基础，将人体与自然环境看作开放的系统，辩证看待人与自然、人与社会的关系，强调外部环境对自身同样具有重要影响。企业是市场经济活动的主要参与者，也是社会生产力发展最核心的要素，不可能孤立于社会之外来谈企业管理和财务管理。从大的方面来说，企业外部环境中的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境对企业经营有着十分重大的影响，是企业战略管理的重要输入，而从企业财务管理方面，则应深入分析宏观经济形势、世界经济走势、行业在经济发展地区的变化、销售市场、供应市场、资金市场、劳务市场等各种因素对企业发展的影响。比如，现阶段大型跨国企业集团的财务管理者，必须关注和分析英国脱欧事件、美国大选等黑天鹅事件对本企业的影响。企业财务管理应该“内外双修”，不仅应做好企业内部财务工作，建立起高效的内部财务管理信息系统，同时应保持开放的状态，在企业不断地筹资、投资、控制成本、分配收益中与外界进行物质、能量、信息交换，积极做好与政府部门、银行、客户、税务、监管机构、股东等各相关主体的业务与关系维护，不断优化企业生存环境，同时不断苦练内功，适应企业环境。

三、扁鹊兄弟的故事对财务工作的启示

那位中医朋友所述的扁鹊兄弟的故事发人深省。春秋战国的神医扁鹊被尊为“医祖”，一次，魏文王问扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王又问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“L兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

正所谓“上医治未病，中医治欲病，下医治已病”。这则故事深蕴哲思，对财务人员颇有启示，笔者思考，财务管理同样可分为三重境界。

第一重境界的财务管理以会计管理为重心，注重的是反映职能，跟踪处理企业已发生的经济业务，处理好企业会计业务，通过记账、算账、报账等一系列程序来提供反映企业财务状况和经营成果的经济信息。在这重境界地财务人员主要是负责核算的会计岗位人员，他们的主要职责是对企业已发生的经济行为进行处理，并向有关方面提供会计信息。第一重境界更多的是企业基础的财务管理工作，随着大型企业集团财务服务共享中心模式的发展，此重境界的财务管理可简称为“共享财务”。

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1、中国企业财务经管信息化面临的新挑战

1.1、与电子商务模式不协调

在当代电子商务形式之中，交易双方经过电子网络等方式实现了商讨、签约、交易等一系列行为，这使得交易愈来愈趋于虚拟化、即时化与远程化。与以往的商业形式相比，财务经管信息化的模式的实现，对于企业的经管有了更深层次的需求。在以往的财务经管形式之中，不存在电子采购、电子付款与电子订单等等高科技的经管方法，财务经管工作之中所涉及的信息搜集、决策、传输等等程序在时间上浪费比较大，在现代财务经管信息化建设中要彻底改变这种局面。在开展现代信息化经管工作中，一定要对管理企业全体部门的财务信息与实时经营数据信息进行跟踪，比如说：信息的登记、账目登记、绘制会计财务报表和对有关的信息进行汇总等等，把许多的财务数据进行集中处理，将企业内部的资金进行集中配置进而实现有效的使用。以往的财务经管方法主要是运用分散经管方法，这样就使得企业内部各个层级出现控制力度不够、财务经管信息的交流不及时等等现象，这些与信息时展的步伐不一致。

1.2、企业经管的方法比较落后

在当代财务经管信息化形式下，企业经过现代网络、通信技术等等高科技的手段对采购、生产、销售、物流、保险等等工作实现快速完工，省去了人工处理的环节。因此，当代财务经管信息化主要应该从根本上对财务经管的方法进行转变，要切实的做到远程处理、业务配合、网络经管、大批量处理等等；可以有效的为移动办公与网上办公的工作方法的实施提供条件。在以往的财务经管方法之中，其在实际的运行中会与其他经营业务之间存在时间间隔问题，企业各个部门经营管理活动之间的配合不是很好，进而造成企业财务信息经管部门和其他部门的工作进度不一样，这使得企业的效率受到严重的制约。当代财务经管信息化方法开展的实质是要企业对于企业管理的方法进行完善，从而使其符合信息化经管的方法。

1.3、企业内部与外部信息之间的交流不及时

在以往的财务经管方法之中，企业每一个部分都有一个属于自己的、独立的经管信息系统，所以，企业内部没有一个整体的规划，这使得整个公司的信息不能实现共享的经管系统或者信息平台。只能是不一样的部门的信息进行单一的拼凑，公司对于财务管理信息搜集、处理、传输以及共享的效率受到严重的影响，企业其他的部门的业务经管和财务经管之间存在很大的不协调性，这样财务部门与其他部门信息之间就不能很好的交流与配合、形成一个不同步的局面。各个部门之间的信息交流有所阻隔，这样就会使得企业经营效率大大降低。此外，企业、政府机构与社会之间的信息传递与共享的途径受到阻断，政府机构和企业之间的信息系统要想实现信息互换、共享就会遇到很大阻碍，这样企业内部与外部的信息交流就会存在障碍，这样由于信息不一致，企业与政府在做出决策的时候，就会受到一定的影响，从而使其利益受到损失。

2、中国企业财务经管信息化协同形式的分析

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[关键词] 共享整合 集中管理 共享服务中心

一、共享整合的概念

1.共享的含义

“共”，指共同拥有或者承受(古今汉语词典，481页）;“享”受用占有之意（古今汉语字典，1582页），“共享”一词可以理解为共同占有受用或者共同承受。在百度百科里面，共享解释为:“共享”即分享，将一定物品或信息的使用权或者知情权与他人共同拥有，有时也包括财产权。

在本论文中，共享可以理解为共享的双方或者多方，共同拥有或者共同使用一定的资源，或者共同承担一定的风险，以达到减少资源的重复投置，从而降低成本，减少风险的目的。

按照不同的分类标准,可以将共享划分为不同的类型：

(1)按照共享的主体不同，可以将共享分为自然人之间的共享和法人之间的共享。自然人之间的共享，通常表现为人与人之间的各种合作,人们日常生活中的“同甘苦,共患难”也是这里类别;法人之间的共享可以表现为国家之间,政府之间,学校之间以及企业之间的共享。而本论文中所讲的共享隶属于企业中的共享。

(2)按照共享的客体的不同，可以将共享分为有形资产的共享和无形资产的共享。有形资产的共享包括人力资源的共享、财务共享、设备的共享、实验中心的共享等等；无形资产的共享通常包括知识的共享、信息的共享、文化的共享、品牌的共享、渠道的共享等等。

2.整合的含义

百度百科认为整合就是把一些零散的东西通过某种方式而彼此衔接,从而实现信息系统的资源共享和协同工作.其主要的精髓在于将零散的要素组合在一起,并最终形成有价值有效率的一个整体，整合就是通过把不同的事物与物质,使他们相互渗透相互交互,资源共享结合在一起,也叫集成一起,让他们通过结合发挥最大的价值。不管是普遍意义上好的、坏的事物都有其存在的价值，把它们的价值有机的结合在一起，使本来无意义的事物变得有意义起来，让这些单一看来无意义或意义不大的事物获得超值的效果。

本论文认为整合就是对资源的一种优化配置，对要素在某一程度上进行重组，使得在现有的技术条件下，更大程度上发挥资源的优势，保证资源配置达到动态的最优化状态。表现在企业当中，就是企业重新配置资源的一个过程，如企业由分散管理向集中管理便是一个整合的过程。

3.共享整合的含义

在分别了解了共享和整合的含义之后，我们研究共享整合的含义，所谓共享整合，可以理解为基于共享的整合，即企业在整合的过程中，以共享的思想为基础，将原来重复的、分散在各个业务单元的资源（包括设备、人员、流程、业务等）整合在一起，原来的各业务单元来共享整合后的资源，通过这种途径可以减少资源的重复建设，以达到降低成本或者提高效率的目的。

原来的业务单元共享整合后的资源，这种共享可以无偿的共享，比如通过行政手段；也可以有偿的使用，比如说是使用共享服务中心的服务或者使用外包的业务。

二、共享整合的理论前提

1.专业化分工

亚当・斯密认为同等数量的劳动者通过分工能完成比以往多得多的工作量或生产量。其主要原因有三点:“第一，劳动者的技巧因专业而日进；第二，有一种工作转移到另一种工作，通常损失不少时间，有了分工，可以免除这种损失;第三,许多简化劳动和缩减劳动的机械发明,使一个人能够做许多人的工作。”

共享整合是以专业化分工为前提的，正是由于这种专业化分工的结果,使得各业务部门那些相似的业务整合起来成为现实，整合起来更加有利于发挥专业化带来的好处，即提高效率和服务质量，共享整合的其中一种表现形式――外包正式基于专业化的理论。

2.范围经济

所谓范围经济，是指一个企业生产或销售多种产品。这多种产品共享采购、制造、销售、地租、管理等各方面的费用，从而使单位产品的利润增长，这意味着只要多销，必然利厚。

企业共享整合，将下属单位都在从事的采购，销售等部门集中起来，成立专门的采购中心或者销售中心，这些共享整合后的中心，可以充分发挥范围经济带来的成本的降低。

3.规模经济

所谓规模经济是指随着生产规模的扩大，分摊到每个产品的固定成本和单位产品的综合成本会下降，生产得越多，利润就越大。这个定义是基于产品来说的，对于服务来说也是一样，随着服务能力的扩大，平均服务成本会随着降低。

企业共享整合后的单位能更好的发挥规模经济效应，充分享受规模效应带来的成本的降低。

三、企业共享整合的表现形式

企业的共享整合管理主要表现为以下三种形式，即集中管理，共享服务中心，和服务外包这三种形式。

1.集中管理

集中管理式共享整合中最为明显的表现形式,它表现为,企业将原来分散在各个业务单元的业务或者其他资源剥离出去，成立集中管理中心,原来的各个业务单元来共享该中心所提供的业务，而服务的提供者与使用者之间是通过公司的总部使用行政手段进行协调和控制的。这里提到的集中与平常我们谈到的权利的集中或者职能的简单集中是有区别的，这里的集中管理除了将权利和职能的简单集中之外，更重要的是之中之后的共享作用，下属单位通过共享集中后的资源，能获得更加低成本和高效率的服务。

在企业中较为常见的集中管理主要表现在财务的集中、人力资源的集中、销售的集中、维修的集中、实验室的集中等等。

(2)财务的集中。具体做法是：公司设财务部，对公司财务管理和财务核算工作实行统一管理，各所属单位、项目组不再设财务部门，由财务部根据经营业务情况，向各单位委派一名财务代表或若干名财务人员，下属单位共享公司财务部所提供的服务。

(2)人力资源的集中。具体做法是：公司总部设立人力资源部门，人员招聘实施集中规划，统一进行。每年初需要各单位上报人员需求计划，由人事主管部门核实并与各单位进行结合，形成公司的年度人员需求计划，招聘工作由公司人力资源部门统一实施。公司人员的内部调配，由人力资源部门统一进行。公司员工的培训由人力资源部门会同各单位统一制定计划，由人力资源部门负责具体的实施。公司的薪酬体系由人力资源管理部门统一制定，统一实施。公司员工的户口、保险等事务都由人力资源管理统一负责。

(3)销售的集中。具体做法是：集团公司成立销售部或者销售中心，将公司所有的产品划归到销售部(中心），由市场营销部负责公司生产的全部产品的销售业务,包括市场调研、市场开发、产品投放以及销售策略制定与调整。并成立定价委员会，独立行使各类产品的定价问题。

(4)采购的集中。具体做法是：集团公司成立采购办公室，负责全公司(包括下属)的采购业务，这样可以获得采购数量增大带来的价格折扣或者增加与供应商的砍价能力。下属公司每年将那些常规物资(可预见的、经常性的采购)呈报给总公司，有总公司统一打包，直接对外进行招标，而对于那些非常规的、不可预见的、或者应急的物资的采购，可以建立专门的采购程序。

此外，共享整合还可以实现对维修、实验中心等等进行集中，由于篇幅所限，在此不再展开。

2.共享服务中心

共享服务中心(SSC）是国外企业进行共享整合是所常用的一种形式。所谓共享服务中心，将分散在各个业务单元当中那些功能相同，流程相似的业务从原业务单元中剥离出来，并进行集中整合，组建共享服务中心,要求此共享服务中心以顾客(原业务单元)为导向,向顾客提供收费服务。

这里提到的共享服务中心与上面第一点中提到的集中管理不同的在于,共享服务中心是一个利润中心,该中心向原来业务单位提供的是一种收费服务,是建立在企业内部的一种市场化交易。

3.服务外包

将服务外包也归纳到共享整合里面，主要原因如下:（1）服务外包也是企业业务整合的一个结果，在企业的整合过程中，权衡自己企业的优劣势，将自己不擅长的业务交给专业化的公司来运作。(2)服务外包是通过外购的手段，买进自己需要的产品或者服务，而公司内的各个部门也是来共享这些业务，所以从这个角度来说，服务外包也应该算作共享整合的一种表现。

四、企业共享整合的效果分析

企业在进行共享整合之后，可以带来成本的降低和效率的提高，或者服务质量的提高，但并不是所有的业务在共享整合后都会带来好的效果。

1.共享整合后，成本降低，服务质量提高

企业大部分业务在实施共享整合之后，成本降低，效率提高，服务质量也会有所提高。比如销售部门的共享整合，整合后的销售部门同时销售不同的产品，能充分发挥范围经济带来的成本降低，同时销售部门统一协调与经销商的关系，增加与供应商的感情交流，服务质量也随之提升。

2.共享整合后，成本降低，效率降低

有些业务在共享整合之后，虽然成本降低了，但是效率会随之下降，服务质量也因此下降。比如采购的集中，下属单位所有的采购物资都要交予公司审批，由公司进行统一招标，这样，大大增加了审批的程序和流程，使得效率下降，甚至会影响项目的进度。

3.共享整合后，成本降低，服务质量会降低

有些业务在进行共享整合之后，虽然成本降低了，但由于整合之后造成责任意识减弱，造成服务质量会下降。

五、结论

尽管共享整合有着很多优点，降低成本、提高效率等等，但不不是所有的企业都适合进行共享整合，企业在进行共享整合时应该从自己的基本情况出发，权衡利弊，做出选择；同时即使适合共享整合的企业当中，也并不是所有的业务或者资源都进行共享整合，这也得根据企业的业务特点和要求，甄别出适合共享整合的业务，来实施服务共享整合。

参考文献:

[1]亚当・斯密:《国富论》上卷.郭大力 王亚南译;北京:商务印书馆1972年版，第七页

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关键词：高校项目经费管理 分析 思考

中图分类号：G644 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）07-098-02

随着高校近十几年来的快速发展，学校的在校生人数不断的攀升，国家财政、社会有关方面、海外有识人士等对教育的高度重视，对高校的经费投入有了极大的提高，高校经费的来源呈现出多元化的格局。高校经费中的项目经费出现了逐年增多的态势，其占高校总经费的比重越来越大，因此加强对高校项目经费的管理日趋重要。

一、高校项目经费的内涵及外延

高校项目经费的内涵及外延。高校的项目经费是指除经常费、学生上缴的学费，以及经营收入外，所收到有专门用途的经费（不含独立开设账户、核算的基建经费）。其具体的外延，主要包括科研经费拨款中来自国家的自然科学基金、省自然科学基金和其他收入中的海外、国内捐资款，以及科研收入中与国内外有关单位横向合作的经费等。

二、项目经费的特点及与经常费的区别

1.高校的项目经费的特点。按会计制度的规定，科目的设置可分为科研经费拨款、科研收入、其他收入。其特点首先就是具有专门的用途，必须坚持专款专用。即每个项目的经费，都有专门的指定用途。即使是捐资款，由于捐资人的意愿，一般也有指定的使用范畴，例如购买某项仪器设备，用于某个学科的建设等等，所以必须专款专用。其次，资金的使用具有时效性。这一点科研经费特别明显，例如国家自然科学基金、省自然科学基金，均规定有项目的经费使用年限，即在规定期限内必须完成科研项目工作结题。再次，项目负责人的经费审批权限较大。由于项目经费一般是由项目负责人申请到的经费，从高校的财务管理上，均给予了一定的支持与放权，即使该项目经费高达几百万或上千万，也都是执行项目负责人一支笔的审批制度。

2.高校的经常费与项目经费的区别。高校的经常费是财政按学校的学生人数，拨给学校开展教学工作，维持正常运作的公共经费。经常费与项目经费的区别主要是：（1）不必坚持专款专用。经常费作为高校维持正常运作的经费，用途广泛，从目前经费费支出的比例分析，绝大部分用于个人部分，即职工工资、奖金、校内津贴，离退休人员费用等。公用部分用于支付水电费、办公费等。而项目经费只用于该项目必须的开支。（2）来源渠道不同。经常费来源于财政厅的拨款。项目经费来源与国家、省自然科学基金、国内外捐资款、有关协作单位，具有多元性。（3）预算编制的不同。经常费预算的编制，由于诸多原因，会出现赤字，其后则用高校的基金类科目中的一般基金给予弥补，达到收支平衡。而项目经费的预算编制不会出现赤字。（4）支出的会计科目编码不同。经常费支出的会计科目编码为52101，项目支出的会计科目编码采用的是52102。

三、加强项目经费管理的分析

必须加强项目经费管理，一方面是由于项目经费不同于经常费，具有其特点；另一方面是由于高校项目经费的比重占高校年度经费的比重越来越大。就笔者所在的汕头大学医学院近几年的收入分析，其占总收入经费的比重也越来越大。具体情况列表如下(金额单位为万元)：

因此，规范项目经费的管理，用好经费，充分发挥项目经费的重要作用已刻不容缓地提高到高校财务管理的议事日程。经多年的项目经费管理的实践，笔者认为，应着重从以下几个方面进行管理：

1.健全项目经费的管理制度。“无规矩不成方圆”，无完善的财务制度，无章可循，就无法完整地规范财务行为。从目前的情况看，在科研经费方面，国家对自然基金在宏观的方面已经作了较好的规定。但是，宏观的制度无法涵盖经费使用的方方面面，在实施过程中还会出现许多具体问题。所以各高校均对科研经费的开支补充了较多的规定与实施细则，这是完全必要的。例如，在前几年我院就出台了《汕头大学医学院教学、科研仪器设备管理办法》、《汕头大学医学院科研经费管理规定》、《汕头大学医学院科研经费中的劳务费、接待费管理补充规定》等。就是在上级部门有关规章制度基础上进行的补充和细化，这对加强科研经费的管理和可操作性起到了积极的作用。又例如，医学院校中的临床科研人员中标，其项目经费拨给学院，但是科研人员却在医学院的附属医院上班，开展科研工作均在所属的医院，其购买的仪器设备从使用上看应放到该附属医院才有利于科研工作的开展，可是原来的制度却没用这方面的规定，所以必须制定与之适应的制度。正是由于各高校在对科研经费的管理中，发现了问题，积极向上级反映，从而使上级主管部门更加重视，近期广东省自然科学基金委员会出台了《广东省自然科学基金项目资助经费管理办法》就十分具体地对科研基金的使用作了较详细的规定。因此，以完善的财务制度对规范财务行为和促进科研工作的顺利开展能起到积极的作用。对于捐资款项，同样也应制定有关的制度，使之发挥最大的效益。

2.注重管理支出的合规合法性和具有一定的灵活性。合规即合符规定，是指支出是否坚持专款专用，各方面支出，是否符合该项目的需要，具体到个别的项目是否预算有所体现。特别是科研经费应由科研的主管部门把关，因为他们是从事科研工作的，更内行，知道项目经济行为是否真的需要。例如某个科研项目购买某种设备，是否必须？预算是否已有体现？合法性主要是指报销的凭证是否符合财务制度的规定，即凭证的各个应具备的元素应手续齐全，这方面应由财务人员把关，进行认真的审核。所以，相关的主管部门与财务人员的配合、重视和协商是支出的合规合法性的重要保证。但是项目支出有其特殊性，也不是每一笔经济业务均能得到合法的凭证。例如，我院在处理项目经费支出的过程中，就发现某个项目的支出原始凭证，是到某县采集居民的三餐饭菜，只有样品提供人的一张收据，经和主管部门联系，确有此事，并在预算时就已体现。这是由于该项目科研的收集、分析样品所必须，也无法得到正式发票。因此在补充必要的资料下，给予报销。所以，对待这样的问题，主要考虑经济业务是否有必要，经济业务已经发生，手续完整，符合科研工作的实际情况，应给予充分的支持。因此在对待具体的经济业务上，还应该有一定的灵活性，以利于科研项目的顺利开展。

3.核算的准确性应落实到每个项目及个别的人。项目经费的核算，应根据有关规定，必须每个项目设置一个账户单独进行。随着科技的发展，科研项目和经费不断增加，目前高校有的教授申请到的科研项目已达到4~5个，这些项目都必须分开核算才有利于管理。同样捐资的款项，也必须分开按项目，逐个进行核算，让捐资人清楚地了解各个项目的具体情况。所以应充分利用计算机的作用，编排和设置好每个人及每个项目的编码，便于提取相关的数据，为提供信息做好准备。

4.充分发挥具体项目负责人的自我约束作用。项目负责人具有较大的项目经费审批权限，项目的预算与日常支出是否合理，项目的负责人非常关键。平常应由科研主管及财务部门联合召开会议，多和他们沟通，并进行宣传与教育，使他们充分意识到自己申请到的经费，也是国家的经费，是学校的经费，增加责任感，发挥主人翁的精神，注重自我约束，最大限度地发挥资金的效益。

四、项目经费管理上存在的问题与解决方法

1.有关劳务费的问题。虽上级主管部门或学校对项目经费的劳务费和接待作了比较详细的规定，即按收入总经费的一定比例作为额度。例如为15%，但这只是可开支劳务费的一个上限比例，在实际的一些项目的经费报销中往往劳务费正好支出15%。而这是否合理，真有必要，尚不得而知，因此这个问题较难解决。

2.注意时效性的问题。项目的经费是有时效性的，但是目前实行国库集中支付，造成拨款的延迟，导致项目的开展较慢。有的项目计划开始工作的第一年几乎接近年底才拨款，时间已经过去了一年，而计划第二年就要结题，这样势必会导致第一年开支极少，第二年大量开支的现象，这个问题应引起主管部门和财政厅的重视，给予解决。

3.充分发挥审计的重要作用。从网上及上级主管部门召开的会议获悉，近几年项目经费开支的确存在着一些问题，例如，与科研活动无关的支出比重大，用虚假发票或与科研无关发票套取科研经费等。这就是需要发挥审计的作用，对待项目支出最好是能改变目前高校事后审计的做法，进行事前审计。也就是在日常的项目经费支出中，制定相关的制度，限定一定的支出金额，必须经过审计审批后，方能准予报销。这样在审计部门的配合下，必定能取得更好的经济效益。

4.资源共享是高校必须实现的目标。在资源共享方面，就各高校的具体情况来分析，有些高校做得比较好，但是也有不少的高校依然存在着许多不足，例如某个项目经费购进一种设备，而另一个项目也购进同样一种设备。尤其是耗电极大的低温冰箱，是否都有必要，是否有较高的利用率等。因此各高校应十分重视这些问题，以组建大学科群、学校为主体的中心实验室的工作要抓紧进行，充分发挥资源共享的优势。

参考文献：

1.财政部,国家教委.高等学校会计制度（试行）[Z].中国财政经济出版社

2.广东省自然科学基金委员会.广东省自然科学基金项目资助经费管理办法，2011.2.24

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一、全面预算的含义

全面预算是全员预算、全方位的预算，集团内企业独立的全面预算内容分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。在集团企业内部，核心层、紧密层和松散层企业之间体现了母公司、全资子公司、控股公司和参股公司的产权裙带关系，维系这一产权关系的有效运作必须建设真正意义上的法人治理结构，体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束。在两权之间，必须存在可控的“技术路径”。全面预算正是一种所有权对经营权的控制手段。

二、集团企业全面预算管理模式

1.集团公司全面预算系统

全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、考核、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。与非集团企业不同的是，集团企业内部之间由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司的独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合，但不是简单相加。

2.集团企业全面预算管理流程

预算管理是预算编制、调整、执行、分析和考核过程的总称，这个过程反映了预算的程序性。

（1）预算的编制。母公司董事会责成预算管理委员会根据预算年度经营目标及相关制度确定各子孙公司年度预算目标，下达给各子孙公司，并要求编制其独立的全面预算；子孙公司预算部根据母公司要求进行目标分解，在本企业部门预算基础上编制预算草案并上报母公司；母公司根据子孙公司的预算草案形成合并预算并将预算草案审批形成预算法案下达给子孙公司分解执行。

（2）预算调整。理论上看，预算调整与预算编制程序并无区别，只是在最先提出者上不同。编制遵循顾上而下，自下而上的原则；调整则遵循自下而上，自上而下的原则。但由于权限的不同，对不同的调整项目，应当明确审批的标准。

（3）预算执行、分析与考核。各独立预算主体的执行部门负责预算执行。子孙公司根据经营期的实绩与预算的差异提出评价意见和激励要求，报母公司审批，母公司分别根据各子孙公司的差异确认评价标准，进行有区别的预算分析考核。预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。

预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。

为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

三、集团企业实行全面预算管理的意义

集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因面在管理控制上具有复杂性。集团企业导入全面预算管理，必然可以提高企业的科学管理水平。首先，全面预算是建立在市场预测的基础上，并可以随市场变化不断地进行反馈、适应和调整。其次，全面预算需要集团内部所有企业的协调配合和参与。只有在高层的领导下，各集团分子共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。全面预算对集团管控的具体意义体现在如下几个方面：

1.为财务管控奠定基础

全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了权力共享前提下的分权思想，通过分散权责和集中监督，促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。预算管理为资金管理提供了科学的决策依据。

2.促进企业战略目标细化

全面预算管理细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划。全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。集团公司的战略目标可以通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与，使各分子公司对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的。

3.为集团企业提供基准和参照，提高了资金管理的受控性

全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。集团企业的监督机制和约束机制不健全似乎已经是一个具有普遍性的问题。实行全面预算管理，从很大程度上减少了资金的使用和流动的盲目性和不适性。同时，还增强了资金在运作和流动等各方面的目的性，可以很好地提高资金运作和流动时相应的经济效益和潜在利益的形成。

4.调动经营权积极性，促进集团行为的长期化

在集团企业之间，因为存在行业差别、区域差别或所有制差别，在财务效绩比较上，不同的经营权人的可比度较低，激励机制在集团内部的适用性较差；全面预算这种统一的约束机制与不可比的激励评价机制的矛盾无疑将增加经营人的心理成本，调动经营权积极性，促进集团行为的长期化。

5.有利于解决集团财务治理结构问题

由于集团企业治理结构中存在两权分离、委托人与人财务目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题，在集团内部会造成经营者损害所有者利益的经济现象。导入全面预算管理，建立有效的财务治理结构，通过集团企业财权的预先安排来约束集团经营行为，有利于解决集团财务治理结构问题。

参考文献：

[1]梅小兵.论集团企业预算与资金的相互

支撑作用[J].中国外资，2012（2）.

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关键词：会计；信息化；财务管理

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

会计是企业、事业、机关及其他组织对其经济活动进行综合、全面的监督的行为，是一个公司进行经济管理的基础，同时也是其不可或缺的重要组成部分。所谓会计信息化，即信息化技术在会计中的运用，不仅改变了数据记录、处理、分析、存储及共享的方法，也从根本上改变了公司财务管理的模式。因此，会计信息化不仅仅要考虑对其本身的影响，同时应该采用新的财务管理模式，以适应会计信息化带来的影响。

一、会计信息化简介

会计信息化是信息技术与会计的结合，是信息时代对企业财务信息管理的新要求。区别于会计电算化，会计信息化不是简单地减少手工操作系统的重复性劳动，而是综合利用信息化技术来提高会计工作效率及企业财务管理水平，其主要内容可以概括为以下几个方面：

1.会计理论及模型信息化

传统的手工会计理论在历史信息化进程中逐渐向知识经济和信息社会转变，其理论基础发生了较大变化。传统会计理论中是以实际货币为计量单位，来反映某个经济实体的财务状况、经营状况和现金流量。随着互联网络的发展，企业之间进行经济活动的计量已不局限于实际货币，“网上银行”和“电子代金券”等虚拟货币的出现使得财务信息的统计更为宽泛。因此，传统的会计模型及理论已经不能满足会计信息管理的需要。

2.会计管理信息化

会计管理主要体现两个方面：第一，是对会计从业人员的管理；第二，会计信息的管理。会计从业人员的管理，主要包括利用现代信息系统对从业人员信息进行管理，并对其技能进行跟踪考核，使得其专业素质和技能能够符合会计信息化发展的要求。会计信息管理，主要包括新规范、标准的制定要综合考虑信息技术的影响，同时财务信息的处理及分析要能满足信息化时代的快捷、高效及准确的要求。

二、会计信息化对企业财务管理的积极影响和挑战

1.实现网络实时计算

互联网的典型特征是实时、高效、迅速，推动了财务管理从企业内部到走向企业外部的转变。时间上，企业通过信息化财务管理系统能够对每一时段的财务信息进行收集，分析及反应，提高了财务管理的灵活性，也提高财务管理的效率。因此，网络实时计算能够将传统财务管理中的集中信息处理分散到每天甚至每个小时，对领导进行相应的经济决策有着更积极的作用。

2.远程并协同控制

电子商务要求财务信息与业务信息能够协同处理，只有会计信息化才能够满足该要求。会计信息化能让企业各个部门在同一时期，不同地点进行协同合作。保证了商品从仓库到物流，从物流到客户的顺利进行，提高了各部门的运作效率，减少了企业的运营成本。在此过程中，信息化会计技术能够对报账、查账和审核过程进行全面控制，方便了各部门之间的财务信息共享。

3.提高效率和降低成本

会计信息化首先改变的是会计的媒介和工具。传统会计信息处理需要大量的纸张进行数据的记录和处理，现在只需要各种电子单据就可以将其替代，减少了纸张的应用成本。会计人员可以借助会计信息系统终端进行办公，核对资料，减少了查阅信息的时间，有效地提高了工作效率，从而减少了企业的运营成本。

4.会计信息化给企业财务管理带来的挑战

会计信息化对企业财务管理的主要挑战体现在以下几个方面：第一，对企业领导层和财会人员的知识体系提出了新要求。企业进行财务管理的目的是有效地进行资源整合，明确企业资金的流向，决定未来的经济发展方向。我国会计信息化始于二十一世纪初，起步较晚，许多企业的中层领导，尤其是很多大型国企、事业单位的领导对会计信息化的认知较少，会计信息化被认可的程度较低。虽然有很多企业已经构建属于自己的会计信息系统，但是并未真正的应用到财务管理的过程中去，导致了很多部门在积极优化资源配置和组织时，并没有充分利用现代化技术手段进行财务信息管理。因此，会计信息化首先从根本上挑战了企业的运行机制和理念，对领导层的知识体系也提出了新的挑战。会计信息化对财会人员的知识体系也提出了新的要求，自上个世纪九十年代以来，财会人员的知识结构只有及时地进行调整和更新才能适应企业的信息化进程。一个企业的财会人员知识结构将决定该企业的会计信息系统类型。

第二，财务信息的安全性。信息时代的有点源于信息共享，其缺点同样如此。网络使得财会信息能够被非法入侵或病毒干扰。财会信息的泄露将会对企业的经济产生极大的负面影响，一旦为竞争对手所利用，对企业很可能造成毁灭性的打击。

第三，信息化系统可靠性。计算机中进行数据的修改相对于手工修改更为便捷，因此被篡改和窃取的可能性更大。同时，存储介质大多为磁性材料，保存条件没有纸质媒介来得直观，工作人员可能由于保存的疏忽导致数据的丢失。

三、财务管理应对会计信息化的措施

1.理念的更新

企业从上到下应该及时更新会计知识，要正确认识会计信息化带来的积极作用，要充分利用会计信息化来提高财务管理水平。与此同时，要从意识上树立风险财务管理理念，积极的进行风险预测，做好相应的防范措施，尽可能减少损失。

2.培养信息化财会人才

现代计算机及网络技术在企业中的应用局限于计算机的简单录入、统计功能，大部分财务信息的处理及管理还都是依赖于手工操作，缺乏相应的财务管理人员，使得财务管理信息化成为纸上谈兵。现在财务管理不仅要求财会人员懂得财务知识，还要精通计算机、网络以及电子商务等知识。

3.重新确立财务管理目标

传统的财务管理目标局限于实体经济利益最大化，并未综合考虑企业品牌以及企业形象的价值。因此要在财务管理内容上拓宽范围，同时要将企业的无形资产作为企业财务管理的重要组成部分。

四、总结

会计信息化是为了更加高效、快速、准确地进行企业财务信息的管理，在充分利用信息化会计技术的同时，要充分认识其带来的风险，并做好风险防范。本文首先简单介绍了会计信息化的特征，针对会计信息化对财务管理带来的影响，提出了一些可行的应对措施，对当前财务管理起到了一定的指导作用。

参考文献：

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关键词　报业集团　财务管理

中图分类号G216　 文献标识码A

我国集团型企业出现只有几十年，而报业集团出现仅有十余年的时间(以1996年广州日报报业集团成立为标志)。传媒集团的财务管理就目前而言还需要在探索中前进，如何更好地在报业发展中实现其职能，更值得我们思考与研究。

一、传媒集团的战略使命与运营目标决定了报业集团财务管理职能的特点

报业集团是国家巩固扩大舆论阵地，发展文化事业产业的产物，是我国报业发展到一定市场化水平的产物。报业集团一般是以中央、省、市级党报为母体，对内通过创办子报(刊)、剥离经营性资产成立公司，对外通过投资、兼并等手段，成立的以报业为主业，多元化经营的传媒集团。集团得以存在，取得更优于单个企业的原因主要有两点：一是集中资源，产生资源使用的集约效应；二是节约成本(主要指内部交易成本，以及生产成本和管理成本)。罗纳德・哈里・科斯证明了企业之所以形成的原因就是其减少了交易成本，提高了运行效率，而如果我们把集团各成员单位视同为企业的“车间”，那么集团实际上也就是一个大“企业”，而其能够优于单一企业运行的根本原因同样也在于集中资源，减少交易成本，提高运行效率。

报业集团的根本特点在于“集”，即通过对报业及其他产业的集合集中，聚合宣传巩固阵地，统一品牌扩大影响，集中资源做强主业，集约发展提高效益。

财务管理是集团战略目标实现的有力保障与日常运营的重要组成部分，其运行目标自然也必须符合报业集团的战略使命与运营目标，必须在强化管理、集中资源、减少交易成本、提高运营效率上下功夫。如何在文化产业蓬勃发展，传媒领域竞争加剧的今天，更好地发挥出财务管理就有的职能作用，笔者就实际工作的体会以及思考，谈谈自己的看法。

二、报业集团财务管理如何更好地实现其职能

报业集团的财务管理如何实现“强化管理、集中资源、减少交易成本、提高运营效率”的目标?概括来说，笔者认为报业集团财务管理工作要做好“三个集中”、“三个统一”与“三个协同”。

1.　实现“三个集中”

报业集团运营的优势在于资源的集中，财务管理工作必须体现并发挥这一优势。

(1)资金集中

由于进行集团化管理，为集团资金的集中使用建立了基础平台。报业集团可以利用银行资金集中系统，建立内部银行、资金结算中心等形式的资金集中平台，实现对资金的集中管理或集中监控。这样，一方面可以加强对各成员单位的资金使用的监控，提高集团财务控制能力；另一方面可以减少集团现金总量的沉淀，通过集中理财提高富余资金效益最大化，在集团内部实现资金调剂，减少筹资时间及成本。最后，作为报业集团的资金总量一般较大，还可以以存款为筹码，与存款银行进行谈判，争取其广告投放及报刊订阅，将份额在集团内报刊间进行合理分配，这是单家报刊无法做到的。

(2)财务人员集中

所有的财务管理措施、业务操作最终需要通过财务人员实现。从目前报业集团发展水平来看，总部财务人员集中与集中财务委派管理(即各单位财务人员由集团统一委派)是适应报业集团发展的有效手段。总部财务人员集中无需多论。对财务人员委派可以根据报业集团的实际情况选择两种方式：一是向派出单位委派财务管理人员，二是向派出单位派出全部财务人员。另外如果条件允许，还可以将集团财务进行大集中，即除了向所有单位委派财务负责人外，将所有出纳会计人员集中办公，由集团财务统一调配。委派财务制度可以有效消除成员单位与集团总部之间信息不对称的情况，委派财务负责人全部由集团委派。有效执行国家及集团统一财经及经营管理各项规章制度，有效维护出资人的权益。

(3)核算集中

核算集中主要通过统一区域集中或帐务集中实现。区域集中是核算集中的较浅层次，主要通过将财会人员相对集中在某个或某几个核算区域，但未能实现财务数据集中。无法实现信息的实时共享；在此基础上，出现了帐务集中。即通过信息网络平台。将财务数据集成一套财务核算体系，各核算单位通过网络在远程分散核算。但全部统一于集团的财务核算体系内。这样可以大大节省财务人力成本及核算成本，提高工作效率，并为财务及业务流程优化打下基础。

2.　实现“三个统一”

集团化运营必须在集团统一的决策意志及统一的战略与管理条件下运行，财务管理工作也必须体现并发挥这一特性。

(1)统一财务核算政策

统一核算政策，还原各经济核算单位的真实运行情况。是报业集团财务管理工作中非常重要的目标，也是报业集团正常运行的重要保障。集团化运行的特性之一就是总部对各经济成员单位统一下达经济目标，进行统一考核，这要求各经济成员单位的会计核算方法、口径要统一(虽然各单位可能会因行业不同而在核算上有所区别)。集团化运行的另一大特点就是集中有效配置资源，而有效配置资源的前提就是能够明确识别资源及目标的经济价值。通过市场配置的资源其成本较高，而且由于各资源主体的会计语言的不一致，以及信息的不对称，往往导致资源配置的低效甚至无效。报业集团在内部配置资源时。由于能够统一核算，能够统一会计语言，使经济资源价值能够同口径可比，为集团化配置资源打下了基础，提高了资源配置的有效性与成功率。

(2)统一财务人员配置及考核

财务管理在报业经营中发挥着日益重要的作用。各单位都需要配备财务管理人员，但可能会出现财务管理人员能力和所在单位发展阶段不匹配的情况，造成人力资源的浪费。实施了集团化财务管理以后，可以在全集团范围内根据财务人员的能力和单位的发展阶段进行合理配置，在部分规范小或发展初期的单位还可以由一名财务负责人兼任多家单位财务负责人，这样就能够合理有效地配置财务人员。实现财务资源的最化化配置。同时，由于财务具有较强的专业性，在一个单位中常常难于考核其工作绩效，将全集团的财务人员在同专业内用同一“语言”与标准进行考核，则能够大大提高考核的科学性与说服力。

(3)统一集团化管理意志

集团化财务管理可以由集团财务部按照集团决策层的管理意图，通过对财务人员的专业上的统一管理、考核、指导，实施集团统一管理意志。报业集团对下属法人实体及二级核算单位的财务管理往往采用委派财务负责人的形式，对其实行双重管理，由集团财务部进行专业上的管理。集团的许多管理意图往往可以通过集团财务――委派财务这一条线贯彻到下属单位。

3.　实现“三个协同”

协同是指在系统中，子系统(或元素)之间相互进行协调、配合，形成拉动效应，共同推动事物前进与发展。财务管理工作在报业集团的发展中，应体现三个协同：

(1)对集团战略的协同

这主要体现在三个方面。第一集团财务管理是集团运行战略的组成部分，在集团既定的战略下发挥财务各种职能支持集团战略实施。比如通过资金集中平台以及筹融资手段为集团发展提供财务支持，通过完善及实施集团内部控制体系进行管理，降低运行风险等等；第二是集团财务管理的发展应与集团战略发展相适应，这需要集团财务管理与时俱进，主动适应，保持创新；第三集团财务管理同时也应该成为集团战略形成和发展的有机组成部分。即财务除了应执行集团战略管理意图并根据集团战略发展需要进行调整适应外。同时还应该充分发挥主观能动性，收集各种经济信息，充分利用财务手段与工具，提出事关集团经济工作的战略性建议并评估战略执行情况，供集团决策层参考，推动集团战略的形成与发展。这也体现了集团财务管理的历史使命，从管理型到战略型的转变与发展。

(2)对集团信息系统的协同

集团运行离不开信息系统，而信息系统中2，3左右的信息都来自于财务信息，集团化的财务信息本身是集团信息系统最重要的组成部分，同时集团化的财务管理信息系统又对集团的生产、营销、行政管理、后勤保障等诸多信息系统起到协同作用。在集团化信息系统的打造与集团业务流程再造工程中，财务信息系统起到了中枢作用与协同、联系，促进作用。

(3)对集团日常运营过程的协同

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摘 要 在当前充分竞争的环境下，企业必须加强内部控制管理，其中财务信息化是内部控制的重要组成部分。我单位在实施金蝶EAS财务核算系统的过程中，克服重重困难，通过成立项目小组，落实任务责任，制定颁布信息化项目实施奖惩办法，循序渐进的推进方式，充分沟通等方式方法成功完成财务核算系统上线。通过财务核算系统上线，统一了会计科目，客户供应商等基础信息实现共享，内控相关管理制度和流程完成梳理，使我集团的财务管理得到了大的提升。

关键词 实施必要 问题 措施方法 改进提升

在充分竞争的经济环境中，要更好的生存和保持强劲的发展活力，很重要的一点就是要加强内部控制管理。2010年，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制配套指引》，连同此前的《企业内部控制基本规范》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。

一、我集团推行金蝶EAS财务信息系统的必要性和重要性

（一）从宏观角度来看

《企业内部控制配套指引》第18号明确要求各企业应建立信息化系统，借助信息化平台提升企业管理，提高管理效率。财务信息化是信息化建设中非常重要的部分，是各企业提升管理能力加强竞争的必要和有效手段。

（二）从集团管理来看

笔者所在集团财务软件已不能满足不断扩展的业务需要，各子公司的数据无法共享，有价值的信息获取难度加大，无法挖掘数据的潜在作用，在集团和子公司的信息方面产生了不对称，难以为企业决策提供数据依据；并且因为分子公司越来越多地域越来越广，集团管控依靠传统模式也力不从心，管理的难度加大了，各子公司粉饰报表的情况也时有发生，如何实时的监控各子公司的数据，如何对各子公司进行有力的监控，如何挖掘数据背后隐含的风险，是摆在集团管理层面前的一个难题。为了更好的内部控制和提升管理效率，充分配置优化资源，亟需更新目前的财务软件系统并提升管理效率。

集团高层最终决定借助信息化手段转变集团管控模式。通过调研、招标最终和金蝶公司签署了战略合作协议，购买金蝶EAS软件的财务核算、预算管理、合并报表、资金管理、费用管理、供应链系统、HR系统等模块。作为整个系统的第一阶段，财务核算首当其冲，集团各分子公司近80个帐套进入紧锣密鼓的上线之战。从召开财务信息化动员大会到财务核算系统成功上线，历时三个月，在实施的过程中也遇到了很多的问题，借助财务信息化的契机，对企业内控及管理也进行了一定的梳理提升和改进。

二、实施措施

（一）实施中遇到的问题及原因

上线过程之初也遇到了很多的问题：如：很多财务人员做事拖拉、负面情绪多、提交数据不准确不完整、资料不能在规定的时间节点提交、领导参与度不够、项目组各模块成员沟通不畅等。这一系列的表现，归根于大家对财务信息化这件事情的焦虑，究其原因，分析如下几点：

1.通过信息化，集团管控从分权到集权的管理，各子公司都要在信息化的框架下运作，这也许使得各子公司比较排斥的一个原因，导致执行力非常弱。

2.信息化工作无疑给各子公司财务人员增加了很多的工作量。

3.各子公司财务人员大部分是跟随公司一起成长起来的，有的工作了30多年了，资格老，年龄结构比较大，接受新事物的能力相对弱。

4.对新系统上线之后带来的益处还看不到，担心对目前的工作没有实质的帮助。

5.习惯的改变比较难，不愿承担风险。

（二）实施措施方法

如何激发各子公司财务人员的执行力、保证提供基础资料的及时完整准确，是项目成功的关键之一。如何让一个项目成功，用什么保障这个项目成功上线？我集团财务核算系统能快速顺利上线成功，我总结如下几方面：

1.选择成熟的财务软件供应商，具有优良的项目实施团队及后续服务团队。如何选择一家好的软件公司，也是项目成功的关键，在选择公司时，我们着重从：公司实力，以往项目经验，项目实施人员的构成及项目经验和财务知识，实施团队的沟通表达能力、成本效益等方面进行考虑。

金蝶方的财务核算实施团队经验丰富，借助他们的实施方法给我们的项目实施提供引导，并根据项目进度设定严谨的时间节点，让大家在实施的过程中具有紧迫感。

2.成立了集团信息化财务项目领导小组。集团财务领导亲自挂帅，并且在实施的过程中领导持续的支持关注，并给予充分的时间保证，贯穿其中。并选择财务团队中的责任感强的业务骨干作为关键用户。

3.良好的沟通表达能力非常重要。项目实施中，实施人员具有非常良好的沟通表达能力，在给大家培训时，思路清晰，引导大家循序渐进的学习新的软件系统。

我方关键用户沟通能力非常强，耐心疏导大家的情绪并及时给大家解决问题。根据大家工作地点分散的情况，成立小范围项目团队，指定接受能力较强的年轻财务人员作为某一区域小团队关键用户，对其他财务人员进行指导帮助，很及时的让每一个财务人员都完成任务。

充分顺畅的沟通，自上而下，自下而上，扁平化的沟通，让每一个人对每一项任务指令都理解透彻，防止重复劳动。并在问题喷发比较多和集中的时候适时的召集会议解决问题。

4.制定并实施信息化项目奖惩办法。当时实施上线的时间是年底预算编制的时间，预算、信息化、日常账务处理交织在一起，大家抵触情绪严重，及时制定可量化可执行的奖惩措施，及时的鼓励，是保证执行力的必要手段。

集团及时制定颁布了《信息化项目实施奖惩办法的通知》奖励形式主要分通报表扬、现金奖励、补贴等途径，如：（1）加班补贴；（2）任务完成补贴；（3）工作效率及质量奖励；（4）合理化建议及团队建设奖；（5）专项奖；（6）项目阶段性成功奖励；（7）项目上线成功奖励。对每一个奖项都制定了非常明确的要求和金额。有奖励就有处罚，公司遵循“有功必奖，有过必罚”的奖罚原则。处罚形式主要分通报批评、罚款等形式。

落实责任。一项任务交由一个人从头至尾的跟踪指导直至最终定稿导入系统，责任落实到具体的一人，防止大家推诿责任，加强责任感。

5.循序渐进的推进方式。由调查问卷，再到收集整理基础资料，之后进行科目初始化数据整理，最后集中初始化和培训，项目成功上线，一步一步，非常扎实。

6.提交数据质量的好坏是财务信息化成败的关键。近80家帐套的数据， 2天时间就顺利完成初始化。这得益于项目收集数据的准确性和完整性。

7.每周例会制度。项目组成员每周五下午定时碰头开会，会议可以非常简短，主要进行总结、计划、风险分析，防止信息不对称，及时发现和防控风险点，使项目顺利进展。

8.滚动制作执行完成情况项目看板。项目组将通过项目看板的形式，对项目的进程进行管理，及时根据任务要求，公布各项目成员工作完成情况、项目整体时间节点控制情况、项目工作进展及完成情况，通过看板进行项目过程控制，把任务完成情况透明化，让大家及时了解每个人的工作进度，达到互相促进的目的。

9.对财务人员进行办公软件等电脑的基础应用培训。

三、金蝶EAS财务核算系统对财务管理的提升和改进要点

整理数据的过程，也是一个对财务管理进行梳理和改进提升的过程，并不是单纯的把原来系统里东西原封不动的般到新的财务系统这么简单。

我们借助这次更新财务系统进行了改进：

1.统一会计科目。集团财务梳理科目体系，征求各子公司意见，制定了一套规范的科目体系和使用解释并召集会议对科目进行详细的讲解。这样一套涉及工业、商业、房产、生物、高新技术等需求的科目体系非常庞大，之后在系统里边，进行科目体系分配的时候，对各种不同的需求进行了区别分配。如有新增，则需要提交集团财务，进行统一增加和分配。

2.对客户资料、供应商资料、物料、金融机构、组织及职员信息等基础数据和基础信息进行统一管理，并制定统一的编码规则。

各子公司提交基础数据和信息，集团财务进行删除重复项的操作，之后导入金蝶系统，资源共享，集团财务设置专门的信息化财务岗位，之后如果有新增，需要根据模版和流程报送集团财务，进行统一增加。

3.制定统一的报表和内部管理报表模版。制定统一模版，方便了分析，满足各部门的需要。

4.借助功能强大的多维度的辅助核算功能。原系统中，财务人员把很多内容挂在科目上，导致科目非常的冗余。这次金蝶系统尽量采用辅助核算的方式实现多维度的核算要求，比如“应收账款”的辅助核算可以是三个维度：客户+部门+销售员。

5.依托财务信息化的实施，梳理和修订集团相关财务制度和流程。在实施信息化的过程中，我们修改出具了：集团及各分子公司财务管理权限审批制度、全面预算管理制度、财务人员集中管理和委派制度、收支两条线资金管理制度等一系列的管理制度。

综上所述，财务信息化对集团的管理思想、管理方式、管理手段都带来了新的变革。信息共享，实时监控，并防范风险，避免因信息不流畅而出现的决策失误，提高了会计信息的价值，全面提升了集团财务管理水平。

参考文献：