财务共享中心绩效考核方法范文

导语：如何才能写好一篇财务共享中心绩效考核方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：共享服务 财务共享服务 人力资源管理 会计人员 编制

一、财务共享服务中心的人力资源管理问题

财务共享服务中心的实现模型中，人员因素至关重要，因此需要重点关注财务共享服务中心的人员构成、人员编制、人员获取、人员职业发展和绩效薪酬等方面的内容。人员的构成是基于财务共享服务中心各类岗位的岗位任职资格所进行的分析。人员的编制通常会采用基于历史数据预测的业务量所进行的数据测算、基于岗位性质所进行的业务分析以及和其他财务共享服务中心对标的方法来进行具体编制数量的核定。人员的获取是指财务共享服务中心人员招聘的渠道以及各渠道的人员招聘方式。人员的职业发展应结合人员的层次序列分别进行设计。人员的绩效和薪酬是人员管理的重中之重，绩效指标的设计应和财务共享服务中心的战略定位导向一致并具有可执行性，薪酬结构和绩效结果的关系需明确清晰。另外，财务共享服务中心实施的项目团队也是一个人力资源管理问题，需要组织不同专业的人士共同完成财务共享服务的组织建设工作。

本文以上海ZX集团为例来说明财务共享服务中心组建和运行过程中的人力资源管理问题。上海ZX集团成立于2004年5月，是为各通讯运营商提供无线信号的室内覆盖产品及相关工程服务的中小企业集团，下设多家子公司，并在各地设立了数量较多的办事处。该集团设财务总监，并在财务总监下设财务部。财务共享服务中心组建之前共有财务人员65名，其中办事处及子公司有财务人员49名，集团公司财务部有财务人员16名，其中有约55人从事会计及资金结算相关工作。财务人员学历以大专和本科为主，部分具有硕士学历。本科及硕士以上学历合计达60%。从年龄分布来看，财务人员平均年龄29岁。财务人员学历水平较高，且年龄处于相对黄金的时期，在财务贡献服务中心建设中能够实现人员转型或提升。

近期上海ZX集团设计并开始实施了财务共享服务中心项目。基于职责划分和管控关系的考虑，上海ZX集团财务共享服务中心组织架构如下所述：上海ZX集团财务服务中心下设会计核算处、资金结算处、运营支持处和质量管理处，为所有办事处和子公司提供会计核算、辅助核算及管理控制、运营管理等信息。会计核算处下设应收业务组、应付业务组、费用组、总账及其他业务组和票据及档案管理组等五个组；资金结算组下设资金结算组和资金综合管理组两个组；运营支持处下设客户服务组、人员管理组、综合行政组、标准化管理组和系统需求管理组等五个组；质量管理处下设质量管理组和绩效分析组两个组。

二、财务共享服务中心会计人员的管理策略和组织架构

财务共享服务中心的会计人员管理方案包括人员来源渠道、人员编制、员工考核、职业发展通道以及培训体系等多个方面，是财务共享服务中心方案设计中十分重要的一环。

在集团模式中，分治模式对于人员招聘渠道会有一定的影响。对于地域分治集团来说，财务共享服务中心如在各地域分别设置，员工从当前工作地迁移至财务共享服务中心所在地的迁移成本较低，顾虑较少。因此，内部招聘成功的可能性较大。而对于其他模式来说，内部招聘难度较大。

在人员编制方面，由于财务共享服务中心涉及大量作业型业务，对于作业类岗位可以采用量化测算的方式来进行人员编制的需求评估。而对于一些作业量小的岗位可直接采用分析法测定编制。

对于量化编制测算来说，需要采用标准单的概念。“标准单”是指某一特定的具有代表性的单据，将其作为基准，其他各类业务的业务量，均通过系数折算为标准单量。这样，在编制测算以及后续人员绩效考核中均能够基于同一尺度进行衡量。在具体测算中，ZX集团通过分析及对标方式明确了具体参数（见表1）。

在明确参数后，基于以下三个算式测算财务共享服务中心人员编制数量：

算式一：每人日均标准工作量=日均有效作业时间/标准单基准作业时间；

算式二：日总标准工作量=平均日单据量×标准工作量系数；

算式三：人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。

通过采集2010年6月1日-2011年6月30日的业务量进行测算，以及对部分岗位进行定性评估分析后，在考虑未来业务增长的情况下，上海ZX集团2012年形成财务共享服务中心的编制。会计核算处的应收业务岗编制3人，应付业务岗3人，费用审核岗8人，总账业务岗5人，票据档案管理岗6人，复核岗5人；资金结算处的资金结算岗5人，综合资金岗2人；运营支持处的客户服务岗3人，人员管理岗1人，综合行政岗1人，标准化管理岗1人，系统需求管理岗1人；质量管理处的质量管理岗1人，质量稽核岗5人，共计50人。也就是说，在财务共享服务中心启动阶段，就可以节约财务人员编制15人。随着业务规模扩大，财务人力资源相对节约的数量将会更大。

上海ZX集团财务共享服务中心的绩效考核体系自上而下，由整个组织的绩效考核目标分解至各处室的绩效考核目标，再进一步分解至各岗位的绩效考核目标。上海ZX集团财务共享服务中心的组织及岗位绩效设置了包括效率、成本、质量和客户满意度四个方面的具体指标（见表2）。

针对上述具体考核指标，分别设置了各组织、岗位的考核标准。基于考核标准，按月进行岗位绩效考核，并按季度进行组织绩效考核。

在员工职业发展方面，参考财务共享服务的实现模型，上海ZX集团针对财务共享服务中心设置了三条职业发展通道，分别为作业通道、专业通道和管理通道。这三条通道分别设置不同的纵向起点和终点。其中作业通道起点和终点较低，管理通道起点和终点均较高，而专业通道起点处于中间位置，终点和管理通道重点相同。处于三条职业发展通道中的员工，除了能够实现纵向的向上发展外，还能够在满足条件时，实现横向的跨越，从而给员工提供了较为广阔的发展空间。

在培训方面，财务共享服务中心的培训重点在于作业类人员。一方面此类人员任职要求较低，需要通过持续培训以提升其各方面能力；另一方面，此类员工流动性较大，需要能够以一套规范标准的培训体系快速的将员工培训上岗。针对上述情况，上海ZX集团为财务共享服务中心作业人员设置了职业技能类课程和职业素质类培训课程。职业技能类培训课程主要是财务共享服务基础知识、财务总体情况、财务共享服务中心及岗位职责介绍、财务共享服务中心会计业务流程、财务共享服务中心会计业务操作、财务共享服务中心运营管理制度等与财务共享服务直接相关的知识和技能。上海ZX集团财务共享服务中心在中心和处室层面都设立了人员管理岗，明确了持续培训的组织和管理职责，形成了自上而下的一体化的培训体系。

三、财务共享服务中心实施的项目团队策略

财务共享服务中心实施的项目团队需要融合各方面的资源，方能够有效地保障项目的成功。具体来说包括了财务类人员、IT类人员、人事行政类人员以及咨询顾问。这些不同类型的人员互补配合发挥出协同作用。

财务类人员是项目团队的核心，需要负责业务流程为核心的相关设计和推动。此外，未来建立财务共享服务中心后，最为核心的作业团队也需要由此类人员负责带领。在进行人员选择的过程中，财务类人员需要由集团财务部人员和办事处及子公司财务人员共同构成。集团财务部人员能够站在集团的角度考虑项目问题，但由于缺少基层工作的实际经验，难以充分发现业务中潜在的问题和风险。而办事处和子公司财务人员的加入，能够弥补这一不足，实现相互补充。

财务共享服务中心项目实施过程中，信息系统的建设和优化是重要一环，需要有IT人员参与进来，与系统供应商一同完成相关系统的开发工作。这种方式下，一方面，能够明晰沟通需求，并进行系统开发的过程控制；另一方面，能够在项目过程中培养自身的运维能力，以保障后续的日常维护。在人员的构成方面，IT类人员由集团IT部、财务部负责系统需求管理的人员以及系统供应商人员共同构成。

人事行政类人员主要负责项目中的人员招聘、办公场地及设备准备等后勤保障工作。由于财务共享服务中心最后成功的上线必须要依靠人员的到位以及办公场地和设备的准备到位。在项目人员招聘期间，需要在较短的时间内进行大量的校园招聘和社会招聘，招聘难度非常大。因此，项目团队中，需要安排专职的人员招聘和行政保障人员，同时还需要协调人力资源部和办公室安排兼职人员予以配合，以提高相关准备工作的效率。

除上述人员外，外部力量的合理运用，能够加速项目的推进进程，并有效地控制项目风险。通过与咨询公司的合作，选择有经验的咨询顾问，能够快速的吸取外部的优秀实践经验，并考虑到更多的风险细节。咨询顾问的配备也需要综合各方面的专家，分别在组织人力、系统、财务专业流程等各方面实现支持。

与上述人员分类相匹配，项目团队需要建立合理的组织架构（见图1），以保障项目的正常运转。

在项目团队的组织架构中，业务设计及实施组是团队的主体，并进一步细分为组织、业务流程和信息系统三个模块。项目支持与业务设计、实施并行，重点落实人员招聘以及办公场地、办公设备等行政支持工作。质量控制负责项目过程中的质量的定期审阅和把控。整个项目团队设置领导小组。项目领导小组包括两个层面，一个层面是由以财务总监为主导，IT、人力资源及办公室分管领导作为成员构成的战略层面的领导组；另一个层面则由项目的执行项目经理及咨询公司项目经理共同构成，负责项目的日常管理工作。整个项目团队的有机配合是财务共享服务中心成功的保障。

在财务人员职能方面，财务共享服务模式的出现使财务人员对于财务职能的认识发生了重大的变化。在财务共享服务模式下，大多数的作业人员对于财务知识的需求已经远远不如传统财务模式那么重要。而团队中，需要出现更多懂得运营管理、信息技术的复合型人才，并需要在组织策划、学习推广、协作方面形成相应的能力，财务人员职能呈现出多元化的趋势。

参考文献：

1.罗伯特・S・卡普兰，戴维・P・诺顿著.组织协同――运用平衡计分卡创造企业合力[M].北京：商务印书馆，2008.

2.张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，（6）：19-27

3.李常青，卞晶晶.集团公司实施财务共享服务的关键[J].当代经济，2011，（10）：122-123.

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【关键词】财务共享服务 风险识别 风险防范

随着经济全球化和信息技术的推进以及市场竞争加剧和企业对业务发展的要求提高，实施集中财务管理、建立财务共享服务中心（SSC）逐渐成为财务管理模式转变的发展趋势。许多知名跨国企业如摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等都已经建立起自己的财务共享服务体系，而国内企业如海尔、中兴、物美连锁、国泰君安、中英人寿等也紧随其后。

实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。

一、实施财务共享服务的风险识别

风险管理是一个持续过程，与实施财务共享服务相关的风险主要分为以下面3个层次：

（一）战略层面的风险

1.变革管理风险。财务共享服务是一个全新的财务管理模式，将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，很多人持怀疑态度，信心不足，无法承受变革带来的一系列风险和问题。

2.选址管理风险。除了成本收益原则外，财务共享服务中心地点的选择还应考虑当地的经济和政治环境、税收政策和法律法规、通讯设施的发达程度和通信费用、劳动力的成本、质量和数量、关键管理员工和职员的工作意愿、与最终客户之间的距离等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。

3.组织架构风险。财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，实现了财务会计和管理会计的分离，财务管理职能将独立出来，而业务范围也重新进行了划分，由此引出了组织架构和各级财务职能的中心建立和集团内部敏感的利益划分问题。能否协调好组织间的关系，平衡内部利益是重要风险之一。

（二）组织层面的风险

1.员工风险。与员工管理相关的风险因素主要包括：高管层是否全力支持；各级管理层是否认可；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团队灵活思维和解决各种问题的能力；持续沟通了解和管理各种变化；与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置；财务人员转型；员工心理变化以及接受变革的态度等。

2.沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合，如果缺乏有效的沟通渠道，沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于对不确定变革结果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。

3.文化风险。文化差异主要体现在价值观差异、传统文化差异、差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但如果能够妥善处理，则有可能将其转化成实施财务共享的动力，如改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。

（三）执行层面的风险

1.IT和系统集成风险。财务共享服务大多数都是借助IT和系统集成来实现的。系统的优化和设计将影响流程的设计和共享服务中心的成功运营。在信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存储、安全性、接口、兼容、可测量性、产能、反应速度等方面。

2.资金投入风险。财务信息化建设不仅需要投入人力配合，还需要投入大量资金购买机器设备、软件，支付软件实施费用、开发费用、培训费用以及验收后的日常维护费用等。此外，由于行业特点和企业具体实际情况千差万别，需要开发和维护的系统也各不相同，导致资金投入阶段和投入力度不同。而信息化管理资金投入不足，会直接影响企业推动信息化建设，也无法从技术手段上提升企业竞争力。

3.流程管理风险。流程设计是否合理以及能否在分支机构得到落实贯彻，必然会影响财务共享服务中心的运作效率和处理数据的实用效果，这也是是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。

4.业务变更和适应风险。在全新的财务共享服务中心模式下，业务单元也需要做相应的变更，这对业务部门来说也是全新的挑战。实施财务共享服务中心后，财务变更与业务变更能否形成良性互动，是集团和各分支机构必须考虑的重要事项。

5.法律风险。财务共享服务中心所覆盖区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况，尤其是服务中心所在国家的法律法规。目前，我国为企业活动提供的法律环境还不完善，对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据，企业在实施过程中，可能会遇到政策性和法律上的障碍。

二、实施财务服务共享的风险防范

针对上述各种风险，笔者认为，企业应结合具体实际情况，从以下几方面着手进行防范。

（一）积极组织人员培训，逐步适应企业变革之道

财务共享服务的实施是对财务管理模式的一次深度变革。对于参与到这场变革中的财务人员来说，地域的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战。及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及适当的承诺是实践所证实的防止上述情况发生的有效手段。

在共享启动前，强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此，企业集团可以组建讲师团，根据业务需要，培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等，包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分配方式、共享IT系统操作、业务规则及时限要求、业务处理、稽核方法和绩效考核等。培训应纳入企业集团的日常工作，在财务共享服务中心建成后，还应根据业务发展需要，针对各层次人员展开相应培训。

中兴通讯财务共享服务中心的实施给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节，先后历时两年多，在温和的管理文化中，采取循序渐进的方式，充分地与每一位变革中受影响的员工进行沟通，经过数次培训和改进，使得共享服务项目顺利实施。通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务共享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。

（二）借助强大的信息技术，完善财务共享服务平台

近年来，国内信息技术高速发展，以ERP为代表的核心业务系统通常在共享服务中心建立前就已经存在，为共享服务中心的实施提供了基础平台。基于这种模式建立的共享中心，具有较好的信息系统基础，更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设创造了便利条件。通过组建共享服务IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，从而保证集团战略得到有效贯彻和落实。

在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时，应重点关注以下几个方面：

1.与业务系统的高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时，应尽可能实现与业务系统的直联，这不但可以实现数据提取和处理的全程无缝连接，从而极大地提升数据处理效率，有效降低手工处理条件下的数据错漏或篡改风险，而且高度集成的系统还可以实现系统间数据的交叉验证，实现风险的有效控制。

2.界面的可操作性。为改变传统汇总的报账模式，实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程，IT开发时应特别注意界面的友好性，包括操作的简单、便捷性；尽量使用通俗易懂的词汇表述，避免使用晦涩的专业词汇等等。

3.业务规则的系统固化度。为避免人为操作可能带来的错误风险，对表单填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银企资金结算规则等等方面应尽量实现系统固化，以提升流程运作效率、质量，实现良好的风险控制。

此外，企业还必须重视与系统的接口建设与监控，包括财务核心系统(如ERP等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、统计申报系统等。

（三）规范财务流程管理，保障信息传递通畅

财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实施财务共享服务过程中，企业应根据业务需要，制定较为完善的管理流程与制度体系，保障财务信息快速准确传递到管理决策部门。

财务共享服务主要包括应付账款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理和流程考核等内容。企业可以考虑在共享中心专门设置流程管理岗位，主要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运行过后，通过流程评估与分析，找出流程的主要薄弱环节，进行流程优化、循环往复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流程的持续优化和内部满意度不断提高。

在财务共享服务实施过程中，企业要高度重视共享流程体系建设，通过强化业务财务协同，推行流程标准化、运作电子化，实现财务共享服务的高效率、标准化原则。

（四）完善绩效管理，强化财务监督，保障企业集团长期健康发展

实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升共享中心的整体绩效。该绩效考核体系的核心是KPI的制定，要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。具体方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方面提取，这样的指标体系可以全面衡量SSC的业绩，而且兼顾其短期利益和长期发展。

此外，在实施财务共享服务过程中乃至共享服务中心建成后，针对各分支机构的经营风险，企业集团必须建立一支高素质的监督队伍，通过开展各种检查、稽核、内部审计等活动，对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管，及时发现和纠正其不规范操作行为，保证集团战略目标在各分支机构得到贯彻执行。

主要参考文献：

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所谓“大数据”(bigdata),就是指所涉及的数据量规模大到无法利用现行主流软件工具,在一定的时间内实现收集、分析、处理或转化成为帮助决策者决策的可用信息。大数据有四大特征:数据规模大(Volume),从TB级别跃升到PB、EB乃至ZB级别;数据种类多(Variety),有图片、地理位置信息、视频、网络日志等多种形式;数据要求处理速度快(Velocity),是指数据处理挖掘速度极快;数据价值密度低(Value),指大数据库包含极高的商业价值,可以深度挖掘出及时、相关和有效的信息。即所谓的“4V”特性。大数据时代,不仅改变了传统的数据采集、处理和应用技术与方法,还促使人们思维方式的改变。大数据的精髓在于促使人们在采集、处理和使用数据时思维的转变,这些转变将改变人们理解和研究社会经济现象的技术和方法。

二、云计算的定义及特征

“云计算”最早是从IBM和谷歌等大型互联网公司处理海量数据的实践中提出。云计算(CloudComputing)是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式,通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。美国国家标准与技术研究院对云计算给出的定义是:云计算是一种按使用量付费的模式,这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问,进入可配置的计算资源共享池,这些资源能够被快速提供,只需投入很少的管理工作,或与服务供应商进行很少的交互。云计算具有以下特征;支持多人共享资源池,服务由一组资源支撑,云计算借助虚拟化技术,按照客户需求对存储、计算、内存、网络等资源化进行动态的分配;随需的自助服务,用户可以随时随地的用任何网络设备调用云计算资源;按需的自助服务,用户可以根据自身的需求,自行调整或者修改所需计算资源或服务;服务费用低廉,用户只需支付少量的费用即可满足对信息处理的需要。

三、大数据、云计算之间的关系

大数据与云计算的关系很密切,大数据离不开云计算,云计算也离不开大数据,两者相互依赖,互为依存。大数据本身就是一个复杂的问题集,大数据必须有云作为基础架构,才能得以顺畅运营。大数据必须依靠云计算技术来实现对庞大数据资源的挖掘和整理,从而提炼有价值的信息(见图1)。

四、大数据、云计算助推管理会计转型升级

(一)基于大数据和云计算的管理会计思维变革

大数据、云计算时代,财务数据的容量在不断增大,人们不再一味地追求数据的精确度,也不再依赖抽样分析,数据的时间价值和完整面貌开始显现,数据价值挖掘的核心向动态、实时、全部的数据处理转变,人们更加注重利用数据的及时性和完整性;大数据、云计算时代,财务管理决策流程也将发生变革,事物之间直接的因果关系也不再是关注的重点,人们开始转向认识、研究和利用事物之间的相关关系;大数据、云计算时代,财务分析开始从基于单类型的结构化数据向多类型的非结构化数据转变,财务信息和非财务信息实现高度融合,财务决策信息更加全面系统深入,相关度、准确度和可靠度不断提升。(见图2)

(二)管理会计由注重事后分析向基于过程控制转变

对企业的经营管理活动进行事后研究和分析是传统管理会计关注的重点,通过所分析经营管理活动事后反馈的数据结果来发现企业经营管理活动存在的问题,提出相应的整改意见并对未来的经营管理活动给出指导意见。但是,在现阶段瞬息万变的商业环境下,仅在事后对经营管理活动的结果进行分析不能及时,动态,全面和深入地了解企业,要更加注重对经营管理活动过程的分析。基于大数据和云计算的应用,财务人员不再局限于在事后对结果进行分析,反馈和监督,还能够实现过程中对重要经济指标偏离的差异分析、关键原因查找、纠偏控制及成功的关键驱动因素的深挖掘、再甄别、过程行动计划和方案的动态修订和完善、核心要素资源的重组和再配置等一系列管理过程。有效助推企业实现从经营性控制向规划性控制转变;从事后经营管理向全过程经营管理转变;从静态经营管理向动态经营管理转变。基于大数据和云计算的应用,管理会计能在事前、事中、事后对企业的经营活动实现全过程,多方位,深层次的管控,从而有效的提升管理会计信息的及时性,相关性和有效性。

(三)借助大数据和云计算实现财务信息和非财务信息的高度融合,提高财务决策的相关性和准确性

大数据、云计算时代,对管理者投资决策有用的信息不仅仅限于财务信息,企业内部跨部门的数据、过去和现时跨业务形态的数据、合作伙伴和竞争对手的数据、上下游企业之间形成的供应链数据等等结构化和非结构化的数据组成一个广义的大财务数据系统,形成一个集财务分析、战略分析、商业模式分析和前景分析于一体的生态系统。基于大数据和云计算的大财务数据系统,有效实现财务信息和非财务信息的高度融合,为企业提供信息更加及时,内涵更加丰富,领域更加广泛,分析更加深入全面的综合财务报告,有效的避免了传统财务报告信息来源单一,内容粗略简单,结果反馈迟缓等不好的方面,综合财务报告不仅能够及时、动态、高效地反映企业所处的商业环境和社会环境,还能对企业战略规划、业绩状况、综合治理、和发展前景等诸多与企业可持续发展息息相关的重要信息进行有效整合,深度解析。大数据、云计算技术使得财务决策更加科学合理,财务信息和非财务信息的高度融合,使得单纯依靠财务信息决策导致的不可控的非系统风险得到极大程度的降低。大数据和云计算技术的应用,也使得财务与企业各部门之间的关系更加密不可分,企业各部门各业务系统的数据共享中心形成一个有机的整体,不同业务系统之间的“信息孤岛”效应也得到有效的解决,使得企业作为一个大的生态系统运行更加健康有序。

(四)大数据和云计算助力企业提升资金管理水平

良好的资金管理体系不仅能有效强化资金内部控制,确保货币资金的安全,提高资金的使用效益,还能有效保障公司经营活动的顺利开展,并根据资金的实时流向及动态监控为公司管理者提出合理的资金使用的建议和措施,提升企业的生产、经营管理水平。大数据、云计算技术为集团企业实现全过程、全方位、全覆盖、全周期的资金管理和科学的经营决策提供了技术支撑。集团企业可可以按年度、月度、每周、每日甚至每时每刻对经营活动、投资活动和筹资活动发生的资金收入和出进行监管、考核和预测,使得企业的资金预算更加准确,最大限度的减少资金积压,不断提高资金的使用效率。大数据、云计算时代,企业借助云会计平台进行实时全过程全方位可视化监控分子公司所有与资金运作的相关信息,记录分子公司每一笔资金的流向,分析各分子公司资金的利用效率,从而对分子公司进行考核。企业可借助大数据、云计算技术对所有的与资金收付相关的历史业务数据进行分析,分析企业不同区域,不同时间,不同业务涉及的不同现金流活动,借此帮助企业预测相同区域,相同时间,相同或者类似业务日常经营活动可能发生的资金收入和支出。企业通过云计算技术分析研究存储在大数据中心与企业资金管理相关的采购数据、销售数据、现金流数据、同行业及相关行业数据、资金分析数据、银企互联数据,实现对企业资金收付管理、资金调拨管理、资金分析和考核管理的动态化全过程监管。在大数据、云计算时代,不仅资金的管理水平得到迅速提升,随着新型金融业态兴起,资金管理由侧重于资金集中和调配向不同层次的产融结合转变。企业可以有效利用资本市场优化企业的资本结构,利用业务支付时间差取得沉淀资金,利用各种金融工具拓展企业的经济业务,实现企业的资金管理与产业经营、资本运营的深入融合。

(五)大数据和云计算使得企业绩效考核更加全面、科学、合理

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关键词：预算管理；零基预算；财务核算；内部控制

一、开展精细化全面预算管理工作

全面预算管理按照“细化编制、动态监控、强化执行、严格考核”的工作思路，深入开展精细化的全面预算管理工作，为企业成本管控、效益提升提供有效支撑。

1.健全预算定额体系，逐步实现零基预算

一是整理成本费用定额测算基础表。将三年来的财务历史数据分类分析，对各年度核算口径不统一科目明细进行还原调整，组织各单位财务人员对前期未按实际经济事项开据发票的费用进行真实性还原，确保历史数据清晰准确；结合全省统计工作采集各单位资产配置、人员结构、邮件投递量、出口量、重量等基础数据，为成本费用定额测算提供数据支撑。尤其要精确占全省总成本超过30%的运输费历史数据，要联合网控部门统一开展全省运输费历史数据清查统计工作，通过单车核算基础台账数据、邮路台账统计表等资料确认油料、修理费、路桥费等各项运输成本历史数据，以便准确开展单车百公里油耗、百元车辆修理费、过路过桥费等定额测算。二是组织开展全省成本费用定额测算工作。抽调地市分公司财务骨干及省公司各部门预算管理人员，按照一个成本明细科目一张测算表的原则，根据三年来此项成本发生数及支出动因关联数，进行成本费用定额系数测算，并开展循环审核讨论工作，确保测算数据真实准确，测算定额依据充分、应用透明。三是建立预算定额编制模版。根据各项成本费用定额测算数据，与各项收支预算归口管理部门逐项分析成本费用可量化的支出动因合理性及准确性，通过百元资产、收入预算、生产及管理人数、房屋面积、百公里耗油、百元销售成本等量化参数，将各项支出按照固定费用及变动费用分类归纳整理定额手册，确保每个会计末级科目均有相应成本费用定额测算方法及定额标准、预算额编制公式，形成一套涵盖所有成本费用明细科目的预算定额编制模版。

2.建立预算沟通机制，强化预算执行力度

省公司通过预算质询、财务分析、调研通报等方式，进一步建立预算沟通机制，在预算下达、分析控制、效果反馈各个环节，实现省公司全面预算管控与预算执行单位的有效沟通。重点细化月度、季度预算执行分析通报，预算执行偏差动因调研，对预算执行单位开展针对性预算管控效果反馈，按季度向各单位下发财务收支预算监控分析情况反馈意见，强化预算执行力度。一是细化预算下达流程。要按照上下结合、分级编制、有效沟通的原则实现预算有效下达。市公司按照预算总体目标要求和指导意见，根据预算定额编制模版，结合本单位的实际编制详细的预算草案并上报省公司；省公司各职能部室对各单位上报的草案进行预审、汇总，经过与预算执行单位各职能部门全面沟通质询、综合平衡后编制全省预算方案。二是加大预算监控力度。加强对各单位预算分解方案的监管，改变以往只下达预算，不关注分解的做法，省公司对各单位分解预算方案进行审核并提出意见，适时对预算执行情况进行监控，对预算执行情况较差的单位下发文件及时预警，并与领导班子月度、年度绩效奖励进行挂钩。三是提升预算分析能力。预算分析不局限于增幅分析，增加预算进度对比分析，分析的视野从平面转变为多维，及时找出预算执行中存在的问题，有效做到事前控制。同时，注重提升各单位预算监控分析水平，结合全省财务管理考核办法中财务分析相关要求，对各单位预算监控分析资料进行综合评定，将其中质量较高的预算分析在全省推广，从而提高预算分析质量，为企业经营决策提供快捷准确的信息。

2012年，在利润预算的下达方面，对、专业利润不再分开下达，各市公司对速递物流整体的利润进行负责。对市公司考核整体利润完成情况，并在成本费用的以及资金的使用方面，按照整体预算的完成情况进行配套拨付，市公司对企业的收入以及利润全面负责，同时，享受超过收入、利润预算进度方面带来的各项成本、资金空间。

3.规范成本费用管理，确保预算有效管控

要按照会计准则的相关规定，规范成本费用的会计核算，明确各经济事项的成本属性。一是要加强业务代办费管理。要严格执行业务代办管理办法的有关规定，按标准据实列支，严禁先提后用，要做到发放标准明确、发放流程规范、列支依据合规。二是要规范劳务派遣开支。企业劳务用工的薪酬及福利要在劳务费中规范列支，不得在运输费、装卸搬运费及业务代办费等非劳务费科目中列支计划外的劳务性支出；对于在非劳务费科目中列支的计划外用工的劳务性支出要单独管理，杜绝随意混淆成本属性的情况发生。三是要严格控制非生产性支出。2012年度全省非生产性支出和管理成本原则上要实现零增长。四是加大外部资源集中采购力度，降低各项采购成本。按照公司总部即将出台《加大外部资源集中采购力度，进一步降低企业成本的指导意见》，对企业各项外部资源分级集采的项目和标准等内容进行明确。主要包括航空和汽车运能，油料、业务用品（单册、包装箱等）、通信电路租费、车辆和邮件保险等项目的集中采购。省公司将制定本单位2012年集中采购目录，并建立内部监督制约机制，实行项目责任制度和回避制度，采取集中招标、集中管控、集中支付的方式，做好省内航空和汽车运能、车辆维修等集采工作。通过采购价格的比选、监管，切实降低采购成本，实现成本费用的有效管控。

二、健全高密度绩效考核体系

1.完善绩效考核体系

按照“战略导向、突出重点、公平效益”三大原则完善绩效考核体系，逐步建立起以陕西邮政速递物流发展战略为中心，使企业经营绩效向市场拓宽、资源优化和提高经济效益等方面过渡，规模和效益协调发展的综合绩效管理体系。一是细分考核对象。对直属单位、物流事业部、各市分公司分别编制针对性的绩效考核办法，提高考核的实效性。二是将预算管理重点目标纳入年度绩效考核办法。考核内容新增重点预算控制指标、反映企业贡献能力指标等，指标设置更加贴近企业管理需要。三是监控各单位考核体系建设工作。将各单位对县市局、部室、班组的考核方案进行备案，年末对各单位的考核结果进行评价，对考核指标及考核方案不科学的单位提出修改建议，对先进科学的考核方案在全省推广。进一步带动广大员工增收节支的积极性，确保全省经营目标顺利实现。

2.分步实施绩效考核

强化绩效考核的力度，将领导班子月度考核一并纳入绩效考核之中。按照月度考核，季度预兑现，年终清算的步骤进行绩效考核，促使各单位高度关注企业预算执行情况，实现企业经营管理各项工作的事中控制，将资金缴款率、总资产收益率、有效收入占比、用户欠费率等财务重点管控指标纳入季度考核指标中。通过绩效考核指标的调整，对各单位经营管理工作实现战略引导，不断健全绩效考核体系，优化企业资源配置，提升企业盈利能力。

三、建立科学化资金预算体系

按照“量入为出，适度超前，重点投入，适应市场”的理念，在执行全省资金收支两条线管理办法的基础上，根据下达的经营预算、成本费用预算和投资预算，开展资金预算管理。一是进行现金流量流向的预算编制。首先按照当年收入取得的现金流入、清理债权的现金流入、收到预收帐款等项目来确定当年现金流入量；在流出方面，充分考虑付现成本、支付职工的相关工资、福利费用、支付各种税金，上缴上级资金，固定资产投资，偿还债务等，确定当年货币流出量，从而做出全年的资金预算。二是结合成本费用预算执行进度逐月进行资金额度预算。根据各单位收支预算，结合省公司集中支付、非付现成本、用户欠费、往来帐款清理等情况，按旬编制各单位收款与用款计划。通过收支预算管控，进一步细化资金预算执行，按照收入预算进度及成本费用预算进度分别核定各单位支付控制限额，每月结帐后，要对各单位上月收支预算完成情况、用户欠费变化等情况进行分析，制订各单位本月用款计划，在确保固定成本支出及基本运营成本的前提下，将收支预算与资金预算有效结合，建立科学化的资金预算体系。

四、加强风险性往来账款清缴力度

全省组织各单位集中开展往来账款核对清缴工作，重点对用户欠费业财对账差异、逾期欠费清理、备查账与NC账务往来差异进行逐一确认，降低企业运营风险。

1.清查往来款项准确性

省公司各核算会计与各单位报账会计集中办公一周，逐一核查往来账款准确性。一是核查每项债权、债务是否有对应的主体，对于没有对应的债权、债务人的，要查明形成原因，并进行清理。二是核对用户欠费分户明细账与业务部门的用户欠费台帐余额是否相符，若有不符应及时查明原因。三是对于发生的应收、应付外部款项，要重点核实在审计中未回复询证函和回复差异较大或单边挂账等情况，确保债权、债务的准确性。四是清理其他应收款、其他应付款的明细科目，核实对方单位，内容不明确的应认真核查。

2.重点清理用户欠费

一是要加强对存量用户欠费客户的清理。全省要对超规定合同账期的欠费特别是以前年度欠费做为重点予以清理，对于2011年及以前的用户欠费，必须在6月30日之前收回。二是要加强月结客户欠费的管理。用户欠费合同账期为从确认收入到收回账款的全部时间，包括协议记欠期、对账和收款期。对于速递专业，月结客户的协议记欠期不得超过一个自然月，对账和收款期不得超过5个工作日，即本月形成的所有欠费，必须在下月前5个工作日内全部收回；对于物流专业，月结客户的协议记欠期不得超过二个自然月，对账和收款期不得超过5个工作日，即上月形成的所有欠费，必须在下月前5个工作日内全部收回。物流专业非月结客户，协议记欠期不超过45天，对账和收款期不超过15天。三是要加强对业务合同及其账期的管理。凡签订的业务合同，其合同账期不符合省公司要求的，要限期予以整改，经与客户沟通确实无法更改的，要在合同期满后调整到位；各单位签订超规定账期的业务合同时，要充分考虑企业风险，适当提高资费标准，并经财务部门签署意见，报经公司领导批准同意后，方可签订正式业务合同。四是要加强对用户欠费的考核力度。省公司将对用户欠费按月进行考核，纳入年度经营绩效考核。凡有未收回的超规定账期的欠费，要按欠费全额扣减业务收入完成额。要建立健全用户欠费催收机制和预警机制，严格落实欠费管控责任，欠费回收率要与揽投人员薪酬相挂钩。对给企业造成重大损失的，要依法追究相关责任人的责任。

五、实现规范化省内财务一级核算体系

结合三年多年来的财务集中核算开展情况，进一步健全省内一级核算相关管理制度及细则，从财务管理各个环节完善一级核算管理流程，推进财务会计和管理会计职能的分离，实现财务管理“集中、统一、规范、高效、服务”的目标，确保顺利通过总部财务一级核算验收工作。重点解决省公司财务管理能力较弱，市分公司财务职责不清、管控不严、积极性不高的现状。一是加强财务一级核算流程化管理。省公司下发财务一级核算管理方案，明确省公司、市公司财务部门具体负责的财务管理职责，规范财务核算，夯实财务基础管理工作。二是提高省公司会计共享中心财务分析能力。建立定期财务调研制度，与业务部门、基层财务部门协作，开展财务专题分析活动，掌握实际情况和存在问题，提出解决方案和办法，出具专题会诊分析，提高财务部门指导能力。三是实现省公司会计共享中心与基层财务管理的无缝对接。加强省公司与市公司财务沟通，通过抽调市公司财务人员参与省公司财务制度建设、预算定额测算工作，同时开展全省财务人员集中培训、往来账款集中会审等活动，提高核算会计和基层报账人员对政策理解、业务认知及财务核算水平，及时解决财务管理中遇到的问题，充分调动市公司积极性，从源头上做好财务集中管理的基础工作。

六、深化应用型损益核算管理工作

加强地市分公司损益核算工作，重点放在经营网点损益和重点项目产品损益核算工作。一是分层推进网点损益及重点产品损益工作。以“分步实施、稳步推进”为原则，将县营业部及市区较大的揽投站点纳入网点损益核算，经营网点及重点产品损益核算均通过市公司损益核算台账及损益报表实现。所有费用全部按照“谁收益谁承担”的原则，收入及成本由各网点责任人确认后列帐，以单个营业网点及重点产品为主体，根据各主体人员资产占用情况，通过建立相关备查账记录和分摊成本台账，实现收入、直接成本和应承担的分摊成本损益核算报表，计算其经营成果。二是通报责任中心经营状况。全省开展损益核算结果通报，对各单位损益核算结果进行对比分析，引导各单位根据一级责任中心损益核算结果，结合营业网点及重点产品经营成果，逐步对各专业及经营网点员工和网点负责人进行绩效考核和工作评价，引导企业加大高效产品的发展力度。三是开展专项营销项目损益核算工作。为了促进“五节联送”和“思乡月”等专项营销活动的可持续发展，准确评价其经济效益，公司总部将制定下发“五节联送”和“思乡月”专项营销活动损益核算相关办法，将专项营销核算工作制度化，确保获取真实、准确、完整的数据。

七、打造常态化内部控制管理体系

严格落实总部内控制度要求，按照内控关键节点加强日常管理工作，重点围绕风险控制、支撑服务两个能力提升，狠抓基础管理，尤其抓好各单位内控测试中需要整改的难点、内控关键环节、普遍性问题，通过定期开展内控自测、集中测试、达标评比等工作，实现内控工作的常态化管理。一是增强全员内控常态化意识。定期编发内控风险案例分析，开展内控手册学习，普及内控知识，提高员工对内控工作无处不在，无时不在的重要性认识，将常态化的内控工作贯穿于财务管理工作的各个方面。二是持续完善各项管理制度。结合全省财务管理一级核算验收达标工作，完善资金上缴、下拨流程实施细则、会计共享中心管理制度、岗位职责、报账流程、省市财务对接规范等，不断细化全省财务管理工作要求，为实现各项财务管理工作目标提供完善的制度依据。三是加大风险防范力度。强化对各单位财务管理各环节的内控检查，积极开展内控关键点测试，并拓宽管控范围，在省公司及各市分公司、县营业部财务设置内控管理人员，实现省市县财务内控管理有效对接，定期开展各层级财务管理内控测试工作，做到内控测试不留死角，内控工作全员参与。对于内控测试底稿集中汇总审核、及时反馈测试单位内控存在风险及整改建议。四是加大会计检查力度。充实财务检查人员队伍，增加财务检查频次，扩大财务检查范效应，重点从财务基础管理、预算执行管控、资金安全管理三个方面开展工作。省公司计财部对被检查单位出具财务管理执行情况“诊断报告”，指出存在问题及改善措施，引导各单位提高对本单位财务管控执行情况的关注程度和分析能力，对于检查后提出的整改意见，要求相关部门上报整改结果，并对上报的结果进行重点抽查，确保整改有效、落到实处。通过会计检查工作规范财务基础管理工作，有效控制资金风险。

参考文献：

[1]张月玲，王静.我国中小企业财务管理存在的问题及对策探讨[J].会计之友（下旬刊），2009，（01）.

[2]吴秋.加强我国中小企业财务管理对策[J].全国商情决策与信息，2009，（01）.

[3]吴丽健.加强民营中小企业财务管理的思考[J].全国商情（经济理论研究），2009，（02）.

[4]万吨钢，黄亮.“四诊”评内控[J].当代经济，2009，（04）.

篇5

【关键词】 煤炭企业; 财务预算; 考核管理; 策略

我国煤炭企业无论是国有独资、股份合作、个体经营还是其它经营体制下的煤炭生产,由于煤炭工业基础水平、资金、技术、人员投入等矿井自然因素影响,造成煤炭开采粗放型模式,投入与产出严重扭曲,安全与效益没有保障。为此,加强财务预算考核管理是煤炭企业生产经营过程中的重中之重。

煤炭企业财务预算的编制、执行、调整、考核、检查、监督等是一项复杂的系统工程,那么如何开展此项工作,形成一套完整封闭式考核管理过程,要明确把握好以下几点,确保此项工作高效运行。

一、建立实施财务预算的管理体制和运行模式,是财务预算考核管理的基础和前提

以往的实际工作中,往往只重视财务预算管理,而忽略了财务预算的考核管理,造成了财务预算执行过程中有偏差没有纠正,有执行没有调整,有刚性没有柔性,预算与考核没有高度统一、有机结合,更谈不上考核机构进行检查和监督了,所以在企业内部必须建立起科学、规范“分级管理、分级核算”的财务管理机制,是财务预算考核管理的基础和前提。

分级管理即:(附后)

分级核算即:总会计师――财务科长――职能科长

――队组核算员。

二、执行财务预算管理工作,关键在考核管理策略

(一)对财务预算审批权限的考核

分级管理预算体系内审批权限要考核,对各责任中心的审批权限是否明确审批人、审批范围、审批程序及审批相关事宜,要认真复查有无漏洞、越权、不合理情况,要及时上报、通报、纠正。

(二)对财务预算跟踪制度的考核

各责任中心的预算审批是否服务到位基层、定期不定期跟踪基层预算实施有无出入,并提出合理化建议,及时汇报工作中存在的问题和不足。

(三)对财务预算调整制度的考核

财务预算原则上不予调整,但在发生重大偏差和执行有误的情况下可以适当调整,尤其是在安全与生产、投入与产出发生矛盾时应及时调整。“亡羊补牢,为时未晚”,一切从实际工作出发,以满足生产经营活动为前提,必要的调整是可取的。

(四)对财务预算检查监督的考核

纪监、审计部门对执行、审批财务预算部门有无检查和监督,相关部门是否存在违规违法现象、本身是否存在不作为、少作为、乱作为现象。

(五)对财务预算执行分析的考核

管理和职能单位是否每月至少有一次预算执行分析报告,尤其是执行有偏差、有失误的项目,对关键环节、管理过程重点分析,形成书面报告,逐级上报;管理单位是否每月定期召开一次财务预算执行分析会议,通报指标完成情况,总结经验、寻找差距、汲取教训,提出下月度工作目标和重点。

(六)对财务预算责任管理的考核

从预算的编制、执行到考核再到检查和监督,把责任贯穿到始终,突出责任的严肃性,应明确相关部门的责任。

决策责任,在对分级财务预算机构及决策人员所作出决策的正确与否负完全责任的考核。编制责任,在对分级财务预算机构及决策人员所作出编制的准确与否负完全责任的考核。执行责任,在对相关部门及相关人员所作出的执行与控制行为规范与否负完全责任的考核。检查责任,在对相关部门及相关人员所作出的现场检查和项目跟踪与否负完全责任的考核。监督责任,在对纪监、审计部门所作出的督察行为到位与否负完全责任的考核。

(七)对财务预算编制的原则、依据、程序和方法的考核

编制原则考核,是否遵循合法性、真实性、完善性、科学性、准确性和重点性原则。编制依据考核是否以年度生产经营方案为依据,具体到产销量、成本、费用、价格、工资、利润等。编制程序考核是否按照“上下结合、分级管理、逐级汇总”的工作程序,细化机构,责任到人。编制方法考核是否按照要求分列成本费用、货币资金、固定资产投资、财务风险、编制说明等财务预算方法。

三、重视生产经营绩效考核过程,是实施财务预算考核管理的重要保证

企管部门每月对产量(原煤、精煤)、进尺(开拓、掘进)、瓦斯(抽放量、钻孔进尺)、成本、利润,依据计划部门的计划指标和财务部门的实际数据做对比,计算完成量、完成率,依照工资分配方案进行绩效考核,做到奖罚分明、有理有据,不搞平均主义、“大锅饭”,充分发挥生产经营绩效考核作用。

计划部门每月对产量(原煤、精煤)、进尺(开拓、掘进)、瓦斯(抽放量、钻孔进尺)、成本、利润,依据计划部门的计划指标和财务部门的实际数据做对比,计算费用指标和实际费用情况,对超计划完成指标的,要追加费用,没有完成计划指标的要扣除费用,结转下月使用。

财务部门每月按产品生产过程、不同单位费用分析统计出各种考核数据,并且要与同期、计划纵横对比,做到全面、细致、真实,及时传递到计划和企管部门,以便绩效考核、调整费用指标。

职能部门每月依据计划指标,参照操作规程(生产定额)与实际完成量(产量、进尺及其它)对比,找出预算执行的偏差及需纠正的项目,并及时传递上报,以便作相应的调整。

执行单位每月依照计划指标(费用)与实际完成量(产量、进尺及其它)对比,追加或结转剩余费用,同时上报自己完成工作的详细情况,并加注自己意见和说明,提出依据和合理化建议。

四、推行财务预算考核管理,树立“全员参与,上下互动”理念

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关键词：大数据；路桥施工企业；财务动态管理

南平路桥养护工程公司（以下简称“南平路桥”）是一家集施工，管理，测试，及养护工程投资为一体的企业。路桥工程项目存在分散、施工工艺繁杂、操作现场较长、流动性强、效益不稳定等特点，项目管理过程相对比较复杂，需从财务风险管控的角度对项目全过程进行动态监管。受路桥建筑企业粗放经营、恶性竞争和原材料价格波动等内外因素的影响，使得路桥建筑业的利润率远低于社会平均利润率。有鉴于此，财务管理的转型升级成为路桥施工企业的重点关注的发展主线之一。

随着互联网+和大数据技术不断在社会、生活、经济领域的渗入，大数据也将成为路桥施工企业的核心资产，愈来愈多的企业开始基于网络平台实施大数据的财务管理创新。新形势下，南平路桥公司如何才能可持续地健康发展？

一、优化制度流程设计，实施数据共享管理

南平路桥对先前的管理制度进行修改、整合及汇编，对经营活动进行规范治理。同时还加强信息化管理以改善和提升内部控制环境，建立基于互联网平台的集OA办公、财务、业务、项目管理一体化的企业资源管理系统（CPM），以财务分析为主导、项目管理为核心、财务管理为手段并通过数据共享实时监控项目的全成本费用。具体做法如下：

（一）优化、完善制度设计，实施精细化管理

公司对先前的管理制度进行修改、整合及汇编，对经营活动进行规范治理。印发了《南平路桥养护工程有限公司规章制度汇编》，并对各部门职责及工作范围作出明确规定。

1.技术质量、安全的精细化管理。公司出台了施工方案、工程质量、项目总工、施工工法、测量、项目安全总监制度实施等管理办法，分别制定了相关规定及详尽的说明。

2.项目管理精细化。公司先后出台了项目前期策划、工程分包、施工计划、施工统计、标后预算、施工预算实施等管理办法，加强工程项目的管理。

3.财务管理精细化。公司先后出台了《财务报销管理规定》、《资金预算管理规定》、《固定资产核算及管理办法》、《收尾项目付款及报销业务流程规定》、《物料管理办法》、《供应商管理办法》、《分包结算管理规定》等等，加强财务管控。

（二）建立成本控制系统，加强项目财务动态管控

财务部、工程部从项目开始前介入，对项目过程进行追踪管理直至项目竣工，分阶段对项目成本进行财务动态管理。南平路桥的核心治理思路是以项目收入为中心，经过预算动态管控工程项目的合理支出，以保证实现公司的目标利润。

1.多层级的精细化管理：①项目分包的管理。可按项目阶段成本预算、项目目标成本对分包合同及签证进行管理，并按合同、项目工程质量以及项目施工进度对项目结算进行实时动态管控。②项目人工成本的管理。可按项目阶段成本预算、项目目标成本对零星签证、用工合同进行管控，并按用工合同和项目施工进度对施工人员的工资及生活费进行有序结算。③项目费用动态管控。④项目物料精细化管理。对物料成本入库、出库进行管控，按预算申购并按预算总量进行审批，对于内部调剂库存，设置“同库调拨”。⑤项目外其他收入管理。按合同和结算内容对结算收款与预收款管理进行核对及核销。

2.项目施工进度动态管理。依据项目施工进度规划对施工现场的工程进度、工程巡检、工程质量和每天的施工活动动态进行管控；经过综合分析工程进度和质量，将其结果作为对分包结算管控的有效依据。

3.项目资金预算动态管理。财务部分阶段统计资金使用计划录入系统，给管理层提供未来资金变化趋势及预测资金缺口，使管理层能够及时掌握公司未来资金动态。

4.项目招投标的精细化管理。分别设立要约招标（供应商、分包商）和投标跟单（客户关系）管理系统，可达成公司招标的多样化要求及投标跟单（寻找项目、确立、过程文档、投标及保证金等）全过程管理。

5.阶段工程质量和施工安全的动态管理。①按项目质量验收目标制定阶段检查计划，通过日常的检查记录对阶段施工质量进行考评，质量未达标需进行整改并记录系统，提出整改意见并进行后续的有效追踪。②根据项目安全管理目标制定检查计划，将例行检查进行系统记录，对于安全管理不到位的，需在系统中提出整改意见并进行后续的有效追踪。将质量和安全的检查合格率作为对项目经理的绩效考核重要指标之一。

6.项目施工档案精细化管理。将施工项目中的各种电子资料（合同、图纸、监控录像、现场照片等）通过档案管理系统进行规范管理，如归档与核查、实体资料借阅、应归还资料提醒等；电子档案及资料的在线查询、在线下载等。

7.项目物料盘点。派驻项目会计，每月对固定资产、物料进行实盘，确保资产有效运营。

（三）构建全成本系统（CPM）

一是建立部门成本核算体系。按部门划分为综合部、财务部、经营部、工程部，其中工程部包括安全办、实验室、核算组、技术组、质检组、项目组（分包、费用、物料、人工、机械5个明细核算单元）等7个核算单元，核算成本均严格执行《施工企业会计制度》、《财务管理制度》。二是直接成本、费用的归集及间接成本、费用的分摊。三是构建财务分析系统。目前使用的包括财务对比、差异、重大变动、因素及环比分析等方法，主要的成本报表包括项目成本分析表、分类分析表、分摊汇总表等。此举主要是为了分析公司经营情况、部门费用、项目成本等预算执行情况，为管理层决策提供建设性的数据依据，改进和提升公司的经营管理水平。

（四）完善并加强财务预算动态管理

一是建立以部门责任中心的预算管理体系，编制项目资金流入、流出预算，有资金缺口的还需编制筹资计划和还款计划。二是将项目成本核算结合预算管理，进行项目施工过程管控，对实际与预算的不利差异进行全面分析并提出财务纠偏建议，为管理层决策提供可视化的数据依据。

二、完善岗位绩效考核，强化目标责任管理

完善绩效考核体系，实施优绩优酬，将制度细化为管理人员绩效考核、业务人员绩效考核（涵盖项目经理），将年度考核指标分解并落实到各岗位（分半年度、年度考核），与绩效工资（40%）挂钩；对为公司做贡献的员工给予激励，设置了“工作创新奖”、“平安卫士”、“月度明星”等，以激发员工的工作创新及工作热情；项目经理的绩效考核按工程进度分阶段考核，与质量、安全、成本等相挂钩。

三、加强资金管理，提升管理效益

财务部通过信息化手段（预算管理系统）做好资金动态管理、做好资金预测及优化资金结构，加强资金管理。首先加强工程款催收管理，其次在采购招标时与供应商协调信用付款的期限优惠（赊销），再次是拓展融资渠道，通过应收款保理、商业银行贷款等补充资金缺口。

此外，公司还加强资产管理，一是采取招标采购管理办法，对于固定资产、物料、机械设备等有形资产均采用招标形式采购，建立《供应商信用评价管理办法》并选择优质供应商。其次加强内部审计监督资产管理。

四、结语

南平路桥通过优化制度设计，事前参与项目成本管理，有效提升了项目成本管理效益。通过实施全过程动态监管、事后分析并及时提出纠偏建议，对项目经理开展下阶段的工作提供了很好的参考依据，对保障公司战略规划的执行起到至关重要的作用，为稳步实现公司的规划目标夯实了基础。

参考文献：

[1]宋铁妹.大数据视角下我国医院财务管理创新[J].会计之友，2015（24）.

[2]陈玉翔.上海市精神卫生中心财务动态管理实践[J].财务与会计，2016（17）.

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关键词：全面预算成本控制内部控制应用

一、全面预算管理在电解铝成本控制中的常见问题

在企业的预算管理实践中，全面预算管理旨在更深入、全面地覆盖企业的运营管理流程，力图将流程中每项关键环节的资源需求、资源耗费以及资源供应都尽量科学合理的预计估算到位，并随预算的执行开展必要的监督，从而使预算管理体系能够充分地融入企业的经营管理实践，促进企业实现经营目标乃至战略目标。这不仅有助于提升企业财务管理水平和公司业务运营操作水平，也是现代企业制度逐步形成和确立的必由之路。基于笔者多年从事成本核算及预算管理工作实际，目前在电解铝成本控制中，全面预算管理工作的主要问题现象简单概括有以下几点。1.全面预算管理认知不科学。全面预算管理是预算理念全员参与、覆盖全面业务范围、全程跟踪管理流程的综合管理系统活动。但从预算实践看，当前不少企业和部门对全面预算管理工作认知不够，观念滞后，甚至简单地认为预算管理是财务行为,仅由财务部门负责制定和控制，与其他部门无关。造成各部门的预算工作难以衔接，很多新举措、方案无法执行和落实，从而难以有效实施全面预算管理。2.全面预算管理形式化，偏离实际。全面预算目标应当建立在对市场的科学预判分析基础之上，充分考虑国内外经济变化、行业市场环境变化、竞争对手状况、企业自身的资源状况及生产能力等因素，与企业的内外部环境相适应。预算目标不仅要具有先进性或挑战性，有利于挖掘企业潜力，起到引导和激励的作用，同时也应当现实可行，否则脱离企业实际情况，容易导致目标的难以实现。在预算编制实际工作中，部分企业未对经济趋势做出科学严谨的预测，照搬先进企业模式，编制过程又缺乏相关职能部门的参与，使预算目标与企业自身现状相距甚远，预算目标难以实现，从而挫伤预算执行机构的积极性。在成本预算管理实际工作中，大多企业都是通过多项财务指标来综合反映企业的经济运行情况，而忽视非财务性，不能量化的重要指标，如反映内部业务维度的生产负荷率、交货及时率及存货周转率等非财务性指标。过多重视财务指标，造成综合预算评价指标不全面，偏离实际，无法对企业进行整体，全方位的有效评价。3.全面预算管理信息化不足。全面预算管理做为一种管理手段，通过不断地分析资源是否有效利用，任务是否增值，并消除不增值的任务，实现企业战略目标和经济绩效目标，是涉及企业内部各个环节的系统工程。这就需要建立完善的信息化平台实现公司各职能部室及生产中心的资源共享，信息互通。目前仍有企业由于信息化建设不完善，财务核算、生产管理、人力资源管理及营销管理未能实现有效联结，造成信息不能及时转换传递，无法达到全面预算管理预算远程监控及过程分析的目的。

二、全面预算管理在电解铝成本控制中突出问题

1.业务量预算管控不到位。在电解铝成本预算管理实务中，预算大多由财务部汇总平衡后进行编制，而财务部门一般又会根据集团等上级单位的要求，通盘考虑资金预算及控制目标，即“资金不超限，指标创优”，从而忽视对电解铝生产业务量需求的科学合理判断，造成实际业务流程管理和预算管理工作脱节，“花钱”和“算账”两张皮现象。加之电解铝市场环境瞬息万变，业务量不能及时随之动态调整，往往导致应该减少的没有减少，而应该增加的项目又没有资金来源，预算超支责任不明确，业务部门之间互相扯皮，预算考核难以兑现，整改措施无法到位。2.预算分析及考核缺乏导向性。在实际预算执行分析工作中，往往重点放在电解铝实际成本与预算目标的差异分析上，而对电解铝生产业务量预算本身的合理性和优化措施的可行性，有效性方面较少涉及，预算分析不到位，无法为控制电解铝成本提供更有效的基础支撑，预算执行变的随意和盲目。对电解铝成本的考核也仅限与吨铝制造成本，并没有细化落实重点成本要素和主要生产过程单耗的考核。3.基层生产单位预算认识不足。近年来，企业不断完善预算管理制度，建立健全预算管理组织机构，加强上下层面对全面预算管理认识的重要性。但是从预算管理工作实际中看，基层单位对预算管理认识仍待加强。生产基层单位注重产量和质量，对物料消耗不以为然，预算管理要求的过程细化分解控制措施不能落实到位，业务工作与预算管理脱节，无法使费用控制向精细化业务管理延伸，成本控制责任和预算执行考核的精细化程度做的不够。

三、基于全面预算管理视角下的电解铝成本控制优化

1.树立正确的全面预算观念及明确预算目标。在电解铝成本预算管理工作中出现的种种问题现象，归根结底在于对全面预算工作认知的不足。因此，树立正确的全面预算观念，明确全面预算是以经营战略为导向的最佳资源整合，是非常重要的。为保证预算工作的有序进行和有效实施，公司应建立并完善预算管理组织体系，一般在内部设置预算管理委员会专门负责预算编制及监督实施。要求公司所有业务和职能部门共同参与预算编制，树立“事事关系成本费用，人人都是成本费用中心，都是预算管控员”的观念，摒弃那种认为预算是财务的事、成本控制仅是生产制造成本控制的错误理念。在实际工作中，只有明确了预算目标，预算管理才能根据目标设定为公司各项业务活动指引行动方向，寻找最为经济有效的行动路径与执行方法，并对资金、人员及设备等资源进行合理分配，然后通过预算过程控制与调节，最终促成企业战略目标与预算管理工作的有机结合。2.成本预算管理与业务流程紧密结合。企业的成本预算管理要与专业的业务管理紧密结合起来，力争成本预算管理与业务管理一体化。通过建立网络信息化平台，使公司财务与各业务流程实现信息互通，资源共享。通过生产管理等各业务流程对业务量的科学判断，实现精细化、规范化、科学化的成本预算编制。通过各业务流程对业务信息的沟通反馈，及时将各业务成本费用执行情况及存在问题反馈到有关部门。对各业务流程的办公费、业务招待费及修理费等可控成本实行预警制度。对于超出累计预算的项目编制分析报告报送公司领导，有效加强成本预算过程控制。还需要形成动态的成本预算分析体系，通过比率分析、同比分析及构成结构分析等方法反映成本预算执行情况，按照月度、季度及年度对成本预算进行汇编和分析，形成对电解铝成本的动态的全过程控制。3.实现成本预算管理与绩效考核的有机结合。在成本预算管理工作中，绩效考核与激励处于承上启下的关键环节。在实际工作中，应始终遵循以预算指标为核心构建考核激励体系，科学制定预算绩效考核目标，使绩效考核目标既有可操作性，又具有挑战性、先进性。只有立足于企业实际的，经过实践反复推敲确定的绩效考核目标，才能充分调动员工的积极性，使个人利益、车间利益和公司利益联系在一起，完成企业与员工的共同发展。同时根据各单位的不同特点，侧重于不同的绩效考核目标。比如对车间班组侧重于产量、质量及单耗等经济技术指标、对生产分公司除以上指标外，还应增加修理费等可控费用指标、对物资供应部门侧重于物流供应的及时性、合格率及采购价格等、对营销中心侧重于销售收入、货款回笼率等。4.强化企业内控监督机制。在当前市场经济形势及企业所处的内外环境下，强化企业内控监督机制意义重大。建立和实施统一、高质量的企业内部控制规范体系，有助于提升企业内部管理水平和风险防范能力，促进维护资产安全、提高经营效率，实现发展战略。在成本预算控制领域方面来说，资金的来源和使用直接关系到成本目标能否实现。企业内部监督部门通过内部控制规范体系对成本预算管理活动予以细化，加强反舞弊机制管理，对于发现的不足和问题，予以优化，最大限度消除潜在风险的危害。而强化内控监督制度，侧重点和追求点在于执行环节，选用经验丰富、道德高尚、能力俱佳的人员担任监督人员，确保各项制度体系可以落实下去。落实，就意味着要带有一定的强制性。所以，强化现有的内控监督机制非常有必要。通过完善监督管理机制不仅可以提升内部管理制度有效实施，同时还有助于监督管理机构的合理化配置。

参考文献：

[1]刘霞.全面预算在商业管理公司的应用分析[J].纳税.2019(2)

[2]赵利平.生产制造企业全面预算管理的重点与难点分析[J].中国管理信息化,2017(18)

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关键词：绩效 管理 有源之水

探究众多企业绩效管理失败的案例，我们不难看到：将绩效管理与单一的绩效考核混为一谈，忽略了追求绩效目标实现这一根本目的，只为考核而“烤”核，业绩却没有得到关注与改善。往往经过一段时间后，因为员工怨声载道，得不偿失，而功亏一篑。

因此，为解决绩效管理的难题，使绩效管理发挥其应有的作用，不仅需要建立与企业发展实际高度契合的绩效管理体系，还需夯实企业基础管理，并持之以恒、持续优化，绩效管理方能成为有源之水、有本之木。

案例：河南某集团公司，发展十多年，规模近万人，绩效管理已经实施2年，初见效果，但有部分参与考核人员对绩效考核不理解，甚至抱怨。随着公司绩效标准以及考核信度、效度要求的提高，绩效管理需要进步深入推进，并实现绩效的持续提升。

一、把握关键要素，透视绩效管理体系建构

绩效管理是贯穿企业战略管理、业务管理、核心能力管理的主线，实施绩效管理首先要正确把握企业战略目标，并辅以目标管理、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具与方法，进而构建与企业发展阶段相契合的绩效管理体系。

1.战略目标引领绩效管理体系建设

企业实施绩效管理的目的是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实战略目标。绩效管理体系建设，就是通过战略梳理，制定企业战略目标，进而把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，进而分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效，首先要看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知与接受，并形成以目标为凝聚的团队与合力。

2.目标管理（MBO）是绩效管理的基石

目标管理是管理大师彼得·德鲁克提出的，强调企业的使命和任务必须转化为目标，将事情和人能动地结合起来。目标管理法的优越性在于打破传统自上而下的单向决策方式，强调上级和下级共同参与目标的制定，使各级员工更加清楚与认同组织目标，清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献，激发员工创造更大的价值。

目标设置是目标管理过程中最重要的阶段，很多企业绩效管理推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理。企业战略目标确定后，通过目标管理法的应用，将目标层层分解为部门目标与个人目标。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，目标要具体、可衡量、便于评估，同时要有挑战性，又有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。

3.平衡计分卡（BSC）是战略绩效管理达成的方法

平衡记分卡是将组织评价与任务划分为财务、客户、内部流程、创新与学习四个维度，对各责任部门的重点工作、关键因素进行分解，并设置成一一对应的绩效评价指标体系（KPI），再由各部门主管与责任部门商定各项指标的权重与具体评分规则。

平衡计分卡可克服传统的单一财务评估方法的缺陷，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部和外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

4.KPI+CPI：绩效管理指标体系的构成

企业的绩效指标体系分两类，一类是基于战略与核心业务的关键绩效指标KPI；一类是日常基础管理指标CPI，体现对企业各层次履行规定职能的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障。

衡量各个部门或岗位业绩状况的主要指标要看是否完成了由企业目标分解得来的KPI。CPI在考核时也是不可或缺的，它可以衡量部门和岗位的运作效率，保证企业制度和流程得到有效执行，可以涵盖企业运作的各个方面。

在绩效指标体系设定中，通过KPI与CPI的有效结合，体现了一种“抓大不放小”的管理思想，二者互为补充，在实现目标过程中，可以达到“突出重点，兼顾全面；集中资源，减少错误”的目的。

二、持之以恒，持续优化，推进绩效管理落地

面对企业当前“发展、转型、升级”的新课题，实现规范化管理、精细化管理是集团当务之急，推进绩效管理尤为重中之重。2013年度，集团在总结2012年首次尝试的经验与不足后，绩效管理体系建设向前迈出了一大步，推出“分层考核、分类管理、搭建体系，全面管控”的绩效管理方案。

1.集团操作型考核——经营层考核

以集团各事业部经营班子成员、集团核心职能负责人为对象，由人力资源中心直接负责推进。结合2013年各事业部/部门的业务规划与财务预算，与相关人员沟通确认KPI指标及重要管理项目、绩效目标及评价方法，并设计绩效考核方案。

人力资源中心将搭建绩效管理的沟通平台，及时反馈各项KPI的监控信息，在考核人与被考核人之间、管理流程上、下游之间推动信息的传递，定期进行绩效总结，推动问题的呈现与解决。

在年末绩效考评中，将根据绩效考核的评定内容与标准，对被考核人的绩效达成情况进行评价，根据考核结果发放绩效薪酬。并结合360度考评，对人员的岗位胜任情况做出评价，作为下一年度人员任用的依据。

2.集团管控型考核——管理层考核

该层级考核以各事业部/部门管理人员为对象，由各事业部/部门负责具体操作，集团人力资源中心负责管控。考核指标、目标承接经营层考核，考核方案设置、过程指导以及考核结果使用，也与集团操作型考核一脉相承。

由各业务单位主导管控型考核，是各业务单位责任与功能的体现，也是集团对各业务单元管理权责上的支持，集团人力资源中心承担绩效伙伴与考核专业指导的角色。

管控型考核是集团未来绩效管理推进的主方向。业务单元充分发挥绩效管理主导作用，是业界总结绩效管理成功实施的关键因素之一。

3.搭建体系，全面管控

从2012年首次尝试单一的经营层考核，到今年经营层考核与管理层考核的全面展开，集团绩效管理正在向着全员绩效考核体系迈进。

人力资源中心以集团经营层考核为龙头，在审核各事业部/部门的考核方案中，对经营层与管理层的KPI指标、目标值的相互衔接与支持进行系统核对，保障集团整个绩效管理中“脉络”清晰，没有管理“空白”，也没有管理的“偏离”。绩效目标设定时有自上而下的分接，实现时也能自下而上的支撑。绩效实施过程中形成经营层考核与管理层考核的信息共享与改善措施的互动，保证集团绩效管理一盘棋。后续将据此思想和方法进一步推动落实执行层的考核，最终落实企业的全员绩效管理。

绩效管理作为一种理念，需要长期的宣导、培训与推行，与此同时，由于绩效管理对企业基础管理要求的严格性，在推行过程中必然会遇到巨大的阻力。集团绩效管理体系建设不求一时之功，意在通过理念的持续宣导，方案持续优化，持之以恒地将绩效管理中的理念与工作方法应用到公司整个机构中，最终实现由量变到质变、由阶段性绩效管理向可持续绩效管理的嬗变。

三、夯实基础管理平台，让绩效管理成为有源之水

针对绩效管理落地需夯实基础管理，因此，今年伴随着绩效管理体系建设的优化，集团同步完善以职位管理为核心的组织能力建设、流程优化、制度化建设、人才梯队建设等，助力绩效管理实施，让我司的绩效管理成为有源之水。

1.以职位管理为核心的组织能力建设是落实绩效管理的重要举措

岗位作为企业有机体的细胞单元，公司是否有活力，能否基业长青，关键在于每个岗位是否明晰岗位权责与胜任能力，并据此定编、定员，聘用匹配人员。

2012年，应对公司由职能制向事业部制转变，人力资源中心对公司组织架构、职位规范、人员定编进行了梳理和初步规范。明确了职系、职等、职级，以及职位晋升发展通道，并建设对应的薪酬设计、培训发展及考核体系。今年，集团将在已有职位管理成效的基础上，对组织进行更精细化的管理，深入开展工作分析，设置职位的评价体系和晋升体系。同时以职位管理为核心推进组织架构管理与组织效能建设，对各部门人员进行工作分析盘点，合并工作量不饱合的工作岗位，分流冗余人员。推动各单位组织架构的优化设计，分析架构中业务流及信息流是否顺畅、组织中岗位权责是否对等、管理幅度与层级是否合理等，帮助协调管理中存在的问题，从而达到组织精简，流程顺畅，权责清晰，协作准确，沟通有效，以保证组织战略目标的实现，同时给绩效管理的落实提供良好的平台。

2.流程设计与优化是KPI绩效持续改善和提升的保障

组织中流淌的是流程，流程就是我们的日常业务。关键绩效指标就提取自我们的业务流程，是对流程量化后的衡量指标，同时KPI的提取也要充分考虑流程上下游的客户需求与相互支持。战略确定、工作分析、流程优化，在KPI的考核中是缺一不可的前置性工作指标。没有清晰合理的流程，我们就无法提取出KPI，考核时无法提供KPI的相关绩效信息，更无法去解决流程中的问题，保障流程的工作质量与业务目标达成。

流程管理是对业务运作的规范化、固化、持续的优化。流程优化与管理能够作用于组织，在企业内部形成明晰的业务流向、汇报和指挥关系、岗位权责、作业标准，帮助企业提高双效——效果与效率，进而支持与保障KPI的达成。

部门内部流程可独立达成，跨部门流程需要涉及部门通力合作。但任何一项流程都有权责部门，常被成为“流程主人”，牵头设计与优化流程是其不可推卸的责任。共同探讨，反复磋商后的流程设计与优化，方能让部门间杜绝推诿扯皮，齐心协力。

3.以制度化建设为主体的企业文化建设是绩效管理落地的沃土

制度化建设作为今年企业文化建设的核心工作，通过前期的制度盘点、计划收集、制定制度等动作，制度化建设已经开展起来。今年，要以绩效管理的KPI指标为线索，牵引关键流程的梳理、优化，并将核心的、关键的业务制度的制定或修订纳入制度化建设计划之中，给予重点推进。企业文化部将充分与各部门沟通，跟进各项制度的建立，审核、各项制度，并以制度化汇编为建设成果，确保制度化建设卓有成效地开展。用制度化建设固化绩效管理和流程优化的成果，并用管理制度等保障绩效管理扎实有效地开展。

结合先进的绩效管理思想，将企业文化体系分解为五种子文化，即建立结果导向的绩效文化、无缝交流的沟通文化、勇于担当的责任文化、降本增效的创新文化、创优争先的奖惩文化，通过五位一体的子文化建设，打通绩效管理的通路。

企业文化部还将积极探索企业文化建设的模式，创新策划，精心组织，通过理念宣导、英雄人物带动、技能竞赛、文体活动、社团建设、学习型组织打造等措施，让企业文化理念入脑、入心、入行，提升员工士气，促进员工学习和成长，塑造良好形象，实现企业整体绩效的最优。

4.人才梯队建设是绩效管理落地的加速器

今年，集团人才梯队建设将承接2012年“思想共识、框架搭建”的基础，按照“资源整合、探索前进”的指导思想，以人才梯队建设为主线，以内部教育培训开展为脉络，通过资源整合，以“要素驱动”在人才梯队建设工作中迈出实质性步伐。

（1）动态沟通，搭建人才分布框架。与每个人才梯队建设单位定期沟通，及时调整、优化人才梯队成员结构。然后按照职位价值、职业成熟度与发展潜力将人才分为C（Core、核心）、K（Key、关键）、R（Reserve、储备）的三层分级，搭建起人才的梯次分布，分级使用与培养的行动地图。

（2）落实人才发展规划，牵引梯队成员学习成长。依据人才梯队成员的特点，设定成长目标，并结合“70%靠岗位历练，20%靠人际辅导，10%靠课程学习”的人才培养理论，设定培养计划，注重人才培养的常规性训练与动态性沟通，以学习成长地图牵引学习行为与绩效的实现。

（3）三方互动，教练式辅导，搭建人才梯队内部运转机制。进一步明确教练、被辅导人、培训部（即人才培养管理部门）三方的关系：教练负责被辅导人的日常辅导实施；被辅导人负责接受教练的辅导，并定期反馈学习动态与成长效果；培训部负责成长规划的追踪落实，并为教练提供专业指导。在落实人才培养单位负责人主体责任的前提下，搭建起人才培养的内部实施机制纵深推进。

（4）开展分层分类的专业培训。专业化是企业绩效管理目标实现的关键因素，培训部2013年的在职培训将立足绩效需求、岗位需求与员工发展需求，按照分层级、分职类的划分方式，编制与执行集团与各事业部/部门年度培训计划。在提升公司专业化水平的同时，为人才成长提供各类培训支持，“经”（人才梯队）“纬”（专业化培训）交织，全面搭建人才培养机制。

四、公司已经进入管理致胜的时代

持续唱响“向管理要效益”的主旋律，标志着集团已经从产品致胜进入到管理致胜的时代。

根据管理升级的战略构想，2012年度，集团综合推进全面预算管理、职位管理、制度化建设、人才梯队建设等项目性工作，搭建完成了以绩效管理为载体的管理升级大框架。集团将在今年，乃至更长的一段时间内，对前期诸多实践进行有效的整合与消化，精耕细作，整体优化绩效管理体系，使企业逐步建立起一套科学的支持企业持续稳定发展的管理模式，一种有效适应市场竞争的内部运行机制，并形成良性循环，支撑绩效管理落地，支撑战略目标落地，建立持久的竞争优势。

参考文献

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[关键词]野外施工　经营管理　管理难点　应对措施

施工单位在从事野外作业过程中，往往要克服诸多难题，比如施工环境恶劣、工作条件差、劳动强度大、员工收入较低、施工任务点多线长等，具体表现为施工项目多分布在偏远地区，工地分散、条件艰苦；野外施工单位流动性强、人员较难集中、外界消息闭塞、文化生活单调；施工技能单一、施工人员文化水平参差不齐。这使野外施工单位生产经营管理陷入困难境地，尤其是如今日益激烈的建筑行业中，市场经济环境更加开放，野外施工单位应对自身经营管理加以充分的重视，建立健全相应的经营管理机制，提高自身价值、经济效益和市场核心竞争力。

一、贯彻以人为本的管理思路

以人为本是一种现代企业管理理念，其要求经营者或管理者在管理过程中从企业实情出发、以人为中心，充分激发和调动人的积极性、主动性和创造性，由此开展一系列实现人与企业和谐发展的管理活动，来提高施工单位生产力和创造力。对一个长期从事野外作业的施工单位来讲，要想做到以人为本，必须以客户为本、以员工为本、以团队为本，其具体表现在：

坚持“客户第一”的经营理念，以市场为导向，以诚信为原则，围绕客户需求和满意度，整合施工团队的劳动、资源、知识、管理，将客户提供合格产品，勇于应用残酷的市场竞争；充分重视员工需求，以员工为关注的中心和工作的重点，以有效的方法调动员工创造性，为其营造良好的工作氛围，并构建适应于企业、员工发展的激励机制。创建和谐的劳动关系，尽可能满足员工物质上和精神上的需求；培养优秀员工，根据施工特点和实际需求，创立一套面向未来的培养机会，既要满足员工学习积极性，又要促使企业由生产型向管理型转变，从知识结构、价值观念、年龄层次等多个角度改变施工队伍人才现状；树立现代企业价值观，使野外施工团队行为一致、价值观相同，以强大的凝聚力和向心力为企业创造更高的经济效益和企业价值。

二、坚持绩效管理的管理模式

绩效管理即通过实施持续开放的沟通及规范化管理，使员工能力和素质不断提升、组织绩效得以提高，整个组织所设目标成功实现。在改善施工单位绩效、塑造组织核心竞争优势、培养优秀你才队伍等方面，绩效管理发挥出日益重要作用，其管理思想和方向也逐渐为更多野外施工单位所运用，它的有效实施将促使野外施工单位将员工日常工作与组织战略目标相互联系，既打破了不同施工项目间的界限，加强组织整体管理，又能通过绩效考核结果的客观分析和综合利用，提升员工业务水平、实现单位可持续发展。

就目前我国野外施工单位运用绩效管理状况分析，多数施工单位因认识偏颇、经验欠缺、制度不健全等问题，导致运用绩效管理时产生一系列问题，比如将绩效考核混同绩效管理、绩效考核结果运用单一、绩效管理过程缺乏持续性双向沟通、绩效管理和野外施工单位发展战略较难衔接、绩效管理实施主体出现错位等。根据野外施工单位工作性质和绩效管理内容，施工单位应积极规范管理手段、理顺管理流程、分解战略目标，即针对施工单位实际情况及其所处环境，制定相应的发展战略；做好工作分析，明确野外施工单位各个岗位职责：采取全方面关键绩效指标法，架构野外施工单位绩效考核指标，比如有效结合平衡记分卡和关键绩效指标，综合反映企业绩效水平；积极进行缋效沟通工作，如考核前就企业考核指标、战略意图等和员工沟通。考核实施阶段据员工阶段业绩与之交流，考核后还要久考核结果、依据等和员工展开沟通，并据反馈信息修正考核结果和改进计划；客观、公正地分析和使用绩效考核结果，为员工制定出有针对性的、帮助其职业发展的培训计划和职业规划。

三、实施多元化经营理念

随着市场经济不断发展和完善，尤其在人世以后，我国施工行业面临新的发展机遇和挑战，作为野外施工单位，应对市场环境日新月异的变化保持高度敏锐性，及时调整企业经营理念和战略目标，促使企业保持活力和持久发展力。当前，我国建筑施工行业出现新的发展趋势，比如行业竞争激烈，施工市场朝向知识密集型、资本密集型、技术密集型发展，针对施工行业的生存现状，野外施工单位应具备动态的观念、发展的眼光、创新的精神，认清形势，采取多元化发展策略。

在复杂的市场竞争环境中，野外施工单位可采取前向一体化、后向一体化、相关多元化等三种多元化经营理念，前向一体化即靠近终端用户，收购或建立起零售出口、售后服务等业务；后向一体化即靠近原材料来源，收购资源供货商或者生产最终产品所需组建等；相关多元化即增加相关或相似服务于现有核心业务，以促进施工单位较快成长，并对现有管理、生产及销售资源予以充分利用。由于野外施工业务对象不确定、工作地点不固定等特点，野外施工单位采取相关多元化经营理念最为科学、正确。相关多元化经营思想下，施工单位可立足于国内市场和自身能力，收购一家极具核心竞争力和技术设计诲询优势的工程监理公司，迅速发展单位业务、快速提升施工单位市场竞争力。在固有思维模式影响下，野外施工单位更为注重专业施工，且对并购并不十分认同，但随着商业环境的扩大和市场经济的发展，并购已成为市场的本能反映，野外施工单位进行并购活动反而关乎其长远发展战略，比如资源的并购、机构的并购、人员的并购等，都极可能对施工单位产生重要影响。至于并购方式的选择，大多如现金方式、债权方式或短期债券、换股方式等，施工单位具体情况的不同使得并购方式出现差异。

四、把握正确的经营管理方向

在激烈的市场竞争条件下，野外施工单位应树立科学的经营理念和企业精神，建立健全现代企业制度，以“大经营、大转变、大提高、大发展”为经营管理方向，经营上强化开发力度，转变上要积极创新，提高上要以文化建设为重点，发展上要勇于打破单一经营格局。

一套适应市场的经营开发体系，须以转变观念、思路创新为前提，以人才优秀、设备先进为基础，以经营开发组织结构的完善为保证，以精品意识、市场包装为核心，以恰当的奖励机制为手段，逐步推进“大经营”战略：具体实施措施应包括推行“三级开发”模式、加大开发营销力度、建立客户永久网络、强化项目经营力度、实行“有所不为而有所为”的经营策略。实现经营转变，应以模拟法人管理方式、推行模拟市场核算机制、全面实施资产经营责任制、采取全员会计委派制。落实“大提高”政策。重视施工单位文化和文明建设，一则加快人才培养、提升项目管理水平，二则全面优化形象设计、塑造企业良好形象，三则强化单位民主管理和民主监督，四则转变工作作风、提高工作效率。发展思路应突破传统的单一的经营格局，加快施工单位设备更新改造，实施多元发展战略，将人才优势、技术优势、管理优化转变为资金优势，真正实现施工单位战略大发展。

五、构建现代化财务管理机制

知识经济时代，任何企业都无法逃脱市场筛选的命运，野外施工单位同样面临并接受着市场竞争的考验和财务风险的挑战。作为企业管理的重中之重，财务管理在野外施工单位经营管理中占据重要地位。

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【关键词】事业会计制度；企业会计制度

2009年开始，国务院了文化产业振兴计划，结合机构改革，根据文件精神要求，全国广电事业单位要在2010年完成转企目标的实现，目的就是广电事业要面向市场进行转企和重组，目前这一目标在全国已经基本达成，湖北省大部分市、州已完成网络公司分离，局台合一的改革。我局已由2009年6月完成局台合一，全称为咸宁市广播电视台，内设广告中心、新闻中心、技术播控中心、后勤中心、财务中心等五大中心，以及网络发展公司、广讯公司两个公司和一个局机关。实现一个法人，统一管理财务。整合后的咸宁市广播电视台，在运作过程中加强了内部成本控制和财务管理，取得了一定的成效。

整合后的咸宁市广播电视台，已经实行对外几块牌子、对内一套班子、联合办公，统一管理财务。加强了财务中心的力量，由以前一个领导四个会计的小科室，壮大成为十四人的财务中心，并且对现有人员进行重新分工，制定新的工作任务和岗位职责，各司其职，各负其责。基本实行初步的内部成本核算，每个月末及时统计各中心收支情况，并进行财务分析，报送至各领导各中心，对全台的创收和费用支出进行分析对比，对大额支出项目进行重点分析，让台领导及时掌握资产状况和资金情况，以便及时提供决策信息。对宣传中心、技术播控中心、两个公司实行责利统一、费用包干、质量考核（主要指标收视率和创收率等）、超支不补、结余分成的管理办法。对广告中心实行责任人抵押上岗的办法，直接与创收相结合，提点分成制与工资挂钩，并按收入的一定比例支付成本费用，超收分成，实行经济指标责任制。局机关、后勤中心、财务中心实行成本包干制度和岗位工资制度。全新的工资考核体系积极调动了全台上下人员的工作积极性，也比以往更加强化了会计、财务、审计的工作。

我市广播电视虽然是事业单位，共有职工七百多人，只有60多人为财政差额拨款，其余六百人的开支全靠自筹资金，自负盈亏，几乎雷同企业。要生存和发展，就必须提高产品的市场竞争力。以前的电视台、楚天声屏报、电台现整合成一个宣传中心，就是节目和广告时段，卖的也是产品，其本质也是在搞经营。但广播电视执行的却是事业单位会计制度，不对固定资产计提折旧、不对电视节目进行成本核算，也不以利润指标进行考核。至使资产管理和使用效率低下，相互代付费用严重，不能真实反映事业收支状况和公司盈亏，不利于绩效考核和管理，使内部控制目标流于形式。笔者认为，可从以下几个方面来解决。

一、内部控制制度是现代企业管理的重要手段，是一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系来发挥作用

完善企业内部控制制度，保证会计信息质量，对于完善公司治理和信息披露，有着十分重要的意义。企业内部控制基本规范第三十一条指出：大中型企业应当设置总会计师。设置总会计师的企业，不得设置与其职权重叠的副职。企业内部控制应用指引第15号－－全面预算第四条指出：总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。基本规范将内部审计作为重要的内部环境来建设，并赋予审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况之责，从公司治理的角度实施财务、会计、审计的整合，通过内部控制系统与财务、会计与审计嵌入公司治理和管理。我台虽然设置了绩效考核办，但该科室与财务中心脱节，所反映情况不真实。应该按照公司的架构配备财务人员，设立总会计师，由总会计师和分管财务工作负责人成立内部审计小组，结合绩效考核办和财务中心，打破会计与业务隔离的状况，共同完成内部控制体系。健立健全有效的内部控制体系是我台治理的关键环节和经营管理的重要举措，对保障我台生存和壮大至关重要。因为单位性质决定我台是党组书记、局长、总台台长一肩挑，决策权、执行权高度集中。所以要建立集中决策、分级管理的组织控制体系，围绕法人治理结构、组织结构、部分职责分工三个层面构建内部控制组织控制体系。

二、更新财务管理理念，强化财务管理

由于历史和体制的原因，事业单位的财务管理一直没有得到应有的重视，因此事业单位的财务管理水平不高，管理质量和资金使用效益低下。台领导和财务人员应尽快学习掌握企业会计、财务会计制度的有关规定，优化财务人员配置，加强会计基础工作建设，强化财务管理。要引入企业单位财务管理模式和思路，以全新的理财观和现代化的财务管理观进行理财，树立起自主筹资、自我约束观念、资金成本和时间价值观念、负债经营和财务风险观念、偿债观念等，从而形成增加销售、降低成本，才能在市场竞争中战胜对手。要尽快建立网络会计，实施财务信息共享，以节约整个单位内部财务资源为基点，充分实现单位内部整体目标管理。通过对单位提供网络环境下的财务管理模式、财务工作方式，使整个单位财务实现信息化管理。随着经济的飞速发展，使用的单机版财务软件，已不能适应产业化的发展需要。节目制作、IC卡管理系统与自动化播出、新闻采编、办公自动化和广告管理信息相互联通，不仅使成本核算管理的重点由单纯的会计核算转移到财务信息的综合分析和参与经营决策、咨询服务方面。将网络会计运用到单位成本管理当中，应遵循科学严谨、程序规范、使用可靠、相互监督的原则。利用现代科技技术控制信息流程，更加精确实时的掌握大量的信息和数据，准确地进行市场预测和决策。同时，对不同的计算机操作人员赋予不同的访问操作权限。网络技术以节约整个单位内部的财务资源为出发点，以充分实现整个单位内部全面及时的管理为目标，融入财务管理思维方式，按照财务处理方法，划分七个子系统，集广告、财务、编播、信息维护、综合查询、人事管理、客户管理于一体，通过对单位提供网络环境下的财务管理模式，财务工作方式，使单位实现管理信息化。

三、建立成本意识，加强核算和控制

多年来，广电系统作为宣传部门，大众把它作为社会公益单位，因此广电行业至今也没有形成一套完整、成熟的成本核算方法和成本管理制度。比如：成本核算对象、成本项目的确定、费用的归集与分配，分析与考核等，都没有形成统一规范的方法。长期以来，成本信息失真，核算不实。作为重装备、高消耗的电视行业，会计核算执行的是事业单位会计制度，不计提固定资产折旧、消耗、损坏和材料的损耗，不计提坏账损失，致使成本核算不真实，与市场经营运作模式有巨大的矛盾，而且极大的影响了广电事业的发展。首先成本核算原则应以权责发生制作为计算的基础，成本的计算必须以有效的票据为依据，登记有关成本费用明细账，按核算对象、项目费用和部门进行核算，合理归集和分配成本费用。对不能分清对象的，先按部门归集，然后再按一定的标准计入各成本对象。最为合理的是采用作业成本法进行电视节目成本核算。作业成本法是一种以作业为基础进行成本核算的方法，它能够从电视节目制作的全过程的各个环节入手，将成本分解、细化并进行系统的核算和控制，采用这种方法，能够将每一作业分摊到具体的成本核算对象中去。财务中心可以用数学方法将间接成本分摊到各个利润部门，采用交互分配再用多重动因分摊的办法来实现对成本的精确控制。电视节目制作成本构成项目必须全面，否则财务报表不准确，业绩反映不真实。节目制作成本主要由直接制作成本和间接制作成本构成。直接制作成本控制包括直接人工成本、直接材料成本、设备损耗等；间接制作成本控制包括技术维护费用、品牌策划、包装宣传费等。根据市场情况，对电视市场需求和观众收视情况进行全面的分析，在分析基础上最终确定成本分摊情况，并根据实际情况随时对成本分摊情况进行调整，全面有效的控制节目制作成本。要将财务管理的重点由事后管理转变为全过程控制，首先前期控制要制定各种成本管理制度及各项费用开支实施细则，对每次活动作好预算，使责任成本中心责任人做到心中有数。其次是事中控制，在节目制作、播出过程中，对实际发生的耗费进行有效的控制。要严格把好财务关，发现实际工作中有偏差行为，及时向管理决策层反馈，达到把问题消灭在萌芽状态，保证成本核算为管理服务。最后是事后控制，利用各项费用开支标准与实际发生费用对比，计算出成本差异，分析其差异，为以后成本核算积累经验，做到财务管理始终贯穿整个管理过程。

四、虽然财务统一办公，但还是存在分块管理的现象

各中心有各中心的出纳、会计，全部对外单独进行核算和管理，比如固定资产没有实现统一的调配、使用，不能发挥资产的最大价值。资金虽然可以调剂使用，但各部门间相互拆借资金、材料，而且相互代付费用严重，不仅不能真实反映事业收支，更不利于绩效考核管理。应该尽快将以前机构、账户予以注销，统一银行账号，所有收入统一调控，对外统一呼号，实现真正的局台合一。资金管理也是企业管理的核心内容，广电部门其资金来源非常有限，所以要灵活调度资金，提高资金使用效率，合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低，加强往来款项核对，以堵塞资漏洞。对广电单位而言，应收账款很大一部分来源于广告收入欠款和个人拖欠公款长期不还现现象，但是由于沿用以往的事业会计制度，不计提坏账准备，所以坏账的风险会更大，应充分认识此现象的严重性，定期组织单位财务、审计部门对拖欠公款情况进行彻底、全面的清理，保证资金的安全，加大催收力度，及时收回陈欠款项，限期收回个人借款，增加收入，加速资金周转。

五、树立正确、科学的全面预算管理理念

我台要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即全面预算管理是一种使总台资源取得最佳经济效益的先进管理模式。全面预算管理是一种以人为本的管理、系统管理、战略管理、权力规制管理，具有全面约束控制的能力。预算管理的核心就在于对整个电视台未来的行动进行事先安排和计划，对总台内部的各种资源进行分配、考核、和控制，是总台按照既定目标行事，从而有效地实现总台发展战略目标。所以，总台应将全面预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，上必须高度重视的环节。人是全面预算的制定者、全面预算的执行者，也是全面以预算管理制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，让员工从价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本频道（中心）利益等根源性问题。此方法可以解决总台每年制订各频道广告创收指标这一难道，总台再也没有必要为了挖掘频道的广告创收潜力而煞费苦心，因为频道年初自报收入过高或过低都将自身不利，也就自动自觉追求效益最大化。

六、适度负债，实现财务杠杆效益

负债经营也是寻求发展的手段之一，不仅可以缓解总台自有资金异常紧确的矛盾，而且能够提高自有资金利润率。但是事业单位在利用负债进行资金筹集时，必须遵循筹资费用和资金占用费低于相应资金投放使用所带来收益的原则。

广播影视产业要加快发展，就必须解放思想，更新观念，理一步深化体制机制的改革创新。要坚持把改革创新作为发展的根本动力和唯一途径。立足于发展。广播电视财务管理是企业经营中的重要部分，它贯穿于企业经营的整个环节，只有实行全面预算管理控制企业成本，加强资金管理，合理利用资金，建立财务监督制度，发挥财务管理的重要作用，促进企业财务业务一体化，才能提高企业经济效益，促进我市广播电视事业健康、有序发展。

参考文献：

[1]何传威.电视台成本核算探讨与实践[J].传播与制作,2005(12).