财务共享管理范文

导语：如何才能写好一篇财务共享管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：大数据;云会计;绩效管理

一、引言

在经济全球化发展的当今社会，网络科技也随之不断发展，在这些方面飞速发展的作用下，信息化的社会也初见雏形，大量繁杂的数据迅速出现，在面对这些繁杂无序的信息上，大多企业都选择了使用新一代的信息技术，例如大数据、移动互联网、云会计等新兴的信息技术来对企业进行管理，使企业的管理变得更加可靠有效，工作效率也得到了大幅度的提升。

二、财务共享中心绩效管理

在集团企业飞速发展的今天，其管理模式也将经历一次新的变革。第一，大型集团企业在进行飞速扩大的同时，企业涉及行业类型多、地域牵扯范围广，致使核算体系繁杂，伴随其而产生的就是对下属分公司的监管力度不够，进而出现了比较严重的内控和资金风险；第二，为巩固企业内部的管理，提高产品的市场竞争力，企业对于内部财务管理的缜密度要求越来越高；第三，在近些年宏观经济整体下滑的大背景下，国内人员工资成本在逐步增加，集团公司的快速扩大，必然会带来大量财务人员的增长，致使企业财务管理成本居于高位；第四，在目前的“互联网+”时代的背景下，市场机会转瞬即逝，由此看来集团企业领导对财务决策支持的时效性和准确性要求越来越高。因而，大型集团企业对于借助财务共享模式，实现集团加强管理与控制、降低生产成本、提升服务质量与效率、实现精细化、智能化运营等目标的需求越来越迫切。而财务共享服务是专门针对集团企业而研究出来的一种新型管理模式，这种管理模式可以大大的提高集团企业的管理效率，对多方面进行综合统筹管理，在未来的管理模式中也将占到主导地位。近年来，财务共享服务呈现出了飞速发展的趋势，学者研究与实践证明也使越来越多的企业认识到财务共享中心能够为其带来不可估量的价值，财务共享服务中心在未来也会趋于持续长期发展的态势。在这种情况下，大多集团企业将建立财务共享服务中心纳入计划之中。财务共享服务中心在高效率完成集团业务的各项流程中能够保证高质量，使得绩效管理事半功倍，能够合理优化人力资源，使员工能够各尽其责，人力资源不至于浪费流失。在财务共享中心的应用上，引进了云会计技术，这种技术的使用能够让集团的总公司及其分公司一同接收消息，与此同时还能够对这些消息做出相应的处理，在其中若发现有错误或需要改正的地方也会做出相应的反馈，进而使企业能够快速做出改善。针对不同的企业类型可以设置构建不同的财务共享服务中心。具体问题具体分析，基于财务共享解决方案分散在各个区域的运作分区，财务解决方案则需要更加标准化和规范化，这就需要企业进行集中解决，进而降低成本，达到效率的提升，对于下属的各个区域的管理力度也要不断加强，努力促成财务整体化，双方协同发展共同促进，从而为集团企业实行有效管理提供强有力的技术支持，相对于传统财务共享来说，新型的财务共享更加注重于在共享模式中加强核心打造的精细管理与控制，使集团企业的共享中心和财务管理实现高度的契合。

三、财务共享中心管理流程

网络的发展使信息的传递变得越来越便捷，集团企业的总公司及其遍布全国乃至全球的分工之间的联系变的紧密而又便捷，而标准化的绩效管理还需要使用云会计及移动互联网来建立财务共享中心，财务共享中心的建立不仅能够提高企业自身的管理，而且能提高员工工作的自主性，使企业得到良性持续发展。1.明确目标。集团财务共享服务不仅要对集团内部提供优质的服务，而且要对外部的客户提供优质的服务，从而达到维护客户不至流失的目的。财务共享中心传递的信息包括财务和非财务，而对这些信息的管理就要制定相应的目标从而达到对绩效流程的全面管理，增强绩效管理效能，明晰绩效管理指标的要求及执行的目标。如果不能明确绩效指标，就意味着绩效管理目标无法明确，更无法分解目标并做出决策。所以集团企业应根据不同的需求制定不同的财务共享服务中心的绩效目标。2.分析目标。财务共享中心在明确目标之后就将绩效管理的目标进行分解，从而对其工作进行评估。不同岗位的绩效管理目标是不同的，而集团企业中不同的岗位所要行使的权利和应尽的义务也有所不同，这点是需要区分的。财务共享中心使用云会计来对目标进行分析，在众多信息中来提取相关信息来进行分析，得出结论从而发现问题并能够及时解决。在绩效管理岗位职责的制定时集团管理人员和企业员工要同时参与其中，要秉承实践是检验真理的唯一标准这一理念，在大数据的背景下，利用其分析绩效管理的动态，随时对绩效目标进行调整，使岗位职责的制定更加人性化、合理化。3.监督管控。传统的信息经由手工来进行传递，这就会导致信息的完整性和时效性大幅降低，从而致使各个部门之间的问题不能及时的协调，也会使各部门之间的协作效率低下，而财务共享中心的建立可以解决这一系列的问题。通过财务共享中心能够实现信息的实时交流，能够保持信息的完整性和时效性，降低了信息泄露的风险。财务贡献服务中心的绩效管理还能够将正在实行的方案进行预测，追踪工作的执行状况，在这一过程中，管理人员针对工作中存在的问题可以迅速的做出调动，在必要的时候还可以对个人或部门进行监督和预警。4.解析问题。财务共享中心通过云会计、移动互联网收集企业集团的相关信息进行数据的整合，提取各个部门各个系统的数据进行技术分析，以多种不同的形式表现出来，相关工作人员对其进行分析解决，明晰绩效存在的问题，找出问题症结所在并寻求解决的办法，从而制定出行之有效的解决方案。5.考核鞭策。财务共享中心的员工工作业绩的考核也是十分重要的，定期对其工作业绩进行评估。在对员工的考核方面不仅要对其工作能力、工作态度、工作成果方面考核，还要对其个人品德方面进行考核。绩效考核对一个集团企业来说是不可缺少的，这关系到整个集团的运营是否积极向上。有效的绩效管理考核制度能够激发员工的工作热情，提高员工工作的自主性。这不仅能够使企业生机勃勃，而且使员工能够更好的实现个人的自我价值，并促进财务共享服务中心更好的完善与发展。6.统筹进步。财务共享服务中心对员工整理的工作进行剖析和归纳并得出相应的结果，管理人员根据结果与员工进行交流并提供帮助，指出其在工作中存在的缺陷，是员工明确自身不足从而做出相应的转变，在其表现优异的方面要充分发挥其优势，两方面相互促进相互结合，为其在下一轮的考核中提供方向。与此同时，财务共享服务中心也可根据员工的绩效考核来调整各项指标，使之更加切实有效可行，如此良性循环，统筹进步，使集团企业发展蒸蒸日上。

四、结语

财务共享服务中心的运用能够为集团企业提供大数据和科学的绩效分析，使集团企业的绩效管理水平得到了大幅提升，实现了人力资源的优化合理运用，强化了管控要求。通过云会计和大数据的技术支持，集团企业绩效管理的时间和成本都得到了降低，增强了企业的管理，为企业的发展打下坚实的基础。

参考文献：

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【关键词】财务管理 变革 转型 财务共享服务

财务共享服务在20世纪80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家财务共享服务中心。在过去的几十年中，共享服务中心被世界500强公司广泛使用，目前我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。下面我们就如何构建财务共享中心介绍一下。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

一、地点选择

财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。

二、流程设计

流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。

三、组织的调整

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架

构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归

并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。

四、政策法规的遵循

共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。

五、信息技术的支持

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。

六、财务共享服务中心的绩效管理

财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。①成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指标自然成为考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。②客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。③流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。④工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。

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关键词：财务共享中心；组织机构 核算流程；人员流失；财务风险

经济的快速发展，跨国家跨地区经营逐渐增加，使得财务增加了一些较为高级的职能，如资本的重置、全面预算等等内容，而不再只是传统的会计记账、结账、报表这些，伴随着信息系统的不断升级，财务会计部门进行集中管理集中核算、内部流程的改革以及资源的重新配置都是一个必然趋势，财务共享服务模式随之产生。但是我国企业集团财务共享服务中心在实践中获取成效的同时也不断遇到新的问题和挑战。本文就目前共享中心管理模式问题进行探讨。

一、组织机构问题

集团总部直属的财务共享服务中心虽然服务于其他业务单位，但是在组织关系上，没有领导任何一家业务单位的权利。这样，在平常的工作中会出现中心的财务人员沟通失败的情况，而且一旦出现重大的失误和错误，没有人出来承担责任。财务共享服务中心通常对核算和复核环节的流程处理采用“任务池管理”的模式，即对财务共享服务中心的业务进行自动的平均分配。每个业务单位在完成审批手续时，业务自动流向财务共享服务中心的任务池。在任务池的自动分配后，在财务人员中进行会计核算、会计复合、出纳、归档一系列步骤。这种核算模式可以很好地提高共享服务中心的核算效率，也可以帮助管理者更好的监控整个核算流程的进度，避免积压。但是却不够关注各个业务单位账套的完整性，每个员工和不同的业务单位打交道，沟通不畅，也比较容易出错，在一定程度上增加了会计核算风险。同时，每个财务人员需要同时面对不同的单位的人员，沟通成本大幅度上升。每个公司的不同笔业务也是由不同的人员来做，完整性难免受到一定程度的影响。

解决组织机构问题可以通过以下几个方面来解决：一是赋予财务共享中心一定管理职能。可以建议由总部财务人员的高级管理层同时兼任作为财务共享服务中心的第一负责人，定期来到共享服务中心进行监督和抽查，统一向当地公司发邮件，告知当地公司积极配合财务共享服务中心的工作，并对合作程度做到奖罚分明。同时可以同时赋予财务共享服务中心一定管理职能，在财务共享服务中心为当地公司提供服务的同时，也起到一定的管理作用，让当地公司不再认为自己仅仅是被服务的对象，同时也需要积极配合财务共享服务中心的工作。二是进一步强化分公司财务部的监督职能。由传统的核算模式转变到财务共享服务的模式中，财务职能得到了改变，由财务核算转变为财务监督。针对一旦出现问题，财务共享服务中心和当地业务单位财务部互相推诿的情况，必须要明确强化各地分业务单位财务部的监督职能，明确责任，做到赏罚分明。各个业务单位的会计凭证和账簿保存在财务共享服务中心，实物资产则留在各个业务单位，存在账实分离的情况。当地业务单位应当做好资产的监督工作，对于毁损的资产及时进行调查，查明原因，通过逐级审批，上报财务共享服务中心进行统一处理。 三是将对各地分公司财务部的要求具体化。比如说，在应付账款流程中，需要各地分公司扫描发票，可以根据发票量的多少沟通出一种适当扫描发票的频率，以免工作大量积压。这对财务共享中心的工作效率提升会有很大帮助。四是优化人员管理。对于财务共享服务中心的人员职责分工问题，需要积极地进行清理。从长远的发展目标来看，需要对一部分的职责分工进行重新界定和确认。可以加入一些支撑型岗位，这些岗位的财务人员需对财务核算进行监督，以提高合算的准确率和完整度。而且，可以对核算流程进行进一步的梳理，发现其中的关键点和易出错的点，对于这些点进行重点关注，发现问题及时解决。及时发现各单位职责分工中是否出现新的空白区域，一旦出现空白区域，迅速采取应对措施。还可以按照业务单位的业务相似程度将一个任务池分为两个到三个，客户对于财务人员来说不会过于分散，加强财务人员对流程的熟悉程度，这样对会计核算准确率的提高以及账套的完整性都会有很大帮助。

二、核算流程问题

（一）应付账款流程中付款情况不佳

存在共享财务服务中心没有及时进行付款，还有一部分是财务共享中心的业务量确实太大，没能及时将付款情况通知到业务单位，业务单位的客户对于收到货款并不知情，来查询付款情况，不论是客户还是共享服务中心的工作效率都受到了一定影响。业务人员只对原始单据进行扫描，不负责记账，不会对扫描的单据进行检查，当采购发票传递到财务服务中心的财务人员手中，经常会发现错误、发票重复及不合规的问题。财务人员的工作量很大，发现不合规的票据已经是收到发票扫描件几天之后的事情了，这时再与当地业务单位的业务人员沟通，就会产生沟通障碍，业务人员再把正确的扫描过来，耗时很长，两边的工作效率都受到影响。而且，在邮寄发票和邮寄货物的过程中，除邮寄本身耗时，邮寄丢失或破损的问题也偶尔会发生，整个付款流程中发生任何一个小的差错都有可能导致付款的时间延长。

针对应付账款流程所存在的问题，我们的优化对策可参考以下几点：一是增加扫描发票初步检查程序，当地业务人员扫描采购发票时多检查一下发票的合规性，是否经过适当的审批，有没有重复、缺页的情况出现，附带的资料是否齐全，减少沟通成本，提高工作效率。二是严格控制票据处理时间；应付账款组的工作人员，应该时时关注采购的存货或者材料的入库情况，另一方面，业务单位一定要保证及时将发票扫入系统中，传给共享服务中心应付账款组的会计进行账务处理，一旦过期的发票没有及时的被处理，那么系统就应该自动发邮件联系相应的业务人员进行通知和报备。 三是与业务单位财务人员以及供应商随时保持沟通。应付账款组的财务人员应随时与业务单位的财务人员进行及时的沟通，随时了解应付账款的情况，付了还是没有付，还有多长时间必须要付等等。根据每笔账款的截止日期安排相应的付款，业务单位的业务人员和财务人员审批无误后，进行付款的操作。货款支付完成之后，应该通过管理系统自动向各个国内采购的供应商发送通知，以减少供应商询问和查询的时间和人力。

（二）费用报销流程工作效率低

大量的报销单附着单据通过邮寄每个月大量飞入财务共享服务中心。报销组的审核工作异常繁重，效率很低，正确率也无法保证。审核小组的成员需要熟悉各个部门负责人的签名，审核的工作非常枯燥。一旦审核中发现不合规的内容，需要逐个和相关人员沟通，效率异常低下。上述所说的种种的问题不仅严重影响工作效率，而且会因种种原因遭到其他部门的投诉。

这个问题可以通过信息技术的自动来逐步解决，通过在公司内部系统中加入每个员工都能够登陆的报销申请模块来进行改进。申请报销的人员可以随时登陆自己的员工报销模块查询自己的费用报销流程进行到哪一步，沟通也变得更加顺畅。

（三）应收账款流程沟通低效

财务共享服务中心的应收账款流程存在的问题主要体现在和客户的沟通和对账方面，对账的工作进行的很被动。三方对账仅仅靠财务服务共享中心和客户还不能完成对账，需要当地业务单位的协助。

应收账款流程的优化的突破之处是要求财务人员每天进行清账，避免问题账款的堆积。应收账款组最关键的任务就是保证业务单位的收款及时入账，及时和客户保持沟通，对于逾期未收的账款进行催收。还有就是对账，应收账款小组应该重视对账的问题，积极进行三方对账，及时和客户进行对账，发现问题及时调整。

（四）总账流程易纵，月底赶制报告加班严重

总账组是较为容易纵的部门，财务负责人为了让数据好看，总账组存在被命令调账的风险。另外，总账组存在每月上中下三个时段流程严重失衡的情况，下旬总账组人员加班的情况会比较严重。

解决上述问题需要完善的主要是对月底调整类账目的原始凭证的获得，严格审查应付账款以及核查应收账款，保证应收账款每笔都合理不存在舞弊。针对操纵利润和不合理进行费用计提的问题，需由内审部门对此部分进行重点关注，详细核查，一旦出现操纵利润和人为干预调账的情况，需由总部干预，严惩不贷。 针对之前提到的总账组的每月上中下三个时段流程工作量严重失衡的问题，只能由总账组组长积极和其他组进行主动地沟通，将能够提前交给总账组做的任务优先完成，尽量均衡总账组的工作量，避免出现每月下旬总账组人员加班加点的情况。

三、人员流失问题

由于财务共享服务中心这种形式的特殊性，财务人员的职业前景不是很明朗，对于员工的职业发展没有清楚的规划和明确的通道。财务共享服务将简单重复大量的会计核算任务集中在一起，财务人员的工作非常单一，比较不利于员工的全面发展。员工的工作单一枯燥乏味，员工长时间工作很容易产生心理疲劳，工作的积极性不高，人员的流失率提高，不利于整个财务共享服务中心的健康发展。

具体的优化对策有以下三个方面：一是利用相互的交流实行人才培养。定期组织业务单位的财务人员财务共享服务中心进行参观和交流，在交流中，各业务单位的财务人员可以实际参与财务共享服务模式下的流程处理。财务共享服务中心的财务人员去当地业务单位进行参观和沟通，亲身参与一些业务活动，比电话和邮件的信息传递效果要好上许多。二是注重中心自身的员工培训。财务共享服务中心应该全面重视员工的培训和学习，提高财务人员的素质和专业水平，包括财务、管理、税务、会计等等方面的知识的学习。三是为员工计划职业生涯。为员工设计明确的职业生涯发展渠道，激励员工提升自己的技能，使得员工无论是从薪资水平和业务能力上都能获得很大的提升。

四、财务风险问题

财务共享服务中心由于核算形式的特殊性，存在着一定程度的财务风险。财务共享服务中心将业务进行统一处理后，由于这种形式的特殊性，会计的核算都是脱离实质的经济业务的。中心的财务人员还是对业务单位的活动无法确实的掌握，因此财务共享服务中心会计信息的真实性存在着一定程度的风险。共享核算模式使得财务信息的完整性和真实性都有所下降。

针对上述问题，企业需加强自身的监督作用。财务共享服务中心应重视自身合算的监督和检查，加持以风险为导向，改进核算质量。设置专人转岗，负责质量监督的工作。可以尝试打造三级质量管理体系：第一级是业务复核岗，对会计信息质量进行监督符合；第二级是综合抽查岗，对于第一级的质量管理进行复查；第三季是季度自查，在前两级的基础上进行再次抽查。同时对关键指标进行定期巡查。质量核查部门应当定期进行分析，对于各种指标进行统计，将质量监控的工作日常化处理。保证每天对重要的指标和科目进行巡查，对于出错的部分，将责任落实到具体的人员上，惩罚分明。另外要重视和业务单位的沟通和交流，对于新业务新流程随时更新，迅速了解，分析各个业务处理的关键点，以更好的支撑企业的业务发展。

五、结束语

本文就财务共享服务中心存在的问题逐个进行了深入的成因分析，按照组织管理、核算流程、人员流失、风险控制等方面进行问题分析，并提出相应的对策。

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当前企业财务管理方面使用财务共享中心，这是一种非常先进的管理手段，也是一种创新型的财务工作方式，与传统财务工作相比，财务管理中心可以大大的提高财务管理的质量，并对企业财务运作有很好的保护作用。本文对财务共享中心在企业运行中的重要性以及提高集团财务水平进行分析。

1 财务共享的内涵和特征

1.1 财务共享的内涵

我们将财务工作由单一形式转化为全国或者全球范围，对资源和流程加以整理，以此来发展经济规模化转变，这就是财务共享服务的含义。这种模式可以将会计作业集中进行的优势，使得企业在财务管理效率以及质量管理效率上同时提高。另一方面，财务共享服务以其高效率、低成本、低风险的优势得到了各界社会人士的认可。财务共享更加适合资金流动性比较大的企业，主要原因是企业财务共享的同时需要成立专门的财务管理机构，这样有利于企业财务管理效率的提升。企业财务共享包括的内容非常多，除了普通的差旅费报销、应付工资之外，企业内部应付账款、应收账款以及企业的固定资产也都是财务共享的基本内容。在现代信息化的背景下，越来越多的企业开始对财务中心提起重视，而且利用财务共享提升企业的财务管理水平已经成为各个企业的主要方式，笔者相信，在未来，财务共享也一定会得到更多企业的青睐。

1.2 财务共享的特征

第一，管理控制性。管理控制性职能实际上就是会计管理职能和报告管理职能，以及企业规章制度的监控执行。其中会计管理职能主要包含总账会计事务记录、结算和合并等。报告管理职能则是涵盖了企业预算标准化报告编制，以及企业的盈利能力报告的制定。第二，基础操作性。基础操作性职能包含应收和应付账款的管理职能、固定资产管理和工资支付管理职能以及账单发票管理职能。其中账单发票管理职能包括对供需两端账单数据质量的检查和制作发送税务发票。而应收应付账款管理职能则主要包含收付款的票据管理、合规审核和数据处理等职能。第三，战略规划性。主要包含了企业战略投资规划和投资预算、企业税收整体筹划、成本分析和现金流规划等部分。

2 通过财务共享中心提升财务管理水平的措施

2.1 降低财务管理成本，提高工作效率

利用财务共享中心，不仅可以大大降低企业的财务管理成本，而且对于提高企业的实际竞争力也具有重要的促进作用。当前， 大部分企业在进行财务管理工作时，都将其分为了若干个组成部分，使得财务管理工作相对比较分散，这对于规模较小的企业来说，可以分别发挥财务核算部门与财务监督部门的不同职能与作用，但是如果企业逐渐扩大，这种分散财务管理的方式很容易增加企业的运营成本，对于企业的经营和发展影响不佳。而如果将财务共享中心管理模式运用到规模相对比较大的企业中，其优势尤其明显。首先，财务共享中心的运用，会促使企业各个部门建立各自的财务职能构架体系，相关的财务经理、会计和出纳都会包含其中。其次，财务共享中心的运用，会将企业的财务管理与会计核算集中到一起，对于解决各个部门之间存在的财务管理沟通不畅问题十分有利。最后，财务共享中心的设立，能够大大简化企业财务管理流程，对于实现企业财务管理的自动化与集成化具有重要的作用。此外，企业在建立财务共享中之后，可以精简财务管理人员，降低企业财务管理成本，促进企业经济效益的最大化。

2.2 优化财务管理工作的流程

财务共享中心在企业内部的建立，有助于优化企业财务管理流程，提升企业财务管理的有效性。首先，财务共享中心的建立，可以对财务管理工作进行细分，不仅保证了财务管理工作的质量，而且也提升了财务管理工作效率;其次，企业在建立了财务共享中心之后，会将全部的财务管理工作统一在共享中心中进行，这样一来，财务共享中心就如同一个管理企业财务的工厂，便于对财务管理人员的有效监督;最后，财务共享中心建立以后，企业的所有子公司在财务管理方面都采用相同的流程，可以有效防范企业在财务管理工作中各种风险的出现。

2.3 实现信息的自动化和标准化

企业财务共享中心的建立，完善了企业财物管理各项制度，也规范了财务管理各项工作流程，要求企业的各项财务数据信息更加真实有效，同时，企业的内部控制工作也需要进一步加强和完善，进而使企业数据信息朝着标准化和自动化的方向发展。这样一来，一方面可以简化工作人员的工作量，提高工作人员的工作效率，另一方面，还可以减少工作人员数量，进一步提升企业的经济效益。同时，企业的财务控制与管理水平也可以得到大幅度提升，对于减少财务管理风险具有积极作用。此外，企业财务数据信息标准化与自动化的实现，为企业相关决策者提供了可靠的参考依据，这不仅为企业的正常运营提供了保证，也为企业的进一步发展奠定了基础。因此，利用财务共享中心为企业建立标准的财务数据信息系统，让相关管理人员有效掌握企业的财务状况，对于企业的发展具有非常重要的现实意义。

2.4 强化财务职能和总部监控职能

大部分的企业虽然都有专门的财务管理部门，但是其对企业其他部门的财务状况并不了解，这在很大程度上影响了企业财产的安全性。同时，企业财务状况会受到很多因素的影响，一旦财务管理出现问题，会直接影响企业的向前发展。可见，企业传统的财务管理方式存在很大弊端。而现代财务共享服务中心的建立，将各个部门的财务状况统一到该平台中，相关管理人员还可以对不同部门的财务数据统计工作进行随机分配，而这些财务管理人员与其他部门没有直接的接触，自然也就不会互相串通，从而减少了财务管理工作中可能出现的记假账行为。而且，财务共享中心是为整个企业服务的，每个部门的财务信息都可以在这个平台中找到，实现了企业财务管理工作的真正透明化。当然，相关财务管理人员可以随时对某个部门的财务数据进行分析，加大了其对财务管理工作的监督力度。此外，财务共享中心的建立，为相关财务管理人员提供了更好的发展平台，同时也对他们的综合素质提出了更高的要求，以便发挥财务管理部门的实际作用。

2.5 对财务风险进行预警

企业在经营与发展的过程中，存在各种不稳定因素，尤其是企业财务状况容易受市场环境变化的影响，增加了企业财务风险出现的几率。财务共享中心的建立能够对财务数据流进行集中处理，并能够对市场营销费用的合理性进行监督，这对于企业运行营销风险警示作用的发挥有着极为重要的意义。当企业财务共享中心对某个风险进行警示后，企业可以利用该共享中心，将风险进行分解，通过对应收账款周转率进行分析，结合客户的信用等级，并对多起数据进行分析，降低企业财务风险。

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关键词：财务共享模式 企业集团 财务管理 意义 流程

随着社会经济的发展，很多企业规模不断扩大，向集团化发展，其下属公司也越来越多。企业内部管理更加复杂，而伴随着交易的复杂和资金流动的加快，企业集团的财务管理也面临着极大的挑战。传统的财务管理模式下，由于各个分公司都设立了相应的财务管理部门，这就增加了企业的成本投入以及闲置岗位的增多，虽然财务部门多，但是却降低了财务管理工作效率。随着企业互联网与工业4.0信息时代的开启，财务共享服务模式在许多跨国公司和国内大型集团公司得以兴起和推广。作为一种新的财务管理模式，其在优化组织结构、提升核算流程效率、降低财务核算成本以及为企业创造价值方面起到了重要作用。本文将会对财务管理模式在企业集团在财务管理中的应用进行研究，旨在为企业集团建立财务共享中心提供指导。

一、财务共享模式在财务管理中的优势

传统财务管理模式下，企业集团缺乏统一的管理制度和规范，财务人员专业素质和综合素质较低，内部控制不到位，造成了企业集团财务管理混乱，财务数据不真实，甚至出现舞弊现象。工作效率低下，给企业集团带来了很大的损失，不利于企业快速健康的发展。而财务共享模式作为一种新型的财务管理模式，对于解决企业集团财务管理中存在的问题具有很重要的现实意义。主要优势表现在以下几点：

（一）降低运作成本

传统的财务管理模式下，企业集团的各个分公司均设立了财务管理部门，配备相应的财务管理资源和人员，这一点相较于财务共享中心的建设来说，企业需要投入的成本更多，包括人员和设备等。此外，财务共享中心的设立通常会选择在薪资水平较低的地点，统一为各个分公司提供服务，人员也会精简，财务管理设备的投入也会明显减少。

（二）提高财务管理水平和效率

由于企业集团缺少统一的财务管理制度和规范，各个分公司的财务管理部门往往会形成自己一套财务管理规范，汇报到总公司后，财务数据形形，管理和分析起来具有很大的难度。此外，由于总公司对分公司的财务管理工作监管力度不够，其在准确信和真实性上都有所欠缺，财务管理水平较低。这样不利于企业管理者及时发现问题和做出决策。财务人员的专业水平较低，综合素质不高，明显拉低了企业的财务管理水平和效率。而企业集团建立财务共享中心后，可以建立一套完善的财务管理制度和规范，挑选专业水平较高的财务人员，拥有所有子公司的财务数据，在财务共享中心建立的新型组织结构和合理的激励制度，这样能够显著提高员工的工作效率，形成良好的企业文化。

（三）为企业发展战略提供支持

企业集团建立财务共享中心以后，能够对整个企业的财务情况进行汇总和分析，管理者通过财务信息来判断企业当前的发展，发现问题并及时作出决策。此外，采用财务共享模式可以降低企业成本，增加盈利，为企业的发展战略实施提供支持资金和管理上的支持。

（四）增强企业核心竞争力

采用财务共享模式，能够降低企业成本，通过财务人员、地点、设备的集中能够实现企业资源的整合，优化资源配置，增加企业盈利。企业的正常运转依靠强大的财务支持，财务的增加能够显著增强企业的核心竞争力。

（五）提高财务信息的真实性和准确性

财务共享中心能够汇集集团全部的财务数据和信息，对财务资金进行统一的支付和核算，能够明显减少财务管理中不规范的行为和现象。并且，财务专业人员集中于财务共享中心，能够解决传统管理模式中由于财务人员专业水平参差不齐造成的财务风险，显著提高财务信息的准确性和真实性。此外，统一的财务管理流程和制度能够规范财务管理行为，提高财务信息汇报的及时性和准确性。

二、企业集团建立财务共享中心的对策

（一）确立财务共享中心建设目标

建立财务共享中心的目的是为了能够在一定区域内实现企业财务管理的集中化，节约运营成本，提高财务管理的效率和质量，有利于财务管理的监督。对于企业集团来说，建立财务共享中心是重新建立完善的财务管理制度和规范合理的会计流程，实现财务管理的信息化。企业集团在建立之前需要明确这一目标，有的放矢，思路清晰的实施。

（二）按照流程建立

企业集团首先要建立相应的项目工作小组。然后要对财务共享中心建立的地点进行考察，高层管理者和项目实施人员进行交流，进行实地参观，对当地的商业环境、人力资源、政府政策支持以及城市环境等进行评估，根据企业集团自身的情况对是否适合在此地建立财务共享中心进行评估。之后，对财务共享中心建立的备选地点进行筛选，根据企业自身状况，选择最佳的建立地点。之后进行财务共享中心的迁移，选择专业水平和综合素质较高的财务人员，设立关键岗位，精简闲置岗位，购置财务管理设备和资源。

（三）管理思维的创新和改变

建立财务共享中心是对传统财务管理模式的变革，其是否能够实施成功最重要的企业管理思想和模式是否能够更新。企业集团的管理层首先应该更新管理思想，在企业内部做好财务共享中心建设的宣传，形成良好的共享中心建设氛围。企业内部人员要更新财务管理思想，响应领导的响应。打破传统的认识和习惯，按照财务共享中心的专业化、流程化和集约化的标准进行内部组织的构建。大力推行财务管理的信息化建设，增强计算机技术的培养意识，建立正确的财务理念，使财务管理更加公开、透明和真实。

（四）建立信息技术平台

财务共享中心的顺利实施需要通过建立信息技术平台来加强企业集团的财务管理，强化企业内部监管，降低企业的财务风险，提高企业的财务管理工作效率和质量。企业集团通过建立信息技术平台，能够将各个分公司的财务信息进行汇总和分析，对财务项目进行事前、事中、事后的分析。此外，还能够减少财务人员的人工作业，提高了财务人员的工作效率，实现财务信息的资源共享。并且能够根据不同的需要形成报表。通过建立信息技术平台，能够跨越地理距离的障碍，对分公司提供持续、迅速的服务。能够保证总公司的发展战略得到有效落实。

（五）进行人员培训

财务共享中心建立之后对财务人员的能力提出了更高的要求。由于分公司不再设立财务管理部门，这就需要财务人员要具备良好的沟通技能进行远程交流。此外，财务人员要对共享中心财务管理工作的流程有一定的了解。这就需要企业集团在财务共享中心建设初期对财务人员进行培训。财务管理部门可以通过购买专门的培训教材，由内部组织财务人员的培训工作。

（六）进行组织架构调整

建立财务共享服务中心必须要进行组织构架的调整，重新设立部门和负责人员，为共享中心满足提供准确真实的财务信息建立基础。传统的分权式组织构架无法满足现代企业集团发展的需要。财务共享中心可以通过建立流程职能部门和服务支出部门来分工。

三、结束语

随着经济全球化的发展和信息技术水平的提高，财务共享模式逐渐被运用于很多大规模企业集团。在这样的背景下，企业集团如果仍然按照传统的财务管理模式进行管理，势必不能够满足公司发展的需要，甚至会减慢公司的发展。建立财务共享中心，利用新型的信息技术手段，能够显著提高企业财务工作的效率和质量，优化公司资源配置，降低企业运营成本，大大提高了企业财务核算和支付的效率，大大提高了企业财务核算的统一性、规范性，解决了现代企业规模化发展的财务管控的问题，增加企业盈利。对于企业集团来说具有很重要的现实意义。

参考文献：

[1]刘玉爱.财务共享模式在企业集团财务管理中的应用分析[J].财政与收，2016

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随着中石化企业集团的发展壮大，企业的人力资源、财务管理成本等也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这必然会对公司的发展造成一定的影响。同时伴随着企业集团与各子（分）公司之间的财务管理问题的凸显和经营风险的增加，企业集团迫切需要将财务管理工作进行统一协调与整合，而此时财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式，正在许多跨国公司和国内中大型集团公司中兴起与推广，它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。因此，在此背景下中石化企业集团引进财务共享服务中心，并将企业集团的会计核算职能全部迁移到财务共享服务中心中。企业集团由此也产生了财务部门工作职能转变及财务管理体制与模式的重建，而财务管理体制与模式的有效建立关系着企业集团整体战略目标的实现及所有者的利益情况。研究企业集团财务管理体制与模式的构建是企业财务管理部门的重要工作，具有重大的研究价值。

二、材料背景简介

随着中石化集团公司的不断发展壮大，中石化集团已经成为中国最大的一体化能源化工公司之一，其现有的全资子公司、分公司、控股和参股子公司共80余家，最大的股东是中国石油化工集团。在企业集团拥有众多子公司、分公司的同时，企业的财务管理成本也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这势必会对公司的发展造成一定的影响。另外，企业集团在各个地区均设有子（分）公司，而不同地区的子（分）公司的财务管理、人力资源管理、资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，处在不同地域的子（分）公司财务、绩效得不到正确反映，股东无法预测投资结果，不愿意盲目投资，使企业扩张受阻，且集团公司旗下某一个分子公司出现问题，可能会牵涉到其他分子公司并产生连锁反应，企业集团的经营利润受到严重损失。在此种情况下，企业集团于2014年7月实施了财务共享服务模式上线试点运行，企业集团财务的会计核算职能统一迁移到财务共享服务中心，原企业集团财务仅保留财务管理职能。而面对新形式、新挑战和新常态，企业集团的财务管理人员必须对集团公司财务共享后所带来的财务管理体制机制的变化和工作职能转型的调整进行深入研究和探讨，认真面对新形势下财务管理工作的新机遇和新挑战，为企业财务管理实践和管理创新提供理论和实务支持。

三、集团公司财会管理模式特征分析

1、直接管理与间接管理相结合的财会管理模式

集团公司对旗下股份公司财会管理工作实行间接管理，对资产管理公司和直属非上市企业财会管理工作实行直接管理。集团母公司对股份公司，依法享有投融资、资本运作等重大财务事项出资人财务权利。股份公司财会管理采用的是e一级法人为主、三级管理，实行集中决策、统一控制和专业化经营。集团非上市企业实行多级法人，分级管理的集权与分权相结合的财务管理模式。集团总部主要对投融资、财务预算、重大资产和产权的管理和处置、重要财会政策的制定等涉及财会管理方向性、战略性的相关业务和事项进行集中决策和管理。对成本管理、费用控制、日常资金运营调配等具体性的、战术性的财务管理事项则充分放权给直属企业。

2、监管到位的预算管理机制及资金管理机制

企业集团财务体制改革将企业所有生产经营活动的收支全部纳入预算范围内部，同时建立了闭环式的完整预算管理控制过程。在预算制定过程中鼓励全员参与，并建立清晰明确的预算管理责任制度，让全体员工共同把控好预算关。另外，企业集团在资金管理方面已经建立了统一管理、统一运作、统一监管的资金管理运行机制。企业集团通过与国内多家实力银行进行战略合作，将各企业的筹融资权利统一筹融资平台，并以资金集中管理信息网络系统为载体，以财务公司和盛骏公司为资金池，对资金实行统一运作和统一调控。除此之外，企业集团财务部门对各企业的票据管理、账户管理、股利分配、报表管理、资本结构、银行授信、投融资、大额款项支付、担保、金融衍生业务等进行监控。

3、规范高效的资产管理运行体系

企业集团建立了规范高效的资产管理运行体系，形成了产权明晰、资产管理责任主体明确的资产管理体系。同时，针对企业集团资产产权处置工作量大、情况繁杂等特点，企业集团还建立了严密的资产产权管理制度体系。按照管理有序、审核严格、权责清晰、层层把关的原则，从资产评估、产权登记、产权转让，到资产产权处置和资产减值损失及审计监督等每一个环节都制定了严密的工作程序，既提高了资产产权运营的规范性和严谨性，又防止资产隐蔽性流失。

四、企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建

企业集团财务共享后，旗下企业财务会计核算职能统一迁移到了财务共享服务中心，原企业财务会计的会计职能从企业剥离出去，企业的财务管理工作则需重新调整与规范。通过结合企业集团财务管理工作的特征及企业自身的发展情况，以下为企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建的具体措施。

1、重新梳理财务共享后企业集团内部的财务管理工作

财务共享后，会计核算职能与原企业剥离，企业的财务部门主要职能则为财务管理职能，企业集团财务部门管理人员应重新梳理企业集团内部的财务管理工作及明确集团各成员间的产权关系，根据梳理出来的集团各成员间的工作关系，明确财务管理部门各岗位的工作内容，同时，根据工作内容制定明确的岗位职责，再根据岗位及工作职责合理安排合适的财务工作人员。

2、创新设计财务管理组织结构

财务组织结构设计是财务管理模式得以构建的基础之一，科学有效的财务组织结构是财务管理工作高效运行的有力保障。由于中石化企业集团子（分）公司数目较多、类型复杂，使得中石化企业集团的财务组织结构呈现出财务管理权责差异化、理财主体多元性、财务组织机构之间联系多样性、财务管理组织多层次性等特点，因此，企业集团财务部门应该认清集团的财务特点，以统一企业集团各成员单位的财务行为、协调集团内部各成员单位的利益关系、最大限度发挥企业集团的优势为目标来设计财务管理组织结构。同时，正确规划集团财务、事业部财务、股份公司财务、下属企业财务等之间的权责利关系，通过设立中石化企业集团财务委员会，加强对企业集团财务管理人员和财务资源配置能力的集中管控。

3、创新财务管理方法和技术手段

财务管理方法和技术手段的创新是目前知识经济时代对财务管理部门提出的迫切要求，企业财务管理工作的内容也正从静态的物质型向动态的知识型转化。在财务管理工作中，从财务预测、决策和反馈等各个阶段，财务管理工作人员都需要积极地吸收和运用金融学、统计学、经济学等相关学科的理论与实践知识，才能使财务预测、决策及管理等工作更加的精确合理。同时，随着会计电算化在财务管理领域的广泛运用及大数据技术的普及，信息化数据仓库技术手段成为企业财务管理体制创新中的重要成分。企业可以通过大数据技术，建立高效的财务管理信息系统，优化企业财务数据库，对大量的财务信息实施快速有效的对比，建立科学高效的多种数据模型，并对财务数据进行量化分析，使财务分析数据更加科学合理，提高企业的战略决策效率。

4、激励机制结合培训制度，强化财务管理人员整体素质

中石化企业集团属于国有企业集团，故存在国有企业中人力资源的某些特性，由于国有企业员工存在铁饭碗现象，大多数国有企业中都有部分财务管理人员综合素质偏低的现象。财务管理人员的综合素质偏低，一方面是其自身的学历和知识结构较低，另一方面则是单位缺乏有效的激励措施和危机制度，导致部分财务管理人员不思进取，得过且过。要提高企业集团财务管理人员的知识结构和法律意识及法制观念，企业集团必须实行激励机制与培训制度相结合的模式从根本上来提高单位财务管理人员的综合素质，从制度上约束管理存在的漏洞。在激励考核制度设置上要定性与定量相结合、奖励与处罚相结合，科学合理地设置考核标准并严格执行。在培训机制设置上应培训与自学相结合，以自学为主、培训为辅，定期对财务会计知识进行考核，对考核不符合标准的工作人员给予一定处罚或调离财务管理岗位，只有员工存在危机意识，才能激发他们上进的积极性，才能提高财务会计部门的整体业务水平。

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【关键词】 大数据； 云会计； 财务共享服务中心； 货币资金管理； 集团企业

【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）14-0129-04

一、引言

随着大数据、移动互联网、物联网和云会计[ 1 ]等技术的发展与应用，企业的财务管理和决策模式产生了较大变化。财务共享是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。为了适应全球经济一体化和日益激烈的市场竞争，集团企业在建设财务共享服务中心的同时，越来越重视财务数据价值的挖掘与应用。货币资金是企业流动性最强的资产，它在企业中的地位相当于人体中的血液[ 2 ]，云会计、大数据、移动互联网等技术在企业财务共享服务中心的应用，有利于建立规范的货币资金管理流程，降低货币资金运营成本。

货币资金作为企业日常财务管理中的重要内容，受到了学术界和实务界的广泛关注。陆文菁[ 3 ]在分析货币资金对企业的重要性和企业货币资金管理制度存在漏洞的基础上，提出了企业应根据货币资金业务的特点，从控制环境入手，结合企业自身的经营管理实际，建立并完善货币资金内部控制制度的解决方案。薛婧[ 4 ]将财务共享服务模式结合到财务流程再造中，重点研究了财务会计流程和资金管理流程的再造，并针对财务流程再造，分析了如何利用这种管理模式改善企业的经营效率，降低生产成本，提高核心竞争力。汪亚君[ 5 ]认为在财务共享服务模式及核算环境下，货币资金正面临着欠费追缴困难、集中支付金额大、自动处理程度高等特点，如何做好货币资金管控是财务共享核算模式下的新课题，同时结合内部会计控制规范及电信公司财务共享运营的实践，分析了货币资金管控存在的难点，并以实际应用为基础提出了货币资金管控的建议。

综观现有研究发现，这些文献大多从货币资金管控的内部控制制度、流程规范角度介入，其研究成果还无法有效应对目前大数据背景下随着集团企业规模越来越大，财务管理过程中货币资金业务由于金额大、种类多等特点导致的货币资金管理的复杂性和高风险性。实际上，大数据时代利用云会计和移动互联网等技术，能够实现集团企业分布在全球的分子公司货币资金的集中管理，通过建设集团企业财务共享服务中心，建立标准化、流程化的货币资金管控流程，能够降低货币资金运营成本和风险，从而实现集团价值最大化。

二、大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型

货币资金是企业流动性最强、风险控制要求最高的资产，贯穿于企业的整个经济活动过程，企业生产经营的各个环节都离不开货币资金的收付。近年来，伴随着日益扩大的企业规模和不断延长的产业链，财务流程越来越复杂，财务风险也不断加剧。大数据、云会计等信息技术的发展和应用，能够实现集团企业在财务共享服务模式下财务管理的流程再造与转型。对于集团企业而言，在对分子公司的货币资金业务实施有效控制的措施方面，资金集中管理在实践中被证明是一种比较科学、有效的方法，而财务共享则为集团企业的货币资金集中、有效管理提供了实践的可能性。基于这样的理解和分析，结合大数据和云会计的技术特征，本文构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型，如图1所示。

图1所示的框架模型主要基于云会计和大数据技术建立，它包括基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层6个层次。

基础设施层主要是基于云计算技术的智能终端、服务器、存储器、网络和安全设备的基础上为业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统提供运行环境保障，同时为数据层和应用层从企业外部采集与企业货币资金管理所需要的银行、融资自购等相关行业外部数据提供采集通道。

数据层是将从业务层采集到的与企业货币资金管理相关的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS业务同步复制数据库的结构化数据、半结构化数据和非结构化数据经过ETL数据抽取、转换和加载，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大数据技术进行规范化处理后，建立以货币资金管理为核心主题的数据中心（数据仓库），主要包括费用报销数据、人力资源数据、文档管理数据、采购管理数据、仓储管理数据、生产管理数据、预算管理数据和销售管理数据等。

平台服务层通过数据处理、数据利用、应用整合、用户整理和基础服务等流程，采用文本分析和搜索、可视发现、商业智能和高级分析等决策支持技术，对来自数据中心的数据信息进行整合和分析，面向用户层的集团公司、分子公司和相关干系者，根据企业货币资金管理的需求，构建包括结算中心、内部银行和财务中心等多方面的货币资金管理应用服务，为集团企业的货币资金管理提供全面和科学的支撑。

基于云会计平台，集团企业通过与基础设施层中的智能终端、服务器、存储器、互联网等的连接，从企业内部机构、外部市场、银行、融资机构和会计师事务所等收集企业货币资金管理所需要的财务数据和非财务数据。由于企业财务数据可能分布在不同的地域和机构，并且存在的数据类型不同，因此需要借助云会计平台去实现这些分布式数据的采集和预处理。基础设施层采集的外部数据，与云会计业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统产生的数据进行融合，然后通过数据清洗、数据分析和大数据挖掘与价值发现，可以帮助企业实现集团资金的统一调度、管理和运用，平衡资金需求，提高资金使用效率，降低金融风险，解决集团企业内部各个分子公司以及母子公司间的资金闲置与缺乏问题，从而为企业货币资金管理提供更加全面和科学的数据支撑。

三、基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理流程

为了满足企业日常经营管理的资金需求，企业必须保持适量的现金，但现金具有极强的流动性，这就使得现金业务的风险远远高于其他货币资金的风险，而其中现金支付业务的风险又是现金业务的主要风险。因此，本文重点阐述基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理。

通过基于财务共享服务中心的货币资金支付业务系统，各个分子公司可以根据资金支付需求，填写“资金支付申请单”，并通过云会计平台实时地传送到财务共享服务中心，分子公司相关业务部门、分子公司财务部、分子公司总经理、财务共享财务处理中心、财务共享资金结算中心和财务共享档案管理中心等通过多主体业务协同实现货币资金支付业务的管理，现金、银行存款支付业务管理流程如图2所示。

根据图2所示流程，从资金支付申请、支付审批与结算和档案管理三个核心环节对集团企业财务共享服务中心货币资金管理过程进行详细阐述。

（一）支付申请

集团企业要实现分子公司的货币资金管控，就要明确资金支付的要求。由于各个分子公司的运营情况可能存在较大差异，因此需要各个分子公司财务部门根据国家法律、法规并结合自身情况，拟定资金支付业务管理制度。经总公司审核后，分子公司财务部再根据资金支付业务管理制度的相关规定，进一步提出资金支付的要求，并通过云平台上传至集团企业的财务共享服务中心。各个分子公司的业务部门根据公司制定的资金支付业务管理要求，提交资金支付申请计划。在这个过程中，各个业务部门先要确定资金申请的类别。资金申请类别直接同费用预算项目进行关联，根据管控方式支持多种可配置的预算控制策略。业务部门填写“资金支付申请单”，分子公司的财务部对提交的“资金支付申请单”进行核实。“资金支付申请单”通过核实之后会将其相关的信息通过云平台上传进入货币资金业务管理系统。

（二）支付审批与结算

货币资金是企业资产的重要审核部分，与集团企业各项生产经营活动有着密切的关系，也是企业资金运动的起点和终点。因此，资金的支付审核显得尤为重要。分子公司总经理根据业务的真实性、可靠性和准确性对“资金支付申请单”进行审核之后会由任务管理智能分工到财务共享服务中心财务处理中心工作池复审。基于云会计平台，分子公司的总经理不再受时空的限制，可以通过手机、平板电脑等移动智能终端接入互联网，即可连接到财务共享服务中心云会计平台，对分子公司业务部门人员的资金支付申请进行审批，其批量审批功能可以提高审批的效率。

财务共享服务中心的财务处理部门分配稽核给审核会计，然后对财务共享服务中心接收到的“资金支付申请单”进行统一分配和调度，根据业务的种类不同将任务分配到不同作业岗位的提取范围，并由审核会计进行处理。审核会计进行财务稽核时，由于分设了审核和复核两个职责，需要根据相互牵制的机制进行权限审批。

审核会计集中稽核通过后的资金支付申请业务，由财务处理中心生成支付凭证，并向资金结算中心发出付款申请，结算人员审核通过后，通过“银企直连”或者“银企互连”向与银行已经实现连接的资金管理系统发送付款指令，银行可以将资金直接打到分子公司报销人员的银行账户。现金支付业务则是由财务共享服务中心的资金结算中心人员向分子公司财务部门发出现金付款指令，相关人员直接到其分子公司财务部门领取现金。

（三）档案管理

会计档案是一种在会计核算活动中形成的具有一定保存价值的会计记录，各种会计记录都是经济活动的生动记录和客观写照。财务共享服务中心货币资金业务相关档案管理涉及凭证和原始票据的管理。首先，打印审核后的凭证，并将记账单上的索引号和凭证上的索引号一一匹配后盖章。其次，需要将资金管理相关凭证保存到财务共享服务中心云平台。最后，归档的会计人员需要将实物单据与影像核对，整理归档，电子单据存入文档管理系统。

【参考文献】

[1] 程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学），2014（2）：4-31.

[2] 安宁.完善集团公司货币资金内部控制体系的思考：基于财务集中管控视角[J].会计之友，2014（34）：119-122.

[3] 陆文菁.企业货币资金内部控制制度的建立和完善[J].会计之友，2008（11）：32-33.

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【关键词】信息化；财务管理；信息共享

近年来，我国经济实现了飞速发展，但是经济体制建设和市场的转型却一直未能赶上经济发展的速度。随着我国经济走向国际化，面临国际市场的竞争，财务信息共享管理模式是企业实现现代化发展的基础。

从实际情况来看，信息化环境下企业财务共享管理模式对企业未来发展有重要价值，例如财务信息集成化和流程的标准化，可以简化财务核算流程、降低成本、防范风险等。但发展过程中尚存在信息失真、信息孤岛化、内部监管体系不完善等问题，影响了财务共享管理模式作用的发挥。因此，基于信息化环境下企业财务共享管理模式的研究具有要意义。

一、企业财务共享管理在信息化环境下的价值体现

受信息化时代和企业跨区化、跨国化不断发展的影响下，财务共享模式也出现了微妙的变化，例如传统的财务共享模式需要企业在不同的城市，或者地区设立财务分中心，而信息环境下的财务共享管理模式只需要设立一个信息共享中心。信息环境下企业财务共享管理具有如下价值：（1）降低财务管理成本；（2）规范会计核算；（3）提升财务管理信息的质量；（4）提升企业的决策能力。

二、信息化环境下财务共享模式构建中存在的问题

目前，国内处于经济发展速度与市场经济体制失衡的状态，为实现经济的健康、持续发展，落后于经济发展速度的市场经济体制需要不断的完善。财务信息化管理是现代企业管理的重要组成部分，但如今信息化管理尚且存在着一些问题。

1.信息失真问题

国内众多企业经常会以自身利益需求角度来判断经济事项，从而形成会计记录，所以财务会计核算不准确的问题经常出现，甚至有利用虚假的财务信息来掩盖真实财务亏损状况的现象。财务信息是一个企业现代化经济建设中的基础保障，财务信息一旦失真则会严重的影响到投资者和企业的利益，进而影响企业在市场中的健康发展。

2.信息孤岛化现象

内外环境的结合是企业规划的正确方式，而我国很多企业在此方面的方面恰恰相反，各个部门都有自己的数据管理系统，信息与信息之间无法实现有效对接，业务方面的工作与财务方面的工作无法进行有价值的沟通，这与现代企业管理的正确理念背道而驰。信息过于孤岛化会严重影响企业的管理效率，所以需要采用集中式的管理模式结合现代信息手段的方式来无缝联接业务与财务数据，促进企业现代化的建设和发展。

3.缺乏完善的内部监管体系

监管机制和财务内部控制是现代企业中领导者对下属部门的管理手段，但只能对较大的事情进行针对性管理，财务审核的各方面的功能并不具备。由于企业领导者和财务人员在企业内部监管上有着各自的职责，所以需要通过一个完善的监控体系将其贯通起来，否则将会影响财务信息的真实性。

三、完善信息化环境下企业财务共享管理模式的对策

1.构建固化财务结算流程

信息化环境下的企业拥有一套完善的财务结算流程，对企业实现现代化建设具有重要的意义，并且对企业实现信息集成化和标准管理具有很大作用。完善的财务结算流程也就是流程的固化，构建一个与其他部门财务信息进行对接的财务共享服务中心总部，让各个部门的信息可以实现统一的规划，促进标准化和规范化财务内部信息控制流程的建造。

2.健全财务组织机构

将财务会计和财务管理分离构建企业的财兆橹结构是必要的。利用财务共享平台来处理基础的财务会计，借助科技化手段不仅可以减少基础财务人员，还可以大大的提高工作效率与工作质量。这样的财务组成机构还有优化管理模块的作用，被解脱出来的会计业务人员可以补充到财务管理职能模块中去，从而促进财务分析、预算管理、资金管理、税务管理、成本管理等财务核心业务的发展。将财务管理延伸到企业经营管理活动中去。

在进行财务共享服务的过程中，必须保证财会信息的真实性，通过内部质检及外审，可以以专业的程序和方法可以审查企业内部的财务信息。那么，加强内部质检与外部审计同样重要，通过制定与执行统一的内部质检流程来提高财会信息的质量，通过高质量的外部审计来提高财务信息的真实性。

3.通过建设完善企业信息披露制度提高财会信息的可靠性

众所周知，统一信息化技术提高了财务数据的真实性，但由于财会信息的私有性和隐蔽性，企业的披露选择权有很多。要想改造这种现状，提高财会信息的可靠性，就需要建立一套完善的信息披露制度。一般财会信息、重大财会信息和特殊财会信息是信息披露制度的建立和健全的三个途径。所谓的一般财会信息就是包括各种财务报表及附注的财务报告，有它决定信息的规范性和可比性。特殊财务信息是居于重大特务信息和一般财务信息之间，此类信息披露要求包括金额及影响，还有注意事项。而重大财务信息则是指重大财务事项，披露要求包括利用金额和影响程度评论财务事项的重大程度。

四、总结

企业应该紧紧跟随国际以及国内的经济发展步伐，而如今企业自然应该实现现代化建设，但就目前我国经济发展速度和市场经济制度失衡的情况下，则需要以企业内部财务管理为基础，不断摸索前行。信息环境下的企业财务管理存在着信息和制度方面的问题，也只有通过解决此类问题才能实现企业健康发展的目标。

参考文献：

[1] 欧荣鹏. 基于信息化的企业集团财务共享管理模式浅析[J]. 中国乡镇企业会计， 2016（9）：104-105.

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【关键词】 大数据； 云会计； 财务共享中心； 绩效管理

【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）04-0130-04

一、引言

随着全球经济和社会信息化的高速发展，巨量的、多种类型的数据以爆炸般的速度生成，企业通过采用大数据、移动互联网、云会计[1]等新一代信息技术，会使企业经营管理和决策变得更有依据，可行性更高。财务共享服务[2]是一种主要针对集团企业而研发出来的管理模式，将分散于各子公司中的重复性高并且易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，为企业提供专业的、标准化的服务，还能提升业务处理效率，有效整合企业资源，加强对企业内部控制的管理，降低财务管理成本和风险。绩效管理是企业财务共享中心日常工作中的重要部分，大数据、云会计等技术使得绩效管理规范化和流程化，可以让集团企业的管理者和员工明确自身所处的位置以及岗位的职责与目标，促进组织和个人绩效的提升，并且提高企业运营管理流程和业务流程优化的水平。

近年来，财务共享服务中心、绩效管理等方面的研究引起了国内外学者的广泛关注。陈虎和董浩[3]提出五个维度的指标是否达标作为衡量财务共享服务中心能够完成其设计目标的量化标准，在此基础上可以使集团企业的绩效管理水平达到更高的水准。张庆龙等[4]认为需要借助IT技术，以建立健全绩效沟通机制，通过绩效考评能够对员工实施有效的沟通机制，能比较真实地反映集团企业各部门的情况。张晋红[5]利用平衡计分卡提出了一种红绿灯评的绩效分析管理体系，并以汉高中国区财务部为例进行了分析与说明。吴杰和周维[6]基于平衡计分卡，通过运用AHP结合BSC共同计算出各绩效评价指标，并整合了财务共享服务中心选择绩效指标的路径，从而近一步借此建立了相应的绩效评价模型。

综上所述，虽然目前在财务共享中心的绩效管理领域研究方面取得了较大的进展，但是对大数据、云会计下的财务共享中心绩效管理相关研究还涉及较少。鉴于此，本文将深入分析云会计环境下的财务共享中心绩效管理问题，从而设计出一个适应于当前大数据时代的将云会计技术应用到财务共享中心中的绩效管理体系，并具体阐述绩效管理目标制定、目标分解、预警监督、原因分析、考核激励和总结改进六个绩效管理闭环流程的具体内容。

二、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理框架模型

财务共享服务中心作为一种近几年兴起的管理模式，能够在保证会计信息质量的前提条件下简化集团企业业务流程，并通过合理的流程优化降低了人力成本。大数据、云会计技术在集团企业财务共享模式的应用，使得绩效管理更加标准化和流程化，可以让财务共享中心的员工和管理者各司其职，不会做重复的工作。由于财务共享中心采用了先进的云会计技术，它可以让集团企业总部及子公司统一接收并处理收到的信息，而如果发现有可改进的地方也会得到有效反馈，从而方便改进。通过运用大数据和云会计的知识，本文构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理框架模型，如图1所示。

从图1中可以看出，通过运用大数据技术，可以将上述框架模型运用于云会计平台，该模型可主要分为6个层级，分别为基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层。

在基础设施层中包含的智能终端、网络、服务器、安全设备和存储器等部分内容是构架业务层的基础，同时基础设施层还可以采集对应行业的外部数据，并可以应用于数据层和应用层。

业务层中的会计核算系统、客户关系管理系统、会计档案管理系统、运营管理系统和费用报销管理系统等都是与绩效管理系统相关的系统，制定绩效管理的决策需要从其中提取相关企业内部数据。

数据层中的处理首先是将从基础设施层和业务层的与企业绩效管理有关的结构化数据与非结构化数据存储到ODS业务同步复制数据库中，然后利用Hadoop、HPCC和Storm等大数据技术进行数据处理之后，会进入到数据中心，以备服务层和应用层的需要。

服务层的数据来自经过加工处理的数据中心，然后通过服务层再次对数据进行处理和有效利用，再通过B2Bi、B2Ci、BPI、EAI等技术对其进行应用整合。在用户整合方面，需要统一用户、统一身份、统一授权和统一管理。此外，通过EMPI、统一注册、统一通讯和安全管理等完善基础服务的需要。

应用层中的组织绩效管理主要来自财务、客户、学习创新和内部流程这四个维度。其中，财务维度是指财务共享服务中心的建设运行成本、职工薪酬成本、每项任务完成成本和未支付的现金等；客户维度包括客户满意度、客户体验管理能力、服务水平协议达成度和客户投诉处理率等；内部流程维度包括业务数量、会计核算处理效率、流程执行力和一次性承购比例等；学习创新维度包括定期培训课程种类、有效建议数量、人均培训时长和培训结果满意度等。对于人员绩效管理，其中运营业务人员的绩效管理主要取决于单据类型、业务处理效率、业务处理数量和客户满意度等方面；技术人员和管理人员的绩效管理不再像运营业务人员的绩效管理那样单一，将进行360度评估、个案评估，还要从组织绩效达成率和业务人员流失率等方面评估。

用户层是集团企业的决策者，包括集团公司、分子公司、财务共享服务中心等，他们从应用层提供的不同财务决策方案中选择最有利的方案，从而对企业的资源和人力进行更好的分配。这些财务决策方案首先从基础设施层获取财务共享模式下绩效管理有关的数据，经由业务层和数据层对其进行清洗和梳理，并通过服务层和应用层提供决策分析技术，从而将简单的财务和非财务数据进行处理整合，转变为管理层需要的财务决策[7]方案。

三、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理流程

在大数据时代，集团企业分布在全球的分子公司的联系不再困难，运用云会计和移动互联网技术建立的财务共享中心可以让其各自方便快捷地联系起来，建立标准化的绩效管理流程，能够显著提高企业的绩效管理业务处理能力，提高管控力，激发员工的工作积极性。在借鉴国外企业实施财务共享服务模式下的有关绩效管理的实践经验，并考虑到我国集团企业监管企业财务共享服务对准确性、规范性和及时性的特殊需求，其绩效管理流程设计如图2所示。

下面从绩效管理的目标制定、目标分解、预警监督、原因分析、考核激励和总结改进六个闭环模块对集团企业财务共享中心绩效管理过程进行详细阐述。

（一）目标制定

集体企业的财务共享服务中心不仅要向集团母公司和分子公司等内部客户提供服务，且若财务共享服务中心是独立运营模式，将还要对除了集体企业的外部客户提供服务。对于内外部客户，财务共享服务中心都需提供一定质量的优良服务，以保证客户的满意程度和降低外部客户的流失率。

集团企业绩效管理目标制定所需要的财务和非财务信息均通过财务共享中心运营管理信息系统来采集和传递，实现对绩效管理流程的系统覆盖及支撑，从而提高绩效管理的效率与效果。在采用财务共享服务模式下以及在绩效评价管理模式的前提下，运用大数据和云会计技术可以得到财务共享中心的内外部数据，从而对这些数据进行信息评估并分析该模式下财务共享中心的远景定位和战略目标，明确绩效管理指标的设计以及执行目标，可以对后续调整和改进各个员工的工作岗位和绩效管理目标计划有一定的影响。在财务共享服务中心绩效管理中，如果不能确定绩效指标（KPI），那么绩效管理的目标就无法明确，更不要说对目标的分解了。因此集团企业管理者需根据各自财务共享服务的不同需要，从而制定财务共享服务模式上财务共享中心绩效目标。

（二）目标分解

集团企业建立财务共享中心，运用大数据和云会计技术，通过建立一套动态绩效管理系统，不再是像传统绩效管理那佑芍鞴芡ü参考企业整体业绩以及个人完成的任务比重进行模糊化评价，而是将绩效管理的目标从组织绩效管理和人员绩效管理两个维度进行量化和分解，能够较为真实完整地对员工的工作业绩进行评价。

财务共享服务中心要完成既定的绩效管理目标，就必须将其进行层层分解并落实到各个业务单元、部门和员工，每个岗位需要完成的任务以及对应岗位所需人员的条件都是可以量化的。既定岗位的工作目标的确定是分解绩效管理目标的重中之重，这也就是说，集团企业各岗位人员在绩效考核周期的权利与义务是必须要明确的。绩效管理目标分解和各岗位目标的制定不但需要集团企业管理人员的参与，而且企业员工也应该加入其中。因为管理人员所设计的目标往往在理论上看实现起来比较容易，但当员工实际执行的时候还是存在一定难度。所以专业人员同员工的上级以及员工共同制定的个人绩效计划才能在既保证员工积极性的情况下，又能保证目标的合理性。在云会计环境下，利用大数据技术分析绩效管理的实时变化，在绩效目标明显过低或过高的情况下，就应该进行原因分析并适当调整绩效目标。

（三）预警监督

由于传统观念的束缚和传统流程的繁琐，财务部门与业务部门收到的信息往往不对称。因为财务部门的信息通过手工传递和加工得到的信息在经历一系列的流程过后会远远滞后于业务活动。而存在于各个职能机构之间的利益冲突以及不同流程间的对接障碍也会降低数据的获取效率和利用率。构建财务共享服务中心，借助大数据和云会计技术，可以将财务部门与业务部门的各自流程进行有机结合，通过共享财务与业务的信息流，实现财务和业务能同步结合的目标。财务业务一体化流程可以利用计算机将信息通过网络高速传递，既避免了人工的干扰，又对会计信息的真实准确性和实时传播速度提供了保障。而经过合理设计的系统可以在规范会计信息输入的同时又可以向财务共享中心管理者输出所需的信息，从而方便管理者实时管控绩效管理过程中的风险。

借助大数据和云会计技术，财务共享服务中心绩效管理系统将实际执行的结果和计划进行对比和预测，跟踪业绩完成情况。管理人员通过绩效管理系统可以控制绩效与质量的过程和结果，因为在系统中员工工作的错误次数、错误率、业务处理量、完成时间等信息都会被进行详细的实时记录。管理人员针对系统反映出的整体情况和异常，可以快速地做出实时调整。当预计的业绩完成情况和实际的结果有差异产生时，需要使用一些技术和手段寻找根源，对业绩完成预计不达标的单位和个人进行预警。绩效监督与管控越及时，越能做出有效的调整。

（四）原因分析

绩效管理系统通过连接到基础设施层中的存储器、服务器、智能终端等，在云会计平台上收集并处理集团企业外部关于企业绩效管理的相关行业数据，从财务核算系统、财务分析系统、客户关系管理系统、资金管理系统和电子影像管理系统等有关系统中获得初始数据，并通过大数据技术对其进行清洗和处理，再运用同比、环比、标杆对比等一系列方法对业绩执行情况进行分析，分析结果可以在绩效系统中通过经营业绩分析报表、经营仪表盘等形式展现出来。绩效管理原因分析旨在明确绩效问题，找出影响绩效结果的关键原因，从而确定提出适当的绩效调整计划。

（五）考核激励

通过云会计平台，财务共享中心绩效管理的数据在各系统、各个模块间相互传递，信息的流程和传递不是简单的相加，而是以N次方的速度被扩散。绩效考核激励的基础是经过分析的来自系统中的相关数据和信息，对财务共享中心员工在其岗位上的工作业绩进行评定和激励。绩效考核要根据评价的对象、工作岗位类别、工作特点的不同区别对待，对员工是否完成其岗位要求的任务，工作成果是否优良，工作能力的强弱，对待工作的态度是否积极乐观以及个人道德等方面进行考核。

成功的绩效管理考核激励不仅能有效地管理员工的工作业绩，进而实现整个财务共享服务中心的绩效管理目标，而且从效果上而言，也能够对员工产生持续的积极的鼓励作用。绩效管理中的绩效激励就是通过奖励员工的绩效成果方式提高并持续保持员工的工作积极性，使员工的个人利益、价值取向与财务共享服务中心的发展保持一致。此外，还应根据员工的业绩、能力而给予其与之相符的薪资待遇或职位，并且财务共享服务中心管理者还可以采用荣誉、关怀、培训等方式对员工进行激励。

（六）总结改进

绩效考核之后会将其结果与集团员工进行沟通，是对财务共享服务中心的整体绩效管理目标和员工个人在期初所制定目标的完成情况和其在工作中的业绩和能力进行客观的分析和总结，管理人员就员工的绩效考核的结果、显示的问题和改进方法与员工进行总结沟通和反馈沟通。管理者与员工就绩效评价的最终结果检视和讨论，使员工明白自身绩效水平在整个集团的差距，且管理者应该引导员工尽量避免其短缺之处，充分利用其优势，从而为下一期的员工绩效目标的改进提供帮助。在制定出新的员工绩效管理目标改进方案后，该绩效周期内的沟通管理到此结束。随着新的绩效周期的开始，管理者和员工可以在绩效改进计划的基础上确定新绩效周期的绩效目标、计划，启动新一轮的绩效管理。

四、结语

集团企业财务共享服务中心利用大数据和云会计技术，使能够采集和整理分析与绩效管理相关的各种数据成为了可能，也为集团企业管理者采用大数据技术做出科学合理的绩效管理评价提供了技术支撑。集团企业的财务共享中心是利用大数据和云会计技术而建立的，其绩效管理是将集团企业的业务流程和有关系统进行整合，提高自动化绩效管理的能力，降低集团企业绩效管理的r间和成本，可以使管理层实时地实行绩效管理。

【参考文献】

[1] 程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学版），2014（2）：24-31.

[2] 程平，万家盛.大数据时代财务共享中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015（15）：20-22，85.

[3] 陈虎，董皓.财务共享服务中心的绩效管理及评估[J].财务与会计，2008（22）：61-62.

[4] 张庆龙，董皓，田春红.有效实施财务共享服务中心的绩效管理[J].中国注册会计师，2012（7）：48-52.

[5] 张晋红.财务共享服务中心内部绩效测评与改进――基于平衡计分卡的汉高中国区财务部门绩效分析[J]. 财会通讯，2014（1）：51-53.

篇10

摘 要 随着经济全球化和IT技术的迅猛发展，财务共享服务中心管理模式在我国大中型企业中逐渐被接受和推崇，它虽然对企业降低成本、提高财务管理水平及效率以及提升企业核心竞争力等方面起到非常大的作用，但在运行过程中也存在着许多问题。本论文对大中型企业财务共享服务中心管理模式运行效果分析，总结出了财务共享服务管理模式的运行效果和存在的问题并提出了改进建议。

关键词 共享服务 财务共享服务中心 财务管理

一、引言

目前我国大中型企业已经或正在构自己的财务共享服务中心，共享服务理念和先进管理方法已经被他们所接受和运用。本文分析了财务共享服务管理模式在大中型企业实际运行中的一些优点和不足之处，以期能对财务共享服务中心管理模式更好的运行提供建议。

二、财务共享服务中心管理模式对实现企业战略目标的支持作用

财务共享服务中心建立了“一体化”、“集中化”“协同性”的集团财务集中管理模式，为企业及下属公司今后的财务管理提供了系统性、方向性、科学性的指导战略规划，为实现企业自身发展目标奠定了坚实财务管理基础，对企业的总体的、远期的战略目标实现起到了决定性的支持作用。

三、财务共享服务中心管理模式对业务部门的绩效评价作用

财务共享服务中心管理模式实现了与业务、人力资源、销售、采购、物流等各种系统的高度集成，实现了全面、实时的监控分支公司的各种运营管理情况。财务共享服务中心通过分析与评价各分支机构的各种数据，以此来考核和评价其工作能力、工作业绩，充分调动企业集团各分支机构、各部门以及每个人的创造性和积极性，进一步提高了工作效率，为企业的绩效评价和管理起到了积极的支持和帮助作用。

四、财务共享服务中心管理模式对财务管理水平的提升作用

财务共享服务中心管理模式已经成为国内外众多大型企业进行降低管理成本、改善内外部服务质量、提高其工作效益和效率、加强自我风险管控的一种最流行的、先进的财务管理新模式。第一，随着企业的规模的不断扩大，财务共享服务模式有效的避免了财务组织的重复建设和人员的重复配置，建少了无效的人力劳动成本，从而带来了人力成本和运营管理成本的大大节约。第二，财务共享服务中心管理模式可以借助制度、口径和尺度一致的标准化和工作流程，提高了工作质量和服务质量，从而大大降低了内外部审计风险和税务风险。

五、财务共享服务中心管理模式运行过程中存在的问题

财务共享服务中心管理模式虽然对企业降低成本、提高财务管理水平及效率以及提升企业核心竞争力等方面起到非常大的作用，但是也存在着以下不足之处：

（一）财务共享服务中心财务人员与分公司缺乏沟通、信息交流不顺畅。财务人员不再直接与分公司的财务人员面对面的接触，其人事、工资等关系与分公司无关，只是在工作上是一种完全关系。可能各自会为了各自的工作利益和目的，在处理工作的时候容易产生摩擦，沟通起来不顺畅。

（二）容易造成“机关作风”。实行财务共享服务中心的财务管理模式，企业容易造成只是“共享”而不“服务”。由于大量财务人员集中在财务共享服务中心，人员管理难度大，容易造成服务意识淡漠，形成机关的一贯指挥作风。

（三）财务共享服务中心的财务管理模式虽然实现了集中化和实时管理，大大提高了其工作效率，但是也必然存在着许多安全隐患。主要表现为：网络化财务管理的安全隐患主要是由于网络硬件设备容易遭到物理破坏，电脑主机容易遭到网络黑客和大量病毒的攻击。

（四）税务管理难度进一步加大，税务成本增加。实施财务共享服务中心后，财务共享中心的财务人员不能直接和当地的税务局进行沟通交流，会导致当地的各项税收优惠政策、退免税等申请困难程度加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

（五）财务人员的工作量和工作压力加大。实施财务共享服务中心后，所有的财务单据和工作都集中在共享中心集中处理，这些复杂、重复性、枯燥无味的工作不仅加大了财务人力的工作量也加大了心理压力，从而会造成工作质量下降和工作效率的下降。

六、对财务共享服务中心管理模式运行的建议

（一）加强财务共享中心财务人员职业道德思想、专业知识和技能的培训。企业须加强对财务人员的培训和思想引导，使财务人员不断加强为基层服务的思想和态度，多了解基层公司的需要和困难，设身处地的为基层公司考虑问题，克服“机关作风”。

（二）加强网络安全措施和财务人员网络安全培训。企业必须对网络访问权限的严格控制，可以通过严格的用户授权和密码保护以及利用防火墙和杀毒软件严防黑客和病毒的入侵;可采用数据异地备份等防灾措施，切实保护数据的安全;还要加强财务人员对电脑、网络知识的学习和培训，加强财务人员的道德素质教育。

（三）加强与政府各部门的沟通协调。企业要加强与当地税务等部门的及时有效沟通，把握好各种税收政策，积极争取有关领导和部门的支持，处理好各种财税关系，及时做好税收缴纳、税收优惠和退免税工作，降低税务风险和税收成本。

（四）切实关心员工日常的工作、学习和生活，为高效的工作提供后勤保障。企业可以开办职工情绪管理知识讲座、开办职工健康知识讲座、建立职工书屋、开展各种团队活动等努力给员工创造一个良好的工作、学习、生活环境，尽力减轻职工心理负担。

参考文献：

[1] 陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009：25-26.