财务共享的收获范文

导语：如何才能写好一篇财务共享的收获，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

20__年夏季销售动员会总经理的发言

各位店长，大店长，你们好！感谢你们不辞辛苦来参加这次会议，更感谢你们为七色纺所做的一切，因为有你们，才会有七色纺的今天，也只有你们的辛勤劳动才能让七色纺走得更远，更辉煌！

20__是收获的一年，这一年我们不仅收获了财富，更重要的是在这一年里，我们收获了宝贵的经验，这些经验将使得我们能更顺利的开展今后的销售工作，取得更好的销售业绩。20__是公司管理完善和发展的一年，这一年，公司在经营管理方面将会推行一系列的改革措施：包括人事改革、行政改革等，这些，敬请各位拭目以待。

公司发展，在坐各位也都在发展，你们从一个普通的店员变成了今天的店长、大店长，将来还有可能成为我们的高级管理人员。对于你们个人发展的问题，我们一直都在考虑，作为一个现代女性，不可能仅仅满足于打一份工，拿一份工资，你们应该有做企业，当高管的追求，我也鼓励这种精神在公司员工之间传播，拿破仑说“不想当将军的士兵不是好士兵”，同样没有事业企图的员工不是好员工！在七色纺，你们不但有广阔的晋升空间，同时还有良好的创业平台，只要你们有想法，只要你们的能力达到，公司随时向你们提供相关的职位和创业平台。

随着你们年龄的增加，家庭结构也在产生变化，你们很快便会有自己的小家庭，会有孩子，会要成为家庭的顶梁柱。那时，经济压力也随之而来，家庭的日常开销，孩子的教育和保险，还要考虑父母养老和医疗等问题。想要有一个经济相对宽裕的家庭，仅仅靠目前的这点工资收入是不够的，怎么办呢？你可以努力做好本职工作以得到晋升机会，还可以通过另外一条途径获得更高收入，那就是成为“公司合作者”。这是我们正在酝酿的一个员工创业计划，这个计划不但可以为公司留住人才，最重要的是该计划还能使成为公司合作者的人才获得创业的机会，有了这个计划，你不需要拿自己几年的辛苦钱去承担创业的高风险，更不用有“竹篮打水一场空”的担忧，因为有公司做你的后盾，你的创业风险将会降到最低。

“公司合作者计划”是要把优势的公司品牌资源和优秀的人才相结合最终达到“公司与员工共赢”的目的，到时在坐各位当中的很多人将会获得能力与财富的双丰收。她们将会成为公司门店的股东，与公司一起经营门店，一起分享门店经营所得利润。她可以是公司某一个门店的股东，也可以是多个门店的股东，这就决定于你个人的能力的大小了。公司迅速发展，门店也会越来越多，各位可不要错过这个机会。我相信，只要你是真正有实力，有责任，有担当的精英，就一定能成为我们的合作者。这个计划从构想到实施还会有一段时间，我们会尽快拿出实施方案。今年9月份以前，我们会公布成为公司合作者所需要具备的条件。本次会议就是这个计划启动的前奏，我们通过签订责任状，并最终完成责任状销售任务的情况，来考核你们的能力，选拔优秀人才。今天，请你们根据自己的工作能力制订销售计划，申请销售任务，然后签署“责任状”。如果你不敢申请任务，不>！

各位在一线冲锋陷阵，当然不会是孤独的，公司各职能部门都是你们的坚实后盾，人力资源部将为你们甄选最合适的人才，充实一线阵容；行政部、物流部和设计部也将积极做好各项后勤保障工作，做到及时，高效，高质；信息部会实时的向各位反馈行业信息；财务部会做好财务预算案，保证运转资金的充足，解除各位的后顾之忧；同时，公司总经办也会在市场推广上面采取积极的措施，为各位的工作铺平道路，是时检查各位的工作，为各位指明方向。

篇2

第一个感受就累，特别累，每天都要干8个小时左右，填表，在电脑上查找纳税人信息。虽然是做着办公，但也很辛苦。所以学习是开心的，这一点无庸质疑。

第二企业的办税人员来填表的很多人都缺乏必要的知识，指导起来很困难。因此我觉得企业十分需要有注册税务师资格的或是熟练掌握税务流程，会计知识的大学生。和企业的办税人员交流，听到很多，学到很多。

第三就是检验了我大学两年来学到的知识，这其中主要是中级财务会计方面。

现在我谈谈业务方面学到的东西，这些东西可能不全面，而且我们正式实习的时候应该回接触到，有不对的地方希望大家指出。

首先，国税局主要征收消费税，增值税，地税征收营业税等。有一点我不太清楚，地税和国税与中央税和地方税是这样定义区分的。课本上在谈到分税制的时候讲到，国税局和地方税务局，实行分级征管，中央税和共享税由国税局征收，共享税中的地方部分，由国税局直接划入地方金库,地方税由地税局负责征收。

第二，税务查账与会计记账。会计记账的顺序是原始凭证—记账凭证—明细账—总账—年度报表。而在查账的实际工作中，一般采用与会计记账相反的顺序，就是说先看报表，再看总账，明细账和记账凭证。看各账户的对应关系，包括时间和凭证号。再找明细账中相应凭证号的原始凭证，看是否有异常。

最后就是填写税务稽查记录，主要有企业名称，法人代表，税务登记证号，企业的类型和性质，年平均职工人数(这个信息很重要)。

我的体会是，财政学专业的一定要把会计学好，掌握扎实，工作中一定会用的，可以去考注册税务师找工作会有优势。

篇3

领导您好：

时光飞逝，从11月份入职以来，眨眼间我工作已将1个月。因为之前有过系统的职业技术培训，我已经熟悉了工作环境，提升了自己。工作中带给我许多没有真正接触过的东西，让我学习了很多，成长了很多，对此很感谢公司给我这个成长的机会。

 现将本月主要工作报告总结如下：

公司目前一共有将近200台电脑，主要的故障有：硬件故障、系统故障、网络故障、软件故障等。因为有一部份的电脑是较老的配置，很多机器由于长期使用，导致硬件老化过快，或系统中存在大量垃圾文件，系统文件也有部分受到损坏。从而导致系统崩溃，重装系统，另外有一些属于网络故障，线路问题等。

公司的网络环境，来时是每个部门都可以互相访问的一个状态，这样就导致网络存在着风险，比如财务人人都可以访问会导致一些潜在的损失。于是在郭姐的指导下，我重新规划了公司内部的ACL，改善了网络环境，有效的防止一些不必要的危害！

再就是共享打印机的问题，常常会出现打印机不可用，打印机连接已达到最大值的问题，这个问题与打印机对应的系统有一定的联系，我已通过一个脚本解决这个问题。

期间财务部也由于电脑故障更新了两台机器的配置，通过DIY配件组装好后，在不影响财务人员数据的情况下把系统及兼容驱动安装完毕。

生产那边也有过几次问题，扫描仪不能用，打印机安装，ERP用友软件安装等，因为有些第一次接触，在领导的指导和网络资料的搜集下也全部把问题解决了。

 

问题解决后的收获与想法：

在解决这些问题的时候，我心里也有了今后对公司内部网络重新规划的想法，IP地址的使用现在公司比较乱，对于网络的管理效率有很大的影响，访问的策略问题也比较简单，打印服务的瓶颈问题仍需进一步解决（脚本只是一时的方法）。路由上ACL策略及应用也需进一步的规划，现在我已经有了大体的思路，我会在今后尽力的把每一个问题落实到细节，之后实验成功再应用的实际网络。提高公司的网络安全，规划公司的网络环境，提升网络的管理效率。

工作中我也发现了自己的不足，自己的沟通能力需要很大的提高，与各个部门的沟通不是很到位，专业知识的涉及面不是很广，要学习的有很多，也懂得了问题整理和日常计划的重要性。我会在今后努力的改变自己，弥补不足，不好的地方还望领导多多指出，我会一一改正，为做一个合格而且出色的网络管理员努力！！！

最后感谢郭姐的悉心指导与关照，感谢同事们工作上的配合，感谢各个领导对我的认同。祝：所有的领导和同事工作顺利！愿我们公司越来越好！！！

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关键词：零售企业；库存；管理策略

零售企业的库存管理主要是指企业根据外界对库存的需求或者企业订购的特征、预测、规划补充库存的行为。目前，零售企业要想提高整个供应链的工作效益，必须科学管理其商品库存。

一、加强库存成本信息管理

零售企业库存系统成本管理的最终目标是使得企业整体利益最优化，其中库存财务作为企业整体财务的组成元素，在库存财务原始凭证精准的条件下，才能保证企业综合财务的真实性，进而使得企业的整个库存为降低成本提供参考。在库存财务管理方面常常会遇到库存盘亏的问题，账面上所记录的货物和实际库存不符，或者不存在，导致严重短缺，故零售企业一整张财务报表的准确性会受到库存财务数据的严重影响。为了有效解决库存盘亏的问题，可以采用：（1）永续盘存方法，就是对账面进行盘存，设置各种物品的明细账，登记每一笔账的收入数目、支出数目，且随时把结存数量记录下来。这种方法手续很严密，对零售企业各种存货的变动、结存情况都能及时掌握，核实账存数目和实存数目，进而发现存货管理中的各种问题。苏果针对贵重商品采取了此种方法。（2）仓库保管立账，对存放货物的型号、等级、重量以及体积等进行开户立账，然后把入库、出库、以及结存数量在单证上面登录下来。特别是作为货品资源集散地的流通类型仓库，货品的种类很多，并且信息数据管理也很繁杂，以前的管理方法越来越不符合目前企业的发展需要，因此必须早日建立一个完善的库存管理信息系统，运用现代先进的数据库系统管理，促使货品的管理越来越系统化、流程化、规范化，提高信息处理的效率与质量。（3）针对价值较低的易消耗品，一般而言不能当做企业的固定成本进行核算，比如：玻璃器皿、管理用具等，必须当作存货看待，由于其价值很低、使用时间段、很容易被损坏，故可以采用永续盘存方法，更好地掌控低值易耗品的结存情况。

二、预先制定出科学合理的库存计划

提前进行周密的计划，充分利用人力、设备、现金等各种资源，制定一个科学合理的库存计划既能够减少零售企业的不良库存，同时还能确保企业经营的正常运行。比如苏果对库存商品的管理采用的就是品类管理，大大优化了商品结构。当商品进入商场以后，就会有POS机统一汇总分析有关收集库存、销售数据，再根据分析结构对库存的商品实施分类，制定出有针对性的库存计划模式。针对不同种类的商品，依据分类及排面的实际需出样数量制定出不同订货公式参数，然后利用安全库存方法，确定仓库存储水平下降的适合，这个系统会自动开启订货程序。从苏果库存管理中我们可知：（1）要用ABC分类方法对商品进行分类，苏果中商品的流动量较大、移动速度也很快，根据这种情况把商品分成A、B、C三种类型，这有利于相关管理部门对每一种分类的商品制定出相应的存货战略。（2）依据商品种类管理制定出不同的库存计划，主要有七种管理模式：安全存量方法、定量采购法、订单直接展开法以及定时定购法等。在同一家企业中，可能会同时存在两种或者两种以上的库存管理模式。在苏果中就采取了两种以上的计划管理模式。最后，苏果还把仓库、财务以及营业部门、供应商的各种数据全部整合在一起，从综合的角度考虑订货、收获以及销售过程中种种影响因素。仓库除了每天负责收获、发货以外还会依据每天存货变动的资料，把相关的数据信息传输到OPL部门，该部门按照累计与新传输的资料制作成各种分析报表，大大加强了成品管理，维护了库存各种商品的数量。此外，苏果还在每个盘点周期中按计划对每个供应商的库存进行盘点，及时查找库存差异进行纠正，而后在每年采用三次实地盘点方式，在很大程度上可以节省大量的人力、财力、物力，同时也提高了盘点效率，并且能够及时发现仓储中存在的各种问题。

三、采用新的库存管理方法

首先，可以采用联合库存管理方法，以协调中心的联合库存管理系统为基础，应用在零售企业的供应链系统中，在零售企业的供应链中，供应商与零售企业二者之间必须相互协调，尽量保证双方预期供需一致，减少需求变动较大的情况。由于各个节点企业的相互独立库存的运行模式会放大需求，这种方法实际上能够有效提高供应链同步化程度。其次，采用合作计划、预测以及补给方法，实现业务过程与共享信息的同步管理，改善零售企业与供应商之间的关系，让预测变得更加精准，减少库存，提升供应链效率，达到消费者的需求。但是零售企业要想使用这种管理方法必须：（1）把消费者作为企业和供应商合作运行流程的中心。（2）在整个物流链中可能会出现一定的风险，需要零售企业和供应商一起预测并承担。（3）关于消费者需求预测系统必须由零售企业和供应商合作开发，推动企业整个价值链的规划。运用这种方法需要相互合作的企业之间必须一直以“双赢”的态度实施合作，把以前的“赢利/损失”的关系向着“赢利/赢利” 的方向转变。

四、结束语

总而言之，库存管理对零售企业具有重要的影响，零售企业只有加强库存成本信息管理，预先制定出科学合理的库存计划，采用新的库存管理方法，提高库存周转速度，才能不断满足消费者的需求，降低运营成本，提高企业绩效，从而提升零售企业的市场竞争力。

参考文献：

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一、我国会计信息化发展趋势和问题

计算机和网络的发展关系着信息化的发展，伴随着信息技术的发展及广泛运用，我国会计信息化的发展已进入会计电算化的阶段。它的提出已有30多年的时间，它把计算机作为高速运算的工作，并模拟传统手工会计的模式进行数据的处理。相对于传统会计工作的模式，它更受会计人员的欢迎，因为会计电算化更能够高效安全、自动地处理会计工作。会计信息化作为改革发展的需要，一方面，提高了会计信息的质量，通过对会计核算方式、数据储存形式以及数据处理程序等来扩大了会计数据领域从而提高了会计信息的质量。另一方面，也改变了会计内部的控制方法和技术，促进及完善了会计管理制度的改革。提高了企业的管理效率，在企业的高层决策当中，安全及可靠的数据是很重要的，计算机应用把会计信息化应用于会计核算的工作当中，提高会计核算的速度，减轻会计人员的工作量。用计算机取代人工记账的方式，不仅便于企业员工的时时监督和查看，更利于资源的有效共享，在提高工作效率和环节上，也增强了会计资料和会计信息的安全与可靠。会计信息化的发展不仅促进了员工的素质及知识结构的提升，也使得会计工作的效率增强，企业的经济效益也大大提高。会计的职能发生着转变，会计信息化使得会计职能由最初的核算型过渡到管理型，在传统的会计工作当中涉及了计量、记录以及报告手段等等，并对数据进行收集并加工，最后的输出可以满足信息使用者的决策和控制经济活动的需要。

但是会计电算化也存在一定的缺陷。例如，管理权限的分配过于简单，系统内部之间的数据格式不能转换，信息无法进行共享，只能在各部门之间单个使用。另外，软件的兼容性也存在问题。会计电算化的发展因为这些局限受到了限制。所以如何在网络当中把会计电算化的核算和管理结合起来实现资源的共享以及安全性能的提高显得尤为重要。会计电算化过渡到成熟的会计信息化所面临的问题是会计电算化的分析性和兼容性。因此相关研究人员应该重视存在的问题，采取相应的措施顺应会计信息化改革和发展的趋势。

二、应对我国会计信息化发展问题，提出解决问题的战略

1.推动信息技术创新，为会计信息安全提供保障

在会计信息化进程中的安全性问题包括了计算机硬件的安全性、网络系统的安全性以及会计及相关信息的安全问题等等。首先，计算机硬件的安全性问题：主要包括了火灾、灰层等因素导致计算机硬件的损坏，进而导致系统的故障，以及在计算机和相关设备在被盗后，信息的泄露等等。其次，网络安全性问题：威胁网络安全性的原因主要有黑客、病毒以及自身缺陷引发的安全问题。最后，会计及相关信息安全问题：在现代信息发达的今天，由于大多数的会计信息通过网络去传递，导致了会计信息很可能被截取、泄露以及盗取等危险。在这三种风险当中关键核心和核心技术缺陷的是由信息化带来的，所以，应建立健全信息安全体系，对技术进行革新，加强对计算机反病毒的利用，建立网络信任体系及信息安全监控的体系，提升信息安全的建设工作质量并制定应急方案，并做好数据的备份工作成为保证会计信息化安全的重要措施。

2.战略实施的进程安排：坚持全面推进与稳步实施

我国会计信息化发展战略的目标是全面推进会计信息化，并且坚持的贯彻与执行。同时在确定战略的实施进程安排时，应根据会计信息发展过程具有阶段性和动态性等特点来安排。要建立全面推进会计信息化，应该采用先易后难的工作思路，以达到节约人力物力的目的。同时总体设计的基础上推进相关工作的进行，另外要坚持在试点的基础上稳步推进工作。实践证明，实施重大改革措施之前应该采用试点策略，保证改革安全有效进行。会计信息化也不例外。在宏观的管理当中，试点时的先后顺序应按照影响的大小决定，在试点当中发现问题并及时解决问题，取得一定成效或收获成功经验后，再全面的推行。另外，会计信息化发展战略的稳步推进还应该考虑缩小数字鸿沟。在战略实施的过程当中不断提高我国会计信息化水平。

3.提高会计信息化工作效率，转变信息化管理模式

会计信息化有别于传统的简单的会计处理事务模式，在突破手工会计局限的基础上，利用网络和信息技术的优势把桌面的财务转化为网络财务企业管理。促进会计信息化的会计职能由核算型向管理型过渡，并且可以在网络上搜索各种需要的信息，在会计工作的核算和分析监督管理上节约时间，提高员工的工作效率，使得会计工作的发展层次加深。

4.建立内外监督审计机制

依据财务管理制度，制订科学合理的财务工作流程和监督机制，使得单位内部建立完善的内部监督机制，主要的规定包括了对财务审批、财务预算以及现金管理等的规定。为弥补和完善内部监督的缺陷，接受国家监督部门的审计、纪检、税务等的审计监督，促进财务行为的规范化。对内进行的财务控制监督主要由内部设置的财务管理部门来行使。总负责有行政单位的人来担任，加强监督审计部门及审计人员的工作权威性。在对内进行财务检查和监督时应该使用定期检查和抽查两种模式。监督的内容包括了规章制度的执行情况以及现金和帐面的审查监督等等。对于财务监督的检查结果，应定时的公布，对违纪的行为予以处罚，并对检查当中发现的问题进行及时的补救和纠正。在工作人员进行监督检查时，应主动的交付各种账目材料。对于有虚假的情况，应严格按照法律程序进行处理。

5.建立财务会计软件的标准性和兼容性

为打破财务会计软件各品牌之间的独立、封闭的市场形态，应建立规范化的财务会计软件通用标准，使得会计软件的兼容性、通用性以及标准化进一步完善。在会计信息数据的安全管理技术、智能操作技术等方面加强，使各种品牌的财务会计软件在市场上能够通用。

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【关键词】价值链；集团公司；管理模式

随着我国经济步入全球化的不断发展中，企业面临的市场竞争越来越激烈，必须不断提高自身的核心价值，增强自身的竞争优势，方能在竞争中有立足之地。要提高企业的核心价值，除了提高企业产品的质量、独具特色的服务，还必须形成一套科学的管理模式。只有以科学的管理模式为基础，企业才能在竞争激烈的环境中生存，从而够长久发展下去。基于价值链的集团财务管理模式就是很多业内人士经过多年的研究和实践的成果，在企业应用价值链管理模式，有助于企业提高自身的竞争优势，对企业内部资源实现科学化的管理，建立企业长期的发展目标。基于价值链的集团财务管理模式的最终目标是使企业形成自身的价值体系，获取更大的收益，在经济市场占据一席之地。

一、基于价值链管理的集团财务管理模式的基本原则

基于价值链管理的集团财务管理模式的核心思想是实现企业内部资源的优化配置，让企业资源能够为企业的发展做出最大的贡献。要想使企业内部资源得到充分的利用，集团财务管理模式建立时需要执行如下几个原则。

1.系统性原则。基于价值链管理的集团财务管理模式中，将企业发展过程中的生产、经营和售后服务当作一个整体，每个环节都有所关联，站在整体的角度进行评价。基于价值管理链管理的集团财务管理模式下，将企业内部资源比作一个独立的个体，不同的企业之间进行紧密的合作，从而实现企业自身的价值。

2.动态化原则。在以往的财务管理中，集团财务都是事后核算，财务人员需要进行大量的工作，同时，有很多账目极容易出现问题。我们将这种事后结账的活动称之为静态行为。在基于价值链管理的集团财务管理模式中，要求财务人员对有价值的信息、集团的物质信息和财务信息按照实际的情况进行如实记录，在记录过程中可能会出现有所变动，对其进行动态化的管理，使财务管理信息具有实时性，从而保证财务管理的时效性。

3.持久性原则。集团在价值链的管理模式中，设定了长期的发展目标，对企业财务实现长期的管理。基于价值链的集团财务管理模式需要遵守持久性原则，以实现战略目标为指引，对企业的财务状态进行综合分析，保留精准的有价值的财务信息，使企业财务管理具有真实性和时效性，企业从这些反馈的信息能够持续的学习、纠偏并最终得到成长，从而实现企业在价值链中所设置的发展目标。

二、实施价值链管理的集团财务管理的发展现状及未来的发展展望

1.基于价值链管理的集团财务管理的发展现状

当前，我国有很多集团化企业虽然名义上实行了价值链管理下的集团财务管理模式，但是在管理实践中并没有取得预期的效果。出现这种现象的原因是由于我国很多企业的管理者只关注了眼前的利益，单纯地看重内部的财务管理状况，即财务管理人员只是将财务信息进行简单的汇总，没有进行详尽、深入的分析，仅关注财务本身的业务而没有去了解集团内部其它的部门业务情况，业务部门也没有及时地向财务部门共享有价值的信息，管理者也未能做好协调工作，也可能没有将所有的外部市场信息进行系统的整理和分析并纳入到系统中来，在这种情况下，很难对企业财务实行系统化的管理，这也严重地制约了我国企业集团的发展。集团管理者没有将价值链管理理念渗入到企业的经营管理中，即便名义上实施价值链管理，但是价值链管理理念却没有发挥出积极的作用，反而掩盖了实际效果。另外，很难对某些部分的成本进行有效的管理和控制。集团管理者在经营过程中对财务仅关注单纯的对生产成本进行了控制，而对原材料、市场经营等方面的监管力度非常差，忽视了其他方面的生产经营成本的重要管理环节，从而影响了集团未来的发展。

2.价值链管理的集团财务管理下未来的发展方向

市场经济迎来了全球化的发展，人们对生活质量的要求提出高的标准。集团要想在当今的社会中占据一席之地，需要提升自身的价值，不但需要不断改善产品的质量，满足人们高质量的要求，而且还要在生产经营中降低成本的投入，对经营的项目进行系统化的管理，为集团创造更大的利润，实现企业效益最大化发展。作为价值链管理的集团财务管理未来的发展方向需要从如下方面着眼。首先，需要集团管理者提高自身的综合素质，具备全局意识与战略眼光，真正认识到集团财务管理的重要性，将眼光放的长远一些，为集团未来做出规划。其次，集团管理者要时刻掌握市场的动态变化，紧跟时代潮流的发展，不能脱离社会发展的趋势；再次，集团管理者需要认识到人才的重要性，要实现“物尽其用、人尽其才”，将集团的人才进行合理化分配，按照每个人员擅长的优势进行个性化分配，使员工能够创造出更多的价值，不仅提升了员工自身的人格魅力，更加创造了集团整体的利益。另外，集团的技术和信息资源要及时更新，吸纳先进的科学技术，实现资源的最优化配置和利用。总之，价值链管理是一个系统工程，在集团财务管理中，要利用高科技手段，推进财务管理信息化，解决信息孤岛，整体规划并使用好集团的一切人力、物力及财力，利用一切有价值的信息，改变以往被动接受的局面，主动对集团内部进行综合的分析并提出预判，及时预防集团财务可能遇到的问题，防范财务风险，避免产生损失，提升价值链在集团财务管理的应用水平。

三、企业集团的财务管理模式存在的问题

企业集团的组成由一家母公司，旗下有很多的子（分）公司，属于多层次、多法人的经济联合体。企业集团的结构相对比较复杂，分支机构相对比较多，在管理方面有着一定的难度。企业集团的财务管理方面往往可能会存在如下问题：

1.缺乏明确的财务管理制度

当前，企业集团由于结构比较复杂，其财务管理部门分工不明确，定位不准确，在职责分配方面模棱两可，财务人员难以进行有序的工作，影响了财务管理工作的质量和水平。有些企业集团在财务管理方面将权利全部下发到子公司，子公司在财务方面有很大的决策权，子公司可以自己支配所有的资金流动、经营收入、人员的分配、工资及绩效方面的管理，母公司处于被动角色，只是简单的督促而无法作出决策或者决策无法得到有效贯彻落实。在这种模式下，母公司很难对子公司进行全方位的掌控，子公司的财务管理五花八门，比较混乱，较容易出现财务管理问题，比如最近浙江温州地区的担保出现连环套的问题。因此，企业集团在关于财务管理方面需要做出明确的规划，制定一套符合集团利益和管理要求的、切实可行的财务管理制度，如统一的财务核算体系，总部决策的担保制度，总部统一管理的融资制度以及建立一套完整的财务风险预警体系等，这些都有利于集团整体利益的最大化。

2.监管力度有待提高

目前，很多企业集团的产权都是相互独立的，集团内部结构非常松散，都是各为其主，缺乏一定的凝聚力，整体观念意识不足，只注重自身企业的利益，形成了一盘散沙的状况。这就如我国的金融市场监管一样，监管往往只停留在表面，实际运行难以取到很好的实效。类似的，这种模式下的企业集团财务管理的监督机制如同虚设，不能发挥实质性的作用，缺乏成熟、独立的财务管理体系和财务监管体系，没有财务协调的手段，没有形成企业集团利益最大化的高度，难以拧成一股绳形成合力，无法发挥将企业集团的优势发挥出来，价值化管理就无从谈起。

四、基于价值链管理模式的集团财务管理模式

有人曾指出，价值链管理指的是将具有同一价值链条的相关企业联系在一起，在这条特定的“链”上进行企业经营财务活动，其财务活动需要符合价值链条管理，同时，这些活动也必须符合财务管理的相关制度。从价值链的角度来说，企业集团要想实行价值链条的管理模式，应将企业的物流、资金流和信息流这三者能够有效的联系在一起，实现信息资源的共享，取得一个平衡点。在这个过程中，信息资源共享在价值链管理中最基本的条件，物流资源的有效管理是实现企业增值的方式，流动资金的管理是保证价值链管理持续运转的保障。因此，利用企业价值链管理模式将集团财务进行有效的管理，需要将权利进行有效的分配，使其财务管理模式更加科学化、合理化，从而使企业集团的每个部分都收获最大的价值，实现企业增值的目的。

1.组建以财务管理为核心的集团财务价值链管理体系

传统的财务管理模式是按照流动资金为核心的管理模式，这种模式存在着一定的弊端。在这种情况下，企业内部的信息是单向流通的，很难形成一个循环的价值流链条。集团从采购、加工到销售的过程，各单位将有用的财务信息单方面的传递给财务管理部门，财务管理部门只是单纯的将这些信息进行收集，对流动的资金进行记录，没有将信息进行汇总后进行详细的分析，再次反馈给这些业务单位，在这种情况，财务信息得不到有效的流通，各业务单位很难做出有效的沟通。各业务单位没有做出有效的沟通，很有可能使集团内部出现两方面的问题：一方面是财务管理部门会错误的认为，每个业务单位在具体工作的时候，缺乏集体观念，使得运营成本增加，却没有收获到想要的结果；另一方面是企业内部的业务单位在进行决策的时候，缺乏有价值的参考信息，做出错误的判断，出现这种情况，最根本的问题就是各业务单位的信息无法实现信息共享，各业务单位管理人员无法根据信息做出统一的评估。传统的财务管理对于企业运用价值链条的管理非常有限，只是注重了集团内部在使用价值链管理系统，忽视了外部资源价值链的价值，忽略了价值链在创造价值过程中的一系列问题。

市场经济的快速发展，企业集团要想在社会当中立足，其内部必须对财务管理信息进行系统化的管理，集团管理者需要对企业的信息流、资金流和物流进行全方位的掌控，在集团内部建议建立一个成熟的以财务为核心的企业环形价值链。企业集团在经营过程中需要分为几大部分，分别为采购、生产、销售、库存以及财务，将企业内部的信息流、物流和价值流集中起来，使其内部的价值链形成一个环形结构，各业务单位能够进行资源共享。企业集团形成全新的价值链管理模式，能够实现以下几个方面的功能：一方面，在经营管理中，每个部门都能形成一个循环的价值链，对企业内部进行集中的价值评估，创建一个价值管理平台，如财务分析人员利用价值流对企业各项业务进行综合的分析，在各项分析中，找出哪些是有价值的信息，哪些是无用的信息，判断出有价值的信息是否能够为企业增加收益，创造更高的利润；另一方面，在价值链管理体系中，价值流和物流都处于动态运转，企业财务处理和其它业务一样，融入到企业日常运转中，实现动态化的管理模式，从而对企业财务实现动态化的管理；第三方面，为企业提供业务活动价值的证据。譬如：在进行销售的过程中，系统能够自动的计算出该产品的成本，然后进行到系统内部进行结账，产品在进行结算后，系统能够自动确认销售价格，在这种情况下，系统能够自动的给出此次销售给企业带来的利润，有助于集团管理者能够了解企业的日常运营。

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（一）缺乏统一规划

产品分散在不同业务管理部门，部门之间信息不能共享，组织效率不高；产品规范性差，营销宣传随意，操作流程多样；产品归属不够清晰，核算不到位，不少产品无人维护，协调困难；缺乏信息反馈渠道，客户需求、意见建议和产品市场反响零星地、断续地反映到管理层，缺少对产品全面的持续跟踪评价，产品功能落后于市场需求的变化。

（二）产品高度同质化

长期以来国内银行的产品在功能、营销模式、定价机制等方面同质化问题明显。不少银行产品市场优势的取得不是靠内涵式的潜力挖掘，而是靠外延式的高投入或竞相压低价格，最后往往导致“两败俱伤”。

（三）产品创新能力不足

首先，基层行在理念上存在错误认识，认为产品创新是总行的职责。事实上，产品创新来源于客户需求，来源于基层银行的实践。缺少了基层行的信息支持，产品创新就是无源之水、无本之木。其次，对创新的激励不到位。基层行缺乏创新长效激励机制，创新压力不足、积极性不高。第三，产品经理职责和配置均不到位，在一定程度上制约了产品创新。

（四）缺乏针对产品的盈利性分析

目前国内银行尚没有建立产品定量分析模型，无法将产品规模、成本、价格、收入、利润进行量化分析，无法确定产品贡献度和盈利性，从而不能对产品进行合理分类，确定产品所处的生命周期，导致一些“衰退型产品”往往侵蚀了“厚利型产品”的利润，却不能适时退出，产品运营效率不高。

二、提高产品创新能力的主要措施

（一）健全银行内部产品管理组织机构

为实现产品管理的统一规划，真正建立起面向市场的产品管理体系，必须明确银行产品管理部门及其职责，具体负责产品统一管理、新产品研发与营销推广、产品功能优化、核心产品品牌化和商业化、产品运行监测和信息采集分析、产品经理培训与考核等工作，使产品管理部门为前台营销部门提供规范化、流程化、标准化的支持。

（二）加强产品梳理优化，提升服务水平

对现有产品进行梳理，建立统一产品目录，明确核心产品系列和重点产品，同时，采取有效措施完善产品功能，优化产品操作流程，加强对产品的改造和优化升级，在现有产品基本功能上，增加期望服务、增值服务、潜在服务和附加服务，通过改造、嫁接、变异和重新包装，创造新的产品。对现有产品的操作流程，按照客户便利原则进行必要的合并或重排，在控制风险前提下减少处理环节，提高效率。针对目标客户，还应实现从为客户提供单个产品服务向提供综合化服务转变，对客户需求进行深度挖掘，满足客户的个性化、差别化、综合化需求，提高客户忠诚度和满意度。

（三）建立产品分析评价模型，制定差别化产品营销策略

对现有产品进行市场调查和盈利能力分析，建立以产品贡献度和盈利能力为纬度的矩阵分析模型，根据产品盈利能力、市场占有率、可替代性、生命周期、风险度高低、品牌特点等进行分类，对成长性和收益性较好、已进入收获期的优势产品，要保持现状并延长其收获期；对成长性下降，但有较高收益贡献率的扩张产品，要通过改进产品营销组合或改进产品性价比，扩大产品业务量；对收益贡献率不高但成长性高的产品，应在积极投入保持扩张态势的同时，降低经营成本；对利润贡献率低且成长性出现疑问的产品，要分析其所处生命周期，对引入期或成长初期产品应增加营销投入，实现规模经济，降低单位产品经营成本，对难以达到目标的或处于衰退期的产品，可以考虑退出市场。

（四）完善产品创新机制，建立面向市场的产品创新管理体系

一是要增强创新意识，营造创新氛围，构建鼓励创新的良好内部环境，培育积极创新的企业文化。二是树立以“客户为中心”的创新理念，研究客户需求变化，优化创新业务流程，将分散化、多环节的产品管理和创新模式改造成围绕目标客户、围绕目标市场的高效工作机制，更好地推进产品管理与创新。

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关键词:全面预算管理 ERP 信息化

一、全面预算管理的发展现状

全面预算管理是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代企业管理模式，他利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，一边有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理以企业的战略目标为核心，以货币形式反应企业目标和任务的完成效果。目前，全面预算管理的理论研究和其在实际中的运用之间存在很大差距，其缺陷非常明显。

(一)国外发展现状

20世纪初，著名的费雷德里克·泰勒创立科学管理理论之后，企业的预算管理有很跨越式的发展，并且在世纪运用之后收到了良好的反馈。全面预算管理也随之成为企业重要的管理工具之一。1970年，美国德克萨斯仪器公司首先采用了零基预算编织法，并取得了成功。到20世纪80年代，企业预算管理理论已成为西方国家现代企业管理的重要方法。之后，相关学者就其在实际管理中凸现出来的各种缺陷进行改进，使其逐步适应企业发展和管理的需求。

(二)国内发展现状

我国在改革开放之后，开始逐步引进西方先进的企业管理理念，并开始重视全面预算管理在企业管理中的运用。之后，国家颁布了财政部颁发《企业国有资本与财务管理暂行办法》，并且定了《关于企业实行财务管理的指导意见》，我国的企业开始重视全面管理理论。目前，我国在全面预算管理理论研究方面取得了很多成绩，并且在实际运用中也有很多收获。但是，我国在全面预算管理和ERP的结合和运用方面还不是很成熟，在实际中也还有很多缺陷。

二、传统预算管理的不足

(一)传统预算管理缺乏战略性指导

目前，我国的许多企业在全面预算管理方面还存在很多认识上的误区，企业高层管理人员对全面预算管理的认识比较模糊，还局限在财务部门及其业务上，并没有形成重视。

(二)传统预算方式落后

目前企业应用excel或者财务软件进行预算编制，虽然应用了电算化，但是相对于全面预算管理来说，这种编制方式很落后，并不能将各种复杂的计算在信息集成和共享方面体现出其科学和安全的优越性。财务软件的最大优势是使用成本较低,并且可以重复使用。然而，这个软件虽然具有较强的分析能力集灵活的计划能了，但是依然缺少对预算管理过程的支持，无法实时控制企业财务方面的动态数据和各部门的具体数据。

(三)传统预算管理没有形成完整的体系

在传统的编制预算体系下，存储和提取数据非常繁琐，需要花费大量的人力、物力、财力以及时间，但是并没有取得很好的成效，削弱了会计核算在经纪业务执行过程中的监控作用。与此同时，传统的预算方法不能及时的根据预算调整企业的发展战略和发展目标，从而造成预算执行和实际运作之间脱节，威胁企业决策的正确性和科学性。

三、ERP和全面预算的结合带来的优越性

ERP和全面预算管理的结合是企业全面预算管理信息化的一个重要发展方向。运用计算机技术开发同意的企业财务管理软件，进行财务信息和业务的管理一体化，是企业全面预算管理信息化发展的基本方向，其优越性主要有如下几个方面：

(一)实施ERP和全面预算管理的结合能有效实现企业的发展战略

几乎所有企业经营管理活动的导向就是通过全面预算管理与企业发展计划的融合，使得企业的预算管理成为整个经营管理活动的出发点。整个预算管理的过程不仅仅涉及企业各部门的管理过程，而且还涉及企业各项具体的业务的全面管理过程，这就使得企业实现的有机统一，减少了各种因各部门工作不协调而带来的效益上的损失。总之，实施ERP和全面预算管理的结合不仅仅是一种企业管理方法，而且有助于企业实现发展战略。

(二)实施ERP和全面预算管理的结合有助于实现企业事前计划、事中控制和事后分析

在企业管理中，事前计划是在执行各项管理时追求的目标导向，事中控制和事后分析则发挥着会计信息在企业经济业务中的监督作用。因此，事前计划、事中控制和事后分析是企业管理的重要环节。在ERP环境下进行全面预算管理能否取得成功，就要看这三个过程能否有效的实施。这三大职能的有机结合是企业内部互相配合、协调的新型管理模式。

(三)ERP和全面预算管理的结合提高了企业全面预算管理的竞争力

在当今变化莫测的市场环境中，ERP能最大限度地提高企业的应变能力和竞争能力。在ERP环境下，企业内部的各个部门可以根据其各自权限进行信息共享，及时得到预算控制数据， 使各级管理人员能够及时得到所需信息，效地分析企业的价值链和市场需求。

四、结束语

全面预算管理作为企业一种重要的管理方法，对企业的发展有着至关重要的作用。随着ERP在我国的广泛应用和推广，许多企业都已经开始将全面预算管理的ERP结合起来，指导企业的发展。但是，由于经验不足，我国的ERP在实施上还存在很多问题，需要企业和ERP厂商在不断的协调和沟通之后，带领行业迈向新的辉煌。

参考文献:

[1]财政部.《关于企业实行财务预算管理的指导意见》.2002

[2]魏芳.浅谈全面预算管理系统与ERP的融合,河南机电高等专科学校学报，2006

[3]田芬.关于ERP环境下预算管理系统的思考.中国管理信息化.2007

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第一步，“知道”。

这是我们接触新事物的第一步，也是学习的开始。它是一个简单、感性的认知基础如学外语单词，你首先得了解了它的基本词义是什幺，读音如何等等。但这远远不够，只是知道了冰山一角、九牛一毛的工夫，还须往下深入到下一阶段，谓之“知然”。

第二步，“悟道”。

正如世人经常肤浅的只看到那些成功者的外在成就，并羡慕他们所拥有的鲜花与掌声、名利与荣耀。我们以为他们只是财运亨通、长袖善舞或投机取巧、善假于物的结果，殊不知在他们光环的背后，还凝聚着昔日打拼基业时付出的超出常人能负荷的心理压力、劳苦辛酸，甚至是泪水血痕!了解了这些资料，对那些成功者的评价的态度会大大改变，学习了他人成功创业的艰辛努力，增添了一分对人的敬仰、尊重、认同，少了许些冷漠、伤害、讽刺!这即是“悟道。”是由感性上升到理性的“认知”过程。谓之“知所以然”。

第三步，“做道”。

做是一个实践与体验的过程。如果说，前两个步骤是大部分运用左脑理性思考的过程的话，那么这一步骤即是发挥右脑潜意识能量的绝佳时机。需要你能完全的“Nomind”――“放下”理性的思考与判断，百分百地参与其中，充分的感受一切，感受你的身体、情绪、感觉、理性的互动体验式学习的每个刹那。你将收获前所未有的最大的资讯及成长，掌握生命中更多的可能性。此过程是“行动”的过程。谓之“行然”。

第四步，“教道”。

你将成为一名“专业者”，把前三个步骤习得的经验、感受及成果扩大传播的工作。也许，你觉得你学得可以了，有些得意洋洋了，一副志满意得的神情。请暂缓翘尾，去分享、教授其它的团队成员，让他们也和你一样共享共荣，让你的“丰硕成果”由一人倍增至数十人或是数百人的团队。既倍增了效能，倍增了效益，也倍增了生命的价值!在这一过程里，你会发现当一名“名将”和“名帅”需要截然不同的“用心”与“才华”!更让你有机会透过“教学相长”的过程来进一步提升自己。这是一个“认知”与“行动”高度整合的过程。谓之“授然”。

第五步，“得道”。

在经历上面四个步骤的锤炼之后，终于可进入“智能的殿堂”。这是实实在在的到达圆融、自由的境地。我们将不会再被外界的万千变化的色相所迷惑，生命的品质拥有“如来”般的自由、流动、优雅、生动、变化。这是最高品质的“学习”与“修为”，将充分享受个人成功和团队成功的喜悦相逢，怀抱展现个人与团队终极使命及价值的舞台。这是回归“生命之泉”的过程。谓之“道然”。

创业时，要学会对创业项目进行可行性判断：

对创业的“可行性”，在研判的分类上，至少要有“市”、“品”、“财”、“人”四大项。

一、“市”

市场，就是即将来临的市场需求情况，其成长率经常是为一平滑的曲线，但也可能是阶梯式的分时段而成长者。

倘某种产品之需求曲线为平滑式的增长，而制作产品的工厂，其设备之增添，则很难能配合平滑曲线的市场需求量。关于这一点，就要调度各目标市场的需求，甚至以增减外销数量而调整之，避免产量剩余或不足。

二、“品”

产品，或服务的品质。

至于产品的种类或功能，这在市场行销研究方面，就予以决定了。关于产品制作技术的可行性，创业者一定要把握住一个重点，那就是要明了事业本身的技术水准，一时不必好高鹜远，在选择制作方法时，最好不要选择尚在试验阶段的方法。而选择生产设备时，也不要选用国际间刚上市的“第一代”机械设备。尤其是重大而精密机件，第一家采用者，也就是充当了“试验品”，成本的风险自然在所难免。

三、“财”

财务，就是财务融资方面的可行性。

倘若一个即将创办的事业，在财务方面不具可行性，那么，这个将要创业的计划，则无须付诸实施。关于资金之筹措及借贷，以及其兴办之手续与债务偿还的方式，都必须一一查个清楚。关于年度利润计划与投资报酬率的预估，这都牵涉到对营业收入和费用支出的预测，故又与“市”、“品”两项有关联。财务可行性的最终目标，是要做一套可行的计划，于一定的期限内，将股东老板所投入的股本资金收回，其中还要包括应计利息。

四、“人”

人，就是在创业之初，对志同道合的创业人才延揽的可行性，以及对“人力资源”的有效运用，还有在事业成立而开始经营时，对员工要做有计划的培训，最好能有“团队受训”效果。

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（1）信息化程度日益提高

新经济是一种高新技术为主的新兴经济类型，它包含了网络经济与信息经济。建筑在此背景下就进入到了一个全新的数字化时代，财务管理工作也应该使用现代化的管理手段与技术，通过数字化模式来提高财务管理效率与效果。

（2）管理模式也发生重大转变

新经济环境下，建筑企业原先的那种财务管理模式表现出越来越多的弊端。很多建筑企业都改变了那种纵向的、层级化的金字塔型组织结构，转而采用了一种扁平化组织结构。它可以减少企业层级，发挥出民主化管理的作用。

（3）重视风险管理工作

新经济环境下，建筑企业面临的市场竞争更趋激烈，各种产品更新换代频繁，国际资本流动性加大。建筑企业面临着日益严峻的财务管理风险。因此，建筑企业要想在此背景下赢得生存与发展，就必须重视风险管理工作。

二新经济环境下建筑企业财务管理的问题分析

（1）财务管理人员素质不够高

新经济环境下，建筑企业的财务管理工作应该实行的是一种新型网络信息化财务管理模式。这就需要建筑企业的财务管理工作拥有较为全面的知识与技能。但是，就目前的情况来看，很多建筑企业的财务管理人员综合素养还没有达到新经济的财务管理要求，无法很好的应对复杂多变的经济环境。

（2）财务管理制度落实不到位

建筑企业财务管理制度的确立与实施都需要配套的规章制度。但是，很多建筑企业即使制定了相关财务管理制度，但是实际执行的力度严重不足，监督管理无法收获应有的效果。一些建筑企业的财务管理人员不严格按照相关财务管理制度进行财务预算，导致了一些会计信息失真，进而影响到企业经营质量的提高与业绩改善。

（3）财务控制基础不够强大

建筑企业的财务管理工作中的财务控制较为薄弱，主要表现在存货管理、应收账款管理、现金管理等几个方面。新经济环境下，建筑企业的存货数量偏多，从而影响了资金周转速度，还有些建筑企业的应收账款过多而造成了不少的坏账和呆账。有些建筑企业还不够重视材料管理，从而影响了质量，造成资源浪费。

（4）职能部门的责权利不清晰

建筑企业各个不同职能部门的职权不清晰，很多部门有权无责，从而导致了权力滥用。也有些部门是无权有责，但这只能形成一种无人负责的场景，很多责任由于缺乏权力而难以落实到位。此外，一些建筑企业还缺乏责任追究制，容易导致资产流失，降低企业财务管理效果。

三新经济环境下建筑企业财务管理的具体路径

（1）树立起先进的财务管理理念

新经济时代背景下，很多建筑企业应该把财务管理重点由传统的物资资本管理转向知识技术类无形资产管理。这就需要建筑企业以人为本，让企业的财务管理目标不仅仅设定为追求最大化的经济利润或者股东财富最大化，而是更应该从企业价值最大化目标出发，制定一个合适的财务管理目标，让智力资本能够积极参与到利润分配当中来。这是因为在新经济环境下，建筑企业面临的内外部环境复杂多变，其所遭遇的竞争压力也是越来越大，各种财务风险也在不断增加。此外，建筑企业还应该针对自己生产周期长的行业特点，树立起货币时间价值的观念，确保企业利润与经营目标的顺利实现。

（2）坚持网络化的财务管理方向

新经济环境下，建筑企业应该实施信息化、网络化的财务管理模式。这种财务管理模式主要就是以信息化、数字化以及网络化作为特征，依托于计算机网络技术，并以财务管理作为基本目标，在互联网环境下实施企业财务管理的一种方式。这就可以让建筑企业在最快的速度以内获得很多有价值的信息，然后基于此来做出一些适当的财务决策。应该来说，现代化知识经济背景下的网络财务管理工作具有高度集成性与信息共享性特征，还采取了一种柔性管理模式，从而推动建筑企业财务管理工作信息化发展进程。事实上，建筑企业通过采取网络信息化财务管理模式，可以大大拓展财务管理空间，并进一步强化财务监督与控制，最终提升建筑企业的财务管理整体水平，让建筑企业能够更好的适应新经济环境的发展要求。

（3）实施全面预算管理工作

建筑企业的全面预算管理工作是一项科学性很强的控制行为。它要求建筑企业根据企业自身的特点与相关市场信息，对企业的各种财务资源进行重新配置，从而努力实现企业制定的既定财务战略目标。因此，建筑企业应该在企业内部实施事前预算、事中控制和事后考核工作，协调内部各个部门间的矛盾与冲突，对财务资源与非财务资源进行综合性考虑，在企业内部实施综合且全面的预算管理。建筑企业的这种全面预算管理工作应该是一种动态实时的预算控制与流程控制，这样，就可以让建筑企业的各项经营活动都处于一种长期有效的控制状态之下。此外，由于建筑企业流动性较大，因此，我们可以实施会计委派制，落实各项审计与监督制度，让企业的财务监督得到进一步的强化。建筑企业还需要加强财务控制，防止各种财务危机的发生。

（4）进一步明晰各个职能部门的权责