财务共享方案范文

导语：如何才能写好一篇财务共享方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、财务共享服务模式构建目标与原则

（一）财务共享服务模式构建目标 YH公司结合自身的运营实际，将财务共享服务体系的构建目标设定为：整合公司的人力资源、优化业务流程、完善信息化建设，将22间营销分公司的财务工作集中到总公司进行管理，由总公司向各分公司提供高效的财务管理服务；以此为基础构建YH公司的内部共享服务体系，最终实现提升公司财务管理效率以及质量的目标。借助构建财务共享服务平台，YH公司能够实现全公司上下的会计核算以及财务管理工作完全分离，并提升两者的专业化程度。会计核算在会计准则的指引下规范的进行，并尽量减少冗余环节，从而提升核算效率，提升会计信息的透明度；财务管理则以具体业务为立足点，实现对业务运作全过程的实时监控与管理。目标可以细分为：

（1）向分公司提供专业的会计核算服务，从而满足其各项业务开展的需求；财务共享应以向分公司提供更具针对性的服务为目标，让分公司得到更加明确的经营指引。

（2）降低财务管理成本，提升公司收益空间。YH公司通过组建高素质的财务管理团队向22间营销分公司提供财务服务，能够有效降低各公司的财务管理成本，提升收益空间，让他们有更多的后续发展资金。

（3）标准化业务流程，降低财务风险。财务共享服务模式下，YH公司建立起了完善的财务管理信息系统，能够第一时间了解所有分公司的各项财务数据，从而实现对各项业务流程的标准化处理，进而降低各分公司以及YH总公司面临的财务风险。

（4）提升资金集中管理程度。为22间营销分公司提供专业的财务管理服务之后，YH公司也就提升了对整个公司资金的集中管理程度，因为，所有分公司的资金都有专门的进出账户，有效解决了过去资金管理散乱的问题，提升了资金的管理效率。

（二）财务共享服务模式构建原则 构建财务共享服务体系，像其它系统的构建一样，都需要遵循一定的原则，只有这样才能保证系统的可行性与有效性。具体原则包括：

（1）战略导向性。 YH公司必须结合自身发展以及财务管理战略构建财务共享服务体系，只有这样才能保证该体系与公司的运营目标保持一致。具体需要满足：首先，对公司发展起到推动作用；其次，对公司运营起到支撑作用；再次，对公司价值起到提升作用；最后，对公司风险起到防控作用。

（2）适用性。再好的体系如果与公司本身情况不适合，也无法发挥出应有的效用。因此，YH公司在构建财务共享服务体系时，还应全面考虑自身的运营实际，以当前的管理现状为基础设置体系的基本架构，只有这样才能保证构建出的体系能够与公司相适应，从而最大限度发挥体系的效用。

（3）经济性。 YH公司必须明确实施财务共享服务的目的不是为了提供更好的服务，而是要提升公司的经济效益，所以，在构建体系时必须考虑经济性，如果构建成本超过了体系实施的收益，那么构建活动就是没有意义的。

（4）稳定性。YH公司还应保持财务共享服务体系的稳定性，这对公司来说是一次重要的变革，会影响很多部门及岗位员工的利益，所以，应该协调好各方面的利益关系，保证体系的稳定性。

二、财务共享服务体系设计流程

（一）实施范围界定结合YH公司的运营实际，当前只将公司总部以及22间营销分公司纳入了财务共享服务体系的管理范围，7间生产分公司暂时独立在服务范围之外。 虽然体系实施可以帮助公司提升财务管理效率，降低财务管理成本，但并不代表所有公司都能借助该体系实现收益的最大化，因为构建体系本身需要支付一定的成本，只有收益大于成本时，体系实施才有意义。YH公司的22间营销分公司业务类型非常简单，就是将公司的产品销售出去，而且相应的管理也只有应收账款和管理费用两大部分，因此，非常容易建立统一的会计核算与财务管理流程，相应的工作量也不是很大，成本也就不高。如果从技术角度分析的话，22间营销分公司具有良好的体系实施基础， 而且实操性很高， 因此， 选择实施财务共享服务是符合运营要求的。 7间生产分公司的会计核算与财务管理则非常复杂，而且资产管理项目下的内容不但繁杂还存在一定错漏，如果实施财务共享服务，很可能导致这些分公司当前财务管理体系的崩溃，令实施成本直线上升，从而严重影响这些分公司的后续经营。因此，7间生产分公司暂时仍然保持独立的财务管理与会计核算。

（二）组织结构设置对于整个财务共享服务体系来说，组织结构就好像是骨架一样支撑着体系的正常运作，因此，YH公司必须科学设置体系的组织结构。

（1）YH总公司。YH总公司需要依据财务共享服务体系的构建方向与目标，设置更加合理的财务管理结构，从而保证提供服务的专业性与高效性。笔者综合分析了YH总公司财务部的实际情况之后，认为可以将财务部进行细化，分为4个工作小组，各个小组负责不同的工作内容。具体来讲：会计组主要负责公司所有会计核算工作，并制定相应的管理流程与规范；资金组主要负责公司所有的资金，并对资金进行集中管理，同时制定相应的管理流程与规范；财务管理组负责管理预算以及各项财务指标的测定与考评，为公司决策层制定决策提供参考；税务组负责纳税申报以及税务筹划工作，在保证公司所有涉税事项都合法合规的前提下降低公司的总税负。

（2）营销分公司。YH各营销分公司同样需要完善自身财务部门的设置，当前各个分公司的财务部岗位设置非常随意，一些人员不仅没有专业的会计背景甚至也没有相关工作经验，导致财务工作错漏百出。基于此，笔者认为YH各营销分公司应设置明确的财务岗位，将各项财务业务的原始凭证汇总整理之后上载到财务管理信息系统之中，并定期将原始凭证提交至财务共享服务管理部门。

（三）地址选择笔者综合分析国内外学者的研究文献，总结发现财务共享服务管理部门有两种选址方式：首先，把财务共享服务部门建设在总公司所在地，这样能够有效强化体系与总公司的联系程度，进而提升各项财务信息的共享效率，当前我国企业基本上都是这样选址的；其次，把财务共享服务管理部门建设在独立的第三地，不少大型跨国集团都选择这样的方式，因为，有时进行离岸资金运作可以享受到更多的税收优惠。结合YH公司的运营实际，笔者认为其将财务共享服务管理部门建设在总公司所在地比较合适，因为这样可以最大限度利用总公司财务部的资源。这种选址方式的好处有：首先，创建服务管理部门的成本比在其它地方更低；其次，总公司位于经济发达的沿海城市，能够吸纳更多优秀的财务管理人才；再次，利于和总公司进行财务管理工作的沟通，从而及时调整工作中存在的问题；最后，有利于总公司对体系运作的监督。

（四）人员调配 YH公司进行财务共享服务管理部门人员调配的时候，可以采取以下两种方式：第一，由各营销分公司直接调任；第二，向社会公开招聘。笔者认为两种方式各有可取之处，主要原因在于：财务共享服务要求部门人员要十分了解公司业务的具体运作流程，并能够对其中的信息保密，而且还要能够进行及时高效的内部沟通，对于这部分人员最好是从内部选调；至于一些基础性的岗位则可以向社会公开招聘，择优录取。 除了人员素质之外，YH公司还必须在人员数量方面进行协调，太多或者太少都不行，人员太多很可能将简单的工作变得很复杂，人员太少又会降低服务的质量。作者结合22间营销分公司的经营实际，认为YH公司应按照表1调配财务共享服务管理部门的人员。这样实施之后，营销分公司只要保留一个财务岗位就可以，负责基本的单据汇总与上载以及提高工作，可以公开向社会招聘。

三、信息管理系统的建设与完善

信息技术的飞速发展为财务管理工作的信息化提供了绝佳机会。正是基于信息技术才产生了财务共享服务，所以，整个财务共享服务体系的运作都是以信息管理系统为基础的。YH公司顺应时展的要求，已经进行了一定程度的信息化改造，当前公司很多业务都已经实现了信息化管理，财务管理也有专门的系统。这些系统为财务共享服务奠定了坚实基础，不过，不同系统之间的衔接还存在一些问题，有必要进行一定的完善。笔者结合YH公司当前的信息化建设进程以及各个系统的运作与接口情况，为其构建了如图1的财务信息管理系统与其它系统运作衔接流程图：

（一）基础核算系统 这部分是核算系统的基础部分，因此，功能模块相对简单，具体包括：

总账：这是最重要的模块，该模块汇总并集中处理YH公司所有的财务数据，并自动生成相关会计账簿，以便公司了解全面的财务信息。

工程财务：该模块的主要功能是对YH公司在建工程投资项目的财务支出进行核算，并将核算结果作为衡量工程经济性的重要指标之一。

应收：核算并管理YH公司一切的债权财务数据。

应付：核算并管理YH公司一切的债务财务数据。

资产：核算并管理YH公司的所有资产，并根据实际的抵税效果选择不同的折旧年限与方式，从而减轻公司的税负。

关联交易：YH公司按照管理要求需要在财报中对关联交易进行明确的说明，这样能够让监管机构以及相关利益方及时了解交易的细节，从而实现对交易公允性的监管。

成本中心绩效考评：YH公司在内部建立不同的成本中心，并通过上述数据对中心进行绩效考评，从而衡量成本与收益之间的关系，进而了解体系的运作效率。

（二）辅助管理系统除了基础核算系统之外，财务管理信息系统还有辅助管理部分，具体包括：

活动预算：该模块主要实现对YH公司预算的管理，并控制报账是否符合预算目标的要求，从而掌握各营销分公司的预算执行情况，进而提升预算管理效率。

网上报账：该模块主要实现各营销分公司通过网络报账的功能，从而提升报账效率，并便于分公司实时查询报账处理进展。

财务流程审批：该模块主要实现财务事项的网上审批，通过逐层提交的机制保证审批流程完全符合公司的要求，进而保证各项业务都在公司的掌控范围之内。

全面预算管理：该模块主要基于预算目标对公司的各项业务进行管理与监督，从而保证预算管理的有效性。

财务管理信息系统辅助管理部分的结构见图3：

（三）影像数据采集系统该系统的功能就是将各类财务单据转为电子影像，从而实现对财务凭证的信息化处理，支撑财务辅助系统的报账工作和CPMIS的工程流程。包括影像采集功能和影像服务功能。影像数据采集系统结构见图4：

（四）银企对接系统 该系统的功能是将YH公司的资金数据与银行资金专户的资金数据有效对接起来，从而实现公司对资金进行实时管理。系统的运作原理就是将银行资金专户的数据变动情况实时映射到公司的财务管理信息系统中，这样公司就能更加合理安排后续资金的调拨与分配，从而提升公司的资金使用效率。

参考文献：

［1］张瑞君、陈虎、张永冀：《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践》，《会计研究》2010年第7期。

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作为转化行业趋势到产品方案的核心部门负责人，华为公司常务董事、产品与解决方案总裁丁耘，在过去两个月，感受到的最大热词是IoT和AR。他强烈的感受到，量变正在积累起质变，华为两年前提出的全联接世界，正在衍生出大量的商业机遇，变革和挑战就这么真切的到来了。

丁耘认为，未来十年，对带宽的需求、联接数和流量，将对ICT基础设施提出革命性的挑战，此外还有应用场景的多样化。

为了有效地把行业基于转化为华为实际的解决方案，丁耘描述了华为在做什么以及将要投资什么。

正在做的五件事

丁耘表示，华为围绕联接和带宽，迎接全联接，激发联接的价值。对应的，华为在IoT和超带宽两个重点领域，做好五件事。

在IoT领域，怎么释放联接的潜能来使能千亿IoT的联接。丁耘表示，客观讲，IoT是一个非常有挑战的产业，因为标准不统一，互联互通很困难，联接场景很复杂。

为此，华为提出了所谓“1+2+1”的核心战略。

“1”是指从最下面这一层OS，华为提供了LiteOS，是可以最小做到10K，提供毫秒级的时延，同时提供一个最省 电的轻量级操作系统。

“2”是在物联网上，充分利用有线联接和无线联接，无线领域是NB-IoT 技术，在有线联接方面，则是要做的更精、更细，面向各种场景，园区、工厂等等。

另外一个“1”是基于云的IoT联接管理平台。华为希望通过台能够使能超过千万级的终端接入。同时，具备开放的能力。

丁耘表示，华为在IoT领域，重点聚焦在四个行业，运营商、能源、制造和车联网。同时，也在推进整个IoT产业化，解决IoT产业的碎片化，推动整个标准的形成。

在带宽上，华为考虑怎么释放带宽的潜能来满足客户的需求？现在4K、云、AR、VR，都对网络提出了更大带宽以及更高体验的要求，华为提出要打造一个超宽带的基础网络，这是整个全联接世界的基石，包括4.5G和全网。

为此，2016年华为将部署60张以上的4.5G网络，在光纤接入和铜线、Cable等，都要实现Gbps联接。

另外，高的带宽不意味着好的体验，华为同时还要支撑低时延、高通量和广覆盖，这需要一系列端到端技术的突破。

投资未来

做好当下的同时，华为计划投资四个关键技术来保持持续的全联接能力。这就是5G、全光交换、ADN（应用驱动的网络）和云数网络。

目前，华为已经在5G技术上取得了一系列成果，将频谱利用率比4G提高了3倍以上。和德电、中国移动等在成都进行了外场测试，在100MHz的频谱资源上实现了3.6Gbps的峰值速率。在刚刚结束的2016MWC上，华为还展示了全频段技术和网络切片演示，为5G带来实质性的推进。

为了更好联接5G基站，华为重点投资了全光交换。在今年巴展上，华为展示了全球第一个320T的全光交换设备，能够有效降低能耗提高效能。

ADN主要是基于SDN的网络，华为认为随着未来产业场景越来越多、越来越分散化，构筑一个ADN的网络，它可以基于应用来调度各种网络资源，包括固定、无线，甚至存储、计算，保证任何一个应用，都能够获得最佳体验，同时网络效率得到最好的提升。

面对云计算和大数据趋势，华为从 2008年开始投资云计算，到目前在全球已经部署了660多个数据中心以及250多个云数据中心。通过云化网络，华为目标是降低数据处理成本，发掘数字经济的价值，一是通过硬件架构的重构来解决效率和速度问题；二是通过软件优化解决资源共享问题；三是通过挖掘数据的价值来使能业务的创新。

华为从整个云的设计来看，从一开始就要求统一架构，支持各种公有云、私有云，包括异构的混合云，同时要满足各种不同业务场景云架构业务迁移的问题。帮助客户对它整个数字产品进行生命周期的管理，秒级部署能力，以及分钟级环境配置能力，帮助客户实现敏捷。

面对应用场景的多样化，华为采取首先通过全面云化，让架构更敏捷，然后让平台更加开放，以使能合作伙伴。

生态化助力数字化转型

除了在网络与技术能力的提升，华为也在关注传统行业如何应用这些技术，进行数字化转型。

但这并不意味着华为会改变聚焦管道的策略。丁耘表示，面对行业数字化，我们意识到，除了运营商行业，我们没有能力对所有的行业进行深刻的洞察和理解。

因此，策略是聚焦在管道，把网络能力开放出来，为合作伙伴提供端到端的解决方案。华为会开放通信能力、IoT联接能力、大数据能力、存储和计算的能力等，通过这样的能力提供统一的 SDK给合作伙伴，来使能合作伙伴提供端到端的解决方案。

“我最大的梦想是当我们的客户购买华为公司产品的时候，买的不仅仅是产品，而是还包括我们在产品背后我们的生态。”丁耘表示。

在运营商数字化转型方面，华为认为运营商首先需要打造一个基于 ROADS体验的ICT基础服务。重点投资三个核心平台，打造一个开放和互联网化架构的下一代的运营系统。

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( 一 ) 供给侧改革的含义

供给侧改革一般是指从供给端入手，通过改革的方式，增强供给结构对需求变化的灵活性和适应性，提供出真正受市场欢迎的产品及服务。具体可分为通过优化产权结构，使政府的宏观调控与市场自动调节相互促进;通过优化产业结构，来不断提高产业质量;通过优化产品结构，来提升产品的质量。

( 二 ) 供给侧改革的目的

供给侧改革主要目的是要通过在减少无效供给的同时扩大有效供给、提高整个供给体系的质量与其对需求结构的适应性来提高供给的质量，提供更符合市场需求的产品及服务。供给侧改革的根本目的是要通过研究市场变化、理解需求以满足人民日益增长的物质文化需要。

二、钢铁企业实施供给侧改革的必要性

( 一 ) 我国钢铁企业库存、财务风险

现状分析

1. 对中国钢铁工业协会会员企业近三年钢坯库存的统计分析以图 1 折线图为本课题组成员根据中国钢铁工业协会官网所公布的 2013 年 11月至 2016 年 11 月间各月会员企业营销概况进行统计处理而得。从以上折线图可以看出自 2013 年 11 月起至 2014 年 5 月我国主要钢铁企业的钢坯库存量显著上升并以较高的水平保持至 2015 年 7 月。钢铁企业是我国目前存在产能过剩、库存过高等问题的企业的典型代表。从以上三年的数据也可以看出，在供给侧改革提出后我国钢铁企业的库存量较供给侧改革提出前确实有较大的下降，其中以 2016 年 7 月的库存量近乎为三年来最低最为明显。

2. 简述我国钢铁企业财务风险现状

我国钢铁企业较成立之处不论是在管理水平上还是在企业发展水平上都取得了很大的成就，但从近几年我国大多数钢铁企业财务风险都呈现出偏高的现象可以看出目前我国钢铁企业在财务风险管理方面仍旧存在一定的欠缺，很多企业对于财务风险管理的重要性的认识甚至存在一定的欠缺。近年来我国钢铁企业虽然在不断投资扩大，但其产能和规模在不断增加的同时却没有带来收益上的大幅增长，甚至造成了近两年钢铁企业财务风险高、产能高、库存高的现状，这与我国钢铁企业在财务风险管理上存在欠缺有着直接的关系。而这种欠缺主要就体现在钢铁企业筹资方式不合理上。近十几年来很多钢铁企业为了扩大生产规模，在原有投资者无法进一步投资又没有吸引到新的投资者的情况下，只能向银行借款。这直接导致我国钢铁企业总体资产负债率偏高，部分钢铁企业的资产负债率甚至达到了 100%，而杠杆过高使得钢铁企业财务成本过高也是导致钢铁企业近些年收益率不高得重要原因之一。此外，这种不健康的筹资方式也加大了钢铁企业的偿债压力，尤其是近期大多数金融机构重点加强了对钢铁企业得贷款规模得控制，使得钢铁企业承受着可能由债务危机导致破产得巨大压力，进一步降低了钢铁企业财务管理得主动性和灵活性，增大了其财务风险。

( 二 ) 钢铁企业实施供给侧改革的必要性

从以上对钢铁企业库存、财务风险现状的简单分析中可以看出，在目前库存量持续较高、财务风险较大的情况下，我国钢铁企业目前最主要的任务就是去产能、去库存以及去杠杆。供给侧改革的主要目标就要促使需求与供给相均衡，以改革的方式促进结构的调整，使供给结构能够感知需求的变化并据此做出合理、灵活的调整，具体目标与任务就是去库存、去产能、去杠杆等。因此，作为我国存在产能过剩、库存过高等问题的典型代表，钢铁企业在面对着市场需求严重小于供给的形势时，必须要大力推进供给侧结构性改革并尽快适应新的经济环境，对供给结构进行调整并努力提高供给对市场需求的适应性，才能有效解决因市场需求与供给不平衡所带来的钢铁企业发展危机。

三、供给侧改革视角下钢铁企业现行财

务管理典型问题剖析

( 一 ) 钢铁企业现行财务管理典型问

题及其与钢铁企业现状的联系

1. 决策支持能力不高导致钢铁企业产能过剩财务部门的决策支持能力主要是指企业的财会人员对本企业计划进行和正在进行的经济业务进行独立核算和评估并提出运营评价方案的能力。企业财会人员核算和评估的独立性对正确预测及分析企业经济业务运营的可行性有着重要影响，财务人员所提出的项目运营评价方案对保证经济业务的正常进行也具有重要作用。在钢铁企业财务部门决策支持能力较低的情况下，其为决策者提供的信息的有效性会降低，必然会使钢铁企业的决策者在做出扩大产能的决策时无法考虑到更多的与该项决策可行性相关的因素以及可能产生的后果。

2. 信息共享能力不足导致钢铁企业库

存过高

信息共享能力主要是指财务部门借助管理信息系统，积极与其他相关部门联系，共享与企业运营有关数据的能力。如果财务管理者缺乏借助管理信息系统与其他相关部门联系以共享与企业运营有关数据的能力，就无法及时掌握与企业生产经营有关的动态，所制定的运营评价方案也无法及时、有效的反映经济业务运营的真实情况。比如说，如果财务部门不能积极与销售部门联合分析销售情况，就无法感知最新的市场需求;如果财务部门不能实时与生产部门共享信息，就无法准确的掌握企业最新的生产情况;如果财务部门不能和负责管理企业仓库的部门实时共享信息，就无法准确、及时的掌握企业现有商品库存量的最新动态。

3. 筹资方式不合理导致钢铁企业财务风险过高

筹资方式主要是指财务部门在为企业筹措资金时所采用的具体形式。目前我国钢铁企业的筹资方式存在欠缺，钢铁企业整体平均资产负债率偏高，个别钢铁企业的资产负债率甚至高达百分之百，直接导致我国钢铁企业的债务违约风险增大、杠杆率偏高。

( 二 ) 钢铁企业现行财务管理典型问题成因分析

1. 财务部门核算与评估不独立，项目运营评价方案提出不及时钢铁企业近几年所出现的产能过剩等问题无疑是由于其进行了不符合市场需求的产能扩张。虽然这些产能扩张计划在实施前和实施后都必然要经过企业财务部门对其合理性等因素的评估，但从钢铁企业近几年所面临的困境可以看出当时钢铁企业的财务部门对这些产能扩张计划的评估核算以及所提出的运营评价方案并没有使钢铁企业认识到大幅扩张产能可能带来的后果。加之在 08 年以后的大环境下，钢铁企业总体的走向是扩张产能，财务部门的核算与评估工作必然会受到企业整体发展方向与思路的影响，使得其独立性受到一定的影响，导致其无法为管理层提供更真实、更合理的项目运营评价方案。此外，部分钢铁企业的财务部门所提出的项目运营中期评价方案存在着不及时等问题，使其无法为决策者提供及时有效有关项目运营情况的信息，也是致使其财务管理者决策支持能力不高的重要原因之一。

2. 管理信息系统建设不足，多部门信息共享能力、意识存在欠缺管理信息系统建设不足，是导致财务部门信息共享能力不足的重要因素之一。管理信息系统的可用性、完善程度等对财务部门以及其他部门能否更好的进行信息共享有着决定性的作用。从目前的情况来看，包括钢铁企业在类的各行各业里的大多数企业都存在着管理信息系统建设不足的问题。虽然很多企业都在努力的去完善这一系统，但是目前由于其早年建设不足而带来的问题已经对企业的发展造成了一定的影响。此外，目前我国很多企业的职员，不论是财会人员还是营销人员等，尤其是年长的工作者都缺乏一定的使用管理信息系统去实现信息共享的意识，这也是导致信息共享能力不足的重要因素之一。

3. 对债权融资依赖程度过高，权益资本比例不合理对债权融资依赖程度过高是导致钢铁企业现阶段面临着严重的财务风险的重要因素之一。在 08 年以后，许多钢铁企业为了达到扩大产能与扩大企业规模等目的而大量的筹措资金。甚至有部分钢铁企业在短期内无法通过股权融资筹措到所需资金的情况下，大量向银行等金融机构举债，导致近几年企业背负着高额的负债，权益资本比例严重失调。而高额的负债使得钢铁企业财务成本较高，财务管理的主动性和灵活性也受到了较大的限制。此外由于目前银行对钢铁企业放款规模的控制日益严格，许多资产负债率偏高的钢铁企业面临着严重的续贷困难等问题，使得钢铁企业财务风险较高，严重影响了近几年钢铁企业的健康发展。

四、供给侧改革视角下钢铁企业财务管理典型问题解决策略

( 一 ) 提高财务部门核算与评估的独

立性，实时提出项目运营评价方案为应对过去十几年来由于钢铁企业基础建设投资快速增长而积累的低端产能过剩与高 端产能不足的结构性矛盾，钢铁企业财务管理者必须要提高自身的决策支持能力。首先要提高财务部门核算与评估的独立性，使财务部门的核算与评估不受企业高层或是其他部门的影响，并提高财务部门的地位使其在进行财务核算与评估时不会受到可能影响核算与评估结果的压力。其次，财务部门要积极独立得对企业现有资产结构进行优化，提高资产周转率，对无法改善效益的企业提出清算方案。最后，财务管理者还要对企业正在进行的经济业务提出更为及时的运营评价方案，对已经不符合当前市场需求的在建项目给出暂停进行的建议并提出一定的替代方案供决策者参考，以保证企业合理健康得发展。

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二、财务共享服务下实践教学改革的必要性与迫切性

( 一) 改革财务管理专业实践教学的必要性

随着信息技术在财务管理领域的广泛应用，财务人员的职能从单一的会计电算化管理过渡到财务集中管理，再转型到财务共享服务。财务共享服务管理模式与其他管理模式存在一定的差异，传统的财务角色一般局限于财务核算阶段，侧重于提供企业的经营结果，往往无法起到事前控制、事中监督的作用; 在财务共享服务下可以将传统的核算工作转向财务共享中心，财务人员可以将更多的时间转向财务管控、预算管理、监督等财务管理方面的工作。目前，我国高校财务管理专业大多通过课堂仿真模拟实训、校内实验室实训、校外实训基地、毕业实习等方式开展实践教学，实践教学往往定位于简单重复的财务核算。在互联网和信息技术不断进步的背景下，高校如何开展科学合理的实践教学，实现财务人员的成功转型，进而推进财务共享服务的建设进程，成为本科财务管理专业实践教学面临的一大困难和挑战。

( 二) 改革财务管理专业实践教学的迫切性

1. 实践课程体系设置不完整。财务管理专业现有的实践课程多以简单的财务核算业务、基础的财务管理工作、传统的审计实施流程为主，与财务共享服务相关的实践课程却没有开放，学生对此方面知识缺乏实训的机会，使得学生在专业课程学习后，无法真正全面了解财务共享服务模式这种新型的组织管理方式在企业中的具体运用，这不利于培养学生综合运用知识的能力。

2.实践教学方法实效性较差。财务管理专业实践教学方法主要是模拟仿真实训、学科竞赛、案例教学、到实习基地参观实习等传统教学方法。其中，模拟仿真实训和学科竞赛都缺少财务共享服务平台的操作，跟不上当前信息技术的发展，难以满足当前经济社会发展对财务管理人才的要求; 案例教学在案例的设计、讨论、启发等环节不能很好地激发学生的学习兴趣，案例教学效果欠佳; 到实习基地参观实习很难系统、综合、全面地了解企业的具体情况，学生实习缺乏积极性，收效甚微。

3.教师实践能力不足。财务管理专业的教师不仅要有丰富的理论知识储备，还要有丰富的财务管理实践经验。然而，我国高校中财务管理专业的任课教师多为博士、硕士，他们具有扎实的专业理论基础，但对企业具体控制环境和项目具体运作缺乏实践认识，缺乏跨专业的全面知识能力以及进行财务共享服务平台的操作能力。可以说，教师实践能力的不足，已经成为阻碍高校开展实践教学的一大障碍。

三、财务共享服务下三元循环实践教学设计

( 一) 前置外循环

继环渤海集群、长三角集群、珠三角集群传统区域后，安徽省作为财务共享服务中心降本增效的优先选择区域，对安徽省高校人才培养模式提出了新的要求。为避免产生结构性失业问题，首先要明确: 地方财务共享服务发展需要哪些人才? 企业对高校人才的职业能力需求是什么? 高校如何实现地方财务共享服务发展的人才支撑功能?

要做好前置外循环，考虑从两方面入手: 第一，广泛调研财务共享服务发展对人才技能要求，尤其应针对已经实施或计划实施财务共享服务的跨国公司、集团企业、国有企业等; 第二，与前瞻性的实施财务共享服务的企业合作，这些企业往往是信息技术领先者。当然，调研可以考虑采用信息化或互联网的手段进行，使数据的采集与整理更加高效。前置外循环可以为高校人才培养方案的制定或修订提供依据，哪些技术应纳入人才培养方案、哪些需要从现有的人才培养方案中剔除，使得高校实践课程更具针对性、综合性、创新性。

( 二) 培养内循环

培养内循环是解决财务管理专业建设、人才培养问题的核心，分以下三步进行:

第一步，进行实践教学模块设计。以滁州学院财务管理专业为例，结合人才培养方案中设定的实践教学环节( 即课程实践、实践课程、集中安排的实践教学) ，将实践教学设计成六大模块。

第二步，组织安排实施。目前经管学院已经建成会计综合模拟实验室以及ERP 模拟实验室，为模块化实践教学的开展提供了教学场所和教学设施基础。同时，学院通过制定详细的教学计划、创新教学方法、引进教学资源、加强师资队伍建设、促进校企合作等途径，以保障模块化实践教学的正常开展。目前，很多高校实践教学在全部教学课时中所占的比例较少，这极不利于模块化实践教学的实施。因此，在学历课堂之外积极开展第二课堂能够很好地解决实践教学课时量不足问题，即将一些职业技能的学习转移到第二课堂( 例如我校开展的暑期小学期) ，利用课前、课后进行有效补充。

第三步，建立考核评价机制。实践教学的考核评价包括两方面的内容: 一是对学生实践能力的评价，二是对教师授课质量的考核。首先，对学生实践能力进行考核时，以学生是否具备相应职业技能作为评判依据。要对学生在实践教学过程中的具体表现、实验报告、实习日记、实习报告以及工作成果进行客观评定，并充分征求实习单位的反馈意见; 对于毕业论文的评定，以学生能否将书本理论与教学实践相结合解决企业的实际问题加以评价。其次，对教师授课质量的考核可通过学生网上评教、检查实践教学教案、检查实习指导记录、带队参赛成绩等多方面进行，对授课质量高、教学成果优异的教师进行适当奖励。

( 三) 后置外循环

后置外循环是借助互联网将学生的实践能力直接开放给用人单位，让用人单位能够全程了解学生从大一到大四的培养效果，做到企业用人可视化。借助互联网，可以将每个学生的能力曲线图立体化呈现给用人单位，同时能够给用人单位做每个学生样本与岗位职业标准能力比对，让用人单位能够精准判断学生的实践能力情况，这对学生实习、就业作用巨大。

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经济发展新常态下，我国经济的增长速度趋于平稳，对于企业的经营管理提出了更加严格的要求。为了能够提高运营效率和质量、降低运营成本，企业开始了对于财务管理创新的积极探索，以共享服务为支撑，持续推动企业财务转型。业务与财务的彼此融合，带来了企业财务管理工作的创新发展，也赋予了财务核算和业务监督以全新的价值；财务共享中心模式的应用，能够推动企业财务管理流程的再造，有助于提高业财融合发展的效果。

一、相关概念

（一）财务共享中心

财务共享中心是一种会计和报告业务的新型管理方式，能够将不同地区核算主体的会计业务归集到共享服务中心进行记账和报告，保证了会计记录以及报告的规范性和统一性，而且不需要在集团的每一个公司都设置会计人员，降低了系统运行费用和人工成本，具有财务管理水平及效率较高、支持企业发展战略以及向外界提供商业化服务等优势。

（二）业财融合

业财融合指业务与财务的融合，要求财务人员能够在掌握财务目标的同时，了解企业运作状况，为业务活动提供数据支撑，实现业财数据的交互传递与共享，基于共同的企业价值目标做出决策、分析与控制等活动。在业财融合过程中，财务人员的工作不再是单纯的业务的事后核算和监督，而是强调从价值角度，提前预测相关业务的发展情况，准确测算业务活动产生的绩效，并且向业务人员反馈相应的数据信息，为其行为提供参考。

二、财务共享中心在业财融合发展中的作用

财务管理在打通内部壁垒和建立制度标准等环节发挥着重要作用，财务共享中心模式则能够改变传统的财务管理理念和方法，提高其专业性和精准性，细化财务管理，同时也可以通过人员分工等方式，实现业财融合。财务共享中心在业财融合中的作用体现在如下方面：

（一）助力业财融合

财务共享中心的构建，能够对业务流程进行规范，推动企业财务系统和业务系统的集成，可以通过创建各个系统接口的方式，完成对于流程的再造，实现全系统的标准化流水作业，从而确保业财融合的顺利进行，以先进的技术手段为支撑，促进相关工作质量和水平的提高，构建出新型工作方式，确保业务工作与财务工作能够实现相互推动、共同发展。财务共享中心模式下，可以依照具体的职能，将财务人员划分为三种不同类型，分别是战略财务人员、业务财务人员和共享财务人员，业务财务深入业务前端，通过明确的职责分工，紧紧围绕公司价值目标，对业务流程进行梳理，构建起更加合理、高效的业务管理模式。从企业的角度，在运用财务共享中心模式实施财务管理工作时，需要做好相关业务流程的规范，要求业务流程可以准确对接财务系统，同时应该将财务实施环节形成的各种数据资源统一存储到财务共享中心，为财务核算工作提供及时而可靠的信息支持。

（二）防范经营风险

企业通过建设财务共享中心，可以更好地对自身的业务系统和财务系统进行整合，而从实际操作的角度，应该推动财务管理系统与 ERP 系统、商务、工程、OA 办公系统以及综合办公管理平台等的有效对接，以先进技术手段为支撑，做好各类数据的分析及处理工作，借助高效的信息传递和共享来提高工作效率。另外，以财务共享服务平台为支撑，财务人员可以及时获取最新的业务信息，更好地了解业务环节的实施情况，通过财务数据和报表将企业经营管理活动体现出来，及时发现经营管理中存在的漏洞，实现对于经营风险的提示和防范。

（三）推动管理创新

企业在实施财务共享服务的过程中，将所有的财务核算岗位合并在一起进行统一管理，在这种情况下，无论是子公司还是分公司，都不再设置财务核算岗位，这样必然会带来公司机构设置和流程等的变化。以财务共享中心模式为支撑，数据整理方式更加实用、更加便捷，统筹性也更强，业务型财务可以借助大数据分析和数据挖掘技术，找出企业经营管理中存在的问题，对风险进行有效预测，借助数据来对分析业务行为与发展战略之间的关系，及时发现风险并做出相应的调整和优化。

（四）推动数据中心建立

数据是企业的核心竞争要素之一，是一种战略性资源，也是推动企业实现转型升级的基础。在当前数字化、智能化的大背景下，数据共享是企业财务共享的基础和前提，以先进信息技术为支撑的财务共享中心能够实现对于企业运营中各类信息的收集整理，形成相应的数据中心，为业财融合发展提供数据保障。

（五）提升管理成效

市场经济环境下，企业实施经营管理活动的主要目的，是实现股东价值利益的最大化，财务共享中心能够实现对于业务的集中高效处理，在实现财务部门和业务部门数据信息共享的同时，可以显著提升工作效率，降低各个环节的成本消耗。基于财务共享中心模式的业财融合能够帮助企业管理人员更好地对资金和资源进行分配，推动其作用的最大化，而业财融合的贯彻落实，能够帮助企业更好的实施流程控制工作，使得其能够建立起权责明确的管控体系。在新的发展环境下，内部控制同样为财务管理提供服务，财务管理可以通过对业务的事前和事中分析以及过程控制，强化责任意识，提升管理质量。

三、基于财务共享中心模式的业财融合发展策略

（一）完善相关管理机制

对于企业而言，面对新的发展环境，想要切实做好财务管理工作，应该及时转变自身的观念认识，引入财务共享中心模式，加快共享服务中心建设，实现对于财务工作的统一管理，同时也应该完善相关管理机制，确保其能够为财务共享中心模式的实施提供可靠支撑，合理定位财务人员，确保业财融合的目标方向得以实现。同时，应该对企业内部控制流程进行优化，对业务部门与财务部门的职责和联系进行梳理，确保业财融合工作的顺利实施。而在实际操作中，企业应该立足业务目标，制定出合理的业务财务计划，为业务和财务的融合发展奠定良好基础。在财务共享服务中心，业务财务的任务与共享存在很大区别，这里以共享财务为例，要求做好数据的整合工作，提升会计服务的针对性和有效性。

（二）优化业财融合系统

企业在实施财务共享中心模式的过程中，不仅应该关注财务职能的集中和数据信息的整合，还必须切实做好信息共享工作，以财务系统以及业务系统的集中化处理为例，为了切实保障数据信息在传输过程中的实时性和高效性，避免网络传输等因素引发的数据延迟问题，应该做好平台系统中相关功能模块的整合工作，利用现代化通信技术和信息存储技术，解决不同系统模块在进行数据处理过程中时效性不同的问题。而在推动业务系统模块和财务系统模块衔接的过程中，要求财务部门、业务部门和信息部门都能够参与其中，做好深入沟通交流，依照业务特点，制定出具备良好可行性的优化方案，按照每一个业务单元的特点，优化和完善相应的接口方案，然后再对业务系统和财务系统的融合实施，使得系统中所有的环节以及流程都可以得到高效的贯彻和落实，同时实施过程能够始终处于可控状态。

（三）推动工作模式转变

财务共享中心模式的应用，使得财务人员架构划分为战略财务、业务财务及共享财务，从业务角度来对财务工作进行分析，要求合理运用科学的管理工具提升数据分析的有效性，立足不同角度，做好业务信息的深入挖掘，推动工具和方法的创新，借助财务管理模式变革推动业务财务融合发展，为企业的经营管理决策提供参考依据。传统财务主要集中在日常性工作，如会计核算、报表编制、财务分析等，财务共享服务模式下，业务财务的工作职责更加侧重于对企业经营决策以及业务相关问题的解决，应该从企业全局角度，推动部门之间的沟通和交流，更加积极地参与相关工作，确保相关业务能够快速确定最佳方案。

（四）实现信息有效传输

企业财务共享中心能够对业务活动进行全程分析和记录，可以通过实现共享服务中心与业务端的信息传输，促进信息传输水平的提高。业务方面，可以借助影像系统，将电子档案传输到共享服务中心，工作人员可以借助影像档案实施核算工作。以财务共享中心为基础，能够实现企业中业财数据的交互共享，将数据所具备的价值充分发挥出来，确保业财融合的顺利实施。

篇6

（一）企业财务流程重组的重心―业务流程

随着市场环境的不断变化，企业面对日趋激烈的市场竞争环境，企业对业务流程调整的诉求也越来越强烈，企业必须对原业务流程进行合理评估，选择适当的业务流程。诚然，颠覆性的业务流程重组可能会超出企业变革的承载能力，财务共享框架下业务重组理论上带来高收益的同时也伴随着高风险。因此，企业首先要对企业原有的财务流程和整体业务流程进行梳理和评价，选择合理的时机进行重构，使相关人员能够看到业务重组带来的直观效益，提升员工参与的主动性与积极性，为企业长期的业务流程变革奠定坚实基础。

（二）企业财务流程重组的导向―客户诉求

传统的财务会计主要是向利益相关者提供会计信息，这些利益相关者也是财务部门服务的客户集合，现今企业财务流程重组目标涵盖了实现客户需求和社会价值，企业内外环境变化推动着企业财务流程的重组与革新，满足顾客诉求是企业财务流程重组的直接驱动力与革新导向，从而赢得顾客支持，实现更好的利润管控。以客户需求为导向财务流程重组是将价值、权力、责任的分配等要素作为一个系统的构成，建立一个面向客户诉求的财务流程，改善对客户的服务质量和服务水平，从而达到建立最优业务流程的目的。

（三）企业财务流程重组的关键―人本管理

应该说，人是财务流程重组中最关键的因素。然而许多企业在进行财务流程重组时，往往是高层管理人员凭借其行政权利进行决策与实施，中下层管理人员和普通财务人员很少参与，财务流程重组必要性与重要性没有得到企业的全体员工认识，致使一些员工对流程重组产生抵触情绪，导致重组后的流程不能正确发挥其应有的效率。 现代企业的竞争已经不只是局限在企业外部，企业部门内部、员工之间、合作伙伴间的紧密协同与合作在流程重组中应得到充分的体现。这就需要企业在流程重组中坚持人本管理，将企业整体目标作为员工奋斗的方向，而且增强了员工的工作热情和参与度，使其发挥出最大的潜能，获得最优的绩效，提升企业竞争力。

（四）企业财务流程重组的保障―组织结构

传统的企业业务模式将业务流程分为作业、监督、决策等类别，有时一项简单的业务需要经过几个不同的部门的流程才能完成，常常会出现部门责任不明确、相互扯皮现象。业务流程重组将原有分散在不同职能部门的业务流程重新部署，减轻臃肿的企业层级管理结构，减少不必要的中间处理环节，降低各部门的工作摩擦，使员工能够具有最大限度的控制权和决策权，使不同职务的员工在进行同一项目时会将整体目标作为自己的方向，不再仅看重自己职责范围内的工作，这样可以使项目的运作达到无缝链接的状态，通过企业的业务流程重组可以提高员工自身的管理意识和团队意识，对员工有很好的激励作用。

企业财务流程重组的框架设计

（一）传统财务流程缺陷分析

图1为企业传统的财务作业流程图，原来的财务程序是与过去的市场需求、技术条件相匹配的。但随着市场需求、技术条件发生的变化，企业财务流程必须重新架构与设计，传统的财务流程基于当前企业内外环境的变革，表现出以下问题：

1.财务信息滞后，事中控制机制缺乏。公司传统财务信息生成于业务发生部门和财务部，财务信息的传递会经历好几个部门与环节，传递速度缓慢，在传输过程中常常出现财务信息缺失、失真等问题。公司财务管理重点在事后分析，事中控制机制薄弱，这样将会大大降低公司决策的实效性与准确性。

2.财务数据信息采集、加工、输出流程缺陷。传统财务流程数据采集的时点在经营活动之后，不具备实时动态特征。同时，传统财务流程仅仅采集经营活动忽略了经营活动中大量的管理信息。传统财务加工流程导致同一数据被重复存放，财务信息很难反映经营活动的本来面目，降低了信息的有用性。传统财务流程输出的数据是事后采集出来，企业无法从效益的角度对生产经营进行实时控制，对企业构建动态能力造成较大障碍。

3.传统财务流程在业务处理上的缺陷。在企业规模不断扩大的情形下，传统财务流程凸显了分散、不可控的严重缺陷。财务部和其他业务部门分别记录账目，导致财务相关管理人员分散于各个部门中，工作职责存在严重的重叠。财务部不能真正发挥其核算和监督的职能，更谈不到建立严格、完整的财务约束机制。这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

（二）企业财务流程重组的框架设计理念

1.以会计业务为核心，综合集成各项业务流程。企业财务流程重组以会计业务为核心，综合集成各项业务流程，使会计业务流程与其它业务流程完全融合一起，避免流程间重复工作的产生。财务共享框架下企业财务流程重组要求在企业经营战略目标统一的前提下，梳理改造企业业务的整体流程，将企业财务流程与其它业务流程充分融合。在充分融合的基础上，建立合理的模块联动机制，提升企业的核心竞争力。

2.共享企业数据，实现信息资源集中控制。打破企业各部门的界限，利用信息系统的强大处理工具和网络工具，使各项业务发生点成为会计信息的收集点，并在业务发生的同时通过系统预置的会计参数，自动生成各项会计凭证和财务报表，对分散的数据进行集中控制，避免数据冗余和不完整情况发生，实现了以业务为导向的财务业务一体化的信息处理过程。实现了库存数据的信息共享，通过系统完善的报表功能，相关人员可通过系统方便、实时地查询到仓库的现有库存、可用库存以及预计缺料情况，避免了生产的停工待料现象，又可随时查看各种物资的账龄情况，避免库存积压，提高资金周转率。大大降低了相关业务人员的工作量，增强了各个部门的协作配合，从而提高了整个公司的工作效率，进而实现业务、财务数据的一体化，使资金效益发生最优化，实现资金流、物流、信息流的一体化管理。

3.重新调配会计相关人员和组织结构。在会计业务流程重组过程中要将会计业务相关的非财务人员吸纳进来，让他们都参与到财务流程中来，打破传统金字塔式的管理组织结构，建立新型的流程型组织，借助流程串联各部门员工，统一各方利益，减少各种摩擦。按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，重视发挥每个人在整个业务流程中的作用，提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处的流程的成功当作一个整体来考量。

企业财务流程重组的框架设计如图2所示。诚然，实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定、克服阻力，又要积极宣传、形成共识，以保证企业再造的顺利进行，企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断进行改进，以适应新形势的需要。

财务共享框架下企业财务流程重组的实现

经过以上分析，再造后的财务流程可以描述为：当经济业务发生时，各业务部门借助财务管理子系统对相关数据进行采集，此时生成相应电子原始凭证，并同步传输到后台的中央数据库中。接着，财务部门的指定会计人员通过操控系统对电子凭证进行审核，记账凭证依据审核无误的电子凭证生成，同时存储到中央数据库，各种会计账簿会依据具体情况和由系统模块自动生成。最后，企业利益相关者可以通过信息处理模块结合自身对财务信息的个性化的诉求，生成多样化的会计信息，从而为决策提供依据。财务共享框架下企业财务流程重组可用图3表示。

原始数据的采集工作在再造后的财务流程分散了，大大降低了财务人员的工作强度，数据的处理和存储得到了全覆盖的集中，极大提高会计工作效能，实现了财务信息与非财务信息的有效融合，企业利益相关者对财务信息的诉求得到及时回应，确保了企业的财务管理目标的实现。财务共享框架下企业财务流程重组企业的资金流、物流和信息流得到有效地集成与整合，企业业务、财务一体化有机融合，为企业管理的信息化、智能化发展奠定坚实的基础。

在财务共享服务中心建设阶段，项目团队必须设计一套高效的业务流程。业务流程再造是一个需多方参与协调、相对复杂的过程，该过程既要结合企业自身的管理风格、业务特点，也要融合当时的IT技术水平。而且随着环境的变化，业务流程再造往往需要持续优化和提升。业务流程再造的实现涵盖以下几方面内容：

一是现有流程梳理与分解。企业首先要对现有流程进一步梳理与细化，将流程细分至每一个业务环节，再将每一项流程制定的工作分配落实给相关责任人。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。

二是流程分析设计与人员培训。流程的分析设计人员应深入业务单元与业务人员中，结合财务实际及技术的可实现性，多轮论证与修正。在财务共享服务中心建立之初应大规模培训各地员工，形成梯队化团队，通过培训，遴选出一批业务技术骨干，再由业务技术骨干指导各组织的操作人员，确保培训的时效性和针对性。

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【关键词】 集团公司;财务共享;误区;战略要点

近几年来,出于节约成本、提高效率等长远目的,中石油、中兴、华为、物美等国内集团型公司和许多跨国公司在华机构都实施了财务共享。权威机构的调查数据表明,财务共享至少在节约成本方面,显示出令人满意的效果。

一、财务共享的意义

综观几家国内公司,他们从财务共享中得到的收益至少有以下方面 :

一是由于财务工作采取集约化形式,财务信息的采集、辨别、加工、输出等工序都因规模化生产而提高了效率,并因此降低了全集团的财务类薪酬。

二是财务处理流程一致、规则相同,减少了对经济事项判断的差异性,实现了集团对会计政策执行标准的统一把握,提高了信息质量,进而降低了集团总部对下属单位财务检查的工作量。

三是由于财务共享集中会计作业、费用支出集中审批、资金集中支付,集团公司对政策执行得以有效监督和直接控制,从而有效地降低了集团整体的财务风险和经营风险。

四是财务共享使业务单元的财务管理和会计核算分离,也实现了管理审批和执行审批的分离,使内控的职责分离真正落到了实处,使得原本需要特别设计和重视的集团公司内部控制更易操作。

五是剥离了会计核算职能后,业务单元的财务部门得以充分专注于财务管理工作,更致力于财务分析和对决策的支持,从而提升了对业务单元的财务支撑。

鉴于以上优点,很多尚未施行财务共享的集团公司也对财务共享产生了兴趣,开始探索适合本身的方案、模式。相信在未来几年,我国会有更多的集团公司实施财务共享,以提高公司综合管理能力和效率,促进在不同地域的广泛商业布局。简言之,对于某些大型、特大型的集团公司而言,财务共享是势在必行的。

二、财务共享实施中的几个误区

虽然财务共享给集团公司带来以上效益,但在具体实施中,还存在个别的误区。

(一)集团公司必须迅速财务共享

和其他共享业务一样,财务共享是大势所趋,是跨国公司和集团公司的财务模式革新的必然目标,是公司经营优化的表现。但集团公司并不是必须迅速实施财务共享,更不是越快越好。有些集团公司往往拥有不同的业务单元,行业跨度很大,会计核算和会计管理特色鲜明,各单位的财务信息化程度参差不齐,提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下,强行求快,会遇到重重阻力,甚至起到相反的作用。

除了会计信息化的程度和水平是财务共享的基础性条件之外,公司文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。如果集团公司正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动,则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助,还是对这些关键行动起到阻滞作用,都需要预先研讨,多方位、多角度考虑细节,选准财务共享时机,使之在推行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。

(二)所有的问题都等待财务共享解决

有些集团公司,一直想采取控制性措施,但至今也没有控制成功的业务环节或模块,大约有:统一采购,或者叫集中采购。集团公司出于控制成本起见,意图将下属公司的大宗采购权收归集团总部,但由于种种技术或者历史原因,一直未能收回;财务共享后,可以将采购审批权收归中央,对不符制度的采购拒绝支付,以此严格规范采购行为。资金统管,就是把全集团的银行账户集中到集团公司,统一管理,以便掌握头寸,监督支付,同时也避免此方面的舞弊;财务共享后,势必将银行账户统管,否则无法做到集中核算和支付。会计委派,即由集团总公司向下属单位派出财务人员,以防止会计政策的执行偏差,以及资金的控制失误;财务共享后,核算权上收到集团总部,可以回避强推委派制的困难,在实质上却达到了控制目的。以上问题涉及采购、资金、财务各方面,均需集团公司严管严控,有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入,以达到策划良久的公司治理目的。但是,财务共享本身是为提高管理效率进行的优化活动,而不是为达到某一控制目的的专设措施。上述几点,完全可以在财务共享之外另寻解决途径,而不必在集团公司信息化水平不具备的情况下,强推财务共享。

(三)财务共享只会降低成本,不会增加成本

实施财务共享的最基本目标之一就是降低财务核算成本,这一点有权威研究机构的数据,也有具体公司的切身体会,很容易让人理解为,财务共享后,相关成本会毫无疑问地直降。事实上,财务共享是一种优化,更是一种变革,任何变革都是需要付出成本的,而且,为变革付出的一次性成本,有时比新系统新模式在初期节约下来的成本还要多。集团公司高管对此必须有心理准备。这里,财务共享增加的成本不仅有提升会计信息化水平所必需增购的软件、硬件,远程传递纸质单据的费用,还有财务共享后增加的沟通成本。

财务共享之前,财务信息的轨迹、加工、查询使用都在基层,财务共享之后,会计核算提升到集团层面,基层如需获取常规报表之外的会计信息,如无专门的解决方案,则较财务共享之前并不便利,如果业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多,则此类沟通成本也很大。

三、集团公司推行财务共享的战略要点

财务共享对公司财务、人事甚至业务的影响较大,应积极策划,做好战略安排。

(一)选好财务共享实施时机

战略安排,首先要决策做还是不做,然后才是何时做。本文前述观点表明,并非在短时间内快速推荐财务共享才是有成效的,应择准时机。集团公司最好在信息化程度较高的环境下推行财务共享,否则,很容易徒有虚名。这里所说的信息化程度较高,不一定是拥有完备的进口ERP系统,但一定要满足电子版单据的及时传递要求。以某公司为例,把原本分散在各地市的核算权收归省公司,但该公司的核算系统还在使用全套的纸质单据,仅有财务总账和明细账使用电子账,也不支持银行统一支付,这次共享的结果是,地市公司的单据被打包邮寄到省公司,而邮寄时间,视山路的远近、崎岖程度不同而定,导致地市银行付出的资金根本不能在省总部及时入账,而省总部的单据比此前多了几倍。

财务共享的实施,很大程度上有赖于财务系统信息化水平,但也绝对不能以推行财务共享为目的,强制大幅度升级财务系统。因为财务系统的升级,本身就需要耗费大量成本,如果和财务共享的优化成本叠加,则对公司管理造成较大的不利影响。

(二)选好财务共享范围

初次实施财务共享,一定要视集团公司具体情况和要求选择共享范围。业务方面,不重要或者特别不易集约化处理的业务,可以暂不共享。有的公司琐碎的费用类的报销是次要的,被排除在初次财务共享之外,但另外的公司会由于此类日常费用数量多、分散核算的成本较高而成为初次财务共享的主要业务。同样,有的公司认为其下属单位成本核算较为复杂,要求在初次共享时必须保留下属单位的成本备查账务,而另外的公司,又会因成本核算非常重要,特意将其纳入初次共享范围内。对海外业务的处理也有此类差异,有的公司因货币和税务差异原因,将海外公司业务的共享时间放在最后,而别的公司会以削减派驻海外的财务人员为目的,要求海外公司业务必须首批纳入财务共享。

(三)考虑共享之后下一步管理目标,做好软硬件的战略性准备

上文已经提及,不可以财务共享为目的大幅度强制升级财务系统,但在初次实施财务共享时,必须顾及财务系统的未来前景。财务共享的初期是核算共享和支付共享,在未来不可避免会涉及预算管理和财务分析的共享,因此,现有的财务软硬件除了支撑初次财务共享的基础性需求之外,还要为这些未来的需要做好战略性准备,必须有较好的升级前景,甚至预留未来业务模块接口。

(四)高风险业务必须采取新的控制措施

虽然财务共享能使集团公司财务管理的个别问题,如集中采购等,得到搭车式的解决,但尚需注意的是,财务共享只是普通常规财务模式的优化,而不是财务管理特定环节的强化。公司所属行业不同,高风险领域也不同,比如有的公司持有大量衍生金融工具合约,有的公司储备了大量贬值机会很多的存货,这些都不能要求财务共享对其进行常规模式下的管理,而必须依照公司内控制度和高风险业务的特性,专门为其设置能与共享流程衔接的控制措施。

我国集团公司管理模式一直在持续发展,财务共享只是其中一个台阶式的环节,而非终点。目前我国已经实施财务共享的集团公司,在这一管理模式上,为其他公司做了表率,开了先河,同时也引发了效仿。展望未来,财务共享的实施必将有更新的发展、更成熟的模式、更高效的结果和更低的成本。

【主要参考文献】

[1] 陈虎,董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社.

[2] 柯明.财务共享管控服务模式的探讨[J].会计之友,2008(34).

[3] 陈虎.未来之路―财务共享服务[J].财务与会计.

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关键词:科研项目;指标控制;系统整合

中图分类号:G647文献标识码:B文章编号:1009-3044(2009)25-7298-02

Study on Integration of College Finance and Scientific Research Information

GAO YONG,LIU Rui-fen

(China University of Mining and Technology, XuZhou 221116, China)

Abstract: Integrating college financial system and scientific research information system to establish a unitive information platform can solve college deviation problems among research project management, fund accounting and index control. In order to improve the informationization level of research project management and financial accounting information, it is necessary to integrate research project information system, research achievement system and financial information system, thus forming an integrating platform including project application, project establishment, project management and the related financial accounting, supervision, analysis and control.

Key words: research project;index control;system integration

1 平台建设背景与意义

近年来,高校承担的科研项目逐年增长,高校逐渐成为我国开展科学研究的重要力量。国家对教育科研项目的申报、管理、经费的使用的监管力度也逐年加强。教育部《全国教育科学研究“十一五”规划纲要》明确强调科研管理必须完善制度建设,尤其呼吁重视科研项目的绩效管理。然而我国大部分高校虽然制定了一些管理办法,但从多年的运行绩效上来看还存在诸多问题,主要体现在以下几个方面:

1) 科研项目经费使用随意性大,缺乏指标控制。

由于财务系统缺乏科研项目的预算指标,功能仅限于基本支出核算,并未进行人员经费、业务费、设备及材料费、差旅费等项目明细核算,弱化的预算管理、非严格的经费支出安排导致科研经费常被挤占、超范围支出,降低了科研经费的使用效益。

2) 项目管理与经费管理脱节严重。

现阶段我国高校职能部门设置中,科技处管理项目,财务处管理经费。从事科研经费管理的财务人员不熟悉科研管理工作,在课题经费到达财务部门后,由于课题相关信息的滞后,课题组成员进行项目开支时才了解部分情况,甚至根本不了解情况。这种由于体制的缺失两部门之间沟通不够、信息不共享导致项目管理与经费管理存在一定程度的脱节,出现了经费未按项目申报的预算指标进行使用、管理的情况。

3) 管理软件信息孤立,缺乏联动。

高校单项业务信息系统如会计核算系统、科研项目信息系统、科技成果信息系统等系统形成单独的“信息孤岛”,没有形成科技管理系统的互动,科研经费管理的信息无法实时集成、共享和利用,导致信息传递严重滞后,科技人员在科学研究的过程中不能对环境的变化做出快速反应。

在这样一个背景下,高等学校有必要将财务核算系统与科研信息系统进行整合,形成统一的信息平台,解除科研部门、财务部门的信息孤岛,实现各信息系统的联动,最大限度降低科研经费的预算编制与预算执行偏差,同时在整合的系统平台上为各类人员提供账簿和报表数据分析工具,挖掘出隐藏在会计信息中深层次的知识,提高各部门的管理效益。

2 平台整合的视角

财务与科研平台整合建设,主要包含对现有财务系统、科研系统的软件结构、数据库的调整,网络互联及系统接口的建设。整合后的信息大平台,可以实现信息录入源的唯一化,减少数据重复与冗余,增强数据联动性,提高系统整体运作性能。总体方案设计可以从三方面入手:

1) 从业务上进行整合

由于高校机构设置、业务划分及各种历史原因,科研项目管理从申请、立项到财务入账、报销支出等业务环节出现了不同程度的重复与脱节。

正是由于图1中重复与脱节的业务环节,致使科研、财务各自为战,各管一摊,互不沟通,互不联动。两部门唯一联系的是“科研经费入账通知单”,科研项目的管理,尤其是在经费与绩效上的管理,质量差、效率低。

业务整合方案:a)财务部门取消“项目信息录入”环节,该业务由科研部门人员承担,项目信息一次性录入,双方使用,避免重复劳动与工作误差。b)科研部门在项目立项后即建立严格的预算指标,并将经费支出范围与规则同步到“财务核算系统”中进行项目明细核算。c)财务部门随时将项目执行情况及预算指标控制情况返回科研部门,为项目中期检查及项目结题提供分析数据。

2) 从软件上进行整合

任何管理信息系统(MIS)软件均是建立在业务分析基础上的,对科研、财务软件的整合即是对双方业务计算机语言描述的整合。在软件整合中应注意对双方数据库表结构(Table)、关系结构(Relation)、存储过程(Stored Procedure)及数据流程、控制流程进行适应性的重建,如预算指标体系字段的统一、数据传递与同步等。双方软件数据通信与信息接口的过程中注意数据的共享、死锁及安全问题。

软件整合方案:a)自主开发的软件可直接修改程序源代码,增加相应模块。b)商业软件进行接口的二次开发。c)安全问题可以从物理角度出发采取设置物理防火墙、前置查询机、双网卡等方法,同时也要从偏软角度出发设置用户认证与授权、用户角色管理、数据加密等。

3) 从网络上进行整合

我国高校科研、财务部门现行软件大多依托与自身部门内部局域网,且系统多采用封闭的客户端/服务器(C/S)结构,网络物理上的独立性将决定网络的整合成为整合方案中重要的一环。在不改变科研、财务内部局域网结构的基础上,在确保各自网络安全的前提下,将双网互联,在物理上形成对大平台整合建设的支撑。

网络整合方案:增加前置查询机,通过物理防火墙分别连接科研、财务网络。如图2所示。

与此同时,网络整合后应有所创新与突破,我们将整合前的C/S结构变换为C/S+B/S混合结构,通过局域网的前置查询机,将科研项目管理与核算过程中产生的信息数据进行挖掘、整合与翻译,最终以各种形式、各种人员能理解的语言通过互联网出去,满足科研人员、管理者、决策者对财务信息的特殊要求。

3 实例研究

以A大学科技处与财务处信息平台整合方案为例,系统的总体方案如图3所示。

4 总结

高校科研财务大平台的整合建设,是管理理念的一次飞跃,从体制上突破了学校职能处室与业务功能划分的屏障,将改革从理论上的研究、制度上的研究提升到计算机技术、网络技术具体应用的层面上来。实时公开的科研项目信息、预算指标编制信息、预算执行信息等数据,加强了经费使用的透明度,起到了实时网络动态监管、经费使用信息指导与回馈的作用,优化科研经费配置,提高财务管理质量。

参考文献:

[1] 崔琳.高校科研项目经费的管理[J].会计之友,2006(12).

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关键词：房地产；财务核算；U8；VPN；CITRIX

厦门一房地产开发企业集团，在福建、厦门、山西、江西、湖南等地均有房地产项目。集团及各子公司财务统一使用用友公司财务软件U8进行会计核算。厦门总部与各子公司都通过局域网共享上网，总部有中国电信提供的两条上网线路，一个是小区共享宽带LAN（10M共享），另一个是光纤接入（1M独享），两条线路都有固定IP地址。各子公司大部分通过中国电信提供的ADSL宽带上网，另外还有通过网通、铁通ADSL和联通宽带上网，带宽都是512k。子公司大都没有固定IP地址。各子公司财务及销售人员每周把有关数据利用EXCEL编辑后传回总部，总部迟至2至3天后才能了解各子公司的销售及财务状况。本文以该集团为例，就房地产财务数据集中方案试加以探讨。

1、集团财务管理对财务信息的需求

1.1集团各项目、各地区公司之间缺乏统一集中的财务管理系统，无法克服分散运营带来的财务信息失真、滞后和管理成本较高的问题，造成集团财务管理监控的困难；更主要的是对资金的管理监控难以做到实时到位。

1.2集团公司急需一个能够满足房地产开发需求的财务数据集中管理平台，能够对各项目的销售、资金、成本、费用进行实时监控。

2、集团财务数据集中方案及实施

用友U8性能良好，财务人员对U8软件非常熟悉，运行稳定。集团决定利用用友U8软件进行财务集中核算，总部把用友U8软件装在服务器上，数据全部集中在总部，子公司作为工作站登录到总部进行财务核算，这样所有的数据维护都在厦门总部进行。但用友公司U8软件是C/S结构，只能在局域网中使用，不能通过互联网直接实施。如果通过专线进行联网，费用太高，经济上不可行。如果将软件升级到B/S结构系统，不仅要付出不菲的费用，同时其实施的难度很大。经过实践，我们采取了两种方案。

方案一：通过了解，公司决定借助虚拟网（VPN）技术把各地财务数据利用互联网集中到厦门总部实现集中管理和实时监控，达到在互联网下运行用友财务软件U8产品。使用深圳深信服的软件产品Sinfor网网通SinforDLAN进行组建虚拟网（VPN），在公司总部架设一台VPN服务器，安装总部模式双线路版本SinforDLAN软件，当总部有一条上网线路中断时，能把外地的客户端自动切换到另外一条线路上，增加实施安全性。在子公司财务电脑上安装DLAN移动客户端软件，使用硬件Dkey进行安全加密。部署确实非常方便，并且不用任何的硬件投入、没有改变原有的网络结构。①外地子公司把用友备份数据通过QQ和NetMeeting等工具传回厦门，升级载入U8服务器。②VPN软件公司的技术支持中心利用NetMeeting的远程遥控功能调通了虚拟网（VPN），子公司财务电脑安装并运行移动客户端软件成功联入厦门总部。③外地子公司财务通过U8的企业门户能直接联入厦门U8服务器，顺利地调用U8进行进行财务核算。数据实时存储于总部用友U8服务器。

经过一年多的运行，外地子公司一直都通过VPN联到厦门总部进行做帐、查帐、编制报表，财务数据集中方案终于实施成功。当外地子公司有操作故障时还可通过NetMeeting的远程遥控进行调试，既提高了效率，又节约了子公司的运营维护费。

但VPN方式数据传输仍然是客户机和服务器的数据传输，互联网传输速度比较慢，特别是因为电信与网通的互联互通问题，通过运营商网通上网的无法使用VPN与厦门的总部联网使用。并且，用了VPN以后，客户端的维护问题同样存在，客户端计算机还是要安装用友软件。各地还会经常出问题，还需厦门用友进行远程调试，速度又很慢，财务数据集中管理主要是以牺牲时间为代价的。

方案二：使用思杰公司的产品CITRIX，把用友软件直接到互联网上，客户端只需安装一个2.68M的小插件，不需安装用友U8软件，客户端上运行的U8程序实际上是在总部CITRIX服务器上运行。具体实施是：采购CITRIX软件和一台服务器，安装后给每个用户设定帐号，所有财务用户安装一个2.68M的小插件，通过IE浏览器经过授权后访问厦门总部CITRIX服务器并运行用友U8软件，因为财务U8软件都在厦门服务器上运行，网络上并没有大量程序和数据需要传输，传输的只是客户端的显示界面更改的部分。平均每个用户正常工作仅需10K左右的带宽，包括通过网通上网的异地用户也能顺利联网使用。

所有用户只需要有操作系统和浏览器，即可通过网络来访问和使用应用程序，使用体验更好，维护起来也更方便；客户端的操作感觉虽然就像在本机操作一样，但未经权限许可，不得擅自修改、备份、拷盘、打印等。通过应用的方式，员工只能使用本岗位的用友U8应用程序，而不能打开其他的应用软件或数据信息。

能够把用友U8应用程序直接“嵌入”到用户的Web页面上，而不需重新编写程序代码，是通过浏览器运行用友U8应用程序的最佳解决方案，既承袭了C/S结构的软件资源和用户经验，又发挥了B/S结构的集中控管优势。基于Internet的架构和技术，Citrix拓展了更广泛的技术范畴。

3、财务数据集中实施体会

3.1量力而行，不片面追求高端信息系统。现在的各种财务软件性能更新换代非常快，在实施企业信息化时，我们认为应从企业实际出发，立足于采用公司原有的财务软件。

3.2选用有成功先例的产品。Citrix是一家拥有专门技术的美国高科技公司，是全球领先的应用软件方案供应商，其产品及解决方案已被全球超过3500万的用户采纳。在中国大陆，Citrix公司在业务不断增长的同时，与各行业的用户进行着广泛的合作，如北京电信、中国银行总行、华能集团、搜狐网、玫琳凯化妆品公司、摩托罗拉（中国）有限公司、西门子、家乐福及福建省政府信息化工程——数字福建等。在亚洲其它地区，Citrix的产品也被广泛采用。重要客户包括著名的渣打银行、东亚银行、花旗银行和世界最大的钢铁制造商韩国浦项钢铁有限公司。同时韩国PCE-phone的制造商CyberbankCorp.也选择了CitrixMetaFrame应用服务器软件，提供最新的移动电话和掌上设备。

3.3在本方案实施中，没有对各财务人员统一进行培训，走了不少弯路，部分财务人员把软件安装出错，造成重新改正很麻烦，鉴于部分财务人员电脑及网络知识较差，并且都是异地实施，进行人员培训是实施方案必不可少的环节。在方本案实施时，财务人员不会用压缩软件，不会把财务备份压缩成一个数据包过回总部，甚至还有传送财务备份数据时，却把用友总帐快捷方式误传过来。

3.4选好宽带运营商。现宽带运营商之间的互联互通总的还是不错，但有些就不尽如人意，如湖南铁通的宽带和山西联通的宽带同厦门电信的宽带联接的速度很快，但太原网通与厦门电信联接速度很差，使用很不便捷。在财务集中管理时，互联网对财务信息系统来说是高速公路与汽车的关系，没有高速公路，汽车就无用武之地。

4、数据集中方案实施效果

4.1集团财务实现了统计口径一致，信息采集来源统一。极大地保障了企业基础财务信息的准确性，减少了管理层次，增大了管理幅度，加强了“垂直”管理，降低了管理成本。集团总部可以随时关注任何级别的下级单位的财务会计数据，随时采集控制集团范围内的财务会计数据。

4.2建立集中的财务核算体系。通过对财务数据集中方案，可建立科学合理的财务核算流程，完善企业的内部控制制度，把集团的松散管理转变为集团的集中管理，把财务事后监督转变为适时监控模式。

4.3强化资金管理。财务数据集中管理后，增强了集团成员间资金统筹管理能力，把集团的资金运作由一般的资金申报模式转变为资金统筹模式，达到了降低资金成本、提高了资金使用效率、加强了成本费用控制，有效地规避了资金风险。

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随着我国高校办学规模日益扩大，高校师生数量、校区的增加，高校的财务业务日益复杂，不少高校出现了报销难的问题，优化高校财务报销流程刻不容缓。本文首先阐述目前高校普遍实行的财务报销流程及存在的问题。然后提出优化设计方案，解决现在面临的问题，实现各部门、多校区财务共享。

一、现行高校财务报销的流程及存在问题

1.现行高校财务报销普遍采用报销人整理单据拿到财务报销大厅由财务人员审核的模式，具体业务流程如图1（a）：

①报销人把单据整理好，填写报销单，项目负责人签字，若支出数额达到一定金额或特殊业务还需校领导审批。②网上预约，将单据拿到财务报销大厅。财务人员审核单据真实性，审批手续是否齐全，报销金额是否准确，报销内容是否符合制度规范。③编制会计凭证。④出纳付款。若审核不通过，告知报销人原因，将单据退回给报销人让其重新处理。

2.现行高校财务报销流程的问题有：①整理单据时可能会粘贴错误，提供材料不全、审批手续不全、发票过期等问题，报销人得重新走各个流程。②报销人需要奔波于各个单据审批人的办公室，若项目负责人或领导不在办公室，影响报销效率。处理报销单审批工作，分散了审批人投入其他更重要管理工作的精力。④财务人员面对大量单据，一张张审核计算，在财务系统中录入信息，还要向教职工解释财务规章制度和报账答疑，工作效率较低且容易发生错误。⑤报销人一段时间后要查看曾经报销的内容，需要档案利用审批之后才能一笔笔翻查凭证查看报销内容。

二、高校财务报销流程优化设计方案

1.根据现行财务报销流程存在的问题，设计出一套优化的财务报销流程

①报销人整理单据，登录报销系统，扫描单据上传。输入项目号，报销系统显示项目余额，若报销金额大于项目余额，系统提示不予进行下一步操作。报销人在逐条填写报销内容时，系统右侧给予提示，例如哪些费用可以报销，并且可以插入讲解视频。系统对各类费用自动计算。报销人输入报销金额打入谁的卡中，报销系统与酬金系统对接，只要报销人输入姓名，报销系统自动跳出此人的银行卡号。②项目负责人可以在电脑或手机APP上审批。③若报销金额大于一定金额或特殊业务需要分管校长审批。④财务人员在网上初审。⑤报销人将纸质单据投递到财务报销大厅，财务人员对纸质单据复审，主要核对纸质单据与报销系统中的扫描件是否一致，若核对一致，将报销系统中的报销内容自动转换生成会计凭证。⑥出纳在财务系统中点击付款，银校直连接口将资金自动转账到报销人卡上。

2.优化后的报销流程的优点

①报销人可以在任何地点、任何时间进行网上报销。报销人不必在多个校区之间来回奔波，财务人员全部集中在本部，减少财务成本，各校区实现财务共享。②加快报销工作效率。除了投递纸质单据外，其余环节均通过网络和手机完成。③报销人员在报销系统中填写报销单时，报销系统可以对其进行指导。④自动计算各类单据的合计数，节省财务人员的计算时间。⑤报销人上传的单据扫描件在系统中保存，方便查询不必一笔笔翻纸凭证。⑥随时查询报销单据的状态和单据的审核进度，提高报销工作透明化。⑦报销系统可辅助会计凭证编制。⑧项目负责人、校领导可异地、集中时间进行线上审批，节省了报销人等待时间，自己更有精力投入到其他管理工作中。⑨报销单经过道道审批，财务人员对其线上初审，减少退票的发生。⑩报销单的录入由报销人在网上操作，减少财务人员的工作量，加快报销工作的完成，增强财务信息的时效性。