财务总监的经验分享范文

导语：如何才能写好一篇财务总监的经验分享，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

实在地说，HR的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，作好了人的管理工作，还有什么管理做不好？这也许正是吸引更多年轻人参与这个职业的原因所在。

一般地讲，一个努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的开阔，能够有更多的机会接触到最新最强的管理理念和管理知识，是管理知识的第一受益人，这也是更多的企业设立知识总监的一个原因，可以大胆设想，未来人力资源管理工作会朝着知识管理发展，知识管理、文化管理将取代现在盛行的人力资源管理。

所以，人力资源管理者的第一个出路是知识管理总监。这个职位赋予人力资源管理者更多的内涵，更多的职能，它将涉及更广的范围和更宽的发展道路。届时，人力资源管理者不仅是个管理专家，更是一个知识专家，拥有丰富的行业知识和专业知识，经济、政治、法律、微机、网络，无所不包，人力资源部也会是一个知识库，进行信息和知识的收存、分发，随时给各个部门提供相关信息和知识，当然，目前这还只是一个趋势，但可以相信，随着时代的发展和人力资源管理者工作的努力，这一定是一个更有前途的职业。

HR管理者的第二个前景是财务总监。似乎财务和人力资源差的远一点，似乎两者不达边，仔细分析，则可知其祥。财务在管理者中起着越来越重要的作用，企业的每一部发展都离不开财务，不和财务挂钩的人力资源管理是不存在的，在英国，不具备财务知识是做不了中层管理者的。那么，财务总监怎么和人力资源管理联系起来。现在越来越多的外企将财权和人事权划到一个人手中，直接对总经理负责而企业的最终目的就是赢利，所以财务在企业的作用可想而知，人力资源总监对财务总监负责也就可以理解了，所以人力资源管理者的出路之一是财务总监。

三、招聘专家。人力资源管理者在企业的人事管理中积累了丰富的招聘和用人知识，培养自己的独特的用人理念和招聘眼光，走出去的一个出路就是作为招聘专家为企业寻找良马，也可以到猎头公司专做猎头工作。

四、培训专家。人力资源的培训职能使他们锻炼了深厚的培训功力，在企业日益注重培训的今天，人力资源管理者抽身出来专做培训工作也不失为一条好的出路。

五、薪酬福利专家。薪酬在企业的作用不可忽视，人力资源管理者的丰富薪酬管理经验和知识，作为薪酬专家一定能有所发展。

六、绩效经理。绩效管理的核心作用使得它可以独成一家，拥有丰富绩效管理经验的HR管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时间，更能提供独特的管理工具和管理经验。

七、企业管理咨询师。人力资源管理者在积累到一定程度之后，凭借自己的丰富阅历和实践经验，为企业提供管理诊断咨询，应该没有太大的问题，只要他愿意做并善于表达，愿意分享。

八、企业总经理或者职业经理人。HR管理者的丰富的与人打交道的经验和阅历，在有了机遇之后更容易把握和适应，所以HR管理者可以做职业经理人，而且更有实践经验和阅历。

九、劳动争议处理专家和法规咨询。丰富的法律法规知识使他们完全有理由成为这方面的专家。

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一、财务总监的角色定位

财务总监（CFO，Chief Financial Officer）是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物。做一名成功的财务总监需要具备丰富的财务理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是财务总监职责范围内的事。在一个大型公司运作中，财务总监是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。可见，在现代企业制度下，人们对财务总监在企业的角色定位有着各种期待和不同的认识。但是，尽管如此，可以得出的统一认识是，财务总监已经不是传统意义上的财务负责人，他或她不仅仅是企业内部财务管理和会计管理的负责人，而应该站在更高的层次，发挥更大的作用。通过理论界与实务界对财务总监的认识，可给财务总监角色一个明确的定位。

1.财务总监与首席执行官（CEO）的关系及地位

对财务总监定位首先可明确的是财务总监是企业的高层管理者。接着要讨论的是，财务总监与CEO都作为企业的高层管理者，他们之间是什么关系呢？是领导与被领导关系，财务总监是CEO的助手关系，还是说财务总监是CEO的伙伴关系？应当说，从不同的角度看，这三种表述都是正确的。从行政级别看，CEO显然是高于财务总监，财务总监应在CEO的统一布置与领导下开展工作。从管理工作看，财务总监作为CEO的助手，以企业发展战略为导向，从财务管理、会计信息管理、内部控制等角度协助CEO为实现企业目标而进行工作。从经营决策角度看，由于企业根本目标是追求资本增值，财务决策成为企业经营决策的核心与关键，财务总监在企业经营决策中就成为CEO最重要的伙伴。

财务总监作为CEO在企业经营决策中最重要的伙伴有两层意思：第一，作为伙伴，财务总监应当更自觉、更主动地将企业经营决策看成是责无旁贷的与CEO共同的职责和任务；第二，作为CEO最重要的伙伴，意味着CEO在企业经营决策中还有其他伙伴，但财务总监在企业经营决策中的地位高于其他高层管理者或其他CEO的伙伴，这是由财务管理在企业管理中的中心地位所决定的。

2.财务总监在企业经营决策中的功能定位

明确了财务总监在企业经营决策中与CEO的关系及地位，要成为一名称职的财务总监，他或她必须是独立、客观的战略与策略分析家。在企业目标一定的情况下，战略与策略是保证目标实现的关键。财务总监要当好CEO在企业经营决策中的重要伙伴，必须具有企业战略与策略分析的能力，特别是站在财务角度进行企业战略与策略分析，确定企业的财务战略与策略。

应当指出，财务总监在企业战略与策略分析中的独立性和客观性是由其自身地位决定的。财务总监在战略与策略分析中应有独立的、客观的判断，应提出建设性方案，而不是只对他人决策方案的论证。财务总监在企业经营管理中，最重要的是应成为企业战略与策略的制定者，而不仅仅是企业战略与策略的执行者。

3.财务总监在企业经营决策中的职责定位

要保证企业战略与策略制定的准确性，经营决策与控制的有效性，决策与控制信息的相关性与可靠性是关键，离开高质量的决策信息，决策准确性的确保是不可能的。在企业决策信息中，财务信息和会计信息是至关重要的，财务总监做为企业财务管理和会计管理的最高负责人，如何保证为企业提供支持决策的信息是其最重要的职责之一。

应当注意，财务总监在为企业提供决策信息支持中所承担的角色，不是一个简单的信息提供者，而是信息的革新者。所谓信息革新者，是指财务总监在为企业决策提供的信息，不是简单的、一般意义上根据外部法规与制度要求提供的信息，而是根据企业决策与控制要求，在一般意义上的信息基础上经过革新或创新后提供的，适应企业特殊决策与控制需要的信息。

财务总监要做好决策信息革新者的角色，就需要根据经营决策与管理控制的要求，对财务信息与会计信息系统进行革新与发展，包括对经营决策信息内容相关性与可靠性方面的创新，经营决策信息流通及时性方面的创新。

总之，现代企业财务总监要胜任上述角色，必须学会用战略的眼光，经营决策的思维思考问题与解决问题。

二、财务总监的能力要求与知识结构

财务总监要胜任上述在企业中的角色，需要承担哪些职责，具备何种能力呢？上海国家会计学院在其承担的财政部重大课题《中国财务总监能力框架》研究报告中，对财务总监的职能与胜任能力进行了研究与论述，总结起来如表1。

表1反映了财务总监的职能及能力要求。这种职能与能力的细分，对财务总监明确工作职责，注重能力提升是十分重要和有益的。然而，实践中，财务总监的这些职责与能力的发挥往往是综合的，归纳起来，主要的职责与能力体现在以下三个基本方面。

1.资源配置能力

财务总监为实现企业资本增值目标，对资产资源进行合理配置与使用，提高资源配置效率与效果，是其最重要的职责和能力的体现。财务总监的资源配置能力包括：

（1）企业投资方向决策能力，如根据企业战略确定适当的投资行业；

（2）企业投资规模的决策能力，如人力资源与资本资源配置问题，最佳经济规模问题；

（3）企业资产结构优化能力，如流动资产与非流动资产结构优化，有形资产与无形资产结构优化，自营资产与对外投资结构优化等等；

（4）企业资产重组能力，如不良资产的处置，存量资产盘活等；

（5）资产使用效率的控制能力，如根据相关控制标准和实际信息，对资产使用效率进行控制，保证资本增值。

2.融资创新能力

融资活动是企业最基本财务活动，企业的融资渠道和融资方式有多种。从企业价值创造角度出发，财务总监在融资创新方面的职责与能力是极为重要的。财务总监的融资创新能力主要可体现在以下几方面：

（1）基于企业成长阶段的融资能力创新；

（2）基于资本成本降低的融资创新能力；

（3）基于金融工具的融资创新能力；

（4）基于风险防范的融资创新能力；

（5）基于股利政策的融资创新能力。

3.利益相关者关系协调能力

企业价值创造和价值实现的基础是要处理好利益相关者关系，而所谓利益相关者，其利益的核心是经济利益。因此，财务总监在组织财务活动、处理财务关系中，协调各方面的利益的能力就成为财务总监重要的职责和能力。财务总监的利益相关者关系协调能力主要体现在以下几个方面：

（1）协调企业股东与管理者的关系能力；

（2）协调企业管理者与债权人关系的能力；

（3）协调股东与债权人关系的能力；

（4）协调企业与职工的关系能力；

（5）协调企业各部门关系的能力；

（6）协调企业与政府的关系能力；

（7）协调企业与供应商关系的能力；

（8）协调企业与客户关系的能力。

财务总监要完成上述职责并有效发挥各种能力，必须学习与掌握相应的知识，具备发挥能力的知识结构或能力要素。关于提升财务总监能力的知识到底应该包括什么有各种不同的认识，或者说从不同角度理解，其表述也各不相同。有关研究提出了提升财务总监知识的八门课程，这八堂课分别是财务管理、资讯科技、流程管理、绩效管理、风险管理、关系人管理、策略管理以及企业价值管理，如图2所示。图中这个架构说明了财务长扮演的角色与所应须具备的专业能力，将随着企业的生命周期与企业规模的不同而有所差异，当企业处于初创时期，企业规模不大，此时财务长在企业中扮演的是较为基础的财务主管，所需要的专业能力也较为基础，主要聚焦在财务功能上，而随着企业的成长，财务长在企业中扮演的角色将愈来愈重要，财务长的功能愈需完善，所需要的专业能力范围也逐渐扩大。

也有研究将财务总监能力要素的核心知识概括为：战略管理，公司治理，价值管理，并购重组，财务分析，财务战略，风险管理，审计内控，成本管理，税收筹划，财务呈报，信息系统和资产管理等。

三、高级财务管理课程定位

在明确财务总监角色定位及能力和知识结构要求的基础上，如果将高级财务管理课程定位为满足财务总监行使职能所需要的知识结构，那么高级财务管理的内涵，从财务管理主体角度看可表述为：企业的财务总监（或总会计师）所进行的财务管理；从财务管理目标角度看可表述为：财务总监为追求企业财务管理目标所进行的管理；从财务管理的内容角度看可表述为：财务总监在财务治理、财务战略、资本经营和管理控制层面所进行的管理。

1.高级财务管理主体

财务管理从主体角度划分通常分为所有者财务、经营者财务与财务经理财务。所有权与经营权分离是公司制度的一个重要特征。现代公司财务管理形成一种分层管理体制。具体分为所有者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次。

所有者为了实现自己的资本增值目标，减少经营者偏离自己目标导致的风险，需要对公司的资金筹集、资金投向、收益分配政策等行为实施管理。这就是所有者财务的主要内容。所有者财务的另一项重要内容是对经营者对自己制定的公司政策和重大决策的执行过程实施监督和调控，对经营者的业绩进行评估，并且确定向经营者支付的报酬。

经营者财务是指经营者为了实现所有者下达的财务目标，贯彻所有者制定的公司政策，执行所有者做出的决策，而科学、合理地使用投资者投入的资金，有效地利用负债，减少财务风险，提高企业资产运营效率。经营者财务的主要内容包括：制定具体财务战略；审批预算方案；对预算的实施进行合理地组织和有效地控制；出任或解聘财务经理等。

财务经理的职责主要是日常财务管理，比经营者财务更具体，更具有操作性。财务经理财务的主要内容包括：处理与银行的关系、现金管理、筹资管理、信用管理、利润分配的实施、进行财务预测、财务计划和财务分析工作等。

从财务管理主体划分可以看出，无论是在宏观经济中还是微观经济中，无论是企业、政府、非盈利组织还是个人，都存在着理财问题。如果我们将财务管理基础做为所有理财主体进行理财的基础，包括基础理财理论和理财方法；中级财务管理作为各种理财主体进行理财的基本理论和基本技能；高级财务管理则是针对财务管理中最核心的理财主体，即介绍高级财务管理者的理财理念、理财理论和理财方法。

高级财务管理主体是一个微观财务管理主体，但他或她在理财过程中必须考虑宏观财务管理的问题；高级财务管理主体是一个公司财务管理主体，但他在理财过程中必须考虑金融市场、投资领域的理财问题，处理与政府及其他利益相关者的关系等问题。

2.高级财务管理的目标

一个组织的财务管理目标往往要服从组织的目标。企业做为营利组织，其目标是以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的满足消费者需要的产出品。在商品经济条件下，由于企业所有者是资本所有者，这一目标又具体体现为价值目标，即资本的保值与增值。企业的目标从根本上必然与企业的所有者目标相一致。作为一个企业，其生存与发展的基础是拥有一定资源，包括资本资源和劳动力资源。关于谁是企业的所有者问题，有两种不同的观点：企业的所有者是资本资源的所有者还是劳动力资源的所有者。一种观点认为，资本所有者是企业的所有者，即资本所有者以其资本投入为基础，雇佣劳动力，这就是所谓资本雇佣劳动制。另一种观点认为，劳动所有者即劳动者是企业的所有者，劳动所有者以劳动为基础，通过雇佣资本进行生产经营，这就是所谓劳动雇佣资本制。经济学研究表明，人们对风险的不同态度可能是决定谁充当监控者（所有者）的决定性因素之一。因为资本所有者通常比劳动所有者对风险的厌恶程度要小，所以，在一般情况下，企业资本所有者成为企业主或企业所有者。另外，在劳动雇佣资本制度下，企业只能负盈，不能负亏，或者说劳动者只能分享收益，不能承担风险。因此，企业所有者是资本所有者，企业目标应与企业资本所有者目标相一致，即资本保值与增值。那么，在现代企业制度下，由于企业财务目标与企业目标的一致性，资本保值与增值也是企业财务管理的根本目标。

高级财务管理目标从总体目标上必须服从于财务管理的一般目标，即将经济效益作为核心目标，利润作为直接目标，资本增值作为根本目标。然而，由于财务管理主体的不同，以及财务管理目标层次性的客观存在，高级财务管理具体目标有其特殊性。

第一，高级财务管理目标与财务管理根本目标或所有者目标的高度一致性。财务管理的根本目标是资本增值。这一根本目标的确立是由于企业的所有者是资本所有者。高级财务管理主体在企业所有权与经营权统一情况下就是企业的所有者，因此，其理财根本目标必然是资本增值；在企业所有权与经营权分离情况下，企业的经营管理者直接受托于企业所有者，企业高级经营管理者作为高级财务管理的主体，其理财目标也必须与企业所有者的理财目标相一致。更何况即使在两权分离情况下，企业所有者仍然是高级财务管理的主体之一，高级财务管理目标与财务管理根本目标或所有者目标的高度一致性就成为必然。

第二，高级财务管理目标与企业社会责任目标的协调性。企业将资本增值作为财务管理根本目标的前提是将资本所有者作为企业的所有者，企业的目标与企业所有者的目标相一致。然而，一个企业的生存、发展、增值，离不开员工、供应商、客户、政府等各利益相关者。如何处理企业资本增值目标与企业利益相关者目标或企业的社会责任目标的关系，是高级财务管理主体的重要任务。为了保证高级财务管理目标的实现，高级财务管理主体必须处理好资本增值这一财务管理根本目标与利益相关者目标的协调。

第三，高级财务管理目标对其他财务管理主体目标的统驭性。由于财务管理主体的多元性、财务管理目标的多层次性，协调财务管理主体和财务管理目标之间的关系是高级财务管理的重要任务之一。在财务管理主体和财务管理目标的协调中，高级财务管理主体和高级财务管理目标对其他财务管理主体和目标具有统驭作用。其他财务管理目标必须服从于高级财务管理的目标。

3.高级财务管理的职能

财务管理的职能是财务管理本身所具备的特有功能，是由财务管理本质所决定的。财务管理是企业管理的一个组成部分，管理的职能包括计划、组织、指挥、协调与控制，因而财务管理也具备管理的这些职能。但是，由于财务管理有其自身的特殊内容，财务管理的职能也有其特殊性。具体说来，财务管理的职能主要有：财务计划职能、财务组织与指挥职能、财务协调与控制职能以及财务分析与评价职能。

高级财务管理的职能应在财务管理一般职能的基础上，结合高级财务管理主体特征和目标要求而形成具体职能，包括：

第一，公司治理与财务治理。公司治理是公司的外部索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯而以契约关系为基础对整个公司进行的控制。公司治理层次上财务方面的事务和运行机制可划入财务治理范畴。财务治理就是指公司的各种索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯，利用经济激励与约束机制对公司实施的控制。作为高级财务管理者，其在公司治理，特别是在财务治理中将发挥重要职能作用。尤其是财务治理是高级财务管理者义不容辞的职责。

第二，财务战略与计划管理。财务战略与计划是公司战略管理和计划管理的核心。特别是在现代公司管理体制下，财务管理的中心地位决定了高级财务管理者必须将财务战略与计划纳入到整个公司战略与计划管理之中。没有科学的财务战略与计划，就没有科学的公司战略与计划；没有科学的公司战略与计划，就没有公司的长期、健康、高效发展。

第三，财务协调与控制。协调与控制是管理的一般职能，而这个职能对高级管理者更重要。财务协调与控制是财务管理的一般职能，而这个职能的发挥关键在于高级财务管理者。作为高级财务管理者，不仅要协调财务治理与其他治理的关系，财务管理与其他管理的关系，而且要以公司财务目标作为标杆，控制各部门、各子公司的财务活动及其结果。

第四，财务评价与激励。财务评价与激励是权衡公司业绩与相关者利益的重要手段。由于公司的业绩最根本的是财务业绩，相关者利益实质上是财务分配，因此，公司评价与激励的关键在于财务业绩评价和财务激励。高级财务管理的重要职责就是要对公司利益相关主体的综合财务业绩进行评价，并以此作为奖惩的依据，以激励各部门、组织责任人的行为，最终保证公司目标和财务目标的实现。

4.高级财务管理体系与内容

（1）基于价值的管理

财务管理的本质与目标决定了现代公司财务管理，特别是高级财务管理，就是基于价值的管理。财务管理的本质是对资本的运营；财务管理的目标是资本的增值；资本的内涵、计量及运营都直接表现为价值形式；因此，基于价值管理是高级财务管理的基本内容与基本要求。基于价值的管理的目标是创造价值。基于价值的管理就是使公司的管理决策要与股东的根本利益协调一致。当然，影响股东价值的因素有许多，要创造价值，就必须明确股东价值创造与各影响因素之间的关系。基于价值的管理正是对影响或决定股东价值的关键因素进行管理。基于价值的管理包括基于价值的治理、基于价值的经营和基于价值的控制三大部分。

（2）公司治理与财务治理

基于价值的公司治理是以创造价值和实现价值增长为目标，使价值增值和实现价值最大化的理念贯穿于公司治理的过程，从而保证基于价值的管理处于正确的运营轨道而进行的公司治理结构设计。从公司治理所包含的具体内容来看，我们可将公司治理分解为：财务治理、业务治理、人事治理、市场治理等几个方面，其中，公司财务治理是公司治理的重要内容和主要方面。基于价值的公司治理的核心问题是财务治理问题。公司财务治理从财务的社会属性（产权契约关系）出发，以财权为主要逻辑线索，研究如何通过财权在企业内部的合理配置，形成一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排，以期达到维护投资者或利益相关者利益的根本目的。因此，从本质上说，财务治理是一个关于公司财权配置的合约安排。

（3）资本经营与企业重组

在基于价值的管理中，围绕资本及其增值进行的资本运作或营运，就是资本经营。资本经营是基于价值管理的核心与关键。我国企业经营管理经历了生产经营、商品经营、资产经营和资本经营几个阶段，基于价值的经营决定了资本经营在现代企业经营中的地位。

资本经营从内容上包括资本存量经营、资本增量经营、资本配置经营和资本收益经营。这些经营的本质都是以资本增值为目标，以资本运作为手段，通过对资本资源的合理配置与有效利用，实现价值创造，包括股东价值创造和企业价值创造。

资本经营从形式上包括资本扩张经营和资本收缩经营，直接体现为企业的重组，如对资产的重组、负债的重组和股权的重组。

（4）管理控制与风险管理

“管理可被看成是这样一种活动，即它发挥某个职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。管理是一种活动，管理控制是一个过程。管理是为有效地实现某个目标的一种活动，管理控制则是为保证这种活动及目标实现的过程。高级财务管理者为了实现公司目标和财务目标，必须进行管理控制。

基于价值的管理控制是公司管理控制的关键。基于价值的管理控制是围绕价值创造与资本经营所进行的控制。管理控制系统的要素包括：控制环境、控制变量、控制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、沟通交流、监督控制。进行管理控制程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。

基于价值的管理控制实际上也是风险导向的管理控制，加强全面风险管理是管理控制有效性的关键。企业全面风险管理包括控制目标设定、风险识别、风险评估、风险应对等环节。

（5）国际财务与集团财务

现代公司的组织形式日益复杂，公司发展的集团化特点和面临的全球化市场运作，使公司财务管理，特别是高级财务管理必须重视国际财务管理和集团财务管理的特点。

国际财务管理与一般公司财务管理一样，都要涉及公司的投资、融资以及股利分配决策、公司的日常财务管理等内容。但是，由于国际财务管理所面临的是一个全球一体化的、具有不完全性的国际市场，面临着特殊的政治风险和外汇风险，这些特殊性决定了国际财务管理特殊的研究内容。国际财务管理的对象是跨国资金运动和国际财务关系，内容包括国际筹资管理、外汇风险管理、国际投资管理、跨国公司内部资本转移等等。

篇3

9月4日,由《首席财务官》杂志举办的“Top CFO大讲堂”九州行是──海口站在中国(海南)改革发展研究院一号楼第一报告厅隆重举行。主办方《首席财务官》杂志出版人田茂永先生、承办方海南韬略财富有限公司董事长胡思勤先生以及特邀演讲嘉宾康芝药业CFO刘会良女士和用友集团GBU国资监管解决方案业务部总经理周殿林先生出席了本次会议。身为海南首家创业板公司CFO的刘会良就创业板企业上市作了重要分析,从企业上市的要求、企业上市的条件、企业上市的经验总结等方面进行了详细阐述。同时,上市公司CFO出身的周殿林以“从核算管理向价值管理转型”为话题发表了精彩演讲。而田茂永则分享了其近期重点研究的“2010中国CFO生存调查报告”,为本次活动做了圆满总结。此外,本次活动还被在海南当地的电视台、报纸等多家媒体现场采访和报道,引发了海南企业界对高端财务讲座的进一步需求。

“Top CFO大讲堂”九州行携手上海交大

9月11日下午,由《首席财务官》杂志与上海交通大学联合主办的“财会精英论坛之三──TOP CFO 大讲堂九州行”活动成功举办。本次活动特别邀请了台积电(中国)公司财务部副总经理刘顺衡先生、金蝶咨询事业部全面预算管理咨询顾问申薇薇女士、摩根大通银行资金管理部总监兼上海分行副行长许晟先生,分别结合自身多年财资领域的丰富经验,就“高成长企业财务体系再造”、“集团企业财务管理创新”、“跨境贸易人民币结算及其对企业的意义”等主题进行了精彩的分享。40多位来自上海各大企业的财务总监全程参与了此次活动,不仅认真听演讲、记笔记,而且部分嘉宾还就其自身企业遇到的实际问题和主讲嘉宾们进行了专题问答。

“Top CFO大讲堂”九州行北京站联手CIMA

9月18日,《首席财务官》杂志社联合CIMA皇家特许管理会计师公会共同举办“TOP CFO大讲堂”九州行北京站的活动。本次活动邀请了易才集团CFO韩力先生,针对“集团化财资管控之道”主题进行了实务经验分享和创新之道的深入研讨。财务管理经验丰富的韩力直观活泼、形象生动的演讲为与会的40多位北京企业财务负责人提供了一场财资运筹与管理实战技巧的盛宴。整个现场活动持续了三个小时,全体与会嘉宾还围绕相关问题展开热烈讨论,同行之间的深入交流迅速引起强烈共鸣。

“TOP CFO大讲堂九州行――走进长江商学院

9月11日,由《首席财务官》杂志主办的“TOP CFO大讲堂”九州行活动正式走进世界级商学院――长江商学院。活动特别邀请在中国创业板市场上具有标杆性地位的华谊兄弟传媒有限公司董事副总裁胡明女士,结合自身多年的丰富资本运作经验,与大家分享了创业板上市公司的历程。《首席财务官》杂志出版人田茂永先生就“上市过程中如何挖掘公司的潜在价值”作了精彩的分享,现场40多名长江商学院首席财务官高级管理课程的CFO学员积极踊跃的进行提问交流。据悉,双方还将后续组织一系列的高端财务专题讲座,共同勉力推动本土企业的财务管理水平的持续提升。

“中国CFO百人会”9月北京站――华谊兄弟・观影会成功举办

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家电商学院第03期班圆满结束

现代家电办刊多年,一直以打造业内实用的学习和交流平台为已任。尤其是自商学院成立以来,一直培养具有实战精神,广阔视野,创新能力和创业精神与责任的未来家电行业的中流砥柱作为我们的目标和使命。很多商朋友也对我们寄予厚望,希望我们能够将这个平台搭建的更好,更持续长久。

肩负着这种使命和期望,2010年5月18日～21日,商学院第03期商营销管理高级研修班在北京拉开帷幕,来自全国各地的家电行业中高层管理人员总计65名学员进行了为期4天的专业学习。

与01期班的内容侧重厨房小家电的市场营销为主和02期班的侧重于安装服务类产品市场营销为主不同的是,03期班的内容组织上,我们增加了更多通用性的课程,从信息管理、人力资源、财务实务、终端促销、终端运营、新的商机、市场开发多方面进行了授课。

03期班可谓是商学院成立以来师资阵容最为强大的一次。学员们有机会与来自全国家电行业的精英领军人物进行交流切磋碰撞。广西桂友集团董事长何文、石家庄南华工程配套设施有限公司孙乃树、哈尔滨红帆船电器有限公司、沈阳创力电器有限公司总经理赵满君、深圳夏怡财务总监高桂斌等拨冗莅临。这些在各区域市场乃至全国都是佼佼者的商精英代表为学员们讲述了他们多年实践的体会和经验所得,以实用的作法启迪学员智慧,以对实际的经营工作真正有所指导。

我们课程内容的精彩在于生动地展示了中国家电商在各个区域中以聪明的智慧和现代化的科学知识在市场中成功打拼的经验。很多学员都表示,长时间在商场打拼,重回课堂再读书,虽然时间很短暂,但感觉收获很多。尤其是听一听其它企业的一些好的作法,这对于自身的发展提升是大有裨益。

我们商学院践行的是创造经销商自已的商道大讲堂。在这里,学员们可以通过各种形式与老师沟通和互动,坦诚地分享管理经验与经营心得,把经营中遇到的问题与老师一起进行探讨分析。我们相信,这种分享的广度与深度远远超越了那些流于形式的理论课程。

■《终端运营科学之道》

主讲:南华工程配套设施有限公司总经理 孙乃树

南华控股及参股公司是专营A.O.史密斯品牌的区域商,2009年其下属四家控股公司实现A.O.史密斯产品销售2.58亿人民币,其参股公司实现A.O.史密斯产品销售0.6亿人民币,共计3.18亿人民币,折合热水器十几万台。

南华总经理孙乃树从十大环节,详述终端运营的基本原则。孙老师在实践中总结了终端运营的主要环节包括直销员环节、销售终端环节、客情关系环节、销售通路环节、终端延伸环节、终端促销环节、产品结构及组合环节、控价环节、团队分工合作环节、数据采集及分析环节。通过这些环节的要点把控,介绍了与大连锁合作的主要关键点,终端卖场合作的风险规避及与终端渠道合作的经验与教训。

■《分销商体系建设的战略与战术》

主讲:广西桂友贸易有限公司董事长 何文

桂友在广西地区的家电流通和分销渠道中占有非常重要的地位。的品牌包括华帝、万和、美的、艾美特、格兰仕、苏泊尔、富士宝、奔腾等国内知名品牌,同时与美的多个事业部组成销售公司,并开始介入大家电的分销。桂友下设集团总部、市场部、财务部,以及按销售区域分为三个分公司:桂南分公司、桂北分公司及玉桂梧分公司。广西桂友贸易有限公司的带头人何文老师的《分销商体系建设的战略与战术》非常受欢迎。课程的主要内容有:分销商的分销能力体现在分销体系的建设上,这包括两个方面,一是自身分销网络,一是渠道分销网络。自身分销网络,采取哪种模式,取决于企业战略目标的定位,并结合销售规模与地域大小而定。渠道分销商网络的构建原则有两个,一是品牌销量最大化与渠道分销商长远利益保护原则;二是渠道客户有序宽度和深度相结合原则。分销商网络构建与激励机制建设原则;对于商而言,抓住厂家渠道下沉的机会,做大做强自身网络。课程中何文也阐述了渠道分销中专卖店的重要作用。

■《锤炼精英团队 塑造优质终端》

主讲:哈尔滨红帆船电器有限公司

沈阳创力电器有限公司总经理 赵满君

红帆船电器有限公司成立于1994年,一直致力于打造为全国消费者提供小家电购买指导的专家,到今天已发展成为一家以经销厨房电器为主体的大型股份制企业。北部四省红帆船厨房电器商场连锁店共有100余家,所的产品进入主流渠道商场20多个。领头人为您分享HR相关经验。1.团队薪酬体系设计的几个要点;2.导购管理激励机制体系建设探析;3.销售实战案例导购激励分享。赵总重点介绍了核心经营团队的激励作法。他认为,对分公司经理的考核应突出年度方案的结构化,考核的指标包括:销售额、毛利率、费用控制、重点的品类推进、三四级市场的开发、专卖店的连锁加盟等。

分公司经理和部长作为公司核心骨干,薪酬结构包括:基本工资、补助、月度考核、重点工作的考核、年度提成。通过合理的激励机制,锤炼精英团队,塑造优质终端。

■《家电零售企业品类毛利和成本分析》

主讲:北京大有时代董事长 刘国庆

1986年清华大学数学专业毕业,1989年清华大学哲学研究生专业毕业,曾被授予“全国新突击手”荣誉称号,1993年创办北京市财神软件研究所,现为大有时代软件技术有限公司董事长;主要研究领域:家电零售业的财务、企业管理、ERP/SCM/OA应用等。刘院长的课程从零售门店不同品类产品毛利分析及成本控制着手,与学员一同分析了与终端合作过程中,需要了解的内容和要点。

■《商老板如何应对财务实践中的挑战》

主讲:深圳夏怡财务总监 高桂斌

夏怡为万和全国最大商之一,现代家电十强商,卫浴产品销售安装配送经验丰富,注重整合资源优势及风险管理,财务总监高桂斌老师与您分享打造和谐工商关系的精彩案例。高老师的课程依然从三大方面展开:1.如何根据自身特点设置财务体系做好;2.与上下游合作财务管理的要点及案例分析;3.打造和谐工商关系的原则。

■《终端全景运营实战培训》

主讲:维思盛思品牌营销顾问有限公司执行总裁兼首席策划 郑乾宏

现任维思盛思品牌营销顾问有限公司执行总裁兼首席策划,近十年的营销、广告、公关的从业经验,曾任职于厦华电子、华盛智业、DILLY、INFOX等公司。本次课程主讲的内容有:1.破解“大终端大销售”的全景实战密码;2.终端生动化陈列;3.终端礼仪:做好品牌真人秀;4.节假日营销:不容忽视的节假日商机;5.临促管理:富有狼性的临促;6.商促销的21条军规。

■《做好渠道 科运营运 做大蛋糕》

主讲:成都捷明商贸有限公司总经理 杨杰

12年小家电行业工作背景,负责过国内近20个省级市场,用三年时间从基层业务到大区营销总监;2007年顺利转型为商,坚持以三四级市场为战略市场,从零开始,用不到三年时间把电压力锅一个单一品类做到年销售5万台左右。本次课程的主要内容有:1. 渠道市场含义;2. 省级总困境与策略;3. 业务实战总结(附《问卷》)。

■《信息化提升商管理效益》

主讲:北京大有时代市场部经理 向昱龙

对商而言,信息化是提升企业效益的必要工具,对改善流程,提升销量,降低成本,提升组织效率非常重要。主讲者向昱龙老师现为北京大有时代软件技术有限公司市场部经理;专注于商品流通企业信息化管理研究,有近十年家电行业企业信息化服务经验。他从财务和业务两个方面就信息化提升商管理效益做了阐述。

学员感言 点点滴滴

黑龙江学员 张易平

老师经验丰富,实战性强, 尤其是孙乃树老师的课,对公司具体运营有实质性帮助。希望以后能够增加更多十强商的授课。我们公司目前遇到的问题也比较多,最希望业务经理层面在终端建设方面的培训,希望多增加区域间的学习和交流。祝现代家电越办越好,多提供交流平台,帮助中小企业在运营中遇到的问题得到解决,感谢现代家电对行业所做的努力及贡献。

辽宁学员 柯中华

如何在竞争激烈的市场夺取我们的应有的市场?现代家电商学院的学员能从特制的课程中学到了很多我们以前在其它培训中学不到的知识。我们希望现代家电能够更多的提供这样的平台,使大家可以更好的提升。

昆明学员 熊忠明

这的确是非常好的促进我们学习交流的平台。我们感觉课程内容非常实用,对我们很有启发,像大有时代的信息提升管理效益的课程,对我们非常有帮助。以后很希望在企业管理和财务管理方向上学习提升,期望通过学习提升自己的管理能力,与优秀学员共同沟通探讨,为企业的高效管理做一些补充知识和经验,也希望建立家电网上论坛等沟通平台。

厦门天赢是福建的小家电知名商,美的生活电器产品,与美的合资成立了多家销售公司。管理制度化,制度表单化,表单电脑化,成为一个规范的有管理的现代企业制公司。03期班,天赢派出了十名各区域操盘手参与了本期课程的学习。

昆明浩帆商贸致力于成为云南省健全、优质、高效、可控的小家电渠道优秀运营商,为客户提供增值服务,多年来对人才的培养十分重视。03期班昆明浩帆及云南奔腾的7名员工百忙之中来到北京,热情的参与了商学院的课程学习。

天津倾心是天津市最大的小家电商之一,是苏泊尔、沁园、美的等小家电品牌在津地区的一级。此次他们的学员已是第二次组团参加我们的培训,他们是带着董事长交待的向广西桂友及其它兄弟单位学习的任务来的,抓紧课下时间与同学交流向老师请教使他们看起来更为繁忙。

超人电器是发展最快的国内美容小家电企业,快速发展中的商急需充电学习,来自其华北地区六名主要商参加此次学习。

我们的目标打造中国家电经销商的黄埔军校

家电业迅猛发展,作为产业链上重要的一环的零售商和商,为中国家电行业的发展做出了巨大的贡献。然而,市场繁荣发展,人才队伍的跟进不利却成为各大企业头痛的一个问题。如何缓解这种矛盾?大家都在自想办法,虽然都有局部效果,但无法替代一个专业化的教育机构。

对于中国的家电商而言,可以说到了依靠内涵赢得市场的时候了,只有不断地提升内功,打造自身强大的体系,才能够在激烈的竞争中成为最终的胜者。而这些内涵的凝练需要的是整体员工尤其是中层管理队伍素质的提升。

那么,如何让一个团队执行力更强,让团队焕发出应有的朝气和活力,科学的培训,实用的培训,必不可少。我们是要承担这个使命的,打造最具实用性的商学院是我们的目标,以推动行业培养出符合企业价值观、岗位知识和技能整齐划一的中基层经营管理团队。

就像军队需要有领导和战斗力的军官一样,经销商企业的发展同样需要大量的中高级管理人才。我们的办学就是要让他们成为未来家电行业的舞台上具有竞争力的人才。

百战归来 读书思考

这是属于我们中国家电商自己的商道大讲堂,讲的是商,听的也是商,由中国家电精英商自组团队、自定内容、自己搭台、自我展示,自我剖析,以在交流中相互启发创新的思维,在学习中感悟智慧的抉择,谋求模式转变,实现经营创新,提升企业核心竞争力。

① 在实践中打拼过来的经销商很多,可以说,他们是精英商中的代表。老师们精彩的终端课程赢得了学员的一致好评。

② 03期班的组织上,我们增加了更多通用性的课程,从信息管理、人力资源、财务实务、终端促销、终端运营、新的商机、市场开发多方面进行了授课。

③ 学员们热情交流,表现出了旺盛的求知欲。

④ 天津倾心的学员们抓紧下课时间单独向何文老师请教。

⑤ 现代家电总编傅教智与何文老师及学员们的合影。

篇5

办法规定，现分管财务工作的副总经理（副院长、副所长、副局长），符合总会计师任职资格和条件的，可以兼任或者转任总会计师，行使总会计师职责。对于央企各子企业因在境外上市，与外商、民营合资等原因，已经设置了财务总监、首席财务官等类似职位的情况，允许企业不再重复设置总会计师，有财务总监、首席财务官代行总会计师职责。

从目前央企的实际情况来看，总会计师工作职责不到位的情况较为普遍，部分央企尚未设置；有的即使设置了总会计师的职位，也因为总会计师工作责任不明确、工作权限不到位、专业素质不符合要求，难以有效地对企业财务会计事项进行监督。针对这些亟需解决的问题，如何培养高素质的总会计师人才，是一个非常值得关注的问题，因为这直接关系到国有资产增值保值能否实现。

在探讨总会计师人才培养模式之前，有必要了解到：在知识经济时代下，企业以所有者财富最大化为运行目标，而能否实现取决于企业是否拥有高素质的现代企业总会计师。那么总会计师应该具备的什么样的能力和素质才能真正有利于实现国有资产的增值保值呢？国际财务管理协会推行的国际财务管理师资格认证测评体系（IFM）认为：

21世纪总会计师学习新公式：3Rs × 7Cs = 21st Century Learning

3R指的是阅读能力（reading）,写作能力（writing）和计算能力（arithmetic）

7C指的是：Critical thinking-and-doing（解决问题的能力，研究分析的能力，项目管理的能力）；Creativity（总会计师在现有知识层次基础上创造新知识的能力，设计最佳财务解决方案的能力等）；Collaboration（合作协同的能力）；Cross-cultural understanding（跨文化理解能力）；Communication（总会计师的沟通能力）；Computing（有效使用电子信息化工具的能力）；Career & learning self-reliance（应变的能力，终生学习的能力等）。

针对上述总会计师的新学习公式，选择什么样的培养模式才能真正造就21世纪所需的高素质财务人才，纵观国内现有的财务管理培训市场，不难发现国际财务管理协会推行的国际财务管理师资格认证是培养高素质总会计师的最佳模式之一。

国际财务管理师资格认证体系主要着眼于总会计师的7C能力和素质的培养：

（1）Critical thinking-and-doing。国际财务管理师资格认证体系培养总会计师作为职业经理人从六个层面努力提高自己的职业水平：以实用为导向的职业知识；以专业为导向的职业技能；以价值为导向的职业观念；以敬业为导向的职业态度；以结果为导向的职业思维；以生存为导向的职业心理素质。

（2）Creativity。在国际财务管理师资格认证体系下，要求总会计师能在财务和会计部门职责之外发挥更多的作用，并且要求总会计师具备将复杂财务数据与具体业务相结合的能力，努力找到具体业务问题的创造性解决方案，即设计最佳财务解决方案的能力等。测评体系对总会计师学员发挥最佳主观能动性，提供最佳解决方案的严格要求始终贯穿于案例教学过程中，要求学员不要局限于传统的常规思维方式，力求应用新思维方式解决存在的难题。

（3）Collaboration。国际财务管理师资格认证体系一贯要求总会计师积极与其他业务部门合作，参与日常业务决策。由于具体业务决策受到较多外部因素的影响，而且还具有很大的不确定性，这就要求总会计师在谙熟财务与会计知识的基础上，还要了解业务及企业环境、经济环境和竞争环境等，与企业的其它部门实现无缝连接，紧密协同合作，提高财务管理效率。

（4）Cross-cultural understanding。总会计师不仅要熟悉国内的会计准则和财务制度，而且在经济全球化（globalization）、企业国际化(internationalization)和集团化(collectivization)的大背景下，更要学习国际财务管理方面的理论和实践经验，国际财务管理协会建立的IFM资格认证体系满足了这一需求。IFM是一个国际化的职业资格证书，IFM资格在财经领域具有专业性、国际性、通用性和权威性。IFM的职业资格标准是依照国际化职业财务管理岗位所必须具备的各种知识与操作技能而制定、申请者按照国际通用的职业能力统一标准进行测评。IFM旨在培养在财务管理、资本运作、企业决策、企业管理、专业理财、风险管理、投资决策等中高级专业人才，在瞬息万变的市场环境中做出及时、准确的财务决策，有效进行资本运作和资金运营，提高企业国际竞争力，推动企业战略的实现。

（5）Communication。国际财务管理师资格认证体系自建立之日起，就坚持要求总会计师学员之间、学员与专家之间进行有效沟通，将显性知识转化为隐性知识，进而上升到智慧的层次。IFM鼓励总会计师学员进行知识的有效沟通和分享，不断获取新的知识，形成知识分享，学员专家沟通的良性循环机制。

（6）Computing。国际财务管理师资格认证体系要求总会计师具备较高的IT技能，要及时掌握新的财务信息技术。企业资源计划（ERP）系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为企业在信息时代生存、发展的基石。作为现代企业的总会计师必须熟悉ERP系统，及时反映整个业务链条上的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高企业对市场反应的灵活性，提高财务管理效率。

篇6

作为全球领先的生物技术公司，诺维信获得道琼斯世界和STOXX可持续发展指数的权威认可。诺维信于2010、2011、2012、2013年连续被评为SAM（可持续资产管理）“黄金级”企业。根据诺维信集团2013年10月25日的三季报，今年前三季度其营收达88亿多丹麦克朗（约合97.6亿元人民币），息税前利润率25%。诺维信长期目标是做到10%业务有机增长；息税前利润率不低于24%，同时运用生物技术为全球工业领域减少CO2排放量等。诺维信的核心业务涵盖工业酶制剂、微生物制剂以及生物医药成分，广泛应用于生物能源、食品饮料、家居护理、农业、生物医药、皮革、纸浆造纸、纺织、废水处理等领域，有700多种产品和6500多项专利，拥有超过40%的全球工业酶制剂整体市场份额。

诺维信集团亚太区财务总监郭立新接受本刊专访时介绍，诺维信在中国建有研发、生产和销售基地。虽然亚太区目前销售居于欧洲和北美洲之后，但从单个国家而言，中国居于前列。中国在诺维信全球化战略中拥有重要的作用和地位，中国区也逐渐成为诺维信集团最重要的业务增长引擎和研发、生产及运营中心。截止到2012年，诺维信在华投资总额超过5亿美元，分支机构包括4家工厂、2家分公司、1家创新与发展中心，员工总数超过1100名。

财务重建

每年诺维信集团约14%的销售收入会用于研发，这一高比例研发成本即使放在全球来看都相当醒目。在创新驱动力之下，诺维信近年来一直在积极拓展新的业务领域，如生物能源和生物医药行业，不断有并购行为。随着业务不再单一，在世界各地的分支机构越来越多，诺维信的管理模式也在不断调整。

兵马未动，“财务”先行。2010年，为了应对业务的快速发展，提升企业应对外部环境变化、金融危机并防范经营风险的能力，诺维信提出财务需要转型，以建设财务共享服务中心为契机，开始全球财务团队的大变革。其财务原分布于26个地点，其中60%有少于四人的财务人员。变革后，公司标准化的操作转入了共享服务中心（以下简称“SSC”），全球其他财务工作也集中在几个大的中心站点处理。

2010年8月的一天，诺维信全球财务人员同时被告知这一消息。时过境迁，还是能从郭立新的情绪中感受到当时的紧张气氛。此后诺维信全球的财务体系和架构开始自上而下全面重建，“有许多有经验的财务人员被撤离，留下来的每个人也几乎都换了工作内容。”郭立新坦言，“那是真正的动荡期。”

大幅度裁员给公司财务的稳定带来极大冲击。郭立新谨慎地介绍了当时的情况，“我们会在内部优先提供offer，分支机构的同事如果愿意到中心站点工作我们非常欢迎。或者不愿意，公司也按照规定给予很好的赔偿。”工作地点的远距离变动几乎让所有人都望而却步，中国这些财务人员最后都选择离职。一面是分支机构大规模的员工离职，一面是新的财务中心的人员紧张，郭立新感受到了前所未有的压力，她半开玩笑地说，“当时连我自己的职位都有很大的不确定性，如果公司需要，我也会离开的。”在郭立新的印象里，那段时间就是不停地有人员离开、不停地有新人上岗、新人培训。当时亚太区的财务总监Maarit是总部直接外派人员，郭立新作为高级财务经理，以财务重建项目经理的身份协助她在一年的时间内完成了中国、日本、韩国、马来西亚、澳大利亚等分公司的业务剥离和梳理。

“在此之前，集团已经在印度小范围就共享中心做了试点。之后就关于要不要做共享服务中心、怎么选址、哪些业务划分到SSC等问题进行了详尽论证。”郭立新介绍道。“在中国和印度之间，集团内部其实争论了好久。”诺维信的全球财务共享服务中心最终选址定在了印度，全球财务的基础财务工作，包括应收账款、应付账款、固定资产管理及总账四个模块转移到SSC。

天津确立为亚太区财务中心，全面接管7家企业（5家中国企业，以及日本和韩国两家）的财务及另两家海外公司（马来西亚和澳大利亚）的公司财务（这两家企业的基础财务工作移至印度SSC）。亚太地区的业务整合属于全球财务重建的一部分，也几乎就是全球重建过程的缩影。“我们聘请了德勤协助全球共享中心的建设。在中国，定址天津作为亚太区财务中心。”对于这一过程，郭立新由衷地感叹“真是太麻烦了。”

“前期的计划非常重要，细致到每个交接环节。之后项目分成不同的阶段，每个阶段都涉及大量繁琐的具体工作，要详细了解分支机构每个财务职位的所有工作，以及当地法律法规的具体要求、银行设置等等。而之前的天津财务部门不足10个人。2010至2011年，天津财务中心招聘了大量新人。”庞杂的工作量让郭立新记忆深刻，“工作大体分SPD（标准流程文件）制定和实际工作的交接。在进行SPD编制时，分支机构的财务人员详细地描述每个业务流程，项目组将其做成 SPD。之后天津中心的财务人员阅读、提问理解，修改SPD；最后两方的财务人员坐到一起，再次提问、修改，共同确认SPD。在实际工作的交接时，天津中心派人去现场交接，大概需要一周的时间。交接之后第一个月，原有的财务人员会继续工作，天津的同事观摩学习。第二个月，由天津的同事正式开展工作，原来的财务人员观察协助。第三个月，天津同事完全独立工作，之后原来的财务人员离职。”

大规模的人员流动让郭立新相当感慨，“人的因素太重要了，能否招得到人，新人能否很快融入诺维信的企业文化，是否会度过试用期或1年内连续高压的工作等等，这些都是问题。” 郭立新强调，自始至终都要保证各地财务工作的连续性。“每接一新公司，除了财务部门的内部工作交接，我们还要和管理层提前沟通，然后召开员工大会向所有普通员工说明，我们改变了什么、对大家的影响是什么？比如将来怎么报销、供应商怎么付款、出了什么问题应该找什么人，等等。”

到2011年底，诺维信全球SSC架构基本成型，全球财务工作划分为SSC和Corporate Finance（公司财务），公司财务专注于法定报告、税务、信用、投资和资金管理等公司事务。位于天津经济技术开发区的诺维信（中国）生物技术有限公司承担起了亚太区“小财务中心”的角色，负责7家企业（中国境内5家及日本、韩国的各1家）的SSC和9家企业（以上7家及马来西亚和澳大利亚的两家企业）公司财务管理工作。

当然这仅仅是开始，天津财务中心一直在不断完善中。从起初的照搬原财务工作到区域和全球标准化，从财务人员懵懂到成熟，其间工作内容也发生了很大变化。尤其是公司财务这一块，由过去的按流程划分改为了按公司划分。比如天津财务中心初始，某个财务人员可能只会负责某个流程中的某些环节，但现在是专人负责某个公司的所有重要公司财务环节，包括现投资计划、资金控制、利润水平、审计报告等等。这种划分让个人职业技能更全面、风险意识更强，对公司内控环境、外部政策等信息掌握更全面。“这有助于财务人员树立管理型财务意识，形成财务经理人概念。”郭立新又补充说。

郭立新很认同集团的财务架构改革，“建立共享中心之后，标准模块的工作流程趋于标准化和规范化，在不断改进各项财务工作时，财务中心的效率和效力逐步提高。原小分支机构里的财务人员可能容易受到当地管理层影响，财务集中处理是可以避免这些问题的。”减员一定会节省费用，“即使是一比一置换，也还是省的。相较于海外和北京，天津的人力成本显然要低了许多。”郭立新认为，“但这并不是最大的意义之所在，财务中心最主要的作用会随着未来业务扩张越发凸显出来。大部分公司的财务费用曲线和销售额曲线会保持一致性，随着新业务增加就要不断增加相应的财务费用。而共享中心可以马上为新地区的新公司提供服务而不必额外增加人手。”

诺维信全球首席财务官Benny Loft曾表示，集团的财务费用一定要在2015之前稳定在低增长水平。诺维信从2010年启动财务重建工作，到2013年今天逐步走上正轨运作，但改进永远在进行。“亚太区财务中心已初见成效，财务人员和成本基本稳定。在支持公司未来业务增长和扩张时，只需要小幅度的财务费用增加。”郭立新说，“从长期来看，目前的财务管理模式是有竞争性的。”

丹麦法则

从战略层面回到诺维信日常的管理上来，北欧企业的特性或可见一斑。

以人为本。“丹麦或者说整个北欧的企业都很强调以人为本的理念。”服务于诺维信19年的郭立新如是说，“比如对离职财务人员的赔偿，其实还是很人性化的。有一位在北京分公司的同事，本来接受了去天津担任财务经理的offer，但由于家庭因素，最终还是放弃。尽管是他主动提出离职，还是拿到了不错的赔偿。所有员工离职前，公司都会提供就业培训、帮助推荐工作机会等。平时给普通员工提供的培训机会也很多，这在很多公司都是少见的。”北欧企业的工作节奏也令郭立新感受深刻，“他们非常注重工作和生活之间的平衡，不提倡为了工作而牺牲个人和家庭。”

严格自律。“成为当地优秀的企业公民”一直是诺维信强调并引以为傲的事。除了用生物技术改善全球环境，诺维信给郭立新的感觉是，“严格守法、遵守商业道德、安全意识强。”在全球范围内，凡是涉及当地法律法规，诺维信“肯定会完全执行”。郭立新认为这是诺维信履行社会责任的底线，“在财务管理方面，我们也是非常自律和守法的。”郭立新表示这不仅仅是诺维信的特点，在丹麦企业中很普遍。外企和当地政府关系的疏通历来是个敏感话题。郭立新很自豪诺维信在这一点上的表现，“在我们这里，商业行贿是完全被禁止的，并且诺维信对这方面的管控也非常严格。”

高效透明。诺维信中国于2004开始使用SAP，如今诺维信已经全球化应用了SAP软件，实现了全球统一报账。相较于国内上市公司年报往往集中在次年3、4月份披露，“我们在2013年1月21日就了2012年年报。”郭立新颇为自豪，“在丹麦股市，诺维信几年前曾位居第二，但这几年一直是首家披露全球年报的企业。”这意味着平时高效的工作积累，“每个月第一个工作日整个团队在SAP里结账。时间规定很严格，不能提前结账或延后报送。每年的1月5日丹麦下午3点，非常严格，我们要完成所有财务报表并由全球指定会计事务所普华审计确认，中方报表于此也基本审计完毕。”郭立新表示，“这要求我们每天的工作都要很严谨，主要工作都要在日常完成，不可能有临时突击时间。”她认为诺维信对财务信息公开透明的要求比国内上市公司更为严苛，“能这么早披露信息，也证明我们敢于这么做，我们所有的信息也都禁得起质询。”

讲究协同。诺维信在丹麦、美国、中国、日本、英国和印度都设有研发中心。中国研发中心于1995年北京落成，1997年正式迁入位于北京市海淀区中关村科技园区的诺维信中国总部。作为全球研发重要战略组成部分，这里承担有基础研发及生物能源、纺织、洗涤、食品加工等领域的产品研发。郭立新表示：“我们的项目都是全球项目，各地研发中心是对全球链条的配合，无缝整合到全球研发体系中。”这样做的好处是整合共享了全球的研发优势资源，降低了各研发中心的研发风险。“中国研发中心其实并不承担研发风险，采取的是合约研发方式，包括知识产权等都是属于丹麦总部的。”郭立新笑称，“如果问中国研发中心有什么主要风险的话，那就是如果我们做不出好的成果，可能总部就会考虑，这项工作还要不要放在中国做。当然我们中国团队的能力是相当强的，在集团中表现很优秀。”在投融资管理上，中国区不做独立的外部市场投资，郭立新介绍，“丹麦负责资金风险如套期保值。中国区的投资只是内部的，比如厂房扩建、设备投资等。融资方面，目前也没有太大的融资需求，前两年在公司扩建时从总部和银行都借过钱，后来慢慢都还了。”目前诺维信亚太区的资金管理选择的是三菱银行的资金池产品。“三菱银行提供资金池服务比较早，那时候国内银行的资金池服务还不多。当时三菱银行给了我们一个比较有竞争力的价格，至今我们合作愉快，他们服务还不错。”郭立新说。

财务本土化缓行。诺维信在全球的高管起初大部分都是由总部外派，“为了保证企业理念可以完全延伸到各个分支机构，诺维信更倾向于选择丹麦直接外派人员管理。”郭立新分享了一个小故事，“我们美国中心的财务总监职位，也是三年前，才换成了一位美国当地人，他服务于诺维信公司已有超过20年的时间。诺维信绝对要保证理念在当地的贯彻。”包括她本人在内，也是在服务于诺维信近20年后，晋升至亚太区财务总监职位。

亚太区财务“一姐”

1994年，诺维信（沈阳）生物技术有限公司建成投产。郭立新就在这一年加入诺维信，是名副其实的中国区“元老级”员工。她此前在一家国企工作，有人给她推荐诺维信工作机会的时候，她正在休产假。“当时其实就是比较闲，抱着试试看的态度，没想到双方都还觉得挺合适的。”郭立新笑言。学生物专业出身的郭立新在诺维信的第一个职位是在实验室搞技术，在日本进行短期的业务培训后开始建立诺维信在中国的首家生产实验室，并在实验室工作了大概3年。刚进入中国的诺维信没有自己的完整供应链体系，产品进口渠道也是依靠，随着业务扩大，开始着手建立完善供应链。这个契机下，郭立新被调去开展供应链工作。“在供应链部门一做也是三年，进出口贸易、销售预测及库存管理等什么都做。”郭立新回忆道。回过头来看，这三年其实是郭立新从技术转到财务的一个很重要过渡。供应链工作已经开始涉及财务工作，对各个环节的全面参与也让郭立新更加熟悉财务流程。2000年，郭立新正式进入财务部门。“我本身是学理的，理工科学生的逻辑对转型财务会有很大的帮助。后来我完成了CGA（加拿大注册会计师）学业并同时在实践工作中丰富了财务知识和能力。对业务部门的熟知也对财务工作起到了推动作用。”郭立新这样评价自己的角色转型。

篇7

对于海外上市的中国公司来说，投资者关系管理是搭建与国际资本有效对接的重要通道。在上期本刊报道了唐骏如何推动盛大和国际资本市场的对接（详见本刊2008年第五期《唐骏：盛大的最后一课》）。 “唐骏是连接盛大和主流资本之间的桥梁”，陈天桥对于唐骏的评价恰恰凸显的是投资者关系管理在上市公司，尤其是海外上市公司中的价值。

因为文化的差异、制度的差异，中国海外上市公司在投资者关系管理方面往往面临更多的挑战。

本期我们通过对纳斯达克上市公司――北京东方信联科技有限公司（股票代码：TSTC）董秘李翔宇就投资者关系管理方面的专访，看到了本土公司在国际资本市场上的成长，同时，也感受到了中国海外上市公司在投资者关系方面的困惑。

将来还会有越来越多的中国公司走向海外资本市场，从投资者关系管理的角度这些公司必须要认识到，成功完成IPO才是投资者关系管理真正的开始，如何持续地良性地与国际资本市场对接，是所有海外上市公司投资者关系管理所要共同面临的一个永久性的课题。正如李翔宇所说：“投资者关系管理是一个长期的、不间断的过程。”

《首席财务官》：在海外上市的中国公司在投资者关系管理方面的重点和难点是什么？

李翔宇：重点是：首先必须要对我们所处的行业及我们公司本身有一个清晰透彻的认识和了解，对公司未来的发展有一个长远的规划，这样对于投资者提出的问题才能更好地给予回答解释。

重大信息的公开、完全的披露对于在海外上市的中国公司来说也是很重要的。不仅要把公司好的信息传达给投资者，不利的消息也要及时地披露。而且因为地域的差异，海外的投资者不可能经常到公司拜访，信息的公开、完全的披露就显得尤其重要，语言作为沟通的工具也十分重要。

最大的难点是因为文化的不同所造成的一些沟通上的困难。比如，一些在中国很平常的事情，像关联交易、政府关系、应收账款等问题，这些问题对于中国的投资者往往是很容易理解的事情，但是在海外投资者看来都是不能理解或者不可接收的。因此必须尽量减少关联交易，避免政府贿赂等事情的发生。这时候就要站在对方的立场上，不断地和投资者进行讲解交流。

另外，当投资者向我们询问一些数据时，尽管我们手中已经有数字，但是未经审计或按照SEC规定的公开披露准则不能透露，这时沟通的技巧就需要发挥很大的作用，因此沟通技巧也是一个难点。

尤其是在年报还有季报的前几天，有很多投资者打来电话询问我们这方面的数据，有的投资者问的很巧妙，比如会问季报的收益是一位数还是两位数等等，这时候IR的沟通能力和应变能力就很重要，既不能违反规定向投资者透露具体的数字，也不能挫伤投资者的热情。

还有，在2007年年报和今年一季报的时候，因为国内电信重组，很多事情还不确定，所以我们在信息披露上对于2008年的规划和预期不能做太多的披露。而投资者这时候对于我们公司下一步的业务发展很关心，有很多的猜忌和质疑，这时候我们很无奈，只有顶着股价下降的危险也不能做过多的说明。

《首席财务官》：东方信联是如何构建自己的投资者关系管理体系的？

李翔宇：东方信联的投资者关系管理体系由董事长、财务总监、董事会秘书处组成，董事长、财务总监和董事会秘书在投资者关系管理中起主要的作用。董事会秘书处负责执行、协助工作。

《首席财务官》：谈一谈东方信联对于投资者关系管理的认识，以及实践中的一些经验分享，举例来谈。

李翔宇：投资者关系管理是一个长期的、不间断的过程，不能因为无融资打算就忽略投资者关系管理。在一些公司来看，投资者关系可能就是专门由CFO或者IRO来负责，而董事长很少直接和投资者沟通，我们公司认为，其实董事长等公司的高层参与IR可以发挥很重要的作用，会让投资者更踏实。我们公司董事长会经常指导IR的工作，并且参加和投资者的电话会议。

同时，我们也会对公司的高层做一些投资者管理方面的培训。

《首席财务官》：作为一个上市公司，东方信联如何吸引投资者的注意？怎样挖掘公司的价值，更好地推销自己的公司？

李翔宇：我们公司是从以下几个步骤的推进来达到吸引投资者注意的目的的。首先是选择和熟悉适合东方信联的投资者，因为投资者的投资目标是按照规模、地域、行业等分类的，这样就避免了在对东方信联没有兴趣的投资者身上花费时间和精力；其次，发现和挖掘企业自身的价值。通过这一步骤，我们会对企业有一个更好地认识；第三，准备一份好的详细的商业计划书，商业计划对于公司最后融资的成功非常重要；第四，通过各种方式，包括电话会议、到美国路演等，向投资者介绍、推销东方信联，当然这一切必须基于公司内部良好的管理，技术的不断进步，业务的快速发展等。

对“萨班斯法案”的良好执行，也促进和推动了我们对公司价值更好的认识。对“萨班斯法案”的执行过程中，我们认真对公司的技术、业务方面的资料和制度进行了搜集和梳理。认真分析了员工、管理、产品、市场、财务状况、技术等方面来发现企业的优势和劣势。我们不仅要把优势展现给投资者，还要对劣势的部分进行弥补和改进。

《首席财务官》：东方信联是如何给投资者讲故事的？

李翔宇：简单的说，我们强调东方信联的核心价值是“以技术取胜”。 我们公司的代表产品为WFDS (Wireless Fiber Distribute Solution，无线光纤分布系统)。WFDS是专门针对3G移动通信系统无线接入网室内覆盖系统建设需求所开发的产品。WFDS已经成功地通过了运营商的实验，并得到了其认可。

东方信联的技术在全行业中拥有绝对领先的地位，业务居前五位。在中国电信产业重组后，东方信联WFDS将进一步发挥其优势。带领公司迈入一个新阶段。

《首席财务官》：如何树立公司长久的良好形象？

李翔宇：首先，保持良好的业绩增长以及盈利结构的不断优化。其次，认真学习美国证券法和美国会计准则，使公司的运营、财务制度符合相关规定。以诚实守信为准则，真实、准确、完整、及时地披露公司的重大信息，增加公司的透明度，绝对避免违规、虚假信息披露。

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为此，《首席财务官》杂志携手全球顶尖的财务专业机构特许会计师公会ACCA，以及风险管理领先专业机构华夏邓白氏，一同于3月10日在沈阳举办了主题为“经济增速下行时期的风险管理之道”的城市巡回沙龙。在此次沙龙上，ACCA的财务专家、华夏邓白氏的风险管理专家等业内知名专业人士，以及90多名来自辽宁各个行业的财务高管共同在企业风险管理的理念、工具与实务等诸多层面进行了深入探讨和分享。此次活动还得到了长江商学院辽宁校友会、沈阳市中小企业协会、兴中海集团辽宁分所的大力支持。

此次沙龙活动首先由东软集团CFO张晓鸥做风险管理企业实务案例分享，张晓鸥分享了他从宏观和微观的角度对风险的理解，从政治风险、市场风险、法律风险、财务风险以及企业内部的战略经营风险这5个方面结合东软集团的实务案例进行分享。紧接着，华夏邓白氏风险管理专家张渝阳做了企业风险管理新趋势的主题演讲，他从第三方风险管理的角度分享企业风险管理的新趋势。接下来，《首席财务官》杂志主编田茂永从德州扑克的视角谈当前风险管理策略。

在最后的TOPCFO高峰对话环节中，来自辽宁大学商学院副院长霍春辉、东软集团CFO张晓鸥、前昂立集团CFO苏宇、ACCA北京代表处首席代表于翔天与现场来自各企业的财务负责人互动极为热烈，从企业运营发展及财务的角度，畅聊国有企业和民营企业的生存之道。

财务战略助力企业转型研讨会

2016年5月6日，《首席财务官》携手致同会计师事务共同举办“财务战略助力企业转型研讨会 ”。 活动特别邀请到50余位财务高管走进北汽新能源公司，就如何谋求企业转型升级、提升财务管理效能、实现企业价值最大化等议题进行了讨论。

活动伊始，嘉宾们兴致勃勃参观了北汽新能源的展厅、车间及监控中心，在研讨会期间，北汽集团副总经理张建勇先生首先就北汽在企业转型过程中采取的不同财务战略做了分享，涵盖其“集团化”战略时构建的集团财务管理体系；实施“二次创业”战略时构建的精益成本管理中心；及实施“国际化”战略同时构建的海外财资管理中心。正是这些财务战略助力了北汽的发展，使北汽成为了一个掌握核心技术、拥有国际化自主品牌、具有可持续发展能力的世界级企业。

同时，首创股份CFO冯涛先生向与会嘉宾介绍了首创的财务管理工作及融资子战略。冯涛先生认为，财务工作的子战略就是与业绩评价紧密地联系起来，以最顺流程、最少成本、最高效率为企业创造最大价值。财务管理子战略的原则是全面准确反映财务信息、提升各业务点经营绩效、数据透视支持战略决策、保证需求降低资金成本、尽调估值判断项目价值、提高资产使用效率效益、控制风险和标准化管理。

致同证券业务全国负责人郑建彪先生在会上指出，“作为专业服务机构，致同在服务企业的过程中意识到企业对于精益财务管理上的需求变化。正是北汽、首创等客户的每一次财务管理上的需求转变促使致同在服务内容、质量、行业经验、甚至合作方式上进行转变并进一步提高。”

会议的圆桌环节由《首席财务官》杂志社社长田茂永先生主持，北汽集团财务部部长叶小华、首创股份CFO冯涛先生、致同郑建彪先生共同就财务管理效能的提升进行了讨论。几位发言嘉宾表示，随着市场及服务的多样化，多数企业都在走多元化发展的道路，企业未来更趋向寻找一站式综合解决方案的服务提供商。这会促使服务机构转变自身的意识形态，只有贴近企业需求，才能达到双赢。

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关键词：行动导向 认识创业 感受创业 参与创业 自主创业

行动导向形成于上世纪80年代的德国，是目前被世界职教界所推崇的一种教学方法，它强调学习者实际工作能力和解决问题能力的提高。在教学中通常先是由教师事先设计出学习任务，然后运用不同教法来激发学生，让学生主动投入到学习中，并独立地解决问题，从而来完成学习任务。

我校自2006年实行行动导向的课堂教学改革以来，迄今已有五年。在我校的课堂上行动导向蔚然成风，班级里学习气氛浓厚，烟信成为走在我省职业教育改革前列的一支生力军。在教学改革实践活动中，我和专业课老师们一起探讨，在"教师如何以学生为中心来做好导向调控"方面下功夫。比较成功地运用行动导向教学法实施课堂教学，收到了显著的效果。下面就创业课中如何运用行动导向教学法谈几点自己的做法：

一、"大脑风暴"让学生发散思维，正确认识创业

要想创业必须有创新意识。而学生长期受传统教学模式的影响，思维受到很大的限制。怎么才能拓宽学生的思维呢？在上课之前，我通常会做几个思维游戏，引发一场大脑风暴，如 "一支铅笔有哪些用途？"一般人只想到了它能写字、画画、直尺等常见十几种用途，但是如果把铅芯和铅笔杆分开看又有哪些作用呢？"铅芯可以锁，铅笔杆可以做船桨、可以当吸管......"传统思维的束缚一旦被解除，依然会发挥很大的想象力。学生们一口气说了七十多种用途，思维慢慢打开了。我抓住时机引导学生：多种思维，这正是创业者应该具备的，因为只有这样才能及时捕捉到商机。但创业又不只是某些人所能承担的，谁都可以做。一支小小的铅笔尚且有这么多用途何况人呢？所以只要自强人人都有立足之地，人人都可以成为成功的创业者。像这样的一些游戏不仅能激发学生的兴趣，拓宽他们的思路，而且对于他们正确认识自己，正确理解创业都起到了作用。

二、"案例教学"让学生说出身边的故事，切身感受创业

创业课大都是在职专二年级中开设，已有两年职校生活经历的他们与同龄的高中生相比更多了一些对生活的关注，更有一些自己的想法。在创业课堂中我经常会抛开书本上那些远不可及的创业案例，让他们说一些身边发生的事。如在学创业者应具备的素质时，我给他们的任务是：利用双休日拜访一个你周围的创业者，分析他在性格上有什么特点。双休日学生或亲自拜访或请父母帮忙多方了解信息，等回校后再把这个故事相互分享，通过分享得出创业者身上具备的一些素质：适应力强、有毅力、充满自信等。这些信息来自于身边来源于生活，真实且有说服力。通过实践获取案例不仅丰富了他们的社会知识，使他们更加关注生活，而且更主要的是锻炼了他们的社会观察能力和思考问题的能力。

三、"模拟教学"给学生设定角色，积极参与创业

开设创业课的目的是教会学生如何发现商机，进行自主创业，所以其实际运用更为重要。为了让学生身临其境地学习创业过程，我划分了五个学习小组。每个小组就是一个公司，每位成员都是公司的职员。公司要有自己的章程、经营理念和宣传海报。每位成员扮演着不同的角色：行政总监、营销总监、财务总监等。他们分别行使着不同的职责：人力资源的合理化配置、市场的调研和分析、财务的记录和预测及等，学生带着责任参与创业，体会创业，培养了团队意识，学会了沟通和表达，不仅享受到创业带给他们的乐趣，也第一次感受到了创业的艰辛。

四、"岗位实训"让学生参与实践，尝试自主创业

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关键词：信息不对称 企业集团 财务控制 财务控制系统

1 企业集团与企业集团财务控制

1.1 企业集团的概念界定 企业集团是以一个实力（资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等）雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的母子公司为主体的多法人经济联合体。

1.2 企业集团财务控制的定义 企业集团母公司运用一系列约束手段和激励措施促使子公司（总经理）完成年度预算，并最终实现企业集团财务战略目标的管理过程。

1.3 总目标与各分目标之间的关系如图1-1所示：

1.4 理论界普遍认为企业集团存在着三种财务控制模式：集权模式、分权模式和统分结合模式。在集权模式中，财务控制权分布于企业集团的中上层；在分权模式中，财务控制权分布于企业集团的下层；统分结合模式是介于集权模式与分权模式之间的中间形态。

2 企业集团财务控制中的信息不对称分析

2.1 信息不对称 任何管理活动都是对相关信息进行“收集整理加工发送”的过程。财务控制也不例外。它就是集团母公司接收子公司传来的相关财务信息，在综合自己收集到的相关信息的基础上进行加工、处理，再把加工、处理后的信息以文件的形式发送到各子公司的过程。因此，有关财务控制的信息是否真实、是否准确、是否传送及时，都将影响到整个财务控制活动的有效性。然而，在现实生活中，母子公司间的信息是不对称的，比如，子公司拥有更多的私有信息，而作为控制者的母公司则无从知晓这些信息。因此，为了更好地实施财务控制，就得从分析母子公司间的信息不对称入手。

2.1.1 信息不对称的概念 信息不对称（asymmetric information）是指信息在相互对应的经济个体之间呈不均匀、不对称的分布状态，即有些人对关于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。信息不对称的产生既有主观方面的原因，也有客观方面的原因。主观方面是由于不同的经济个体获得的信息不同所致，客观方面，造成不同经济个体所具有的信息不对称的因素是社会关系和权力以及信息通道等诸多因素。

2.1.2 信息不对称的类型划分

信息的不对称性可以从两个角度进行划分：一是非对称信息发生的时间，二是非对称信息的内容。由于隐藏行动而引起的事后信息不对称称为隐藏行动的道德风险，由于隐藏知识而引起的信息不对称称为隐藏知识的道德风险或隐藏信息的道德风险。汇总上述分类情况,如表2-1所示：

2.1.3 逆向选择 逆向选择(adverse selection)是指在合同签订之前，合同当事人中的一方已经拥有了另一方所不具有的某些信息，而这些信息有可能影响后者的利益，于是占据信息优势的一方就很可能利用这种信息优势做出对自己有利，而对另一方不利的事情。要克服这种现象的发生，可以从两个方面采取措施，一是信号显示，二是信息甄别。

信号显示。它是指占据信息优势的一方为了把自身的某些优秀特性或自己的某些优秀品质显示出来，不被埋没，而通过某种方式向处于信息劣势的一方发出市场信号以表明自己与众不同或自己具有某种优秀品质的行为。

信息甄别。它是指在交易之前，处于信息劣势的一方首先以某种方式给出区分不同类型的市场信号，以求获得自己所需要的信息，借以弥补或者解决自己在交易中所处的信息劣势的状况。

2.1.4 道德风险

道德风险产生的根源在于双方的目标利益不一致性和信息不对称性。要避免道德风险的产生就必须从这两方面入手，即满足“参与约束”和“激励相容约束”。所谓参与约束，是指人的自身利益会影响他所采取的行动，只有当委托人能够保证人从雇佣合同中将要获得的预期报酬会超过人可能从其他备选的雇佣合同中获得的收益时，人才会参与这种行动。所谓激励相容约束，是指人在签订合同后，不一定会付出最大努力来履行合同，且这种偷懒行为又不能被委托者所直接观察到。

2.2 企业集团财务控制中的信息不对称

在企业集团财务控制活动中，从控制与被控制关系来看，施控者是集团母公司，受控者是子公司；人格化后的施控者是集团母公司董事会，受控者是子公司总经理；从委托——关系看，委托者是母公司董事会，者是子公司总经理；从双方所掌握的信息情况来看，信息优势方是子公司总经理，信息劣势方是集团母公司；从所追求的目标利益来看，集团母公司追求的是集团整体利益最大化，子公司总经理追求的目标是自身利益最大化，而且子公司总经理有可能实现自身利益最大化，并且同时损害集团利益（因为子公司处于信息优势方，他拥有一些母公司所不知道的信息）。

企业集团母公司对子公司进行的财务控制实质上就是双方进行的关于利益获取的博弈过程，即母公司要使自身利益最大化，并要求子公司总经理围绕这一目标进行行为选择；而子公司总经理处于控制关系中的权力弱势地位（属于被控制者），就不得不服从母公司的监督与命令，同时，他又处于信息不对称中的信息优势地位，拥有一些母公司所不知道的相关信息，因此他又会利用私有信息追求自身利益最大化。这种相互间的利益博弈充满了企业集团财务控制的整个过程。

3 基于信息不对称的企业集团财务控制系统设计

信息不对称条件下，企业集团财务控制系统的内容包括两方面，就是一要建立集团母公司对子公司的财务控制系统框架，主要表现为财务机构设置、财务控制权分配以及财务制度设计；二要在系统框架下采取适当的控制方法，实施对企业集团经营业务的实际控制，表现为确定标准、纠正偏差、衡量业绩等方面。

3.1 企业集团财务控制系统的基本框架

3.1.1 财务控制权分配 财务控制权在财务控制系统框架的三要素中居于核心地位。这是因为，财务控制权的分配直接决定财务机构的设置和财务制度的设计。集团母公司对财务控制权进行分配的目的就是要尽量减少子公司总经理拥有的可能导致其进行逆向选择和发生败德行为的财务权力。

企业集团财务控制权从契约的角度，可以分为剩余财务控制权和特定财务控制权两类。集团母公司作为子公司的股东，是子公司经营风险的承担者，也是子公司剩余收益的索取者，必然要求掌握相应的剩余财务控制权。对于特定财务控制权，集团母公司通过契约的形式授权给子公司总经理，但拥有对特定财务控制权进行再控制的权力。

3.1.2 母子公司之间财务机构的设置 随着企业集团规模的扩大，以及市场竞争环境的恶化，越来越多的企业集团认识到集团内财务整合与协调的重要性，于是纷纷成立内部银行或财务公司，以整合集团内财务资源。笔者认为，将内部银行升级为财务调控中心将更加符合当前市场环境对企业集团财务控制工作的要求。

3.1.3 企业集团财务制度设计 企业集团在特定宏观环境及自身经营管理特点的制约下，界定各成员企业财务权限、组织财务活动、协调各财务层次的权利和义务关系、选择财务管理政策及工作规则（程序）的一整套财务规范。

企业集团财务制度的规范对象是资本运动，其实质是财务业务。在企业集团财务管理过程中，对业务的管理又是分层次的，且每一层次对财务业务的管理都是一个过程。因此，“企业集团财务制度框架是财务业务维度、控制层次维度和管理过程维度的三维交叉点的制度的集合［注1］”。如图3-1所示。

3.2 企业集团财务控制系统的三个环节 企业集团财务控制机构的设置和财务制度的设计只是分别为财务控制权力的行使提供了组织保障和法律保证。对于一项具体的财务事项，企业集团母公司还必须通过具体的控制方法，才能体现其权力的存在。财务控制的方法很多，主要有预算控制、财务总监委派制、审计控制、授权控制、风险预警控制、日历进度表控制、激励控制、业绩考核与评价等等。

3.2.1 事前控制 事前控制的目的是防患于未然，在经济事项出现前就采取措施对其风险加以防范，它主要包括预算控制、风险预警控制、授权控制、激励控制等方法。①预算控制。预算控制是指将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的过程。②风险预警控制。风险预警控制是指控制主体根据以往历史经验判断或根据基于经验的预测模型推测出企业将要面临的财务风险程度，并采取适当措施加以防范的财务控制方法。③授权控制。授权控制是指控制主体（施控者）通过权力下放的形式，允许控制客体（受控者）在一定范围内代其行使某项权力的控制方法。④激励控制。企业集团财务激励控制就是财务控制主体根据人的需要及其特点，采取措施减少被控制者的机会主义，以最终达到企业集团控制目标的控制方法。

3.2.2事中控制 事中控制就是在财务事项进行中对其进行实时监测，并且对出现的偏差及时采取措施加以纠正，以保证财务活动按预定目标运行的控制过程，它包括财务总监委派制、审计控制、日历进度表控制等方法。①财务总监委派制。财务总监委派制是指集团母公司委派财务人员以所有者身份到子公司，以增强子公司与集团母公司目标的一致性，维护集团母公司利益的一种控制方法。②审计控制。审计控制是指根据预定的审计目标和既定的环境条件，按照一定的依据审查、监督被审计单位的经济运行状态，并调整偏差，排除干扰，使被审计单位的经济活动运行在预定范围内且朝着期望的方向发展，以达到提高经济效益的目的。③日历进度表控制。日历进度表控制是为了保证某项财务总量指标的完成，将其计划期按日历日期划分为若干个小阶段（如一天、五天等），列出每一小阶段计划数、实际数与累计数几栏，在控制过程中，将每一小阶段的实际完成数与计划数对比，将到本阶段为止的累积完成数与计划期总数对比，及时检查小阶段的执行情况，并采取措施保证小阶段计划完成的一种控制方法。

3.2.3 事后控制 企业集团财务控制系统中的事后控制主要是对已经发生的财务活动进行绩效考核。它既是对已发生活动的总结，也是对将要发生活动的警示。

所谓财务控制绩效考核，是指在对被控制者实现财务控制主体目标的行为和所达到的结果进行审核的基础上，与控制主体规定的标准进行比较，并对被控制者作出评价的行为过程。

对于考核子公司总经理的指标，笔者认为，应该从当前收益、安全性、未来持续获利能力这三个方面来确定。这三个方面指标的结合使用，既考查了子公司总经理的当前业绩，也激励了其对子公司未来发展作出贡献的积极性，同时还有利于制止信息不对称下子公司总经理短期利益观和局部利益观导致的不利行为选择。

①当前收益指标。关于绩效评价中的收益指标，笔者认为，应该用调整后的经营活动现金净流量减去投资的资本成本后的差额作为母公司衡量子公司总经理绩效的标准。如果单纯用经营活动现金净流量增加值作为考核子公司总经理绩效的标准，那么必然会带来另一个问题，即子公司总经理向集团公司要资金，扩大规模，以达到这一指标的最大化。因此，必须配以相对指标，以限制这一不利行为倾向。作为投资者的母公司，投资报酬率（＝利润／资产）是当然的选择。但考虑到上述分析的会计利润缺陷及货币时间价值，这里的“利润”应该用经营活动现金净流量增加值来代替，同时，这里的“资产”也应该用子公司净资产来代替（因为集团母公司是子公司的股东）。笔者暂且将这种被替换后的投资报酬率称为净资产获现率，即

因此，要合理考核子公司总经理的绩效就必须将上述的“经营活动现金净流量增加值”和“净资产获现率”结合起来，一同使用。

②安全性指标。鉴于子公司总经理可以控制流动负债和流动资产，采用短期偿债能力指标考核其安全性方面的绩效比较合适。短期偿债能力指标有流动比率、速动比率和现金比率（          ）。但鉴于这三个指标计算中存在着重复，因此，笔者认为不能同时使用。

③未来持续获利能力。吸收平衡记分卡的精髓，在考核子公司总经理绩效时，笔者认为应从客户关系维护、产品质量、产品创新、不断学习等几个方面来确定子公司总经理在保持子公司未来持续获利能力方面的指标。

④激励与绩效的结合。根据绩效考核结果对子公司总经理进行激励，可以提高其工作积极性。站在集团母公司的角度，对子公司总经理的激励是基于整个集团的业绩，还是基于其在子公司取得的业绩？如果基于整个集团的业绩，这难免会使个别子公司总经理产生“搭便车”的惰性心理；如果基于在子公司取得的业绩，这又会在子公司之间筑起高墙，不利于子公司间的合作（这在生产业务存在高度相关的子公司之间表现得更为明显），也就不利于集团利益最大化的实现。因此，对子公司总经理的激励（奖金）可以一部分基于集团业绩，一部分基于其在子公司取得的业绩。

4 结论及有待进一步研究的问题

4.1 结论 企业集团财务控制是指集团母公司运用一系列约束手段和激励措施促使子公司（总经理）完成年度预算，并最终实现企业集团财务战略目标的管理过程。本文通过对企业集团财务控制系统的研究，得出以下结论：①信息不对称客观地存在于企业集团财务控制活动中。只有从信息不对称的角度分析企业集团的财务控制活动以及进行财务控制系统设计，才能实施有效的财务控制。②企业集团财务控制活动中充满着博弈过程。集团母公司与子公司总经理都是经济人，都在追求自身效用的最大化。无论是集团母公司向子公司总经理发出财务指令阶段，还是子公司总经理向母公司反馈指令执行情况阶段都存在着母子公司间的博弈关系。③在信息不对称下设计企业集团的财务控制系统，应从两个方面考虑：一是要有畅通的信息传递通道，以保证企业集团母公司与子公司之间信息的有效沟通；二是要有有效的控制方法，使母公司能保持对子公司总经理的控制权。④建立企业集团财务调控中心，是保证各子公司独立经营下财务信息进一步集中的表现，也是企业集团财务控制系统适应现时市场竞争环境的需要。

4.2 有待进一步研究的问题 由于篇幅的限制，以及笔者知识水平和时间的限制，本文还存在一些不足之处，需要进一步完善和深入，比如：①对企业集团母公司与子公司总经理之间的信息不对称现象只进行了重点分析，不够全面。②对企业集团财务调控中心的具体运作方式及其与其他职能部门和各子公司的业务协调关系研究不够深入。

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