对财务共享服务的理解范文

导语：如何才能写好一篇对财务共享服务的理解，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，就是财务文件管理外包服务，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。

财务共享服务的优势

较传统分散式的财务管理，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面：

（一）运作成本降低，工作效率提高

通过建立财务共享服务中心，对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。

（二）提升管理水平，实现对标管理

通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表；同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供了工具平台。

（三）提升核心竞争力，降低运营风险

由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造价值。同时，共享中心提供的专业化财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。

（四）提升集团财务管控力

在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，推动了集团整体战略的落实。

化解组织和流程变革带来的风险

（一）组织和流程变革带来的风险

1.组织机构再造的风险。财务共享打破了传统的分散式财务管理结构，财务管理组织架构、职能及权限将进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控，这必然会在一定程度上引起子公司的反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险。

2.人员转型的风险。实施财务共享后，本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。

3.业务流程再造的风险。实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造，在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中，既保证正常业务不中断，又保证新流程顺利实施，不形成业务真空，也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。

（二）如何化解风险

1.控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广。这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初财务共享服务中心应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争（初创期未必有竞争力），至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。所以，最初计划必须结合整体考虑，让财务共享服务中心的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益，多给子公司（业务单元）一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。

2.高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过财务共享服务中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFO，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控财务共享服务中心的财务状况。

3.展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解财务共享服务中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“财务共享服务中心在削减自己权利”的观点，转向“财务共享服务中心是我的理财专家”。考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。

财务共享服务的实施过程

（一）调研、分析与决策

企业的实际需要和管理特点不同，因此需要对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，其结果是后续IT系统运行、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。

1.业务调研，即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业的业务流程的过程，需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的哪些缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。

2.模式分析，一般来说包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型，分析企业所处的内外部财务管理环境，分析业务部门和管理层的实际需求，保持IT系统的数据接口和支持，流程和制度统一性和标准化需求，风险控制的需求，人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。

3.决策，即制定项目实施计划，包括明确详细的实施范围和解决方案设计，其中解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。

（二）项目的人员准备

1.设立项目筹备小组。企业把建立财务共享服务列入企业建设日程后，在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人，组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。

2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组。作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任。筹备小组成员随项目进展融入到项目中成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由财务共享服务有关的部门的骨干人员组成。

（三）项目前期的培训

财务共享服务模式是随着企业管理的不断变革而产生的。因此在实施中最先受教育的应该是公司总经理及其他高层管理人员，并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理，掌握其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施的过程，各岗位会摒弃现有的操作方法，而在全新系统按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，贯彻在项目实施过程中的培训工作也显得十分重要。

（四）系统运行

1.模拟及试点运行。任何一个新运用都要在模拟运行无误后，才可进行试点运行。在数据功能没有大的问题的情况下，人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料。

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摘要： 财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

关键词： 油田企业；财务共享；会计核算；ERP系统；流程设计

随着企业对职能成本优势到财务资源整合要求的提高，财务共享服务作为财务环节的执行层，通过制定统一的制度、流程和标准，已成为推动财务管理变革与转型的重要动力，同时也为企业创造更大价值的目标做出贡献。本文重点介绍了财务共享服务的产生原因和宏观环境特征、建立财务共享服务的条件以及如何购建一个成功的财务共享服务中心。财务共享服务中心作为变革中的财务管理模式，将财务人员从重复性劳动中解放出来，实现公司内部各财务流程的精简化，给企业带来了前所未有的改变。

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

1 地点选择

财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。（1）成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；（2）环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；（3）人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；（4）基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。

2 流程设计

流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。

3 组织的调整

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。

4 政策法规的遵循

共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。

5 信息技术的支持

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。

6 财务共享服务中心的绩效管理

财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。（1）成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指俗匀怀晌考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。（2）客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。（3）流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。（4）工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。

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【关键词】现代商业银行 会计共享服务中心 会计信息化一、前言

巴克莱银行是英国的四大银行之一，同时也是当前世界上市值最高的十大银行之一。目前巴克莱银行在全世界的60多个国家均有大量业务开展，共雇佣员工大约8万人。如果来梳理巴克莱银行的发展史，我们便会认识到，巴克莱银行之所以能够发展到今天的规模，技术创新、思维创新、技术决策是重要原因。

二、现代商业银行建立会计共享服务中心的必要性

纵观会计的整个发展历史，其发展大体可以分为“人工会计会计电算化会计信息化”，而在信息化社会当中，现代商业银行为了获得更加长远的发展、提高银行的工作效率、积极应对更加激烈的金融市场的竞争，建立会计共享服务中心、实现财务集约化具有很大的必要性。以英国四大银行之一的巴克莱银行为例，它构建会计共享服务中心、实现财务集约化的最为主要的目的便是顺应时代的发展潮流、提高自己在新的历史形势下的竞争力。

第一，现代商业银行建立会计共享服务中心可以有效优化银行的整个系统流程。在1998年之前，巴克莱银行旗下的业务部门同时运行着多达十三个的各自不同的总账系统，这种情况给巴克莱银行的最为不利影响便是没有办法为不同的业务单位提供一个统一的系统集成、信息决策支持，也不能够适应当时成本控制、结构变革、使用新欧元、抵御千年虫的种种现实要求。有鉴于此，巴克莱银行毅然为自己替换了传统的财务系统于1998年选择了SAP财务系统。巴克莱银行的SAP财务系统在设计之初便充分考虑了不同业务线的具体要求，为日后的区域推广、业务线拓展奠定了可靠的基础，尤其是构建了属于自己的会计共享服务中心。会计共享服务中心在经济环境不断发展和经营策略转变的情况帮助巴克莱银行获得了长足的发展，培养了大批的专业技术人员用于维护SAP系统的正常运行，整个银行系统的工作流程也到了显著的简化与优化（例如，在以往，巴克莱银行的月底关账时间为1周，而现在仅仅为1天或者2天），银行的采购流程得到了显著的简化和优化，采购成本明显降低，现在银行完成占总采购成本1/3的物资采购仅仅用1/3的采购精力即可。由此可见，会计共享服务中心的建立对于巴克莱银行发展的重要作用和积极价值。

第二，现代商业银行建立会计共享服务中心可以帮助银行获得获得更多的经济价值乃至政治价值。从近几年的金融危机我们可以看出，人们面对风云莫测的金融市场和不稳定的全球经济环境，要求当前的商业银行等金融机构必须具备更高的运作要求和运作标准。银行的资本要求在新巴塞尔协议生效之后被显著地改变，但是美国的萨氏法案转而要求公司治理更加的严格。巴克莱银行借助于会计共享服务中心的技术帮助，实施了价值管理战略，不仅使股东获得了可观的股本投资收益，而且也实现了自己的商业目标，尤其是锻炼了银行对监管机构要求和市场要求的快速满足能力，这些对于银行的发展而言均是至关重要的。

第三，现代商业银行建立会计共享服务中心可以帮助银行满足复杂的报表要求。对于巴克莱银行而言，它实施的项目管理解决方案、物料管理解决方案、成本控制解决方案、财务会计解决方案具有很高的复杂性。巴克莱银行总账具有很强的综合管理性，它囊括了多种维度，例如，税务报表、监管报表、资本管理、管理会计、财务会计等等，借助于会计共享服务中心，许多数据传输问题得到了很好的避免，提高了工作效果和报表质量。

三、结束语

随着时代的进步和科技的发展，信息化已渗透到社会的每一个角落。只有做到会计的电算化才能实现会计信息共享，只有做到会计信息的真正共享，才能做到完整的银行信息化。会计共享服务中心将银行内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。国内一些专家将会计共享服务概括为：将分散式的财务基本业务从银行集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织——会计共享服务中心以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为银行创造价值会计共享服务是一种典型的集中式组织模式，它是更高层次的财务集约化。会计共享服务将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到会计共享服务中，以实现财务人员的集中化。会计共享服务能够加强银行总部对财务信息的掌控，降低财务信息生产成本，提高财务信息生产效率和质量。在中国商业银行中，财务业务已完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，为财务共享服务实施提供了信息技术支持。实践证明，会计共享服务能够有效促进中国商业银行的发展。

参考文献

[1]卢豫，杜俊华.商业银行会计系统的内部控制[J].中国乡镇企业会计，2007，（06）：102—103.

[2]方向红.现代商业银行会计系统内部控制分析[J].金卡工程，2006，（02）：221—223.

[3]闻璞.浅谈银行会计内部控制制度建设[J].投资与合作：学术版，2011，（11）：96—96.

[4]张霞，苑学农，刘超.商业银行内部会计控制的问题及改进措施[J].辽宁经济，2006，（06）：212—214.

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【关键词】共享服务模式；财务管控服务；管理要点；应用价值

一、共享服务模式

共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。

共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。

目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。

那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。

二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析

必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。

（一）法律因素

我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。

（二）现代企业制度因素

现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。

（三）流程执行不到位的因素

“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。

除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。

三、适应国情的财务共享管控服务模式

中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。

分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。

财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。

除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。

（一）财务共享管控服务的业务模式

图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。

实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。

（二）财务共享管控服务的主要流程

财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。（三）财务共享管控服务模式的管理要点

以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。

1.费用实时控制。

实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。

2.对资本性支出的全过程控制。

当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。

3.统一资金管理与监控。

资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。

四、财务共享管控服务模式的应用价值

本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的NC系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：

（一）“3/4”

过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。

（二）“6万小时”

从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。

（三）“180万”

按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。

由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。

【主要参考文献】

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与此同时，在移动互联和云计算背景下，财务共享服务的下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入，中兴通讯也给共享服务注入很炫的元素―彩云平台。

“你感觉到这个云在你头顶上，但当你需要雨的时候，它落下来就好了”，中兴通讯执行副总裁、首席财务官韦在胜如此描述 “中兴云”的愿景。

云起

作为全球领先的综合性通信制造业上市公司之一，中兴通讯股份有限公司（下称“中兴通讯”）从2002年开始着手筹备并于2005年正式成立财务共享服务中心（SSC）。十年来，SSC已经成为该公司发展中一只重要“工具”。

伴随云计算的兴起，共享服务的下一步发展趋势―随时随地任意接入。中兴通讯也适时搭建了彩云平台，使SSC向财务云服务转变。

实际上，中兴通讯共享服务中心的建立是在对财务管理模式反思过程中建立起来的。

中兴通讯在深圳、香港两地上市，有四大业务领域：无线、有线、业务和终端，共服务140个国家和地区多家运营客户。其中有85232名员工，分布在全球107个分支机构，是为数不多的以中国为总部的跨国公司，业务遍布全球的所有角落。全球有15个研发中心实现创新的协同，且从事的研发工作都与财务工作非常有关系。

复杂的业务体系让传统的财务管理体系面临重重挑战：

1.组织结构日益复杂，财务人员急剧增长，但与人员增加相对应的不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下、财务运营成本不断增加。

2.随着公司产品线和外部分支机构的增加，每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务，业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持。

3.随着公司分支机构的增加，各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加，各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读，或者对同类业务采用不同的处理尺度。同时，由于异地监管不便，产生舞弊行为的可能性也加大了。

正是基于此，中兴通讯义无反顾地走上了财务共享服务的探索之路。

阵痛

“中兴通讯现在覆盖了140多个国家，14个区域，为全球电信运营商提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。当然，中兴通讯共享服务中心发展的历程也并非一帆风顺的，有时侯甚至很痛苦，但完成这种转变之后，收获还是很大的，期间也有很多体会。”陈虎说。

中兴通讯共享服务中心起初的发展选了一条激进的道路。

激进的好处在于，下定决心做共享服务以后，在人员集中的同时做业务重组，这是一条艰难的道路。回过头看，全球范围也很少见，以往他们在全国分配27个分支机构，有7个研究所，每个地方至少有3个人，大的接近10个人左右。把他们集中以后，首先人员集中，信息进行统一，业务流程再造，业务在同一时间集中完成。虽然很痛苦，但完成了这个转变是比较成功的。

但需要反省的地方在于，2005年，中兴通讯对共享服务认识不是很深，当时有30%多的人员离开。作为共享服务中心的倡导者和组织者，中兴通讯本来可以做得更好。“事后总结，我们认为，共享服务中心对于所有实施财务共享服务中心的人来说一定会经历一个痛苦的过程，这个痛苦的过程可以通过充分的交流和沟通，来降低和减弱痛苦的程度和持续时间。”

也正是有了2005年的经验，2007年SSC向西安迁移非常顺畅，迁移的时候人员基本没有流失，95%左右都是平稳的过渡。而且到西安以后，员工比较稳定，流失率不到5%。

更可喜的是，虽然中兴SSC做的工作高度重复，但员工依然非常有活力，非常热爱这份工作，从专业到生活，到处充满员工自发的创新。

效果

共享服务是目前企业降低成本、提高服务水平成效最为卓著的一种管理体系,它的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。共享服务中心存在于企业内部,但却属于一个独立经营体,它专为企业内部人员服务,却又完全按照市场机制运作。通过对企业内部重复建设的业务功能进行整合,可以提高企业的后台服务效率;通过节约成本、削减开支,受到了当今企业管理界的加倍推崇。

中兴通讯共享服务中心建立初期节约40%的成本，合并完三个月以后人员就减少30%，而效益提高两到三倍。整个共享服务中心在建立初期，会有明显的成本降低和效率提升。

此外，共享服务中心极具扩展性。目前中兴通讯已把全球呼叫中心和全球人事基础业务与财务共享中心业务统一，称为“云服务中心”，管理之本是相通的，中兴通讯财务共享之路将书写新的篇章。

陈虎认为，除了成本及效率的改善，SSC保证了企业能够专心地将营运重心放在核心业务上。而且还加速了企业的标准化进程。共享服务中心为企业的工作流程,特别是内部服务工作流程的标准化提供了支持平台。与此同时，企业将变得更加灵活,更具备规模扩张的潜力。

“十余年建立SSC的实践过程，让我们摸索出一整套支撑SSC的管理体系，也算是一点经验吧。”陈虎的话中充满自豪，“它包含绩效、质量、服务、培训、标准化等5个方面的管理内容。”

陈虎还透露，中兴通讯SSC的目标是：在业务处理时效指标上，报销业务自单据达到可审核状态，3个自然日内报销款汇入报销人账户；在满意度指标上，满意度需达到95%以上；在运营成本上，每单成本低于1美元（包括人工成本、办公场地、设备折旧等）；在业务处理质量上，差错率保持在万分之一以下。

中国的简柏特？

财务共享服务中心目前的服务范围主要包括以下6类业务领域（如右图），并在发展过程中持续接入新业务，予以标准化后逐步产生规模效应。

中兴通讯的财务共享服务运营管理体系的建立过程也是共享中心丰富自身管理工具和管理手段的过程。建立运营管理体系，能够使其管理手段实现多元化。使得共享中心的管理更加的有序规范，从而带来管理效率和管理效果的提升。

在中兴通讯，通过流程的标准化，原本复杂的事情被分解为一个个标准业务，新客户或新业务进入时，流程经理可以在对客户或业务进行需求分析的基础上，迅速选择现有业务单元，组成新的服务流程。

在流程管理方面，中兴通讯试图创造可持续发展能力。陈虎认为，优秀的财务共享服务中心一定会不断提升自身可持续发展的潜在能力。流程管理是对流程持续优化的过程。财务共享服务中心应配备专业的流程管理人员，组织开展财务共享服务中心的流程管理工作，并逐渐培植自我造血能力。

同时，中兴通讯共享服务实现了很多具有中国特色的转变，陈虎说，票据流程就是符合中国特点，还有SSC组织怎么确定，这些都是比较有中国特色的。很多外资企业在帮助中国企业做一些咨询，但跟中国企业的管理要求还是有一些脱节的。因为，它们很难理解中国复杂的票控程序和中国这么多对费用报销的要求。

更不可忽视的是统一的信息系统平台。陈虎说，中兴通讯未来想做的就是财务云服务，就是要搭建一个完整的信息系统平台，有一个可伸缩的流程，再加上，后台财务处理的工作，能提供解决方案，而不是简单外包。同时，一定要有一个云平台，这个云平台可以接收所有的东西，在内部再专业化分工，只有这样才有可能降低成本，才有可能满足需求。否则，质量不可控，效率提高不了，还只能是一个“小作坊”。

简柏特，1997年作为GE Capital 一家业务流程的后台服务公司成立于印度。2005年，随着General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成为一家独立的公司，并更名为简柏特。

陈虎说，中兴通讯的财务共享中心希望能做成中国的简柏特。

“想象一下，如果用中兴的云平台，只要完成业务，业务带来的后端信息传送给中兴，我们提供自动化、可视化的服务，就像企业的贴心管家。” 陈虎说。

这一点也恰是中兴通讯首席财务官韦在胜所乐见的，“你感觉到这个云在你头顶上，但当你需要雨的时候，它落下来就好了”，韦在胜如此描述“中兴云”的概念。

篇6

一、财务共享中心在施工企业中的优势

即使集团公司有一整套规章制度，在经过层层转报、执行之后，难免会出现工作流程的不一致，现存的制度也只是一个摆设而已。尽管每个企业都会对所属单位进行财务检查，但无论是各类审计还是各类财务检查，都是出现在经济业务之后，后期若要追溯整改会有很大的困难。再者，问题的整改依赖于大量人力资源的投入，不但会加重企业的负担，还影响企业标准化管理。

施工企业成立财务共享服务中心，打通树在集团内各成员单位之间的隔墙，集中处理集团内部一些重复性的经济业务，加以整合。各成员之间像业务伙伴，为集团内的各个成员单位提供流程化、标准化的共享服务，实现法人管项目。由于财务管理结构发生变化，各财会部门的智能和人员管理也会相应低改变。

（一）实质上从流程再造视角，企业应逐步实现共享服务。而财务共享服务中心对整个企业集团，包括各个分公司、各工程项目部的财务职能和财务组织结构有着颠覆性的影响。这是因为基础的会计核算工作集中至共享中心完成，各财会部门的财务职能就仅仅限于财务管理职能，例如税务筹划、经济数据分析、政策制定与解读、预算控制等等，如此一来，工程项目部的财务主管则可以将更多的精力投入到施工现场的成本管理、税务协调、资金计划及预算的编制等工作中，大大节约人财资源，提升工作效率。

（二）在“同一平台、同一制度、同一标准”的指引下，企业所属各单位借助共享中心建立统一的会计科目体系，制定出统一的作业的规章或指导书，就各审批流程、审批权限、审核标准统一化，为会计办理业务奠定基础，通过财务共享中心宣传和执行业务标准。

二、财务共享标准化建设中存在的重难点问题

由于财务共享中心的成立，将会严重影响财务职能体系、人员管理、业务标准、信息管理、法务及税务风险防范、资金等各个方面，必将遇到一系列的阻力。此外，财务共享中心兴起于西方国家，由于国内外制度、文化等方面存在着很大差异，我们的财会人员在实际应用共享服务时，必须根据自己企业特色，依据自己的理解，适当改进一些不适用的地方，才能真正为我们所用。再者，由于施工企业的行业特性，共享中心在建设中也存在多方面的重难点。

（一）系统和业务流程的统一问题

共享模式要求审批流程客观公正，内控制度严密。但施工企业行业的特殊性需要各个子公司根据自身的管控要求提出符合自身的个性需求，这与共享模式是相悖的。

在系统整合方面，共享中心依托财务共享平台实现财务共享服务，系统的设计优化与其他业务系统的集成关系着共享中心的运作效率和运营效果。现存的各自分离的相关业务系统在集成时的连接口存在很多困难，这也是阻碍共享中心发展主要原因，如果整合不成功，可能会增加业务部门工作量。

（二）人员管理问题

共享中心建立后，对财会人员的管理能力的要求有所提高，不但能够完成基本会计处理，还要求工作人员在要求提供更多的产品服务，包括报表编制、数据分析、内控管理、资金管理、风险防范预警时，能有专业的从业能力。在共享中心的服务下，施工现场的财务工作人员将就能从会计核算中抽身，专注于项目管理。

但是，共享中心的办公地点固定，大量工作人员集中，长期以往会形成懒散作风，服务意识也大打折扣，这就有违共享服务中心的服务宗旨。同时，施工第一线的财务人员长期不接触会计核算工作，逐步丧失会计核算能力。

三、重点问题的解决研究

成立财务共享中心将会是财务管理组织结构的而一次重大变革，但“财务数据业务化”并不是财务部门能够独立完成的。共享中心工作得以开展必须有领导层对共享中心建设的支持，从而逐步推进并最终实现业务标准、流程标准、人员管理标准等的统一。

（一）制定业务标准

为提高工作质量，企业内首先要统一管理制度、会计科目使用标准、费用报销标准以及各级审批流程。最大程度地减少个性化和一些主观因素。其次，为保持沟通顺畅，方便共享中心与集团财务部、子公司 财务部、各核算单位及时发现并处理日常业务，必须建立通畅的沟通反馈机制。并在平日的工作中不断汇总、整理问题，形成规范。

（二）固化以及优化操作流程

再造流程一定会涉及到利益问题。所以，在正式实施之前应有一个缜密的计划，才能实施。但是流程再造或固化不是

说明企业再造的结束。在如今互联网的时代下，企业也面临着许许多多的问题，这就要求再造计划方案应不断进行总结和创新，不断地在固化的基础上进一步优化，以适应新形势的需要。

（三）建立质量管理体系和绩效评价制度

共享中心的建立带来了各种便利，但是工作人员却不能因此懈怠。企业应通过制定人员培训计划，引入质量管理体系和绩效评价制度，加强绩效考核，严格日常管理，执行淘汰制度，提高共享中心人员的业务素质和综合能力，不断提升服务水平和质量。

篇7

关键词：财务共享；财务管理；人才培养

随着大数据、云计算等信息技术的发展，在全球经济一体化的背景下，管理思想和模式不断变革，企业财务管理也在创新转型，财务共享服务应运而生。财务共享作为一种新型的财务管理模式，正被越来越多的企业使用，这种模式是在信息技术条件下，以财务业务流程处理为基础，把分散在各业务单位的重复性高的业务进行标准化，并集中到共享中心统一处理，以降低财务日常事务的处理成本，提高财务部门运行效率和服务质量，降低整个企业的成本，提高管理运营效率。伴随着我国“一带一路”和“互联网＋”战略计划的实施，我国财务共享服务有巨大的发展潜力。企业财务管理的转型也对企业财务管理人员提出新的要求，如何更好地适应时代变革、输送社会所需的新型财务管理人才，是财务管理专业人才培养应该思考的问题。

一、更新财务管理理念，提升服务意识和风险意识

经济发展模式、市场拓展方式的改变，对财务管理工作产生了非常大的挑战，财务管理工作必须进行理念和意识的转变。

（一）转变理念伴随着管理模式的变革，企业的财务管理人员要转变、更新管理思想，打破传统财务管理的认识和传统管理方式的束缚。在传统的财务管理模式中，财务部门主要是价值守护，进行财务核算等基础工作，这已不能满足企业发展对财务信息的需求，而共享服务中心除需要有财务会计必要的知识外，还必须掌握成本预算管理、筹资管理、金融税务、风险管理等多方面知识，具有战略发展眼光和良好的管理能力，这比财务会计有了较高的升级，企业需要更多管理会计方面的支撑，需要财务人员提供包括预算、运营、业绩等更多方面的数据及其分析的决策支持，需要财务管理从价值守护转向价值创造，帮助企业创造更多的价值。［1］12－13要求财会人员在做好传统财会工作的基础上，还要思考和探索财务工作的价值空间，最大程度地创造和释放价值，从各方面帮助企业提升经营能力，不仅守财、还要造财，这是对财务人员更高层次的要求。价值守护与创造的理念是对财务管理传统理念的变革创新，提高财务在企业中的地位与价值，支持企业的战略发展、提升企业业绩。［1］14－15传统的财务通过核算提供经营成果，主要是事后反映，很难实现事前和事中控制与监督；在财务共享服务下由于将传统的核算工作转到共享中心，财务人员可以将更多的时间放在预算管理、财务管控与监督等财务管理方面的工作上，从而将财务控制前移，更加强化事前的预算控制和事中的业务控制，能够提高财务管理质量。

（二）提高服务意识共享服务中心把分散的重复的业务按既定的流程和方法集中处理，像流水线作业，对于财务人员来说，业务完成也相当于提供完相应的服务了，但如果仅仅停留于此，只是机械地处理事务，而不重视与各业务单位的沟通交流，忽视其需求，不及时解决服务中出现的问题，服务意识淡薄，那么服务质量就会大打折扣，从而使共享服务中心与各业务单位之间产生矛盾，如果矛盾不能及时解决，时间长了可能会让各业务单位对财务共享服务产生质疑，导致工作不能顺利开展。因此，必须强化服务意识，提升服务效果。［2］181

（三）提升风险意识财务共享服务给企业带来便利、提高效率的同时也伴随着风险，其中风险之一就是企业的商业机密可能被泄露，商业机密是企业财务风险监控的重点。在财务共享模式下，由于所有的信息资料都是通过电脑以及网络进行连接、沟通、传送，被窃取、泄露的风险非常大，其中人为因素是原因之一。因此，提高财务人员的风险意识，严格划分财务人员的权限、做好权限隔离工作，完善相应的规章制度，非常必要和重要。［3］

二、注重能力培养

（一）加强业务知识的学习，培养业务能力财务共享服务中心人员必须跳出财务固有的思维，不仅要拥有财务专业知识和能力，还应该了解企业的业务。企业业务运营的核心就是如何做好产品与市场需求的有效结合。因此，财务人员要深入到企业业务基层，向业务人员学习，按照业务流程去了解、熟悉企业业务的每个环节的内容，增强业务能力，关注市场业绩，反思出现的问题。只有在真正了解业务运作的前提下，把财务和业务联系在一起，业务熟悉程度和财务专业能力都达到一定高度，才能做出最恰当的财务分析，给决策层提出可行的专业性建议。［4］

（二）重视沟通和交流能力财务共享模式下，财务人员更多地是和电脑接触，而与人打交道的机会大大减少，从而可能会忽视沟通交流的重要性。在共享中心工作的财务人员不直接接触各业务单位所在地的税务人员，可能不会特别在意税务风险以及税收政策调整对业务的影响，而总部的财务人员由于不直接参与具体的业务操作，虽与税务人员接触，但对税务风险的敏感性却大大降低。如果公司财务人员与税务人员缺乏顺畅的沟通、交流，可能在税务查询、税务审计等方面无法满足需求，或者可能使企业无法及时申请税收优惠政策或申请难度加大。

三、优化课程设置

（一）提高学生职业素养财务管理工作的成效与人员的专业胜任能力关系很大。专业胜任能力最早是由美国哈佛大学的麦克利兰提出，专业胜任能力一般认为主要是由专业素养、专业知识、专业技能三个要素构成，它们相互影响、相互作用。三者之中，很多学校对专业知识和专业技能一般都很重视，也相对容易培养，而专业素养要长时间才能养成却容易被忽视。如果一个人的专业素养与职业发展方向相符时，会更有兴趣从事该职业，良好的职业素养可以提高工作效果，同时避免发生违法违规行为；而当二者背离时，则易出现职业行为失当情况。在财务共享模式下，财务管理人员的专业素养包括客观、严谨、诚实、守信等以及对职业道德和法律法规的遵守和勇于担当社会责任等。对于财务共享服务下的管理人员的要求更高，不仅要具备扎实的管理能力和专业能力，还要具备良好的综合素质。目前，在很多高校财务管理专业人才培养过程中，对专业素养的培养教育并没有引起足够的重视，在课程设置上，涉及财务管理专业素养的课程非常少。少数高校虽开设了“财经法规”等课程，但教学内容多以《会计法》中的相关法规为主，缺少对财务管理专业职业准则理解的内容，对培养学生财务管理职业专业素养作用不大，因此，应该增设培养财务管理良好的职业道德、提高职业素质和修养方面的课程。

（二）渗透互联网新经济形态思维财务共享服务是在互联网发展的新经济形态背景下产生的，互联网不仅仅是信息传播的工具，更是经济发展的动力和平台，财务管理手段因此也相应随之发生变革。但很多高校的教学中，很多时候还是沿用传统的观念和方式，没有真正结合、渗透互联网背景和思维，落后的教学理念直接制约了人才培养，财务管理工作离不开和互联网等信息化手段的结合，否则就可能落伍甚至被社会淘汰。所以，财务管理专业人才不能仅掌握传统的财务管理手段，更要善于使用现代化手段进行管理，因此要培养财务人员的互联网意识、提高他们的计算机技术和信息化管理水平。在财务管理专业课程体系中要融进增强互联网新经济形态的相关课程，根据需要开设“计算机基础”“计算机应用拓展”“会计电算化”“Excel在财务管理中的应用”“财务软件应用技术”“信息系统管理”等课程，增强学生信息知识与技能。

（三）加强管理会计方面的支撑现代企业财务管理的趋势是财务会计与管理会计相分离，财务会计是反映企业过去的经济状况，对已发生的各项经济事务进行核算和监督，形成必要的报告和记录，来为决策者提供决策依据；而管理会计则放眼未来，运用企业的相关资料为决策者提供关于筹资、投资等方面的建议，同时编制预算报表，不需要严格遵守会计准则的相关规定。财务共享服务中心的出现，使得对企业发展变革影响较小的、重复、过程繁杂的工作能够集中处理，为财务会计与管理会计的分离创造了条件。［5］266财务共享服务中心成立后，财务人员分流成两部分。一部分人员到共享中心工作，他们根据分配的不同的模块处理不同的业务，基本属于财务会计的范畴；另一部分人员留在总部或子公司，他们从繁琐的会计业务处理中解放出来，转向进行研究政策、运作资金、分析数据等工作，为公司的经营决策提供财务支持，为公司高层的战略决策提供高质量的财务决策依据，助力公司更好的发展，从而从财务会计人员转型为管理会计人员。［2］181因此在财务共享服务模式下，必须提高管理会计课程的地位。

四、转变教学模式和方法

（一）提倡翻转课堂翻转课堂也叫“颠倒课堂”，就是把传统的教学过程翻转过来，不再是老师讲、学生听，而是把教学流程进行变革，变成了“学－教”模式，让学生在课堂之外先自主学习针对性的概念和知识点，课堂则是作为师生互动的场所，主要用来答疑解惑、争议讨论、归纳总结，教师与学生的主体地位进行了颠覆，“以教师为中心”变成了“以学生为中心”，从而充分调动学生学习的主动性和创造性，更好地学习和掌握知识。

（二）鼓励案例教学案例教学将枯燥的理论、学生陌生的事情通过活生生的案例展现出来，可以增强感性认识，企业的财务管理工作内容复杂多样，通过案例能把财务管理理论与财务管理实践有机地联系在一起，丰富生动，同时具有启发性及实践性，不仅能激发学生的学习兴趣，同时学生为了回答出案例相关问题，倒逼学生要先自主学习、了解相关知识，把理论知识与实践融会贯通，既能锻炼学生独立思考、分析问题的能力，还能培养他们的创新能力，使教学从“知识传授”变为“知识建构”，而且还能锻炼学生的沟通交流及表达能力，这些能力在财务共享服务模式下是非常需要的。

（三）实施情景教学教师在教学过程中应合理、积极运用情景教学方法，创设教学相关情景，让学生能够参与到课堂教学过程中来，使学生有身临其境的感受，真正成为“当局者”而不是“旁观者”，从而有效调动学生的学习积极性，培养学生养成独立思考和解决问题的习惯，同时也能锻炼、提高学生的沟通协作能力。

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关键词:电子商务；共享服务中心；风险因素；对策

一、电子商务及共享服务中心的概述

电子商务是一个以Internet/Intranet网络为架构，以交易双方为主题，以银行支付和结算为手段，以客户数据库为依托的商业模式。电子商务的基本内涵就是利用互联网进行商务活动。电子商务的发展，推动了企业朝超越国界、地理范围地迅速扩张，使企业的规模越来越大，管理也越来困难。在这种背景下，共享服务中心这种新的管理模式应运而生。

在电子商务环境下，共享服务中心SSC（SharedServicesCenter）模式是一种合成的管理方法，它吸收了许多传统模式的特点，集中化模式（如利用新技术、规模经济效应和缩减编制）、分散模式（如客户导向、灵活应变以更好地满足客户需求）和外包模式（如减轻公司非战略性业务活动的负担）。一般的服务范围包括：财务、基金、人力资源、信息系统、法律、市场营销、采购及研发。在资讯应用调查报告中指出，未来往后的十年SSC将成为电子商务资讯平台下应用的主要趋势。

二、实施共享服务中心的风险因素

尽管电子商务提供了信息共享的途径，但是成功实施SSC不是一蹴而就的事，实施SSC的风险主要指在实施SSC的过程中，从战略评估、SSC的设计、SSC的实施、运营SSC和不断提高整个过程，由于企业或机构的管理基础、人力资源基础、项目实施能力以及集成管理能力的特殊性所导致的各种风险。除了传统的实施电子商务风险外，还有共享服务中心实施过程中自身的风险。

1.管理方面的风险

（1）管理变革的风险。SSC的实施，从业务到人员、组织结构都会发生重大改变，而且

这种改变在短期内不能收到立竿见影的成效。

作者简介：任晓艳1978年12月女研究生研究方向：物流工程及信息系统分析与设计

（2）实施队伍组织的风险。实施队伍成员的态度、能力以及团队之间的合作程度等都将

直接影响到项目的质量。

2.战略方面的风险

（1）共享业务范围的确定。现在，可共享的业务也扩展到基金、采购、人力资源、信息系统、市场营销、法律、研发及设备管理等领域。由于选择财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，将会给试运行SSC带来内部阻力，给项目带来运作风险。

（2）选址策略。共享服务中心的地址选择应参考成本/收益、当地经济和政治环境、税收、

法律、资产和人力资源等多方面因素。这些因素关系到SSC的运营利益和绩效，直接影响实施SSC的成败。

（3）实施方法的风险。选择不恰当的实施方法，将增加SSC的实施成本，甚至造成实施

SSC的失败。

3.技术方面的风险

（1）电子商务安全问题

。信息在传播过程中泄露，信息窜改，身份识别，病毒，黑客问

题等都是技术方面的基本问题。（2）ERP系统的选择。SSC的实现大多数都是借助ERP系统来实现的。ERP系统需要

运行在信息化基础设施的平台上，ERP系统需要和企业信息化基础设施有很好的匹配。除ERP系统外，还有一些关键系统如：呼叫、案例管理、成像和工作流，以及网络交互技术等。这些技术的设计和选择影响流程的设计和SSC的成功运营。

（3）系统的集成。企业中原先各自分离开发的一些自动化信息孤岛在和ERP集成时会发

生很多接口上的困难，要深入了解各孤岛内部机制，规范共享需要的数据库的数据和协调各方的利益，周全考虑进行系统集成。

（4）流程风险。实施SSC涉及的流程包括各业务单元内部操作的流程、SSC的运作流程、

业务单元与SSC的沟通流程以及SSC与供应商或客户之间的沟通流程。这些流程设计的合理性会影响SSC的运作效率，是SSC成功运营的重要因素。

4.环境方面的风险

（1）文化

文化差异可以阻碍技术的标准化，也可以给服务质量的标准化带来困难。由于来自不同国家的员工跻身于SSC中，常会产生文化冲击.

(2)经济环境。宏观经济震荡、变化导致错误的定价，基础设施的投资不足和高额的机

会成本等。

三、共享服务中心的风险管理对策

电子商务环境下，共享服务将内部关系市场化，由此带来一系列转变：由“经营上级”到“经营客户”，由“完成任务”到“追求效率”，由“铁饭碗”变成与第三方竞争……不可避免地可能会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各种显性、隐性的抵制都带来巨大阻力、降低效率。这些风险不太可能完全避免，还是可以对消极结果进行控制。风险最小化的方法之一就是通过保险，支付一定的保费来分摊风险。另一种方法就是尽量避免不必要的风险，对风险进行有效管理。

（1）传统的电子商务安全防范技术。数据加密技术，身份认证技术，防火墙技术及数字时间戳技术等使选用的系统自身的安全性得到保证。高层承诺、领导变革。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控SSC的财务状况。

（2）控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广；这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初SSC应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点。

总之，在电子商务平台下，SSC本身是一个可以变型、升级的平台。也就是说，针对企业内外环境的变化，它可以吸收别的有益模式提高自己的竞争力。正因为这一非固化的兼容特性让我们相信，SSC完全可以推动组织设计、管理流程、控制模式和管理效率提升到一个新的平台，使电子商务的使用和发展更加完善。

参考文献：

[1]AlanCampbell.在中国建立共享服务中心[J].今日资金管理，2006,4:56-58.

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随着近年来商务技术、尤其是信息技术的进步，全球范围内的沟通协作成为可能，而企业仍坚持各个国家的分公司（或者各个省市分公司）的复制管理职能，不仅占用大量资源和成本，并且阻碍着创新和大规模协作。在过去十年，IBM进行了自我变革，对全球业务流程和职能部门进行资源的整合重组。

共享服务为核心的转型

共享服务是这一变革的核心战略。在这个框架中，IBM通过整合、标准化、优化、提升四个阶段来实现。共享服务的范围包括财务、人力资源、整合的供应链、市场营销、沟通、法务、不动产及销售管理支持，IBM将这些业务置于全球统一的领导之下，利用工具和技术简化流程，并选择完成本流程的最佳工作地点。与此同时，将节省下来的资源倾向于产生更高附加值的工作。

以财务系统的变革为例。过去，IBM在每个国家都有独立的财务系统，而当地财务人员中70%的工作任务来自繁琐的事务性工作，现在，IBM的财务系统将记账等低附加值的事务性工作都集中在一个全球财务中心，本地的财务人员就可以专心协助业务团队做决策工作。这一变革使得IBM精简了三分之二的财务人员；在供应链方面，IBM的软硬件产品线都需要与大批供应商打交道。过去几年间，他们将所有的供应链整合在一起，形成单独的部门，这个部门约有350亿美元的采购量，大规模的采购可以降低成本；同时在交付端也形成全球体系，过去一个订单从接单到处理完成，需要一个月的时间，而现在，通过远程交付中心实现的集成交付，使得这一时间缩短到五天；至于IT技术部门，原来遍布全球的几十个数据中心压缩至五个，原本逾百位的首席技术官减至现在只有一位，大大减少了运营的成本。

在十年的转型期间，IBM聚焦于三个目标：促进增长、提高生产力以及改善企业文化。IBM全球企业咨询服务部大中华区副总裁王首虎认为，快速增长意味着在每一个国家或地区需要快速地建立贴近客户的能力，而不用在后端的支持建设方面花费太多精力，聚焦于市场而不是完善小范围内的体系架构。换言之，后台共享的统一而强大的财务、人力资源和行政等职能体系使得IBM在业务拓展时不需要过多考虑后台管理，同时，全球共享的软件研发，产品制造和咨询服务资源为各个国家的业务拓展提供了强有力的资源保障。在这样一个分工协作的体系中，各个国家和地区把关注市场作为最重要任务，从而使稳健的快速增长和扩张成为可能。

在IBM的全球整合企业模式下，收购也成为快速业务增长的重要方式。在很多企业的收购案例中，被收购来的企业还在独立运营，并没有实现整合，而IBM自身在对运营结构进行调整之后所形成的统一的研发、市场、采购等行为，使得被收购的企业可以很快就被吸收到体系之中，迅速地与IBM融为一体，其业务也以全新的面貌出现。

利益格局的改变和挑战

在变革的过程中，IBM并非毫无压力。现在的信息技术与十年前相比，已经完全可以满足整合型企业的需要，而软性的来自内部的阻力，则是一场利益与权力的博奕。

“比如供应链的整合，过去各个国家可以独立地去联系供应商进行采购，现在这部分流程归到整合的供应链部门进行统一的管理，因此需要很多内部的沟通，人们难免产生抗拒的心理。”王首虎说。

显然，全球职能管理和业务流程的整合使得本地公司不再是一方诸侯，而需要与整个系统结合起来一起工作，在获得强大的后方标准化支持的同时，他们的某些灵活性则会减弱。

在过去的几年中，IBM在服务领域进行整合转型，在印度、巴西和中国等人力资源相对丰富的地方，建立全球交付中心，负责全球范围内的服务交付。例如，美国的交付由印度交付中心执行，中国的交付服务中心为亚太区的日本、韩国及中国本地等提供交付。因此王首虎所在的中国咨询服务部门作为全面负责中国市场的本地服务部门，需要和属于全球GIE体系的中国交付中心与印度交付中心紧密连接。这种全球整合的服务模式，让IBM得以调动公司全球资源，为客户提供最高效优质的服务。

在人力资源方面，由于习惯了自主招聘和资源调度的本地机构需要与GIE共享服务中心紧密结合和密切沟通，在开始的时候天然地会以为麻烦或者不适应。但是，从全球层面上来看，各个国家的人力资源需求都在波动，可能这个月需要零售行业人才，下个月需要制造专家，将各个国家的需求曲线叠加起来，处于需求高位与低位的国家相互弥补，就不需要各个国家都长时间保持高位的资源储备。通过人才的高流动性来降低冗员，提升效率。

篇10

陈沛的分享正是从2008年政府主导并推动的电信行业改革开始。

众所周知，现在的中国联通是2008年由中国网通和原中国联通两家公司重组成立的一家新的公司。由于这两家公司都是大型的央企，规模相当，因而合并重组后首先面临的一个问题，就是这两家公司合并后，组织架构、管理模式如何搭建？陈沛坦陈，“在这种背景下，这个企业面临着重组完之后的重建问题，而不是大踏步发展的问题。”

“直到2009年3月，公司新的组织管理模式和体系的重建才真正到位，接下来，我们开始重建中国联通的管理模式。”陈沛介绍道，“公司管理层希望借助重整机会，能够重建一个全新的符合公司未来战略发展的管理模式，能够在市场竞争中获得有利地位的管理模式，就像汶川地震之后重建新的汶川一样。”的确，大多数的企业并没有这样的机会，而这正是中国联通的一次挑战与机遇，也正是过去这几年中国联通所做的工作。

因“地”制宜

陈沛把财务职能分为三个层次：一个是记录和核算，即是要为所有信息做记录，然后进行数据归集、算账。二是监督和控制，监督就是要确保过程中每个信息都是真实的、完整的、合法的；控制包括两个方面，一方面是日常的经营活动要符合企业的经营目标，另一方面是要把风险控制住。三是报告和评价，即是要把经营活动过程中所有的信息，按照一定的规则进行报告，报告给投资者和经营活动的管理人员及企业管理者。与此同时，要对是否符合企业的经营目标进行评价。

“这三大职能必须要渗透到企业经营活动的每一个环节。”陈沛强调，“其管理的重点在于：控制的安全性，运行的高效性，数据的精准性。”如今大型现代企业集团的经营管理体系非常复杂，陈沛将企业经营活动的特点概括为“四多”：多地区分布、多层级组织、多元化业务、多信息化系统。因此，集团企业建立财务共享中心必然涉及四个方面的整合和合并，以达到期望的效果。但是，仅仅从组织和区域考虑远远不够，也可能是最没有必要的。例如，尤其是在IT通讯技术越来越发达的情况下，通过技术可以创造出虚拟的共享服务组织。然而，流程和系统才是为达到构建领先的集团共享服务的最重要支撑。

“而财务的职能是要对业务流程和过程进行控制，要渗透到每个系统和流程中去，面临这种复杂的局面，在流程和制度并不统一的情况下我们怎么去渗透呢？”陈沛坦言，“这就是我们当时所面临的问题。”

“不完全”共享

陈沛介绍，针对上述问题，基于企业的现状，集团财务将整个财务的管控过程分为3个阶段：1. 分散式财务手工核算，2. 分散式财务电算化，3. 集中式ERP时代。进而实现了偏重于财务核算的财务共享服务。通过集中一部分财务人员进行集中收单、审核、核算、编表。显然，它实际上是一个财务集中核算平台，确切地说，其本质是“财务上的集中核算”，偏重于借助物理地点和组织架构实现“财务共享”。

这种财务管理模式未能渗透于企业经营活动全过程，显而易见，其灵活性不足，很难适应集团型企业瞬息万变的管理发展需求，仍然面临新的困扰，陈沛介绍道：虽然分散的财务管理缺乏有效管控，但单纯的以核算为核心的集中式财务管理容易带来对业务管理与支撑不到位的问题；财务核算的集中不能解决业务经营活动的数据依专业而分散的情况，经营分析数据不足；因此，业务信息和财务信息脱节进而导致财务难以精确反映业务经营活动的本来面貌；此外，会计核算报表与业务的相对脱离，导致难以实现业务追溯和实施针对性管控，无法及时全面地核实和发现异常情况；即使区域的财务集中，仍存在全局业务口径不统一问题，降低合并数据的质量；难以避免的信息层层汇总上报，缺乏透明性，实效性不高。

可见，集团的经营发展迫切需要突破传统方式，建立全新的“管理共享”体系。

管理共享

有效的管理，是在信息对称的前提下制定合理的策略。陈沛介绍，集团化企业常常面临信息不对称的管理困境，为了走出这一困境，中国联通提出“一本账、一套表、一套管控规则”的实质，就是利用信息化的方法，建立“管理共享体系”，还原经营活动的本来面貌，实现运营与管理的透明化。具体的内容如下：

“一本账”，除了包括财务账以外，还包含所有信息，即业务和财务“一本账”。“一本账”具备以下特点：1.全核算实体，即“一本账”中物理上包含所有下属实体的核算；2.全经营活动数据，即财务与业务经营活动的数据相关联；3.全交易明细，即包含前端的每笔业务明细信息；4.集中数据管理，即上述所有数据必须集中管理，方便管控。

“一套管控规则”，指通过统一流程、业务处理规则、财务管控规则，并利用IT系统固化，实现全集团风险控制标准化、系统化。

“一套表”，除财务基础报表外，还包括其他管理类报表，即业务和财务“一套表”。“一套表”具备以下特点：1.多层级、多主体合并；2.全专业、全方位的多维分析汇总；3.多业务线口径统一，唯一数据统计来源；4.依据业务“账”自动生成。

“有了这样一套明确的‘管理共享体系’构想，接下来，就是利用IT系统落实中国联通全新共享模式。”陈沛称。

“大ERP”平台

“IT系统是落实中国联通全新共享模式的核心基础。”陈沛表示，在对业务管理模型进行清晰定义的基础上，中国联通完成了大ERP系统规划，系统规划的主要特点有：一套系统提供集团、省、地市、县四级应用服务；ERP核心系统以财务为核心，各系统以专业和流程管理为核心，核心系统管全，专业系统管细；各系统的建设打破了传统IT系统建设受部门和专业的隔阂，实现了相同属性的业务规划在同一系统管理，采购、合同、报账都成为泛部门的系统；各系统之间通过先进的SOA平台实现业务流程的无缝对接和信息共享；大ERP系统紧密围绕“一个集团一副面孔”的系统建设理念，即通过系统界面风格统一、系统接口统一、主数据源统一以及业务流程连接，用户在不同子系统中实现信息的交叉共享，用户基本体验到的中国联通大ERP整体将如同一个系统，而不是割裂和分离的系统。

中国联通的一级大ERP平台的全新建设特点体现在5大协同，如图1所示。

这一理念，奠定了“横向流程贯通、纵向信息穿透”的“平面化管理共享体系”，这是中国联通大ERP系统的建设目标，其核心在于：通过流程、信息、规则、制度等统一规范，实现“流程透明智能、系统高效集成”。高效集成，即是构建全新的流程管理模式，实现业务财务的精密协同；透明智能即是通过管理规则统一、全面预算管控、清晰的绩效考核、集中的资金管控，进而实现管控过程透明和智能。基于大ERP的“横向流程贯通、纵向信息穿透”，进一步构建“一本账”的应用模式，真正实现跨部门、多管理层级的信息共享和透明展现。

转型保障

“今天企业的IT系统是一个非常重要的工具，这不仅仅体现于降低成本，提高工作效率与质量。”陈沛表示，“同时，它还要支撑公司的战略转型和管理转型，而这取决于我们的业务模型，因此业务模型建设是非常重要的。”

以前，分散做账，报表层层上报和汇总；而现在，系统自动记账，过程自动控制，一点出具报表和评价。这一变化无疑是巨大的，陈沛举了一个简单的例子，“原来我们集团2000多个点都有会计，都出报表，现在记账和算账都到省份这个层面，最终只有一个点出报表。”由此，推动了财务组织模式变革，为财务转型奠定了基础。

陈沛肯定道，通过财务“管理共享”体系建立，推动财务管理转型，不仅满足于提升财务管理效率，更实现了面向集团战略的“价值型”财务体系（见图2），而这将为企业的长远发展带来深刻的影响和强有力的保障。

“价值型财务管控体系的核心是立足于企业全业务视角，管控资源价值，关注于从企业整体经营目标实现视角，实现从端到端的业务全过程进行资源使用价值的考量。”陈沛解释，具体来讲就是以实现“企业经营目标”为目的，围绕“活动+资源+风险”的管控模型，侧重于资源消耗过程的活动价值、资源本身带来的实际价值，以及资源消耗过程的合规控制。