如何理解财务共享服务范文

导语：如何才能写好一篇如何理解财务共享服务，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】财务管理 变革 转型 财务共享服务

财务共享服务在20世纪80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家财务共享服务中心。在过去的几十年中，共享服务中心被世界500强公司广泛使用，目前我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。下面我们就如何构建财务共享中心介绍一下。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

一、地点选择

财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。

二、流程设计

流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。

三、组织的调整

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架

构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归

并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。

四、政策法规的遵循

共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。

五、信息技术的支持

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。

六、财务共享服务中心的绩效管理

财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。①成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指标自然成为考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。②客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。③流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。④工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。

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中国铁建下属有20多个工程局，每个工程局从集团公司、工程公司再到工程项目部都有自己的财务部门，有各自独立的财务系统，财务管理工作面临人力成本、办公费用居高不下，系统建设重复投资，对各工程局难以实现统一规范管理，各地财务数据不能及时共享等问题，导致集团经营和财务风险不断增加，阻碍了财务管理工作的高效开展。随着主业利润空间减少、成本管控难度大、资金需求增多、资产负债居高不下、管理机构分散低效等等这些不断涌现出来的矛盾，迫切需要企业采取新的财务管理手段与措施进行改革。为此，中国铁建集团不断探索新的管理模式，决定对下属所有工程局的财务部门进行整合，财务系统也要由原来的分散式走向集中式管理，以解决财务职能建设中的重复投入、效率低下等问题，于是在2012年，“财务共享服务中心”在中国铁建因时而立，应运而生。

一、财务共享管理模式的特点

财务共享服务管理模式和其他所有管理模式一样有其特别之处，概括起来主要有以下几个特点：

（一）“一集中一撤销”

在集团公司建立财务共享服务中心及资金结算中心，由部分业务扎实、经验丰富的财务人员集中负责整个集团公司所有项目单据的制单、审核及资金支付，并撤销原项目出纳岗位、会计核算岗位。这样不仅在人员数量上大大减少，降低了项目日常开支及成本支出，节省了资源，信息的集中化处理还可以给决策者提供更加精确的决策依据，使得财务审计及监察工作可以足不出户就得以实现，更进一步的节约了企业的成本。流程化的操作使得集团公司能够更好的全程监控企业的财务情况，业务处理更加透明化，规避了人为因素的影响。如图1：

财务共享服务中心网上报销模块，通过票据扫描及票据归档，极大程度的整合了资源，使得企业的运营成本更加低廉。极好的解决了分散模式下企业财务管理所面临的各类难题。数据信息的高度集中化，为企业的纳税筹划提供了坚实可靠的依据，使得企业可以合理的规避税务风险。

（二）实现统一核算

在共享服务中心成立以前，各子公司虽对所属各项目均有统一核算要求，但因所属工程板块不同、项目隶属模式不同等原因，使得各项目会计核算口径不统一，标准化会计核算不一致，为日常财务管理、审计工作造成诸多不便。财务共享服务模式的建立，不但在日常会计业务中统一了核算口径和核算标准，同时建立了更加标准化的财务管理、预算管理、税务管理、审计管理模式，为企业转型升级提供有力的数据支持。

（三）成为信息纽带

过去财务数字相对单一，与工程信息、计价信息等相对独立，项目内部各信息之间缺乏信息共享纽带，在不同程度上成为“信息孤岛”，很难客观反映工程建设情况。财务共享服务平台的建立使得财务数据实现与其他各类信息的融通，通过各类数据间的整合、比较，能够更加客观地反映项目资本运作、变更理赔、税务筹划、纳税调整、预算管理等信息的落实情况。

二、财务共享管理模式的含义

（一）推动财务管理模式的创新

信息化大时代的到来，使得传统的财务管理模式不能满足管理需求，应运而生的“财务共享服务模式”为企业财务管理注入了新的血液。财务共享服务模式的良好运行，需要较高的技术支持及各方面的默契配合。首先通过久其公司开发的财务软件报账系统及核算系统进行具体运作，形成一个数据库作为集团财务系统的数据管理与分析支撑平台，同时，在深圳国信公司提供的影像系统的相互配合下才能完成每一笔业务的处理。目前，从公司本级到项目的一切经济业务都必须通过久其系统自己提交，包括事前的预算申请、事中的借款、报销、合同的审批、资金的支付等，从之前财务人员的全权代劳到自己亲手操作，是传统报账模式的一种变革，是促进集团公司“法人管项目”，实现“两基”建设的利器。

（二）杜绝“三无两超”、落实“三重一大”，利于监察及审计的有效措施

“财务共享服务模式”的推行，要求所有的购销合同、费用预算、账务报销、资金支付等必须通过久其系统进行线上审批，项目领导审批完后还需要共享中心人员进一步审核、把关，对于“三无两超”资金拨付坚决予以驳回，杜绝了超付款现象的出现。特殊情况附付款申请及承诺书后才允许付款，责任到个人，为事后业务处理提供了保障和依据，一定程度上减轻了财务人员的工作压力。

“财务共享服务管理模式”中审批流程的设置，充分实现了《财务管理实施细则》的要求，首先是部室负责人审核，然后经财务负责人、财务总监复核，最后项目经理审批后“入池”，大额费用及资金支付需项目经理、书记、总工联审联签，充分体现了“三重一大”的民主集中决策制度，最后财务共享中心业务人员再进行初审及复审后方可形成一笔凭证。经过层层把关，严谨的审核，很大程度上减轻了审计及税务风险。

更有利于财务监察及审计工作的推进。监察及审计人员可以在线查看账务数据，并且可以通过影像资料查看原始单据，方便快捷的进行业务指导，为监察审计工作无纸化办公奠定了基础。

（三）提高资金利用率，加强资金管控

借助共享平台，在资金管理控制方面，集团公司层面将推行资金集中支付，逐步实现工程项目零现金管理，加强资金风险管控能力和统筹调配能力;在内控风险防范方面，有利于发现基层单位的经济业务存在的风险或不符合集团规章制度的事项，可以及时反馈并要求整改，将事后补救提前到事中控制，甚至是事前防范。在共享模式的流程化管理、标准化运作中，通过系统的固化流程有效控制风险，提高集团公司整体管控能力。项目必须严格按照经公司审批同意的资金支付计划进行支付，统筹安排资金，加强了资金支付的计划性，将有限的资金用在刀刃上，提高了资金利用率，最大限度的发挥了“现金为王”的重要作用。项目银行账户按照要求需开通网银支付功能，网银U盾由各子公司资金结算分中心统一管理。不仅加强了对资金支付的监管，同时也规避了金融风险。

（四）财务基础工作进一步标准化、规范化的助推剂

与之前的浪潮财务软件系统不同，久其系统内的会计核算科目全部由股份公司统一设定，各子公司和项目无权新增或更改科目库信息。职员、客户、供应商、自定义等辅助核算信息的添加也需由项目提出申请，经“财务共享服务中心”运营管理员审核后统一添加，控制了项目财务人员的自，但是整个集团公司财务数据更加统一，使财务数据的查询应用更加方便、快捷。

“财务共享服务中心”设立费运营管理科、费用报销科、收入成本科、总账报表科、资金结算科、票据档案科、综合业务科、综合办公室八个科室。从发票等附件的审核，核算的规范化到资金的流出，不同的审核组分别随机提取不同类型的单据，严格按标准审核，加强了管控力度，杜绝了管理漏洞。同时也避免了之前项目财务人员直接面对面给业务人员报销账务出现的为难处境，从某种意义上讲，对项目财务工作来讲是一种解脱。

目前久其财务共享服务系统还未实现与财务报表的对接，数据的提取还需在线下完成。但就目前会计核算的统一要求，财务报表数据将更加准确，如果完善报表自动生成机制后，也会大大减轻财务人员工作压力。

（五）加强财务人力管理、提升财务人员技能，促进职能转变的有利契机

新的财务管理模式的实践，需要财务人员与时俱进，不断学习新知识，跟上新潮流，通过增强服务意识，将财务队伍打造成“实事求是、积极进取、务实高效、服务一线”的阳光队伍。“财务共享服务中心”的建立，使财务核算岗、出纳岗等岗位实现集中办公，更有利于对财务人力资源的管理，便于沟通、相互学习。“财务共享服务中心”的运行减少了项目财务人员的配置，也促使财务人员有时间参与施工现场的成本管理，向战略财务的方向发展，有效阻击亏损、提高效益，切实解决“寅吃寅粮，卯吃卯粮”的问题。

（六）提高工作效率的创新机制

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一、FSSC 的发展基础和必然性

（一）发展的基础

中国进入了大数据时代，网络经济的发展带来了网络财务的产生。财务共享服务中心（SSC）作为网络财务的一种模式，产生于20世纪80年代中期的西方发达国家，财务共享服务模式（FSSC） 是其最核心的内容。按照国际财务共享服务管理协会（IFSS）的标准定义，财务共享服务中心是基于信息技术，以财务管理为核心，将业务管理与财务管理融为一体，以实现各种远程操作、事中动态会计核算和在线财务管理，并能处理电子单据和进行电子货币结算的一种财务管理模式。

（二）产生的必然性

第一、信息技术变革为建立财务共享服务中心提供技术支撑。随着生产一体化及金融一体化，企业财务管理也逐渐趋向集约化。而当前以信息技术提升为支撑的云计算、网络协作化生产服务等新型商业智能科技为“大数据”时代的财务管理集约化提供了必要的技术基础。

第二、建立财务共享服务中心是企业降低管理成本、实现统一管理的客观要求。就集团本身而言，如果每个分支机构都需要设立财务部、市场部等职能部门，其运行成本将会很高，且不同地区分支机构都各自为政，没有统一的流程和制度进行约束，企业难以实现统一管理。财务共享服务中心通过财务云平台直接采集各分支机构的原始数据，节省了原始数据搜集的成本和时间，提高了原始数据的准确性，利于集团财务的统一管理。FSSC 处理的数据被很快集成在云中，企业可以根据自己的需求选择相应的服务，提高业务的动态性、敏感性及可靠性。

二、FSSC 在中国的发展现状与制约因素

（一） FSSC 在中国的发展现状

目前，FSSC 在中国也从理论研究阶段进入实务阶段，然而很多企业在实施FSSC 中遇到了问题和挑战。

1. 企业管控困难

当前，多级法人型治理结构在我国集团型企业中应用广泛，且绝大多数下属公司构建了自己的法人治理框架，上市公司还要遵守资本市场相关要求。如果集团通过改变管理方式来加强控制力度，则有很多问题需要处理，例如需要管理公司的哪些部门、管理力度如何、财务与资金等核算系统是否需要重构等，这些问题的解决和协调存在一定的难度。

2. 对人员的综合业务水平要求高

FSSC 作为网络与财务相结合的高科技产物，对财务人员的专业水平、法律意识以及职业道德等综合素质提出了更高的要求。既要求财务人员具有很深的财务理论基础，又要求他们掌握相应的计算机应用知识。由于对人员技能的全面化要求，无法形成专业化分工，也必然会带来了高昂的成本。

3. 网络系统的开放性加大了财务信息失真的风险

财务共享服务中心是一个开放系统，它对企业财务核心信息的保密性和安全性产生了一定的冲击。如果以远程访问、云计算等方式提供会计软件的供应商不能在技术上保证客户会计资料的安全、完整，那么这些资料就可能出现泄漏和毁损。同时，共享服务的用户分布在各处，在网络传输和在线保存中会出现电子数据的删改，可能造成财务信息失真的风险。

（二） FSSC 在中国发展的制约因素

FSSC 在中国的发展遇到困难的原因主要有：

1.制度建设因素

现代企业制度是以完善的企业法人制度为基础，以公司制企业为主要形态。然而，一些刚起步的企业对现代企业经营制度的理解还存在许多误区，如法人制度、合伙责任制度等，这就对FSSC 的实施产生了认识误区。大多数企业多以集权的方式运行，成立独立法人的FSSC 的基础还不牢固。

2.流程执行因素

企业管理的每一个环节中，任何一项业务的实施都离不开“流程”的相应操作。企业不缺乏完整的流程体系，而是雇员观念中欠缺对严格执行流程管理的认识，导致了“有流程，无执行”的结果，因此，各流程是否高效、精确地执行，关系企业营运的基础性建设问题。

3.信息化水平因素

我国会计信息化经历了从传统手工记账向信息化模式转变的长期过渡，虽然逐渐脱离了手工化，但目前信息化仍停留在数据存储与集成的阶段上，其核算形式在过去20 年内几乎没有发生根本性的变化，xFSSC 的要求还有较大的差距。

三、企业构建FSSC 的策略

作为一种企业管理方式的革新，财务共享服务是基于工作效率提升和成本效益管理两方面考虑而实施的。

（一）进行有效的管理创新和思维方式变革

要确保FSSC 充分发挥其优势，必须处理好组织变革的挑战和相关财务人员观念的转变。对企业而言，FSSC 的建立是一次重大的组织变革。这不仅意味着一个新组织在企业内部诞生，更重要的是企业原有的管理模式、组织文化以及层级结构发生了重大改变。由于在FSSC 下整个财务架构被重组，明确了统一的标准，所以进行全员的岗前技能培训，以适应新的岗位。财务主管应加强对雇员能力的全面培养，利用业务部门和支持性部门之间的协同效应，从企业战略的高度开展各项财务工作，通过将战略与预算编制相挂钩，使用自动化分析工具，召开战略会议，使学习成为一个持续的过程。

（二） 建立统一的标准技术平台

财务共享使得财务处理与业务发生在物理空间上分离，只有依赖于高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。企业的会计云服务平台是实现FSSC的基础和保证，其功能可以逐个模块地搭建，范围可以从局部到全面，但是规划必须是整体性的，技术标准必须是统一的。对大型企业，特别是地域分布广、分支机构与核算层级众多的企业集团来说尤其如此。这就要求各部门、各单位的系统不能各自为政，必须为将来的整合做好准备。借助信息技术手段，以财务共享服务中心模式建设为契机，通过互联网向其财务信息需求者提供全面及时的高质量信息服务，突破传统财务核算对于地域和时间上的限制，统一技术标准、编码规则和系统参数，实现各系统的有机整合。

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【关键词】 财务管理； 集约化管理； 坚强智能电网

2010年有幸参加了培训学习，通过学习国际先进的财务理念，分享跨国企业的成功经验，实地考察智能电网最新实践，开阔了视野，增长了见识，收获丰富，受益匪浅。

一、财务管理智能与总会计师素质面临新的更高要求

（一）财务管理对企业发展的支撑作用有待进一步提升

充分认识财务管理和首席财务官在企业管理中的职责与作用，是此次培训的重要内容。从现代企业的发展历程来看，财务管理大致分为三个阶段，第一个阶段是加强会计核算阶段，第二个阶段是重视财务管理阶段，第三个阶段是财务决策支持阶段。安永公司的全球首席财务官调查结果显示，目前国际先进企业的财务管理模式基本完成了“财务管理型”向“决策支持型”的转变。

我国企业在经历数十年发展之后，除少数行业领先企业以外，大部分企业仍然停留在第二阶段，沿用传统的财务管理方式，以实物资产的账面价值管理和投融资决策作为财务管理的中心，既不考虑货币时间价值，也不关注企业风险，只反映静态的经营结果。在经济全球化日益深入、经营环境瞬息万变的形势下，传统的财务管理已经无法满足企业创新发展的要求。

为了给企业管理和发展提供有效的支持，先进的财务管理不仅需要提供高效的财务管理职能，还要有效促进公司业务发展，提升公司治理和组织内控水平。财务信息作为企业的核心资源对经营决策支持力度日益加大，财务管理的内涵也不再只是资金管理，而是对企业的经营发展具有关键性的支持保障作用。

（二）总会计师的能力和贡献有待进一步提升

财务管理定位和范畴的转变，促使财务管理人员在企业经营管理决策中发挥越来越重要的作用。首席财务官（CFO）是国际企业普遍采用的对财务最高管理者的称谓。安永公司的调查结果显示，世界一流企业对首席财务官的素质都提出了很高的期望，包括拥有扎实广博的财务专业知识、敏锐的商业嗅觉、深刻的行业认识、良好的社交能力等等。首席财务官的管理职责较传统财务管理者更为广泛，包括：确定业务决策是基于合理的财务分析、为管理层提供具体的分析报告、为达成企业战略目标起到积极作用、为实现战略目标提供融资方案、制定全局战略规划、对外部投资者描述战略规划等等。

总会计师是国有企业治理结构中不可或缺的重要职位，在企业经营管理中的作用与首席财务官相当，不仅担负着资产安全和投融资决策的工作重点，还负责预算管理、财务风险控制、内控制度建设以及发挥自身才能为企业创造价值等等。参照一流企业对首席财务官的要求，总会计师的管理职责应当实现从传统的财务管理向经营决策支撑延伸，更加全面地参与企业运营，更加注重发挥对战略规划、风险管控、内部审计以及资本运作、增值服务等支持作用。这就对总会计师的专业水平和管理能力提出了更高的要求。总会计师不仅要精通财务知识，还要掌握法律、信息技术、风险管理、生产营销等与企业经营相关的知识，在提升管理、控制和领导力的同时，还需要加强沟通谈判和人际关系协调能力。

二、国外财务管理模式对公司具有借鉴意义

（一）实施财务集约化管理是企业可持续发展的必然选择

国际先进企业的财务管理模式是在不断变革中来适应企业创新发展要求的。国内外优秀企业的发展实践充分证明，实施财务集约化管理，有利于增强集团管控能力，提高运营效率，降低生产成本，是保障企业可持续发展的必然选择。培训中，沃达丰埃莎公司开展财务变革的案例具有一定的代表性，其实施改革的动机包括：产权层级多、管理链条长、财务管控能力弱、ERP应用低效、业务流程标准化和自动化程度低等。通过系统的评价、设计和改革，该公司对财务运营模式进行了调整，优化了财务资源配置，建立了统一的财务、供应链和人力工作方式，实现23个办事处共享一个服务中心，财务管理能力和企业运营效率大幅提升。

电网企业资本密集度高、网络覆盖面广、业务同质性强，具备财务集约化管理的客观条件。国家电网公司紧密结合行业特点和公司实际，创造性地提出“六统一、五集中”的管理模式，于2009年大力推行财务集约化管理，取得了显著成效。河北省电力公司认真贯彻国家电网公司部署，扎实推进财务集约化管理，已初步实现预期目标，财务管控能力和资本运行水平显著提升。此外，河北省电力公司结合实际工作，创新开展投资效益评价考核，全面完成资产清查，建立成本费用归集至单台设备的资产全寿命周期管理指标体系，构建趸售县公司内部资金市场，在提升财务管理价值中做出了积极探索，并充分感受到财务集约化管理带来的效益。

（二）共享服务中心模式值得学习

随着全球化和信息化的快速发展，财务管理的组织形式在不断演化。通过共享服务提高财务工作的效率和质量，以及通过专业团队建设提高财务对经营决策的支持力度，已经成为普遍的趋势。

共享服务中心是一个可以同时为多个业务单元进行业务处理的实体机构，通过将业务处理工作进行整合，转移到一个低成本的地点。共享服务中心能够利用规模效应来降低成本、改进业绩，使本地全队有更多的机会关注于其他业务增值工作。IBM公司的财务整合是应用共享服务中心的典型案例。转型前，IBM公司财务工作分散在全球各地，各地域之间相互独立，其财务人员及人力资源成本是竞争对手的两倍。实施财务转型后，IBM使用全球标准化流程、数据和系统，将80多个单独的后端系统整合在一起并提供实时数据和分析结果，运营效率大幅提高。

共享服务中心的服务范围不仅限于财务。英国国家电网公司的共享服务还涉及供应链管理、人力资源、信息化等等，范围覆盖欧洲、美洲、亚洲等公司所有下属企业。通过共享服务，保证了全球业务的统一性，取得了降低运营成本、实现流程标准化、提高资产合理性等收益。共享服务中心模式对公司推进“三集五大”体系建设具有参考和借鉴意义。

（三）积极争取电价和财税政策，促进行业健康发展

科学合理的电价机制和财税政策是电力工业可持续发展的重要保障。安永公司2010年企业风险报告中，将政府监管和政策干预列为电力与能源行业的首要风险。英国以及欧盟曾对电力行业实施特殊税收政策，使电力行业一度享受着较低的纳税额。但实施私有化改革之后，欧洲电力企业运营面临严格监管，利润空间受到挤压，输配环节利润主要取决于资金成本和运营效率。

与国际电力行业比较，我国电价仍处于较低水平，而且涨幅远低于国际平均水平。2001至2007年间，国际能源署统计的56个国家居民平均电价累计上涨76%，工业水平电价累计上涨84%，远高于我国同期销售电价的涨幅。

欧洲对电力企业的税收及电价政策演变对我们具有借鉴意义。在今后的工作中，需要继续深入开展电价政策研究，积极策划呼吁，努力疏导电价矛盾，争取财税政策支持，促进行业健康发展。

三、建设坚强智能电网是促进能源可持续发展的必然选择

（一）智能化已经成为世界电网发展潮流

通过实地考察学习，深切感受到欧洲国家对智能电网的高度重视，普遍将电网智能化发展视为应对气候变化、促进经济发展的重要措施。例如，德国政府已经出台能源法案，要求新建电力用户安装智能电表。欧盟出台了相关政策，计划2020年有80%以上用户配备智能电表。在发展思路上，欧洲明显侧重于配电和用户侧，注重利用先进信息技术，提高电网互动化水平，满足可再生能源接入、用电数据分析等需求。这种思路既有出于国情和电网发展现状等因素的考虑，也有利益集团驱动的影响。

相对而言，国家电网公司提出的“加快建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网”发展战略，不仅更加符合我国能源资源与生产力逆向分布的自然禀赋，符合工业化进程中电网快速发展的基本国情，而且更加适应世界能源开发利用方式深刻变革的新趋势。笔者深切感受到，国家电网公司对智能电网的思考、研究及实践均已走在了世界前列，必将对国际智能电网发展潮流起到引领和推动作用。

（二）坚强智能电网将创造新的商业模式和市场空间

坚强智能电网对经济社会发展带来的变革将不仅仅局限于能源领域，可能会彻底转变能源和公用事业行业的商业模式。物质变化、能量变化、信息控制是世界三大基础技术。通过坚强智能电网，实现了能量和信息的一体化传输，形成了集电力输送、能源配置、信息传输、网络服务等功能于一体的社会公共服务平台。电网的功能作用将发生革命性的变化，其对未来社会影响的范围之广、程度之深，可能会超出我们的想象。

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“中国酒店和国外酒店的差距很大，在IT建设上的差距就更大了，”锦江之星旅馆有限公司CEO俞萌直言：“锦江集团也把IT建设作为战略性重点工作，并在今年实施了一个电子商务的IT项目，我相信未来该系统对锦江之星管理的支持力度也会越来越强。”

从ERP开始的酒店行业信息化

前不久，锦江之星通过与IBM合作，成为第一家上线世界级ERP系统的国内经济型连锁酒店品牌。对此，俞萌肯定道：“现在我们锦江之星实施的ERP系统为后台管理的部分，通过业务流程的优化并固化到ERP系统，降低了业务流程中由人为因素造成错误的风险。例如优化资金管理流程，集中银行资金管控，提升整体资金的利用效率。”

锦江之星公司拥有锦江之星连锁酒店、百时快捷连锁酒店、金广快捷连锁酒店和锦江白玉兰等品牌，并计划在明年将连锁酒店数量扩张至1000家，同时专注于客户的安全与入住体验。基于这一战略，锦江之星需要一套强大的IT体系支持其未来的扩张。

经济型酒店的特点就是员工流动比较频繁，少的时候员工流失率在2%至3%，多的时候可以达到百分之十几，如此大的人员流动性就对财务管理形成了严峻的挑战。俞萌告诉记者：“之前，手工薪资计算为锦江之星带来了极大的困扰，频频出现财务部门与人力资源部门之间的数据出入问题。若在几百家店中找出症结所在，也需要花费巨大的时间和成本。通过ERP财务和人力资源系统的实施，系统自动实现了薪资和财务数据的整合，降低了数据处理的成本，也将财务和人力资源的管理人员解放出来，让他们转而关注于如何持续提升管理水平。”

差距究竟为哪般

俞萌认为：“中国的酒店还处在经验阶段，没有从经验上升到科学管理、信息化管理的层面。”

中国的连锁酒店大多数成立于上世纪八九十年代，对于这些企业家来说，已经习惯了用经验管理企业，就像俞萌所说：“一些管理者可能还无法认识到ERP到底可以为企业带来哪些好处，尤其是酒店行业，大家早已习惯使用传统方法进行酒店管理，且并未感觉有何不好。锦江之星从成立之初就相对比较关注信息化建设，由自己的团队开发核心的PMS系统等，为业务的快速发展提供了基础。”

事实证明，如果企业能够高效合理地建设以及使用IT系统，不仅能给企业带来业务上的价值，通过IT系统来提升效率降低成本的空间也是很大的。俞萌给记者算了一笔账：“通过ERP系统的使用以及财务共享服务中心的建立，操作流程优化后，与传统的单店管理模式相比，锦江之星现在的共享服务中心就人员成本一项，每年节约的成本都是上千万的。”

即使意识到了IT系统的价值重大，但到目前为止，为何真正从中得到好处的企业仍旧寥寥呢？归根结底，许多企业不会高效地使用自己的IT系统。

俞萌告诉记者：“在使用ERP时，必须要先制定操作规范，完善流程制度以保证系统正常运行，否则会带来很多的麻烦。”造成企业用不好ERP系统的一个根本原因就是没有专业合作伙伴帮助这些企业完成实施。俞萌说：“IBM咨询服务的角色我觉得特别像医生，帮助企业诊疗应用现状并给出专业建议。国内的企业管理者往往知道信息化的重要性，但是不清楚到底如何规划并实现，IBM咨询服务对锦江之星的价值就在于它帮我们一起进行业务战略的梳理、IT建设的规划，同时完成重点IT项目的建设，这样一条龙的服务保证了管理者的思想得到了最好的落实。这也是锦江之星选择与IBM签订长期战略合作协议的最大出发点。”

传统与IT相结合

谈到企业在进行信息化时究竟如何选择合作伙伴，俞萌提出了自己的想法：“我们请了国际上许多的咨询公司来帮我们设计IT解决方案，制定未来发展策略。但是很多咨询公司的角色只是帮助企业做方案，并未涉及到后面的实施。IBM的不同之处就在于能提供完整的端到端的解决方案，项目实施完毕还会继续跟进实施情况，这是我们选择IBM比较重要的原因。”

正如IBM全球企业咨询服务部分销与物流行业咨询总监丁伟强所说：“和客户相比，我们不可能比客户更了解他们所处的行业，也不可能比客户更了解他们自己的企业。但我们能做的是，快速理解企业领导者的战略，结构化战略举措并推动高层管理者形成战略共识。IBM通过一整套有条理的、结构化的方法论帮助客户将战略制定到落地的过程清晰起来，并帮助客户将整个战略通过关键举措和各类项目的实施逐步落地。每个企业的需求都是不同的，我们为每个企业进行战略和信息化咨询服务时都是根据客户的实际情况进行定制的。”

IBM和锦江之星的合作是从2008年开始的。IBM帮助锦江之星建立了财务共享服务中心，以迎合其发展的需要。所提供的IT实施服务范围包括呼叫中心建设、ERP财务系统实施和长期维护、连锁酒店管理平台建设以及工程项目管理平台建设。

篇6

在许多公司，首要的财务改革是通过一系列组合提高效率，这些组合包括新的结构（如共享服务中心）、技术（如ERP）、重新规划和标准化。财务工作要想获得进展，就必须超越系统和程序，将重点放在财务本身的客户上，这些客户指的是期望获得重要信息进行决策的公司经营者、管理人员、第一线员工和外部股东。通过了解其客户的需求，财务系统可以进一步提供决策支持。图1列示了一个以客户为导向的财务服务提供框架，它表明了财务必须考虑其市场，从资金提供者、银行和供应商到诸如销售、经营和人事，再到董事会和管理者。

财务的业绩应当通过向客户提供的价值来衡量。这些客户的需求不仅包括财务需要提供什么，还涉及如何提供这些财务信息，如：通过共享服务中心或者外部供应商来进行交易处理；或者通过公司各部门的财务专业人员或外部咨询顾问提供战略决策支持；或者通过法人中心的专业团队来进行资金和税款的管理。网上自助式销售已逐渐流行，因为它能使消费者完成交易并能在培训后使用分析工具。

这一框架的最后部分是在系统（如ERP）、程序（如全球采购）和结构（如地域性组织）方面的基础建设。财务应当考虑的主要问题如下：

谁是我们的消费者？

我们是否需要帮助客户弄清楚其主要决策需求？

客户的决策支持/交易处理/控制和保证的需求是什么？

这些客户需要我们提供什么样的服务？

我们应使用什么样的服务提供渠道？

在程序、系统和人事方面需要什么样的基础建设？

我们的财务经营战略是什么，以及我们如何对我们所提供的服务进行定价和确定优先次序？

不同的服务提供模式存在什么样的风险？

满足客户的需要分两个阶段。第一阶段是配置财务系统、结构和程序，这为第二阶段提供一个平台；第二阶段则是提供高质量决策支持的商务合作模式。我们称之为商业财务。

只有很少的公司弄清了其未来的财务观念，并将其推介给公司董事会或整个组织。一家领先的医药公司做到了这些，这家公司已经形成了旨在改善财务支持决策和参与管理的方式的观念：“通过提供具有前瞻性、及时、高质量和增值的财务和控制支持的管理来建立竞争优势，我们将努力成为并证明自己是一个执行战略和精益求精的合作伙伴”。

这种观念能得到公司财务商务合作模式的支持，该模式描绘出了财务的主要客户。这些客户许多都在企业内部，如人事、研发和销售。其余是财务服务需要延伸其价值链的企业外部。根据程序逻辑控制系统，客户也包括资本市场。

战略管理和公司战略

如同获取数据和控制权一样，财务应当有助于推动战略管理的发展以实现价值并使公司获得成长，还应推动其他部门向这些目标共同努力。战略的内容包括建立一套有效的战略程序，重要投资的建议，产品的发展，并购和分立。公司战略和计划的财务含义需要财务回答下面这些问题：

从当前和预期公司混合资本结构的角度，有多少资金可供我们在未来使用？

公司现有的经营状况会给潜在投资者一个什么样的风险报酬形象？

研发和产品开发

财务可以使用高级投资评价方法，如期权定价法和主动组合管理，来提高在不确定环境下决策的准确性。财务还有助于评价新产品的潜力，并能通过模拟使设计、制造和销售环节结合起来。

品牌和市场效用

品牌投资通常可以获得业绩和价值，但是只有一些公司有规范化的营销费用计划。那些品牌投资做得出色的公司所采取的方法并不相同：有的将财务看作是使用某些工具（如投资组合管理和经济模型）的商业伙伴，以提升其品牌性能；其他的则采用通过专业的分析团队或销售部门自己分析的方法。

人才评价和报告

在某些公司，财务和人事部门的关系已经发展成为联接人才投资和公司业绩的合作伙伴关系。这种合作伙伴关系包括人才推荐政策、提供有助于政策制定的分析、制定目标、衡量业绩和提供个人业绩报告。

经营和价值链

质量管理计划（如持续改进和六西格玛）是从财务系统间接输入的唯一部分。通过使消费者需求、产品、材料管理和分发、有效的生产资本投资结合在一起，这样的系统将有助于主要业绩管理水平的提高。

公司财务的方法能广泛应用，财务功能的分散延伸是一个主要因素。当服务集中提供或通过敬业的财务团队提供并在下列条件存在时，决策支持将更为有效:

一个充满活力的、变化的商业模式和竞争环境。

可变数据真实完整。

多渠道的数据来源。

篇7

一、“互联网＋”时代传统财务共享难以为继

在“互联网+”时代，传统企业通过线上线下数据的整合，可以提高整体供应链运营的效率。这种变革不仅仅是把前端销售、物流线上化，更要考虑把后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新型商业模式进行匹配。如果前端已经应用了线上线下融合的新思想，但财务、采购支撑体系、财务共享中心等后端还是以拿到发票后的事后管理为核心的处理模式，显然不能匹配前端快速响应的要求。“互联网+”模式下对后台支撑管理的要求无外乎三点：财务组织扁平化、流程简化、数据体系化。显然，这三点要求在传统财务共享管理模式下难以实现。这是因为：

一是传统财务管理的组织模式一般是分层级的，有总部、大区、各业务单元，组织层级较多。

二是传统财务管理模式由于财务流程与交易相脱节，导致很多冗余的流程环节。

三是传统数据支撑体系存在以下一些问题：ERP系统为流程操作服务，不是为管理服务；财务数据以事后记录为主；记账以发票内容为主体，财务数据与业务实质脱离等。

二、智能财务共享的核心价值

笔者认为，智能财务共享是实现财务组织扁平化、流程简化、数据体系化的有效路径。与传统财务共享相比，智能财务共享的核心价值有四点：

一是重构传统财务处理流程。通过构建内外部融合的交易平台，实现流程自动化，消除繁琐、低效、冗长、不增值的财务环节。

二是实现财务组织扁平化。组织扁平化是指通过减少企业的管理层级、压缩职能部门和机构、裁减冗员，从而提高管理效率。而在智能财务共享服务中心模式下，那些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在财务共享中心进行统一、自动化的处理，在简化审批流程、提升效率的同时，也实现了财务组织的扁平化发展。

三是实现企业交易端的信息完全透明化。将日常采购和支出的业务活动置于财务共享中心的支撑和管控之下，让财务人员的视野延伸至业务的全流程，进而理解每一笔账背后的业务逻辑，还原一本“最真实的账”；让业务人员懂得他们的每项工作都会对财务产生结果；让管理者心中有一本“明白账”；真正实现业务与财务的深度融合。

四是为管理会计更好地发挥规划、预测、决策、控制、评价等功能提供了大量真实、可靠的信息，进而让分析更精准、管理更高效。

三、智能财务共享平台的构建

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图1智能财务共享平台

构建智能财务共享平台需要做好以下两方面的工作：一方面，要把外部的供应商、客户、分销商、经销商、工商、税务等都纳入平台，打通和连接内外，让财务管理回归企业运营的本质；另一方面，要把内部的人财物等资源配置管理起来，通过虚拟内部交易进行资源获取、资源配置、商品交易这样一个完整的内部价值链条，借助“互联网+”实现以电子交易票据为媒介的业务流（借助信息化实现所有业务环节的业务信息全流通）、票据流（伴随业务环节，产生多种业务票据，作为交易的原始凭证）、信息流（打通业务链各环节，借助互联网构建无边界信息平台）的“三流合一”，搭建起一个开放的后端支撑平台，也称之为互联网运营支撑平台模式下的财务共享平台（见图1）。

在智能财务共享平台的前端，通过建立企业内部商城的模式，把企业外部的标准供应商纳入体系，也可以把商旅服务商、供应商纳入体系，还可以把内部存量的房产设备等作为商品到这个平台上。

在智能财务共享平台上，所有业务部门不管是使用外部采购还是内部资源配置，均遵照此流程：业务人员申请——管理者审批——定单推送至供应商和电商平台——记账、对账、结算自动化。

笔者认为，智能财务共享平台的构建给企业带来三大管理价值：

一是建立横向联通、纵向贯穿的扁平化组织模式。原来以管控为核心的平台变成了以服务为核心，在这个平台上，通过建立商城体系，可以让业务单元直接在平台上进行商品的申请采购、比价采购，而不需要再做层层申报，进而实现组织扁平化。

二是在交易闭环中实时获取各类管理数据。平台中的实时交易信息、管理口径信息、会计口径的数据等，可以帮助管理者回答为了战略决策、不同产品不同项目投入了多少资源、由哪些部门投入的、从外部和内部分别获取了什么样的商品和服务等问题。

三是打造智能财务核算引擎，实现会计核算自动化。智能财务共享平台把管理的重心延伸到交易端，交易和发票数据都在系统中，可以做到会计核算过程自动化，同时通过消费在线化，实现交易前端的管控。

四、借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化

随着电子发票、移动应用、电商平台、云计算、人工智能等新技术的应用，数据采集前端化、核算处理自动化、财务档案无纸化、会计职能服务化、会计核算智能化成为可能，这为财务共享中心的转型提供了技术条件。而语音识别、图像识别、智能会计引擎以及基于自然语言的流程、预算、标准控制引擎等智能化技术的应用，让财务共享平台系统变得越来越“聪明”。

那么，如何借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化？笔者以费用管理业务为例，介绍两项智能化的具体应用。

篇8

【摘要】半个多世纪以来，组织中的人力资源管理越来越受到重视，而且在理论和实践上发展很快，已从行政型的人事管理发展到事务型的人力资源管理再发展到强调与企业战略相匹配的战略人力资源管理。本文回顾了人力资源管理的发展和演变过程，并对未来人力资源管理的发展趋势进行了展望。

关键词 人力资源管理；战略；发展

【作者简介】吴利华，新疆财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源管理。

几十年来，人们对于人力资源管理的研究和探索从未停止，它作为组织的重要管理职能得到了很大的发展，取得了很大的进步。可以预见，在未来的经济活动中，人力资源管理仍将沿着为企业创造价值的方向发展，而不仅仅是某单一模块在某个事件或过程中的实践。

一、人力资源管理的提出与发展

19世纪的工业革命推动了劳动的专业化，生产力水平得到大幅度的提高，同时它也对员工的管理提出了更高的要求，人事管理被组织尤其是企业所接受。19世纪末到20世纪初，人事管理正式进入企业的管理活动。

20世纪20年代，泰勒的科学管理理论得到了人们广泛的认可和运用，它对人事管理产生了重大的影响，带来了现代人事管理理论和实践上的一次革命。首先，科学管理要求对工作任务进行分解，这有助于人事管理的工作分析以及以工作分析为起点的其他管理活动；其次，科学管理表明，工作分析的结果可以作为筛选、培训和工资发放等工作评估的基础；再次，科学管理还提出应根据工人的产出结果进行奖励和对工人进行培训等观点。

1954年，著名管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出了“人力资源”概念。他指出，企业中的每一个个体都是有价值的特殊资源，应该对他们进行全面的管理。在后工业化时代，员工管理与人事管理理论和实践的不相适应也促使人事管理开始向人力资源管理转变。

1984年，Beer等人在《管理人力资本》一书中提出了“战略人力资源管理”概念，标志着人力资源管理的一次飞跃。他们认为，人力资源管理活动必须与组织的总体战略相契合，并加强不同政策之间的联系，从而提高其整体性和协调性。

20世纪90年代，人力资源管理研究的一个重要变化就是把人力资源看作是组织战略的贡献者，其基本特征是依靠核心人力资源形成竞争优势，并使员工绩效与组织目标相匹配以实现战略目标。

二、人力资源管理发展趋势

人力资源管理不论是在理论还是实践中都在不断的变革，但总体而言仍是通过服务员工、重新设计管理实践等方式使他们更有效率地创造企业价值。未来的人力资源不应仅仅是对企业战略做出的回应和配合，而是帮助企业制定和执行战略，也就是一种由外部因素推动的更为主动直接的管理方式，这样才能更充分、全面地参与企业的战略发展和价值创造。

（一） 人力资源与战略的关系

1.战略背景。企业通常只关注自己的产品，投入了大量的资源和精力。但企业仍然经常要面对两个问题：需要解决的任务和目标客户，这是因为他们过分关注产品而忽视了外部真实的环境。对于人力资源专业人才也同样如此，人力资源专业人才只有清楚了解了战略背景和主要的利益相关者才能增加其自身价值，同时也会为企业创造更大的价值。

一般而言，影响企业战略的外部环境因素包括社会、经济、政治、技术等方面，有了对这些因素的了解才有助于指导企业决策。人力资源不应仅仅意识到外部战略环境是如何影响组织运行的，关键是了解它会对人力资源管理产生什么影响。只有这样，才能在瞬息万变的商业背景下沉着应对。

2.利益相关者。任何组织都是与其利益相关者分不开的。通常，企业主要关注内部利益相关者，也就是员工和管理者，而忽略了客户、政府、社区等外部利益相关者的利益。未来人力资源的投资不仅要提高员工的生产力和管理者的能力以保证战略的实施，还要与外部利益相关者利益保持一致，并让他们参与和影响人力资源管理工作。

首先，应该提高人力资源在客户方面的投资力度。当人力资源增加对客户期望的关注时，客户与企业的联系也会更加紧密，可以通过参与一些岗位任职标准的制定和参与决定员工的培训课程来实现。其次，人力资源的投入可以增加投资者对企业的信心。据统计，企业约50%的市场价值与无形资产相关。当企业能信守承诺并有实力实现战略目标时，人力资源则将以创造无形资产为中心，而这取决于人力资源专业人才对投资者期望的理解和掌握程度。另外，人力资源的投资可以提高公司在社区的声誉。人力资源可以参与承担社会责任，比如帮助企业管理慈善活动和社区活动等。

在公司讨论的议题中，通常不是以“什么是人力资源管理”为主题，而是“公司需要完成的任务是什么”，其内容包括企业开拓的新市场、公司的财务状况以及成本管理或者是产品研发和创新，而人力资源管理则显得有些被动。在了解了企业的战略背景和利益相关者后，人力资源就能够更充分地参与讨论并提出建设性的看法和方案。

（二） 人力资源管理的工作内容

1.个人。在讨论新的市场、管理成本、产品创新中人力资源管理的工作时，可从三个角度进行考虑：一是个人，即组织需要什么样的人才。二是组织，即组织需要具备哪些能力。三是领导层，即领导层哪些行为有助于实现组织战略。一旦明确了这些目标，就可以通过制定一系列人力资源管理工作来实现它们。

人才可以简单定义为：人才=能力×努力×贡献。能力代表一个人所拥有的组织现在和未来都需要的知识、技能和价值观。人员配置就是识别关键岗位并安排合适的人员。但仅有能力是不够的，人力资源管理工作在筛选和培养员工时还要评估其价值观和努力偏好。只有在员工有能力且感到个人需求与组织活动相符时才愿意为企业付出。在人才公式中，三者是相乘的关系，如果其中任何一个要素缺失，另外两个要素都无法替代。因此，人力资源管理人员可以通过识别和提高这三个方面的能力来为企业培养和输送更优秀的人才。

2.组织。即使能力很强的人也需要团队合作和组织提供平台。人力资源管理通常被贴上“人”的标签：关注劳动力、人才和能力，但在实践中常常忽略团队、工作过程和文化。从长远来看，人力资源管理应关注个人和组织两者，否则将无法持续其影响力。

未来的组织在今天就已经存在，但已不是传统意义上的组织。一些企业进行组织重构，但也仅仅是未来组织的一部分。当提到知名企业时，很多人会想到苹果、迪士尼、谷歌或者微软。但这些公司有多少管理层级几乎没有人知道，也没有人关心。原因是我们知道一个公司是由于它的能力或制度。苹果因不断设计出容易使用的产品被我们所熟知，在迪士尼体验到的娱乐服务，还有谷歌、微软的创新能力让我们记住了这些公司的名称。总之，企业并不是因其组织结构扬名，而是他们的能力。组织能力代表他们善于做什么，他们的模式是如何创造价值的。这些能力与投资者关心的许多无形的东西相关，比如公司品牌可以与顾客联系在一起，企业文化可以塑造员工行为。未来的人力资源管理需要识别组织需要的能力并予以培养，这不仅包括传统的能力，还包括风险管理、工作简洁化、创新等。

3.领导层品牌。领导层将个体和组织连结在一起解决客户的问题。领导层和领导者不同，领导者是具有一种独特能力引导其他人行为的个体，领导层是组织开发未来领导者的能力。随着时间的推移，一个组织的领导层会更重要。未来的人力资源管理不仅要通过培训、360度反馈、个人发展计划等帮助领导者工作更有效率，还要在领导层的发展中加大投入扩展其深度，对此提出四点建议：一是人力资源需要为管理层开发商业案例。可以列举一些高绩效的企业，这些企业具有以下特征：强调领导层的发展和提升、将高质量的领导者作为一种资源。二是人力资源需要延续为外部利益相关者创造价值的逻辑。通常来看，领导层的成功仍主要是在企业内部或员工之间；在未来，领导层成功的标准应始于客户。目前，我们定义成功的领导层通常是通过企业的业绩或各种媒体的陈述来体现。而外部所关注的标准也构成了打造企业领导层品牌的重点。当领导者的行为与客户期望相一致时，领导层将会更加有效和持久。人力资源管理需要做的就是根据外部期望来设置有效的领导层的标准。三是领导层的标准设定之后，就需要进行评估看其是否与标准一致。人力资源可以将评估维度扩展到720度，包括客户、供应商、社区、监管机构或其他外部利益相关者。这种类型的评估提供了更加全面的视角，也会帮助组织有效判断有潜力的领导者，监督和考察现有领导者的能力。四是对领导者投资的比例一般是“70-20-10”，即70%的学习和发展源于工作，20%来自反馈和榜样，10%通过培训。未来的公式应该改成50%的学习源于工作经验，包括模范学习；30%通过不断更新的培训；20%来自其自我的生活体验。目前的考察或体验式培训多是领导者参加某个活动，泛泛又简单地参观学习后带着纪念品离开，效果甚微。而培训成功的最终标准是将所培训内容转移到个体的态度、行为和对企业绩效的影响上。首先需要明确培训或学习要解决的问题；另外，可以邀请客户参与培训。一方面客户可以对培训内容提出意见和建议，另一方面，领导者可以及时获取反馈并做出调整。

（三） 人力资源投入的领域

1.人力资源部。由于企业的组织结构不同，人力资源部也有所差异。不同的组织应采用不同的人力资源管理实践，即使在同一个组织内部，管理实践也是丰富多样的。组织不可能照抄照搬其他成功者的实践，适应才是最好的（吴红梅，2004）。单一业务的组织人力资源部主要是通过各项实务的展开来满足企业的需要，当企业达到一定规模时才需要专业的人力资源工作者。当公司经营的业务多元化，各业务单元在不同的市场或领域发展时，其管理职能也逐步独立于总公司。在这种情况下，就需要一种新的方式组织人力资源：共享服务。共享服务主要包括两部分：一是服务中心，即依赖信息和网络技术满足员工管理的需求；二是专家中心，即创造专业性知识。

共享服务自20 世纪90 年代开始在组织中流行，具有整合资源、降低成本、提高效率的优势。但人力资源管理的发展将不仅限于此，共享服务尚未顺利地在多数企业展开，因为共享服务组织需要将人力资源作为企业的一种专业。任何专业都是由拥有专业技能的人员构成的知识中心。这并不意味着人力资源专业人员要创立一个新的人事结构，而是为了使共享服务中心运行得更好。

2.人力资源管理实务。人力资源管理实务是相互交叉、相互影响的，在实施过程中不仅各实务之间要保持一致，还要符合外部利益相关者的期望（唐贵瑶、魏立群、贾建锋，2013）。比如，培训内容的设计、评估标准等应有他们的参与。另外，人力资源专业人事可以花费2%～5%的时间（每月1～2天） 用于拜访客户。业务人员为客户提品或服务，而人力资源负责建立与客户的关系。当客户被告知企业将会按照他们的建议招聘人员、培训、沟通和管理人员时，客户就已经超越了购买产品或服务的层次。

创新不仅仅只存在于产品或服务方面，管理过程也同样需要创新。人力资源管理应创新人员管理、沟通、信息传达的方式。这就要求人力资源工作者有强烈的求知欲望、实践新方法的意愿、倡导新方法的能力以及对创新是否有效的评估。

3.人力资源专业人士。在人力资源管理逐步专业化和信息化以及对从业人员的素质要求不断提高的环境下，对人力资源专业人士的持续投资是很有必要的。据研究表明，目前20%的人力资源专业人士有能力并有意愿为企业的成功做贡献；20%的人力资源专业人士既没有能力也不愿为企业的成功而工作；另外的60%介于两者之间。人力资源管理的任务是推动这60%的专业人士的能力更强，更愿意为公司做贡献。

三、总结

未来的人力资源管理应是通过外部需求来推动的以持续增加企业价值为目标的专业。不仅把人力资源管理和企业战略背景联系起来，而且应用最相关的标准来评估人力资源管理活动的有效性和适应性，即是否符合利益相关者的需求。

参考文献

[1]李佑颐,赵曙明,刘洪.人力资源管理研究述评[J].南京大学学报(哲学·人文科学·社会科学),2001,(4):128-139.

[2]冯庆林.战略性人力资源管理研究回顾与展望[J].商场现代化,2008,(10):290-291.

[3]吴红梅.国外人力资源管理研究回顾与展望[J].外国经济与管理,2004,(2):17-21.

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强有力的执行

外资企业在编制预算时通常是以自身的财务年度而不是日历年度为准，比如有的公司财务年度使用的是从当年11月1日至次年10月31日。“整个流程的时间节点需要严格遵守并详细规划，至少提前半年开始准备，策划、制定出详细的时间表并遵守。”李丹介绍。与此同时，公司总部会要求中国区各大业务部门制定3～5年的中长期计划。鉴于宏观经济形势不断变化，预算编制通常采用滚动编制并不断调整延续的方式，在每一财务年结束之后，财务部门对下一年的预算进行更新并跟进新的中长期预算。此外，为了保证预算的准确性，公司出具季度预算，即以季度为单位，提供从当月开始随后5个月的预算，与年度预算对标，比较分析各数据之间的横向差异，同时合理解释游离点产生的原因。

“由于财务部门需要参与不同部门的业务流程控制，很多企业目前的预算尚停留在财务层面，而从企业长远发展来说，预算的制定一定要服务于公司的整体战略，也就意味着，预算编制一定要上升到企业战略的高度。”李丹如是说。

当然，战略的确定需要先于预算。在预算编制之前，公司管理团队需要就次年发展的重点与核心方向达成一致：是扩大企业知名度、推广品牌影响力、扩大市场份额，还是从内部出发提高收入、利润等。由于战略方向的不同定位，相应的预算编制重点就会有所不同。同时，“牵一发而动全身”，任何细微的调整都会导致整体资源配置的变动。

以2014年销售收入预算编制为例，公司总部会根据战略发展规划对全球及亚太区域分别提出下一年度需要完成的指标，但就中国市场而言，经济增长放缓及外部市场调控等种种原因有可能给指标的实现带来很大难度，因此会根据自身情况提出总部下达指标的巨大挑战之处，进而要求对指标进行调整和改动，这一过程一般持续1～2个月的时间。待中国区指标与总部达成一致之后，管理层需要将任务向下分配到不同的业务部门。“这个时候，公司管理层的角色就发生了微妙的变化，为了保证公司整体预算指标的完成，通常采用的做法是将预算指标通过加成的方法拆分下放给不同的部门，且各部门指标总和略大于公司需要完成的总指标数，毕竟，需要留出上下浮动的空间。”李丹说。

外资企业预算编制的另一个特点，是预算的最终确定需遵循非常清晰的既定流程和时间节点，且受益于公司成熟完备的预算体系，预算编制可实现不同市场、不同公司之间的对比和参照校正。“总部会通过电话会议等各种方式参与整个流程，保证在预先设定的最后期限之前确定最终的预算方案，这通常是一个周折往复的博弈过程。”李丹解释道。整个过程当中，为了使预算明晰化，市场部门、产品部门需提供大量的历史数据资料，并结合对次年的经济形势、市场份额的预判，比如将市场份额增加一个百分点与销售增量对应关系数量化，供财务部门和领导层参考。生产成本方面，参考历史数据、市场价格估算生产和费用的变化。同时，销售收入的增长必然会带来人力成本的增长，一个销售可能带来多少收入、转化为多少利润、增加多少成本，都需要一一计算，进而判断是否需要增加或缩减运营团队、销售团队等。

以上所有的假设，财务人员都需要花费大量时间结合历史数据进行动态的分析预测、并结合模拟情境帮助管理层做出正确决策。在预算分析层面，预测数据的出具已不会消耗过多时间，在现有的系统之下，只需通过前端将部分数据进行修改和录入，常用的财务报表就可以即时出具，相对而言，如何分析解读这些数据和实际经营的偏差才是真正的难点和考验。相比一些大型国有企业，外资企业已于早先搭建起全面成熟的财务共享服务中心，服务于整个区域，为预算的执行提供了及时有效的数据支持。“中国作为跨国公司众多市场中的一个，需要和同一区域的不同市场的平均水平进行对标，尽管我们在预算编制时会根据中国国情向总部做出一些解释，但总部始终还是会采用相对统一的指标对同级市场一起衡量，比如中国经常被用来和印度对比。再进一步，跨国公司在中国市场也有若干分公司，这些公司之间相同指标也会进行对比参照，如果存在很大差异，要有充足合理的解释进行支撑。以此为循环，预算编制不断更改调整，这也是年度预算大抵需要持续半年时间的主要原因。”李丹说。

拒搭“空中楼阁”

预算受到内外部环境的共同制约，而外部环境的变化不可避免地对预算的达成产生影响，因此，企业必须通过内部管理水平的提升，提高预算的执行度。对任何企业来说，预算指标的下放都是预算执行过程中的难题所在。

实现预算指标的兑现，引入合理的绩效考核指标尤为重要。李丹告诉记者，“预算执行有效与否，向下沟通是一个决定性的步骤。每个部门、每个个体都希望承担尽可能少的销售指标，这样在绩效考核之时就更容易达标。但站在管理层的立场，公司需要实现业务的持续增长，这便导致了不同角色之间的博弈和对垒。绩效考核的引入，在预算编制之初确定与绩效挂钩的量化标准，比如设定最低线和最高线，规定指标完成度低于50%如何惩罚，超过120%如何破格奖励，提供最直接的量化奖励。同时，诸如‘360度绩效考核’以及‘员工之声’等覆盖多维度主客观因素在内的评价体系也将预算完成的程度作为最基本考量要素之一。”

篇10

关键词：互联网+ 财务核算能力综合训练 课程建设

“财务核算能力综合训练”课程是我院为专升本会计专业学生创新开设的一门集理论基础和职业实践于一体的产教融合课程。鉴于专升本的修业年限，该课程共开设两个学期，共计分、168学时，属于专业课程体系中实践技能训练课程群的重要组成部分，也是学生后续学习审计模拟实训、职业岗位综合实践课程的基石。该课程的建设团队预期利用两年时间将其打造成为教学质量上乘、教学特色鲜明且具有高等职业教育特色的高水准实践类课程。对该课程的建设规划内容探讨如下。

一、课程标准开发

根据《会计行业中长期人才发展规划（2010―2020年）》中对财会人才的要求以及在“互联网+”时代背景下的财务人员转型趋势，财务人员的职能发生了变化，工作重心由核算向管理业务财务财务管理决策转变，同时财务工作职能也面临着像工业4.0一样的发展进程，出现财务领域的4.0，这是一种社会经济发展的必然趋势。“财务核算能力综合训练”课程的设计开发将与时俱进，人才培养定位从核算型转向管理型，以实现工作体系到课程化的转变，职业能力标准到课程标准的转变，以就业为导向，培养学生良好的职业道德和素养，使学生具有熟练的职业技能和可持续发展的关键能力，如图1所示。

课程建设团队将采用以下具体开发步骤：第一，由项目负责人牵头，构建由专业带头人、骨干教师、企业技术人员组成的课程建设团队，共同分析职业岗位（岗位群）能力，设计调研方案，面向会计岗位从业人员进行典型岗位调研和调查统计分析，形成调研报告。第二，根据岗位的任务、项目、能力、知识进行分析综合，形成职业岗位（岗位群）能力分析表。项目成员分解各岗位（岗位群）所需的能力、素质、知识的关联性，撰写课程标准初稿。第三，召开由课程研发专家、企业财务主管、CPA及项目团队成员参与的现场项目研讨会议或者通讯评审会，审议通过课程标准。

二、理论和实践相融合的课程教学内容和结构体系设计及建设

“财务核算能力综合训练”课程体系的设置体现了专升本会计专业课程相互间的分工与配合，课程体系是否合理直接关系到人才培养的质量。主要构建思路设计为以“TAKE”模式为核心、为导向的高等职业教育会计“理实一体化”课程体系。其中T代表知识，A代表技能，K代表素质，E代表实际操作经验，该模式主要特征表现为按照“财务核算能力综合训练”课程内容，以会计准则为依据，通过模块式教学，向学生传授基础知识、应用知识以及环境知识。同时利用互联网技术为学生提供第二课堂，扩展课内所学知识，可以采取跨院选修、BB网络学堂、云班课堂、企业名家导师微课堂、讲座等形式。理论与实训的融合还离不开校内外实训基地的建设，一方面，通过会计专业实训室安装好的财务专项、综合实操软件完成训练，另一方面，在仿真的VBSE环境下完成综合训练，同时也可在校内采取“教学企业”模式，融入校企合作，学校既可以与企业合作将企业环境与项目引入学校，也可以为有创业梦想的学生搭建孵化平台，融合企业环境与教学环境，使实践教学不过于依赖校外企业，在校内实现充分的“工学结合”，最终形成培养学生实践能力、提高学生综合素质的高等职业教育模式。校内“教学企业”如果说是学生实践能力提升的试验田，那么校外实践基地则是学生获取专业实践经验的必由之路，也是“财务核算能力综合训练”课程建设实现“产学研”一体化的有效途径，如图2所示。

针对“财务核算能力综合训练”的课程性质及学生特点、专业岗位需求，构建基于岗位分工、任务导向的“一线、二真、三融、四岗”课程内容体系。“一线”即以会计职业能力培养为主线，依照会计业务流程来构建本课程的教学内容。“二真”即职场环境真、业务处理真。嵌入直观的、逼真的职场环境，配置办公桌椅、电脑、会计办公用品、印章等，营造浓厚的职业氛围；课程设计的经济业务和资料都来自于企业，各种票证都采用现行财政、税务、银行等部门统一要求的规范票证。“三融”即以学生为主体，教师为引导，将知识、技能、素质融于一体，最大限度地涵盖会计专业主干课程的内容；将理论、实践融于一体；将教、学、做融于一体，让学生在学中做，做中学。“四岗”即按有关规定和会计实际工作情况，将会计职业分解为出纳、成本会计、总账会计、会计主管四个典型岗位，设置对应的任务，学生分岗位进行实际操作，并定期进行岗位轮换。

三、教学模式和教学方法改进

针对“财务核算能力综合训练”课程特点，以及教师和学生在课堂中的地位和作用，课程建设团队设计了双轨驱动式教学模式，即要求教师一方做到“一个侧重、两个追求、一个利用”；学生一方做到“三会、一高、一补”。以往的教学模式只强调学生做什么、如何做、能做什么，实际上忽略了教师在课堂中的作用，没有教师的引导、点拨、启发，学生的潜能也无法发挥。事实上，实践类课程更需要教师的引领，而不是自我练习课，需要教师、学生双方共同努力，才能实现最佳的教学效果。该教学模式具体到教师方，“一个侧重”是指教师讲课时要侧重方法论的讲解，教给学生贯穿知识的方法和思路，以引线为先导而不是针对教材内容的盲目剖析，因为对于专升本的学生而言已经具备了一定的阅读理解、分析问题的能力。“两个追求”是把学生自身的潜能发挥到极致，把学生的兴趣调动到极致，作为教师要有意识地给学生创造机会、营造氛围。近年来，“互联网+”的出现成为现代信息技术与各行业进行深度融合的新阶段。同样，“互联网+”时代必将影响会计行业的发展。“一个利用”就是要求教师与时俱进，跟上时代步伐，充分利用学生手中的手机，“手机参与教学，用科技改变课堂”，通过移动互联网软件让课堂内容更加丰富，让课堂气氛更加活跃，让教学手段更加多样，如UMU教学互动软件、微信关注等辅助教学手段的运用都可以大大提升课堂教学效果。学生是课堂教学的主体，教师方达到了教学模式的要求自然会影响到学生，从而实现学生实践能力的提升。教师的行为是输入式的，学生的表现是输出式的，要求做到“三会”，即会说、会写、会独立思考，专升本阶段的会计专业学生已经不能仅仅停留在核算能力的培养，要有意识地挖掘他们的管理才能，要学会对实践业务的结果进行分析，要有自己的独到见解。“一高”是指情商高，这一点也是今后作为管理者必备的条件。“一补”则是在边学边练的过程中不断发现自己的短板，包括智力和非智力因素，善于查找自身短板，培养学生具备走向社会生存和可持续发展的关键能力。如图3所示。

四、课程团队建设

（一）实施“三导师制”，为学生全方位配备师资力量。改变以往“双导师制”模式，联合校内辅导员或班主任实施“三导师制”。三导师由专业教师、校外企业人员、辅导员或班主任组成，各负其责，各司其职。辅导员一般在学生入学和毕业前期讲授职业生涯规划和就业指导两门课程；专业教师以专业理论知识为主，兼顾学生专业实践能力的培养；校外企业人员是学生理论与实践有机结合的桥梁和纽带，可以增强学生在真实环境下的实务操作能力，使学生少走弯路。三位导师的影响力实质都决定了学生的专业前途与职业能力的发展，因此要组合在一起，相互交流沟通、配合，口径一致，改善当前各自为政、互不沟通、专业指导性不突出的问题，为共同的财务人才培养目标而努力。如下页图4所示。

（二）夯实师资队伍“双证书制”，积极参与行业、企业实践。课程团队成员应具备专业理论与专业技能的“双证书”，提高“财务核算能力综合训练”课程教学质量。该课程为实践类必修课程，对教师专业能力水平的要求较高，教师必须在专业理论传授的基础上熟练掌握相关专业技能，而且要利用课余时间积极参与到行业、企业实践中，进一步提高自身的实务操作能力，将最新的实务操作流程引入课堂教学。如图4所示。

（三）积极参与各类专业、岗位培训，了解学科前沿理论和行业发展趋势。随着“互联网+”时代的到来，对会计行业人才的重新整合提出了新的挑战，也为高等职业教育会计人才培养定位提出了新的课题。课程建设团队成员要随时了解业界动态和需求，及时了解学科前沿理论，了解“互联网+”到底是什么内涵，对会计领域今后的发展有着怎样的影响，应积极参加各类专业、岗位培训，全方位提升理论与实践水平，与时俱进，从容迎接互联网时代的到来。如图5所示。

五、课程网络教学资源建设及网络辅学

（一）构建“财务核算能力综合训练”课程网络学堂教学平台。为提高教学质量，丰富教辅资源，该课程可以继续充分利用我院自2011年开始建立的会计实训室和BB网络学堂平台，在构建会计基础、财务会计、会计电算化、会计基础知识、财经法规与职业道德等多门课程的网络学堂经验的基础上，实现“财务核算能力综合训练”课程的网络化、信息化教学，为学生营造仿真的职场环境，合理有效地使用网中网、用友等财务系列专项教学软件，增强师生之间的互动性。同时，引入微课、慕课以及翻转课堂等，进行教学改革，激发学生的学习动力。

（二）尝试规划虚拟财务共享服务中心实训室建设方案。在当前“互联网+”的时代背景下，会计行业面临着极大的挑战。传统的财务人员要慢慢从基础业务向业务财务及财务管理决策转型。传统财务人员面临着分化的局面，即分化为高端财务决策人员、业务财务人员和财务共享服务中心财务人员三类。借此课程建设之机可以积极调研，了解实训室的特点和建设条件，结合现有的软硬件资源进行可行性分析，如可以实施，则设计实训室软件功能转型方案，让课程内容更加贴合实际需求。反之则仍然利用现有条件加强对学生发现问题、分析问题和解决问题的能力培养，如图6所示。

综上所述，会计专业课程建设任重而道远。对于“财务核算能力综合训练”课程的建设，要本着求真务实、与时俱进的原则进行规划，依托“互联网+”的时代背景，将知识的传授转化为学生综合能力的培养，并贯穿在课堂教学中，为培养符合社会所需的会计人才做出应有的贡献。S

参考文献：

[1]赵改玲.会计学专业应用型人才培养模式的改革探索[J].商业会计，2015，（12）.