对财务共享中心的理解范文

导语：如何才能写好一篇对财务共享中心的理解，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

Bryan Bergeron 在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”该业务单元就叫共享服务中心（Shared Services Center，缩写为 SSC）。

二、建立财务共享中心的理论依据和优势

财务共享中心模式建立在亚当斯密的专业化分工、规模经济、业务流程再造、扁平化等理论基础上。在目前竞争激烈的商业环境下，专业化分工可以提高效率，规模经济可以降低成本，业务流程再造剥离不创造价值和浪费资源的流程步骤，扁平化使得组织变得灵活、敏捷，沟通更顺畅，更快地响应外界变化和需求。

（一）降低成本，实现更合理的人力资源配置

财务共享服务中心集中处理所有国家和地区的财务和业务流程，专业化的分工，统一的培训，操作流程标准化、固化，熟练操作简单步骤，所有这些特点使得共享中心在处理事务时更为快速和有效率，实现工作量不增加的情况下，人员减少，或是工作量增加的情况下，人员不增加，降低了成本。同时，由于工作流程的标准化，对于操作人员的学历和经验要求可以大幅降低，节约了人力资本。这也是很多中国企业建立财务共享服务中心的出发点。

同时，财务共享中心可以将高层次的财务人员从琐碎繁杂重复的核算工作中脱离出来，将更多的精力放在财务分析、预测和决策支持上，利于留住优秀、高端的人才。

（二）减少沟通障碍，降低舞弊风险

传统模式下，总部与各分子公司沟通费时费力，同样的财务信息，不同的分子公司理解上可能不一样，导致数据提供拖沓、来往沟通繁杂，不利于企业及时编制财务信息供决策者查看。而同样的业务，不同的分子公司在账务处理上也会有所差异，也影响了核算的准确性和可比性。财务共享中心模式下，这些问题都可以避免，大大地提高了资料报送的速度、准确性和可比性。

同时，在财务共享中心模式下，财务人员与业务人员的直接联系减少，且由于共享中心中人员轮岗、离职等原因，大大减少了财务人员与业务人员串通的可能性，舞弊风险降低。

（三）更快响应需求，助力企业战略

扁平化的组织架构，使得信息和决策传递更为迅速，同时也因为将优秀的财务人员从日常工作中脱离出来，有更多的时间精力来做分析、比较，使得财务的分析、决策支持更为到位，真正实现财务管理的功能和目标，助力企业战略的实现，提高了企业的竞争力。

正是由于上述这些显而易见的优势，财务共享服务中心发展迅速，并得到越来越多企业的认可。

三、财务共享中心的劣势与挑战

财务共享中心也有许多的劣势，主要表现在：

（一）人员离职率高，进而导致客户满意度差

财务共享中心的工作操作简单，对员工来说没有太大的挑战性，可替代性高，很容易导致员工厌倦工作，对工作前景感到迷茫。同时，由于工作量大，需要频繁加班，导致员工压力较大，离职率居高不下。

人员的频繁变动交接工作，使得共享中心效率高和响应快的优势并没有体现出来，有时候反倒比传统模式下更差，导致了客户的满意度下降。

（二）税务风险

由于所有的财务核算和报销等处理都放在共享中心，分子公司在遇到税务稽核、申报数据等情况需要原始凭证时，就需要来回调取。同时，在税务局人员对某些业务有疑问时，可能会发现经手的共享中心人员很多，导致沟通繁杂，效果较差，增加企业的税务风险。

（三）前期投入大，信息化系统建设花费不菲

共享中心建立，需要强大的IT和EPR信息化系统。这些系统的购置、维护费用很高，对企业来说也是一笔不小的支出。

（四）对管理人员的智慧要求较高

初期推广财务共享中心时，需要做好沟通工作，否则模式得不到员工的理解和支持，也就无法推广。共享中心建立完成后，管理人员需要平衡员工的心理，及时了解员工的心理动态，做好沟通工作，方能发挥员工的主观性和能动性，尽量降低离职率，提高工作效率。这些对管理人员的管理智慧都是考验和挑战。

信息化建设，对传统签字审批的思维，是一个挑战，有些领导一时难以接受。而对于财务人员来说，电子界面看起来没有纸质的单据友好，电子流程处理之后，仍需要再整理、核对纸质单据，存在重复劳动。

（五）在做国际沟通时，会存在时差，导致沟通不及时

语言、思维方式的差异，也会增加沟通的难度。对于一些特殊性的问题，共享中心人员处理起来可能不如本地人员专业和妥帖。而另一方面，因为没有当地的专业财务人员，有些问题只能去咨询外部专业机构，需支付昂贵的咨询费，无形中增加了企业成本。

（六）管理人员脱离核算，财务脱离业务

财务部门无法深入了解业务前端情况，面对数字时，无法进行深度、准确的分析，导致对企业整体风险的把握和管控程度不够，影响了企业决策的准确性和战略的实现。同时，核算与管理的职责有时候划分不清，工作中可能会有很多互相推诿的事情发生，同事之间的矛盾和冲突会比较多。

四、中国国情下，建立财务共享中心的难点

财务共享中心最早源起西方国家，中国虽然经济高速发展三十年，但是仍然有许多的问题，在市场环境、法律制度、人才储备等仍与西方国家存有一定的差距。这就导致了在中国的市场环境下，建立财务共享中心会存在一些特殊的难点，举例如下：

（一）高级管理人才稀缺

我国高层次人才稀缺，能够立足于国内，并放眼全球的管理型人才更是少有，对我国的共享中心建设与管理是很大的障碍。我们需要积极地培养高层次人才，吸引海外的高层次人才，并设法留住他们。同时，管理层应积极提升自身的管理能力，跟上企业发展、人才发展的步伐。

（二）文化差异

中国企业的员工，由于文化方面的原因，在交接工作时会有所保留，无法完全标准化。同时，在日常操作时，往往会有偷工减料，不按照标准完成工作。这样就会导致共享中心的“标准化”无法落实，产生问题。

（三）总部对分子公司的管控较大

在财务共享中心模式下，分子公司没有当地财务人员，即使有，也只是处理一些少量的必须当地操作的工作，这样总公司对分子公司的财务管控极大，处理流程也较为繁琐，分子公司的灵活度较低。因此，共享中心不太适用于企业开拓新市场的时期。

（四）税务风险增大

共享中心模式下，分子公司对于税务局稽查等无法及时响应，导致企业税务风险增大。

（五）中国企业执行力较低

中国企业普遍执行力较低，导致流程设计再好，如果实际操作中不按照流程操作，那么共享中心的优势也无法体现，效果会大打折扣。

五、对财务人员如何应对的思考

财务共享中心财务人员主动学习，分享经验，做好职业发展规划。扎实打好基础，了解业务实务，同时不断自我提高，积极做好准备，往管理会计方向提升。

篇2

财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础，把集团内部数量多，会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台，实现高层次的财务管理模式，最终为客户提供低成本、高效率、流程化、标准化的服务。其优势主要有以下几个方面：

1.提高财务工作效率和质量

财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化，为各种数据的统一和管理提供了平台，将各个单位的后台功能集中在一起，各单位不同领域的专业人士可以相互交流，从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便，分工更加细致。在这种模式下，信息资源集中调度和共享，既控制了风险，又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手，同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。

2.降低成本，提高经济效益

成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的，随着业务量的不断增长，在不增加工作人员的情况下，财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务，在共享服务中心模式下只需少量人员完成，大大降低人工成本。另外，财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低，也使得薪酬成本大量减少，进而提高了经济效益。

3.增强企业竞争力

有了财务共享服务中心模式后，企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下，财务人员的角色也得到了极大的改变，由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持，更加突出了财务人员的贡献和价值。另外，新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径，获取的财务数据质量高，真实性强，财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能，增强了企业的竞争力。

二、企业构建财务共享服务中心存在的主要问题

1.财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥

首先，对于财务共享服务中心职能的界定不清晰，导致其职能混乱，财务共享服务中心名称带有“服务”二字，应该发挥服务职能，服务于业务，从属于服务部门，但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门，有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公，更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题，有无所适从的感觉，子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外，财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的，需要企业信息部门的大力配合，有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做，部门与部门之间有壁垒，协调出现问题。

2.组织架构和业务流程不合理

财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造，但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同，没有统一的标准和模式，都是要不断探索和磨合，即便是起初设置的较为合理，也会随着战略目标，新业务的开展而有所变化。当前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在部分重复，标准化程度不高，部门之间协调和共享机制不健全，这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识，流程管理人员和基层业务人员沟通不充分，基层人员无法有效参与到方案优化，流程管理人员单打独斗，大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。

3.财务共享服务人员管理和培养不力

财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中，相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广，特别是有些财务人员的切身利益会受到影响，在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面：一是构建财务共享服务中心后，业务流程相对简化和标准化，所需要的岗位减少，很多人员面临着部门分流和安置问题，触动了部分人员的利益，造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员，由于流程化，标准化的长期机械的工作，会使其担心业务能力的退化，晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。

三、企业构建财务共享服务中心的策略

1.领导积极参与，营造共享服务文化

财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织，是一项复杂的系统工作，需要改变原有的流程、组织框架、组织人员的变动，组织的?革都会影响到不同部门的利益，因此，在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持，管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度，让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响，消除部门员工的质疑，可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法，真正了解财务共享服务中心的作用。其次，营造共享服务文化，将其作为企业文化的重要组成部门来建设，由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长，投入多，不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制，充分发挥员工的积极性和主动性，鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中，对有贡献的员工进行奖励和表彰，使员工在变革中得到实惠。

2.加强专业人员培训，提高专业胜任能力

在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中，专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据，信息化等高新技术，对财务人员提出了更高的要求，要系统的掌握财务管理，信息系统等专业知识，还需要沟通协调，逻辑分析，项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上，可以从以下方面入手：一是，在选聘核心成员时坚持内部人员、同行业人员优先，外部适当的原则，综合考虑专业知识，实践经验，沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划，形成培训长效机制，让既懂财务、业务流程，又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心，并不断加强这类人员培养。

3.规范制度流程，建立组织保障体系

财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合，也涉及其他部门和职能的重组和整合，是将原来相对孤立，分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心，实现财务的集中处理，实现统一提供财务分析报告，统一口径进行业绩管理和评价，统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门，因此，在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度，建立相关的组织保障部门，保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求，同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说，财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程，在建成运行后也要持续的改善优化，使之真正实现稳定高效地运行。

4.优化信息化平台，进一步提升信息化水平

财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前，大数据、云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求，也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进：一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题，可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上，实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合，可采用当前较为先进的XBRL方式，基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将?F有的软件进一步的升级和改造，开发通用的数据接口，减少信息的转换和丢失，让信息在不同部门交互使用时没有障碍。

篇3

企业建设财务共享中心（FSSC）的初衷不外乎加强集团管控，强化合规经营，规范财务运作，提高财务人员工作效率，降低企业运行成本，支撑企业发展战略这几个方面。然而，建立财务共享服务中心对于企业来说既是机遇也是挑战，任何新生事物都会面临巨大的挑战，共享服务也不例外，企业在实施财务共享服务中心时会遇到很多障碍，比如：财务人员的反对，分子公司流程的不统一，利益相关者的不配合，管理层不坚定的决心等等。在这里我想说的是，不管哪一种障碍都有它解决的方法，所以，沟通、沟通、再沟通对于消除这些障碍是至关重要的。

从目前金蝶客户上财务共享服务中心的效果来看，大部企业都达到了建设共享中心的初衷，只是在建设初期可能部分目标的实施效果不太明显，比如：降低成本。企业通常基于减少推行阻力，保证共享中心顺畅运行的考虑，在建设初期这方面的实际效果并不是企业首要追求的目标。

FSSC建设阶段

通常建设FSSC的第一步是对现有财务业务现状的调研以及未来需要建成什么样的共享中心的定位，包括需要通过怎样的步骤去实现，人员投入，资金投入，选址考查等等，这个阶段根据每个企业的规划不同，它的周期也会不同，一般会在1个月左右。

大方向定调之后，就是对财务共享服务中心细节的建设，即在组织范围、功能和流程框架都定了以后，就要沿着这个路径进一步去细化，具体的组织架构应该是什么样子，什么岗位，具体职责是什么，流程到底怎么走，跟本地财务怎么区分，等等。更详细的操作流程和操作步骤都是要在详细设计阶段完成的，这个阶段通常会在2到3个月，也有5到6个月的，因为每家企业的规模不一样，复杂度不同，时间上也有所不同。

具体实施阶段，有的信息系统基础好的企业最快速度两个月就能够上线成功，而有的公司对共享服务中心实施的效果要求比较高，比如希望共享服务中心的系统没有手工化，尽量100%自动化，这种对系统流程的改造和要求是非常高的，所以没有可以具体的一个时间，到底多久可以完成，根据不同企业不同的要求，实施周期也都是不同的。

最重要的两个环节

财务共享服务中心建设从评估到设计、构建、部署、运行的每个环节都非常重要。但是就像盖房子，可能设计决定了它的格局，而运行就像是一栋房子的持续维护，要想房子住得舒服，住得时间久，设计与运行就是最重要的两个环节。

财务共享服务中心的理念并没有一个严格的标准，但设计一定要与集团的战略保持一致。每家公司在考虑共享服务中心这件事的时候，都需要考虑清楚建共享中心的定位是什么？未来的发展方向是什么？就定位来讲，有很多种类型，有的公司把共享服务中心只是做成财务的一个部门。还有一些公司会把共享服务中心做的相对独立，它跟财务甚至是并行的部门。还有一些公司做的更成熟，甚至把共享服务中心从财务体系里面独立出来，然后跟IT和人力资源共享全部打包在一起，成为一个独立的法人组织。

另外一方面，共享服务中心到底放什么样的职能？我们现在有的客户说，已经把自己公司财务人员全部集中到一起办公了，自己已经建了共享服务中心，不能说这不叫共享服务中心，只能说它是某种阶段或某种形态的共享中心，可能跟我们理解的共享中心还是有一定的差别，所以想要建设FSSC，一定要想清楚共享中心的未来包括什么内容，跟我们本地财务之间的分工以及跟业务之间的分工，这就是战略层面上的东西。

再比如财务共享服务中心的运行环节，集团在财务共享服务中心从准备期到建设期再到运营期的过程中，管理者会发现提升共享服务中心的运营管理是运行环节的主要工作。FSSC的日常运营管理包括共享服务绩效管理、质量管理以及流程持续优化提升。越来越多的企业管理者认识到，如果应用财务共享服务模式，借助流程标准化可以显著地降低成本、提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。那么，解放出来的财务人员怎样更好的服务于业务部门，怎样把共享流程逐步的向业务延伸则是FSSC运行环节需要重点关注的问题。

对FSSC的严重误读

建立财务共享中心之后，财务人员的职业路径有何改变？关于这个话题，笔者在与国内企业的财务负责人交流对于FSSC的看法时，他们经常忧心忡忡地问我，如果企业推行FSSC，是不是会有一大批财务人员下岗？而一些企业集团高层在谈FSSC的优点时也会把减少多少会计人员作为衡量指标。似乎FSSC已成为财务人员的职业克星。其实这是对FSSC的严重误读，如果这一观念得不到纠正，对于企业推行FSSC是一个巨大障碍。

首先 ，FSSC之所以率先在西方大企业应用，主要是为了降低成本，但是降低成本的含意并非是单指裁员，企业推行FSSC的主要目的是实现财务管理工作转型、加强企业的内部控制，提升企业的运营效率，从而整体降低企业的管理成本。

其次，从我国已经推行了FSSC的企业管理实践看，财务部门的作用不但没有被削弱，反而得到了提升，财务人员在企业中得到重视。以金蝶国际为例，我们借助FSSC应用，构建了以战略财务、业务财务和共享服务三足鼎立的财务管理模式，将财务人员从过去核算型、记账式、事后报告的工作中解放出来，将更多的精力投入到投资管理、预算管理、管理报告等决策中，从业务的源头提出财务宝贵建议，帮助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的费用报销、资金支付等工作被分流到FSSC，经过业务流程优化和先进影像技术的采用，大大缩短了报销时间，员工的满意度大幅提升。再次，FSSC的推行，有助于我国财务会计工作的职业分级发展。目前，我国的会计教育都是按照一个模式，培养的都是核算型会计。即便是取得中级职称或CPA证书也仍然没有摆脱传统的会计工作。从事记账的会计也需要学习财务管理知识，财务总监也需要了解核算、银行结算的技能。FSSC的应用其实优化了财务人员的职业规划，将会使财务队伍分化为专门从事FSSC的基础会计人员、从事企业财务管理决策的高级财务人员、在业务部门行使财务指导职能的复合型人才，使财务人员的发展空间更加广阔。

哪些企业适合建设FSSC？

当前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。

国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业要达到一定的规模，但是这个数量并没有一个很明确的划分，如果集团有迅速扩张的战略则可以不考虑现有分子公司的数量；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按不同的业态提供不同的财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

财务共享服务2.0时代

在《2015安永财务共享服务调查报告》中提到现阶段财务共享服务中心面对最大的问题，信息系统获58%的选择率，问题最突出。大家都知道企业的财务管理信息系统是实现财务共享服务的基础和保障。我建议，先实现集团财务管控平台的统一搭建和整合，然后再规划共享服务中心，这样共享项目整合速度更快，成功率更高。搭建财务共享中心体系，还需完成财务共享服务系统与费用报销系统、预算管理系统、影像扫描系统、银企互联系统、业务管理系统、移动终端应用等其他系统的对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。所以，我第一条建议就是在企业组建共享中心的思路都非常清晰的前提下，选择一款先进的财务共享系统势必会对财务共享项目的推行起到关键性的支撑。

篇4

一、财务共享模式的发展现状

随着世界经济的发展，国际市场已经是众多国外公司争相抢占的重要市场。企业不断增强自身的影响力，将自身的业务和产品带到世界各地，并成立子公司等。但是，当分散式的财务管理与核算方式运用到众多跨国公司身上，会出现效率低下，企业的运营成本较大，为企业更好更快的发展增加了难度。财务共享模式的运用，能够将分散管理的弊端予以集中管理。在信息技术日渐发达的今天，注重集中管理、强化流程管理，能够大大提升效率，降低人工成本以及系统运行成本。

财务共享模式为财务核算以及基础财务分析带来了极大的便利，相关核算内容包括应收账款、应付账款、总账、明细账、资金管理、财务分析报告等方面。财务共享服务为企业带来了更为优化的组织结构，对于财务核算等方面提供了便利的条件，流程更为优化，效率也随之提升，为减少企业成本支出，实现企业价值最大化，做出了很大的贡献。

财务职能应当顺应时代变化，从交易处理向决策支持转变，从财务管控向价值创造转变，这不但是企业自我提升的重要契机，还是顺应“互联网+”和大数据时展趋势重要选择。

然而，有些财务人员对财务共享的认知只是局限于费用审核报销层面，但对财务共享会直接影响到企业的发展、财务人员的转型等方面却没有足够的认识和理解。所以，在当今财务职能不断转变、财务共享服务模式逐步兴起的大环境下，财务人员应当及时转变理念，提升素质和能力，树立新型的职业目标与标准，从而确保企业能够利用新型的财务模式，创造出更加高效的资源配置，提升企业价值。

二、财务共享模式下财务人员转型分类

财务共享模式下，基础核算职能集中程度高，这就可能导致之前从事相关分析工作的财务人员调整工作内容和工作重心，面临着改变工作内容以及职能转型的任务。通过参考相关案例和研究，本文将财务人员转型的类型分为：SSC财务人员、业务财务人员、高级决策人员。

（一） SSC财务人员

SSC财务人员，也就是共享服务中心财务人员，主要有基础操作员、技术维护员、运营管理员三类人员。基础操作员的本职工作是输入相关数据、进行基础性的核算等内容，并不包含复杂的知识内容和计算等。技术维护人员则主要针对共享服务中心的核心业务进行管理和技术支持，包括系统开发和应用测试，程序与核算过程的定义等，是整个共享服务中心的核心力量，需要较为丰富的技术和知识结构。运营管理员扮演的是领导者的角色，对共享服务中心的正常运转进行统筹协调，对共享服务中心的安全和有序运营负责，这类人员具备较高的管理经验，具备非常丰富、完善的知识体系。

（二）业务财务人员

大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的管理会计岗位。业务财务人员是实际生产与财务核算的桥梁，承担着将业务与财务进行有机整合的任务。在财务共享模式下，企业成本管理、预算分析、投资筹资活动等方面都需要大量的基础数据，而这些数据的来源仍是大量的传统财务人员，通过更好的实现这些人员的转型，让这些人员更好的融入到业务中，深入认识了解研发、采购、物流、加工等流程，从而使得共享服务功能的发挥拥有更为准确的基础信息做支撑，实现专业知识推动业务决策的合理化、科学化，让财务人员发挥创新的意识和能力，是这类财务人员转型的方向。

（三）高级财务决策人员

高级财务决策人员大部分是总会计师、财务总监等公司核心员工，拥有着非常丰富的实际操作经验以及完整的知识结构，对于企业发展战略规划、制定企业决策方面具有很大的话语权及能力，能够为企业的发展方向提供重要的参考，帮助企业实现利益最大化。这类人员还应当具备包括专业知识在内的营销知识以及战略管理的知识体系，从而进行对财务共享服务的综合管理，进行多角度、多方面的共享服务管理。

三、财务人员转型中素质提升路径

（一）改变传统理念，接受新的环境

传统财务人员应当在已经熟知的财务流程的基础上，顺应时代的发展，进行积极的创新和探索，迎接“互联网+”的时代的到来，积极学习新鲜知识和理念，接受新的管理模式和方法，主动迎接人员与管理模式的升级。

（二）完善知识结构，适应新的环境

财务人员不但要具备新的理念，还要加强对于知识结构的补充。不同岗位人员的转型对应的知识结构也不同，应当有所区别的予以补充。

例如，技术维护人员作为中心的核心人员，他们是财务信息化、核算标准化的专家，他们应该既要精通财务信息化、流程结构优化和核算标准化，又深?O公司决策、内部控制、财务风险管理的精髓。传统财务人直接转型到技术维护人员的难度相对大一点，因此，从基础操作人员做起，应当不断积累新经验和知识。

业务财务是一项操作性极强的工作，业务财务人员需要将业务实施过程中收集的数据资料进行整理分析，提出建设性意见并总结经验，不断改进业务中的纰漏，促进各项业务为企业带来更大价值。因此，他们应该以专业的知识方面为支撑，以财务决策促进业务更好开展为核心，加强经验积累。

（三）形成专业化竞争优势，培养工作聚焦能力

随着财务职能的不断变化，以往的在实际工作中的经验型判断正在不断走向专业型判断。专业型的判断，不但需要经验的积累，更重要的是丰富而又完善的会计、金融、法律、统计、经营等方面的知识储备。在这种形势下，财务部门应该成为一个通过不同专业人员搭配组合实现复合化的高精尖人才资源池，财务人员也需要做到工作聚焦、专业分层，以更好地融入业务，为经营决策提供更为专业的支持，从而实现复合化与专业化的相辅相成。

篇5

【关键词】企业集团；财务共享服务；创新

共享服务于20世纪80年代首创于美国福特公司，90年代开始在欧美国家推广应用，具有代表性的如通用电气、惠普等跨国公司。进入21世纪共享服务的发展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500强企业建设并实施了共享服务中心。近几年“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，有力地推动了共享服务思想和技术在中国的传播。共享服务是指将集团所属各企业某些具有同质性的业务分离出来，整合到一个新的业务单元，并采用相同的运作模式、业务流程和规则进行处理，为整个集团提供某种专项服务，其目的是提高效率、创造价值、节约成本、提高服务质量。财务共享是共享服务理念在财务领域的推广和应用，它秉承了共享服务的协议性、服务性、技术性、规模性、统一性、以及专业性的特点。它是一种将“分散”于集团所属各企业中的具有同质性、易于标准化的财务业务集中到共享服务中心统一处理，并按照“会计工厂化”运作方式对业务财务处理进行流程再造和标准化，以达到降低成本、改进服务质量、提升业务处理效率、控制经营风险为目的的财务管理模式。

一、战略转型，实施财务共享是国有企业集团发展的必然趋势

目前，财务共享管理模式正在一些大型国有企业集团悄然兴起。其推动力主要来自三个方面：一是转变经营方式，提升核心竞争力的要求。近几年来，随着国有企业集团对内投资规模加大、对外“收购兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面对的宏观经济环境和市场竞争日趋复杂和多变，使集团管控难度加大的同时经营风险也在上升，因此客观上要求集团必须改变经营方式，由“做大做强”向“做强做优”转变，以提升企业的抗风险能力和核心竞争能力；二是适应集团战略发展的需要。为促进集团战略发展目标的实现，就必然要求掌握着企业经营状况核心数据，并具有专业服务技能的财务部门承担起“战略家、管控家、推动者、运营者”的角色，为企业提供有效的运营和决策支持服务；三是对集团财务服务效率和质量提升的要求。由于集团所属的分子公司层级多、数量多，地域分布广，加之新并购企业的财务文化整合，使集团统一规范和标准执行的管控难度加大；四是新增分子公司需要设立独立的财务机构，不仅使财务整体运营成本增加，而且使集团财务信息合并集成效率和质量难以获得持续有效的提升。由此可见，宏观经济发展态势与竞争环境的变化是触发企业转型的原动力。从长远来看，国有企业集团不仅要注重“量”的发展，更应转向“质”的提升，只有获得可持续发展的核心竞争能力，才能在世界经济的浪潮中立于不败之地。因此，作为依附于企业而存在的财务必须选择更加积极有效的管理服务模式，才能适应集团的发展要求。财务共享服务恰恰顺应了国有企业集团经营方式转型的需求。

二、协同共赢，共享服务实现企业集团的财务价值创造

（1）从会计核算向财务管理职能转型，实现财务业务一体化。在财务共享模式下，将各企业基础性财务事务交给财务共享服务中心处理，在客观上为财务会计与管理会计的分离创造了条件，而这种分离正是集团发展对财务转型的要求，也是财务管理发展的必然趋势。同时，也使企业一部分财务人员从日常会计事务中解脱出来，把主要精力转向更有价值、更富有挑战性和创造性的与业务紧密结合的财务分析工作。通过实际参与经营活动、业务预算管理及绩效考核，实现财务与业务无缝对接，既促进企业核心竞争力的提升和战略发展的有效实施，又使财务在支持企业核心业务发展、研究政策制定和企业决策中提供的专业化服务更具有科学性和操作性。这是共享服务促进财务管理职能转型的必然结果。（2）采用“会计工厂化”运作方式使流程梳理必然涉及对前端业务流程的整合和再造，从而使经营风险的控制点前移。不但可以促进“制度流程化、流程系统化、系统标准化”的实现，而且在工作效率和质量提升的同时，也有效地控制了企业经营。这是财务共享服务在强化集团控制功能方面的重要体现。（3）在未实现共享服务之前，各企业均有独立的财务机构，要求每个财务人员熟练掌握所分管业务涉及的相关政策与法规，把握业务流程各个环节的内部控制要求，并能独立完成账务处理、报告与分析工作，对人员的综合素质要求较高。而在财务共享模式下，一方面，可以缩减人头数，即使新增分子公司，也无需增加人员；另一方面，可以降低用工要求，如同工业化流水线，各环节工作都较单一明确且可量化，既能保证流程操作的准确性和可靠性，也有助于绩效考核。这是财务共享具有成本和竞争优势的原因所在。（4）财务共享模式的推行不仅可以改变传统的财务运作模式，同时也将影响和改变集团其他职能部门的工作习惯与方式，如人力资源、市场营销与集中采购等，有可能带来整个集团运营模式的深度变革。这是财务共享对企业管理模式变革产生示范效应的体现。

三、步步为营，稳扎稳打，搭建财务共享服务中心平台

财务共享是基于统一的系统平台、会计核算体系及操作流程来实现运营管理模式的变革与创新，对集团整体运营管理及未来发展会产生重大影响。因此，应依据本集团的整体现状、管理要求及发展战略，按照“职能优化、流程高效、数据共享、标准统一、质量提升、循序渐进”原则，制定适合本集团的财务共享总体规划。在总体规划中应重点关注组织形式的选择、目标制定、中心定位、IT支撑等问题，以确保项目预期目标的实现。

（一）组织形式的选择

财务共享服务中心的组织形式，从取得服务角度看可划分为自建和外包，从服务对象角度看又可划分为内向型、外向型和混合型三种组织形式。那么究竟哪种组织形式是最好的，只有根据集团所处的不同发展阶段、不同环境做出合适的选择，才能最大限度地发挥共享服务的价值。目前就绝大多数国有企业集团而言，普遍存在分子公司数量多、层级多、分布地域广、财务人员短缺的问题，并且财务共享又处于尝试和探索阶段，同时出于财务信息电子档案的安全性考虑，因此，更适宜选择自建的内向型组织形式。

（二）目标的确定

目标不仅是衡量财务共享项目建设进度的重要基础，同时也是未来检验项目是否成功的衡量标准。笔者认为国有企业集团实施财务共享的总目标应重点围绕整合会计基础、提高效率与质量、提升集团管控、适度成本节约四个方面。整合会计基础。在充分调研和分析的基础上，确定纳入财务共享的企业范围和会计核算业务范围，结合项目总体规划及实施步骤，按照制度先行的原则，通过统一核算政策、统一核算口径、移交共享中心等方式，实现核算规范、数据可靠的基础整合目标。提高效率与质量。在财务业务整合的基础上，重点关注业务与财务对接流程的效率与质量的提升。通过流程管理，把复杂工作清晰化、简单化、标准化，即通过对原有业务流程的梳理和诊断，进行流程再造及持续优化的控制管理，确保流程处理更加高效和透明，促进财务运作能力和价值创造能力的提升。提升集团管控。财务共享强化集团内控和防范风险是指，一方面通过信息系统使业务与财务集成，从而实现对经营业务风险的管理；另一方面把传统的会计业务按照“工厂化”方法运作，突破了传统的地域阻碍和面对面服务人情障碍的局限性。适度成本节约。在业务整合和流程再造过程中，应重点关注价值链上的成本和共享中心自身岗位设置成本的控制。一是在项目总体规划时，应充分考虑应用最新技术手段，实现与外部客户、供应商、金融机构、商旅服务等机构相关信息的链接，以降低企业的资金占用及管理成本；二是减少人头数及降低基础业务处理的用工标准，节约人工成本；三是应选择薪酬水平较低地区作为中心基地。

（三）中心的定位

财务共享服务中心的定位包括两层含义：一方面是指中心在集团总部组织架构中的定位；另一方面是指中心的职能定位。在集团总部组织架构中的定位有两种组织形式：一是作为集团独立的职能部门，与原财务部门处于同一行政管理级别，统一受集团总会计师的直接领导；二是在现有财务部门下设一个中心，隶属于财务部门。笔者建议采取第一种组织形式，基于三个方面的考虑：一是有利于从组织形式上促进财务会计与管理会计的职能分离；二是职责划分清晰，有利于专业化管理及绩效考核；三是有利于调动中心人员工作积极性和专业人才的培养。财务共享服务中心的职能定位有赖于其职责的确定。按照共享服务的理念，其职责应按照以下原则确定，一是业务量大且具有同质性的财务会计处理业务，如货币资金结算、采购与付款、销售与收款、费用报销等业务的会计明细和总账核算，包括关联交易核算与核对业务；二是具有专业化标准的业务，如对外提供的各种单体和合并财务报表的编制，以及为满足内部管理需要而编制的管理分析报表；三是支撑整个集团会计质量的制度、标准、流程、考核等业务管理。据此，笔者认为中心的职能应定位为集团的会计业务处理中心、数据管理中心、人才培养中心和决策支持与价值创造中心。

（四）IT支撑与保障

目前ERP、文档影像、数据分析和报告工具、数据库、电子商务、电子账单系统等IT信息技术的发展，为财务共享提供了有力的技术支持和保障。由于项目启动初期IT投入较大，因此，集团在进行财务共享项目方案设计与论证时，应对企业现有信息系统和设备情况，及已应用的系统集成或对接的可行性进行全面评估，包括对企业IT部门在项目实施中的角色定位评估。一方面，是为了最大限度利用现有IT设备；另一方面，确定是否需要外部IT咨询或对外部IT咨询支持的依赖程度，否则可能导致项目方案无法落地、或因过度投资造成资源浪费。

四、攻坚克难，集成创新，创造财务增值服务

（一）项目建设推进的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。财务共享必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，项目组建需要得到上至集团高管下至各企业管理者的强有力支持，并明确其在项目推动及执行中担负的职责，以确保项目在实施推进中所需要的力量。（2）借助外力，专业支持。鉴于财务共享建设是一个比较复杂的项目，集团应根据自身实际状况，考虑是否对外招聘财务共享和IT咨询顾问，负责在项目规划与实施时给予一定程度的专业支持，并系统地预计各阶段中可能出现的风险问题，提前做好应急预案，保障项目的顺利实施和运行。（3）宣传贯彻，全员参与。在项目启动初期及实施的各个阶段有针对性地进行相关知识培训，充分利用集团内部的宣传工具，必要时可外聘专业机构进行宣贯培训。（4）总体规划，策略实施。在完成项目总体规划的基础上，选择适合本集团管理需求和战略发展的实施策略。一是工作方式的选择，即先将人员集中后再进行流程再造，还是先进行流程再造，再将人员集中；二是实施方式的选择，即是采用逐步实施、全面实施、还是试点实施。上述实施策略各有其适用性，必须结合自身实际做出恰当的选择，否则将影响共享目标的实现。

（二）项目建设过程中的困难及应对措施

建立共享服务中心，必将带来财务组织的深度变革。对于大多数国有企业集团来说，其难点主要体现在业务与财务对接、信息系统集成及标准化、财务转型三个方面。业务与财务对接方面的难点，是指国有企业集团普遍存在分子公司众多且分布广、企业层级较多、组织架构不统一、涉足行业多、信息系统差异大等情况。由于财务共享不仅涉及财务业务调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，所以必然产生业务对接点多、涉及面广的问题，还可能存在诸多的不确定因素。然而流程标准化又是财务共享的基础与核心，因此，加大宣传与培训力度、深入业务一线调研，是取得各方理解和支持、促进实现业务财务流程对接的重要手段。

信息系统集成及标准化难点主要体现在，大多数国有企业集团所属企业的信息化建设程度不同，多个业务信息系统并存，并且各企业信息系统中业务风险控制点也会存在差异、财务系统与异构业务系统的集成程度也各不相同，因此将业务财务信息集成到统一的系统平台是一项复杂的工程。因此，一方面，应大力推进集团主流财务信息系统标准化建设，统一核算科目体系、核算流程、报表模板；另一方面，引进新的信息技术，做好财务与业务异构系统的对接，才能实现业务财务对接规范和流程优化目标。财务转型困难主要体现在，由于财务共享打破了传统财务的作业模式，一方面，业务财务、战略财务和共享财务在目前财务人员观念的转变上还需要一定时间，特别是对今后专门负责企业层面和集团层面业务财务和战略财务的人员来说，对其业务素质与技能要求提出了更大的挑战，同时对进入中心层面的人员来说也面临着工作方法、习惯、服务对象等的改变。另一方面，由于中心人员主要来自于集团所属的各个企业，所以将导致中心在建设初期人员结构、薪酬水平、业务素质等方面存在较大的差异，同时也带来文化的“多元化”问题，加大了中心团队建设的难度。为此，应根据人员构成的特点，有针对性地分类进行差异化的培训和绩效考核管理。其中针对来自不同企业同一岗位薪酬水平存在较大差异问题，可以考虑在一定时期内“新人新办法，老人老办法”的过渡方式，以确保中心人员的稳定。

财务共享固然是一种先进的财务管理模式，但是由于各企业集团所处的发展阶段、面对内外部环境、业务类型、信息化程度等都存在较大的差异，所以国有企业集团应结合自身实际构建财务共享服务中心，并持续改进和完善，才能使整个集团获得最大的增值。

参 考 文 献

篇6

关键词:电子商务；共享服务中心；风险因素；对策

一、电子商务及共享服务中心的概述

电子商务是一个以Internet/Intranet网络为架构，以交易双方为主题，以银行支付和结算为手段，以客户数据库为依托的商业模式。电子商务的基本内涵就是利用互联网进行商务活动。电子商务的发展，推动了企业朝超越国界、地理范围地迅速扩张，使企业的规模越来越大，管理也越来困难。在这种背景下，共享服务中心这种新的管理模式应运而生。

在电子商务环境下，共享服务中心SSC（SharedServicesCenter）模式是一种合成的管理方法，它吸收了许多传统模式的特点，集中化模式（如利用新技术、规模经济效应和缩减编制）、分散模式（如客户导向、灵活应变以更好地满足客户需求）和外包模式（如减轻公司非战略性业务活动的负担）。一般的服务范围包括：财务、基金、人力资源、信息系统、法律、市场营销、采购及研发。在资讯应用调查报告中指出，未来往后的十年SSC将成为电子商务资讯平台下应用的主要趋势。

二、实施共享服务中心的风险因素

尽管电子商务提供了信息共享的途径，但是成功实施SSC不是一蹴而就的事，实施SSC的风险主要指在实施SSC的过程中，从战略评估、SSC的设计、SSC的实施、运营SSC和不断提高整个过程，由于企业或机构的管理基础、人力资源基础、项目实施能力以及集成管理能力的特殊性所导致的各种风险。除了传统的实施电子商务风险外，还有共享服务中心实施过程中自身的风险。

1.管理方面的风险

（1）管理变革的风险。SSC的实施，从业务到人员、组织结构都会发生重大改变，而且

这种改变在短期内不能收到立竿见影的成效。

作者简介：任晓艳1978年12月女研究生研究方向：物流工程及信息系统分析与设计

（2）实施队伍组织的风险。实施队伍成员的态度、能力以及团队之间的合作程度等都将

直接影响到项目的质量。

2.战略方面的风险

（1）共享业务范围的确定。现在，可共享的业务也扩展到基金、采购、人力资源、信息系统、市场营销、法律、研发及设备管理等领域。由于选择财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，将会给试运行SSC带来内部阻力，给项目带来运作风险。

（2）选址策略。共享服务中心的地址选择应参考成本/收益、当地经济和政治环境、税收、

法律、资产和人力资源等多方面因素。这些因素关系到SSC的运营利益和绩效，直接影响实施SSC的成败。

（3）实施方法的风险。选择不恰当的实施方法，将增加SSC的实施成本，甚至造成实施

SSC的失败。

3.技术方面的风险

（1）电子商务安全问题

。信息在传播过程中泄露，信息窜改，身份识别，病毒，黑客问

题等都是技术方面的基本问题。（2）ERP系统的选择。SSC的实现大多数都是借助ERP系统来实现的。ERP系统需要

运行在信息化基础设施的平台上，ERP系统需要和企业信息化基础设施有很好的匹配。除ERP系统外，还有一些关键系统如：呼叫、案例管理、成像和工作流，以及网络交互技术等。这些技术的设计和选择影响流程的设计和SSC的成功运营。

（3）系统的集成。企业中原先各自分离开发的一些自动化信息孤岛在和ERP集成时会发

生很多接口上的困难，要深入了解各孤岛内部机制，规范共享需要的数据库的数据和协调各方的利益，周全考虑进行系统集成。

（4）流程风险。实施SSC涉及的流程包括各业务单元内部操作的流程、SSC的运作流程、

业务单元与SSC的沟通流程以及SSC与供应商或客户之间的沟通流程。这些流程设计的合理性会影响SSC的运作效率，是SSC成功运营的重要因素。

4.环境方面的风险

（1）文化

文化差异可以阻碍技术的标准化，也可以给服务质量的标准化带来困难。由于来自不同国家的员工跻身于SSC中，常会产生文化冲击.

(2)经济环境。宏观经济震荡、变化导致错误的定价，基础设施的投资不足和高额的机

会成本等。

三、共享服务中心的风险管理对策

电子商务环境下，共享服务将内部关系市场化，由此带来一系列转变：由“经营上级”到“经营客户”，由“完成任务”到“追求效率”，由“铁饭碗”变成与第三方竞争……不可避免地可能会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各种显性、隐性的抵制都带来巨大阻力、降低效率。这些风险不太可能完全避免，还是可以对消极结果进行控制。风险最小化的方法之一就是通过保险，支付一定的保费来分摊风险。另一种方法就是尽量避免不必要的风险，对风险进行有效管理。

（1）传统的电子商务安全防范技术。数据加密技术，身份认证技术，防火墙技术及数字时间戳技术等使选用的系统自身的安全性得到保证。高层承诺、领导变革。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控SSC的财务状况。

（2）控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广；这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初SSC应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点。

总之，在电子商务平台下，SSC本身是一个可以变型、升级的平台。也就是说，针对企业内外环境的变化，它可以吸收别的有益模式提高自己的竞争力。正因为这一非固化的兼容特性让我们相信，SSC完全可以推动组织设计、管理流程、控制模式和管理效率提升到一个新的平台，使电子商务的使用和发展更加完善。

参考文献：

[1]AlanCampbell.在中国建立共享服务中心[J].今日资金管理，2006,4:56-58.

篇7

蒙牛一直致力于推动中国乳业不断融入世界竞争格局，今年，蒙牛再度蝉联《全球品牌足迹》前十，在消费者选择最多的中国快消品牌中排名前三，并稳坐“全球乳业20强”第十一位次。

蒙牛内部人士表示，中国乳业可以说是中国最具全球融合度的一个行业，面对乳品消费的全球化趋势，蒙牛坚持“以消费者为中心，成为创新引领的百年营养健康食品公司”的企业愿景，围绕国际化和数字化两大主线，创新搭建“美食、运动、娱乐的”三大幸福平台，利用全球优势资源，升级产品品质和企业管理，引领消费升级，不断丰富健康、多元、趣味的消费体验。

“国际化+数字化”战略

蒙牛坚持国际化战略，不断整合世界资源，逐步建立了国际化的股东治理结构、国际化的牧场管理标准、国际化的研发体系、生产布局与管理、品牌合作，全方位提升国际化竞争力。

此外，凭借中粮集团、法国达能及丹麦Arla Foods三位战略股东的各自优势和鼎力支持，蒙牛布局了在美国、丹麦、法国三大海外研发中心，对标新西兰AsureQuality食品安全国际标准，并联合世界名校UC Davis开展营养创新研究。

蒙牛还积极推行“走出去”战略。今年年初，蒙牛雅士利在新西兰自主建立的奶粉工厂生产的新品也正式登陆中国市场。此外，蒙牛品牌在国际上的竞争优势也日益凸显，越来越多地受到国际大品牌的青睐。继成功续签NBA以来，又在历经重重严格的审核之后，成为上海迪士尼度假区唯一官方乳品合作伙伴。

除了全方位的国际化布局，蒙牛还坚持以互联网思维推动企业数字化转型。

蒙牛分别与IBM、西门子开展合作，引入SAP和LIMS两大系统协同作业，从原辅料采购、生产制造到终端输出，实现全产业链信息化管理，双管齐下地为品质提供监督保障。蒙牛刚刚建成的浙江金华工厂就是代表着“设备自动化、人员高效化、管理信息化”的智慧型工厂，开业当天就实现SAP和LIMS系统同时上线。蒙牛还积极开展终端二级追溯试点项目，布局 “可追溯+战略”，尝试“一包一码”精准可追溯。同时，借助互联网思维和技术，羽泉组合参与开发的高端互联网牛奶“嗨Milk”，在带给消费者更多数字化产品和体验的同时，进一步迎合了新消费模式的转变，也引领了中国乳品消费升级。

蒙牛17年的积淀，开辟出一条全球化品牌建设之路。如今，搭载“国际化+数字化”战略，蒙牛正行驶在全球化品牌建设的快车道，秉承“诚信、创新、激情、开放”的企业文化，以国际化品质的营养健康产品和服务，不断朝着最具中国活力的国际化公司前进。

通过数字化转型建设乳业领导品牌

信息化浪潮正在不断淘汰旧有的商业模式，大规模企业如何顺势而为才能立于不败之地，一个能化零为整的数字化系统是实现可持续发展的有力支撑。蒙牛总裁卢敏放表示，要想实现破千亿的“2020战略”，最根本的就是要改变整个业务的思维模式，加快建设蒙牛的数字化能力，使其在整体的运营效率提升、消费者洞察以及持续改进、研发新品等层面发挥最大的应用效能。

为了实现以上愿景，2015年年初，蒙牛集团在自有品牌的年会上郑重宣布与IBM共同签署战略合作协议。两年多过去了，基于IBM在大数据、社交、移动等创新技术领域的领先能力和丰富的企业转型经验的战略合作给蒙牛带来了什么样的变化？

对于数字化能力建设的战略意义，卢敏放表示，通过建立领先的数字化平台（CE+SSF+OPENTEXT平台），蒙牛实现了从销售到应收账款，从采购、存货到应付账款的全部业务循环一次性地涵盖在财务共享服务中心内；通过财务战略转型，支撑集团业务发展壮大，助推国际化战略拓展，这才是蒙牛财务职能转型的核心价值。

未来，蒙牛财务共享服务中心将以简洁的流程、高效的服务、完善的功能从一个成本中心转变为利润中心，为蒙牛创造价值，更好地支撑蒙牛的战略发展。

在数字化战略的实施内容方面，蒙牛集团首席财务官张平认为，数字化战略的实施首先应注重消费者洞察数据的收集，为将来的精准营销做准备；其次在公司内部建立大数据平台，为经营决策实时输出数据。

面对数字化财务共享中心的挑战，蒙牛集团财务助理副总裁蒯玉龙表示，数字化财务共享中心的国际领先的CE+SSF+OPENTEXT平台助力蒙牛实现了全部业务板块集中起来进行统收统付的结算，在所有业务单元中基本实现了零现金的管理；公司内部的审批授权矩阵也集成在共享平台上，使每一项经营活动从审核到批准的过程自动流转，使财务运营效率提高了25%。

为了应对产业升级和行业纵深发展带来的双重挑战，蒙牛要更具国际化的视野和国际资源的整合能力，同时蒙牛也要更具中国特色的执行力和反应速度。对此，IBM大中华区副总裁流通行业总经理谢宏认为，IBM基于对蒙牛发展战略和企业现状的全面理解，为蒙牛制定规划，支撑企业升级与创新，实现业务的可持续增长；蒙牛将继续在IBM的协助下推进SAP系统在集团内的全面实施落地。随着ERP、CRM的逐步上线，蒙牛将实现从奶源、运输、仓储、生产到销售全流程端到端的打通整合系统，使蒙牛借助IBM成熟的IT系统与整合方案，实现业务升级转型。

借助IBM强大的社交大数据分析与商务智能等解决方案，蒙牛将构建有效的大数据分析能力，发现新的客户洞察，并以此作为企业决策与业务流程优化的依据。例如，通过社交媒体大数据分析，蒙牛与IBM将基于大数据等前沿技术与蒙牛共同探讨、实践行业创新解决方案，并陪伴蒙牛一起创新发展。

IBM将利用在咨询和行业内的知识、经验、工具和方法，基于信息技术战略规划的方法论，以及帮助企业升级转型的丰富实践经验，为蒙牛提供升级与创新的规划和设计，及相应的变革管理，助力蒙牛实现智慧的升级转型。

三步走鹇 助力蒙牛人力资源数字化转型

移动互联网背景下，数字化转型不单单体现在业务层面，同样给人力资源领域带来机遇和挑战。

蒙牛内部人士表示，蒙牛在业务层面已经走在数字化的前端，着眼于人力资源的数字化转型，蒙牛将持续聚焦组织能力的提升，坚持“人、系统、文化”的变革。

篇8

【关键词】集团化企业；会计集中核算；现状；分析

一、引言

集团企业会计集中核算是现代企业会计核算中必不可少的一部分，它不仅是提高集团企业会计核算准确性的基本保证，更是保证我国会计核算质量真实性的关键环节。随着经济全球化一体化进程的加快，我国经济体制改革的不断深化，我国现代集团企业的会计集中核算面临着新的机遇和挑战。虽然目前我国很多企业已经逐渐意识到企业会计集中核算在现代企业财务管理中的重要作用，但是仍存在一些亟待解决的问题，这些问题的存在严重影响着集团化企业的进一步发展，因此，我国的集团企业必须进一步加强对会计集中核算的探索与研究，并提出有效的解决策略和方法。

二、集团化企业会计集中核算的重要性

会计集中核算的实施正不断改变着我国传统会计核算的基本内容与工作，更使得会计信息质量得到了保障。作为一种崭新的会计工作模式，会计集中核算的实施使得集团化企业会计工作模式与趋势均发生了变化，这种变化更体现出了现代集团企业的大型化、国家化特性，更是现代企业的财务管理与企业经营管理相结合重要表现。会计集中核算模式的实施解决了集团化企业的很多问题，具有重要的作用与意义。例如：会计集中核算的实施解决了集团化企业的内部会计核算存在众多核算主体而造成的会计数据的分散与信息难以共享的实际问题，在很大程度上加大了对分公司、子公司财务管理工作的监督、控制与指导。再例如：会计集中核算的实施解决了集团化企业在不同层次的财务报告出现问题时内部对账的速度慢、流程较长的问题。另外，会计集中核算的实施压缩了财务管理层工作人员，精简了机构设置。

三、集团化企业会计集中核算现状及问题分析

1.削弱了集团化企业的财务管理与监督职能的充分发挥

在集团化企业实施了会计集中核算后，由于对该理念理解的错误出现了一些问题。下属子公司或分公司的领导改变了过去主动的核算模式，将会计核算工作依赖于上级集团总公司会计核算工作上，对自身单位的会计核算缺乏严格的把关。而对于下属公司或分公司的会计核算人员而言，简单的认为自己的工作就是执行现金收付的出纳员。对于集团化企业的核算中心而言，认为集团企业的分公司或下属单位掌握着自身的会计核算自。这些理念上的错误理解导致集团化企业上下级单位之间的财务管理及监督职能的发挥被削弱。造成集团化企业上下级单位之间职责不清、遇到问题相互推诿的现象，更严重影响了企业的财务核算与管理工作。

2.削弱了集团化企业内部的制约机制

集团化企业在实施会计集中核算后，很多下属公司或分公司都将本单位的会计、出纳这两个岗位取消，分别设立了报账员，主要负责在日常的经济活动中负责经费的收支，并进行记账、报账及保管本单位的财务印章、开具本单位的收款收据、向上级部门领购各种票据、进行本单位的收款机结账等工作。很显然，这种岗位职能的设置严重违背了职位不相容的原则，基层单位的内部监督逐渐被淡化。可见，各基层单位逐渐被弱化的内部制约机制严重影响着会计核算中心对各项经济业务真实性的把握。

3.削弱了下属单位的经营积极性

集团化企业实行会计集中核算后，制约了下属单位的权力，如果集团化企业中的激励机制不健全极有可能影响下属单位的经营积极性与主动性，甚至还将影响到集团企业战略目标的实现、经济业务的拓展、客户的流失、企业高级人才的流失等。这对集团化企业整体战略目标的实现极为不利。

4.削弱了各单位之间的协调与配合性

集团化企业中的会计集中核算中心是反应企业资金核算、监督职能充分发挥的部门，其各项控制、监督职能的履行离不开企业各上下级部门之间的大力配合与支持。但是，集团企业中实行的会计集中核算的属性与下属公司或分公司之间在利益上存在着某些冲突，而有的部门或下属公司往往只是站在本单位利益的角度来思考问题，并不会全力支持集团化企业会计集中核算中心工作的顺利开展，最终导致集团企业会计核算工作缺乏和谐性。

5.缺乏对会计集中核算及时性的保障

在会计集中核算的实施下，报账的最基本形式转变成由公司批准、核算中心报批的状态。也就是说对于同一笔费用，在实施集中核算前只做单一的处理，而在采用集中核算后转变成大批量的集中处理报销的方式。这就造成经济业务处理时间的增加，原本几天完成的简单业务可能会被推迟，最终导致各下属单位或分公司报账时间加长。同时，毕竟会计集中核算中心的工作人员数量有限，很多业务不可能在短时期内处理完成，这在无形中增加了会计人员的工作压力。另外，集团化企业在实施会计集中核算后，对集团企业的会计核算硬件也提出了较高的要求，例如：计算机的硬件、网络服务器的稳定性等。

四、集团化企业会计集中核算的有效措施

1.转变观念，加强对会计集中核算的认识

面对会计集中核算在集团企业的不断实施，集团化企业必须上下一致，转变观念，增强对会计集中核算的认识。首先，加大对集中核算中心的宣传，提高下属单位或分公司对会计集中核算重要性的认识，在各级部门与单位之间形成共识，建立良好的合作与互动关系，相互之间的配合更有力、更协调。其次，加强对下属单位或分公司报账人员的法制培训，增强他们的法制意识，要求他们用严格的法律约束自己的思想道德行为。一般由上级部门委派报账员，定期对该岗位进行轮换。最后，加大对各级部门会计人员的职业教育与培训力度，防止出现会计人员违法犯罪的现象，增强他们爱岗敬业的思想，树立为全集团热心服务的意识。

2.完善集团化企业的远程报账与查账系统

随着现代信息技术的飞速发展与网络技术的普及，会计信息化的发展为会计集中核算提供了条件。针对目前我国集团化企业会计集中核算的现状，集团企业必须建立并完善的远程报账系统、远程查账系统。远程账务系统的建立与完善可以从根本上降低会计集中核算中心工作人员的工作负荷，可以使财务人员能够有更充足的时间来完成财务预算与管理工作。对于下属企业或分公司而言，大大减少了等候报账的时间，提高了工作效率。另外，集团企业会计集中核算采取远程账务处理系统的方式在很大程度上实现了上下级单位之间的资源共享，整个流程实现了自动化、科学化的管理，各种单位之间数据资源实现了共享，避免了许多重复工作，实现了企业资源的优化。

3.不断完善集团企业内外部监控制度

对于集团企业会计集中核算中心的内部控制，必须加强大额费用的审批制度、超用款计划的审批制度、超指标审批制度、财产物资管理制度等制度的建立与完善，明确核算中心与各级单位之间的责任。另外，还必须加强对集团企业会计核算中心的内部监督。会计集中核算中心必须积极主动地接受审计部门、监察部门的检查、审计、监督，以保证企业资金与各项财产物资的安全。对于企业的预算管理也必须按照“三统一分”的运行机制来实行，不断创新企业财务管理的思路，彻底实现会计核算中心对生产经营全过程的控制。集团化企业会计集中核算必须科学的处理好财务与会计、实际开支与财务制度规定、监督与服务之间的关系，为集团企业战略发展目标的实现奠定基础。

总之，随着我国产业结构的调整，集团化企业会计集中核算已经成为一项崭新的会计核算模式，它在企业财务管理中的作用越来越明显，只要通过实践不断地完善这一制度一定会对维护企业的经济利益、促进企业健康持续发展发挥出巨大的作用。

参考文献：

[1]肖淑萍.公司会计集中核算体系的构建和实施[J].中国外资，2011（16）

篇9

资金的集中统一管理是企业集团进一步完善和加强集团管控体系的工作核心之一。企业集团在发展壮大的过程中,通常都会面临资金短缺、存贷双高、资金成本居高不下等问题,众多企业集团的实践表明,成立企业集团资金管理中心、强化企业集团的资金集中管理是有效利用集团资金的规模优势、发挥资金最大使用效益的成功经验之一。

一、资金管理中心的职能定位

稳定健康的资金流是企业集团实现战略发展目标的基本保障,为了保证企业集团发展过程中有持续稳定的现金流,满足各业务发展的需求,资金管理中心的工作重点应关注以下内容:

(一)集团掌握各成员单位资金信息的及时性、真实性和完整性

通过信息系统改变信息收集方式,使集团管理者可以由上至下实时、主动地查询任意成员单位的资金信息,集中监控成员单位的资金流动和运营情况,做到资金信息的明细、透明。

(二)完善资金预算管理体系,加强集团对成员单位资金的统筹规划和调控能力

完善资金计划的管理体系,及时掌握各成员单位的经营信息和资金状况,平衡各成员单位的资金流入、流出需求,在集团内有效调剂闲置资金和短缺资金,使资金资源的流向和配置符合企业集团整体战略发展的需要。

(三)加强资金集中监控管理,实时监控集团重大、敏感资金的流入流出

建立集团资金监控的平台,根据资金流动的性质决定资金监控的方式。对于经营费用类支出可以采取额度控制的方式,利用信息系统设置费用控制额度,由系统自动监控费用支出的情况并及时提出预警;对于资本性支出、大额度资金支出等重大、敏感性资金支出,通过系统设置相关的控制流程,通过审批流程自动提请相关人员审批,满足集团对各成员单位重要资金流动的实时监控需求。

(四)提高资金分析的效率和质量,真正满足集团各级管理者进行决策的个性化、及时性要求

通过资金管理系统及时、准确地获取、统计各种资金信息,根据集团的需求进行分析,满足集团发展过程中对资金信息的需求。

(五)利用集团资金的规模优势,挖掘集团沉淀资金,提高内部融资能力,降低资金使用成本

企业集团可以通过资金集中结算,建立集团资金的现金池管理模式,挖掘结算过程中产生的沉淀资金,扩大内部融资的规模,在降低融资成本的同时满足经营活动中的资金需求。

(六)严格控制集团各成员单位的投融资、担保决策权,有效调整融资规模和融资结构,防范经营风险

在信息集中的基础上,企业集团可以根据各成员单位的行业特点和融资能力对集团各成员单位的融资规模和融资结构进行统一规划和协调,充分利用各种融资手段调整成员单位的融资能力和投资需求在时间和比例上的差异。

在资金集中管理的基础上,确定重点合作银行,利用集团的规模优势与银行协商更优惠的金融服务条件,提升集团整体的融资能力。

二、资金管理中心的组织架构

大型企业集团往往下属成员单位分布地域广、管理层级多、资金流量大,为便于管理和控制,建议大型企业集团筹建的资金管理中心隶属于集团财务管理部,资金管理工作与集团财务管理其他分支信息共享,与集团财务核算、成本管理、财务分析等部门共同构建集团财务管理体系。因此,资金管理中心应建立成多层级的组织架构。

一级资金管理中心:隶属于企业集团总部,负责集团整体资金管理工作。主要根据集团的管理要求制定资金管理的总体原则,不参与具体的资金结算管理事宜。包括但不限于以下内容:

1.实时监控下属所有成员单位的资金流信息;

2.统一规范企业集团资金结算的标准和操作原则;

3.统一集团外部融资和内部融资政策,负责集团重大外部融资活动的操作;

4.根据集团各行业结算需求确定主要合作银行,与银行进行整体战略合作,明确集团各成员单位与银行合作相关事项的操作原则。

二级资金管理中心:隶属于企业集团下属子集团,负责该子集团的资金管理工作。据一级资金管理中心确定的原则管理下级资金管理中心的日常业务和所管辖成员单位资金管理工作。包括但不限于以下内容:

1.实时监控下属所有成员单位的资金流信息;

2.根据本集团资金结算业务特点和行业特点,制定本集团资金结算管理细则;

3.根据集团制定的融资政策管理下属成员单位的融资活动;

4.根据集团制定的原则,管理下属成员单位与银行的合作事宜;

5.负责管理下属成员单位的资金预算、资金结算等日常资金管理工作。

资金管理中心的具体组织架构和管辖范畴可在筹备期根据企业集团下属成员单位的具体情况设定。

三、资金管理中心筹备工作的主要内容

(一)企业管理措施

1.根据各资金管理中心的职能定位确定资金管理的业务流程

资金集中管理必然改变企业集团各成员单位的业务流程,可以根据企业集团资金管理工作的推进制定并逐步完善公司的预算流程、资金计划审批流程、资金结算业务流程、信贷业务操作流程等。通过流程设置逐步完善资金管理的内控措施,减少重复操作,使资金流的管理符合安全性、及时性的要求。

2.根据资金管理业务流程确定资金内部控制措施

根据企业集团的管理制度和操作流程设置严格的权限设置和其他内控管理措施。在资金管理中落实不相容职务分离的控制原则,防范资金管理中的纰漏,避免错弊的产生。同时通过权限设置严格控制资金信息的传播范围,保护集团商业秘密。

3.明确资金管理中心和各成员单位相关资金管理人员的岗位职责

根据企业集团对资金管理中心的职责界定,企业集团资金管理中心可以设置资金结算管理、信贷管理、审计监督、系统管理等管理岗位,并根据企业集团资金管理工作的发展,逐步完善各岗位的工作职能(见图1)。

为了保证企业集团资金管理工作的顺利进行,首先需要集团的决策领导担任筹备工作的负责人,便于各成员单位充分理解并配合集团资金集中管理的工作。资金管理中心的业务人员在配备上需要具备财务、金融、法律等专业背景,掌握资金管理的基本理论和操作流程。

4.编制资金管理中心的资金管理制度和操作细则

通过基础管理制度的制定,规范集团各成员单位的操作规则,建立独立的资金管理体系。

建议根据企业集团资金管理业务流程制定针对性的管理制度和操作细则,包括但不限于以下内容:《资金计划管理制度》、《账户管理制度》、《资金结算管理制度》、《资金管理中心会计核算办法》、《授信管理制度》、《信贷管理制度》、《票据管理制度》、《担保管理制度》、《投资管理制度》等。

5.确定集团的主要合作银行

企业集团的资金通常分散在众多商业银行,不利于集中资金资源,发挥规模优势。建议企业集团组织人员进行内部调研,根据自身业务特点初步整理对金融服务的需求,与各商业银行协商服务内容,最终选定几家主要合作银行,利用集团优势充分运用商业银行的各种金融服务,提高资金的使用效益,利用规模优势与银行协商更优惠的结算服务条件和综合授信额度。

(二)信息化平台建设

构建一个管理制度统一、基础档案标准化和业务流程规范化的管理制度平台,是实现集团资金集中管理和数据共享的基础,只有建立在制度化、标准化基础上的信息化系统,才有可能实现集团的信息共享和信息集成,达到有效监管、决策支持的目的。

资金信息的集中管理必须借助银企互联等先进的信息管理技术,将企业集团的资金管理平台与银行的网上银行系统建立无缝连接,将集团各成员单位在各商业银行的资金数据及时纳入集团的资金管理平台。

在资金管理工作中,可以由集团公司制定标准的制度和操作规则,通过网络化的应用将管理制度从上至下分发给下级成员单位,下级成员单位在集团公司授权的前提下可以进行一定程度的细化和调整。

在基础设置平台中,管理者可以规范操作流程,设定是否对下级公司进行控制以及控制的程度,并通过严格的权限设置来保证信息的安全性和可控性。

四、资金管理中心的发展规划

企业集团资金管理中心在资金集中管理上应实现阶段的划分:

近期:建设统一的资金结算平台,满足企业集团统一资金管理的需要,提高集团资金集约化管理,降低业务运行成本。

中期:在稳定结算系统的基础上开展各种投融资业务,提高资金使用效率。

篇10

关键词：财务管理财务集中管理实施

我公司脱胎于铁路局通信部门、成长于中国电信长期垄断的经营环境下。长期以来，各分公司间作为独立的财务核算中心，财务管理比较粗放。一方面，管理链条较长，资产间的关系不能直接对应，流转不通畅，容易造成会计信息失真；另一方面，资产权属不易划分加之管理的分散使相当的资产在内部盘滞，难以产生应有的效益。因此要强化财务管理，实现成本控制，会计核算集中就成为必要条件之一。财务管理一直是企业管理工作中的重中之中，要想在各级分公司形成决策、激励和约束在内的三大财务管理机制，就必须实现由现在的核算型会计向管理型财务转变。现阶段，各级分公司财务人员的主要精力均放在基础核算上，财务部门的管理职能根本没能有效得发挥，因此我们应当以会计核算中心为主线，制定统一的会计作业标准，首先保证会计信息的真实、准确、完整，进而通过建立财务集中管理体系，形成以“会计核算集中、资金筹措统一、内控体系高效地财务管理模式。

一、流程重组，构建以会计集中核算为核心的集中管理体系

企业的工作效率来自职责界面的明晰和各种流程的通畅，要想有效的实施财务集中管理，完善业务流程、生产流程和管理流程，建立省分公司业务流程体系是规范财务管理的源头。因为业务流程是管理的基础，公司扁平化管理势必要将原来被分割的工作复合，压缩成一个完整的任务，删除不必要的工作环节，同时又要有必要的风险控制，合理设置监督和审批环节，只有这样才能让财务内控体系发挥应有的职能作用。

1、核心――会计集中核算

在省分公司组建会计核算中心，统一负责各级分公司日常会计核算工作。在核算中心内部，执行统一的作业流程和作业标准，并由核算中心负责全省内部资金的统一调配。实行收支两条线，撤消各级分公司的基本银行账户，由会计核算中心统一办理现金支付业务；保留收入专用账户，将各级分公司的收入款由收入户按期划转至省分公司，保证最大限度地将资金汇集在省分公司，为省分公司的经营和发展提供资金保障。

2、支撑――信息集中管理

目前，虽然我公司全部实行了会计电算化，但会计软件平台相对独立，核算软件与报表系统无法对接，因而使得会计信息不能得到及时、有效地共享，既浪费了信息资源又减缓了信息提供的时效性。会计集中核算必须依托信息网络手段，通过与其它原有信息平台的链接，集成方方面面的会计信息，全方位实现数据共享，使公司内部管理与核算成为一个有机的整体，为财务管理与集中核算创造有利条件，同时也为管理工作提供准确、及时的会计信息。

3、提升公司内部管理水平

财务集中管理平台的搭建决定着公司财务管理工作的集中程度。会计核算集中不只是财务的集中，应当延伸到公司整个管理工作的各各层次，使管理工作的广度、深度得到提高。

我公司现在已经实施的二条主线分别为：（1）采购系统一体化的集中管理，集中统一采购，发挥比较优势，降低采购成本。取消各级分公司的物资供应部门，由省分公司物资管理部门统一负责各地市分公司的物资供应业务。通过整合资源，合理降低库存、降低消耗、减少损失、折旧利新。（2）网络资源一体化和集中管理，集中统一在省分公司一点结算，降低网络运营成本，由省分公司网络支撑中心全面负责各地市分公司的网络资源调配，通过优化网络达到网络资源合理利用、出口成本节约支出。

我公司将来应实施的二条主线分别为：（1）对资金实行集中管理。利用资金平台实施资金集中管理，取消下属单位的资金分户，将资金的管理和使用权限进一步上移到省分公司，由会计核算中心统一办理银行资金的收支管理，既可保证资金使用效率的提高，也可将原来的会计事项事后反馈转变为事前控制，同时也强化了资金的管理。（2）对市场业务实行集中管理。市场是公司的终端业务，销售功能的强弱直接影响到企业的现金流和经营成果，宜采取逐步集中的管理办法对销售实行集中。现有的集团客户部集中了西安市大型和集团客户，将来应将销售决策权逐步上移，要从提供的业务、公司内部和竞争对手的价值链角度，识别每一项价值活动的成本动因，发掘增加客户价值或降低成本的机会，研究增加收入机会时的成本投入，分业务进行成本核算，建立定价模型，为营销提供支撑。

二、实时与定期集中管理相结合，公司财务集中管理的实现模式

根据我省实际情况，财务集中管理适宜采用混合集中管理模式，即对中小地市分公司采用实时集中管理，对于较大的西安分公司采用定期集中管理。对中小地市分公司财务采用实时集中管理，就是对该公司整个业务发生“过程”的实时控制。在该模式下，地市分公司主要是费用中心，管理侧重点是对整个业务发生“过程”的控制。当发生成本支出时，又可采用两种方式对成本进行处理，第一种是由核算中心集中处理。即各级分公司财务人员采集原始数据，定期或传真到省分会计核算中心，由核算中心完成对费用原始凭证的审核、原始数据的采集，记账凭证的生成、记账，全省制定统一的业务处理流程、标准、规范，对会计核算实现集中控制、集中审核、集中管理，集中决策；第二种是会计核算分散处理，信息数据集中存储。当费用发生时，由各级分公司财务人员完成费用原始凭证的输入、审核、记账，同时通过计算机网络将数据提交省分公司，由省分公司集中存储记账凭证，强化控制力度。定期集中管理，对西安分公司采用定期集中管理，就是省分公司定期通过报表信息、财务分析信息等了解西安分公司的经营状况，对西安分公司进行“结果控制”。在该模式下，西安分公司是一个利润中心，管理关系相对松散。从财务控制角度看，省分公司依据其提供的报表数据反映赢利情况、营运情况等各种财务指标，通过这些指标的分析，对其进行财务控制。这种财务控制与实时集中管理模式的侧重点不同，它不是一种“过程”的控制，而是通过对“报表”的分析，而进行的一种“结果”控制。

三、软硬件平台，公司财务集中管理解决方案

对于实时集中管理第一种核算方式，现有的硬件可以满足会计核算的需要，只需增加会计核算的人员配备，从管理软件入手，解决核算系统与报表系统的数据对接，或依托办公OA的建立达到原始数据的实时传递，从而解决信息提供的及时性、完整性。在资金管理方面，在各地市分公司只保留收入账户，支出账户收归省分公司集中支付，以周为周期，将各地市分公司的支出款按业务量大小划分，固定于周内某一工作日集中从网银支付各类转账业务；同时基于银行省内联网的业务平台，为各分公司人员开设个人储蓄卡，用于工资的发放及现金报销款的支付，减少会计核算中心的现金收支。 对于实时集中管理第二种核算方式，技术架构是在网络技术支持下，省分公司与地市公司财务部间建立实时网络通讯系统，即在省分核算中心设立服务器，整个公司财务软件使用网络版本，公司实现远程“点对点”通信，分公司公司(客户端)全部通过网络进行日常业务处理，并将数据实时传递到省分管理中心的服务器上进行集中存储；服务器数据库由省分核算中心进行统一维护和管理，通过在管理软件中设置组织结构，并在不同控制层面上设置控制参数，实现省分公司与分公司单位信息共享，达到对整个省分公司财务信息的集中管理目标。

四、数据共享，公司财务集中管理的模块基础

1、营收模块，加强公司应收账款、预收账款的管理

目前我公司收入管理除西安分公司外均集中在各分公司财务部门，业务量大、财务人员很大一部份精力花费在此，由于现行计费系统功能不够完善，许多业务数据均为手工操作，且对于我公司的预付费业务、宽带营收等均不能在计费系统中进行自动划转核算，对于后付费业务也无法对用户欠费建立明细台帐，不利于应收账款、预收账款的管理。另外，对于我公司收入中的各类明细业务以及今年重点开展的协同各项业务，在计费系统中也无法进行体现，使得财务收入的数据无法与市场收入进行有效的对接。因此，对于全省收入业务核算管理，需要从计费系统的源头进行优化，进而达到财务数据与计费系统数据的统一，将人为操作降到最低，解决计费数据与财务数据差异较大的现状。

2、物采模块，加强公司库存物资的实物管理

目前我公司物资管理已经建立有物资采购平台，并已实现分级次网络化管理，虽然物资的出入库已进行了平台操作，但该业务信息传递至财务人员仍采用原始的手工操作，财务人员很大一部份精力花费在料票的分捡核对，造成工作量大、核算的准确性保障性差的现状，因此，对于全省的物资核算管理，可以以采购平台与财务平台进行数据对接，各项物资的出入库均在后台进行自动凭证生成，进而达到财务数据与物资实物的统一，将人为操作的失误率降到最低。

3、固定资产模块，加强公司固定资产的管理

我公司目前的固定资产财务管理由于没有任何应用系统的支持，一直依靠EXCEL来完成，并且没有统一的格式，而固定资产的主要归属部门现采用设备履历系统对固定资产进行管理，对于固定资产的增减、调配均按月进行数据的更新，但该设备履历系统对固定资产金额不做管理，因此固定资产的实物管理与固定的资产的财务核算对应性不强，所以财务部门对固定资产的很多操作都停滞在纸质化、手工化，影响工作效率。因此如果能将设备履历系统与财务系统进行有机的结合，即可实现固定资产的增减变动及折旧计算计提等日常应用均采用电子化处理，并支持公司内对资产调拨流程及业务单据的制定，与总账系统关联形成内部往来凭证；支持多组织关系下对资产的管理，并与信息系统中其他模块有良好的互动关系；能够对我公司即将实行的全成本核算起到很好的辅助作用。

总之，财务集中管理的实施要点是要理清思路，制定一个科学的构思和切实可行的方案；理顺财务管理职责、健全财务管理制度；建立起一支高效协作的财务团队。财务集中管理不是通过财务集中，削弱下属单位的职责和职能，也不是简单的替代，更不是流于形式的集中。

参考文献：

[1]杨敏：《集团公司如何实施对子公司的财务控制》，企业经济，2003年05期；

[2]凌龙：《贾可走马，密不透风――希望集团公司如何处理总部与子公司关系》,畜牧市场,2005年07期；