财务共享中心成效范文

导语：如何才能写好一篇财务共享中心成效，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

“共享服务”诞生于20世纪90年代后期。跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，即共享服务中心，实施统一的共享服务。不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，作为一个独立的实体，实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90％的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。

共享服务中心并不是简单的将人员集中在一个地区共用一套系统那么简单。通过将流程、人员和技术全方位的改造来打造一个全新的商务运作模式对企业来说是极大的挑战。物美从2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的本土企业之一。将物美的案例与读者分享或许对意欲实施财务共享的本土企业有所借鉴。

精义考察决策支持

物美1994 年成立第一家超市，历经近10年，到2003 年完成了作为内地第二家赴港上市零售企业的华丽转身。2007 年销售业绩高达280 亿元。

许少川，既是物美高速成长的见证者，也是这个传奇的缔造者和受益者。他用五年的时间从物美的一名出纳员迅速成长为企业的财务总监。

对于任何高速成长的企业，都需要一套与自己的发展相匹配的管理工具，在公司业务规模不断扩大的同时，使公司人员的素质和技能以及工作效率得到不断提高，进而提升公司的业绩，实现股东价值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是这个道理。”许少川直言工具的价值。

许少川在物美提出“财务共享服务”理念的时候是2005 年，当时国外很多企业都已经实施了共享服务，而在国内，这还只是个略显“前卫”的概念。上项目是要花大代价的，决策层是否会首肯这个不会朝夕之间见成效的项目，当初的许少川心里还是有些忐忑的。“物美实施共享服务中心经历了长时间的调研和论证，也投入了很大的资金力量，从软硬件到其他的设施、设备和人力，投资了将近6000万元。”许少川介绍说。

物美集团领导同意由许少川牵头，集团专门成立项目小组对“财务共享服务”进行考察与论证的批复令他喜出望外。“本土化”是许多本土企业采用国际先进的理念与系统碰到的最普遍，也最棘手的问题。如何令世界上最优秀的企业套件适应国内的零售企业的环境，并发挥出最大作用是我们在项目考察过程中一直要考虑的问题。“这个过程我们付出了很多，也经历了很多。”回想三年前负责项目组考察的情景，许少川感慨良多。

物美当时将考察目标定位在国际上最先进的企业，和这些企业甚至他们的董事长进行了频繁的接触。为此许少川曾在不到两个月的时间里三下欧洲进行考察，汲取了各家之长，“欧洲ICPC公司在内部实行最佳实践给了我很大启发，其在英国使用信用卡支付员工费用的做法打破了地域界限。采用全球化的思维，一步一步开展工作的方法对我们来讲很有借鉴意义。此外，在建立共享服务中心已经有七八年时间的甲骨文公司，董事长埃里森特别强调通过共享服务的实施，公司每年节约的费用高达12 亿美元，这让我们充分感受到这套系统的价值所在。”

在充分考察调研以后，许少川一行人也明确了共享服务中心对公司的“系列”价值：更有效整合公司业务、降低成本、提高工作质量和效率、创造新的利润源、推动员工素质的提升。这令他们对物美实行共享服务管理更加充满了信心。2006 年7 月项目组获得公司决策层的批准，真正开始执行，并最终敲定与SAP 达成合作伙伴。

“财务共享服务的理念是从我们财务缘起的，经过我们不断的调研和论证才把这个方案推到公司，最后公司的董事长亲自带领我们的团队，包括财务、人力资源以及公司运营层面各个部门的主要负责人一起进行集中讨论，并作出决策。”这就将单纯的“财务运动”转化为一个公司的、整体的行动纲领。

“财务要成为创新的发起者，参与者。同时要把你的这些思想传递到公司的决策者那里，让他们一起参与，只有这样，才能为项目的实施获得更好的基础和平台，也才会更有把握把这件事情运作起来。” 许少川特别强调决策者支持是至关重要的。

此外，重要的一点是：“心态决定状态，态度决定成果。大家对财务创新、流程再造和系统优化的态度与工作方式会决定我们在怎样的环境下工作。如果这个大前提不解决的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。”许少川补充说。

步步为营流程再造

流程、人员和技术的全方位改善，是物美的财务共享所预期达到的三个效果。在流程方面，希望进一步提高生产力，降低成本，加强控制；人员方面，更加集约化地使用我们的人力成本，降低公司运营成本；在技术方面，希望能够搭建一个企业可扩展的平台，能够为企业不断扩张提供基础。

许少川言简意赅地总结了共享服务中心对物美的意义：有效整合公司业务；降低成本，提高工作质量和效率；创造新的利润源；推动员工素质的提升。而共享服务带来的集约化运作机制是实现这一目的的有效途径。

物美整个项目的实施流程是非常清晰的：先是项目考察、项目论证，接着是项目实施和总结经验，最后是我们现在仍在进行的不断持续优化的过程。“这个过程中重要的是设定阶段性目标，分阶段实施，每个阶段设定相应的KPI指标，通过阶段性的考核完成工作。同时经过试点、标准化和推广的过程使得最后的共享中心能够按照既定目标实行。”许少川特别强调。

此外，把专业的服务中心作为一个实体来经营、有实力的实施队伍以及严密的保障措施等是共享服务中心建设成败的关键。”

然而，并非所有的财务过程都适合做共享服务管理。适合做财务共享管理的是那些最基础性的、日常化的、重复性比较强的工作。许少川认为，对于企业决策分析等方面，尽量不要用共享管理这个模式来运作，这样会使企业丧失灵活性，“比如成本会计、资金财务计划这些是不能共享的。我们也是因地制宜，根据企业的情况设定运作模式。标准的法定报告、一些日常交易管理也是纳入共享范畴的，但是业绩考核是有单独中心进行考核的。”

从2006年7月物美开始了共享服务中心的建设。这个涉及多项流程的

工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位。当时一共有120人需要调岗，如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构如何搭建，是共享服务建设中最为关键的一步棋。“来自人的方面的挑战永远是最大的。我们当时也是经过了周密的安排和思考。我们把这次转型当成所有财务人员的一个新的机遇。”

有些员工希望到业务部门做一些尝试，有的希望做一些分子公司的财务管理，有的希望到门店锻炼一些。在充分了解了人员需求的基础上妥善安置了所有人员的变动，尽可能满足所有员工转岗的期望值，这样使大家平稳顺利地接受调整，也使财务共享中心的建设过程得以顺利实施。难能可贵的是在这个过程中没有让任何一个财务人员下岗，也没有任何一个财务人员降低了工资和待遇。“我想人员的安排对下一步转型成功与否是至关重要的。为了使留下的人有更高的积极性，当时集团有一个政策，所有通过优化的人员剩余出来的费用，50%奖励给留下的人员。”

经过六个月的努力，物美取得了阶段性的成果。财务方面实现了共享管理，店铺取消了近50 项财务工作，占比达到95%以上。大项支出和收入都是通过总部代收代付，加强了对店铺资金的管理。此外，物美还开通了网银收费站、店铺交易，甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨，同时实现了和公司ERP 系统的无缝对接。资源共享结构优化

“我们的资金中心通过和银行联网实现了内部资金系统自动划拨。我们为每个员工办了信用卡，员工工资也通过这个信用卡自动划拨。同时，发卡的时候，也和现在的银行一样，每个收到工资的人员都可以接到一个短信通知。这个过程都是通过集团信息化平台和自动化信息管理系统实现的。当企业集团非常庞大的时候，通过信用卡的管理，可以提前使用银行免息的资金条件， 这就为公司节约了几百万元的财务费用。”许少川颇为自豪的介绍了这个共享平台带来的效益。

此外，物美的网上结算系统使得其将近3000 多家供应商和合作伙伴都可以通过它看到每笔业务的凭据，并且可以集中处理自己的业务。“现在我们的结算中心只有12 个人。同时在付款，核对的及时性和准确性上也得到大幅度的提高。”

接下来物美建立了数据中心报表网站，实现了数据报表和资源共享。为各经营单位能够快捷及时地提供数据建立了一个平台。此外在审核中心、付款中心和保险处理中心方面也做到了标准化的运作。“以物美集团在全国的保险和理赔工作的保险中心为例，原来各个分支机构都设立了专门处理部门，但效率很低。现在保险中心有两个人来处理全国业务就足够了。”

系统的优化带来了组织架构的扁平化和人才素质的提升，是财务共享服务的另一重要收获。人员简约和专业化的岗位分工使经济成效显著。据许少川介绍，“北京和天津两个公司加起来优化了120 名人员，通过优化，人事费用每年降低了600 万元，总体费用每年降低了1000 万元以上。”

原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理。财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。

篇2

关键词：集中报销 试点推广 共享服务

为进一步探索建立和完善“国际一流”的财务管理体系，适应建设综合性国际能源公司的目标要求，集团公司在2012年年初在集中报销业务上开展共享服务模式的初步尝试，升级网上报销系统，发行公司卡，形成集团公司集中报销平台，优化、规范、统一相关标准和流程，强化对非生产性支出的全面管控，降低运营成本，加强财务职能管理，同时为以后的集团公司财务共享中心的建设积累经验，创造条件，统一思想。

一、集中报销平台的概念

集中报销平台是按照集中、共享理念研究开发的，由专门管理团队负责运营，集公司国内外非生产性支出报销管理的总和。集中报销平台团队负责集中报销业务的政策、制度、标准的管理及修订，以及所属企事业单位集中报销业务计划安排、推进与落实。

二、集中报销平台指导思想、建设目标和工作原则

（一）指导思想

坚持集约化、专业化、一体化方向，按照结构精简、管理扁平、流程缩短和共享服务的管理思路。通过信息系统固化集团公司非生产性支出管理规范，强化源头控制、减少人为干预、提高集团公司对非生产性支出的管控能力。实现报销服务的专业化和资源共享，为财务共享中心的建设和运行提供基础条件，促进集团公司管理理念、管理方法、管理手段持续创新，更加有力推动集团公司整体管理水平的提升。

（二）建设目标

总体目标是建立兼顾集团公司海外和国内，实现集中管理、开放共享、统一使用的涵盖所有非生产性支出的完整报销信息管理平台。在服务范围上覆盖从集团公司总部到所属企事业单位基层的管理和生产单元；在管理手段上通过流程标准的统一、审批的集中、公司卡的使用和预算的额度控制，实现有效管控。

具体目标是实现集团公司报销业务的标准化、程序化、自动化、制度化，以及在线审批和决策支持，即：

一是实现费用项目、管控流程、费用标准和数据结构统一。

二是通过身份识别、报销审批、付款和会计处理的程序化，最大限度地将人工操作通过系统程序来实现。

三是通过以ERP为核心的应用集成，充分利用ERP系统资源，与FMIS、预算、资金平台、大司库、HR、合同、影像扫描、出国人员管理、机票订购、邮件、短信等系统对接，自动同步人员、组织机构等相关信息，实现业务端发起、自动识别和自动提醒，提高处理效率。

四是通过贯彻执行相应制度和操作手册，实现集团公司相关流程和标准的制度化、统一化和规范化。

五是通过技术手段，固化业务流程和标准，实现预算控制和在线审批。

六是通过对数据的集中分析，完成标准化和个性化报告，为所属企事业单位、集团公司总部的相关决策提供有效支持。

（三）工作原则

一是立足企业实际，学习借鉴先进。针对集团公司的实际情况与战略发展，按照国际化的共享服务理念和管理模式，开展集中报销平台的研发和实施方案规划，更加有效地服务于企业生产经营，促进企业的长远发展。

二是注重系统融合，便于推广应用。集中报销平台的开发和应用注重统筹规划，实现与各类财务系统、业务系统的集成整合、相互共享，便于集中管理和人员使用，切实减轻财务人员的工作负荷，为财务人员工作职能转变创造条件，有效地发挥对集中报销工作的支撑作用。

三是坚持探索实践，不断管理创新。以推进实施集中报销工作为先导，不断总结经验，持续开展财务共享的顶层设计和方案研究，进一步深化研究财务共享的范围、功能、技术方法。

四是依法合规推进，保障规范实施。设计科学合理的集中报销开发、测试、推广阶段的时间表和阶段目标要求，先易后难、稳步推进，确保实施工作规范、有序进行。

三、华北油田公司集中报销平台实施情况及问题

华北油田公司为确保集中报销平台顺利上线，2012年9月项目组先以公司机关、采油一厂两家做为试点单位，克服困难、积极探索，精心组织、统筹安排，做了大量卓有成效的工作、积累了一定工作经验，取得了阶段性进展和成果，为华北油田公司集中报销平台的全面启动实施奠定了坚实的基础。2012年11月1日，公司所属上市、未上市、矿区40家二级单位已全部上线，上报销系统与集中报销平成整体切换。年底，集中报销系统与资金平台、大司库系统运行平稳并进一步完善。上市CMIS集中报销接口系统经过各单位测试，基本满足成本核算要求，集中报销成本单据均通过该系统生成。未上市单位资金平台升级后运行平稳，能够生成凭证，完成业务流程。

自集中报销上线运行以来，集中报销系统也在不断的完善、改进，现已基本能够满足我公司各级单位核算的要求，2013年集中报销平台基本运行平稳，但在实际应用中仍然存在较多的问题需要改进。

（一）在生成对外付款单时，多个业务不能进行合并

2013年5月17日股份公司资金平台系统升级后，报销单合并生成付款单与合并生成会计凭证规则有所变化，各单位普遍反映存在无法将多个付款业务合并生成一张付款单，导致业务流程繁琐，不能生成一张凭证。如对公与对私付款如提交到一张付款单据中，必须对付款单据进行复印，先进行对公业务的付款，待付款业务生成凭证单号后，才能依据复印的付款单据进行对私业务的个人付款。如程序颠倒，对公业务的付款将无法进行。

（二）单据推送较慢，影响业务处理

各单位在实际操作过程中，普遍认为单据推送较慢，导致凭证生成不及时，影响到结算效率。按照集团公司总部对集中报销业务操作的要求，需要地区公司财务审核人员对本地区的业务单据按照一定的比例进行抽查，对系统单据进行重点、随机抽查，因此，单据推送不能实现自动推送。为保证我公司各单位报销业务的正确性，减少各单位单据的退回频率，避免不必要的重复操作，我公司财务审核人员每日分上、下午分两次对单据进行抽查后将报销单据推送到资金系统中，为不影响各单位业务核算，单据推送不限于上述时段。

（三）公司卡发放、使用不符合要求

为规范企业财务管理，完善财务监督，降低现金管理风险，提高报销效率和资金支付透明度，规范报销行为减少备用金的使用，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定了《中国石油天然气集团公司公司卡管理暂行办法》。根据各单位上报资料显示，部分单位仍以职工持有工行、建行等银行卡，透支额度大，还款期长，便于业务核算为由，没有发放公司卡，在较大程度上影响公司卡业务的推行进度。

公司卡主要用于员工公务消费和小额采购业务支出，不能用于个人消费。但在实际操作中，员工个人消费时经常误刷公司卡，造成透支公款占用，此行为屡禁不止。另一方面，有些员工不习惯使用公司卡，或大笔举借备用金，或报销时造成大额的现金支付。对于不规范使用公司卡核销的行为，财务部门应加大考核监督机制，对现金交易的业务不予报销，减少备用金支取，才能在根本上发挥公司卡的管理职能。

（四）同一报销人同一报销单的多笔报销业务不能按照资金计划进行付款

部分单位反映如下问题：一条集中报销单据不能同时勾选多条资金计划，有时业务部门在填写集中报销单据时，习惯同一个人的报销填写在一起，这时会出现不同费用要素存在于同一张表的问题，面对这种情况，会计人员只能做退回，否则会出现窜用预算的情况，无形之中增加了工作量，建议集中报销单据可以同时勾选多条资金计划，方便业务处理，提高处理效率。

集中报销系统是按照实际经济业务进行处理，业务人员在报销时应以客观事实为依据，及时逐条逐笔核销相关费用，而不是将多笔业务合并报销，会计人员在结算时也应重点检查此类问题，进行正确处理，防止不必要的风险发生。

四、集中报销工作的重要意义

自集团公司重组上市以来，财务管理紧紧围绕公司战略发展目标，借鉴国际同行先进管理理念和方法，不断推进财务管理体制、机制和技术创新，积极探索建立以“一个全面，三个集中”为核心的财务管理体系，有力地促进了公司的战略发展和生产经营目标的实现。

集团公司已确定建设综合性国际能源公司的目标，围绕这一目标，“十二五”期间，集团公司财务工作要加快构建与之相适应的财务管理体系，步入国际大石油公司财务管理先进行列。目前，与管理水平较先进的国际公司相比，集团公司在管理上还存在较大差距，特别是在财务职能管理上，仍较多的受固有体制和传统习惯的影响和制约，存在着组织层级多、用工总量大、职能重复、操作流程缺乏统一规范等问题，不能满足集团公司未来长远发展的要求。

篇3

经济发展新常态下，我国经济的增长速度趋于平稳，对于企业的经营管理提出了更加严格的要求。为了能够提高运营效率和质量、降低运营成本，企业开始了对于财务管理创新的积极探索，以共享服务为支撑，持续推动企业财务转型。业务与财务的彼此融合，带来了企业财务管理工作的创新发展，也赋予了财务核算和业务监督以全新的价值；财务共享中心模式的应用，能够推动企业财务管理流程的再造，有助于提高业财融合发展的效果。

一、相关概念

（一）财务共享中心

财务共享中心是一种会计和报告业务的新型管理方式，能够将不同地区核算主体的会计业务归集到共享服务中心进行记账和报告，保证了会计记录以及报告的规范性和统一性，而且不需要在集团的每一个公司都设置会计人员，降低了系统运行费用和人工成本，具有财务管理水平及效率较高、支持企业发展战略以及向外界提供商业化服务等优势。

（二）业财融合

业财融合指业务与财务的融合，要求财务人员能够在掌握财务目标的同时，了解企业运作状况，为业务活动提供数据支撑，实现业财数据的交互传递与共享，基于共同的企业价值目标做出决策、分析与控制等活动。在业财融合过程中，财务人员的工作不再是单纯的业务的事后核算和监督，而是强调从价值角度，提前预测相关业务的发展情况，准确测算业务活动产生的绩效，并且向业务人员反馈相应的数据信息，为其行为提供参考。

二、财务共享中心在业财融合发展中的作用

财务管理在打通内部壁垒和建立制度标准等环节发挥着重要作用，财务共享中心模式则能够改变传统的财务管理理念和方法，提高其专业性和精准性，细化财务管理，同时也可以通过人员分工等方式，实现业财融合。财务共享中心在业财融合中的作用体现在如下方面：

（一）助力业财融合

财务共享中心的构建，能够对业务流程进行规范，推动企业财务系统和业务系统的集成，可以通过创建各个系统接口的方式，完成对于流程的再造，实现全系统的标准化流水作业，从而确保业财融合的顺利进行，以先进的技术手段为支撑，促进相关工作质量和水平的提高，构建出新型工作方式，确保业务工作与财务工作能够实现相互推动、共同发展。财务共享中心模式下，可以依照具体的职能，将财务人员划分为三种不同类型，分别是战略财务人员、业务财务人员和共享财务人员，业务财务深入业务前端，通过明确的职责分工，紧紧围绕公司价值目标，对业务流程进行梳理，构建起更加合理、高效的业务管理模式。从企业的角度，在运用财务共享中心模式实施财务管理工作时，需要做好相关业务流程的规范，要求业务流程可以准确对接财务系统，同时应该将财务实施环节形成的各种数据资源统一存储到财务共享中心，为财务核算工作提供及时而可靠的信息支持。

（二）防范经营风险

企业通过建设财务共享中心，可以更好地对自身的业务系统和财务系统进行整合，而从实际操作的角度，应该推动财务管理系统与 ERP 系统、商务、工程、OA 办公系统以及综合办公管理平台等的有效对接，以先进技术手段为支撑，做好各类数据的分析及处理工作，借助高效的信息传递和共享来提高工作效率。另外，以财务共享服务平台为支撑，财务人员可以及时获取最新的业务信息，更好地了解业务环节的实施情况，通过财务数据和报表将企业经营管理活动体现出来，及时发现经营管理中存在的漏洞，实现对于经营风险的提示和防范。

（三）推动管理创新

企业在实施财务共享服务的过程中，将所有的财务核算岗位合并在一起进行统一管理，在这种情况下，无论是子公司还是分公司，都不再设置财务核算岗位，这样必然会带来公司机构设置和流程等的变化。以财务共享中心模式为支撑，数据整理方式更加实用、更加便捷，统筹性也更强，业务型财务可以借助大数据分析和数据挖掘技术，找出企业经营管理中存在的问题，对风险进行有效预测，借助数据来对分析业务行为与发展战略之间的关系，及时发现风险并做出相应的调整和优化。

（四）推动数据中心建立

数据是企业的核心竞争要素之一，是一种战略性资源，也是推动企业实现转型升级的基础。在当前数字化、智能化的大背景下，数据共享是企业财务共享的基础和前提，以先进信息技术为支撑的财务共享中心能够实现对于企业运营中各类信息的收集整理，形成相应的数据中心，为业财融合发展提供数据保障。

（五）提升管理成效

市场经济环境下，企业实施经营管理活动的主要目的，是实现股东价值利益的最大化，财务共享中心能够实现对于业务的集中高效处理，在实现财务部门和业务部门数据信息共享的同时，可以显著提升工作效率，降低各个环节的成本消耗。基于财务共享中心模式的业财融合能够帮助企业管理人员更好地对资金和资源进行分配，推动其作用的最大化，而业财融合的贯彻落实，能够帮助企业更好的实施流程控制工作，使得其能够建立起权责明确的管控体系。在新的发展环境下，内部控制同样为财务管理提供服务，财务管理可以通过对业务的事前和事中分析以及过程控制，强化责任意识，提升管理质量。

三、基于财务共享中心模式的业财融合发展策略

（一）完善相关管理机制

对于企业而言，面对新的发展环境，想要切实做好财务管理工作，应该及时转变自身的观念认识，引入财务共享中心模式，加快共享服务中心建设，实现对于财务工作的统一管理，同时也应该完善相关管理机制，确保其能够为财务共享中心模式的实施提供可靠支撑，合理定位财务人员，确保业财融合的目标方向得以实现。同时，应该对企业内部控制流程进行优化，对业务部门与财务部门的职责和联系进行梳理，确保业财融合工作的顺利实施。而在实际操作中，企业应该立足业务目标，制定出合理的业务财务计划，为业务和财务的融合发展奠定良好基础。在财务共享服务中心，业务财务的任务与共享存在很大区别，这里以共享财务为例，要求做好数据的整合工作，提升会计服务的针对性和有效性。

（二）优化业财融合系统

企业在实施财务共享中心模式的过程中，不仅应该关注财务职能的集中和数据信息的整合，还必须切实做好信息共享工作，以财务系统以及业务系统的集中化处理为例，为了切实保障数据信息在传输过程中的实时性和高效性，避免网络传输等因素引发的数据延迟问题，应该做好平台系统中相关功能模块的整合工作，利用现代化通信技术和信息存储技术，解决不同系统模块在进行数据处理过程中时效性不同的问题。而在推动业务系统模块和财务系统模块衔接的过程中，要求财务部门、业务部门和信息部门都能够参与其中，做好深入沟通交流，依照业务特点，制定出具备良好可行性的优化方案，按照每一个业务单元的特点，优化和完善相应的接口方案，然后再对业务系统和财务系统的融合实施，使得系统中所有的环节以及流程都可以得到高效的贯彻和落实，同时实施过程能够始终处于可控状态。

（三）推动工作模式转变

财务共享中心模式的应用，使得财务人员架构划分为战略财务、业务财务及共享财务，从业务角度来对财务工作进行分析，要求合理运用科学的管理工具提升数据分析的有效性，立足不同角度，做好业务信息的深入挖掘，推动工具和方法的创新，借助财务管理模式变革推动业务财务融合发展，为企业的经营管理决策提供参考依据。传统财务主要集中在日常性工作，如会计核算、报表编制、财务分析等，财务共享服务模式下，业务财务的工作职责更加侧重于对企业经营决策以及业务相关问题的解决，应该从企业全局角度，推动部门之间的沟通和交流，更加积极地参与相关工作，确保相关业务能够快速确定最佳方案。

（四）实现信息有效传输

企业财务共享中心能够对业务活动进行全程分析和记录，可以通过实现共享服务中心与业务端的信息传输，促进信息传输水平的提高。业务方面，可以借助影像系统，将电子档案传输到共享服务中心，工作人员可以借助影像档案实施核算工作。以财务共享中心为基础，能够实现企业中业财数据的交互共享，将数据所具备的价值充分发挥出来，确保业财融合的顺利实施。

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【关键词】人民银行 财务共享服务 基本模式

随着全球化经济的不断发展，企业国际化、多元化及信息化的普及，财务共享服务已成为现代大型集团企业财务管理模式的必然趋势，在我国部分大中型企业中也得到了广泛的应用，人民银行无论是从需求性和可行性上都具备实施财务共享服务的可能。

一、财务共享服务

共享服务诞生于上世纪90年代初期，由美国经济学家提出的一个概念，通常是指将分散在企业各个部分的业务职能整合在一起，由专门机构来提供统一服务，消除重复作业、节约成本，提高工作效率，实现资源整合。财务共享服务是共享服务最典型、应用最广泛的一种，通常也是共享服务建立的起点。财务共享服务是依托客户需求作为其导向，以流程再造和流程管理理论为依托，凭借不断发展的信息技术作为基础，将分散的财务资源和业务统一到一个专门的财务机构进行整体化流程化处理的一种财务管理制度，达到简化财务管理步骤，提高流程规范程度，降低成本提高效率的目的。

1980年，美国福特公司成立了世界上第一个财务共享服务中心，把内部不同事业部之间相同、重复设置的财务流程集中到独立的共享中心处理，降低了成本、提高了效率、加强了内控、提升了客户满意度，迅速得到了集团企业的认可，随后壳牌石油、雪佛龙、保洁、强生、索尼电子、微软、可口可乐、汇丰银行等各行各业世界500强中的企业都建立了财务共享服务中心，为其遍布全球的分公司提供服务。随着我国企业跨国业务的发展和信息技术的不断提升，2003年中兴通讯建立了我国第一个财务共享服务中心，之后四川长虹、万科、中石油、中石化、苏宁、宝钢等集团企业也纷纷建立了财务共享服务中心。

二、人民银行实施财务共享服务的积极意义

财务共享服务是为了解决企业集团规模不断扩大，分公司、子公司等会计主体不断增加，带来的信息不对称、决策效率低、管理难度大、重复投入多等问题，形成的汲取集中式管理优点的分散式管理模式，对人民银行同样具有积极意义。

（一）提高集约化程度，节约费用开支

1.节约人力资源，降低人工成本。原有的管理模式下，各个分支行甚至营业网点都不得不配置一定的财务人员，而建立财务服务中心后，各个基层行不再需要配置专业的财务人员，降低了人力资源的要求同时减少了人工开支。

2.共享财务信息，节约费用开支。财务共享服务中心将各报账机构的信息集中，统一识别、审核和处理，不仅能够准确、全面、快速的掌握区域内收支节奏、结构、流向，可以统一规划资金的使用，同时也可以实现集中采购、资产调配，实现规模经济，减少重复浪费，节约费用开支。

（二）财务流程标准化，有效遏制风险

1.再造财务流程，统一财务制度。再造财务流程后，基层机构繁杂的财务核算由兼职的财务人员集中后上传或送至财务共享中心，由财务共享中心严格的按照制定的、统一的财务制度进行处理，可以规范财务核算操作环节，实现财务核算标准化，提高核算的准确度，降低业务差错率。

2.改变财务授权体系，降低财务风险。原财务管理模式中，通常财务权限额度通常层层授权，层层负责，财务共享中心模式将使限制财务权限上收，减少基层机构对非日常项目的财务审批全向，集中到上一级或上几级，也就将风险管控关口提升至较高的层级，严控审批关、核算关、付款关等风险关口，减少了主观随意性，降低财务风险。

3.提升财务预算执行力度。财务共享中心是根据审批过的财务预算进行执行，对预算外的例外情况有严格的审批手续，督促各机构提高预算编制的准确性和执行力度，提高了经费使用的合理性和必要性，减少和避免不合理的费用开支，提高了财务资源使用的有效性，维护了财务预算和管理的严肃性。

三、人民银行实施财务共享服务的迫切性

集团企业的规模扩张和全球化经营带来的分散管理的信息不对称、资源配置的浪费、效率低下促进了财务共享服务的发展，现行的人民银行财务运行状况同样对财务共享服务的实施具有迫切性。

（一）县支行会计人员配置不符合岗位设置要求

近年来，人民银行各县支行人员急剧减少，但业务种类和岗位设置并无法削减，导致会计人员大多兼职国库或发行业务，或出纳、记账、复核和主管交叉兼职，不符合会计岗位和人员配置的严格要求。配置足够的会计岗位专职人员，针对县支行月平均仅几十笔的业务量，实属浪费。财务共享中心将大量降低基层报销机构的人力资源需求。

（二）财务制度日益严格，基层行财务风险加大

随着三公经费公开、八项规定和厉行节约等财务治理活动的进一步开展，财务管理更加规范和严格，但各县支行由于种种原因，认识不到位，屡屡踩线或游走在“红线”的边缘，财务风险极大。财务共享服务模式的实施必然上收财务权限、严格审批程序、规范财务行为，是从根源中杜绝财务风险的上佳选择。

（三）基层行资产购买达不到集采标准

近年来，人民银行系统根据政府的要求规范采购行为，卓有成效，但在县支行临时性、零星采购频发，而达到需要实施集中采购的项目很少，实施财务共享服务模式后，财务需求信息共享，可以由财务共享中心所在级别集中实施集中采购，节约费用。

（四）大型维修项目资金需求无法同时满足

近年来，由于费用紧张，无法同时满足基层支行的大型维修或改造项目，需要上级行在一定区域内集中资金办事，若费用指标下拨，往往效果有限，财务共享服务实施后可以有效的落实集中力量办大事的效果。

四、人民银行实施财务共享服务的可行性

财务共享服务有益于实现规范流程、提升流程效率、优化组织结构、降低运营成本、提供专业化服务，集团企业实施财务共享服务追求的目标一般侧重于提升效率和降低成本，人民银行作为非营利性单位，实施财务共享服务的主要目标更多是为了规范财务行为。

（一）人民银行运作属于分散式财务管理

财务共享服务多适用于跨国或跨区域的、分散经营的集团企业，为减少重复投入、节约成本、提高效率而受到青睐。人民银行在全国各省、市、县均设有分支行，机构庞大，虽为非营利性机构，但出于费用开支的合规性考虑也适用财务共享服务模式。

（二）基层机构财务开支日益单一和规范

随着人民银行财务制度的进一步细化和规范，各分支机构的财务开支业务大体雷同、相对固定和单一，尤其是县支行除去基本必备的开支外，例外事项较少，具备财务核算标准化、实施财务共享服务的可能。

（三）财务综合管理系统和电子影像系统

2009年，人民银行系统已推行和使用财务综合管理系统（网络版），全国各级机构均在系统内使用同一的会计科目核算，即使在系统中加入各类电子费用开支单据和审批程序，也完全可以承载运行；而ACS系统已正常使用的电子影像系统完全支持费用报销的各类原始单据的扫描和上传。人民银行事实上已完全具备推广财务共享服务的系统和技术。

五、人民银行建立财务共享服务中心的模式

建立财务共享服务中心一般有四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式。但基于人民银行属于非营利性单位，实施财务共享服务的目标侧重有所区别，不能一味地照搬，只能围绕这些模式设计的原则，构建符合人民银行特征的模式。比较四种模式，人民银行建立财务共享服务中心更适宜于采用基本模式的基本原则，采用托管式服务，合并日常事务，提高经济规模，实现程序规范，挂靠于同级会计财务部门。

人民银行现行管理级次主要为四级：总行、省级分行、地市级支行、县支行，财务核算级次相同。笔者认为将财务共享服务中心依托总行建立会导致业务过于集中，为了保证财务支出的灵活性和地域差别，更适合设立于省或地市一级，建立于省级分行能更大程度的实现财务信息共享和资源统一调度，但建立于地市级支行却能更好的减少例外事项审批环节和理解当地财政政策，便于财务执行，也更适用与初期的推广。笔者以财务共享中心建立于地市中心支行级别为例，探讨人民银行财务共享服务中心建立的模式。

（一）组织人员设置和分工

各地市中心支行成立财务共享中心对辖内经费核算和支付的合规性、及时性和完整性负责，县支行对经费开支事项及票据的真实性、合规性和合理性负责。财务会计部门是财务管理部门，财务共享中心是全行的财务核算机构，归口由财务会计部门管理。各市中心支行财务会计科编制本级财务预算和审批下级财务预算，县支行仅需一名专职会计人员传递财务单据和编制财务预算，由县支行领导签字后上报。

（二）重申财务核算制度

建立财务共享中心，必须在其统一核算的区域内细化总行现行的财务制度，建立统一规范的、适用于本区域的财务细则，建立与财务共享中心相配合的核算规则、核算标准、核算流程和内部控制。

（三）再造财务核算流程

财务共享服务中心核算流程再造的过程，是对人民银行整体财务核算流程的再造，明确从费用的事前审批、原始票据的传递、费用的审批、记账和支付等各个环节。针对人民银行会计科目核算的具体内容进行分类，分为固定性开支和非固定性开支，固定性开支指计划内、低于一定金额、固定发生的日常开支，例如工资性支出、医疗和养老保险、公积金、水费、电费、邮电费、网络通讯费、暖气用油费等常规行政开支，而非固定性开支涵盖固定性开支之外的其他内容，或计划外、或高于一定金额、或非固定发生的、或敏感项目的开支，如会议费、维修费、租赁费、外事外交费等项目开支。

（四）重塑财务授权体系

现有的财务管理模式，通常是将财务指标下分至县支行，由县支行根据自己的财务制度进行审批报销，定期去各市中心支行记账。建立财务共享模式后，针对日常开支，只要在预算内，待县支行责人审批后，由财务共享中心将资金划账至相应账户，针对项目开支或可能超出预算的开支，分为增加事前审批环节和事后审批手续，由县支行负责人审批并由会计对预算进行复核（是否有资金安排，是否在费用预算指标内），同时由上级相应部门、会计财务部门对项目的必要性、合理性进行审核，当超过一定金额时，还应同时由相关行级领导审批，甚至上行长办公会，当项目完成报销时，县支行负责人审核后，上级会计财务部门负责人审批，方可记账支付。

笔者针对固定性开支和非固定性开支，结合人民银行现行的财务核算制度和流程，举例如下：

固定性开支以水电费为例：经办人将水电费发票，交由县支行负责人审批，由会计人员复核上传至财务共享服务中心，财务共享服务中心审核原始票据和审批手续无误后，将资金划至相应的账户，如若系统提示费用指标已满，则由财务共享服务中心退回。

非固定性开支以维修项目为例：经办人在系统内填写电子版《费用支出申请单》，详细列明维修费用支出是由、支出项目、支出标准和支出总预算，由县支行负责人审批并由会计人员对预算进行复核，再由上级综合管理部门、财务部门对项目的必要性、合理性进行项目审核同意；当项目完成，由经办人根据原始单据填写电子版《费用支出报销单》，由县支行负责人审批后，会计人员复核后将《费用支出报销单》、原始票据上传，上级行财务部门负责人审批后，方传递至财务共享服务中心根据《费用支出申请单》审核上传的会计资料，将资金划转至维修服务提供单位。

基于目前财务形势的日益严重，财务共享服务俨然成为当前人民银行严肃财经纪律、严格财务行为的上佳之选，但由于人民银行非营利性性质的特殊性，财务共享服务模式的选择必然需要在汲取现行模式的基础上经过研究和探讨，建立符合人民银行财务共享服务目标的财务共享服务中心。

参考文献

[1]何瑛，周访.《我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究》.《会计研究》2013年第10期.

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关键词：新经济背景；企业财会管理；创新

1新经济背景下企业财务管理所面临的挑战

1.1传统财务管理模式所受到的挑战

在新经济背景下，企业财务管理工作发生了巨大的变化，具体包括企业的财务管理内容、制度以及方法等，为了更好的适应新经济背景的发展要求，很多企业也对其财务管理工作进行了适当的调整。但是，仍然部分企业对传统的财务管理模式表现出极强的依赖性，但在传统的财务管理模式下，企业的财务管理工作效率无法得到显著提升，进而对企业的发展造成明显的限制。而且，在新经济背景下，企业的财务数据还会面临一定的安全问题。在新经济背景下，企业财务管理工作效率得到了显著的提升，而且企业财务工作中所处理的数据信息量也表现出明显增长。但是由于当前的数据信息防护技术还不够完善，在借助现代化数据处理系统进行企业财务数据处理时，很容易受到安全威胁。一些不法分子或网络黑客，会对企业财务数据信息系统进行恶意攻击，或非法篡改并获取企业财务数据信息，在此过程中，企业的信息则会被泄露，而商业秘密的泄露必然会给企业的发展带来巨大的负面影响。

1.2数据信息的急剧增长带来的挑战

新经济时代的主要特点则是数据信息的急剧增长，企业财务管理工作中的信息处理量表现出快速增长，但是企业的财务工作效率也表现出明显的提升，在这种情况下，则要求参与企业财务管理工作的计算机存储技术以及存储容量得到进一步提升。对于现代企业而言，其财务管理工作中必然会涉及到多个方面的数据信息，而且在数据搜集过程中也会涉及到大量的工作，在此过程中，要全面保证数据信息的准确性和完整性，会存在一定的难度。对于企业财务工作者而言，如果无法在短时间完成海量数据信息的搜集和筛选，则无法向企业管理者提供准确的财务信息，受此影响，企业无法通过财务信息的反馈针对其经济业务的开展做出正确指导，进而影响到企业经济业务的开展。

2新经济背景下企业财会管理创新策略探讨

2.1建立企业财务共享中心

对于现代企业而言，为了更好的适应新经济环境，必须对传统的财务管理模式进行必要的调整，为此，企业可以建立财务共享中心。财务共享中心是大数据时代企业财务管理工作的新模式，与传统的财务管理工作模式相比，财务共享中心的建立使得企业财务管理工作效率得到了显著的提升，财务共享中心是企业在大数据环境下所设立的内设机构，其主要工作包括企业成本的核算、财务报告分析、资金信息核对等。在新形势下，为了充分发挥财务共享中心的作用，企业可以对财务共享中心的业务流程作进一步的优化。具体而言，首先要将企业财务共享中心的业务流程进行层次划分，具体包括公司层、业务层、运营层。其次，针对业务流程中的每一项工作进行必要的业务评估，通过评估工作，及时查找业务工作存在的漏洞，并及时改进。再者，要注重预算设置业务流程的优化。当财务人员在发起报账环节时，预算系统会对发起人提供操作指引的关键词，并将实际操作细化到每一个步骤，进而为整个报账工作提供良好的保障。

2.2建立相对独立的财务管理信息系统

为了更好的适应新经济环境，企业可以在网络技术公司的帮助下建立起相应的财务管理信息系统，在这一系统中，需要结合企业的财务管理工作实际安装相应的系统软件，而且，需要安排技术人员对整个系统定期进行病毒查杀，并对系统软件进行更新和升级。通过这种方式，促使企业能够有效应对大数据环境下的各种安全威胁，而且可以利用信息化管理系统高效处理海量财务数据信息，进而不断提升企业财务管理工作效率。在此基础上，企业要能够进一步规范其财务工作，进而充分发挥信息管理系统的作用。例如，为了更好的配合财务管理信息系统的工作，企业在财务管理工作中应该进一步强化资金管理，具体而言，首先要加强资金预算工作，针对企业在特定时期内的经济业务开展进行科学的资金预算，能够帮助企业合理控制经济业务开展进程，并合理调用资金，通过这种方式，确保企业资金的有序流动，提升资金的实际价值。其次要做好企业流动资金分析。针对企业的经济业务开展情况，合理控制流动资金，而且要通过流动资金的科学分析，确保企业可以在经济业务项目中拥有较强支付能力。另外，企业要记住信息管理系统进一步加强财务分析实现准确性。根据企业特定经济业务中的资金使用情况，明确当前企业财务作用成效，在下一阶段经济业务开展中，对财务工作进行必要的调整，进而充分发挥财务工作的实际作用。

3结束语

综上所述，在新的经济背景下，企业的财务工作模式发生了明显的变化，但是很多企业无法适应新经济环境的变化，财务管理工作无法做出科学的调整，导致企业财务工作无法满足新经济环境下企业经济业务发展的实际要求，而且还会导致企业财务管理工作出现混乱，进而影响到企业经济效益的获取。为此，在新经济背景下，企业必须对传统财务管理工作进行必要的创新，进而充分发挥财务管理工作的实际作用。

参考文献

[1]徐国胜.新经济背景下企业财务管理创新问题研究[J].财会学习，2018（31）.

[2]孔建华.企业财务管理创新影响因素研究[J].中国商论，2018（26）.

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【关键词】 财务管理； 财务共享； 业务财务； 战略财务； 财务云

一、引言

财务和人事往往是公司里最让员工头疼的两个行政部门，主要因为这两个部门都有着繁琐的工作流程。一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球拥有研发机构、分支机构的跨国公司，报销就会更加繁琐了，有的甚至需要国际出差结束回国后才能报销，粘贴一公文包的票据、回忆所有的开支事项，报销周期长达半年之久。

但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生都可以通过网络报销系统提出报销申请，之后，他只需要将实物单据投递到单位最近财务票据箱，就可以放心地等着报销款打到自己的银行卡上。在后台，支持这一高效流程运作的是中兴通讯财务云。这就是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。

二、中兴通讯创造价值的财务管理模式

中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有8万余名员工，分布在全球107个分支机构，为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。

中兴通讯在全球的快速发展对财务管理提出了更高的要求。中兴通讯的财务管理模式从1999年开始，经历了会计核算电算化、财务管理网络化、财务共享和财务云的三级跳，向“战略决策支持、核算共享服务与业务财务支持”的方向协同发展，并形成了财务管理专业化、财务核算共享化、财务业务一体化的格局。战略财务、业务财务和财务云三方协同作战，在支持企业发展的同时不断创造价值（如图1所示）。

（一）财务云：做财务的GOOGLE

财务云的前身，是中兴通讯财务共享服务中心。2003年，随着公司规模的快速扩张，公司开始对财务流程进行优化改造，将各分支机构中分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化，并集中至财务共享服务中心进行处理，成为国内第一家成立财务共享服务中心的企业。历时八年的积累和磨砺，2011年，中兴通讯将公司的人事业务、财务SSC、会议、呼叫等基础业务进行整合和共享，正式成立“云服务中心”，为中兴通讯全球的8万余名员工提供远程的财务、呼叫、人事和会议云服务。

中兴通讯财务云拥有员工150余人，业务范围涵盖中兴通讯全球费用中心、账表业务、集团会计档案中心、管理数据中心、集团商旅管理、咨询与培训六大业务领域（如图2所示）。

财务云致力于成为“财务的GOOGLE”，它通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低成本、高效率地为全公司提供“5A”式的最佳用户体验，即任何时间（Anytime）、任何地点（Anywhere）、任何人（Anyone）都可以通过任何工具（Anydevice）获得财务相关服务（Anything）。如图3。

财务云通过集中提供财务基础服务的方式，使以前大量陷入财务基础工作的人员得以解放，将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中，实现了财务管理的价值最大化。以差旅费报销流程为例，在成立财务云之前，需要在全球配备财务人员完成费用报销业务，现在，财务云在一个地点就可以集中高效完成远程审核及付款的操作。这种处理模式，极大地降低了处理成本，有效支持了公司规模的快速扩张，也加强了公司总部对分子公司的管控。

财务云通过集中处理的模式取得了明显的成效，但是，建立财务云主要的目的并不是为了集中，而是为了将更多的财务人员从基础核算中解放出来，将更多的精力投入到经营决策支持等更有价值的工作中去。财务云通过标准化、制度化、流程化一系列管理手段以及财务信息的建设，处理效率大大提升、成本不断降低。在财务云的有力支撑下，中兴通讯财务完成了创新性的变革和转型：在财务总人力没有增加的情况下，更多的财务经理关注更加高端的问题：一是与决策有关的战略财务；二是业务财务，让财务管理渗透到研发、生产、销售等每一个经营环节。

（二）业务财务：财务为业务服务

高速成长的企业，所需要获得的财务支持与日俱增，而传统财务仍然固守着“计算器”的职责，将主要精力投入在财务核算、财务报表等工作中。实际上，在这个时间点，所有的业务过程都已完成，财务能做的只有“反映”，而无法给管理者提供实时的决策支持。中兴通讯认为，企业的经营过程，就是价值不断增值的过程，那么，在价值增值的每个环节，都需要财务发挥作用，基于此，中兴通讯在财务云的支撑下，逐步建立起一支有特色的财务团队，即“业务财务”。

中兴通讯的业务财务团队在中国财务界是非常独特的。他们不做会计数据，而是把数据转化为信息；他们不做政策，但是会把政策运用到实际中去，同时对公司的政策提出相应的建议。他们是“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。一方面，他们全面切入到公司价值链的各个环节，全面渗透到市场、研发、采购、生产、售后的经营活动中，提供财务管理支持。业务财务与业务单位在一起办公，他们会及时将公司的战略在经营单位推进落实。另一方面，也会将经营单位的信息及时提供到战略财务和公司。如果仅仅有共享服务，整个财务就会沦落成会计核算部门或者一个数据中心；如果仅仅有战略部门，缺乏业务财务的支持，战略部门也会逐渐演变成不了解公司经营实际状况、坐在总部发号施令的“职能部门”。

通过业务财务的设置，中兴通讯的财务将触角深入到公司经营的方方面面（如图4）。

从2002年开始，中兴通讯逐步在经营的各环节配备财务经理，建立业务财务队伍和网状的财务结构。每一个产品都会配备相应的财务经理，公司、事业部、区域等每一个层级也都会有相应的财务经理。通过财务经理，中兴通讯就可以将整个集团的价值链和业务过程串联起来。目前，中兴通讯已有400多位财务经理分布在全球各个机构之中。他们大都毕业于全国知名高校，拥有硕士学位，有一定工作经验以及相关管理经验。在上岗之前，他们还要通过一整套（14门课程）的财务管理认证体系。此后，他们还经常参与一些政策的制定以及定期的培训，并牵头进行项目化工作，以锻炼组织、领导、协调的能力。

（三）战略财务：全方位创造企业价值

中兴通讯以“构建卓越的公司战略执行财务保障体系”为财务管理愿景，重点发展战略财务，构建核心的财务管理能力。战略财务相当于企业的大脑，它将业务财务和财务云提供的信息转化为有价值的决策支持，为公司高层就战略规划与实施提供有力的支持。

中兴通讯战略财务的总体职能涵盖目标管理、过程控制和结果评价的全过程，具体包括八个职能模块（如图5所示）。

其中，各职能模块的工作职能为：

■预算管理：建立全面预算管理机制，牵头公司预算编制，规范预算过程管理、评价公司资源投入效率；推动项目预算管理精细化。

■成本管理：保持公司的整体运作基于有竞争力的成本，建立一流的成本管理体系，负责公司成本战略的落实，构建全员成本文化氛围。

■财资管理：公司资金工作的策划、支撑公司集团的收支计划及现金流管理。

■收款管理：协助公司完成收款任务、公司收款团队的建设、收款管理PDCA循环，包括收款目标制定下达、过程监控、预警、收款业绩分析与评价。

■商务管理：为公司投标的商务报价提供决策支持、盈利评估、风险管理。

■税务筹划：对经营、投资等活动的税务筹划和规划。

■绩效考核：公司绩效考核政策制定、业绩推动、经营决策支持系统优化等管理改善，确保各经营单位绩效与公司绩效目标一致，协同达成公司经营目标。

■投融资管理：融资机会分析、融资策划及方案制定、融资项目的推动与落实，通过融资手段促进国际市场销售；投资项目论证与管理、集团控股、参股子公司管理等。

战略财务采取“集权-网状辐射”的组织架构，集权中心拥有资源配置与协调权、政策制定权、业绩考核权，通过与业务财务及财务云的互动产生网状辐射，使战略财务意识渗透到基层业务单元，三方协同作战，共同支持公司业务发展。

三、理念转型：塑造多元化财务人员

中兴通讯战略财务、业务财务和共享服务三方协同作战，创造企业价值的财务管理模式，全方位覆盖了企业的价值链，为企业的经营管理提供更加全面、深入的财务服务，由此，也对财务人员的能力和素质提出了更高的挑战和要求。

中兴通讯对财务人员未来能力的定位，在强调传统的专业能力、学习能力之外，更关注全局视角、组织和策划能力、协作能力等，对财务人员的素质要求多元化。中兴通讯根据战略财务和业务财务人员的职责定位不同，建立了不同财务人员的素质模型：战略财务重在战略高度和某一专业领域的研究、决策能力；而业务财务需要全面掌握公司整个生产的运作和销售的流程乃至整个采购、维护的运作，主动获取客户的需求并深入分析，成为企业全面经营管理的守护者。这种全方位、多元化的职业历练，有助于锻炼财务人员的全局化视野和资源整合能力，大大拓宽财务人员的职业发展道路。【参考文献】

[1] 张瑞君，陈虎，胡耀光，等.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，1（3）.

[2] 陈虎，孙苗.以共享服务为基础的创造价值的财务管理体系[J].财务与会计（理财版），2011（7）.

[3] Nick Rossiter，Sridhar Vedala.共享服务在中国渐行其道[J].IT时代周刊，2006（13）.

[4] 李继培.中兴财务云[J].新理财，2011（9）.

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1.采用集权型管理模式，实现财务管理“五统一”

面对相关分院、社区卫生服务中心及部门间自我约束机制尚未形成、财务人员素质参差不齐等因素，第一医院选择了集权型管理模式，即财务决策权高度集中，内部控制等重大财务事项均由集团统一管理。其运行优点在于：有利于集团决策的贯彻和实施，发挥集团总体财力；有利于严格财经纪律，控制各分院、社区卫生服务中心及部门的成本与费用，减少人力成本，提高办事效率，达到优势互补，保证集团总体目标的实现。其不足在于：集团成员单位缺乏灵活性和创造性；财务管理人员对医院总部比较熟悉，而对总部以外的成员单位往往不够熟悉，容易忽视其经济活动的差异性、管理手段的不同性等。第一医院集团化财务管理主要体现在“五个统一”:一是由集团统一制定各项财务管理制度、内控制度，分院和社区卫生服务中心统一贯彻执行。二是统一资金管理。各分院、社区卫生服务中心的银行基本账户可以归集各种收入，但其支付各种费用时，必须加盖集团的一枚共管印鉴，并严格控制在预算内。医疗设备由集团统一组织招投标，统一采购、统一支付。三是统一记账。各分院的财务管理和会计核算都由集团统一负责，使用集团财务核算软件。各社区卫生服务中心执行基层医疗机构财务制度和会计制度，收集基础会计资料，交由集团统一审核后再进行会计核算，每月由集团编制合并报表。四是统一资产管理。集团统一管理资产的出入库、调拨、报废、清查等工作。五是统一薪酬管理。除社区卫生服务中心外，集团内成员单位统一福利标准，按统一规定计提绩效工资，然后按各自经营情况进行分配。

2.应用集团信息系统，构建财务管理共享平台

为消除“信息孤岛”现象，第一医院2007年起致力于打造统一的数据共享平台，开发了门诊急诊病人登记与收费、住院病人入出转管理与收费、电子病历、物资材料管理、设备管理系统、集团会计核算系统、成本核算系统、奖金二次分配系统等财务管理系统，将成员单位各自独立的系统集中到共享平台，减少了人工汇总、分析、汇报的工作量和产生的误差。集团化医院信息系统平台为归集和反映全院经济活动提供了诸多便利，财务管理和会计核算需要的诸多数据可以从信息平台直接取数。同时，第一医院在全国三甲公立医院中率先启用“全预约”、“全自助”、“无线查房”等服务模式。

3.构建财务管理组织体系，实现集权型财务管理目标

第一医院采用相对集权的财务管理模式，其主要目的在于严格控制成本费用。财务集中核算包括全面预算、财务核算、资金结算和综合管理四个部分。在构建财务管理组织架构方面，第一医院财务部设立会计核算、物价结算和经济管理三个处。会计核算处负责基础会计管理、固定资产管理、档案管理等工作；物价结算处负责门诊、住院收费、票据管理、医疗服务价格管理；经济管理处负责预算管理、经济分析、绩效管理、科室成本核算管理等。三个处工作起来既相对独立，又做到分工不分家，工作职责延伸分院及社区，在财务部统一领导下，实现高效统一的运转。集团统一设置财务管理流程和核算科目，使用统一的网络软件。分院设报账员，初审各种费用凭证，交由总部审核、核算。社区卫生服务中心执行基层医疗机构会计制度，会计凭证、会计报表等日常业务处理由社区卫生服务中心编制，集团总部审核后才能入账。集团对所属分院和社区卫生服务中心的组织人员、财务预算、会计记录、绩效评价等事项进行总体控制。

4.采用条形码技术，加强固定资产管理

第一医院原来由于资产量庞大、报废报损清理不及时，导致部分资产存在账实差异。为解决这个问题，第一医院于2007年建立了资产管理信息系统，在固定资产上粘贴条形码标签，为资产建立了便于识别的“身份证”，便于保管者和检查者管理、清查。为保证录入卡片数据真实、准确，第一医院在标签粘贴、数据采集之前，对全院存量资产进行全面盘点，以求账实相符。该资产管理系统的建立可以方便、快捷地查询和分析资产占有、使用及增减变动情况，为预算管理、绩效评价和资产优化配置等提供决策支持，也可以随时在线上报、更新、查询资产数据，基本实现数据的动态管理功能，为医院财务管理打下了良好的基础。

改进思路

第一医院虽然在集团化财务管理方面开展了一些工作，取得初步成效，但还有不少问题需要改进。比如，集团内核心医院和被合并的分院发展不平衡；集团资金存量大，需要进一步盘活；集团对分院的财务管理模式需完善等。笔者认为可以从以下方面入手，提高集团化医院的财务管理水平。

1.借鉴集团化企业的管理经验，重新布局

集团化医院应全面分析集团化企业在机构设置、运行方式、管理层次、权限分配等方面的情况，有选择地将其经验运用到财务管理中。要从全局的利益出发，认真分析各分院、社区卫生服务中心的特点、优势和存在问题，扬长避短，总体布局，必要时进行局部调整和重新组合。对于管理成本较高、不适合全面实施财务集中管理的分院，应实行关键点风险控制方法，对货币资金、应收账款、存货等集中管理，并加强内部审计和监督工作。

2.统一银行账户管理盘活资金，提高效率

集团应进一步完善资金统一管理信息平台，将各分院的财务管理和会计核算有机联系起来，及时了解和掌握分院和社区卫生服务中心的资金存量和流向，保证资金周转的顺畅、迅速和高效。通过规范支出，统一调度，实现资金的归集、拨付和内部借贷需要。在同等投资和经营规模条件下，尽量减少整个集团对银行的借贷规模，降低资金使用成本。

3.加强集团的预算管理精细化，规范运营

集团应加速推进预算管理基础工作，制定预算管理操作细则，对各项收入进行统筹，并根据各部门、各医疗科室的工作职责，围绕预算年度内需要完成的中心任务，编制单位经费支出、专项支出、固定资产投资等各项预算，保证预算收支的完整性和严肃性。此外，集团还应量身定做预算管理软件，对预算数据采集、预算编制、预算执行结果进行考核、分析和应用，以加强医院预算管理工作。

4.实施集团委派财务总监方式，强化管理

篇8

应该看到目前我国会计电算化的成效比预期要小，不仅数量上真正以机代账的企业还不多，而且其中大多数企业只在账务、报表、工资等方面实现核算电算化。正是由于我国企业管理信息化往往从会计开始这样一种现实，使得我国数百家会计软件公司长期以来一心一意地独立发展会计软件，使会计信息系统成为一个孤立于其他子系统的一个自我封闭式系统，限制了它的作用。

1.未能站在企业管理信息化的高度研究会计电算化，会计软件囿于传统的思维方式，模拟手工核算方法，缺少管理功能。我国数百家会计软件公司虽然不少也在不断翻新版本或转换平台，但过多倾注心血的是形式上的新颖，并没有下太多工夫去提高财务和企业管理的水平。目前流通的会计核算软件大多属于业务信息系统的范畴，只能完成事后记账、算账、报账以及提供初级管理功能，不具有事前预测、事中控制、事后分析决策等财务管理功能。近两年来虽然倡导发展管理型会计软件，但一般只从财务管理的要求出发。

2.我国绝大多数会计信息系统未能成为企业管理信息系统的一个有机组成部分，不仅与生产、设备、采购、销售、库存、运输、人事等子系统脱节，而且会计软件内部各子系统也只以转账凭证的方式联系，从而造成数据在内外子系统之间不能共享，信息不能通畅，既影响财务管理功能的发挥，又不能满足企业对现代化管理的需要。在综合的企业管理信息系统中会计子系统应该从其他业务子系统获取诸如成本、折旧、销售、工资等原始数据，提高数据采集效率和管理能力，各业务子系统也应从财务子系统取得支持。

3.会计仍然是一个封闭式的系统。会计系统的开放性除了体现在企业内部各子系统之间的信息共享之外，更应体现在会计向外界披露信息的内容和方式上。但目前会计信息系统既不能通过Internet向股东财务报表等综合信息和明细信息，也不能通过网络直接向税务、财政、审计、银行等综合管理部门提供信息，更不能有选择地披露相关的人事、技术、设备以及股东所关心的其他信息。此外，普遍不能支持跨国集团的多国业务。

4.开发技术、工具或平台落后。由于会计软件规模相对要小些，加上早期的开发者大多是非计算机专业人士，所以一般都选择大众化的开发工具。缺乏大型数据库管理系统在功能、性能、安全等方面的有力支持。

企业信息化

从会计电算化中得到的启示 会计电算化是企业信息化的一个重要组成部分，它是先行官，是拓荒者，企业信息化应该从它的成功与教训中受到启示。

1.企业信息化需要重构企业全局共享数据库，即通过对企业财务、生产、设备、采购、销售、库存、运输、人事等需求作全面分析，重组原有的信息资源，建立全局共享数据模型。这是信息化的基础性和关键性的任务。系统集成不是程序的堆砌，也不能靠数据标准、传递接口或子系统之间的数据转换来实现。信息系统要以数据为中心，系统内部各职能部门或不同管理层次的联系、同外部的信息交流，都应以设计良好的全局共享数据库为基础。

2.企业信息化需要一个繁荣的企业管理软件市场，尤其要立足国内，开发适合我国文化和习惯的制造资源规划或企业资源规划系统。不能否认，国外在技术上比较成熟，也基本上适用于我国企业，但是企业管理模式受一定文化和习惯的影响，如果由国人开发出功能和性能都能与外国匹敌的系统，则将更受企业欢迎，何况进口软件的价格也绝不是国内普通企业可以问津的。

3.要重视发展行业性管理软件。我们知道企业有千千万万，它们经营业务范围和管理模式是千差万别的，不能指望用一把钥匙开所有的锁。同样我们应该提倡分别设计适合生产企业、流通企业、金融以及其他服务性企业的管理信息系统。软件公司应该找准一个方向，通过广泛而又深入的系统调查和分析，设计出具有行业特色的软件。

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关键词：财务服务；事业单位；管理水平

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-0-02

随着我市城市南进号角的吹响，海门市行政中心于2010年年初实行了整体搬迁，一共有53个部门进驻其中，因此，我市在现有国库集中支付中心的基础上，于2011年9月成立了市级机关财务服务中心，负责办理中心内部53个部门的会计核算业务，工作内容为“八个统一”，即为各单位统一编制部门预算、统一编制月度用款计划、统一编制支付申请、统一工资发放、统一单独记账、统一编制年度决算、统一保管会计档案、统一管理相关财务。到目前为止，我们财务服务中心为49个核算单位建立了账套。在将近一年的时间内，通过我们和行政事业单位的共同努力，我们财务服务中心在筹建和运行过程中，做到了交接顺利、运转平稳、成效明显。

一、取得的成效

1.强化了预算资金的收支管理

实行财务集中核算管理之后，由于财务服务中心对各核算单位进行了“八个统一”，使得财政部门能全程参与财政资金的计划、使用、核算、决算的全过程，从而实现了变以前的突击检查为现在的日常管理，变以前的事后监督为现在的事前、事中监督，财政管理、财政监督于财政服务之中。同时，财务服务中心对各单位的财务活动进行综合、连续、系统、完整的核算和监督，并对其作出分析、预测、控制，做到问题及时发现、及时纠正；做到漏洞预先防范、有漏就堵；做到政策透明、规范执行，从而实现阳光理财。

2.强化了预算外资金的核算管理

在统一核算前，存在着以下四个方面的问题：一是预算内外资金不在一个部门核算；二是虽由一个部门核算但不在一本账上核算；三是预算外资金对账不及时；四是收入票据保管不完整。对此，我们在进行统一建账的时候，将47个核算部门的预算内外资金全部纳入一本账上核算，同时发出通知，要求相关单位根据财务服务中心提供的预算外收入明细表及时进行对账，及时发现资金错收、漏收、串户等情况，及时进行纠正，并于每月的5日前将上月的收入、结算凭证收齐后交财务服务中心统一进行装钉、保管，有效地规范了预算外资金的管理。

3.强化了国有资产管理

在统一核算前，存在着以下三个方面的问题：一是固定资产财务登记与固定资产信息系统登记不同步；二是只进行固定资产财务登记，不进行固定资产信息系统登记；三是固定资产登记不完整、不正确。为此我们财务服务中心按照资产管理与财务管理相分离的原则，实行固定资产动态管理，在进行固定资产登记时，先由单位填制固定资产入账清单，并据此登记固定资产信息系统，然后经服务中心审核确认后，由服务中心据此登记固定资产财务核算系统，月末及时进行对账，发现差错及时调整，确保固定资产在单位和服务中心同步、同时、正确登记。

4.强化了会计基础工作管理

在统一核算前，各行政事业单位使用的会计核算软件、会计档案归档要求不尽相同。实行财务集中核算管理之后，我们实行了“三统一”，一是使用统一的财务核算软件；二是采用统一的会计科目和核算办法；三是实行规范的档案管理制度，统一印刷了相关报销凭证，规定了票据的粘贴要求，明确了会计凭证的整理方法。

5.防范了结报风险

财务服务中心成立后，为了分清职责，防止错报，堵塞漏洞，确保资金正确支付，我们结合实际情况，针对结报过程中的相关环节，制定了相应的制度：（1）实行单位领导审批权备案制度；（2）实行结报员更换报告制度；（3）实行凭证交接制度；（4）实行岗位隔离制度；（5）实行单位定期自查制度，通过这些制度规范我们的日常结报行为。

6.增强了服务意识

我们财务服务中心工作的立足点是服务，是为各单位做好会计核算工作、为单位理好财。为此我们今年重点抓好以下八个方面的服务工作：（1）预约或延时服务；（2）先办后补服务；（3）即时更正服务；（4）上门服务；（5）辅导服务；（6）提醒服务；（7）扎口服务；（8）交流服务。财务服务中心按照业务尽量熟悉、工作尽量赶早、服务尽量到位的要求，切实做好本职工作，让单位更放心、更省心、更称心。

7.搭建好了财务信息网络

为了实现信息共享，财务服务中心、国库支付中心、各单位可通过网络互联，实时查询各自的财务信息。做到各单位能及时查看各自的预算指标、用款计划，查看人员工资信息，查看各自的总账、明细账，能打印各自的会计报表。

行政事业单位财务集中核算管理是融会计核算、监督、管理和服务于一体的一种新型会计管理模式，对我市在进一步整合行政资源、提高工作效率、加强财政监督、节约财政资金、规范会计核算、提升会计信息质量、推动反腐倡廉等方面起到了积极的作用。但在集中核算管理工作取得一定成效的同时，给核算单位和财务服务中心的财务管理工作也带来了一些新的问题。

二、存在问题和不足

1.财务管理工作缺位

实行财务集中核算管理，使得会计核算工作与单位财务管理工作相分离，为此大部分单位撤消了原先的会计机构，将单位内部的财务管理职能划归到其他相关职能科室，因而较多的单位只配备了一名结报员，不再配备会计主管人员。从目前的情况来看，造成财务管理工作缺位的主要原因有以下几种：一是单位不再配备专职的会计主管人员，认为本单位的财务管理工作由现有的财务服务中心进行统一管理，单位不必再实施内部监督检查了；二是结报员财务管理意识不强，认为自己只是现金“出纳员”和“传递员”，财务管理工作不是自己的本职工作；三是财务服务中心人员参与管理、充当参谋的意愿不强，认为会计主体地位仍属单位，有什么具体问题仍有单位负责，因而存在着做好人思想或有畏难情绪，由于以上种种问题从而导致了单位财务管理在管理意识、岗位设置等方面存在不足。

2.单位财务内部牵制与监督机制弱化

实行财务集中核算管理后，单位取消了总账岗位，大部分单位只设一名报账员，因此，原先的总账会计与出纳会计的牵制机制作用不复存在，容易在经费结报过程中产生差错和风险。另外财务服务中心在受理结报业务时，虽也履行了牵制和监督职能，但由于置身于单位外部，对单位经济业务只知其表，不知其里，对有些问题也难于把关。

3.专项资金使用与会计核算监督相脱节

在项目资金使用过程中，由于单位项目资金管理员、结报员、服务中心核算员处在不同的工作环节，资金管理员侧重项目的组织实施，结报员侧重经费的结报支付，核算员侧重资金的会计核算，因而在三者之间传递的项目信息资料存在着不完整性、不连续性，特别是核算员与单位的经济业务活动在时空上是相互分离的，不能与单位及时有效地进行沟通和联系，核算员基本上都是按照结报员填写的交接单上的内容进行支付核算，事实上造成核算员对各单位的项目性质、项目资金来源、项目管理要求、项目实施情况并不完全清楚，不能充分判断支出内容是否符合项目开支范围、拔款时间是否符合项目实施进度、会计核算是否符合规定要求等等，从而对支出的合规性、效益性缺少有效的监督和管理。

4.财务服务中心作为财政的一个部门，也承担了一定的风险

因为核算主体在服务中心，以后凡涉及到上级财务检查或审计，相关的会计的资料都要财务服务中心提供，必然会增加财政的风险。

三、建议和措施

1.明确职责，分工合作

单位要指定好会计主管人员。财务集中核算管理后，各单位的会计主体地位并未改变，单位仍是承担违法违规行为的法律主体，单位负责人对各单位的会计工作和会计资料的合法性、真实性负责。因此，实行财务集中核算管理并不意味着对单位的财务管理进行收权，也并不意味着单位财务管理职能就可以削弱，而是随着核算的职能减少，单位应该更加侧重做好内部财务管理，对一些财务工作量大、有下属单位的部门更要单独指定会计主管人员，做到有职、有岗、有人，确保单位内部财务管理工作落到实处。服务中心也要充分发挥好核算、监督、服务的职能作用，积极支持和参与单位的财务管理，加强单位财务管理的基础工作。

2.强化控制制度，认真落实到位

一是各单位要进一步制定、完善相应的内部财务管理制度，逐步建立起相互监督、相互制约的内部控制管理体系；二是财务服务中心要建立和健全内部控制制度，做到责任明确、有章可循、互相牵制、强化考核、管理规范；三是单位与财务服务中心要形成合力，共同把关，将相关财务制度切实落实到位。

3.加强专项资金核算管理，提高资金使用效率

一是财务服务中心在编制年初预算时，按照单位项目实施的必要性、可行性，认真审核项目预算资金；二是单位将上级部门安排的专项资金项目指标文件和管理要求等业务资料及时传递给财务服务中心；三是单位在预算年度内，积极创造条件，及时做好相关实施项目的准备工作，做到早启动、早落实，财务服务中心应根据项目实施方案和要求，对单位没有按时间进度实施的项目，及时予以提醒和督促；四是核算员核算时，应按照项目财务管理要求，进行明细核算，确保专项资金专款专用，防止被挤占或挪用；五是做好实施项目的绩效评估工作，单位应重点从项目的组织实施和取得效益的角度对项目的完成情况进行分析总结，财务服务中心应重点从项目的资金使用和核算的角度对项目的财务管理情况进行分析总结，争取用最少的资金完成最好的财政项目。

4.加强学习，不断提高自身财务管理水平

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【关键词】新医院财会制度 会计信息化 建设途径

随着我国医疗水平的不断提升，信息化建设成为了当前医院建设的重要方向。各医院只有积极树立现代化的财务工作观念，完善会计信息化内控管理以及推进财务信息的统一编码才能确保信息化建设的有序开展。从而形成以财务信息为对象，以电算化为核心，辐射其他数据管理模块的综合性医院信息化平台。

一、医院开展会计信息化建设的意义

（一）符合新医院财会制度的要求

新财会制度在旧制度的基础上，进一步规范了医院内部各类财务活动。包括优化了会计科目分类、完善会计报表体系[1]；深化预算管理、财务风险管理以及资产管理；重视成本控制等。加强会计信息化建设，是推进医院财务工作现代化的必然途径，也是符合医院改革及新财会制度要求的。

（二）适应现代化医院建设的需要

现代医院除了医疗和管理水平的提高外，还包括科研、培训、人资、财务等诸多方面的综合化和体系化。开展财务信息化有助于从会计角度考察审核以及优化医院各项资源配置，从而实现医院资源信息的集成化。开展财务信息化能够有效助推医院开展管理转型、医疗创新以及文化建设等各项工作的开展。

（三）助推医院财务的“中心型”定位

从目前来看，医院会计信息化建设仍然停留在核算电算化层面上。同时各子系统相互独立，使得整个信息系统处于割裂状态。这样不仅造成了系统的利用率低下，而且不利于人资、财物的资本节约，做了大量的重复性工作。“核算型”的医院财会工作已经开始逐步滞后于现代医院的发展步伐了。因此开展医院信息化建设能够有效助推财会工作的“中心型”定位。

二、提升医院财务信息化建设的有效途径

（一）树立现代化的财务工作观念

财务信息化是一项投入大回报周期长的工作，并非只是花钱购买财务软件或是服务就能够做到一劳永逸的事。医院除了需要一次性大量资金购进硬件设备及软件平台外，还需要长久的系统维护、人员培训等。因此医院上下应当积极树立现代化财务观念。只有树立正确的财务观念，才能确保信息化总体规划的切实开展。笔者认为，目前大部分医院已经逐步开展了信息化建设，但成效始终不高，因此今后的建设思路应当把握一点。就是始终围绕会计电算化开展医院信息化建设。医院应当重视财会工作对于其医疗经营、内部管理的全局性和统筹性。以电算化为核心，发散式地开展其与医院其他信息体系平台的融合和对接。譬如，依托电算化，药房可开展收费、药品零售、库房零库存、物资管理等模块的建设，实现数据的有效传递与共享。同时以财务信息为对象，针对医院各类经营管理活动形成信息采集、录入、审核、处理以及反馈机制。

（二）积极完善会计信息化内控管理

会计信息能反映出医院管理的全过程，也能反映出医院经营工作的流程和具体状况[2]。要确保会计信息的准确性和时效性，就必须积极依托医院的内控机制。内控机制能够确保医院各项资源（特别是经济层面）的有效利用，确保会计信息的准确性与时效性。信息化作为医院经营管理的一大趋势，因此医院应当积极建立健全财务信息化的内控机制。具体来说，医院应当积极结合自身经营管理和信息化建设实际，深入分析财务信息的产生、收集以及利用流程，制定基于人的内部控制管理，规范人的操作。从而助推财会信息化的有序开展，同时也提高其运行安全性。

（三）积极推进财务信息的统一编码

目前，各子模块相互割裂是影响医院信息化建设的重要问题。今后医院应当切实加快财务信息的集中统一编码和业务集中进程[3]。即加强各子系统之间的平台对接，信息传递交接及共享为着力点。只有建立各子系统之间的信息交互，才算是真正意义的信息化系统。而财务信息的统一则是信息交互的前提。医院应当尽早成立数据中心，联合财务部门，并积极协调其他部门工作，不断地修正、补充以及更新财务信息，确保整个信息化建设中都不存在错误分类、重复编码及多个编码的财务信息。从而尽快消灭信息孤岛，实现全院信息的共享。在信息中心的全权负责，积极协调财务部门，尽早建立编码统一，业务集中的财务信息体系。

此外，不论是会计信息化工作的总体规划还是内控管理，抑或是财务信息的统一编码及业务集中，都必须紧紧依赖于人。因此医院还必须积极加强财务队伍建设，围绕财务队伍的信息化水平提升为目标，积极加强在岗培训以及优秀人才引进。

三、结语

医疗保障是关系国计民生的头等大事。新医院财会制度的颁布是医疗改革的重要举措。随着国家重视程度的不断加强，以信息化为主要特征的现代化医院财务工作已经是大势所趋。财务信息化能够减少人工操作及其可能产生的过失失误，提高财会管理的准确性和时效性。医院应当认清现实，主动出击，积极加快财务信息化进程，以确保自身在瞬息万变的时代步伐中始终保持旺盛的生命力。

参考文献

[1]严彬.医院财务信息化建设中存在的问题及思考[J].中国管理信息化，2013，03（07）：176-177.