财务共享中心绩效考核范文

导语：如何才能写好一篇财务共享中心绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业集团 财务共享服务 流程管理 绩效考核

一、引言

2013年底，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。由此可见，我国的大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。

二、财务共享服务概述及在我国的发展现状

财务共享服务（简称FSSC）是近年来出现并盛行起来的财务管理方式。它是将不同地点的实体的那些业务量大、容易标准化且重复性工作多、劳动密集的基础会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，其主要优势体现在四个方面，一是具有规模效益，使企业内部成本有效降低；二是为企业集团战略目标的制定及实现提供信息支持；三是优化了企业的财务流程，提升了财务部门的业务能力，增强了财务的地位和对外谈判的筹码，使得财务的透明度和可控性得到了增加；四是通过共享使得财务管理能力有了重大突破，财务人员从重复性和繁琐的财务核算工作中释放出来，从事全面预算、资本运作、成本控制、财务分析等高附加值的财务工作，从而促进企业核心竞争力的整体提升。

我国引进和采用财务共享服务模式相对较晚。二十世纪末，共享服务中心开始进入我国，并被不断地应用起来。我国财务共享服务的发展历程如表1所示。

近几年，随着经济全球化、监管政策趋于国际化及信息化的飞速发展，我国大部分的企业集团开始计划或者实施财务共享服务建设。根据德勤2013年全球共享实践调研显示，在受调研我国企业集团中，有超过70%的年销售额在30亿美元以上的企业集团使用财务共享服务，以宝钢、海尔、平安为代表的一批我国大企业集团积极采用财务共享服务，且实施效果较好。

由北京国家会计学院的《2015中国财务共享服务中心调研报告》显示，我国大多数的企业集团已经开始关注和初步付诸于实施财务共享服务中心的建设工作，企业集团期望通过实施财务共享服务形成有效的内部管理模式来加强成本的节约和利润的上升。然而由于企业人员队伍建设、管理基础、绩效考核方式以及信息化成熟度等因素的影响，在实施财务共享服务时仍存在着较多的问题，使得财务共享服务的优势难以发挥出来。

三、我国企业集团实施财务共享服务存在的关键问题

（一）人员队伍建设问题。由于财务共享服务中心的业务量很大，需要很多具备一定核算能力的财务人员。对企业集团来说，短期内打造一支业务能力强、人员素质高的员工队伍存在较大困难。此外，实施财务共享服务中心后，将会有更多的财务基础性工作集中到共享服务中心进行处理，财务共享服务中心的人员需要每天忙于处理这些常规的基础性工作，并没有时间和精力进一步理顺各方面的流程，工作内容简单、重复，不利于人才培养。同时财务人员层次参差不齐，也导致整体的效率较低。

（二）流程管理问题。财务共享服务中心的建立必然导致财务业务流程再造，因此在实施财务共享服务时，流程管理的作用是不容忽视的。通过流程管理能够不断地推进、优化以及开展，进而能够确保财务共享服务中心的作用充分发挥，更好地保证了客户的服务水平，从而能够科学合理地对成本进行控制。然而，我国部分企业集团并没有加大对流程管理的重视力度，甚至没能在实际操作中应用，从而不能促使服务水平的提高，最终导致方案不能顺利执行。

（三）绩效考核体系问题。我国大部分企业集团在实施财务共享服务时，并没有结合自身企业的实情，运用科学先进的绩效考核方式，而是直接应用不适合企业管理模式的绩效考核方式，进而导致绩效的可靠性以及科学性不足。企业只有不断优化财务共享服务的绩效考核方式，才能够有效地考核财务工作的绩效，促使企业适应时展的潮流。此外，当企业没有及时更新绩效管理体系时，就不能确定信息的准确性，从而不能确保资源利用率是否达到最大化。

（四）信息系统整合问题。尽管通过财务共享服务中心的实施改变了传统会计流程的方式，使得集团整体的财务数据集成基本形成。但是由于目前大多数企业集团的信息系统整合能力还不十分完善，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，不能完全满足财务共享服务中心的需求。此外，由于财务共享服务中心与业务单元地处不同区域，彼此之间的信息传输要通过远程网络来完成，而信息系统整合能力不强，造成了本地工作与远程沟通不协调，严重降低了财务共享服务中心的工作效率。

（五）财务共享服务领域的拓展及相关服务产品的创新问题。目前，我国企业集团财务共享服务中心的主要功能仍然是在企业内部会计核算、预算、费用报销、基本财务分析的层次上发挥作用，并没有对其服务领域和服务产品进行进一步的拓展和创新，这使得财务共享服务中心的作用无法最大限度的发挥，从而无法有效地降低企业的相关成本。

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关键词：企业内部配送中心；DCS计分卡；绩效管理

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01

作为供应链的一部分，随着供应链管理的发展，具有物流性质的企业内部配送中心在经营管理等方面必须紧紧跟上其发展的需要，才能有效地实现与变幻不定的市场的无缝对接。特别对于买方市场处主导地位的生产与销售一体化服装制造业来说，处理好库存能力、辐射能力和配送能力等要数之间的关系显得尤为迫切和重要，借鉴一种新颖的计分卡管理工具可以帮助企业内部配送中心提高绩效，促进企业产品争得先机、引领市场。如何计分卡对该类配送中心进行有效的绩效管理，本人结合自身实践从DCS配送中心计分卡的具体设计与运用等方面作如下介绍与阐释。

一、DCS计分卡的绩效管理理论

1.DCS计分卡的原理

DCS（Distribution Centre Scorecard，配送中心计分卡），是一个仓储运营监控和评价系统，旨在通过为企业决策提供高效准确的配送信息，提高企业运营效率，降低配送运营成本。

DCS秉持系统论和协同思想，在KPI指标设计上注重整体观念和关联性，通过各要素的相互作用以达到“整体大于部分之和”的效果。同时，在指标选择上注重平衡性和协调性，深化“三力”合一的理念，即：通过明晰目标、动态监控，增强员工工作的“压力”；通过业绩为先、绩效拉动，为员工实现自我完善提供“推力”；通过资源共享、竞合提升，为企业整体运营水平的提升提供“牵引力”。

DCS强化系统思想，基于系统控制论的视角，涵盖与配送中心息息相关的众多因素，并相互作用以构筑闭环式整体架构深化目标意识：通过过往比较和预算比较，评价具体作业完成效率和效果，进而与绩效考核对接，有效促进了目标意识在企业中的深化推行精益管理。

DCS所涉30多项指标涵盖配送中心作业的方方面面，不断促使结果控制向过程管理的有效转化，减少缺陷，消除浪费。

DCS促进自我提升，以员工为企业最重要资源，将员工能力的培养和提升列入KPI指标加以评价，不断促进员工自我完善和综合素养提升实施资源共享。

DCS评价结果面向全员实施信息共享，一方面提供相互学习，推广优秀实践平台；另一方面构筑引以为戒，鞭策后进氛围。

2.DCS计分卡的设计流程

设计DCS计分卡，首先要明确企业的目标，然后以总目标为出发点，从5个层面找出关键因素和绩效衡量指标（见下图）。

二、企业内部配送中心引入DCS后产生的积极作用

通过DCS的有效实施，配送中心取得一定的实施效果：内部管理更趋规范、运营效率显著提升。DCS与其他系统的集成运用，不仅使得物流、资金流和信息流有效统一，也有效促使企业内部分工更加合理，职责更加明确，通过成本中心的划定以及流程再造，使得内部管理脉路更加明晰规范，绩效考核更具科学。KPI指标与各成本中心形成显著的对应关系，并通过与过往和预算设定目标的比较分析，有效评价各成本中心的目标完成情况及工作效率、效果，绩效考核“用数字说话”，避免了传统考核中的打和牌、扯皮等现象，企业发展更显活力。通过整体性、系统化的KPI指标体系揭示企业运营现状，并记录各模块分析问题、解决问题的思路和方法。通过开放式的资源共享平台使基层员工更加了解企业，营造赶学帮超的竞争氛围。

三、DCS构建企业内部配送中心绩效管理模式

运用DCS构建企业内部配送中心绩效管理模式要在确定经营策略的前提下，筛选关键绩效指标，制定并执行计分卡绩效考核模型。

1.运用SWTO分析确定经营策略。对企业内部配送中心进行SWOT分析结果，根据SWOT分析确定企业内部配送中心行动策略。

2.筛选关键绩效指标。不同层面采取的每项策略都有不同的影响因素，根据这些影响因素来拟定每项策略的绩效衡量指标，因为，计分卡的策略发展是由上向下分解，而绩效指标的目标设定是由下往上筛选，所以在确定绩效指标后应筛选出最具有代表性关键性的指标作为关键绩效指标如表1所示

表1 企业内部配送中心关键绩效指标筛选表样

3.执行计分卡绩效考核模型。在确定了企业内部配送中心计分卡关键绩效指标后，要为关键绩效指标建立可以量化控制的标准化目标值，根据企业的实际战略任务设计含有关键绩效指标权重比例并具有可执行性的平衡计分卡模型（见表2）。

表2 企业内部配送中心关键绩效指标考核表样

四、对企业内部配送中心采用DSC的建议

在将上述DCS计分卡管理工具运用到具体的工作实践中时，也必然会出现一些意想不到的与理论有偏差的情况，在实践中需进一步完善与发展。为了能取得最大的效用，企业内部配送中心在借鉴使用该计分卡时，还必须做到以下几个方面：

1.领导层重视。DCS计分卡的建立离不开领导的支持。领导的充分参与和上下沟通是实施DCSDCS计分卡成功的关键。领导在执行DCS计分卡中的职责是把握战略方向，主持关键绩效成功因素和关键绩效指标的确定，传递上下的信息，确保人人皆知、政策支持和过程控制。

2.实施中要结合企业实际。实施中要结合企业实际，因为不同企业的管理基础不同，设定的目标肯定也会不同，所以各个企业DCS计分卡目标及其衡量指标都不相同，即使有时候目标相同也可能采取不同的指标值来衡量。

3.确立关键绩效指标与标准。在确定关键绩效指标时，首先是要确保它们与组织目标的一致性，其次是要保证关键绩效指标的执行性。在设计关键绩效指标时，关键绩效指标定义应该精确易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括报告频率，每月每季或每年关键绩效指标，在实践中要能衡量指标的权重大小，要确切反映平衡的利益价值判断。

4.正确对待投入成本与成效的关系。建立DCS计分卡首先出现的是成本而非效益，而且效益的产生往往滞后很长时间，这使得投入与产出成本与效益之间存在一个时间差，因而往往会出现顾客满意度员工满意度及效率都提高而财务指标却下降的情况，此时企业一定要清楚非财务指标的改善所投入的大量资金在可以预见的时间内从财务指标中收回，不要因为实施了几个月没有效果就失去信心，应该将眼光放得更远些。

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【论文关键词】营销中心；绩效管理

一、引言

近几年来，随着世界经济一体化的发展，竞争国际化与多元化，企业问的竞争主要体现于“知识载体”的人力资源的竞争上，这实质上就要看与“提升人的绩效”有关的企业绩效管理职能和能力。我国企业集团大多是在中小城市、偏僻乡镇，以集体村办企业或家族式企业，为落实社会主义新农村政策发展起来的。为避免交通、信息、人才等资源的供给不足，他们借鉴国外企业集团将生产制造基地和营销、研发分离布局的经营模式，在上海、北京、广州、深圳等城市成立销售公司(以下称为“营销中心”)，借助国际大都市发达的信息流、便利的交通枢纽以及丰富的人力资源优势，发挥企业集团与国际接轨的窗口作用。因此，怎样克服当前企业集团营销中心绩效管理存在的问题，打造核心竞争优势，最终实现集团战略目标，对于我国企业集团的长远发展意义重大。

二、目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题

现阶段营销中心绩效管理在建立与运作当中普遍存在下列问题：

l、绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前我国企业绩效管理的一个显著问题。集团对下属营销中心的考核目标主要根据每年营销中心应完成的业绩目标制定，营销中心再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人的工作绩效目标，目标设立虽简单明了，却未能与集团公司的发展战略挂钩易导致营销中心目标短期化倾向，难以为集团整体战略管理提供有效协同与配合这种与战略实施相脱节的绩效管理往往导致营销中心目标与集团目标脱节、员工行为与营销中心目标分离，不仅达不到绩效管理的预期效果，更容易导致战略稀释的结果。

2、绩效指标设置单一。目前大多数企业集团对营销中心通用的考核办法是将企业经营者个人目标与营销中心的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。再次，对销售人员的考核大多采用单一的KPI考核指标，也就是只针对业绩目标及与业绩相关的费用指标进行考核绩效考核指标设置不科学，缺少对员工素质、专业技能、态度精神等软性能力方面的评价。

3、绩效考核而非“绩效管理”。由于营销中心是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的企业，绩效考核从上到下部离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们发现绩效管理与绩效考核是有着明显差异。绩效管理是事前计划、事中落实、事后考评以及绩效改进所形成的系统，是人力资源管理的核心内容。绩效考核是绩效管理中的关键环节，是事后考评工作结果。

4、考核目的制定不合理。在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩，例如：在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；或者为了应对考核而考核，使考核流于形式。

5、忽视员工的参与和沟通。绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。由于我国企业集团营销中心是以业绩为经营目标的特殊性质，使得大多数企业在分解年度业绩考核目标时，没有让员工积极参与制定，而是从集团到营销中心经营者，从中高层管理者到销售人员进行从上至下地强制性分派业绩考核指标，员工没有正式的沟通渠道反映对指标考核的合理性以及完成考核指标需要公司和上级领导提供哪些方面的支持。因此，容易导致绩效考核是管理者的“一厢情愿”，绩效管理没有发挥出它应有的激励作用。

6、缺乏反馈与改进。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由财务或人事部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。如果没有及时的沟通和反馈，久而久之，绩效管理制度失去激励和纠正员工行为目标的功能，员工对工作失去热情，“考和不考”都是一个样，优秀员工“跳槽”另谋高就也就在所难免。

7、考核结果未能充分发挥激励作用。据多项调查显示，目前大多企业将绩效考核结果主要应用于奖金分配、薪酬调整方面，研究发现大多数人有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，有些企业对业绩较差的员工甚至直接以末位淘汰处理，使得一谈起绩效考核，员工就望而生畏。虽然对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核结果不能仅仅应用于奖惩员工或作为发放奖金的依据，而实际上应当用于改进绩效、制定培训计划和职业发展计划、制定长期激励措施等方面。绩效管理应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。

三、改善营销中心绩效管理的对策

1、建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理。战略性绩效管理不仅关注企业集团的长远发展，并且结合营销中心目前的经营绩效，关注与企业密切相关的员工利益、外部客户的需求，以及企业的社会贡献责任。平衡计分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成微观的、具体的运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成～项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标。基于平衡计分卡的企业绩效管理系统运用了非财务性指标衡量企业的长期运营能力，避免了传统财务评价体系的局限；全面考虑了企业内外部因素对企业绩效的影响，使内部流程更加顺畅，更加贴近外部客户的需求变化。同时，激励员工注重自我提升，个人目标向组织目标靠拢，最终融合实现企业目标。因此，营销中心建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理来提升企业的核心竞争力。

2、建立以流程优化为基础的绩效管理。以流程优化为基础的绩效管理是梳理各部门的主要业务流程，通过对流程中关键环节的优化、明确关键岗位的职责权力明确，从而提高企业战略执行力，同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推委、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。以流程优化为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中高层管理者和员工的行为目标同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。企业发展到一定阶段，以流程优化为基础的绩效管理成为必然。:

3、建立以员工职业发展为激励的绩效管理。马斯洛的需要层次论告诉我们，物质方面的需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。营销中心通常对销售人员的绩效激励主要体现在薪酬、奖金物质形式的回报，没有考虑如何让员工有更大提升能力的空间，因此，销售人员的流动频繁。企业建立以员工职业发展为激励的绩效管理体系时，建议采用的方法：晋升和工作轮换，让员工学习更多的知识，更加了解公司，赋予员工更多的机会和责任，从而提高员工的能力水平。同时，避免以业绩指标为唯一的晋升依据，应综合考虑员工的综合素质和潜力，避免提升的过高过快。针对不同类型员工采用不同的职业发展策略等等。

4、建立以绩效为导向的企业文化。企业的战略目标要根据外部市场环境的变化而调整，因此，在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化氛围，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。因此，成功的绩效管理系统离不开高绩效的企业文化。

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关键词：管理会计背景;价值创造型;财务转型

管理会计作为企业重要组成部分，负责企业的日常管理，重视企业的社会价值，在金融危机下能够有效规避企业的财务风险，积极应对全球化竞争所带来的影响。因此基于管理会计背景下，企业如何紧跟时展的需要，促进财务管理模式的转型，让财务资源创造出更多的价值，是当前急需解决的主要问题。

1财务转型的背景

1.1全球化带来的挑战

在经济全球化的背景下，不仅国家之间的商品、技术与信息得到实时共享，服务和人才也在不断流动，使得全世界形成一个完整的供应链。因此跨国公司应充分发挥自身的竞争优势，利用全球化供应链市场来购买价格低廉的原材料，利用高科技自动化信息技术来制造与销售附加值较高的商品，在产业链微笑曲线中占据重要地位。

1.2“互联网+”信息化的挑战

面临着“互联网+”信息化的挑战，企业自身的ERP管理系统也发生了明显改变，逐渐向手机移动客户端延伸，使得海量数据储存趋向于精细化管理，更加具备实时性。但是只是简单地将海量数据信息储存起来，无法充分发挥数据信息的价值，只有对这些数据交易采集、分类、整合后，才能满足这一要求。而这些数据挖掘分析，需要投入更多的硬件设备，通过移动互联网、大数据挖掘分析和云计算、云服务等技术提供动态、实时、虚拟化的计算资源共享平台来实现。这样企业需要相应的服务时，只需要输入相应的指令，服务平台便会依据指令配置所需要的信息资源。因此在“互联网+”信息化时代下，企业应抓住移动互联网、大数据挖掘分析和云计算等信息技术带来的发展机遇，为财务转型提供技术支撑。

1.3管理支撑与财务现状间的差距

以往的企业财务会计管理过于重视与满足企业外部信息资源的需要，而忽略财务信息的提供，时间更新速度缓慢，每月1次，财务的信息内容仅限于资产负债表、所有者权益变动表、附注、利润表以及现金流量表等“四表一注”。而管理会计背景的价值创造型财务转型，要求企业必须与时俱进，改变以往生产经营的政策方针，要求财务部门积极参与到业务经营、绩效管理、管理决策以及计划制定等项目中加以监督管理，帮助企业管理者出谋划策。

1.4产业并购重组的需求

在新态势的背景下，我国企业经济市场也进入到并购重组的关键时期，使得企业经济结构转型与制定创新发生率显著性改变，尤其是在“并购元年”后，我国并购重组的交易规模大幅度上升，依据相关调查数据显示，在2014年，我国重组并购市场宣布交易的案例高达6967个，宣布交易规模的资金达到3722.27亿美元，增长率为14.14%，代表了我国企业整合的脚步不断加快，在以后5～10年内，行业领先的企业会利用产业链并购重组的关系在不断做大做强，迅速成本该产业链上的龙头企业。因此在新形势下企业财务向价值创造型方向转变是企业财务管理的必然选择[1]。

2价值创造型财务转型途径

2.1以价值创造为转型导向

以价值创造为转型导向即在财务管理工作开展的过程中，企业应以价值导向为前提，以价值创造为目的，详细分析对企业价值影响的主要因素，充分挖掘企业中的采购、制造、销售、开发和投资等增值价值潜力。因此为促进价值创造型财务战略转型，企业不仅需要注重短期的经济投资效益，还要重视企业发展的长期投资，紧紧围绕实现企业价值活动的开展，加强对财务共享、财务运作、财务融合和财务决策等价值创造，以充分挖掘企业有效资源的价值。

2.2构建财务共享服务体系

在管理会计背景下的价值创造财务转型中，构建财务共享服务体系是企业价值创造型财务战略转型的关键，有利于将分散的财务资源集中到服务中心整合处理，保证数据处理的真实性、可靠性；并且在数据资源加工的过程中，工作人员依据标准的财务制度、工作流程和管理规范进行，能够保证数据信息加工的标准化、规范化。此外，工作人员在处理、整合与保管数据信息时，通过财务共享服务系统来操作，能够减少工作量，缓解他们工作压力的同时，提高办事效率，为企业创造更多的价值。

2.3构建业财融合服务体系

业财融合服务机构的建立，由不同分支结构的员工组成，他们的工作职责便是进入到企业业务的一线工作中，依据财务共享服务所提供的信息资源，结合企业财务业务的需要，引导企业财务业务活动有序开展，这就要求企业必须加强服务队伍能力的建设，邀请财务专家组织开展培训活动，提升他们的管理能力，这样才能保证财务、资金、绩效与税务等一系列的管理活动有序开展。我国当前的上市公司在业财融合服务体系的构建方面，都设置相应的外派财务总监、销售财务总监和工厂财务总监等职位，专门负责企业的业财融合服务工作。

2.4提供战略决策服务

战略决策服务往往由企业总公司财务部门决定，主要是为企业管理者决策提供参考依据，帮助企业制定财务预算方案，将内控、绩效、成本以及税务等一系列管理的细则纳入到管理内容中，统筹安排，集中管理，并通过财务共享、业财融合和资本运作服务将财务管理战略转型落实到位，以提高战略决策服务的能力。

2.5开展资本运作服务

资本运营服务作为实现价值增值与效益提升的有效服务手段，即企业财务部门基于对产业并购重组与资本市场的深入理解，在资本市场法则的基础上，经过市场合理估值，募集相应企业投资资金后，让企业股价和价值保持一致性，然后依据自身的经营战略，统一制定产业投资计划，以便投资管理者利用资本市场估值与并购市场估值的差价对产业进行并购重组，从而实现财务管理工作从辅助型向主导型工作转变。2.6IT信息化系统保障财务的IT信息化系统作为活动开展的前提，要想实现财务资源的共享，必须通过计算机技术与互联网技术来报账、核算企业利润、管理资金，且业务融合服务于战略决策服务也需要网络系统的支撑，才能简化工作的流程，缓解职工的压力，提升管理效率。因此将IT信息化管理系统有效引入到企业财务管理中，有利于促进价值创造型财务战略的转型[2]。

3促进价值创造型财务转型工作有效开展的人力资源管理配合措施

3.1绩效考核

企业的价值创造型财务转型，必须需要一个切实可行的促进体系，才能确保企业生产与经营可持续发展，而这一促进体系就是绩效考核评估体系的建立。因此为促进价值创造型财务转型工作有效开展，企业财务资产部应从服务于价值创造入手，与各部门协同合作，建立切实可行的绩效考核制度，综合考评职工在理财活动中实现的创造价值、利润，关注他们在协助企业价值创造中所作出的贡献与取得的成绩，与企业价值的影响挂钩，并纳入到工资薪酬中，激励他们的工作热情。

3.2创新激励体系

为实现价值创造型财务转型，企业处理建立绩效考核评估体系外，还需创新企业的价值创造型激励体系，对在企业生产中为企业创造价值的职工给予相应的奖励，相反给企业生产经营造成损失的职工给予相应的处罚[3]。例如为了实现价值创造型财务管理，某机械工业集团企业在职工激励体系的建设方面，基于价值管理理念上，结合“能者上、庸者下”的管理原则，建立价值创造型财务管理激励体系，明确规定在创造价值与协助价值创造工作中表现良好、创值效果明显、积极性高的财务人员，给予经济性的奖励，并得到参加继续教育学习的权利与晋升的机会；相反对于工作能力薄弱、产生懈怠心理与创值成绩差的财务人员，除了给予经济性处罚外，还进行降职、降级与辞退等处罚。

4价值创造型财务管理的经验探讨——以xx公司财务部为例

4.1正确理解价值创造型财务管理

对于价值创造型财务管理，要想保证工作开展顺利进行，企业必须正确理解价值创造型财务管理的关系，依据价值管理的目标，结合自身价值增长的规律与计划，创新价值创造财务的管理模式，这样才能适应价值创造型财务工作开展的需要。例如某公司资产财务部门依据VBM的管理理念，遵循创造价值、实现价值增长的思路，明确财务部门的工作定位，树立财务价值创造中心的理念，对信息资源、人力资源和财务资源进行优化配置，挖掘企业财务管理部门的有效价值。并依据价值评判标准，对企业各项经营活动、投资活动和融资活动的开展加以评估，确定现金流的流向与流速，为工作的开展提供资金支撑。

4.2重视价值创造过程中的控制措施

价值创造型财务转型要求企业必须重视价值创造过程中的控制措施，对内部管理活动与活动效果加以衡量、校正，保证企业创造型财务管理的目标得以实现。具体体现为：企业财务资产部门在参与企业经营、投资和融资等一系列活动的价值管理与风险管控的过程中，必须以财务管理为支撑，建立完善的价值创造过程控制措施，通过现代化信息管理手段和信息化系统来采集财务资产部门各环节工作开展的价值信息与风险信息，形成一个完整的价值管理与风险管控体制，以有效规避公司财务管理的风险。可见企业财务价值创造过程中的控制措施的建设，并不是为了有效控制各工作环节的实施，而是有效引导价值创造财务活动有效开展，并通过绩效考核与激励措施等管控活动加以激励，让职工按照计划和预算分解总目标来开展工作，从而实现对价值创造过程的有效控制。

4.3积极利用价值评估、借力奖惩机制推进企业价值创造

要想推进企业价值创造，企业财务资产部门必须将价值创造型财务转型理念贯彻到企业生产的价值创造活动中，积极利用价值评估对活动开展的过程加以评估、控制。此外，还需加强日常管理的宣传，提高领导对价值创造型财务管理在企业生产经营中的重要性认识，借力奖惩机制对创造价值的管理者与职工的日常工作行为加以规范，充分挖掘他们在企业价值创造中的热情，从而为价值创造活动稳步发展注入新的动力[4]。管理会计是现代化财务管理的有效手段，能够帮助企业实现价值创造型财务转型，提升竞争实力，有效规避财务风险。但为了促进价值创造型财务转型工作有效开展，不仅需要完善绩效考核与创新激励体系，还需正确理解价值创造型财务管理，重视价值创造过程中的控制措施，积极利用价值评估、借力奖惩机制，才能推进企业价值创造进一步提升。

参考文献

[1]张国昀.管理会计浪潮下的价值创造型财务转型探讨[J].江苏商论,2015(12).

[2]吕桂萍.基于管理会计背景价值创造型财务转型探析[J].科技经济导刊,2016(3).

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一、医院成本会计工作的定位及目标

医院成本会计工作内容包括成本的核算、管控、考核、数据分析及评价等，是通过成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低医疗成本、提高经济效益的活动，倾向于零碎化、具体化。公立医院合理配置人力、信息系统等资源，对医院成本会计工作所涉及医疗流程的各个环节进行完善，可以使得整个成本核算体系的规范性和有序性得到有效提升，从而加强医疗流程的全过程管理，进而提升经营效益。总的说来，成本会计工作不仅仅是提升医院成本管理的重要经济手段，也是挖掘医院自身内在潜力的重要途径，对提升医院综合管理水平意义重大。

公立医院根据年度规划发展目标制定成本会计工作的目标，对医院经营活动进行规划、目标分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本达到获取最大收益的经营目标。对成本目标采用管理会计的方法进行管理，通过制定项目或病种的标准成本，耗用的医疗成本参考标准成本进行管控，并将标准与实际成本相对比，评价医院的经济管理活动绩效，对不利差异进行纠偏，以达到降低成本、提高效益的成本管理方法。

二、基于目标要求的医院成本会计工作的关键要点

公立医院成本主要实行院、科二级的成本管理体系，一般较重视直接成本，对间接成本管理不够重视，致使医院员工参与度低，且无法将成本管控细项落实到位，成本管控目标不合理、方法不得当以及成本与效益不配比的问题也制约了员工的工作创新性和积极性。偏重于事后考核的成本管理现状，致使事前制定的成本考核指标流于形式，偏离医院经营管理重点的情况也屡见不鲜，无法有效发挥指导科室成本核算的经营活动的作用。由此，必需运用管理学原理及成本核算方法，制定项目的标准成本及相关费用，将标准与实际成本比较以此评估经营活动的管理绩效，对不利差异进行纠偏以达到预计目标收益的成本管控法。

实施成本目标管理时必须注意充分关注以下重点的：①需全员参与成本管理。成本目标管理需要医院全体员工的支持，各尽其职，参与管理，各尽其责管控好本岗位、本科室的责任费用，如此才能有效、持续地完善医院的成本目标管理；②成本管理要贯穿医院经营活动的全过程性。即贯穿诊疗护理工作的医疗流程全过程，从采购计划、实施采购、仓储保管、领用等环节，以及临床、医技、医辅、行政后勤、科研单位等部门，均需重视目标管理工作即降低医疗成本及节支医疗费用；③成本管理需重视技术效益。医院成本目标管理是将医疗技术和经济效益相结合，是将经济效益融入医疗技术活动之中，决不是单纯的医疗经营活动，唯有关注医疗技术的效益分析，方能获得医疗成本最小但效益最好的最佳方案；④必需实施成本绩效考核。实施全员岗位绩效考核机制及全过程的医疗活动核算是医院成本目标管理的基础，如此方能保障实现全成本的目标管理。

三、提升医院成本会计工作的主要路向

（一）夯实医院成本会计基础工作，强化意识宣导

1.优化财务组织机构。将医院成本会计工作所涉及岗位分别制定详细的会计岗位说明书，明确该岗位所需的工作职责、专业技能、素质要求、工作内容、工作质量要求等信息。

2.专业素质及岗位技能提升培训。制定财务人员专业培训计划，不定期组织会计人员参加每年继续教育、医院内部及行业协会举办的财务专业技能提升培训，内容涵盖医院行业财务制度、财务管理流程、专项案例、实务操作等。选送专业素质高、学习能力强的会计参加外部资深培训机构举办的高级财务管理培训。

3.完善岗位成本控制，建立院、科二级的财务成本管理中心。以财务科为管理中心，以各科室、部门负责人为责任人。采用阶梯式培训，财务科定期对医院成本中心负责人进行成本管理制度及流程管理宣导，再由各中心负责人对部门员工进行成本管理宣导，强化全院员工的成本管理的意识。

（二）建设数据集成平台，实施精细化管控

A医院利用全成本系统与医院信息管理系统及财务信息系统的对接实现共享数据，实施全过程的成本管控。

1.建立全成本核算信息系统。A医院按成本核算对象设置了院、科二级5大类科室成本核算科目，即直接医疗（分20个核算单元）、医疗技术（分13个核算单元）、医疗辅助（分31个核算单元）、行政管理（分29个核算单元）、科研单位（分17个核算单元），依据开支范围，按成本费用性质划分成114项进行精细化管理。

2.医疗流程全过程的数据统计、归集。①对医院月收入数据按门诊及病房收入进行统计，明细至各开单科室工作量（门诊、住院、医技）、及开单项目明细；②按科目成本大类和成本核算项目进行科室直接成本统计，并统计公共行政支出、内部服务分摊表；③统计门诊及病房收支结余表（管理费用分摊前）。

3.制定科学的分摊方法和标准。首先进行成本科室人员（包含在职、临时、医学院校人员、返聘人员统计）、电话使用情况、科室占用房屋等统计，通过直接成本数据、内部服务记录、固定资产折旧情况和预算成本维护，归集医院各类成本数据，确定分摊方法和标准；其次在月末，完成医技、医辅、管理及公共成本向直接医疗科室进行成本分摊。如行政后勤人员管理费用可按各科室人员占全院人员比例进行分摊，公共设施成本可按科室占用房屋面积分摊，直接领用物品按受益的部门分摊等，将医院当期所发生的全部支出合理分摊。再次各科室每月按科室结余分配奖金，按责任指标和技术指标、工作量计算奖金分配系数，充分调动全院员工的工作积极性和团队协作意识。

4.强化成本分析，为管理层提供决策依据。对医疗流程全过程进行全成本管理，通过医疗活动按科室成本细化单元的动态数据进行差异、因素、环比、对比分析，结合预算管理实施医院成本动态管理、分析，提供决策参考。

5.绩效考核，强化医疗成本管理。财务运用本量利法对医院进行经营保本分析、科室单元保本分析，对科室结余进行月度、季度、年度绩效考核，进一步强化医疗成本管理。

（三）强化预算管理

以各科室为预算责任中心，以公立医院年度战略发展目标为编制基础，确定目标结余进而编制收入、成本、费用、资金等预算。根据预算执行进度进行年中、年末的考核并进行预算考核评价，向预算执行部门通报考核结果，进行分析差异原因并提出纠偏建议。

（四）强化目标责任考核，完善绩效管理体制

1.合理配置医疗人力资源，完善公立医院人力资源管理体制，通过人才培养优化医务人员结构，建立具有医院特色经营的人才梯队，优化医生、护士、临床心理师、社会工作者等人员配置结构，侧重以优质的技术型服务提升经营效益。

2.完善绩效管理体制。建立医德电子档案与职称晋升相结合考评，医德档案的考核结果直接与年底“优秀”、岗位晋升、干部聘用等挂钩。以绩效为基础制定工作量津贴分配制度，倾向一线医务工作者及重点科室、岗位，倡导优绩优酬，调动公立医院全体员工的积极性、主动性，全员参与医院成本管理。

3.全员参与成本管控。将医院成本按院、科二级分解，将目标成本分解到各科室、员工，将科室目标结余责任落实到各科室的每一位员工肩上，让每位员工变被动为主动，激发全院员工发挥团队协作精神，通过事前参与、事中监督，共同管理医院经营效益。作为成本管理中心的财务部需定期提交业绩报告及绩效评价报告，提交财务分析报告，对差异、执行进度进行分析，指导各科室下阶段成本管控工作。

（五）加强资金管理

新医改境遇下政府对医院投入的财政补贴有限，其在医院总收入的占比呈现逐年下降的趋势，促使医疗服务参与市场竟争，促使医院必须强化资金管理，提升资金营运水平及拓展多渠道筹资，优化资金结构，如利用商誉取得银行授信以延期支付药品款或采取融资租赁购入资产，分解资金压力。通过提升公立医院医疗技术、医疗服务质量，提升医院内生资金的能力。引入先进的管理理念，通过信息系统数据共享，实施精细化管理以提高资金管理效益。结合医院运营情况采用适当的激励措施，挖掘内部潜能，向管理要效益，以满足医院合理运营需求。

（六）加强资产管理

公立医院开展各项医疗服务工作的物质基础是资产，也是财务管理工作的主要对象，必需建立有效的资产监管机制实行全程化管理。首先必需建立和完善招标采购制度，对大型设备采购和重大基建项目要实行阳光采购，如单位纪检监察干部介入监督，特别是加强重点环节监督；其次需建立日常盘点制度，确保帐实相符，避免国有资产流失；再次需加强内部审计，实施内部监督职能，确保资产的有效运营。

四、结语

医院成本会计工作较为复杂，倾向于零碎化、具体化，需要制定相应的管控制度规范管理。通过构建全成本管理信息系统与财务系统、医院管理系统的高效结合实现数据共享，加强预算管理提升医院成本会计管理的计划性和科学性，实施医院成本全过程精细化管理，建立医院成本责任制促进全员参与医疗流程的成本管控，加强医院财务人员的岗位专业技能培训，提升医院成本会计工作管理水平，提升医院经营管理水平，对于实现社会效益、经营效益目标具有现实意义。

参考文献：

[1]互联网资源.新医改背景下的公立医院财务管理目标及实现途径[EB/OL].2011.1http：//wenku.baidu.com/view/e586a5c06137ee06eff9188a.html

[2]祁莉芸.医院目标成本管理研究[J].经营管理者，2012.08.05.

[3]潘亮记.医院成本控制与精细化管理的分析[J].中国总会计师，2015.02：70-71.

（作者单位：上海市精神卫生中心）

篇6

摘要：管理会计目前已经成为会计改革的重点方向，以期推动经济的转型发展，以及获得更多的经济效益。在企业中，管理会计的应用和发展也成为管理者们关心的重点内容。文章从电网企业这一视角出发，浅谈管理会计在电网企业中的运用情况以及未来的发展方向。

关键词：管理会计；电网企业；运用

一、引言

管理会计是会计领域中重要的一个分支，其被广泛应用到各个组织单位中，尤其是在近几年的会计改革中，企业的管理者们更加重视管理会计体系的建设与完善。将管理会计应用到企业的经营管理中，不但可以提高企业的管理能力，而且还能为企业的经营决策、战略规划以及价值创造、绩效评价等带来一定的参考作用。而电网企业作为我国基础产业中的重点部分，自然要适应时代的变化规律，将管理会计充分地应用到企业的管理中来，为企业带来更多的价值，塑造企业的管理风貌。

二、管理会计的概念

管理会计是会计的一个重点部分，其作用在于为企业收集处理信息，然后在相关信息的基础上，为企业未来的决策规划以及过程控制、价值创造等产生作用。这样企业就可以做成更加精确而有成效的决策，有效地控制企业运营过程，获得更好的绩效，对企业的长远发展带来积极的影响。另外，管理会计和财务会计不同，财务会计注重的是对企业过去的财务经营状况做相关的统计分析，然后制成财务报表，审计相关的财务活动。而管理会计注重的是企业未来的经营，管理会计是在分析大量财务信息的基础上，对企业未来的经营做出预测、决策、规划以及控制等。因为两者的侧重点不同，工作的内容不同，所以对于相关人员的素质要求也不尽相同。

三、管理会计在电网企业中的运用及改进方向

根据管理会计在电网企业中的应用原则（如表1所示），我们知道管理会计是贯穿于企业整个价值链的，和企业的各个部门、环节有紧密的关系。另外，因为管理会计具有预算决策、控制等功能，所以在实际的应用中需要平衡多方面的关系。关于管理会计在电网企业中的运用，主要可以从成本管理、全面预算管理以及投资项目管理和经营绩效考核几个方面进行探讨。

（一）管理会计在电网企业中的运用情况

1.管理会计在电网企业中的成本管理

目前电网企业的成本管理遵行的是标准的成本管理制度，实际上就是对管理会计的实质性运用。虽然管理会计在实际的运用中对成本的管理起到了积极的作用，但是有关成本管理中设定动因参数、分析标准成本差异方面还存在着缺陷，需要管理会计人员在这方面进行改进。另外，管理会计人员自身的管理会计成本管理中的知识，对于成本的合理性、成本与售电量关系，利润变动关系等还需要进行进一步的分析研究。当前可行的办法是对成本的全过程进行管理，才能为企业的领导层在进行战略决策的时候提供相关的成本参考信息。

2.管理会计在电网企业中的全面预算管理

预算是管理会计的一项重要内容。管理会计在电网企业的运用中，需要对电网企业各个阶段和项目的预算进行全盘管理，全面的预算管理是提高管理会计应用效率的关键性措施，目前大多数电网企业也已经形成了全面预算管理的制度和机制。全面预算管理包括财务预算管理，业务预算管理以及综合预算管理，具体的环节有预算的编制、过程中的控制分析以及考核评价。全面预算管理主要的目的是将管理会计中的财务预算和业务相关融合起来，使得预算管理到达业务的前端，为业务的有效完成提供财务的保障。

3.管理会计在电网企业中的投资项目管理

电网企业有很多电网的投资项目，这些项目需要在前期进行科学的决策才能把资金、技术和人力等资源投入进去。目前在项目投资管理方面，由于管理会计的应用还没有成熟，电网企业在投资管理方面做得还不够好，有的企业可能会因为投资管理出现问题，而导致项目决策不合理，最终影响到企业的项目经营效益。因此，加强管理会计在项目投资领域的作用是目前电网企业需要重点研究的方向。对项目进行严格的审核，审核项目的可行性、经济性以及提交的资料的完整性和准确性是电网企业利用管理会计加强项目投资效益的关键性措施。

4.管理会计在电网企业中的经营绩效考核

企业的经营绩效考核包括财务性指标的考核和非财务性指标的考核，财务性指标考核看的主要是业绩收益、资产利润等，而非财务性指标考核涉及的内容包括客户服务、企业的穿行能力、企业某产品的市场占有率等。不管是哪一种绩效考核指标，管理会计都需要将这些指标进行审核，并通过所有指标的融合，提供相对科学的绩效考核结果。

（二）管理会计的改进方向

1.提高高层领导对管理会计应用的重视

管理会计在电网企业的运用中，虽然取得了不错的成效，但是由于传统的会计理念还没有完全消除，尤其是企业的高层领导对于管理会计的深刻作用还没有到位的思想意识，所以对管理会计的应用没有起到应有的重视。在管理会计的改进方面，首先要转变传统的会计应用理念，领导者需要提高对管理会计应用的重视，正确认识管理会计的功能和作用。一方面高层领导需要增强有关管理会计的知识，然后提升自己在管理会计方面的素质。另一方面需要重视管理会计人员的工作，把管理会计的思想意识输送到企业各部门和个人，这样会计人员才能真正发挥其作用，也能让管理会计的工作发挥出应有的价值。

2.培养高素质的管理会计人才

管理会计人才不仅需要有专业的管理会计知识，而且还要有广博的各方面知识和能力，不但要有全局观念，还要善于利用身边的技术和工具，综合利用已有的资源为实现目标而努力。所以在培养管理会计人员方面，企业一方面要对员工进行专业的培训，比如在财务调考工作中加入管理会计知识这一内容。另一方面还需要让管理会计人员多去接触市场，接触电力行业，让他们对市场规律的变化，对于服务对象的行为规律变化以及对行业和学科的变化有一定的了解。

3.建立财务共享中心，为管理会计提供良好的内部环境

为了适应管理会计的发展，也为了给管理会计的发展提供一个良好的内部环境，各个电网企业可以建立财务共享中心，使得所有的数据能够在这个中心汇聚，这样就省去了许多寻找数据来源和分析数据的时间。在需要进行管理会计的环节上，直接从这个数据中心调取所需要的信息即可。在这个中心可以进行财务信息查询，员工报销，资产管理以及账目核算等。

4.加强信息化建设

在信息化时代，电网企业在应用管理会计的同时，应该要将信息技术引入到管理会计中来，加强会计的信息化建设。比如将财务和成本预算，预算的编制、规划与调整等纳入到信息化建设中，使得会计与业务的深度融合，比如将管理会计信息系统与企业的其他信息系统联合起来，通过整合和改造现有系统的方式来加强管理会计在电网企业中的有效运用。另外，利用信息化技术来加强各部门之间的联系，避免信息隔离也是信息化建设的主要目标。

四、结语

总之，在市场竞争日益激烈的当今社会，电网企业想要获得更多的竞争优势，就需要加强企业内部的管理，而管理会计是企业内部经营管理的一项重要举措。在应用管理会计的过程中，需要转变传统的会计理念，重视管理会计人员的培养，并加强信息化建设，建立财务共享中心。

参考文献：

[1]代鑫,张桂新.管理会计在电网企业中的应用[J].中国管理信息化,2015(10).

篇7

财务控制是指控制主体借助有效的控制手段，按照一定的控制标准，在恰当的时机对一定范围内的工作进行控制，以实现控制目标的过程，对现代企业集团的发展影响极大。结合目前的情况来看，此项控制中的预算及监督等多个方面都存在一些不足，控制机制亟待优化。在这个过程中，信息技术的科学利用是一个重要的方面，可以为强化财务控制提供技术保障。

二、信息技术下的企业集团财务控制

1.现状

在信息技术背景下，企业集团财务控制现状可以概括为：（1）预算管理难度大。尽管很多企业都已经意识到了预算管理的必要性，但在实践中，依旧还存在缺乏执行保障、管理力度不够、预算科学性不高、预算编制方法陈旧、控制不够全面等问题。（2）资金控制有效性差。此项问题的产生与管理手段滞后有着直接关系，表现为多头开户普遍、资金较为分散、企业集团资金常常被沉淀，资金使用效率低。（3）财务信息和资料的准确性得不到保证。这方面的问题一般表现为信息收集难度大、提供的信息准确率低，不利于集团进行有效的财务控制。（4）绩效考核很难产生明显的积极作用。很多企业集团都存在这样的状况：由于考核指标设计问题，考核结果无法反映真实情况。（5）监督不力。监督是提升财务控制有效性的重要手段，但是，目前的企业集团监督中，由于缺乏健全机制，监控工作无法贯穿全程，再加上审计环节把关不严，监督想要发挥出实际作用是非常困难的。

2.强化建议

（1）大力推进信息化建设，为财务控制提供技术保障

信息技术在生产实践和管理实践中的运用，均显现出了高效优势，这一点也应引起企业集团的重视。对于企业集团来讲，任何有效的管理工具、办法、技术都可以且应该服务于企业集团发展，信息技术也是如此。所以，当前阶段企业集团应在正确认识信息化大趋势对自身发展影响的基础上，大力推进财务信息化，为信息资源的共享和高效整合提供技术保障。财务信息化建设是一项需要集团科学规划、有序实施的工作，一般情况下分为五步：第一步，围绕财务管理，对信息系统进行科学规划；第二步，加速财务与业务的融合，推进二者的一体化；第三步，借助信息网络，将财务部门联合起来，实现财务集成；第四步，顺应财务与业务融合趋势，加快集成建设；第五步，借助网络与信息技术，完善供应链，并大力推进其与企业集团的集成建设。企业集团管理中，应遵照以上步骤，循序渐进，科学推进财务信息化。

（2）针对现有不足，重点强化薄弱环节

要想达到强化财务控制的目的，企业集团就必须在明确现存不足的基础上，制定有针对性的强化方案，重点加强对薄弱环节的管理。为了说明重点强化的实施办法，本文以上文中的几项突出问题为例，阐述了相应的强化对策。

对于预算管理难度大的问题，建议企业集团通过加强全面控制的方式来改善，具体措施包括：健全组织结构，设立专管此项工作的委员会和办公室，逐步确立分级负责的管理机制；扩大预算内容的涵盖范围，重点加强对经营、财务及资本3个模块的预算控制；加强平台建设，对预算编制、执行及调整进行规范管理，对涉及预算的工作实行全过程控制；优化管控流程，按照“目标分解预算编制执行控制分析调整”的顺序展开管理工作。

对于资金控制有效性差的问题，建议通过下述措施进行改善：加强结算中心建设，借助信息技术和相应的管理软件，以集中监控为基础，逐步确立综合性管控体系；改进流程控制，以信息平台为资源共享的依托，逐步强化资金控制。

对于财务资料和信息的准确性得不到保障的问题，建议企业集团强化对报告编制的控制，通过完善编制平台，来提升报表合并的自动化程度，进而保证数据资料的准确性和有效性；同时，企业集团还要注意对编制的流程进行优化，其中涉及的合并流程及合并方式是需要重点关注的部分。

对于绩效考核很难产生明显作用的问题，建议企业集团从优化管理方案、健全考核指标、加强平台建设、优化流程等几个方面同时入手，来放大绩效考核的正面影响。其中，考核指标应包括盈利、偿债、运营、发展等多项能力指标。

对于监督不力的问题，建议企业集团重新审视内部监管的必要性，并立足实际，确定与自身发展现状相适应的监管方案。在此基础上，还要重点做好以下两项工作：首先，引入信息技术，建设相应的查询系统，为监管力度的加大提供技术支持。其次，强化对内部审计的重视，并加快完善审计体系。这个过程中，企业集团应重新定位审计部门的地位，并主动创新审计机制，以增强审计的有效性。

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[关键词]体制改革烟叶基层机制

随着烟草行业体制改革的不断深入,特别是取消县级公司法人资格后,如何加强烟叶基层管理和基础建设工作,理顺市、县两级烟草公司工作职责,调动基层烟叶工作积极性,是推进烟叶平稳发展必须认真对待的问题。

1突出职能定位,加强烟叶工作的组织管理

根据国家局《关于加强烟叶基层建设的决定》,三明烟草在取消县级公司法人资格(以下简称“取法”)的过程中,进一步明确了市公司、县级分公司和烟草站职能定位,突出市公司市场经营主体地位,不断完善统一生产组织、统一烟叶经营、统一物资采购、统一财务管理、统一绩效考核的烟叶组织管理体系。

1.1 统一生产组织

生产组织主要包括计划落实、技术推广和政策扶持等方面的工作,“取法”后主要是进一步强化对烟叶生产扶持政策的规范管理,坚持“总量控制,制定标准,兼顾差异,报批平衡”的原则,总量控制即全市烟叶产前扶持控制在国家局、省局批复的标准之内;制定标准即在烟叶生产专用物资、密集式烤房、品种、专业化服务等方面依据生产实际制定全市统一标准,扶持金额约占国家局、省局批复总额的84%;兼顾差异即给予各县一定的灵活性,各县级分公司在市公司统一扶持标准之外,根据各县实际制定各县扶持项目和标准,总金额控制在国家局、省局批复总额的16%以内;报批平衡即县级分公司自行制定的产前扶持项目和标准上报市公司,市公司再根据生产进行调整、平衡和审批,一方面控制全市扶持总额,另一方面兼顾各地实际,因地制宜,控稳结合,政策引导。

1.2 统一烟叶经营

三明烟叶发展历来坚持市公司统一经营的模式,县级分公司没有烟叶调拨权。近年来,在烟叶收购管理上推行初分预检和编码收购制度,制定烟叶收购和等级质量管理办法,提高了烟叶收购效率,稳定了烟叶收购质量。同时,为了深化烟叶厂办基地,密切工商合作,逐步推行“基地到县,定点到站,全收全调,原收原调”的基地调拨模式,目前厂办基地烟叶调拨量占总量的90%,并全面推行烟叶原收原调模式。

1.3 统一物资采购

“取法”后,烟用物资由市公司按照“科学安排、阳光采购、痕迹管理、质量监控”的原则实行统一管理,大宗烟用物资原则上由市公司统一采购,小额物资或救灾应急物资则由市公司授权县级分公司自行组织采购,并要求严格按照规范程序进行。同时,市公司专门出台了烟用物资管理办法,明确烟用物资的计划、采购、调运、验收、供应、库存管理和资金结算等内容,规范运作程序,实施全过程痕迹化管理。针对烟用物资统一采购、分散使用的特点,突出质量监管,由市公司制定验收标准,实行市公司到货验收,县级分公司、烟草站入库验收,市公司对每批到货物资抽样送权威部门检测,确保所供应烟用物资的质量。

1.4 统一财务管理

“取法”后,市公司实行集中统一的会计管理和会计核算,县级分公司不再独立进行会计核算。全面推行省局对市局(公司)审计派驻制、市公司对县级分公司委派财务主管制、委派审计员制,加强财务审计监督。市公司统一设置总账,县级分公司在同一账套下,建立部门明细分类账簿,每月定时到市公司报账,并开展交叉审核;县级分公司会计凭证全部上移市公司财务档案室进行统一保管。

1.5统一绩效考核

根据烟叶生产经营的特点,针对“取法”后可能产生的基层烟叶工作积极性下降等问题,同时也为综合体现县级分公司烟叶工作绩效,三明市公司将每个县级分公司设计为一个“虚拟利润中心”,借鉴平衡计分卡绩效管理思想,不断完善绩效考核体系,统一进行千分制绩效考核,实现了县级分公司责、权、利相匹配,有效地调动了基层烟叶工作积极性。

2突出基础建设,完善烟叶工作的基础设施

烟叶生产是比较脆弱的产业,着力完善烟叶生产、收购和管理基础设施,提高适应自然资源环境和社会经济环境的能力,是加强烟叶基层建设,实现烟区可持续发展的重要内容。

2.1 加强烟叶生产基础设施建设

贯彻落实国家局、省局加强烟叶生产基础设施建设的决策部署,在全市规划建立5.13万公顷(77万亩)基本烟田保护区,加强烟田水利、机耕路和密集式烤房建设,增强烟田防灾减灾能力,改善烟叶生产条件,提高集约化生产水平。2005年~2009年全市已经投入9.1754亿元,累计完成烟水路工程8313项,建设密集式烤房20112座,3.1万公顷(46万亩)基本烟田受益。烟基工程成为烟区可持续发展的基础工程和民心工程。

2.2 加强基层标准化烟站建设

按照“合理规划、相对集中、方便烟农、有利管理”的原则和省局关于基层烟草站建设规范要求,统一烟草站建设规划和设计标准,力争将全市烟草站(点)从目前的116个调整到80 个左右,同时按照年烟叶收购量500吨(1万担)以上的标准进行建站,对具有发展潜力、交通不便的乡镇放宽到300吨(6000担)标准进行建站。烟草站建设以改扩建为主、新建为辅,因地制宜,简约实用,不贪大求洋,以适应编码收购和原收原调模式为中心,完善基础设施,优化业务流程,体现服务功能,在功能区上划分为办公生活区、仓储区、收购区。

2.3 加强烟叶物流仓储规划建设

对全市烟叶物流进行整体规划,拟在三明建立一个库容面积为48000m2的集烟叶仓储、原烟交接为一体的烟叶物流中心,不断改善烟叶仓储条件和提高备货能力,争取70天内完成全市5万吨 (100万担)烟叶收购任务,比目前烟叶收购时间缩短40天,同时更好地满足烟叶原收原调和烟厂客户配方加工的需要。

2.4 加强打叶复烤企业管理

三明金叶复烤有限公司建成投产后,不断加强企业管理、工艺创新和股份制改革工作,目前两条生产线年加工能力达4.5万吨(90万担)。公司针对客户高度关注的在线质量、杂质控制和配方打叶的焦点,全面推行ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三标一体认证,持续推进设备技改与工艺创新,不断提升烟叶加工和服务质量。

2.5 加强烟叶信息化规划建设

以国家局“数字烟草”信息化建设规划为指导,本着“统一规划、整合资源、信息共享、分步实施”的原则,整合现有的烟叶生产、收购信息系统,建立烟叶信息化平台。近年来,三明烟区全面推广电子合同、电子结算、专家平台、烟叶物流(一打三扫)、物资管理五大信息平台,为烟叶生产经营的远程管理、实时监控提供信息支持,提升烟叶信息化工作整体水平。

3突出绩效管理,增强烟叶工作的基层活力

为了适应“取法”后业务流程与工作职责的变化,三明市公司提出并推行县级分公司“虚拟利润中心”管理模式,制定出千分制考核和绩效管理制度,调动基层烟叶工作积极性,增强基层烟叶工作活力。

3.1 尝试“虚拟利润中心”,明晰县级分公司责权利

从财务管理上讲,“利润中心”是企业对所属单位的一种业绩评价定位,与所属单位是否为独立法人没有必然联系。三明市公司借鉴财务管理概念,但不局限于财务管理概念,将县级分公司定位为“虚拟利润中心”进行管理与考核,主要是基于以下几方面考虑:

3.1.1 为了综合体现县级分公司烟叶工作绩效

根据烟叶工作重心在基层的特点(体现在千家万户生产标准化程度较低、受自然经济环境影响较大、需要地方政府支持较多等),针对市公司统一会计核算后,县级分公司烟叶工作绩效如何体现和积极性如何调动问题,三明市公司在推行全面预算管理的基础上,给予了县级分公司一定的成本费用支配权,以及其它行政管理等资源的配置权,并在此基础上考核县级分公司的烟叶工作绩效,这种绩效不局限于烟叶利润等经济效益,更加强调烟农队伍稳定、烟叶发展潜力等综合效益。这是“虚拟”之一,即在千分制考核中不片面考核县级分公司财务指标,而是考核其烟叶工作的综合效益。

3.1.2 为了有效进行县级分公司烟叶收购管理

“取法”后,烟叶收购交接和资金结算模式发生了根本变化,如何管理和稳定县级分公司烟叶收购数量与质量,成为烟叶原收原调能否顺利推进、烟叶生产能否平稳发展的关键性问题。对此,三明市公司采用“虚拟市县交接价格”,结合烟叶市县交接移库验收管理,确保烟叶收购和工商交接计划衔接的等级质量平稳。这是“虚拟”之二,即采用了“虚拟市县交接价格”。

3.1.3为了进一步明晰县级分公司的权责利

要增强企业内部活力,必须考虑到企业内部上下协调关系、集权与分权关系,做到权、责、利对等。借鉴“利润中心”财务责权匹配的考核理念,不断完善授权和考核体系,使县级分公司在各方面的责、权、利相匹配,从而调动基层工作的积极性。这是“虚拟”之三,即从财务责权匹配范畴提升到全面责权管理范畴。

3.2 实行千分制考核,完善烟叶工作绩效管理

制定市、县、站三层考核体系,由市公司对烟叶管理部门和县级分公司进行千分制考核,县级分公司根据市公司指导意见具体确定对烟草站千分制考核,对烟叶生产经营全过程进行绩效管理。在千分制考核中,导入“平衡计分卡”的绩效管理思想,从“经营的财务成果、烟农及烟厂客户关系、内部业务流程优化、组织机制与员工成长”等四个层面建立指标,衡量各级组织的经营绩效,引导各级组织的行为,提高烟叶工作的执行力。在千分制绩效考核中突出以下三方面工作:

3.2.1 突出战略传导机制

千分制考核提取了与烟叶发展战略直接相关的核心指标,自上而下,逐级分解,使烟叶战略目标直接与各级组织的具体工作紧密结合起来。

3.2.2 突出指标体系平衡

在指标选取时注重短期财务目标与长期发展目标的平衡,过程指标与结果指标的平衡,企业内部业务流程与外部烟农及客户关系的平衡,企业发展与员工成长的平衡,引导各级组织更加关注烟叶平衡与稳定,而不是片面追求财务指标。

3.2.3 突出信息分析功能,考核与分析兼顾

在千分制考核体系中设置了考核指标和观察指标,观察指标不进行分数测评,而是反映烟叶经济运行景气和烟叶发展潜力等因素,在县级分公司指标体系中设计了9个一级观察指标和13个二级观察指标,使绩效管理更好地实现为企业经营决策服务。

3.3 完善薪酬分配制度,建立烟叶工作激励机制

在“取法”后,薪酬制度面临几个问题:一是大与小的问题,即大县与小县、大站与小站之间的薪酬差异如何体现的问题,其难点在于不仅根据烟叶产量确定工资水平,还要综合考虑工作难度、工作量和经营效益等因素;二是历史与未来的问题,包括“县与县”、“市与县”历史薪酬水平差异问题,结合行业用工分配制度改革,本着“尊重历史、展望未来、有效激励”的基本思路,进一步理顺和规范用工和收入分配制度,实行岗位绩效工资制,进一步完善绩效考核体系,把考核结果与员工薪酬分配相挂钩,以充分调动员工的积极性。市公司根据考核结果核定县级分公司工资基数和烟技员担烟工资标准,县级分公司在工资总额内,对各部门、各岗位进行二次分配。

4突出队伍建设,提升烟叶工作的人才保障

人才是第一资源,加强烟叶人才队伍建设在烟叶基层建设中有着重要的作用。立足于三明烟草人力资源现状,坚持以人为本理念,不断加强基层烟叶人才队伍建设。

4.1 完善用工管理,稳定基层烟技员队伍

基层烟技员队伍是烟叶工作的生力军。近年来,三明烟草不断引进、充实和优化烟叶技术队伍,提升烟技员队伍整体素质,目前全市1107人烟技员中,高中和中专863人,占77.95%;大专167人,占15.08%;大学本科20人,占1.8%。结合行业用工分配制度改革,通过完善管理制度,增加社会保障,拓宽晋级通道等措施,解除烟技员的后顾之忧,使他们专心工作、热心服务、安心基层。结合行业用工分配制度改革,在国家和行业有关规定范围内办理社会基本养老保险、失业保险、工伤保险、生育金保险、基本医疗保险、补充医疗保险、雇主责任险、住房公积金和企业年金,不断提高烟技员的工资福利和社会保障。打破身份界限,拓宽晋级通道,大胆提拔使用优秀人才,全市12名原基层烟技员通过通过竞聘担任县级分公司烟叶办、烟基办主任、副主任职务。不断改善烟技员工作生活条件,在新建烟草站中提供烟技员人均45m2的宿舍面积,制定烟技员交通、通信、伙食补贴标准,统一搭建手机IPVN平台,制作烟技员工作服,体现人文关怀,营造企业和谐。

4.2 开展教育培训,提升烟叶人才队伍素质

注重构建学习型企业和学习型组织,把员工学习成长作为千分制考核的一项重要指标来落实。注重在岗学历教育,制定了《职工教育培训管理办法》和年度职工教育培训计划,鼓励在岗员工参加对口专业不脱产学习,取得毕业证书后给予奖励。注重业务技能提升,定期组织烟叶栽培、烘烤和分级集中学习培训,经常性地开展烟叶技术研讨和技术大比武活动,并借助省公司烟叶技术交流平台开展在线学习交流,努力营造学技术、比技术、用技术的良好氛围。通过开展多层次、多形式的教育培训,逐步建立一支有持久活力、持久创新的烟叶人才队伍,为三明烟区可持续发展提供人才保障。

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关键词：HRP系统；财务管理；医院财务及运营

一、医院财务管理的现状

近年来随着医改的不断推进，对医院管理提出更高的要求，医院需在医疗及运营、患者满意度、财务管理、人员及发展等发面加强管理；同时医院运营在收入、成本、资产和物流这些重点领域都存在问题，例如，系统之间，尤其是业务系统（HIS等）与财务系统之间形成信息孤岛，导致数据质量亟待提升；财务系统功能过于简单，无法满足核算复杂的业务要求；业务数据与财务数据准备性与完整性有待研究，可能无法真实公允的反映医院的财务状况与经营成果，难以支撑不断要求精益化的医院管理经营决策；医疗服务投入产出不明确，难以衡量医院整体经营效率，直接影响到医院的绩效考核与精益化医院管理。当今财务变革的总体趋势是实现核算财务到管理财务的转变，医院财务会计应从传统的经济业务核算转变为医院的价值管控；从常规的会计价值反映走向临床一线并关注业务流程，财务部门应参与医院的战略管理，同时加强医院价值文化，财务核算，业绩管理，资本管理和风险管理这五个方面的管理，实现财务内控管理，核算管理，成本管理，资产管理，项目管理，预算管理，进而实现财务部门对医院的综合分析能力。一套契合科学的HRP系统的建设对医院业务管理和财务管理提供有力的支撑。

二、HRP系统的定义

HRP（Hospital Resource Planning医院资源计划）是医院引入ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支持医院整体运营管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。

HRP可能给医院带来的变革，HRP能帮助医院建立面向合理流程的扁平化管理模式；有效提升系统HIS的管理功能，使医院全面实现管理的可视化；使预算管理，成本管理，绩效管理科学化；建立起事前预算、事中控制、事后分析的闭环管理模式；实现零库存管理、顺价作价、多方融资、多方支付以及供应链全流程管理；实现固定资产的全生命周期管理；实现大型设备的绩效考核分析等。

三、医院如何实现HRP的管理：

（一）建立全面预算管理体系

全面预算管理包含三个子系统，（1）预算编制（也就是，“事先计划”），按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行；（2）预算控制（也就是“事中控制”），在HRP的各业务子系统范围内采用一定的控制方法，对预先设定的预算项目进行控制，并提供相应的预算控制报告；（3）预算分析与考核（也就是，“事后分析”）考核各责任中心预算完成情况、责任中心的利润分配情况及对各责任中心的奖励和处罚。

（二）建立面向核算体系的财务管理平台

财务管理系统连接着医院内部一切与财务有关的业务系统，只有保证各业务系统发生的原始数据是准确的，才能保证财务系统的准确性；所有财务业务都在统一平台上运行，业务流程清晰，做到可视化流程，最终实现账务相符、账账相符、账实相符。

（三）建立面向物流供应的医院物资管理平台

物资管理系统：从采购、验收、入出库、库房盘点、价格调整加强低值和高值消耗品的管理；低值和高值消耗品的实际消耗，应该从HIS系统中实时提取，经过转结账处理之后自动计入财务系统，并计入成本；对于非医用物品，应按照医用物资的类似方法处理，计入财务系统，计入成本，所有的物资支出受到预算控制。

（四）建立面向核算单元的固定资产管理平台，实现资产的精细化管理

固定资产管理系统从采购入库到报废处理的全生命周期管理；与医院的预算管理相连，设备的采购将受预算控制；与财务系统紧密相连，它们的购入费用和使用消耗对应的费用都将计入医院的财务系统；保证了账账相符、账实相符，而且为成本核算提供了准确数据。

（五）建立面向绩效评价的人力资源管理平台

绩效考评要与实际业务数量挂钩，与服务对象的满意度挂钩；必须与医院的HIS系统互联，与财务系统、成本核算系统和绩效考评系统紧密连接；所有个人业绩都要参与基层单位和全院的绩效考评。

（六）建立面向质量监管的整体运营分析平台，

成本核算系统，根据管理要求，从最小核算单元开始完成成本核算；根据成本的各种组成元素、来源、成本对象等，从不同角度进行深度的成本分析，为精益管理及绩效考核提供数据支持；绩效考评系统，能够按照最小核算单位、科室部门、医技全院的不同级别进行考评，使考评结果无论对哪一级管理都有价值；医院职工部门的主管监督和检查本部门的业务执行情况能够进行财务监督。

四、如何成功建设HRP系统：

（一）管理者须站在全局立场，进行全局规划，重新规划人财物的管理内同，全面规划业务流程，重新制定业务操作流程和管理制度，重新规范基础数据，对岗位设置职责分工做出相应的调整。

（二）打通供应链管理壁垒，实现全线贯通，所有环节的管理信息随着物资的流转而流转，同时自动产生相应的会计科目信息，进而实现物流、信息流、财务流合一。

（三）通过HRP平台的搭建，实现HIS数据与HRP数据的集成，以达到HIS系统与HRP系统的无缝对接。

基于财务业务一体化的医院HRP系统的建设不仅可以改善医院目前的管理现状，同时也能真实反映资产价值、合理确定医疗成本、健全成本核算体系、加强预算和报表管理、实现绩效考评，满足医院新财务会计制度的要求， 同时引进内控建设与全面风险管理系统，为提升医院的财务及运营创造基础平台，为提高医院管理水平提供有力支撑。

参考文献：

[1] 程薇. 医院成本管理. 经济科学出版社， 2012， 31-76

[2] 周魁宏，马福家. 医院成本核算与成本控制的应用与分析[J]. 医院管理杂志， 2007， 8

[3] 邓炽南. 医院推行成本控制与成本核算探析[J]. 经济师， 2010， 10

[4] 张学军，姜贵婵. 加强医院成本控制的思考与实践[J]. 现代医院管理， 2009， 2

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摘要： 财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

关键词： 油田企业；财务共享；会计核算；ERP系统；流程设计

随着企业对职能成本优势到财务资源整合要求的提高，财务共享服务作为财务环节的执行层，通过制定统一的制度、流程和标准，已成为推动财务管理变革与转型的重要动力，同时也为企业创造更大价值的目标做出贡献。本文重点介绍了财务共享服务的产生原因和宏观环境特征、建立财务共享服务的条件以及如何购建一个成功的财务共享服务中心。财务共享服务中心作为变革中的财务管理模式，将财务人员从重复性劳动中解放出来，实现公司内部各财务流程的精简化，给企业带来了前所未有的改变。

财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

1 地点选择

财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。（1）成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；（2）环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；（3）人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；（4）基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。

2 流程设计

流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。

3 组织的调整

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。

4 政策法规的遵循

共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。

5 信息技术的支持

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。

6 财务共享服务中心的绩效管理

财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。（1）成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指俗匀怀晌考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。（2）客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。（3）流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。（4）工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。