财务共享中心报告范文

导语：如何才能写好一篇财务共享中心报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：报告业务;会计记录

中图分类号：F275 文献标识码：A

随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于国企的实践。

优势：与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：第一，运作成本降低。第二，财务管理水平与效率提高。第三，支持企业集团的发展战略。第四，向外界提供商业化服务。

缺点：1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。2、急速增加的差旅费。3臃肿的总部机关造成机关作风。4、人工成本不降反升。5、信息管理与信息系统成本的极大提高。6、巨大的税务风险及税务机会成本。7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。

发展：随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。

通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。

给财务管理带来的变化：财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。

如何推进财务共享服务：作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键：

（一）实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

（二）共享服务在技术上要有统一的系统支持。

（三）财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。

管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式，企业也应取其精华，去其糟粕，最大限度地利用这种模式获得增值。

处理流程：“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。

在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款;员工报销专员，审核负责所有员工日常费用;供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。

技术支撑需求：财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。

第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。

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当前企业财务管理方面使用财务共享中心，这是一种非常先进的管理手段，也是一种创新型的财务工作方式，与传统财务工作相比，财务管理中心可以大大的提高财务管理的质量，并对企业财务运作有很好的保护作用。本文对财务共享中心在企业运行中的重要性以及提高集团财务水平进行分析。

1 财务共享的内涵和特征

1.1 财务共享的内涵

我们将财务工作由单一形式转化为全国或者全球范围，对资源和流程加以整理，以此来发展经济规模化转变，这就是财务共享服务的含义。这种模式可以将会计作业集中进行的优势，使得企业在财务管理效率以及质量管理效率上同时提高。另一方面，财务共享服务以其高效率、低成本、低风险的优势得到了各界社会人士的认可。财务共享更加适合资金流动性比较大的企业，主要原因是企业财务共享的同时需要成立专门的财务管理机构，这样有利于企业财务管理效率的提升。企业财务共享包括的内容非常多，除了普通的差旅费报销、应付工资之外，企业内部应付账款、应收账款以及企业的固定资产也都是财务共享的基本内容。在现代信息化的背景下，越来越多的企业开始对财务中心提起重视，而且利用财务共享提升企业的财务管理水平已经成为各个企业的主要方式，笔者相信，在未来，财务共享也一定会得到更多企业的青睐。

1.2 财务共享的特征

第一，管理控制性。管理控制性职能实际上就是会计管理职能和报告管理职能，以及企业规章制度的监控执行。其中会计管理职能主要包含总账会计事务记录、结算和合并等。报告管理职能则是涵盖了企业预算标准化报告编制，以及企业的盈利能力报告的制定。第二，基础操作性。基础操作性职能包含应收和应付账款的管理职能、固定资产管理和工资支付管理职能以及账单发票管理职能。其中账单发票管理职能包括对供需两端账单数据质量的检查和制作发送税务发票。而应收应付账款管理职能则主要包含收付款的票据管理、合规审核和数据处理等职能。第三，战略规划性。主要包含了企业战略投资规划和投资预算、企业税收整体筹划、成本分析和现金流规划等部分。

2 通过财务共享中心提升财务管理水平的措施

2.1 降低财务管理成本，提高工作效率

利用财务共享中心，不仅可以大大降低企业的财务管理成本，而且对于提高企业的实际竞争力也具有重要的促进作用。当前， 大部分企业在进行财务管理工作时，都将其分为了若干个组成部分，使得财务管理工作相对比较分散，这对于规模较小的企业来说，可以分别发挥财务核算部门与财务监督部门的不同职能与作用，但是如果企业逐渐扩大，这种分散财务管理的方式很容易增加企业的运营成本，对于企业的经营和发展影响不佳。而如果将财务共享中心管理模式运用到规模相对比较大的企业中，其优势尤其明显。首先，财务共享中心的运用，会促使企业各个部门建立各自的财务职能构架体系，相关的财务经理、会计和出纳都会包含其中。其次，财务共享中心的运用，会将企业的财务管理与会计核算集中到一起，对于解决各个部门之间存在的财务管理沟通不畅问题十分有利。最后，财务共享中心的设立，能够大大简化企业财务管理流程，对于实现企业财务管理的自动化与集成化具有重要的作用。此外，企业在建立财务共享中之后，可以精简财务管理人员，降低企业财务管理成本，促进企业经济效益的最大化。

2.2 优化财务管理工作的流程

财务共享中心在企业内部的建立，有助于优化企业财务管理流程，提升企业财务管理的有效性。首先，财务共享中心的建立，可以对财务管理工作进行细分，不仅保证了财务管理工作的质量，而且也提升了财务管理工作效率;其次，企业在建立了财务共享中心之后，会将全部的财务管理工作统一在共享中心中进行，这样一来，财务共享中心就如同一个管理企业财务的工厂，便于对财务管理人员的有效监督;最后，财务共享中心建立以后，企业的所有子公司在财务管理方面都采用相同的流程，可以有效防范企业在财务管理工作中各种风险的出现。

2.3 实现信息的自动化和标准化

企业财务共享中心的建立，完善了企业财物管理各项制度，也规范了财务管理各项工作流程，要求企业的各项财务数据信息更加真实有效，同时，企业的内部控制工作也需要进一步加强和完善，进而使企业数据信息朝着标准化和自动化的方向发展。这样一来，一方面可以简化工作人员的工作量，提高工作人员的工作效率，另一方面，还可以减少工作人员数量，进一步提升企业的经济效益。同时，企业的财务控制与管理水平也可以得到大幅度提升，对于减少财务管理风险具有积极作用。此外，企业财务数据信息标准化与自动化的实现，为企业相关决策者提供了可靠的参考依据，这不仅为企业的正常运营提供了保证，也为企业的进一步发展奠定了基础。因此，利用财务共享中心为企业建立标准的财务数据信息系统，让相关管理人员有效掌握企业的财务状况，对于企业的发展具有非常重要的现实意义。

2.4 强化财务职能和总部监控职能

大部分的企业虽然都有专门的财务管理部门，但是其对企业其他部门的财务状况并不了解，这在很大程度上影响了企业财产的安全性。同时，企业财务状况会受到很多因素的影响，一旦财务管理出现问题，会直接影响企业的向前发展。可见，企业传统的财务管理方式存在很大弊端。而现代财务共享服务中心的建立，将各个部门的财务状况统一到该平台中，相关管理人员还可以对不同部门的财务数据统计工作进行随机分配，而这些财务管理人员与其他部门没有直接的接触，自然也就不会互相串通，从而减少了财务管理工作中可能出现的记假账行为。而且，财务共享中心是为整个企业服务的，每个部门的财务信息都可以在这个平台中找到，实现了企业财务管理工作的真正透明化。当然，相关财务管理人员可以随时对某个部门的财务数据进行分析，加大了其对财务管理工作的监督力度。此外，财务共享中心的建立，为相关财务管理人员提供了更好的发展平台，同时也对他们的综合素质提出了更高的要求，以便发挥财务管理部门的实际作用。

2.5 对财务风险进行预警

企业在经营与发展的过程中，存在各种不稳定因素，尤其是企业财务状况容易受市场环境变化的影响，增加了企业财务风险出现的几率。财务共享中心的建立能够对财务数据流进行集中处理，并能够对市场营销费用的合理性进行监督，这对于企业运行营销风险警示作用的发挥有着极为重要的意义。当企业财务共享中心对某个风险进行警示后，企业可以利用该共享中心，将风险进行分解，通过对应收账款周转率进行分析，结合客户的信用等级，并对多起数据进行分析，降低企业财务风险。

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调研的总体情况

此次ACCA与德勤管理咨询对财务共享服务的联合调研一共收到249份回复问卷。其中60%的受调研企业的财务职能没有使用任何共享服务/外包，21%的受调研企业使用了共享服务，9%的受调研企业采用了外包方式，10%的受调研企业则采用了共享服务及外包相结合的混合模式（见图1）。

和全球调研结果一致，我们发现采用共享服务、外包或混合模式的比例随着企业规模的增大而增加。在年销售额超过10亿美元的受调研企业中有超过40%采用财务共享服务/外包模式，这一比例对于年销售额超过30亿美元的受调研企业而言更超过70%。相比而言在年销售额小于1亿美元的企业中，采用财务共享服务/外包的比例只有不到30%（见图2）。

采用财务共享服务/外包模式企业的分析财务共享服务范围仍集中在交易性业务流程

构建有效的财务共享服务/外包体系，必须了解需要将哪些流程纳入到财务共享服务/外包的范畴中。在财务转型与集中管理的过程中，最常见被纳入财务共享服务中心或者外包的流程通常是与操作日常业务相关的流程，因为这些流程与管理决策相关度较低、交易量较高且操作流程相对容易标准化。

在问卷调研中受调研企业被询问他们是否共享了七大常见纳入财务共享服务/外包范畴的流程，这些流程包括应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销和资金管理。全球调研的结果显示这七项流程被纳入财务共享服务/外包的比例都高于40%。与全球调研结果略有不同，在我们的问卷调研中，我们发现采用财务共享服务/外包的受调研企业中所有这些流程都有超过5%的应用。

纳入财务共享服务范畴的流程种类随着财务模式使用年限和成熟度的提高而增加

调研显示，在不同的交易流程应用共享服务模式时，随着现有财务运营模式应用年限的增加，各流程的应用比例逐年提高，特别是运营五年以上的企业，整体普及程度超过70%。

实施现有财务模式不到两年的企业，在应收账款、应付账款和资金管理流程方面使用率超过60%，使用比例最低的是固定资产管理流程；实施现有财务模式两到五年的企业使用共享服务和外包最多的流程是应收账款、应付账款、总账和费用报销，使用率均超过60%，比例最低的是固定资产管理，约为40%；实施现有财务模式五年以上的企业有60%以上在应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销方面使用共享服务及外包。在所有的流程中，固定资产管理使用的比例都是最低的。

高价值流程通常采用非共享管理模式

在高价值的流程领域内，财务共享服务和外包的使用比例又是如何呢？我们界定的高价值流程涵盖：财务计划及分析、预测与预算、管理会计及报告、财务及法定报告、业务支持、税务分析、纳税申报、资金运作、内部审计、风险管理、公司治理、投资者关系和融资项目。

本次调研结果与全球调研结果基本一致：受调研企业倾向于将高价值流程保留在原有财务业务单元当中，而不选择共享。然而同时我们也观察到也有接近50%的受调研企业选择将某些高价值流程纳入到共享服务当中。这些流程主要是财务及法定报告、税务分析、纳税申报以及资金运作管理，原因是由于这些流程和交易性流程的联系较为紧密，存在前后端的关系，更易被标准化；而不包括那些和业务活动结合更为紧密的流程，如财务计划及分析、预测与预算等。

不同类型的财务共享服务模式在满足企业主要业务目标时均取得了较好的成效

在被询问到采用财务共享服务/外包最关注的目标时，已经使用财务共享服务和外包模式的受调研企业中有一半以上认为最为重要的目标是“提升财务部门能力”、 “转型到标准/预先设定的财务流程”、“降低财务成本”、“提升财务流程效率”、“利用保留的财务职能用于更有价值的工作”，这和有计划使用共享服务和外包模式的受调研企业的关注点有一定区别。

其中混合模式在综合满足五大目标方面是最为有效的。在比较共享服务、外包及混合模式对实现业务目标的有效性时，调研结果显示，采用混合模式的受调研企业中有高达55%认为该种模式对于“转型到标准/预先设定的财务流程”、“实现总体财务转型”、“支持公司对共享服务/外包更广泛的战略议程”、“让财务职能更为全球化”是有效和非常有效的；使用共享服务模式的受调研企业中，有超过45%认为该种模式对于“推动合规及监管要求”及“转型到标准/预先设定的财务流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受调研企业中，有超过45%认为“提升财务部门能力”、“改善控制/监管要求的透明度”、“提升财务的服务质量”及“获得税务优惠”是有效和非常有效的。

财务共享服务对成本降低、效率提升以及整体业绩改善有积极的影响

当我们去分析财务共享服务/外包模式对企业财务运营成本、财务运营效率、整体业绩改善的影响如何时，调研发现有接近或超过40%的企业认为有正面影响。而只有约10%的企业认为有负面影响（见图3）。成本可能仍然是企业选择共享服务或者外包所面临的主要问题。据我们观察，很多财务共享服务中心经常被设立在其总部所在地（如北京、上海等一线城市），人力成本和运营成本很高。同时构建共享服务中心所需的前期系统实施成本也很高。可能的解决方案是在人力成本低且人力资源丰富、信息化程度较高的中西部地区城市建立财务共享服务中心。

使用成熟的方法论、工具和指标衡量、监测及促进财务共享服务的绩效

受调研企业最常用的三种监测工具包括财务绩效仪表盘、内部领先实践对标及客户满意度调查。

与全球调研结果略微不同的是，中国的受调研企业无论是实施全面治理流程或者采用六西格玛的比例都高于全球调研结果，分别为28%和15%（相应全球调研结果为17%与11%）。在实际运作中，持续的流程改善也是许多受访企业所关注的。有相当一部分领先实践企业在财务共享服务中心专门设置流程管理团队，依托成熟的流程质量管理体系，如摩托罗拉的“六西格玛”和丰田的“精益管理”促进流程标准化与优化的工作，并最终持续推动财务共享服务的绩效提升。

企业采取何种方式去衡量财务共享服务/外包的成效呢（见图4）？在访谈中，提升效率、质量改善、财务信息的质量及透明度的提升都是受访企业关注的衡量财务共享服务/外包成效的重点。

尚未采用财务共享服务/外包模式企业的分析更多企业正思考和计划采用财务共享服务

在受调研的企业中，有60%的企业还没有采用财务共享服务/外包模式。在这些尚未建立财务共享服务或采用外包的企业中，有15%在未来二至五年的时间内有计划建设共享服务或实施外包，另外有20%也表示有实施财务共享服务/外包的想法，但没有确定的计划。相反接近一半的受调研企业表示没有任何实施财务共享服务/外包的计划，另有17%的受调研企业表示不清楚（见图5）。

财务共享服务中心选址青睐成熟地区

在有意向建设财务共享服务/外包的受调研企业中，39%的企业表示，希望将财务共享服务/外包中心放在公司总部所在的城市，而52%的企业表示会设在拥有众多成熟共享服务中心的城市（见图6）。

而将财务共享服务中心设立在总部所在地的情况在建设初期较为常见。北京、上海、广州、大连、天津、苏州作为成熟的共享服务中心城市已经走过了10年以上的历史，整体上具有较高的共享服务水平，但是由于一线城市人力成本和运营成本不断上升，企业开始转向在二三线城市寻找成本较低的替代中心，成都、西安、武汉、杭州、芜湖都是值得关注的城市。

在访谈中我们看到了不同的选址模式。一些受访企业将财务共享服务中心设在总部所在地；也有企业选择在中西部建立财务共享服务中心，通过一定的技术筛选出理想的城市。在为财务共享服务中心选址时，除了寻求低成本的地方外，也需要充分理解当地人才的整体情况。

在规划财务共享服务时，企业普遍认为对交易性流程进行共享是比较有效率的

那么在没有进行财务共享服务/外包的受调研企业看来，哪些流程能通过共享或外包得到更有效率的处理呢？大部分受调研企业认同的排名前五位与日常业务相关的流程分别为应收账款、应付账款、内部审计、总账和费用报销。这显示计划采用财务共享服务/外包的企业所关注的重点仍然是流程方面集中管理所带来的效益。

信息技术的配套是成功实施财务共享服务的最关键保障

对于计划建立财务共享服务/外包的受调研企业而言，我们看到排名前三位的指针分别为程序的改变与技术的改变能很好地配合，强化行政支持与配合及加入更好的项目管理技巧。不难看出对计划实施财务共享服务/外包的企业来讲，他们的主要目的是用财务共享服务来支持核心业务，增强运营的效率。

财务共享服务/外包应用目标及所面临的挑战已有财务共享服务的企业最关注标准化建设和能力提升

从调研中我们发现，对于目前正在使用财务共享服务/外包的受调研企业来说，提升财务部门能力、转型到标准化的/预先设定的财务流程（如应付账款/员工薪酬）以及降低财务成本是他们最为看重的业务目标（见图7）。此外带来财务流程效率，利用保留的财务职能于更高价值的工作，推动及利用跨职能的最佳实践（如人力资源）也被超过50%的受调研企业认为十分重要。

这一调研的结果与全球调研结果有一定差别。在全球调研中，提升流程效率、降低财务成本和提升总体业绩是受调研企业利用财务共享服务或外包的前三大目标。出现这一差别可能与中国发展的特点有关，不同地区财务人员的能力和素质差距较大，许多中国企业仍然没有应用企业级ERP平台，此外不少企业为了保持快速的增长速度，进行较为频繁的兼并和收购，导致他们对标准化的流程变得十分关注。调研的结果在我们的访谈中也得到印证。

准备实施财务共享服务的企业最关注核心任务

在有意向建立财务共享服务或者采取外包模式的企业中，他们想实现的业务目标有哪些？我们从调研中发现，排在前五位的目标分别是利用保留的财务职能于更高价值的工作，带来流程效率，对公司迎合未来的财务需求增加灵活性，支持公司扩充/并购，以及提升总体业绩表现。显示企业对于财务共享服务/外包的期待仍然很高，对于财务共享服务/外包所能推动的财务组织架构变化和财务转型也有一定的理论认知。

服务质量管理是企业在实施财务共享服务项目中最受关注的挑战

我们在调研中发现，在改变工作流程、迎接信息技术的挑战、达到约定服务水平/流程效率及达成财务目标这四方面，约60%的受调研企业认为很好地解决了这些方面的挑战。在全球调研中，前三位被认为较容易解决的挑战分别为改变工作流程、治理有效性和变革管理。

而在跨文化管理、留存保留的团队人员及语言问题三个领域，只有约40%的受调研企业认为较好或很好地迎击挑战，这一点与全球调研基本一致。

对于尚未建构但计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战分别为服务质量、公司文化、变革管理、保留团队的士气及改变工作流程。而对于那些尚未计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战则分别为缺乏最高管理层的支持、公司文化、服务质量、流程效率和商业模式不能支持（见图8）。

财务共享团队的组建、人才转型、招聘与发展最受财务管理者的关注

人才管理是成功建立财务共享服务中心的关键议题，也是中国企业面临的重要挑战之一。建立财务共享服务中心或者选择外包，本身就是对企业财务组织进行大的变革。这种变革，一改财务人员分散在各个企业花费大量时间进行基础核算会计业务的局面，让财务人员的专业化分工更为明显，对业务的支持也更为有效。

目前采用财务共享服务/外包的受调研企业所面临的前五大人力资源挑战分别是：提高员工素质及效率、招聘及保留合资格的管理层员工、职业计划及晋升、变革管理、以及跨文化管理。对于尚未实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，他们所认为的前五大人力资源方面的挑战也比较类似，分别为招聘及保留合格的管理层员工、变革管理、维持保留团队的士气、提高员工素质与效率、职业计划和晋升。

共享服务促进财务转型目标实现

对于已经使用财务共享服务/外包的受调研企业，按照重要性排名前五位的财务转型战略目标分别为财务流程改革，内部控制及风险管理，优化成本，计划、预算和预测，以及财务人员能力的发展。对于计划采用财务共享服务/外包的受调研企业，则为优化成本，财务人员能力的发展，内部控制及风险管理，业绩管理及商业智能，以及计划、预算与预测。

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关键词：公司集团；财务共享中心；集团财务

共享管控是一种新型的现代企业管理模式，建设内容将围绕共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心搭建，形成集团财务共享管控新模式。

一、集团财务共享中心建设思路

财务共享中心建设，不应局限于共享服务，而应建立以财务核算为核心职能的财务共享服务中心，以管理会计职能为核心的财务管理服务中心，以资金集中管理为核心的融资管理中心和基层财务负责人的“四轮驱动”的财务体系。

通过财务共享服务中心、管理服务中心、融资管理中心和基层财务负责人四维体系的建设，实现财务会计的流程再造和效率提升、管理会计职能强化和升级、资金管理的一体化和规模效应以及财务人员职业生涯的拓展。

二、集团财务共享中心建设内容

集团财务共享管控是一种新型的现代企业管理模式，建设内容将围绕共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心（基层财务负责人）搭建，形成集团财务共享管控新模式。

（一）财务系统组织架构。在集团层面成立财务共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心。共享服务中心可按集团业务进行专业化分工，成立服务组， 各服务组按照核算职能，分别下设收入、成本、费用、总账、资金、报表6个小组，共享服务中心各业务组直接与财务管理中心、本地财务服务中心对接。

在财务共享模式下，集团与子公司财务架构仍保持不变，但核算与管理职能分离，财务管理以板块为聚集，一方面有利于各板块财务专业化分工后，核算趋于标准化、流程化，另一方面，有利于留在各单位的财务人员，在集团财务管理中心按板块分工的统一指导下，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理，财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。

（二）财务共享服务中心。集团财务共享服务中心重点在流程管理、信息系统、人员素质、运营管理等方面创新管理。

1、业务流程标准化管理。通过财务共享服务中心把会计核算人员独立出来后，要应对多业务多业态的复杂核算形势，首先需要解决的是业务流程标准化问题，并通过信息系统将流程固化，将集团内不同公司之间同类型同业务进行梳理，按照统一流程管理，防控风险，做到整体业务处理流程设计规范化、每个处理环节操作规范化、业务流程以及信息系统变更流程规范化。业务流程标准化管理将涵盖总账、应收应付、费用报销、报表、预算管控、资金支付管理等方面。

2、组织与人员设计。首先，财务共享服务中心的建设是一个持续完善、不断改进的过程。前期，共享中心的人员会采用从各子公司抽调的方式，将选拔一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。其次，财务共享服务务中心建设实施后，需要一批懂业务、会管理的人员对财务共享服务中心的各个职能部门进行日常的运营管理。这批人员将随着财务共享中心建设的成熟而成长起来，发展成为一批专业化知识过硬的专家型人才，成为业务权威，使未来的人才输送、核心知识沉淀、对外承接业务成为可能。

财务共享服务中心人员管理至关重要，应打破现有薪酬管理制度要求，合理设定财务共享服务中心的岗位等级，建设职业发展双通道：管理通道和专业技术通道。建立职业发展双重发展通道，一是基于财务人员能力和个性的客观差异；二是基于管理类、专业技术类岗位的不同技能需求。通过定义岗位技能需求以及能力评估，充分调动财务人员的学习能力和人才发展。

3、信息系统管理。信息系统建设是共享服务实施的重要手段。通过建立集团统一的财务管理平台，将财务数据在整个企业集团共享和深度利用。财务管理平台应依托集团整体ERP系统，将与共享服务相关的网上报销系统、报账平台、合同管理系统、资金管理平台、应收应付、单据扫描系统共同搭建财务共享服务务核心平台，并建立与全面预算管理、业务系统、财务分析系统、内控系统等系统之间的数据共享，提高财务共享服务支撑经营决策的能力。

4、运营管理。财务共享中心运营管理包括知识管理和运营质量管理。应建立知识库，对需固化的流程形成知识手册，把知识作为资产管理。同时，共享中心绩效管理应建立一套符合自身发展阶段、适应行业特点的绩效评价体系。如目前常用的绩效看板等。

（三）财务管理共享中心。财务管理共享中心应分步推进：先在共享服务中心的基础上，实现财务会计向管理会计的转变，服务企业；然后，通过专业化分工，实现业财深度融合，为板块内企业的生产经营决策提供支持。

1、基层单位财务职能升级阶段。实施财务共享服务中心建设的过程中，各单位原有财务人员中有一部分分流到共享服务中心，同时保留部分财务人员和财务负责人。在这个过程中，在集团层面要逐步做好管理会计标准建设、人才培养。留在各单位的财务人员不需要再从事会计核算等基础性工作，主要从事财务管理方面的工作，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理、财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。

2、板块化财务管理职能升级阶段。在这个阶段，各单位在实施共享服务中心后保留的财务人员，以板块为单位聚集，合并成为板块公司财务部，其职能是参与板块的生产经营管理，为板块内企业的生产经营决策提供支持。

3、财务管理服务中心的形成。各板块财务部运作形成后，下一步成立集团财务管理服务中心，将各板块财务部统一管理，合并成管理会计服务中心，并下设各板块管理会计服务中心。

财务管理服务中心的建立有利于提升财务部门的服务水平，有利于财务工作转型升级，更好的服务企业的经营管理，助推企业发展，有利于解决财务人员只能从事财务专业工作的困局，拓展财务人员的职业发展通道，通过财务管理服务中心的建立实施，希望可以培养出走上企业总经理岗位的财务人员。

（四）融资服务中心。融资管理中心的建设宗旨是实现资金的集中管理，通过集团统一融资，释放规模效应，因此，其前提是全面提升集团在资金管理方面的计划性，融资管理中心的建设需要在集团推行资金规划管理（长期）和资金滚动预算报告制度（月度），完善内部企业信用等级评级机制工作后实施。

融资管理中心的职能，一是融资中心根据各单位的长期资金规划制定集团整体的资金规划，合理安排融资结构和融资方式，根据资金滚动预算微调融资计划和确定融资时点，实现集团层面的资金成本最低。二是通过资金集中管理提高资金的利用效率，通过资本运作、理财等手段，提升资金的盈利能力。

融资中心建成后，对集团内部单位进行评级。根据评价情况，内部贷款利率实行差别化，严格执行资金规划（长期）和资金滚动预算报告制度，计划内融资需求按照评级标准执行，计划外的资金需求，实行利率上浮，并在对财务负责人进行考核时，给予扣分。从而解决目前部分单位“临时抱佛脚”，缺钱就向集团要，资金链断裂风险频发的问题。

（五）基层单位财务负责人。在管理服务中心完全建成后，基层单位的财务负责人将完全向管理职能转变，全面参与生产经营管理，其参与经营的相关依据来之于管理服务中心的相关分析以及财务负责人对所在企业的生产经营情况的了解。基层财务负责人将成为财务系统与企业经营管理深度融合的载体和使者，甚至，本地化成为企业领导班子的一员。基层财务负责人的职业发展路径将不局限于财务方面，实现“走出去”。

财务共享服务中心是共享中心及“四轮驱动”财务体系建设的基础。集团财务体制机制转型应先立足于共享服务中心建设，再逐步推进。

参考文献：

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一、财务共享的概念

财务共享服务中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。

二、W公司财务共享应用实践

（一）企业简介

W公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。W公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成ERP系统公司内全覆盖。

（二）财务共享体系设计

1.财务共享架构

按照财务共享理论设计，W公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等； 共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。

2.财务机??及岗位设置

在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。

财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。

财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。

基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。

3.业务流程设计

线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。

4.信息系统建设

（1）财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。

（2）费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用ERP建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在ERP系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。

（3）文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，W公司将财务共享系统与ERP文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在ERP文档管理系统中，并随时调阅。

5.系统运营设计

为理顺财务共享上线后运行秩序，W公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。

三、财务共享助力W公司财务会计转型

共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：

（一）组织和人员共享促进了财务职能的转变

财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。

（二）财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础

实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。

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12月4日，浪潮集团在京举行“柔性共享精细管控――浪潮管控服务型财务共享方案会”，业内首提“管控服务”理念。该方案是浪潮继2013年率先定义财务云之后又一洞察集团企业精细管控需求、引领行业发展趋势的扛鼎之作。在“互联网+”时代大环境下，云计算、大数据等数字技术创新速度与日俱增，管控服务型财务共享是大型集团性企业财务共享中心战略的必然选择，也是浪潮加速推进云战略落地、加快产品云化升级、促进企业云应用、持续引领高端的重要举措。

浪潮国际副总裁魏代森在《“互联网+”驱动财务管理模式创新》主题报告中详细介绍了“互联网+”时代下企业的创新与变革及“中国制造2025”对财务管理提出的新挑战，阐述了“浪潮管控服务型财务共享方案”的定义和价值。

据介绍，相对于传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本，局限于服务、效率和规模三个方面，新型的“管控服务型”财务共享解决方案以“借助共享模式、加强财务管控”为核心，打造“柔性共享、刚性管控、业财一体”的新模式，帮助集团企业实现共享中心与财务管控之间的深度融合。方案所拥有的业财一体、移动应用、精细智能运营、影像电子双档案等亮点，将为客户带来集中管控、降本增效、流程标准化和跨区域多元化等四方面价值，成为大型企业优化提升、管控升级的全新全面的解决方案。

浪潮财务共享服务应用的标杆企业――中国交通建设股份有限公司现场分享了应用成果。同时，该解决方案还在中国铁塔股份有限公司、中国交通建设股份有限公司、中海石油气电集团有限责任公司、苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司、山东省商业集团有限公司等大型集团企业取得了良好的应用实践，获得一致认可。

未来的财务共享中心是业务财务一体化的共享中心，不仅涵盖财务业务，人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心的管理范畴。这是企业管控的发展趋势，更是发展中蕴藏的机会，浪潮将充分利用自身技术优势，顺应“互联网+”发展趋势，不断提升研发与创新能力，助力企业互联网化，与中国企业共同成长。

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关键词:财务共享服务；内部审计；体系建设

一、引言

云会计、“互联网＋”的到来加快了企业会计改革的步伐，财务共享服务作为企业的一种管理模式，不仅仅代表单纯的会计记账手段，它包含了企业财务信息技术、企业绩效管理、内部组织管理、企业质量控制等多方面因素。具体来说，当企业处于财务共享服务环境下时，企业集团层面、公司层面、部门层面的财务人员在各自填写完会计单据之后，数据会汇总到“云平台”，平台上可以自动生成和自动审核原始凭证、记账凭证和会计报表等，企业会呈现出内部核算一体化的特点。与此同时，当公司引进财务共享服务时，可能会裁减一部分负责基层财务工作的人员，财务人员的职责会慢慢从记账会计过渡到财务管理和管理会计部分。内部审计作为企业内部管理的一个重要部分，它是具有独立性、客观性的特点，存在目的在于增加企业价值。随着财务共享服务在现代社会的发展，这给内部审计也带来了新的思考与挑战，面对它的冲击，内部审计体系需要重新做出新的调整。

二、财务共享服务对内部审计的影响

在财务共享服务模式下，企业的财务信息、治理惯例都发生了一些改变，这给内部审计带来的影响具体有以下几点：

(一)运用大数据进行核算的财务信息更加注重信息的整合与统一当不同部门的信息呈现出统一的特征时，在一定程度上可以减轻内部审计的成本和负担，基础性的复核和监督已经由财务共享服务完成，企业会在第一时间发现输入信息值的不准确性，并将可能发生错误的信息及时反馈到上级部门。

(二)公司、机构、部门三层级的财务人员分层化严重由于财务共享的引进，当每个单独的部门将财务信息上传之后，每一位会计主管可以在云端看见主管部门的财务信息，同时，公司、机构的会计管理人员可以直接在云端查看低层级递交录入的财务信息。这一现象导致不同层级之间的财务人员缺乏充分的沟通，同一层级的财务人员容易出现对同一业务理解不同的场面，信息的不对称会影响企业的内部审计。内部审计会更加贴近于各个经营单位，更加能够获取多方位的信息。在不同地域的审计团队，可以对某一经营单位共同实施远程审计。内部审计师的部分工作也可能是由分布在各个信息系统的智能软件来完成。

(三)加强内部审计人员的培训内部审计对不同部门的要求是不同的，随着内部审计的发展，内部审计包含财务审计、经营审计、合法合规审计、效率审计、管理审计等。财务共享服务的推进，要求内部审计人员集中培训了解企业财务共享服务的原理，转换原先审计思想观念，思考内部审计流程，这些都在一定程度上增加了企业的培训成本。同时，审计人员不仅关注在财务云上有关联的财务数据，更要重点关注各个分部特有的审计风险，单独评估它们的重大错报风险。

(四)审计资源的重新分配与去中心化现在大部门企业的内部审计运作模式是由最顶层的管理单元控制，同时企业上下层协调整个审计计划任务的完成。审计负责人确定审计目标后，将目标细分落实到每个作业团队甚至每位内部审计师。这种模式的内部审计能够高效率地完成大型的审计项目，也使审计资源快速地分配。但是随着企业共享财务的引进，内部审计团队层级的设定将会更加扁平化，或者自下而上地与自上而下相结合来确定审计计划，根据实际需求，来确定审计资源的分配，使内部审计完成的更有效率。

三、财务共享服务环境下内部审计体系的建设

结合财务共享服务的特点和财务共享环境下给内部审计带来的影响，本文从三个维度上构建内部审计体系：

(一)在内部审计框架立方体模型的正面，我们可以分为五个维度，分别是：调查背景、风险评估、实施测试、反馈与报告、监督整改。1.调查背景。在财务共享的环境下，企业内部人员信息都可以统一在一个端口进行查看，内部审计人员需要确认提供信息者的独立性和信息的准确性，在此基础上，不仅节约了内部审计的费用支出，还确保了信息的透明。2.风险评估。在风险评估这个板块，内审人员一般采用风险因素分析法、模糊综合评价法、分析性复合法、定性风险评价法、风险率风险评价法等分析出可能导致风险的因素，风险评估的结果与实施测试的内容直接相关，内审人员需要具备很强的判断能力。公司内部人员在运用财务共享服务输入信息时，系统会实施检测到输入值的不恰当性，可以及时反馈，提高了信息的真实性。3.实施测试。在实施测试时，实质上审计人员的工作在一定程度上是相对增加的，因为审计人员在内部审计部门与被审计单位之间增加了财务共享中心，审计对象变为被审计单位与财务共享中心。不同的审计对象的增加、会计核算和监督职能的分离等都会增加内审人员的工作，同时也会增加企业内部舞弊的风险。所有内审人员在实施测试部分应保持高度的专业性，独立反映出企业情况。4.信息反馈与报告。当内审人员实施测试之后，统一将企业存在的风险和测试结果公布，并且将特别风险与外部审计单位沟通。与以往的层级式反馈不同，在云端信息的反馈相对而言更加及时，当存在审计风险的情况需要重新抽样和复核时，相关人员可以尽快接收到信息，便与审计人员进一步实施的工作。5.监督整改。财务共享服务有利于治理层的监督。当企业实行财务共享后，财务共享中心将所有单位的会计核算、资金结算业务集中进行统一处理，包括子公司的财务数据。在监督整改方面，财务共享服务可以提供统一的监督和集中的整改标准。

(二)在内部审计框架立方体模型的上面，可以分为三个维度：效率审计、管理审计、风险审计。企业在设计这一板块的维度时，不仅限于上文提到的三个维度，具体的要根据企业自身内部审计目标、身处的行业等要求去制定。例如还可以修改或添加财务审计、经营审计、合法合规审计等。1.效率审计。尽管在财务共享服务环境下，企业的财务核算和资金结算时统一处理，但是关于财务管理的职能，例如资金的融资、使用和筹划，仍由财务部门负责。所以内审人员应着重于资金的运用，将更多的控制测试集中在财务管理部分。2.管理审计。管理审计的重点在企业的管理业绩、决策过程和运营计划。这一部分仅使用抽样审计不够的，需要专项审计。在管理审计应用的基本思路是确保内部流程在共享中心的合理，只有内部流程的设计和执行是合理的，专项审计人员才能在此基础上进行具体的审计工作。3.风险审计。在内部审计的全过程中，审计人员需要保持职业怀疑态度，以风险为导向进行内审工作。审计人员需要测试内部风险管理系统，财务共享服务可以帮助企业检测出在逻辑性方面存在不合理的数据，测算出偏差数值和错误的重要性，内审人员可以将更多的关注点放在这些区域。

(三)在内部审计框架立方体模型的侧面，划分为集团层面审计、子公司层面审计、分支机构层面审计、业务活动审计四个维度。此部分的设计是根据不同企业的规模。如果企业是集团公司，则要划分为四个维度，如果只存在一个公司，则划分为三个维度，分别是公司层面审计、分支机构层面审计、业务活动审计。以上讨论的正面和上面的维度都要在这一部分体现。例如，集团层面的审计要包含调查背景调查、风险评估、实施测试、反馈与报告、监督整改，同时选择性地挑选效率审计、管理审计、风险审计其中一种或全部，如果有更契合的维度，企业可以自行设计。

四、财务共享环境下企业内部体系建设的创新点

(一)三维立体模型的思考。财务共享是财务信息的一大趋势之一，它对内部审计的影响范围广泛。仅仅是单一维度的内部审计体系可能无法满足财务共享服务带来的挑战。本文将正面五个维度，上面三个维度、侧面四个维度相结合，更加全面地考虑了内部审计的要求，开阔了审计人员地思路。

(二)审计分类的创新。在模型的上方本文是划分的类型是企业根据财务信息的职能或者对财务信息的要求自行制定。一般来说在执行内部审计时，企业根据审计内容、审计主体和审计时间分类的比较常见，由于财务共享环境的特殊性，内部审计会更关注不同信息的特性。

(三)本文中内部审计体系的建设借鉴了COSO内部控制框架的建立，首次提出将审计的基本流程、审计类型和审计范围联系起来，融入内部审计之中。不仅在体系建设中明确了“目标—环境—风险评价—制定计划—审计实施—出具报告—后续审计”等一般的审计流程，还指出内部审计的重点在于辨析是风险的存在。

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关键词：企业集团 财务共享服务中心 优化

一、前言

在财务管理领域，财务共享服务中心是一种全新的模式，能够优化配置企业内部业务和工作人员，节约企业的生产经营成本，并提高企业的核心竞争力。在企业集团财务共享服务中心视域下，企业能进一步拓展管理幅度，提高管理能力，以此实现整个集团的统一化标准管理，并使分支结构由于操作不规范而导致的财务风险大为减弱，推进整个企业集团的长远、健康、稳定发展。

如今，随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业开始进一步扩大发展力度，在瞬息万变的市场环境中，企业必须保持敏锐的市场洞察力，实现自我调整，这样才能紧跟时展的步伐，不断提升市场竞争力。国际上已有很多先进企业建立了集团财务共享服务中心，力求实现企业财务管理的优化升级，更快、更好地推进企业战略目标的完成。2015年，《财富》杂志做了相关调查，调查结果显示在世界500强企业中，已经有86%的企业建立了或正在筹划建立财务共享服务中心。我国也应该与时俱进，积极建立企业集团财务共享服务中心，并不断优化，以此获得可持续发展。

二、优化我国企业集团财务共享服务中心的对策

（一）企业内部各个子公司之间要实现财务集中管理

要优化企业集团财务共享服务中心，实现各个子公司的财务集中管理至关重要。第一，企业的货币资金要实现集中管理，要保障收支分离，完善集中支付制度，尽量达到零余额管理的境界，还要与银行进行无缝对接，共享各自的财务信息。第二，企业要做到内部固定资产的无偿性调拨，统一管理企业固定资产投资的规模与效益，坚决杜绝固定资产浪费。第三，进一步统一会计核算和财务报告制度，促进预算管理的统一化进程。第四，各个子公司的内部控制制度要保持高度统一，带动整个企业集团的快速发展。

（二）各个子公司要做好内部管理工作

从目前来看，集团内部的内部控制还存在一系列亟待解决的问题，比如岗位控制不够严格，风险控制比较薄弱，信息交流不够顺畅等。这些情况直接影响了企业集团财务共享服务中心发挥应有的功能与价值。所以要优化企业集团财务共享服务中心，必须加强风险控制，进一步优化内部控制制度，加强货币资金控制、固定资产控制、采购过程控制和付款流程控制等。另外，集团公司还要加强风险评估与管理工作，为企业集团发展提供一个稳定、和谐的环境。

（三）完善财务共享服务中心的知识体系

目前，企业集团的财务共享服务中心面临着财务信息纷繁复杂的问题，要优化财务共享服务中心，必须对这些财务信息进行整理，所以实现服务中心的知识体系完善至关重要。具体而言，就是要加强服务中心的档案管理，通过整合、分享等一系列过程，使个人或组织充分利用相关财务信息，特别是要促进各个子公司将相关业务信息进行汇总存档，然后提交到公司财务总部，以电子文档形式进行保存。

对于那些需要直接面向客户和外部单位的业务，可以让子公司进行先行处理，然后产生的相关报表要进行电子录入，并上传到财务共享服务中心。与商旅服务商进行合作时，要与比较先进的商旅管理系统进行合作，借助移动网的作用，及时处理员工商旅申请、酒店机票预订、报销申请等相关业务。处理报销申请时，员工要通过先进的移动终端，以拍照形式发送给FSSC，由财务共享服务中心予以审核，确认报销申请后再利用网上银行、支付宝等形式向员工报销相关费用。这样的做法可以提高办事效率和员工对服务中心的满意度。

（四）优化财务共享服务中心的沟通机制

企业集团财务共享服务中心涉及到功能分治，由此就带来沟通机制的问题。从目前来看，企业集团的财务共享服务中心存在沟通低效的问题，导致不少业务流程出现冗余。针对这种情况，优化财务共享服务中心的沟通机制迫在眉睫。本文提出的建议有以下几点：

第一，企业集团管理层要经常通过面谈、邮件、电话等方式进行及时沟通和交流，中层管理者要定期召开会议，商讨、解决财务共享服务中心存在的发展问题，企业的操作层还要及时向上级汇报业务流程中存在的各种问题，大家一起讨论出解决方案。

第二，财务共享服务中心还要及时解决协同工作难的问题，相关部门要搜集不同流程中心业务的信息，将最新需要的业务纳入到共享范围内，坚决摒弃无法发挥实质作用的流程。对于那些自行研发系统的企业集团而言，要循序渐进地将资金控制、预算控制、财务管理等相关内容并入到财务共享服务中心内，并利用先进的大数据技术、移动互联网技术等改善自己的职能范围，加强财务共享服务中心的优化升级，挖掘出服务中心更多的职能。

三、结束语

目前，社会竞争越来越激烈，信息技术日新月异，跨国企业和大型企业集团持续发展，越来越多的企业集团为了获得更强大的竞争力，不断调整经营战略和管理方式。财务管理是企业集团的管理核心环节，所以建立、优化财务共享服务中心非常重要。这个中心的主要任务就是将分享的经营职能进行集中处理，以此达到降低运营成本，提高工作质量的目标。在新时期，我国要不断优化财务共享服务中心，促使企业集团获得更快、更好的发展，为带动国民经济建设做出更大的积极贡献。

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以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。

【关键词】

财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

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篇10

财务共享，是赖于信息技术以财务业务流程处理为基础，以规范流程、整合组织结构、提高流程效率、减少运营成本或者创造价值为目标，从市场的立足点为客户提供专业生产服务的管理形式。减少成本、提升服务质量和处理业务的能力、提高客户满意程度、提升业务处理效率目的的天然优势。面对外部环境的激烈竞争，需要财务人员提供更多关于公司运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策支持，需要财务管理从传统的价值守护转向价值创造，推动财务参与战略的制定与推进，从而使财务管理工作也变成一种市场竞争力，为公司和客户增值，助力企业快速成长。财务共享服务是财务转型的先行军，更是价值守护与创造的奠基者。建立财务共享的目的是把财务人员分散到业务中去，分散到经营中去，一方面把真实、完整的数据收集上来，另一方面，把财务理念带到经营中去，所以，财务共享模式具有为企业价值增值的优势。

2 财务共享模式的价值

财务部门虽是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，当不能及时掌握真实完整的一手信息时，财务所提供信息的价值将大打折扣。财务共享中心的建立，将财务职能大大前移，一方面为前端业务提供更有针对性的服务与支持，从而在经营环节控制风险，另外也为后台的财务决策提供更有价值的报告，实施管理提升和风险管控。财务共享中心的成立，对于企业的发展，具有无可替代的价值。

2.1 有利于信息集成化

信息集成化是财务共享价值形成的基础。随着数据处理技术由关系型数据库发展为数据仓库，再到关联化分析、数据利用和可视化处理，信息集成化的技术手段越来越丰富，发挥着越来越重要的作用。此外，财务共享服务中心结合集成化信息能够对自己的工作范围完成一次质变。财务共享服务中心拥有了信息集成化基础和技术手段之后，让预算分析、绩效分析、盈利分析等都变得简单。财务共享服务中心从这种模式下为更多的企业运营提供预算管理、业绩分析、绩效管控甚至质量管理等方面的决策支持信息，以发掘财务更大的价值。财务共享服务中心同时获取的影像资料，积累了海量的非结构化数据。数据的集聚达到了一定程度之后，可以实现量变到质变的转变，直指信息集成化的本源，可以从非结构化数据中找到关联性，进而让企业得到更多有价值的商业信息。

2.2 有利于流程标准化

流程标准化是建设财务共享中心的核心。建立财务共享，首先要做的就是将传统企业单元中个性化的流程、制度进行标准化锤炼。财务流程经过再造，形成统一的任务管理，统一的流程管理，统一的岗位角色管理，进一步提高流程标准化水平，通过标准化提升降低成本和复杂性，降低成本提高效益，防范风险。如果说业务流程再造是一次革命，那么财务共享中心的使命就是去推动改革，以相对稳妥的方式在风险可控的前提下不断优化流程，推动整个企业的管理水平的提升。为了进一步提高服务质量，提升运作效率，有必要在降低成本环节的基础上，统一附件标准，对附件信息进行筛选、整合，消除多余信息，做到凭证附件的标准化，简洁化，提高附件信息的有用性，消除资源的浪费和舞弊的风险。

2.3 有利于服务专业化

财务共享中心为集团内其他企业提供会计处理、资金结算、档案管理、费用报销等服务的过程。中心与它所有服务的企业或单位都签署详细的共享水平专业服务协议，明确每一项服务所应达到的标准。对于财务共享中心东营分中心，主要是为石油石化企业提供恰当的服务方案。统一并且集中的共享服务模式，有利于提高技术水平，拓展业务深度，积累专业知识。作为共享中心这样一个组织，加强组织内人力资源管理，维护员工职业发展的良好文化氛围，建立长期员工培训机制，促进后备人才的员工队伍建设，保证企业员工熟练掌握操作专用财务系统的能力，使得员工服务能力不断提升，这些都是财务共享中心的专业优势价值。

2.4 有利于成本节约

财务共享的成本价值在于规模效应下的财务部门提高办事效率，提升管理水平，降低成本等。主要从以下几点实现：

一是把财务数据集中到共享服务中心处理之后，一个员工能处理不同几个地区或者单位的相同职责业务，这样便可以在业务总量保持不变的同时降低了员工成本，或是提高了企业业务量但是工人数量不变。

二是对业务规则与流程的优化，剔除了非增值的、重复的部分作业，缩短分配到每一作业的时间，间接地减少了成本。

三是业务操作得到了标准化、细化，甚至被简化。这样部分低层次水平的岗位员工就任职，这样便降低了员工成本。财务共享服务并且完全能与业务中心分离，位置可以定在成本特别低的地方，这就很大程度地减少了企业运作成本。