财务共享的核心范文
时间：2024-02-27 17:55:17
导语：如何才能写好一篇财务共享的核心，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
核能是先进的能源技术，亦是可有效利用的清洁能源，其具有强大的动力，已成为电力工业的重要组成部分。基于核能的特殊性，核电企业对安全性、可靠性的要求极高，对项目风险管理的要求也极高。根据项目风险控制要求，需从电站设计、物料采购、工程监造、运输管理、安装、调试及生产等分项阶段建立数据库及管理控制流程。若要满足以上各项日常事务管理需求，则需通过强大的系统数据集成平台来实现，即建立完整的核电项目管理信息系统，以核电项目信息为核心、财务管理信息为纽带、以分析决策系统信息为主导，通过财务数据共享实现实时监控核电项目管理的全过程。由此，具有行业代表性的SAP成为国内外核电企业资源规划系统的首选。
一、核电企业财务共享服务中心的模式
核电项目建设周期长且技术含量高，项目投资大及环节管理复杂，是当前管理最复杂的工业企业之一。而SAP系统功能覆盖核电企业的采购、库存、生产、销售、财务和人力资源管理等方面，同时能够实现核电项目立项、设计、建设、竣工、生产、销售流程有效整合及全过程管理，体现出现代核电项目管理理念即“财务与核电工程一体化”，能充分满足企业的管理需求。
目前，核电企业的项目管理以系统模块项目为主线，同时集成了物料管理、财务管理、设备维护等模块。在数据集成的平台下，采购、转资业务能够围绕层层分解的项目展开，实现自动化的材料线上预留及项目工程采购触发，实现成本收集及资产转固的自动化，系统自动生成设备清单，并可提供项目全过程的分析报表。
二、财务共享服务中心在核电企业的应用
宁德核电项目规划总容量为6台机组（百万千瓦级），一期工程建设4台机组，采用成熟的二代改进型压水堆核电技术。据统计，单个二代加核电压水堆（百万级），建设期约为4年，造价约为150亿人民币。鉴于项目周期长、投资大、技术要求高、环节冗杂，公司需充分考虑如何将人员集成、信息集成、流程集成，优化业务流程设计并将管理贯穿项目的全过程。在这方面，公司借鉴同行业的经验，即建立一个完整的核电工程项目信息管理平台（SAP），通过实施ERP系统的后勤管理、工厂维护、财务控制、人力资源等模块，通过数据集成实现财务数据共享管理。
（一）建立物料管理模块，实施全过程管理
将预算、立项、采购计划、采购合同、采购订单、采购发票预制及校验、采购支付审批、合同支付等业务流程在系统中进行优化、固化，各流程相互牵制、环环相扣，使合同业务数据在透明、可控的环境下逐级审批，通过系统管理手段，避免了合同运作中的暗箱操作；将采购订单及物资购入、发出、领用全过程通过系统操作完成，统一物资管理编码，实现采购管理部门、供应商、施工和调试部门及承包商共享物资信息，及时、准确地反映了物资价值管理的全过程。
（二）建立工厂维护模块，加强项目动态管控
将核电工程项目管理部门的1级进度与承包商的2-4级进度计划及实施进展信息、设计完成情况追踪信息等集成到ERP系统，形成设计、采购、施工、调试等一系列完整的指标板块进度信息，便得管理者非现场管控的职能得到有效发挥。
（三）建立财务控制模块，优化财务供应链
核电企业环节管理错综复杂，控制并集成公司完整的财务信息对于制定公司战略决策至关重要。实施财务共享后，实现从财务会计和管理会计的维度将管理深度延伸，将财务核算、结账流程、报表分析固化到系统中，与前端项目、采购、物料业务系统进行集成，实现实时查询及系统自动生成凭证，减少手工操作的过程，使财务人员从记账型向管理型的角色转化。
（1）财务核算管理应用。财务会计视角下，主要着重于总账、应收账款、应付账款及资产会计的处理，记录货币和价值流，以及评估库存。
第一，应付账会计（A/P）记录所有与供应商有关的业务交易，并从“采购”中获取大量数据。
第二，应收账（A/R）记录所有与客户有关的业务交易，并从“销售订单管理”中获取大量数据；银行会计支持现金流登记。
第三，一般资产核算。资产会计（AA）记录所有与资产管理有关的业务交易，针对一般资产（购置、报废、折旧等）而执行的所有过账记录在分配的公司代码中，按不同的资产途径（如购置、自行建造、捐赠等），需要以不同的方式对资产清单和资产移动进行评估，可通过固定资产主数据直接记账、WBS结转、资产价值转移三种不同的方式入账。
第四，特殊资产核算。核燃料作为核电企业的一项特殊存货，具有一般生产性原材料特性，但因价值大、使用周期较长，又具有长期资产价值转移特性，因此对于核燃料的寿期管理采用了双重核算方法。核燃料在购置加工及收到货时，仍采用了准则中规定的“委托加工物资”、“原材料”科目予以核算。燃料在消耗期，采用了固定资产折旧产量法摊销价值转移方式，使燃料等同于企业一项产量法资产，逐期分摊费用，这样既满足了核算的需求，又体现了配比原则。
（2）管理会计视角下，主要着重于一般费用成本核算、生产成本核算和获利能力分析组成，提供了处理经营管理业务、投资管理、业务计划与控制（含管理合并和利润中心会计核算）的基本功能，并且满足了基于决策的报表需求。建立项目成本核算控制体系，以概算监管项目成本，将项目板块核算精确到一级厂房并与分步分项工程相关联，为今后报价提供历史经验数据，降低项目成本风险。
第一，形成了以实际型项目结构为归集对象的项目管理体系。对于同类型基建投资项目设置了类型编号，如其中一个总项目再下设多个子项目，子项目又下设多个具体业务活动，可按结构层级关系进行逐级拆分，如基建项目1期项目建筑工程核岛反应堆厂房等等，对项目进行层级管理。可按纵、横向维度在SAP系统提取到不同层级、不同期间的数据。同时，各项目预算可通过SAP系统下达，将项目预算与实际的不利差异进行分析，对项目层级进行实时监控。
第二，形成了以统计型项目结构与直接成本对象相结合的管理体系。生产性费用项目作为企业当期成本，可按不同经营活动进行区分。目前公司按不同核电机组，不同成本中心进行二、三级拆分，甚至更多，如生产项目1号机组日常维修运行*处1号机组，对项目进行层级管理。不同类型的项目，它所发挥的功能不尽相同，如基建投资项目控制字段采用了实际结转型WBS，是为了预算管控与费用结算的双向考虑；生产项目为了预算管控，控制字段采用了统计非结转型WBS，通过成本中心直接加以归集的则是费用结算。
（四）建立人力资源管理体系，优化人力资源配置
将传统的人力资源（HR）功能转化为人力资本管理（HCM）综合计划。借助系统资源，用来管理、衡量和奖励个人和团队贡献，最大限度发挥员工价值，并根据业务目标和战略对员工技能、活动及激励措施进行调整。
三、财务共享服务中心的应用价值
宁德核电通过建立财务共享服务中心，优化了管理制度、流程设计，优化并提升了内部控制环境；通过有效的资源配置，提高了员工工作效率；通过规范和统一作业标准，提升了执行力和工作质量；通过数据高效集成，实现了协同商务及集中管理，进一步强化了风险管理，对提高公司的市场竞争能力具有现实意义。
（1）流程系统化。取代了立项管理流程、预算变更流程等纸质审批流程，公司流程得以在系统中体现，实现了人机交互操作系统模式。
（2）程序制度规范化。按照董事会批准授权的不同层级、不同业务授权进行系统配置，使立项、支付、验收审批在SAP中得以落实，管理更加规范、有效。
（3）操作标准化。SAP提供了标准的操作事务代码，将公司制度嵌入到ERP系统，设定标准操作功能，通过标准化共享环节稽核要点，实现风险稽核的标准化管理。
（4）信息全面化。通过财务数据高效集成，实现项目数据全程不落地处理及系统间数据的交叉验证，实现了对项目的事前控制、事中监督、事后分析的动态管理，强化了过程风险管控。
（5）强化财务决策管理。通过实施财务共享服务，各业务单元将基础会计业务剥离出来，共性的、重复的、标准化的业务则集中在财务共享中心统一处理，促进财务从记账向管理职能转化，为各部门、各业务事项提供财务支持，从而强化了经济事项的风险控制。
参考文献：
[1]郑秀英.浅谈财务共享服务中心在保险业的应用[J].科技与企业，2011（10）.
[2]乐立骏.SAP后勤模块实施功略[M].北京：机械工业出版社，2013-7.
篇2
新会计准则对上市公司的影响是当前财经界的热点问题。2006年3月20日，本刊就新会计准则对上市公司利润调节和财务处理的影响，采访了我国著名的会计专家、北京国家会计学院的陈敏教授。
《中国总会计师》：陈教授，您好！感谢您抽出宝贵的时间接受我们的采访。一种观点认为，由于新会计准则的出台，企业可能极大地改变财务报表数据，您认为上市公司利润也将在短期内发生剧烈的变化吗？业内人士分析，新会计准则有可能增加上市公司调节利润手段，对此您怎么解读？
陈敏：我国这次会计改革，修改了原有的17个会计准则（16个具体准则，1个基本准则），出台了21个新准则，基本上构建了完整的会计准则框架。这次会计改革的背景、口号与前两次改革相距较大。这次改革的口号是“与国际惯例趋同”，不是2001年的“与国际惯例协调”，也不是1993年的“与国际惯例接轨”。
这次改革的指导思想是：强化相关性，重视可靠性。重新启用公允值，根据资产取的方式确定计量属性；根据不同资产减值特征，确定减值损失的处理方法，而不统一使用“备抵法”；债务重组损失重返利润表等等。这些重大的变化给企业会计报表中某些项目数据的表述带来较大的影响。
究竟什么影响？要看报表编制者的报表预期。同样的变化对夸大利润是有利影响，但对掩盖利润就是不利影响；有些影响对报表使用者有利，有些影响对报表编制者有利。在市场经济中，报表使用者与报表编制者是博弈的双方。
如对报表使用者有利的影响――对报表编制者不利的影响：
1．母公司个别报表中，对子公司“股权投资”采用“成本法”，与“权益法”相比的影响：（1）子公司盈利情况下，母公司资产负债表“投资”额少确认（不追加投资账面值）；利润表“投资收益”少确认（除非动用留存收益分配股利），净化利润表。但是，如果企业集团发展前景很好，希望掩盖当期利润，便于今后“以丰补歉”，这一影响又属不利。（2）子公司亏损情况下，母公司资产负债表“投资”额多确认（不冲减投资账面值）；利润表“投资损失”不确认或少确认（在动用留存收益分配股利情况下）“投资损失”。
2．前期差错更正需要将报表重新表述――“追溯重述”，这与过去的“追溯调整”不一样，相当于对利润表进行“追溯还原”。（1）当前期差错导致多确认利润、掩盖亏损时，要按照正确的方法重新表述前期报表。过去，由于利润表各项目数据年末“打包结转”，即都归到“未分配利润”中，结转到资产负债表上。因此，对以前多确认的利润只“一揽子”调减资产负债表中的“留存收益项目”，不能在利润表中暴露企业的亏损。（2）当前期差错导致多确认亏损、掩盖盈利时，重新表述的前期利润表，就是前期盈利的原面貌。
如对报表编制者有利的影响――对报表使用者不利的影响：
1、《非货币资产交换》恢复使用公允值，虽然需要判断交易的“商业性实质”，但由于“信息不对称”，“判断的客观性较弱”，由此，为报表编制者提供了“利用公允值”，制造虚假利润的机会。
2、《债务重组》恢复“重组收益”进入利润表的资格，又给利润表带来“虚假繁荣”的机会。
3、《投资性房地产》引入“公允值计价模式”（期末根据公允值变化调整账面值，差额直接计入当期损益），在公允值不公允的情况下，为企业调节利润开辟了“用武之地”。
《中国总会计师》：有专家认为，新的会计准则实施后，对企业账务处理会造成一定期限内、一定程度上的混乱，对此，您怎么看？
陈敏：不一定混乱。因为混乱与否，取决于执行者的能力――企业财务人员对新准则的理解，对新准则变化点、变化内容、变化方法的挖掘与掌握。如果前期对新准则的学习、领会、梳理、归纳、总结下功夫不够，混乱在所难免。
出现混乱的可能有：1．误解了新准则；2．新准则与以后针对新准则出台的“会计制度”不匹配；3．具体准则之间存在矛盾。如《资产减值》准则中第十七条提出：“资产减值损失一经确认，在以后会计期间不得转回。”但在《存货》准则第十九条中规定：“资产负债表日，企业应当确定存货的可变现净值。以前减记存货价值的影响因素已经消失的，减记的金额应当予以恢复，并在原已计提的存货跌价准备金额内转回，转回的金额计入当期损益。
为了避免出现混乱，企业账务处理的难度与工作量要加大。这次会计改革，针对17个旧准则和2001年以来执行的《企业会计制度》，变化幅度很大，有些重要的准则几乎是翻天覆地的变化，这都给账务处理增加了难度和工作量，如：
1、《长期股权投资》准则，将子公司投资改为成本法，还要为编制合并报表调整为“权益法”另设完整的账簿记录。一项投资，在母公司个别报表上的确认基础与在合并报表上的确认基础不同。
股权投资的正负差额并非相反推理。尤其在计提减值准备、处置投资时计入资本公积的负差额还要转出，重新计算损益。
2、《企业合并》准则，区分同一控制与非统一控制，两种性质的控制初始计量的计价基础不同，报表效果不同。
3、《合并报表》准则，合并现金流量表要以母公司和子公司的现金流量表为基础，抵销母公司与子公司相互之间发生的内部交易。这种编制方法在我国属首次提出。怎样操作？合并现金流量表的工作底稿怎样设计？这些对企业财务人员几乎是未知世界。
4、《金融工具确认与计量》准则，将应收款、应付款归入其中，虽符合金融工具本质，但对我国会计人员的观念差别很大，再加上金融资产的分类及各类资产的初始计量与后续计量的差异，以及各类金融资产的转换，这些都容易使会计职业者陷入混乱。
5、《资产减值》准则，引入了资产组、资产组组合、未来现金流量现值等新理念。哪些资产计提减值准备，哪些不计提？哪些资产减值准备可以转回，哪些不能转回？哪些资产减值转回计入损益表，哪些计入资产负债表？这些问题都需要认真地进行梳理。
6、《投资性房地产》准则与过去的《固定资产》、《无形资产》准则有什么关系？现在是什么关系（可以相互转换）？投资性房地产的“成本计价模式”与“公允值计价模式”有什么本质区别？不同计价模式对报表效果的影响？
7、“前期差错更正”要求用追溯重述法进行调整，这对我国会计人员也属“史无前例”。
而有些变化还会大大减少会计核算工作量。如公允值的启用，将大大减少会计准则与税法的差异，减少年末纳税调整的工作量。这次会计改革对会计专业人员无疑是一次重大的挑战，需要他们进行及时地知识更新、观念更新。“更新”比“初学”更增加了摆脱旧观念的负担与挑战，而“先入为主”可能是学习新准则的最大的障碍。克服障碍的方法，是在“旧制度”、“旧准则”的基础上捕捉变化点，这样也许能事半功倍。
篇3
自1494年卢卡?帕乔利发明簿记以来，会计作为一项企业职能发展已历经520年。这期间，伴随着企业从简单到复杂，从职能制、矩阵制到有机结构的发展，会计职能的发展也日趋精细、直至枯竭和“边缘化”①，以至于现代国内企业集团中的会计基本上仍被视作“账房”。诸多会计观念上的创新和变革，如“CFO的好伙伴”、“价值经营者”等在国内基本仍停留在概念和纸面阶段，直到近年来开始引入财务共享和集约运营才有所改观。
一、财务共享：会计行业变革中的集约运营
随着集约运营的逐渐引入，财务共享对会计行业基础性和根本性的再塑造才逐渐显露出来。再塑造的范围不仅包括成本上的，也包括对企业集团组织的。
（一）财务共享、共享范围及其对企业组织的影响
会计行业的集约运营主要是企业集团财务共享，国际上出现于20世纪80年代经济发展处于“滞涨”阶段的欧美，国内大致出现于21世纪初。财务共享的主要目的是通过企业集团会计集约运营和规模效应减少集团内部会计等专业职能日常事务处理成本、提升内部处理统一性和标准化程度，同时加强风险管理和内部控制。
从范围上看，财务共享包括会计与结算过程涉及的应收业务、应付业务、总账和报表，以及资产、税费、资金结算等业务，甚至于会计核算以外的人力资源管理、采购、市场等多项职能②。财务共享的一个发展趋势就是企业集团内部的“去职能化”。这方面可以看一下波特分析中的价值链结构（详见图1）。
企业集团内部横向的企业基本活动（即核心业务处理流程，可理解为企业经营上的“业务流”）和纵向的企业支持性活动（即财务、计划等“职能管理板块”，是实现企业职能管理的“业务流”）纵横交错，在实现互相牵制、加强职能管理的同时又互不相容，增加企业运营成本。财务集约运营将作为“企业基础设施”的会计处理和管控环节分解成可内置于核心业务处理流程的子环节③，在不弱化财务管理的前提下去掉财务职能对核心业务处理流程的垂直型“管理性”干预和“内耗”。
进一步的“去职能化”实质是企业内部的BPR④，即将人力资源管理、采购和会计等职能围绕核心业务处理流程重组，去掉其垂直型“管理性”干预和“内耗”，并将管理融入核心业务处理流程，使企业集团更加专注核心业务并降低内部处理成本，共享和集约运营则面临更大范围扩充。
（二）财务共享的成本优势及实施
一般认为，财务共享发挥效力的原因在于造就成本优势⑤，成本优势的主要来源是波士顿顾问公司所谓的“总括成本变动模式”的经验曲线⑥――源自“学习、分工、投资和规模的综合效应”（布鲁斯?D.亨德森，1973、1974）。
进一步深入这个问题，学习和投资都是基于规模的投资形式，前者基于人的精力，后者基于资本，两者也都包含了某种过程中的优化和提升含义，但实质优化和提升源泉应该来自分工以及持续不断的再分工，通过分工将原来非标准化工作不断标准化。因此，分工和在此基础上的标准化是实现成本优势的内在原因。而财务共享就是以集约运营方式对会计信息生产过程中不断重复的基本劳动，即所谓的会计基础工作――重新分工和标准化。
这种再分工和标准化之所以具有可行性，其主要原因在于现代社会高度发展的信息技术支撑手段已走向成熟。根据安德鲁?克里斯和马丁?费依的观点，财务共享可能涉及的信息技术包括ERP、工作流程电子化管理、信息数据库、企业应用程序整合（EAI）、电子采购以及企业集团内部交流技术（包括可扩展的置标语言XML和B2B技术）⑦。
实际承担支撑角色的信息技术手段可能远远不止这些。比如各种已经发展起来的基于互联网的信息交互方式、OTT、大数据等等。新的信息技术手段深刻改变着社会整体观念，有力保证财务共享服务完全基于电子化过程实施⑧。
（三）财务共享实施过程中的标准问题
在国内，尽管新颁布的《企业会计信息化工作规范》已经开始了企业会计基础工作信息化的“破冰之旅”，但实施十几年、对企业会计基础工作影响深远的《会计法》、《会计基础工作规范》和《会计档案管理办法》为基础的“一法两规”体系（详见表1）使财务共享过程中涉及的会计基础工作信息化面临更多实践及相关标准问题。特别是“一法两规”基于纸质会计档案的管理模式直接导致财务共享实施过程中的会计信息二元化问题（即在财务共享过程中同时产生纸质和电子两种关键会计档案信息）⑨，应在实践中予以特别关注并进行标准化处理。
有关财务共享实施过程（特别是在信息化环境下实施并须与现行“一法两规”体系保持一致的要求下）中需要关注的标准详见表2。
二、行业转型：财务组织未来发展路径探析
企业集团财务共享和集约运营是财务组织转型的出发点，为会计行业变革奠定新的基础。
（一）服务与管控：财务共享的再定位
“以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式”（以下简称“服务模式”）使极富泰勒主义和福特主义的财务共享带上了国内企业集团的财务集中管控特点（以下简称“管控模式”）（张育强、林金腾，2011）⑩，财务共享这一舶来品也带上“主义之争”：服务还是管控？
国内企业集团财务共享的快速发展本身就带有较强的“管理发展”的味道，以支撑其快速的业务发展战略。这个动机差异令国内企业集团财务共享发展定位与西方有着先天的不同；此外，财务共享成功实施并不仅仅意味着财务处理成本降低策略，以及财务人员的裁撤和财务资源的转移，也不意味着财务管理的弱化。财务共享的成功实施是有限财务资源向业务管理前沿进一步转移并深化财务组织的“业务好伙伴”或“价值经营者”地位的有利条件。
（二）财务资源节约的再运用
不管怎样，财务共享的成功集约至少会形成财务资源的有效节约和进一步集中，从共享集约本身来说，在资源不变的情况下，节约的财务资源可用以向业务发生前端环节延伸以强化经济事项内部控制，或对财务共享范围所处理的业务质量进行事后质量检查，以及业务处理流程本身维护等。在财务共享高度发展情况下，财务资源节约甚至可以在流程和信息系统整合条件下协助审计集约过程中的初期数据收集与处理。
（三）企业集团“交易”管理者和价值经营者
根据制度经济学派的观点，企业内外部发生的经济事项都属于“交易”。康芒斯更是直接将企业内外部交易分为“管理的交易”和“买卖的交易”？?？?？?。从财务组织角度出发，“交易”管理是企业集团会计基础工作对象的本质，有助于财务组织从“凭证、账簿、报表”这样的基础会计信息体系中脱离出来，转而进入会计信息运用和价值创造为特征的管理过程？?？?？?。通过转型交易和价值链管理，企业集团财务组织又从“交易”管理者走向“价值经营者”，成为业务经营过程的伙伴。
篇4
关键词：电网 财务 共享服务
1、共享服务概念
共享服务是一种企业管理模式的创新，它以降低成本、保障质量、整合资源、集中管控、提高客户满意度为目的，将企业集团中各业务单位分散的、重复性的、非核心的业务整合在一起，形成共享服务中心并进行集中处理，进而促使各业务单位专注于自身独特的、核心的业务。它的基本特征可以归纳为：一是存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；二是依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。
2、如何建立财务共享服务中心
按照财务共享服务的管理目标，企业一般要完成 “标准化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四阶段工作，来实现财务共享服务中心建立和运转。
第一步“标准化”，即建立和优化财务管理标准和规范，为后续集中奠定基础。标准化的过程能够使各地的财务组织按照同样的标准和方式做一件事情，从而使得本来各具差异的工作出现专业化分工的可能性。
第二步“集中化”，即通过财务集中和一体化实现从分散式管理模式到集中式管理模式的转变。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位了集团和基层业务单位及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，并归属到财务共享服务中心，实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。同时通过合理配置一个服务端对应的客户端数量能够最大限度地平衡资源。
第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。务流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世纪80 年代末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法。根据Hammer在5再造企业6中的权威性定义，BPR 是对企业业务流程做根本性的再思考和彻底的重设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的显著提高。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在中兴通讯的实施过程中，流程再造遵循六个原则
第四步“信息化”即借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。通过建立一个IT 平台，财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。
3、电网企业建立财务共享服务中心的几点思考
3.1、财务共享服务模式，应该如何定位
从全世界范围来看，财务共享服务经历了三个阶段的发展，即集中管控阶段、成本效率为目标阶段和优质服务为目标阶段。在集中管控阶段，财务共享服务模式以最大化利用企业资源为目的，侧重于资源的集中、控制和降低成本；在以成本效率为目标阶段，强调以规模经济与消除冗余所带来的成本节约，比较注重中心选址、人员测算和最优工作量的标准核定等，表现出流程优化与再造、组织的灵活化、分工的专门化和能力的核心化这样四个特点；在以优质服务为目标阶段，强调以客户需求为出发点的服务传递，在降低成本的同时，注重服务质量、技术支持等方面的持续改善。
考虑到建立财务共享服务中心是一项管理创新，涉及国网公司总部、网省公司和地市县级公司各个层级，是一项影响到整体财权重新分配运作的模式设计，在起步阶段可将降低成本提高效率作为核心目标，把简单的、重复的财务核算业务纳入财务共享服务范围，同时强化财务管控力度，提升财务服务意识；随财务共享服务模式的不断深入和成熟，逐步过渡到优质服务阶段，以决策支持的需求为出发点，收集、整理和分析海量财务信息，从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展（Martin Fahy，2005），进一步发挥财务价值管理和决策支持的作用。
3.2、建立财务共享服务中心后，谁是会计主体
按照国网公司“管操分离”的工作原则，建立公司总部层面和省级公司层面的财务共享服务中心，通过电子化远程财务系统，将与决策相关性低、重复性高的会计核算工作转移到财务共享服务中心进行集中办理。以财务报销事项为例，建立财务共享服务中心后，地市级（县级）分公司报销审核及核算工作由财务共享服务中心完成，不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜。
但财务共享服务中心不是会计主体，参加财务共享服务的单位仍保留会计主体地位，同时仍保持“三个不变”：一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务预算内；二是财务授权不变，分公司总经理仍然是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任；三是会计主体地位不变，财务共享服务中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外提供。此外，实行财务共享服务后，分公司仍承担着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等具体工作。
篇5
关键词：航空集团公司；财务集中管理；共享式；模式构建；财务共享 文献标识码：A
中图分类号：F275 文章编号：1009-2374（2016）33-0153-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.075
1 概述
全球化经营背景下，航空集团公司要实现低成本、高效率，优化资源配置，财务管理必须转型，目前已有越来越多跨国经营的企业财务管理转型为财务共享、财务集中管理模式，世界500强公司中90%企业已实施了财务核算集中。
2 共享式财务集中管理概念
财务集中管理是借助现代网络技术和通信技术，以公司战略目标为导向，在实现核算办法、报告制度、管理规定三统一的前提下，开展的财务集中核算，资金集中收付，预算、债务、资产集中管理，实现数据综合分析，信息共享的财务管理模式。按照组织构架不同，财务集中管理可分为三种模式，分别是共享式、资源式和跟随式，共享式是把各个分支机构的核算、结算活动集中起来，通过建立财务共享服务中心的模式进行运作，以减少在这些活动上投入人力资源与管理成本；资源式将大部分财务职能构建在母公司，使母公司因其能力（资源）优势而增强对成员单位的纽带联系；跟随式是指公司的计划、预算、财务分析的集中程度完全跟随业务决策权结构，即如果分支机构投资决策权被取消，那么投资决策分析也只能随之取消。
3 航空集团公司实施共享式财务集中管理的必要性
3.1 民航“十三五”发展规划的需要
民航“十三五”发展规划中要求航空公司在“十三五”期间积极拓展国际航线网络，重点开辟和发展中远程国际航线，同时鼓励有实力的客、货运航空公司开拓国际市场，成为能够提供全球服务的国际航空公司。按照这一规划，国内航空集团公司在“十三五”期间将获得更多的国际发展机遇，网络布局将遍布全球，规模扩张速度加快，资金需求量将会超过“十二五”，财务管理更加困难。通过共享式财务集中管理，将有利于实现集团内资本有效运营，提高资金使用效率，更便于对外开展筹融资，为航空集团公司规模化、国际化、网络型发展提供资金保障，同时也可以避免集团规模扩张，造成的财务部门重置，信息冗余，效率低下。
3.2 航空集团公司内部整合的需要
国内航空集团公司发展到今天，几乎都经历了联合重组的整合。通过整合，航空集团公司规模扩大，管理层级增多，但公司文化却未随着整合实现融合，集团内部有的公司仍保留着原公司的文化。随着集团发展，成员公司间的文化差异逐渐加剧，造成的运行效率低，决策得不到有效执行，资源调配困难，阻碍集团进一步发展。通过共享式财务集中管理，统一管理规定，统一资金支付，统一核算、报告，在强化集团目标的同时注重各层级财务管理职能合理分配，保障业务单位协同发展，通过财务流程变革，促进集团企业文化变革，更好地实现整个集团的融合发展。
3.3 实现低成本竞争优势的需要
在航空自由化的背景下，国内航空集团公司不仅要在国内面对激烈竞争，同样需要与世界航空巨头同台竞技，竞争中如何取胜？唯有不断打造自身的成本竞争优势。共享式财务集中管理通过强化信息共享，预算、资产、债务等集中管理，形成管理聚合效应，进一步降低集团运营成本，为航空集团公司打造成本竞争优势。
4 航空集团公司实施共享式财务集中管理的可行性
4.1 航空集团公司集权式管理为共享式财务集中管理提供了制度保障
国内航空集团公司均以航空运输为核心产业，同时以航空运输相关产业开展产业布局，航空子公司在航空集团公司中具有核心地位，航空集团公司与航空子公司保持着紧密的生产关系。航空子公司在经营上完全受控于航空集团公司，航空集团公司对航空子公司实行的是集权式管理。母子公司间的集权管理模式为财务集中管理奠定了制度基础，使共享式财务集中管理在制度制定上、人力资源调配上有据可依。
4.2 信息化建设、现代网络技术和通信技术为财务集中管理提供了技术支持
ERP系统（Enterprise Resource Planning，公司资源计划）、OA平台（Office Automation System，办公自动系统平台）各类信息系统在航空集团公司的普遍应用以及移动互联网、云计算、大数据、物联网等先进通信技术与民航业结合形成的新型的“互联网+航空”业态，将为航空集团公司建立共享式财务集中管理提供技术支持。创建共享式财务集中管理模式，其中重要的一环就是创建集团内部的FSSC（Financial Shared Service Center，财务共享服务中心），FSSC是通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的财务共享服务。航空集团企业现有的信息平台、网络通信基础都将为创建FSSC提供技术支持。
4.3 航空集团公司近年的财务管理变革与创新为财务集中管理提供了管理基础
近些年，全面预算管理、绩效管理、投资管理、风险管理、标杆管理等创新管理模式陆续被国内航空集团公司运用，这表明国内航空集团公司已经开始从传统的财务分散管理向财务集中管理转型，也预示出财务管理转型方向：信息化、集中化。但单纯地将某一项财务职能集中，并不能完全解决财务管理效率低下、成本高、财务信息质量差的全部问题，共享服务概念应运而生。共享式财务集中管理正是基于国内航空集团公司现有财务集中管理水平，突出共享服务的新型财务集中管理模式。
5 航空集团公司共享式财务集中管理模式构建
5.1 在集团内部构建FSSC
构建FSSC集团公司财务组织将发生重大变革，需要将集团下属成员单位财务部门的日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来，集中到FSSC，同时集团下属成员单位的相应财务岗位被取消。具体到航空集团公司，如何构建FSSC呢？笔者认为针对国内航空集团公司机构设置特点，可以将航空公司现有的结算中心改造成FSSC。由于民航运输的特点，各航空公司之间一直存在着业务关系，由此需要相互结算各自应得收入，也就是开展票证结算，为了准确核算收入，管理应收账款，航空公司普遍设立了专门的财务机构――结算中心来履行这一职责。随着民航业的发展，电子客票全面推行，各种收入系统、数据分析系统的上线，航空公司的结算中心已完成了由分散到集中的转型，结算核心业务已全部集中于公司总部所在的结算中心，分子公司、营业部、分支机构结算业务科室只负责数据的收集、录入，结算中心通过设立业务质量考核管理对整个结算业务开展质量考核，同时建立商务数据仓库，负责公司内收入信息共享。可以说目前航空公司结算中心就是一个共享中心，所以航空集团公司构建FSSC，只需要将现有结算中心的财务职能进行扩展，对原有的质量考评、信息共享功能进行强化就可以实现。具体来说，可以在现有结算中心组织机构基础上增加资金管理、会计核算、报表编制部门，实现日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等会计职能，分子公司、营业部、分支机构设立专门岗位通过影像系统、条码系统进行信息收集、传递，同时取消日常财务报销、审核、会计核算、报表编制财务岗位。新构建的FSSC还应将原结算中心的质量考评和信息共享覆盖至FSSC全部业务职能。
5.2 重塑财务组织结构
完成FSSC组建，从集团总部财务集中管理需求出发，还需要将原有的各级财务组织进行重塑，在集团总会计师的直接管理下组成与FSSC并行的两个部门：战略财务部、业务财务部。战略财务部：服务于公司战略规划，行使参谋中枢的职能，其财务人员在集团总部层面参与公司经营管理并提出战略决策支持，策划战略的推进和落实。业务财务部：支持集团成员单位的业务价值评价，其财务人员担任业务单位合作伙伴的角色，深入一线业务单元提供培训、咨询、决策支持等服务，协助其提升经营管理能力，促进公司战略目标和经营计划的达成。目前，航空集团公司财务机构分为四个层级，分别是总会计师-集团公司财务部-股份公司财务部-分子公司、基地、驻场单位财务部，财务职能按照会计业务、管理会计、内部控制、组织建设四大板块划分共包括27项职能，具体如下：
航空集团公司采用共享式财务集中管理模式后，财务机构重新构建为两个层级即总会计师-FSSC、战略财务部、业务财务部，各项财务职能在三大部门的划分具体如下：
5.3 建立集成财务系统
IT技术是实现共享式财务集中管理的重要角色，航空集团公司要建立共享式财务集中管理模式，必须利用先进的IT技术对内部管理系统进行集成，形成集成财务系统。集成财务系统的核心系统主要有三项：ERP系统、网络报销系统、银企直联。ERP系统、银企直联已在航空集团公司运用，急需解决的是配套网络报销系统。为了实现整个集团的财务系统集成，网络报销系统的设计原则应基于以下两点：一是前置化原则，指数据的采集点前移至业务端；二是建立数据仓库原则，由于财务系统众多，通过建立数据仓库，打通系统间的接口，确保核算、控制、决策支持均以一个源头取数，保证数据一致性。国内中国移动自主研发了网络报销系统，目前系统可以实现：不间断业务处理；报销单审批的短信提醒和到账提醒；根据对应规则自动生成会计凭证；便捷的查询状态；条形码检索；与办公OA系统、ERP、合同、预算、结算系统无缝连接等功能。航空集团公司可借鉴、参考。
5.4 优化核心业务流程
共享式财务集中管理模式将共性的、重复的、标准化的业务都集中到了FSSC，将战略管理归属总部财务，业务支持分属于分子公司财务，原有财务组织形态发生了重大变革，那么相应财务业务流程也需要再造。而业务流程的再造重点理顺FSSC在提供共享服务的过程中的“三流”：实物票据的实务流、电子单据的信息流、资金结算的资金流。如何保证“三流”在成员单位和FSSC之间的同步，是提高业务处理效率，实现信息共享的关键点。对于“三流”的流程优化，民航集团公司可以借鉴中兴通讯的经验。中兴通讯在设计流程时增加了条形码识别和控制财务审核控制、归档信息的协同控制，最大限度保证“三流”同步：业务单据通过影像扫描系统扫描生成，一张张影像单据携带条形码形成新的实务流，实务流通过网络跨越时空实时传递到审核岗位；FSSC工作人员根据网络电子单据和影像系统的实务单据进行双屏审核；一旦审核通过资金结算和归档同步
完成。
6 结语
本文以共享式财务集中管理理论为基础，结合中兴通讯、中国移动构建FSSC实例，探讨在民航集团公司构建共享式财务集中管理模式，从实际操作上看，对航空集团财务管理变革具有一定参考价值。航空集团公司虽属服务性行业，但安全管理要求高，集团内部层级复杂，在集团全面运用共享式财务集中管理模式还需要进行更广泛、更深入的研究。
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篇6
关键词：铁路运输企业 财务转型 财务共享服务
一、铁路运输企业财务转型的必要性分析
（一）适应管理体制的改革需要进行财务转型
在铁路体制改革中，取消了铁路分局，各站段经过调整归并后实行直管站段体制，形成了铁路总局、铁路局、基层站段的三级管理模式。在各基层站段的散点化分布和管理跨度较大的状态下，铁路运输企业仍采用传统的分散式的财务模式，将对企业的成本、经营效率、标准化以及服务的提生不利影响，增加企业的风险。传统财务模式的局限性日益显现，企业的发展受到阻碍。铁路运输企业必须站在战略的高度上，在转型中寻求突破。
为适应新形势的要求，铁路运输企业迫切需要建立一个反应灵敏、控制有力的财务管理体制，采用新的工作方法来解决财务业务标准化问题，即实现会计核算口径的统一化和业务处理的流程化，从而使总公司能够真实地了解集团内部成员的生产经营情况和财务状况，通过比较分析各站段、直属单位的财务和业务数据，识别潜在的风险，实时监控和预警各项风险信号，并对下属路局采取及时的控制，以便于指挥下属公司的生产经营，优化集团内部的资源配置并防范风险，促进发展战略的实现。
（二）实现财务管理精益化需要进行财务转型
在铁路局直管站段的新体制下，为实现铁路运输企业的稳步发展，其需要建立系统的“精细化财务管理”的长效机制，合理配置财务资源，从而在管理体制变迁的推进下促成财务管理模式的转型，提升铁路运输企业各项生产经营环节中的运营效率，使管理工作能适应企业的新变化。
对财务资源在集团范围内进行统筹安排是铁路运输企业在网络型组织结构下的必然要求。铁路运输企业应从精细化管理的思路出发，改进现有的财务管理模式，在管理体制改革进程中实现规模效益的突破，进而增强铁路运输企业的核心竞争力。
（三）提高经营管理效率需要进行财务转型
铁路运输企业虽然以计算机自动记账取代了手工记账，提高了账务处理的速度，但在为管理者和决策者提供有效的计划、预算和决策工具方面，尚未能充分发挥财务管理职能的决策支持作用。由于在各分散的铁路局、基层站段分别配置一套完整的人员机构，每个机构按各自的意愿和各自的工作标准行事，彼此之间缺乏f调、沟通，各个财务组织之间难以实现负载平衡，往往造成效率低下、成本高昂。为了提升集团公司的经营管理效率，降低成本，需要不断整合低附加值的会计核算业务，将以往分散在各业务单元的类似业务支持部门集中到一个新的业务单元，使得资源投入到有价值的核心业务中，实现资源优化配置，从而降低成本、提升效率。
（四）完善财务职能需要进行财务转型
铁路运输企业管理体制的变迁和业务的扩张，伴随着下属站段的整合以及新业务单元的建立。如果继续实行传统的财务管理模式，则必须在下属的业务单元设置职能相同的财务部门，除了负责日常的财务基础工作外，还要考虑本业务单元的战略性事务，这样一来，财务部门将陷入重复、冗杂的基础业务中；同时在这种重核算、轻管理的财务模式下，财务人员没有更多的精力去监督现场数据，只能停留在机械的记账层面。可见传统的财务管理模式大大忽视了财务数据的来源和质量，将财务工作的作用定位在低附加值的层级上，这些问题的存在将阻碍财务工作对业务的支持作用和对战略的推进作用的发挥，难以有效服务于决策者。
而实现以共享服务为基础的转型后，铁路运输企业不再需要为下属的众多业务单元重复成立财务部门，而是可以直接在既有的共享服务模式下提供相关业务支持，使得企业更能专注于整合核心业务。并将全面预算管理、资金管理、成本管理等应用于共享服务中，在实时监控中不断提高预算管理水平、资金管理水平和使用效率、成本管控水平以及财务报表管理的效率，实现财务工作在预测、决策、计划、控制、分析等方面的职能的发挥。
（五）提高会计信息质量需要进行财务转型
铁路运输企业具有点多、线长、覆盖范围广、管理幅度宽、跨度大的显著特点，这些特点同时也是企业业务分布广，下属运输站段、子公司多的原因，这样一来，会计信息的及时性、准确性很难得到有效保障。首先，各下属运输站段的会计质量有待改善，特别是实施货运改革后，部分业务单元的财务人员从辅助产业转移回来，员工素质和业务水平不均衡，对运输主业的会计信息系统相对陌生，缺乏基本的操作经验。其次，从各站段到集团总部的纵向链条的信息，以及各站段之间的信息缺乏沟通和整合。总部难以直接利用来自站段财务在会计信息系统中处理的信息，实际上相当于形成了一个个财务核算基础信息的孤岛，使得财务管理信息的转化加工被割裂开来。最后，集团管理的站段、直属单位数目多、分布区域的范围广，加之总部财务人员少，管理面大，工作任务繁重，导致总部财务一般难以充分了解下属单位的实际支出情况。同时，下属单位也出于自身利益的考虑，存在预算松弛的现象，往往在支出增加时多报、支出减少时不报，这一问题导致企业整体的利益受损。
因此，铁路运输企业要改善当前的会计信息质量问题，必须进行财务转型，确保在财务管理的各环节中，能够实现信息的正确收集、传递、汇总、加工，保证会计信息的真实性、准确性、可靠性和及时性，改善会计信息处理与集成能力，满足不同层级管理人员的信息需求，真正发挥承担集团财务战略的作用。
二、财务转型与共享服务之间的关系分析
财务共享服务是对传统会计和报告业务的创新模式，它是将分布在不同地理位置的实体的会计业务集中至一个共享服务中心来记账和报告，克服了属地化会计管理模式的弊端。财务共享服务的产生和推行，是实现财务会计工作向管理会计工作转型升级的助推器，甚至可以说财务转型始于共享服务。
（一）财务共享服务是财务转型的一种模式
在激烈的市场竞争中，企业面临着管理体制改革、产业结构升级等发展问题，相应地，财务工作也需要随着企业的变革经历转型的道路，并推进企业变革。但是不同类型的企业为实现其自身的可持续发展，选择的财务转型的模式或方向会有所不同。一般而言，财务转型模式包括战略财务模式、共享财务模式和业务财务模式。（1）战略财务主要以预算、财务分析等管理职能为核心，将财务分析的结果应用于企业战略的决策中，为高层管理者分析不同战略对企业的长期财务影响提供有价值的信息，从而支持公司战略决策。（2）共享财务是采用专业化运作模式，将公司（或集团）范围内基本财务业务整合后集中完成，借助信息技术实现流程的标准化管理，实现财务工作的简易化、标准化、流程化和信息化，从而大幅提升工作效率，降低运营成本，为财务会计向管理会计的转型建立良好的基础条件。（3）业务财务的主要方向是面向公司前端，即从财务延伸至业务，帮助业务部门提高效率、识别问题，最终实现经营目标。比如作业成本法是业务管理工作与财务管理工作有效融合的重要实践和应用。以上三种模式分别实现了财务职能在决策层面、控制层面及执行层面的转型。
（二）财务共享服务为财务转型提供数据基础
财务共享服务在信息化、标准化、规范化的操作流程下，集中管理会计基础工作，可以统一业务处理流程、统一数据口径，确保所有的基础数据从源头上遵循统一的逻辑规则，在数据处理工程中大大减少数据转换和数据假设，为组织提供高完整性和低成本的数据信息，为财务管理和决策支持提供更专业和更具可比性的数据支持。
（三）财务共享服务为财务转型提供管理基础
财务共享模式下，能够为企业集团提供跨区域、跨组织的专业财务服务。降低了职能人员设置的重复性，避免企业走向单纯地以增加人员来支持业务的扩大和财务职能提升的低效路径，使得财务人员从分散、重复、单一的业务处理工作中解脱出来，将更多的精力投入到决策支持、风险管控、提供专业支持等更重要的职能领域，为财务转型创建起管理基础。
（四）财务共享服务为财务转型提供组织基础
财务共享服务中心以提供财务基础服务为核心，实现了财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离，划清了二者的职责界限，使财务转型的变革落实到组织职能的划分和员工职责的设置上。在信息化技术的支持下，财务组织通常承担战略管理和日常管理两个层次的职能，基于信息化平台的数据传递模式逐渐弱化甚至替代了原先发挥信息传递作用的中层管理组织。这种扁平化的财务组织，提高了整体的应变能力和财务服务的质量。与此同时，财务组织职能的转型激励财务工作者知识技能的提升与认知的转变，而财展ぷ髡咚刂实奶嵘反作用于财务职能的发挥，为财务转型奠定了良好的基础。
三、铁路运输企业构建财务共享服务中心的可行性分析
（一）集团规模的可行性
企业规模的不断扩张是产生财务共享服务需求的原因之一，同时也是实施财务共享服务的首要条件。铁路运输企业集团近年来规模和业务范围都在不断地扩大，客观上具备了实施财务共享服务的组织规模条件。
（二）信息系统技术的可行性
财务共享服务的标准化、流程化作业需要信息系统的支撑来传递相关的财务信息。建立适合铁路运输企业的财务信息化平台，能够实现业务流、价值流和实物流的一致性和同步性，自动归集相关的数据，并生成管理用的报表信息。因此，铁路运输企业实施财务共享服务模式前，可以结合实际选择适合自身的财务系统，搭建自己的信息系统平台。而当前信息化时代下，信息技术、计算机技术以及电子商务平台的发展和应用，为铁路运输企业推行共享服务模式提供了技术支持。
（三）标准化业务流程的可行性
标准化、规范化的流程与财务共享服务相辅相成，是影响财务共享服务推行的重要因素，因为集中化的前提是系统化，而系统化又以实现标准化为条件。铁路运输企业构建财务共享服务中心的重要环节就是要进行流程再造，而流程再造后需要达到标准化的要求。这样有助于企业集团运用企业资源系统进行进一步处理。因此，铁路运输企业在实施财务共享服务前，可以对企业的运行情况进行调查，梳理各所属单位的业务流程并予以IT系统固化，实现业务流程的标准化，避免造成财务数据失真，确保财务共享服务高质量运行。
（四）经济的可行性
财务共享服务中心的投资回收期比较长，铁路运输企业在实施财务共享服务模式时要结合集团的实际，考虑成本效益的可行性。而在我国常见的几种运输方式中，铁路运输是大宗物资、长途运输的主要途径，铁路运输在时间、价格、服务、成本等方面较其他方式更具备综合优势，这些竞争优势能够为铁路运输企业提供有力的资金支持，其实施财务共享服务势必具有一定的经济可行性。
（五）风险控制的可行性
在实施财务共享服务模式的过程中，铁路运输企业面临的主要风险包括变革管理风险、组织架构风险、战略风险、经营风险、技术风险和人员流动风险等。面对这些风险，铁路运输企业要事先做好应对措施，加强战略管理，准确核对执行的流程，搭建信息化平台，重视团队合作、加强各层次财会人员的培养，就能够很好地进行风险控制。
（六）组织的可行性
财务共享服务得以顺利推行离不开组织保障，建设一支高效协作的项目团队是一项重要课题。毕竟推进财务共享服务是个系统项目，不仅涉及财务领域，更与人力、营运、物资等部门相关联，这就需要各业务部门相互协作，同时建立由各部门人员参与的工作团队，明确职责及项目进度。在铁路运输企业的财务共享服务中心启动阶段，可以建立项目组，从基层站段到总公司，均成立由各单位或部门主要负责人牵头、参与的团队，并规定团队的沟通协调机制、职责分工、任务进度等，分工协作，高效运作。
四、铁路运输企业构建财务共享服务中心的思路与路径
（一）获得高层管理者的重视与支持
项目的实施首先需要企业领导高度重视，得到高层管理者的认可与支持。高层管理者首先要意识到实施财务共享服务管理模式的必要性和对企业的发展的价值所在，在企业内部积极倡导推行，化解变革管理可能面临的种种矛盾和冲突；还要识别项目建设的阶段可能遇到的各种阻碍。财务共享服务管理模式一经成为未来的转型方向，就必须采取强有力的措施，协调各部门认真贯彻改革决策，坚定不移地把各项工作落实到位。财务共享服务中心的建设是一项长期工程，高层领导要有足够的信心、前瞻性的眼光和敢于变革的胆识。此外，在前期的准备阶段，高层领导就应当全面客观地权衡财务共享服务给企业带来的利与弊，支持项目的筹备工作，认真做好战略布局和监督工作。
（二）提高员工的适应能力
财务共享服务模式的推行对企业而言是一项重大变革，管理层应积极宣传，做好员工的思想动员工作，让全体员工意识到财务管理模式创新的必要性，在建设前能够得到各部门和人员的支持与配合，减少改革进程中的阻力。相关财务人员要摈弃传统落后的工作思路和工作方法，快速适应标准化、信息化的工作流程。为了提高财务人员专业水平、计算机应用水平和远程沟通交流的能力，企业财务部门和人力部门应当协作组织员工的培训活动，尤其在信息化时代，线下培训能以更低的成本、更高的效率代替线上培训，为员工增设更多便利的学习通道，从而加强知识体系的构建。此外企业可通过外部招聘或业务外包的形式，减轻共享中心工作强度大所带来的管理压力。
（三）采取先试点再推广的方式进行
为了保证财务共享服务中心在企业集团内部稳步推进，可以采取先试点再推广的方式进行。
此前，应先考虑财务共享服务中心的选址问题。企业可以根据集团企业的分布情况初步筛选出候选城市，通常从成本收益、商业环境、基础设施、人力资源以及政策制度等维度进行评估。比如新员工的重新安置或培训费用、房租及办公成本、经济发展状况、通信设施建设、财务人员的素质、税收法律政策以及政府拨款及援助等。
然后，在企业集团内部选定财务基础较好或业务简单、有代表性的单位开始试点，将底层子公司会计核算职能剥离出来。首先是建立财务模块，其次是预算体系，最后是人力资源与绩效考核。通过试点的实行，总结经验，不断调整和优化建设方案，然后再分批次、分公司、分业务领域全面铺开，在此过程中，务必要保证正常的财务运行和整体风险可控。
（四）强化信息系统的支撑
在财务共享服务模式下，构建网络系统和企业信息系统，是财务共享服务中心顺利运行的技术支撑。企业使用ERP系统和其他信息技术，使得财务共享服务模式克服了不同区域、不同组织之间的障碍，能够持续、及时地向其服务对象提供所需要的内容。
基于以上前提条件，企业必须为财务共享服务搭建信息化平台，将分子公司的财务、业务等数据导入系统，以便得到事先预警、事中控制、事后评价；同时在平台上建立财务模板，实现业务数据向财务数据的自动转化。该信息平台应当保证运用系统标准执行后能增强数据的真实性、准确性，降低各业务单元潜在的暗箱操作的风险；通过平台的设置，能够实现例外情况的预警；可以搭建各数据之间的共享接口和平台，提高数据的集成与加工效率，从而满足不同人员的信息需求。当然，建设信息化平台的软、硬件设备应安排专业人员进行日常的管理与维护，确保信息安全。
（五）改造财务组织系统
为顺利推行财务共享服务，企业必须进行组织方面的变革，主要包括组织结构和职能划分等方面。在进行组织架构的设计时首先要做到的是明确财务共享服务中心、集团总部财务、下属单位财务之间职责界限的划分，合理分配各方的业务范围。在组织设计过程中，财务共享服务中心需要遵循职责分工专业化、管理扁平化、管理人才专业化的原则，对财务共享服务中心的职责按照流程职能分组，形成财务共享服务中心内部组织架构。
为支持核心业务，下属基层站段的财务人员对共享中心传递原始数据；站段管辖的区间站、车间的原始资料也不再通过站段汇总，而直接由报账员传递至共享中心，将基层站段层级的日常会计核算业务向集团总部层面集中。在这种模式下，大大减少了中间的传递环节，有利于避免信息滞后、信息失真的现象，也有利于减少信息泄漏的风险。
在财务管理信息系统的支撑下，经过财务组织架构的设计改造及财务职能的合理划分，有利于实现会计信息收集、核算及处理的标准规范。此外，通过财务基础核算职能与核心职能的适度分离，对信息质量、风险控制、资源配置、管理水平等进行改造，利用财务共享服务真正实现信息的共享，从而提升财务管理水平，支持企业集团低成本竞争战略。
五、结论
财务转型是铁路运输企业财务工作发展的必然要求，而共享服务是财务转型的基础。财务共享服务模式能高效地克服企业财务职能建设过程中的重复投入和低效率运作的弊端，有利于资源的优化配置，使得财务人员的精力和专业水平能够在企业核心业务中发挥作用，帮助企业提高核心竞争力。但需要注意的是，尽管财务共享服务是一种具有创新性、高效性的财务管理模式，但它在为企业带来机遇的同时也使得企业面临诸多挑战。铁路运输企业在不断发展壮大的征程中，除了要积极引进先进的管理思想和方法，还要加强自身的改革创新，向适合本企业经营特点的方向转型，从而在运输市场的竞争中实现可持续发展。J
⒖嘉南祝
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篇7
关键词：财务 共享 服务中心
财务共享服务中心是指将重复的、分散的财务基本业务，从企业集团单位分离出来，集中到一个新的财务组织中集中处理，这个新的财务组织也就是企业财务共享服务中心，它通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供流程化、标准化、低成本、高效率的共享服务，为企业创造更大的价值。
一、建立财务共享服务中心的动因
（一）支持企业集团的发展战略
财务共享服务中心的建立，为公司在新的地区建立子公司或收购其它公司时，及时为这些新建的子公司提供服务。公司的高层管理人员可将精力集中在公司的核心业务的管理处理上面，通过财务共享服务中心来完成其他的辅助功能，使财务人员从会计核算的基本业务中解脱出来，为高层领导的战略决策以及公司业务部门的经营管理提供高质量的财务决策支持，促进企业核心业务发展。
（二）强化企业财务管控
财务共享服务中心建立之前，企业集团没有统一的财务集中管理平台，各基层单位的财务核算差异难于集中管控，集团财务总部不能实时监控基层业务单位的财务状况及经营成果，财务信息往往滞后。财务共享服务中心的建立，可对所有子公司采用相同的标准作业流程，随时了解子公司的所有财务数据，更容易便捷的对基层业务单位实时数据汇总、分析，更容易跨地域、跨部门整合数据，为提高企业财务管控水平提供强有力的支持。
（三）提高工作效率，降低成本
财务共享服务中心通过对事务性、基础性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个子公司相同岗位的经济业务，从而在业务量不变的同时减少了会计人员。原来很多人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率。降低了原本分散在各基层单位工作量的处理费用，节约了人工成本。
二、构建财务共享服务中心的关键因素
财务共享服务，并不是由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而自然产生的。随着企业业务类型多样化、企业规模的日益扩充，企业分公司、子公司的多个财务机构也快速增加了其财务人员及管理费用，由此导致企业内控风险剧增、设备投资重复、财务效率降低等一系列问题，企业集团总部越来越难以统一协调管理所有分公司财务信息。企业集团要在变革中寻求突破，就必须尽快构建财务共享服务中心。
清晰的战略目标以及管理高层的支持是财务共享服务的建立必不可少的成功条件，其中整合多种要素又是重中之重。亟待整合的关键之处是IT系统和组织架构。
构建财务共享服务中心，远程财务流程必须建立强大的企业信息系统以及网络体系，作为IT应用平台。其中，建立统一的ERP系统（Enterprise Resource Planning ）是财务共享服务中心平台建立成功的必要条件，它可将所有的财务制度固定在统一的数据库中，由信息系统进行集中设定，以保证集团总部的战略有效的贯彻落实。如果集团原本已经使用多种ERP系统，如SAP、QAD等，必须先在集团内推行统一的ER系统P。如果系统间始终无法统一，也应该互相兼容。
财务共享服务中心的建立，必将导致财务组织框架的深度变革。原本各业务单位的财务部可能仅被保留小部分，大多财务人员将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中到一个中心位，可以缩减职工人数，降低人工成本、提高工作效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。
三、目前我国企业构建财务共享服务中心所面临的挑战
任何新生事物的新起都面临着巨大的挑战，财务共享服务也不例外，我国企业建立共享服务既是机遇也是挑战。财务共享是基于成本效益及提高工作效率两方面考虑而实施的。
有效的管理创新和思维方式的改变是实施财务共享服务成功最重要因素，这需要高层管理人员、部门负责人以及基层工作人员的共同配合，对财务共享服务中心的认同和强有力的支持。
财务共享服务要有统一的系统支持。 企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的 ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准，有利于加快整合流程。
四、我国企业构建财务共享服务中心的价值
财务共享服务中心的建立对企业所创造的价值是显而易见的，企业规模经济可以带来企业的财务管理水平与工作效率的提高，财务共享服务中心通过分析改良流程提供简化清晰的财务环境，增强财务整体的对外地位及谈判筹码，为复杂陌生的外部市场环境增加财务的透明度和可控性，有利于企业集团快速适应兼并收购导致的多重体系、法律结构等。在提高企业整合能力与核心竞争力的同时，向外输出财务共享的商业化服务。
共享服务中心的建立，对集团公司会产生深远影响。一般而言，国内的大型国有集团比^适合建立财务共享服务中心，企业集团已经达到了一定的规模，分支机构众多，而且企业集团经营范围及内容相对单一，多元化企业因核算标准不同，可按行业提供财务共享服务中心，各个分支机构的财务核算工作能按统一流程进行业务处理，集团总部有集权财务管理、对分支机构财务管控的需求，企业注重流程标准化及制度执行力，对风险管理要求较高。
参考文献：
篇8
笔者认为，中国企业集团对共享服务的认知和定义范围应予以扩大，企业集团的共享服务应从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”；以公司化的形式构建财务共享中心，可以有效降低运营成本，提高共享业务的工作效率；共享服务中心应将“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”作为核心发展理念，充分发挥规模效应优势，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。
改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。
对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。
一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性
1.H集团业务发展特点
（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。
（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。
（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。
2.H集团实施财务共享的必要性
（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。
（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。
（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。
（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。
二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题
1.H集团财务共享中心建设现状
（1）分阶段推进共享中心建设
2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。
（2）“非财务的共享服务”体系建设情况
2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。
（3）“财务共享服务”体系建设情况
在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服?眨?以此推动H集团整体财务转型。
在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。
通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。
同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。
2.H集团财务共享中心构建中存在的问题
（1）对财务共享中心的定位及认识不足
非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。
（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力
财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。
（3）财务共享的业务系统设计与对接问题
财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。
三、构建财务共享中心的影响因素分析
1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。
2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。
3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。
4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。
四、H集团构建财务共享中心的对策
1.清晰的发展战略及管理层的强力支持
财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。
2.注重人员培训，创建学习型的工作团队
财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。
3.加强财务共享业务的流程管理力度
一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。
4.信息系统支持
硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。
五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴
1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。
2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。
3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。
4.“自上而下”的建设思路与“自下而上”的局部试点相结合。由于大型企业集团的成员企业众多、业务情况复杂，既需要有符合总体发展战略规划的“财务共享服务”体系建设思路，也需要有在条件成熟产业或区域的局部试点，从而“以点带面”、逐步完成整体的体系搭建。
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关键词：企业集团 财务共享服务中心 优化
一、前言
在财务管理领域，财务共享服务中心是一种全新的模式，能够优化配置企业内部业务和工作人员，节约企业的生产经营成本，并提高企业的核心竞争力。在企业集团财务共享服务中心视域下，企业能进一步拓展管理幅度，提高管理能力，以此实现整个集团的统一化标准管理，并使分支结构由于操作不规范而导致的财务风险大为减弱，推进整个企业集团的长远、健康、稳定发展。
如今，随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业开始进一步扩大发展力度，在瞬息万变的市场环境中，企业必须保持敏锐的市场洞察力，实现自我调整，这样才能紧跟时展的步伐，不断提升市场竞争力。国际上已有很多先进企业建立了集团财务共享服务中心，力求实现企业财务管理的优化升级，更快、更好地推进企业战略目标的完成。2015年，《财富》杂志做了相关调查，调查结果显示在世界500强企业中，已经有86%的企业建立了或正在筹划建立财务共享服务中心。我国也应该与时俱进，积极建立企业集团财务共享服务中心，并不断优化，以此获得可持续发展。
二、优化我国企业集团财务共享服务中心的对策
（一）企业内部各个子公司之间要实现财务集中管理
要优化企业集团财务共享服务中心，实现各个子公司的财务集中管理至关重要。第一，企业的货币资金要实现集中管理，要保障收支分离，完善集中支付制度，尽量达到零余额管理的境界，还要与银行进行无缝对接，共享各自的财务信息。第二，企业要做到内部固定资产的无偿性调拨，统一管理企业固定资产投资的规模与效益，坚决杜绝固定资产浪费。第三，进一步统一会计核算和财务报告制度，促进预算管理的统一化进程。第四，各个子公司的内部控制制度要保持高度统一，带动整个企业集团的快速发展。
（二）各个子公司要做好内部管理工作
从目前来看，集团内部的内部控制还存在一系列亟待解决的问题，比如岗位控制不够严格，风险控制比较薄弱，信息交流不够顺畅等。这些情况直接影响了企业集团财务共享服务中心发挥应有的功能与价值。所以要优化企业集团财务共享服务中心，必须加强风险控制，进一步优化内部控制制度，加强货币资金控制、固定资产控制、采购过程控制和付款流程控制等。另外，集团公司还要加强风险评估与管理工作，为企业集团发展提供一个稳定、和谐的环境。
（三）完善财务共享服务中心的知识体系
目前，企业集团的财务共享服务中心面临着财务信息纷繁复杂的问题，要优化财务共享服务中心，必须对这些财务信息进行整理，所以实现服务中心的知识体系完善至关重要。具体而言，就是要加强服务中心的档案管理，通过整合、分享等一系列过程，使个人或组织充分利用相关财务信息，特别是要促进各个子公司将相关业务信息进行汇总存档，然后提交到公司财务总部，以电子文档形式进行保存。
对于那些需要直接面向客户和外部单位的业务，可以让子公司进行先行处理，然后产生的相关报表要进行电子录入，并上传到财务共享服务中心。与商旅服务商进行合作时，要与比较先进的商旅管理系统进行合作，借助移动网的作用，及时处理员工商旅申请、酒店机票预订、报销申请等相关业务。处理报销申请时，员工要通过先进的移动终端，以拍照形式发送给FSSC，由财务共享服务中心予以审核，确认报销申请后再利用网上银行、支付宝等形式向员工报销相关费用。这样的做法可以提高办事效率和员工对服务中心的满意度。
（四）优化财务共享服务中心的沟通机制
企业集团财务共享服务中心涉及到功能分治，由此就带来沟通机制的问题。从目前来看，企业集团的财务共享服务中心存在沟通低效的问题，导致不少业务流程出现冗余。针对这种情况，优化财务共享服务中心的沟通机制迫在眉睫。本文提出的建议有以下几点：
第一，企业集团管理层要经常通过面谈、邮件、电话等方式进行及时沟通和交流，中层管理者要定期召开会议，商讨、解决财务共享服务中心存在的发展问题，企业的操作层还要及时向上级汇报业务流程中存在的各种问题，大家一起讨论出解决方案。
第二，财务共享服务中心还要及时解决协同工作难的问题，相关部门要搜集不同流程中心业务的信息，将最新需要的业务纳入到共享范围内，坚决摒弃无法发挥实质作用的流程。对于那些自行研发系统的企业集团而言，要循序渐进地将资金控制、预算控制、财务管理等相关内容并入到财务共享服务中心内，并利用先进的大数据技术、移动互联网技术等改善自己的职能范围，加强财务共享服务中心的优化升级，挖掘出服务中心更多的职能。
三、结束语
目前，社会竞争越来越激烈，信息技术日新月异，跨国企业和大型企业集团持续发展，越来越多的企业集团为了获得更强大的竞争力，不断调整经营战略和管理方式。财务管理是企业集团的管理核心环节，所以建立、优化财务共享服务中心非常重要。这个中心的主要任务就是将分享的经营职能进行集中处理，以此达到降低运营成本，提高工作质量的目标。在新时期，我国要不断优化财务共享服务中心，促使企业集团获得更快、更好的发展，为带动国民经济建设做出更大的积极贡献。
参考文献：
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【关键词】 财务集中； 价值管理； 财务转型
中国电信是资本密集型的国有大型电信运营企业，全集团推行的财务管理体制从集团、省、市、县四级逐步收缩为集团、省公司两级管理体制。通过建立统一、集成的省级财务共享服务平台，集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计核算、资金结算、报告编报、票据管理和服务支撑等会计服务，实现管理会计和财务会计职能分离；围绕以价值管理为核心的目标开展财务管理工作，工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变；强化财务对全网高效运作的保障，防范财务风险，提高会计信息质量，促进成本节约，提升整体效益和精细化管理水平。
一、中国电信财务集中和财务转型的背景
根据国家财税体制改革和国资委对央属企业资产保值增值的要求，企业由“利润驱动”向“价值驱动”转变，要求企业发挥集团资源的规模效应。近几年移动互联网、物联网、云计算等新一代信息技术快速发展，通信服务行业竞争加剧，传统运营商服务价格水平不断下降，客户获取和挽留成本加大，用户需求变化加快，产品生命周期缩短，中国电信的平均利润率远低于腾讯、携程、百度、阿里巴巴等新型互联网公司，变革时期传统运营商面临巨大挑战。随着经济全球化趋势的日益加剧，集中控制风险、集约化资金运作、共享财务信息资源的需求日益增强，全球500强企业中近70%的企业建立了独立的财务共享服务中心。
中国电信集团公司近期提出“去电信化”，要求各级企业跳出传统思维，打破电信围墙，拓宽发展思路，遵循互联网规律，快速响应客户需求，建设智能管道，打造综合平台，积极向信息服务领域延伸，不断寻求新的业务增长点；充分利用市场化机制配置资源，提升企业发展的效率和效益，打造企业核心竞争力，在继续做好3G智能机和固移融合发展的基础上，着重突破重点信息化应用。聚焦客户的信息化创新战略，移动互联网下新的商业模式，产品多样化、服务差异化，中国电信为适应全业务经营的需要，由广东、四川、青海、山东试点到全国推广财务集中和财务转型。
二、中国电信财务集中、财务转型的涵义和模式
中国电信以省级公司为单位建立财务共享服务平台（SSC），集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计服务，包括统一的会计核算、统一的资金结算、统一的报告编报、统一的票据管理、统一的服务支撑。财务共享服务平台由SAP会计核算系统、财务辅助系统、影像扫描系统和银企直联四大系统组成。财务共享服务主要内容为：整合会计核算、资金结算、报告编报资源，提供高质量、高效率的专业会计服务，提升聚集客户的服务质量和服务水平，实现会计服务的集约化、规模化运营；持续优化省级共享服务的制度规范、业务流程、服务平台，实现会计核算、资金结算、报告编报的统一化、标准化、专业化；统一会计政策、税务政策、统计政策执行，确保会计核算、资金结算、报告编报的口径一致、信息可比；强化省级共享服务的风险管控，有效防范和控制会计核算、资金结算、报告编报的财务风险；集成财务、业务数据，提供高质量、标准化的会计统计信息，降低管理成本，提高经营效率，有效地控制经营风险，有利于提高财务的决策支持能力，为构建先进的财务管理模式奠定基础，助力企业战略转型和财务价值创造。
财务管理围绕以价值管理为核心的目标来开展工作，财务管理前置，全面参与企业战略管理、市场营销、客户管理、产品管理、投资及资产管理等经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，财务管理的工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变。创造价值从财务的角度上就是要追求现金流和盈利的持续增长。通过收入的增长、成本费用的控制和成本结构的优化，保证企业EBITDA和EVA能够稳定在合理的水平上，使企业保持效益的持续增长。
实施财务共享（SSC），将标准财务报告和基础财务作业分离出来，并实行省级集中，提高财务作业效率，降低风险，使财务管理集中于决策支持。SSC后本地网财务分析工作地位得到提升，弱化核算支撑，实现价值提升，主要是预算管理、风险管控、资产管理、资金管理、业务支撑、价值管控、效益评估方面，使财务成为企业价值的把关者和总管家。
三、中国电信财务集中和财务转型的初期困惑
财务组织在财务集中和财务转型初期可能会没有方向、没有目标，价值管理工作不知如何实施，单纯作业般地进行既定数据收集、整理工作，无成就感，价值管理工作量难以量化，岗位设置可能不合理。要经历阵痛重生：主动介入，参与营销活动和政策的制定，对重大营销活动进行评估，重点分析执行情况，从企业整体价值进行分析评价；敢于亮剑，以数据、数字为基础，对运营中存在的有损企业价值的经营行为进行客观分析和评价，敢于说不，争取管理层的支持，针对问题提出切实可行的改进方案；重在服务，对重大的经营行为，主动服务，对业务部门要提出切实可行的建议，主动帮助业务部门；化蛹为蝶，要和市场前端和网络维护等业务管控部门站在同一战壕，结成“战友情”；嵌入业务流程，从事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后评估的良性机制，财务切实进入决策流程；形成专业品牌，业务部门高度认同价值管理理念，主动寻求财务服务。
四、中国电信财务集中和财务转型下的财务队伍建设
按会计核算与财务管理序列进行专业化分工、岗位分离是财务集中和财务转型的前提。促进财务人员暂时丢掉其账务处理的看家本领，摆脱程序性的财务核算工作，围绕非程序性和标准化的财务管理任务事项在实践中重新定位其核心能力，更大地发挥决策支撑作用。会计核算序列旨在提供高效、准确的报账服务和及时、规范的会计报表信息；财务管理序列旨在建立面向战略、业务、服务的价值管理型财务体系，为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支持。
首先，省市县整合。财务人员逐级提升集中，省市公司力量大大加强，以更大地发挥财务管理作用，而县分公司财务人员占全省财务人员比例下降到25%。通过会计核算和财务管理的分离，以及财务管理人员向省市集中，攥紧拳头、团队作战、发挥协同效应，使财务的专业化、精细化得以实现，待财务管理团队成员整体能力得到提升以后，再实施派驻嵌入财务管理架构。其次，人员结构多元。形成财务管理团队优势，由不同财务岗位的人员组成，引入技术背景专业人才进行工程资产管理。专业支撑团队，协同分工，形成预算管理绩效考核、前端支撑、后端支撑等专业支撑团队。最后，提高关键胜任能力（KCI）。KCI包括：（1）财务专业能力（综合运用会计、财务、金融、市场、法律、管理等专业知识）；（2）业务技术能力（熟悉业务、了解技术）；（3）综合运用能力（分析能力、沟通能力、文字能力、学习能力）。此外，提供有价值的管理建议。
五、中国电信财务集中和财务转型工作要求和措施
财务转型需财务组织具备更高的业务前瞻性和业务洞察力，更好地参与公司战略制定和决策；更深度的业财融合，应对新兴业务和新的商业模式，基础业务的精确化管理；更为高效的资金资本运作，为业务发展筹措所需资金；更具运作效率，为战略、投资、市场等决策提供基于事实的依据。
面向客户、面向业务，担当起基于客户的资金流程再造职责。财务职能转型，支撑业务发展，按产品、客户进行资源配置，发挥财务作为管控者的价值引领作用；搭建面向业务的管理会计体系，体现财务作为业务伙伴的参谋支撑作用，盘活资产，提高资产运营效率。
面向战略，按照企业战略转型要求，积极探索财务管理创新，紧密围绕价值管理，确保国有资产保值增值。坚持价值提升观念，价值管理融入企业发展全过程，抓住价值驱动的关键因素；参与企业整体战略制定，提供战略成本信息，进行产业价值链、商业模式的经济效益分析；推进财务规划，完善全面预算管理，层层分解落实责任。
面向运营，实施财务集中管理，提高集团管控力度；缩短资本链条，简化管理级次，推进法人结构集中；实施财务一本账，财务信息集中，管好账本，增加集团管控力；资金集中管理，提升资金运作效益；建立省级财务共享中心，处理好灵活运营与财务管控的关系，有效支撑企业经营活动全过程，实现从核算型向价值管理型的财务管理转变，引导和协助相关部门对经营活动进行全员、全过程的价值管理，促进企业经济增加值（EVA）不断提升。全面整合财务系统，有力支撑财务转型：分析应用层，为风险揭示和决策分析提供支撑；数据监控层，通过科目监控和数据校验监控财务和统计信息的质量；财务报表层，自动生成会计报表和财务管理报表，以解放财务人员从事更多的管理工作；基础作业层，通过财务基础、辅助、管理等系统，完成财务核算、报表等基础作业。
数据质量管理，建立财务管理报表体系，对业务、运营、财务等信息进行整合，建立财务管理报告体系。报告体系包括财务预算执行、企业运营管理、价值链合作管理、财务风险管理、社会责任、标杆管理、社会经济等方面，以反映公司财务结果，监控企业运营状况，加强财务风险管控。
财务管理者将从高效支撑、有效管控、价值提升等方面提供保障与支持，控制企业风险并推动效益实现价值提升。结合优先级有效配置资源，提供有力的决策分析支持，跟踪并推动提升效益，高效支撑资产运营管理、业务的核算与处理，满足内外部报告与信息需求。财务组织工作重点由侧重交易处理向重视决策支持转变，由过去交易处理到现在管理控制再到决策支持。加强预算管理，建立多视角评价的多维度预算管理模式，分客户群维度、产品维度，关注重点产品、地域维度预算管理发展引导资源配置、业绩考核，参与产品和营销套餐定价，评估营销活动，负责CP/SP等价值链合作管理。
中国电信不断完善财务管理体制机制，全面实施省级财务共享平台（SSC），逐步实现财务与会计职能的适当分离，完善决策支撑的岗位体系，逐步建立一支既懂财务又懂业务的复合型财务人才队伍，建立较为完善的财务信息系统和模型工具库，将财务管理活动嵌入主要业务流程，基本实现财务对市场营销、客户管理和产品管理等经营活动的有效支撑，实现以价值管理为核心的财务管理转型。
