财务共享理念范文

导语：如何才能写好一篇财务共享理念，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、财务共享的概念

财务共享服务中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。

二、W公司财务共享应用实践

（一）企业简介

W公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。W公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成ERP系统公司内全覆盖。

（二）财务共享体系设计

1.财务共享架构

按照财务共享理论设计，W公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等； 共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。

2.财务机??及岗位设置

在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。

财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。

财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。

基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。

3.业务流程设计

线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。

4.信息系统建设

（1）财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。

（2）费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用ERP建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在ERP系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。

（3）文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，W公司将财务共享系统与ERP文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在ERP文档管理系统中，并随时调阅。

5.系统运营设计

为理顺财务共享上线后运行秩序，W公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。

三、财务共享助力W公司财务会计转型

共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：

（一）组织和人员共享促进了财务职能的转变

财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。

（二）财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础

实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。

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【关键词】信息化环境；集团企业；财务管理

信息化环境下的集团企业财务管理需要企业在管理理念、管理构架和管理技术上都实现一定的突破。因此在这一前提下对于共享模式进行应用就有着很高的必要性了。

一、信息化环境下的集团企业财务管理现状

信息化环境下的集团企业财务管理有着自身相应的情况，以下从管理模式较多、管理弊端严重、机遇与挑战并存等方面出发，对于信息化环境下的集团企业财务管理现状进行了分析。

1.管理模式较多

信息化环境下的集团企业财务管理有着很多的管理模式。众所周知当前我国集团企业财务管理的模式主要包括了“集权式”、分权式”、“相融式”等不同类型的管理模式，在这一过程中由于“集权式”的财务管理模式对于子母公司的财务上下级关系非常明确，从而使得子公司的所有业务都是在母公司的高度集权下进行统一管理和控制。而与之相对应的“分权式”财务管理模式则意味着各子公司拥有一定程度的独立决策权，在这一过程中母公司只是起到控股公司的作用。在这两者模式之外的“相容式”财务管理模式主要是是指“集权式”和“分权式”相结合的财务管理模式，因此或多或少具有着“集权式”和“分权式”两者管理模式的特征。

2.管理弊端严重

信息化环境下的集团企业财务管理仍旧面临着许多管理上的弊端。通常来说传统财务管理的弊端首先体现在信息化的冲击下这种老旧的财务管理模式事实上已经无法适应新时期信息化发展的脚步。其次，由于传统财务管理对企业内部关注过多，从而在很大程度上影响到了企业对于外部信息的关注程度，最终使得企业的财务管理无法满足信息化环境下的信息处理要求。

3.机遇与挑战并存

信息化环境下的集团企业财务管理面临着机遇与挑战并存的现状。一般而言随着社会经济的快速发展和计算机技术的飞跃式发展，在这一过程中企业财务管理的信息化必然需要进一步的借助计算机网络这一先进生产力。这一方面给集团企业的财务管理带来了更多的发展机遇。但是在这一过程中不容忽视的是，如果集团企业财务管理想要配合信息化的发展趋势并且对于财务管理的组织机构进行变革，来达到资金和财务人员集中管理的目的，则仍旧要面对很多的挑战，并且还有很长的路要走。

二、信息化环境下的集团企业财务管理共享模式

信息化环境下的集团企业财务管理共享模式包括了诸多内容，以下从革新管理理念、优化管理流程、完善技术构架等方面出发，对于信息化环境下的集团企业财务管理共享模式进行了分析。

1.革新管理理念

信息化环境下的集团企业财务管理首先需要对于自身的管理理念进行相应的革新。集团企业在革新管理理念的过程中首先应当基于ERP技术平台来实现企业财务核算、财务报告和管理制度的统一管理。其次，集团企业在革新管理理念的过程中还应当进一步的建立全面预算管理体系，在这一过程中企业应当秉持着集中财务管理的基本原则。例如企业为了能够更好地完成对股东的受托责任则需要制定切实可行的目标和计划，从而能够在此基础上更好地股东的信任和支持。与此同时，集团企业在革新管理理念的过程中还应当进一步的迎合企业为了发展的战略目标，并且在这一过程中明确集中财务管理的内容，从而能够有效的提升财务管理的精确性。

2.优化管理流程

信息化环境下的集团企业财务管理还需要进一步的优化管理流程。企业财务管理人员在优化管理流程的过程中首先需要做好会计流程的更新工作，并且在这一过程中以计算机技术的有效支持来将企业的资金和财务会计人员集中起来，最终能够有效的优化财务会计的工作流程。其次，企业财务管理人员在优化管理流程的过程中应当进一步的顺应信息化这一趋势，并且在这一过程中积极的优化财务组织结构，从而能够促进企业财务管理工作更加稳健的执行下去。与此同时，企业财务管理人员在优化管理流程的过程中还应当使用定期集中财务管理模式，从而能够在此基础上更好的提高财务会计信息的使用质量和实际效果。

3.完善技术构架

信息化环境下的集团企业财务管理的关键在于完善其管理的技术构架。企业财务管理人员在完善技术构架的过程中需要着眼于实现企业办公的无纸化和电算化，并且在这一过程中将财务信息进一步的共享到集团企业的其他部门中去，从而能够为建立财务共享服务中心奠定良好的基础。其次，企业财务管理人员在完善技术构架的过程中还应当适度的实时集中模式，例如工作人员可以利用计算机网络信息平台来将财务会计和管理会计集中在一起，然后再将数据经过集中处理后汇总后传到集团总部，最终能够为集团企业制定较为集中统一的销售和会计政策和全面的监控子公司的业务过程奠定坚实的基础。

三、结束语

集团企业的财务管理信息化是一个长期的过程，这一过程中需要企业更加努力的对于财务管理模式进行选择和优化。因此集团企业财务管理人员需要在了解共享模式的前提下，通过相应的财务管理实践来进一步提升我国集团企业财务管理的整体水平。

参考文献：

[1]张念珍.我国集团企业财务管理信息化的问题及对策研究[D].太原理工大学.2013.

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【关键词】集团财务 财务信息化 策略

一、企业集团财务管理信息化的重要性

（一）财务管理信息化是强化财务管理工作，防范风险的有效途径

随着信息技术的迅猛发展，企业会计电算化应用已较为广泛，为财务管理的信息化建设打下了基础。实现财务管理的信息化，构建财务管理信息系统，实现企业集团与下属单位财务管理数据信息的实时共享，实现现金流、物流、信息流的统一，有利于推动集团财务管理整体水平的提升，也是企业集团更好的实现资金管控，防范财务风险的要求。

（二）财务管理信息化是改进管理模式，适应集团发展的必然要求

财务管理是企业管理的核心内容，先进的财务管理理念和方法是衡量财务管理水平的重要标志。财务管理信息化是当前先进计算机技术和网络技术在财务管理领域的应用，能够实现企业财务管理由“核算型”向“管理型”的转变，促进集团高效决策，依据集团战略，实现对集团资源的优化配置。

（三）财务管理信息化是实现全面信息化，提升企业价值的基础

财务管理信息化是企业全面信息化建设的重要组成部分，企业全面信息化的建设是一个循序渐进的过程，需要企业集团的长期努力。财务管理的信息化处于基础性的地位，集团要在实现财务管理信息化的基础上，不断增强SCM（供应链管理）、BI（商业智能）、CRM（客户关系管理）等管理软件的应用，最终实现企业全面的信息化管理，最大限度提升企业价值。

二、企业集团财务信息化存在的问题

（一）财务管理理念落后，对财务管理信息化的重视程度不足

随着企业内外部环境的变化，特别是竞争的加剧，对企业集团财务管理提出了更高的要求。但很多企业没有做到与时俱进，先进的管理理念，诸如时间价值，风险管理，价值链管理等理念还没有被管理者所接受，很多企业没有意识到财务管理信息化的重要性，或者是将信息化理解为财务部门对财务软件的应用，简单的认为是计算机代替人工的方式，认识的不到位直接影响了财务管理信息化建设的进程。

（二）财务管理的基础性工作不满足信息化实施的条件

财务管理信息化是财务管理工作发展到高级阶段的产物，其作用的发挥依赖于财务管理基础性工作。因此，企业财务管理基础工作的好坏直接影响到财务管理信息化水平的高低。当前集团财务管理受传统管理方式的影响，还存在着各下属单位会计核算标准不统一，财务软件不兼容，资金管理混乱，全面预算管理水平低，财务监管不力等问题，企业集团的财务管理基础性工作亟待提高。

（三）集团财务信息失真，存在“信息孤岛”

很多企业集团由于分支机构较多，而且分布地域广，不同的分支机构在业务处理方面不尽相同，造成财务信息可比性较差。有些企业集团管理模式上分权过度，分支机构出于自身利益的考虑，人为的篡改或者截留信息资料，造成集团搜集到的信息不完整、不真实。有些企业集团虽然采用了会计电算化等会计核算软件，但尚未建立起信息共享平台，存在“信息孤岛”现象，不能实时的获取财务信息，信息的时效性差。

（四）财务信息化复合型人才缺乏

新形势下的集团财务管理对财务人员提出了更高的要求，特别是在财务信息化的实施过程中更是需要高层次的既懂财务管理专业又懂信息化管理的复合人才。多数企业集团的财务管理人员的业务能力不强，虽然对常见的财务软件的操作比较熟悉，但停留在基本模块的运用，缺少对财务软件的二次开发。财务人员信息化管理理念和业务能力欠缺，相关的计算机信息系统方面的知识匮乏，无法通过财务信息系统实现财务管理信息化。

三、提升企业集团财务信息化水平的策略

（一）更新财务管理理念，重视财务管理信息化建设

企业集团财务信息化不仅仅是财务部门和财务人员的事，关系到集团各个部门和下属单位，涉及到管理理念，管理模式、组织结构、生产流程等诸多方面的变革。因此，管理者要与时俱进，不断更新财务管理的理念，要意识到当前形势下开展财务管理信息化的重要性，从思想上重视财务信息化建设，在集团发展战略的统驭下，针对集团当前版本软件开发结构限制，无法满足集团公司构建财务信息化管理体系目标的状况，积极制定建设规划，实施过程中加强领导，成立领导小组，构建软件开发团队，明确完成日期，分层级、分步骤实施。

（二）加强财务管理基础工作，为信息化建设创造条件

企业集团财务管理信息化是一项系统工程，需要财务各项基础性工作的配合。企业要重点关注财务管理中的重点和难点，在基础性工作上狠下工夫。要不断改进治理结构，不断完善财权分配，强化内部控制制度，特别是集团资金的内部控制和管理，要对现有现金管理平台优化，按集团母公司、上市公司分层归集资金，实现资金全口径归集，拓宽资金结算中心业务。

（三）更新软硬件设施，构建财务信息化平台

针对当前企业集团普遍存在的下属单位财务软件不统一，信息资料的可比性差的问题，按照建立“统一、集中、实时、高效”原则构建财务信息平台，积极进行财务软件的升级和更换，实现集团公司相关人员按权限实时处理、查询各公司财务数据、了解资金动向。财务管理的信息化主要是实现集团财务信息的实时共享，因此，在软硬件更新的基础上，要构建财务管理一体化的共享平台，真正实现管理的网络化，形成管理信息系统。比如，将集团财务信息与审计部门的连通，实现实时审计和基建、生产全过程监督的目标。

（四）强化财务人员培训，积极构建软件开发团队

企业集团要根据财务管理信息化的需要，对现有的财务人员进行培训，不断培养适应形势需要的复合型人才。要让财务人员接受先进的财务管理理念，学习当前最新的财务管理理论知识，广泛涉猎计算机技术、网络技术、风险管理等相关知识，在构建软件开发团队时，要选择既懂技术又了解财务的实施工程师、项目负责人驻点办公，明确分工，落实责任，在规定的日期前完成开发任务。

四、结束语

财务管理信息化是当前企业集团发展的必然选择，也是新形势下企业集团提升竞争和企业价值的有效途径。当前，财务管理的信息化建设是一项长期的系统工程，需要集团上下共同努力。当前，企业集团要以战略目标为指导，因地制宜，分步实施，要不断的更新财务管理理念，采用先进的财务管理手段，最终实现财务管理信息化的目标。

参考文献

[1]刘英，有关信息化下企业财务管理模式与方法探讨，经营管理者，2012（01）.

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关键词：中职学校；会计专业；模拟实训；教学策略

会计专业实践性比较强，学生需要熟练操作财务管理软件，填写和整理会计凭证，计算企业各项收支情况和税务缴纳金额，处理公司账目问题，对学生综合处理能力要求比较高。中职会计专业教师要不断深化会计模拟实训，根据企业会计岗位技能设计实训项目；开展校企联合实训，邀请企业会计担任实训指导教师来一对一指导学生会计实务操作；积极开展信息化教学，优化财务管理软件教学，让学生掌握金蝶、用友和财务共享中心操作技巧；成立名师工作室，培养“双师型”教师，提升会计专业教师自身实践能力，为优化会计模拟实训教学奠定基础。

一、新时期中职会计专业模拟实训教学中存在的问题

（一）校企合作没有延伸到会计模拟实训教学中

中职会计专业虽然开设了模拟实训课程，但是教材中一些知识点和当前企业会计准则和会计岗位技能不太贴合，导致会计模拟实训和就业存在脱轨，这也会影响学生岗位技能提升。例如会计模拟实训中还在沿用传统的会计准则标准，但是随着2020年新会计准则的颁布，企业会计职能发生了转变，初级会计考试内容也随之发生变化，但是会计模拟实训却没有意识到这一点。

（二）会计模拟实训形式比较单一

中职会计专业模拟实训主要采取“演示+练习”的方式，一般由教师先进行操作演示，再安排学生进行独立练习，教师最终考核学生实训成果。这种模拟实训教学模式忽略了对学生练习过程的指导，一些学生对操作流程不太清楚，在独立练习过程中状况频发。例如教师在财务管理软件操作中只是演示了入账、出账和账目核算流程，但是并没有详细演示软件功能板块操作，很多学生还是无法独立操作财务管理软件。

（三）教师自身实践能力有待提升

中职会计专业教师大都是毕业后直接任教，具备企业会计管理经验的教师比较少，虽然这些教师掌握了财务管理软件操作、财务审计和财务管理等技能，但是企业会计岗位“实战经验”比较少，这会无形中影响会计专业模拟实训教学开展。例如教师对企业财务共享中心系统操作不太了解，只是了解基本架构，但对各个部门职能和财务共享数据处理不太精通，无法把这些最新的财务管理理念传递给学生。

二、中职会计专业模拟实训教学新策略

（一）立足会计岗位技能，精心设计实训项目

中职会计专业教师要关注企业会计岗位技能，结合企业用人需求和最新会计准则来设计模拟实训教学项目，实现模拟实训教学和岗位技能的“无缝衔接”。例如教师在会计凭证管理和账簿管理模拟实训中，可以分别设立会计、出纳和会计主管三个角色，设计凭证填写和审核、账簿登记、出入账登记和财务审核等项目，让学生独立完成凭证和账簿管理。企业会计实务中凭证可能会出现错误，教师要在模拟时选项目中设计一些“小失误”，学生需要找出凭证中存在的错误，例如原始凭证金额和日期是否准确、凭证签名是否合理，凭证和账簿金额是否相符等，培养学生一丝不苟、严谨求实的工作习惯，让学生掌握会计凭证填写、凭证审核、账簿制作和审核等岗位技能，让学生尽快熟悉企业会计岗位职能，全面提升学生岗位胜任能力。项目化教学凸显了学生在会计模拟实训中的主体地位，把会计模拟实训内容转化为实训项目，指导学生独立操作，提升学生会计实务操作能力。

（二）开展校企联合模拟实训，提升学生岗位胜任能力

中职学校要把校企合作延伸到会计模拟实训教学中，邀请企业专业会计师和财管主管参与模拟实训教学，让他们把企业最实用、最新的财务管理理念融入会计模拟实训中，提升学生的岗位胜任能力。例如教师可以和企业会计师联合开展财务共享中心模拟操作教学，借助企业财务共享中心模拟操作系统开展教学，企业会计师根据岗位技能制定模拟实训项目，教师和会计师一起指导学生的模拟训练。例如企业会计师演示财务部、销售部、行政部和财务总监账号操作流程，例如销售部门如何提交数据和报销审核，会计如何盘点企业当日收支情况，审核各个部门报销凭证，出纳则是要盘点现金支出和各个部门消耗，审批报销手续，财务总监负责审核当日财务报表。企业会计师要演示财务共享中心各个功能板块操作，介绍会计、出纳和财务总监职能，为学生演示账套的生成、财务报表制作和凭证审核。学生可以根据会计师演示进行操作，教师可以协助会计师进行模拟指导，指导学生娴熟操作财务共享模拟平台操作，让学生尽快掌握财务共享和智能管理理念，提升中职会计专业就业竞争力。

（三）实施信息化模拟实训，提升学生信息化素养

中职会计专业教师要积极开展信息化模拟实训，一方面要细致讲解金蝶、用友两大企业财务管理软件操作流程，另一方面要运用微课录制操作视频，更好地指导学生课下自主练习，从而提升会计模拟实训教学效果。例如教师可以积极利用“雨课堂”开展线上教学，详细演示金蝶和用友软件操作流程。教师可以录制预习微课，并把微课上传到“雨课堂”课程群，学生登录后可以自主下载预习模拟实训内容，并布置线上模拟操作任务，学生在手机或电脑上进行模拟操作，“雨课堂”系统可以记录学生操作步骤，并自动打分。教师可以在线上教学中详细讲解如何建立账套，根据企业业务需求建立相应的账套，并导入相关会计凭证，利用金蝶或用友系统智能化审核会计凭证，并演示定期对账、结账和转账，并利用软件制作各种财务报表，提升学生财务管理软件操作能力。学生可以在课下回看教学视频，复习财务管理软件操作流程，还可以在“雨课堂”平台和同学、老师进行互动，讨论财务管理软件操作中遇到的问题，进一步提升学生课下自主模拟实训效果，提升学生信息化素养。

（四）成立会计名师工作室，培养“双师型”教师

中职学校要联合企业成绩会计专业名师工作室，邀请企业注册会计师、财务总监和当地会计师协会成员加入名师工作室，鼓励中职会计专业教师向企业会计师学习，打造优秀的“双师型”教师队伍。中职学校可以定期组织名师工作室座谈会，邀请企业注册会计师讲解新会计准则，讲解注册会计师考试备考技巧，鼓励中职会计专业教师考取注册会计师，不断提升教师自身专业素养。此外，教师还可以向企业会计师学习会计技能，例如财务共享中心操作、智能财务管理理念和职业道德素养，不断提升教师自身会计实务处理能力，落实“知行合一”教学理念，促进教师个人成长。中职学校要支持名师工作室发展，定期组织会计专业教师沙龙会，让企业会计师分享财务管理案例，掌握例如企业网上税务申报、财务审计等技能，不断学习新的财务管理理念，促进中职会计专业教师成长，打造专业化会计专业“智囊团”。

结语

中职会计专业教师要积极学习财务共享、智能财务管理和会计职业道德规范，优化会计模拟实训，根据企业会计岗位技能设计模拟实训项目，设计财务管理软件操作、财务共享中心模拟操作实训项目，融入企业会计岗位技能实训，邀请企业会计师讲解岗位技能和职业道德规范，促进学生全面成长，提升中职会计专业学生就业竞争力，实现中职会计专业的长远发展。

参考文献

[1]钟乔玉.“互联网+”下中职会计模拟实训教学创新和实践探究[J].科技经济导刊，2019（12）：145+149.

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关键词：概述 建设与实践 未来展望

近年来，随着中国经济的转型、产业的升级和经济环境的日趋复杂，企业的财务管控能力也面临严峻的挑战，共享服务中心作为一种新型的管理模式，已越来越多的得到国内大型企业的借鉴和尝试。

一、财务共享服务中心的发展与概述

1999 年，摩托罗拉公司“亚洲结算中心”选址天津，标志着财务共享中心正式在中国落地。

财务共享服务是将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团的成员单位中抽离，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心。它依托信息技术为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业节约成本、创造价值。

二、财务共享服务中心的建设与实践

财政部2013的《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20）明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这些规定为我国企业探索建立财务共享中心提供了政策支持。

财务共享中心建设实质上是流程的再造、组织机构的再造、信息系统的再造、人员的再造，甚至是观念的再造。

（一）观念再造

实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。同时财务人员应该打破传统的分散式财务管理理念，适应这种组织的变革及分工的重置，顺应现有的财务会计职能向管理会计的延伸。

（二）流程再造

财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理、分析并优化设计，流程的设计要细化到部T的具体岗位、具体节点，明确每个节点的目标要求及责任人。通过集中，把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，相当于将财务流程变成了“流水线”，共享中心的财务人员则成为“流水线”上的“工人”，从而实现了财务工作的规模经济，大幅度地提高工作效率，节约人工成本。

（三）组织机构再造

财务共享服务中心将改变传统财务的组织机构格局，把全集团财务人员集中起来组建成一个“战略、业务、共享”三位一体的财务管理模式。

（四）信息系统再造

在整合信息化平台中，理想的技术系统应满足以下要求：

1、ERP系统

支持端到端的业务流程；流程自动化，尽可能地消除手工作业；系统的部署能满足跨地域经营；支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。

2、网络报销系统

改变传统纸质报销的低效率，员工在线填单和跟踪单据状态，业务领导在线审批业务真实性，财务在线集中审核财务合规性，与影像系统集成，实现审批过程无纸化，与预算管理系统集成，实现预算事前控制，与资金管理系统和银企互连系统集成，实现集中、在线支付。

3、影像管理、电子档案系统

实现票据信息采集、影像传输和电子档案的集中管理，主要解决票据实物流转的问题，将传统的纸质报账单据转化为电子化的影像文件，实现电子影像资料与原始资料的自动匹配，对会计凭证匹配的电子资料、实物资料统一管理，并对实物档案在库房的位置实施精确管理，实现会计档案调阅、审计的无纸化。

4、资金管理及银企互联系统

包括资金计划管理、银行账户管理、票据管理、资金调拨、资金监控、对账管理等，与银企互联对接实现资金集中、自动支付，通过信息回写与核算系统集成实现记账凭证的自动生成，提升信息和数据价值，提高对账效率，降低人力成本。

（五）人员再造

基于共享业务而设定的岗位对人员的素质要求也发生了变化，对财务人员的要求不再像从前那样全面，现有的财务人员素质可能高于或低于某些岗位的素质要求，如影像扫描岗位不需要学历、财务专业水平有多高，但要工作责任心强；再如财务报表岗位不仅需要财务专业水平较高，还需要有较强的综合分析能力等。整个FSSC团队的人员素质要求呈现阶梯状。

三、共享经济的未来展望

从某种意义上来说，建成企业的财务共享服务中心，仅仅是完成了第一步，未来还会不断地探索与创新。

（一）共享边界扩展

财务共享中心不仅要覆盖企业内部的全体员工，而且还要能涵盖企业产业链上下游的合作伙伴，比如供应商、经销商、商等。对内，共享服务中心要和企业的各种系统，包括ERP 系统、预算系统、资金系统、OA 系统等进行集成；对外，共享服务中心可以和银行、商旅，甚至是税务系统进行集成。

（二）多终端应用

移动终端的普及正在使移动报销、移动预算、移动审批等成为趋势。比如“每刻报销”系统，不仅支持移动报销（只要有手机信号就能提交报销申请），还能与携程商旅、滴滴、支付宝等终端进行对接，报销数据自动选择上传，实现免票报销。

（三）“步入云端”

财务共享中心建立后，将产生海量的数据，对这些数据进行储存和分析，都需要借助于大数据技术，如果仅仅靠企业自身增加设备和人员，不但会大大增加企业的成本，而且，也会阻碍财务共享中心的升级换代。将财务共享服务和云计算相结合，无疑是未来财务共享服务发展的方向。

（四）FSSC市场化

目前国内大部分FSSC对内尚未实施市场化，但已有22%实现了向利润中心的转型，市场化将成为行业未来发展的趋势。财务共享服务中心在满足内部财务职能管理需求的基础上，开始由职能模式向市场模式转换，探索向一线收费以及对外实行外包服务签订服务水平协议的新方式，成为真正的利润中心。

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一、研究背景：财务共享服务

随着经济全球化的推进，越来越多的外国公司以及本国企业纷纷瞄准了国际市场，他们将自己的业务扩散到各地并迅速建立自己子（分）公司，同时建立了相应的财务核算组织，但是这样一种分散式管理及财务核算模式不仅核算效率低下，而且大大增加了企业的成本，这也成为企业进一步扩张路上的绊脚石。而财务共享模式的提出高效地解决了这一问题，财务共享服务是依托信息技术将分布在不同地区乃至国家的实体性核算业务集中于共享服务中心进行财务业务流程集中处理，这样做不仅能够规范并统一核算流程，而且因为没有了在每个分公司分别设立核算机构的必要，系统和人工成本都极大地得到了节省。

由埃森哲公司提出的全球共享服务业务调查结果显示，财务共享大致提供了财务核算工作和基础财务分析两方面的服务，其囊括的财务业务类型有应收账款，应付账款，报销费用，总账、明细账以及报表，资金管理，财务报告和分析预测。财务共享服务优化了公司组织结构，规范了核算流程并提升流程效率，同时降低运营成本，创造更大价值，将财务核算的集中化推到了新的高度。

二、财务共享服务下财务人员转型的分类

这项新兴服务的一个特点就是基础核算职能集中化，这样一来中心所需核算人员大致为原来的三分之一，之前从事这些基础工作的人们虽然得以从繁琐的业务中走出来，但职能转型的必然性也随之被提出。借鉴国内大型企业如中兴通讯等案例，我们可以将财务人员转型大致可分类为三个方向：共享服务中心财务业务人员、业务财务人员和高级财务决策人员。

（一）共享服务中心（SSC）财务业务人员

SSC财务业务人员大致包括三类：基础操作人员、技术维护人员以及运营管理人员。我们所说的基础操作人员，可以直白地称之为共享服务中心的直接生产者。基础操作人员他们需要做的就是按照既定的流程，进行数据的输入及核算等操作，并没有技术上以及知识结构上的特殊要求。技术维护人员则是核心员工。他们在服务共享中心要对系统综合管理并对整套流程提供支持，如系统的开发、核算程序的定义等，他们是财务共享中心必不可少的一部分，因此这个类型的人员转型要求相对就高了很多。运营管理人员则是主要领导者，要负责整个中心的安全运营以及更好发展。这类人员大多管理经验丰富，知识结构完整，在财务核算技能的基础上也懂得管理的策略。

（二）业务财务人员

顾名思义，业务财务人员就是在实际生产中促进财务与业务相互融合的推动者，特别在财务共享服务融合了成本管理、预算分析以及投资运营管理等多方面的业务的背景下，为了更好实现财务共享服务的功能，企业需要一大批传统财务人员转型到业务财务中，积极融入到研发、采购、物流、加工出售以及售后各个方面的业务中，解决长期以来为人所诟病的财务与业务相分离的问题，推进财务与业务的有机融合。利用专业知识推动业务决策的科学化，为企业从各个环节创造新的价值，这一类财务人员是企业的中坚力量，也是大多数传统财务人转型的方向。

（三）高级财务决策人员

共享服务是一种综合的管理模式，包括信息技术、服务管理、组织管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段。这样的管理模式就为财务人员转型提供了一条出路――高级财务管理决策人员，其一般指代的是企业财务总监、总会计师及财务管理团队的核心成员，这类人员一般有深厚的财务会计知识，积累了丰富的财务会计方面的工作经验，懂得战略规划决策，能够深入参与和支持企业决策制定，能够为企业创造更大价值。这一转型路径对财务人员的知识结构以及相关素质要求较高，除了必要的知识储备外，还需要更多战略管理、营销管理等相关技能，因此这是一条适合于少数财务人员的转型路径，也是一个传统财务人员中潜在优秀财务人脱颖而出的好机遇。

三、财务人员转型中素质提升路径

企业财务核算方式的变革对传统财务人员转型提出了挑战，财务人员又应该采取怎样的方法提升自身素质进而适应宏观环境的变化呢，这一问题的提出对于财务共享服务的完善实施以及财务人员的升级转型具有重要的现实意义。

（一）改变传统理念，接受新的环境

我们所处的时代早已不是过去的农业时代亦或者工业时代，这个时代是智能经济时代，经济的发展是建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。这样崭新的经济形态必然会带来企业的财务管理模式的变革，新模式也必然带来新变化，传统财务人员所要做的第一件事就是改变传统理念，接受新的环境。传统财务人员大多熟悉了一系列财务核算流程便不再探索创新，但互联网+时代，财务人员要积极转型，改变工作理念，增强学习领悟能力，主动接受新的管理方法，加速实现人员与管理方式的双升级。

（二）完善知识结构，适应新的环境

具备了新的财务核算理念，接下来需要完善的就是财务人员的知识结构。因为财务人员转型的路径不是单单一种，因此不同的转型路径所需完善的知识结构也要加以区分。

共享中心（SSC）财务业务人员中最基础的一条转型路径就是基础操作人员，这类人员职能相对简单，因此所要求具备的素质也不是很高，他们只需掌握流程并按照既定的流程进行一系列工作即可。知识结构方面他们需要具备财务方面的基础知识以及计算机基础即可，向这个方向转型的障碍不大，只需通?^短期培训即可消除。技术维护人员作为中心的核心人员，他们是财务信息化、核算标准化的专家，他们应该既要精通财务信息化、流程结构优化和核算标准化，又深谙公司决策、内部控制、财务风险管理的精髓。传统财务人直接转型到技术维护人员的难度相对大一点，因此，从基础操作人员做起，积累知识与经验后完成第二次转型不失为一条智慧的转型之路。而运营管理人员则是整个中心的大脑，他们要为企业创造更大价值，还要对公司内财务资源、人力分配、战略方案等做出全方位的评估规划。运营管理人员必须具有宽阔的视野与战略思想，在知识结构上，他们要在具备财务分析预测、成本管理控制以及投融资规划等专业知识的基础上增强资本运营、战略评估以及维护升级财务体系的能力，并且作为服务中心的领导者，凝聚力必不可少，人际关系管理技能对于转型为运营管理人员来说也是一项必备技能。

业务财务是一项操作性极强的工作，业务财务人员需要将业务实施过程中收集的数据资料?M行整理分析，提出建设性意见并总结经验，不断改进业务中的纰漏，促进各项业务为企业带来更大价值。因此，对自己所深入的业务，他们应该以专业的知识方面为支撑，以财务决策促进业务更好开展为核心，在工作中积累经验，在业务财务上越做越精，最终汇聚成为企业跳动的强大的心脏。

对于高端决策人才，他们是企业价值创造管理和战略风险管理的指挥者。这类人员不光要储备深厚的管理知识，还要更多地关注战略财务。财务核算是他们必备的基本技能；战略规划，对财务管理及其他类的经济业务的深入研究是一种补充；精于预算、资本运作、绩效评价和丰富的实务经验是对其知识结构的完善。他们需要负责的是宏观业务，因此，他们所需具备的不仅是业务上的专业知识，还有综合管理的能力。

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关键词：财务共享服务 转型 职能

二十世纪八十年代，一些跨国企业面对全球化竞争日益激烈，业务单元不断扩张，区域经营风险日益复杂等局面，先知先觉的提出了如何保证整个集团在全球运作的战略目标的协同一致？能否把内部不同的事业单元进行整合，达到标准化、规模化的管控与成本效应？在这样的背景下之后的三十年间，共享服务的理念依托信息化的手段不断实践、提升，由单一的成本节约的初衷发展到提高效率、提升管控、创造价值、提高对内部客户的服务质量以及为并购整合提供管理工具等目标。共享服务的理念和模式在这几十年间由发达国家的跨国企业不断深化和发展，为这些跨国企业带来了巨大的经济效益。

一、财务共享服务

（一）财务共享服务的定义

财务共享服务（Financial Shared Service）在实务中是指集团企业建立在信息数据可以进行及时传递、收集、加工、整合、输出的系统化、影像化的信息及网络技术基础之上，将下属各业务机构或不同国家、不同区域所有与会计工作相关的重复性的、交易量较大的、容易标准化的会计业务集中到一个本地或者远程的共享服务中心，通过批量处理的规模效应来提升效率，降低企业运营成本、提高财务部门业务专注度，从而优化资源，提升支持业务能力的模式。另外，财务共享服务给企业增加了消化兼并、迅速扩展的灵活性，在不增加支持人员的条件下来更好的适应公司发展，可复制的标准化模式可以快速为兼并后的单元提供财务管理的整合支持。财务共享服务的上述作用使其在国内外企业的实践中得到更加迅速的发展。

（二）财务共享和财务外包的对比

财务共享在国内被接受及实践的过程中，我们需要区分财务共享服务与财务外包服务的差别，避免在实践的过程中简单的复制为财务外包或者简单集中办公处理的被动的管理模式。

在财务外包服务中，节约成本是采用这种模式最直接的原因，也是集团企业采用这种方式最主要的理由，他们将企业认为的基础且附加价值低的部分财务业务外包给那些财务专业机构代为处理，使企业集中力量于其核心业务。但是现阶段的财务外包一般为业务处理型外包，单纯而生硬的将财务工作剥离出来，缺乏财务业务的整合链接，不能为发包方的财务决策提供支持，无法实现财务管理的价值，有可能使发包方自身丧失财务管理管控能力全面提升和改善的机会，也存在企业内部信息、商业机密外溢的风险。同时由于是与企业外第三方进行沟通，信息环节的传递存在准确性和时效性差的风险，从而影响服务的质量。而外包的财务专业机构如果不能合理处理跨国企业的财务准则、法律标准、文化等的差异。

二、财务共享服务职能模式的研究

（一）财务共享服务职能模式的比较

现在实务界对财务共享的职能模式一般定义为服务和管控两种模式。

服务模式的主要特点是财务共享中心不必考虑企业集团及共享单位其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标，而仅在提供标准化服务的前提下来追求效率提升以及规模经济优势。在该模式下的财务共享中心作为企业集团内部的总“外包商”会更少介入企业集团的财务管理事务，并更多体现出很浓的企业集团内部“交易处理”平台特征。由于与企业集团核心经营相对分离并很少介入企业集团核心的决策事务，其在企业集团组织结构内部具有相对中立的一种倾向。因此服务模式在标准化集约化的规模成本节约优势下最突出的两个问题是：财务人员脱离业务实际，重复机械的工作不利于人才的培养，无法满足集团发展的人才战略需求；集团财务管控的能力在实质上并未得到加强，整体的财务战略存在一定执行偏差的可能性。

管控模式强调的是：在整合与精简原来分散的财务资源和处理能力过程中对管控能力进行细化和完善，在此过程中可以提高数据整理分析、决策支撑和经营管理等的能力，并且对企业战略经营管理等方面的需求给予更多的协助支持。管控模式下的财务共享中心更多体现为财务集中模式的功能，服务对象首先是企业集团及被服务方的战略实现、风险控制、经营管理、结构调整、决策支撑和成本节约等目标，然后才是效率和服务。

以上两种特色鲜明的财务共享职能模式能否融通呢？钱德勒在他的经典著作《战略与结构――美国工业企业历史的篇章》中提出了：企业组织结构变迁随企业战略变化而变化，通过对组织结构的调整并赋予职能定位来实现战略。因此财务共享服务模式的选择与融合也与企业自身战略目标和定位有着很大的关系。

参考文献：

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关键词：集中报销 试点推广 共享服务

为进一步探索建立和完善“国际一流”的财务管理体系，适应建设综合性国际能源公司的目标要求，集团公司在2012年年初在集中报销业务上开展共享服务模式的初步尝试，升级网上报销系统，发行公司卡，形成集团公司集中报销平台，优化、规范、统一相关标准和流程，强化对非生产性支出的全面管控，降低运营成本，加强财务职能管理，同时为以后的集团公司财务共享中心的建设积累经验，创造条件，统一思想。

一、集中报销平台的概念

集中报销平台是按照集中、共享理念研究开发的，由专门管理团队负责运营，集公司国内外非生产性支出报销管理的总和。集中报销平台团队负责集中报销业务的政策、制度、标准的管理及修订，以及所属企事业单位集中报销业务计划安排、推进与落实。

二、集中报销平台指导思想、建设目标和工作原则

（一）指导思想

坚持集约化、专业化、一体化方向，按照结构精简、管理扁平、流程缩短和共享服务的管理思路。通过信息系统固化集团公司非生产性支出管理规范，强化源头控制、减少人为干预、提高集团公司对非生产性支出的管控能力。实现报销服务的专业化和资源共享，为财务共享中心的建设和运行提供基础条件，促进集团公司管理理念、管理方法、管理手段持续创新，更加有力推动集团公司整体管理水平的提升。

（二）建设目标

总体目标是建立兼顾集团公司海外和国内，实现集中管理、开放共享、统一使用的涵盖所有非生产性支出的完整报销信息管理平台。在服务范围上覆盖从集团公司总部到所属企事业单位基层的管理和生产单元；在管理手段上通过流程标准的统一、审批的集中、公司卡的使用和预算的额度控制，实现有效管控。

具体目标是实现集团公司报销业务的标准化、程序化、自动化、制度化，以及在线审批和决策支持，即：

一是实现费用项目、管控流程、费用标准和数据结构统一。

二是通过身份识别、报销审批、付款和会计处理的程序化，最大限度地将人工操作通过系统程序来实现。

三是通过以ERP为核心的应用集成，充分利用ERP系统资源，与FMIS、预算、资金平台、大司库、HR、合同、影像扫描、出国人员管理、机票订购、邮件、短信等系统对接，自动同步人员、组织机构等相关信息，实现业务端发起、自动识别和自动提醒，提高处理效率。

四是通过贯彻执行相应制度和操作手册，实现集团公司相关流程和标准的制度化、统一化和规范化。

五是通过技术手段，固化业务流程和标准，实现预算控制和在线审批。

六是通过对数据的集中分析，完成标准化和个性化报告，为所属企事业单位、集团公司总部的相关决策提供有效支持。

（三）工作原则

一是立足企业实际，学习借鉴先进。针对集团公司的实际情况与战略发展，按照国际化的共享服务理念和管理模式，开展集中报销平台的研发和实施方案规划，更加有效地服务于企业生产经营，促进企业的长远发展。

二是注重系统融合，便于推广应用。集中报销平台的开发和应用注重统筹规划，实现与各类财务系统、业务系统的集成整合、相互共享，便于集中管理和人员使用，切实减轻财务人员的工作负荷，为财务人员工作职能转变创造条件，有效地发挥对集中报销工作的支撑作用。

三是坚持探索实践，不断管理创新。以推进实施集中报销工作为先导，不断总结经验，持续开展财务共享的顶层设计和方案研究，进一步深化研究财务共享的范围、功能、技术方法。

四是依法合规推进，保障规范实施。设计科学合理的集中报销开发、测试、推广阶段的时间表和阶段目标要求，先易后难、稳步推进，确保实施工作规范、有序进行。

三、华北油田公司集中报销平台实施情况及问题

华北油田公司为确保集中报销平台顺利上线，2012年9月项目组先以公司机关、采油一厂两家做为试点单位，克服困难、积极探索，精心组织、统筹安排，做了大量卓有成效的工作、积累了一定工作经验，取得了阶段性进展和成果，为华北油田公司集中报销平台的全面启动实施奠定了坚实的基础。2012年11月1日，公司所属上市、未上市、矿区40家二级单位已全部上线，上报销系统与集中报销平成整体切换。年底，集中报销系统与资金平台、大司库系统运行平稳并进一步完善。上市CMIS集中报销接口系统经过各单位测试，基本满足成本核算要求，集中报销成本单据均通过该系统生成。未上市单位资金平台升级后运行平稳，能够生成凭证，完成业务流程。

自集中报销上线运行以来，集中报销系统也在不断的完善、改进，现已基本能够满足我公司各级单位核算的要求，2013年集中报销平台基本运行平稳，但在实际应用中仍然存在较多的问题需要改进。

（一）在生成对外付款单时，多个业务不能进行合并

2013年5月17日股份公司资金平台系统升级后，报销单合并生成付款单与合并生成会计凭证规则有所变化，各单位普遍反映存在无法将多个付款业务合并生成一张付款单，导致业务流程繁琐，不能生成一张凭证。如对公与对私付款如提交到一张付款单据中，必须对付款单据进行复印，先进行对公业务的付款，待付款业务生成凭证单号后，才能依据复印的付款单据进行对私业务的个人付款。如程序颠倒，对公业务的付款将无法进行。

（二）单据推送较慢，影响业务处理

各单位在实际操作过程中，普遍认为单据推送较慢，导致凭证生成不及时，影响到结算效率。按照集团公司总部对集中报销业务操作的要求，需要地区公司财务审核人员对本地区的业务单据按照一定的比例进行抽查，对系统单据进行重点、随机抽查，因此，单据推送不能实现自动推送。为保证我公司各单位报销业务的正确性，减少各单位单据的退回频率，避免不必要的重复操作，我公司财务审核人员每日分上、下午分两次对单据进行抽查后将报销单据推送到资金系统中，为不影响各单位业务核算，单据推送不限于上述时段。

（三）公司卡发放、使用不符合要求

为规范企业财务管理，完善财务监督，降低现金管理风险，提高报销效率和资金支付透明度，规范报销行为减少备用金的使用，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定了《中国石油天然气集团公司公司卡管理暂行办法》。根据各单位上报资料显示，部分单位仍以职工持有工行、建行等银行卡，透支额度大，还款期长，便于业务核算为由，没有发放公司卡，在较大程度上影响公司卡业务的推行进度。

公司卡主要用于员工公务消费和小额采购业务支出，不能用于个人消费。但在实际操作中，员工个人消费时经常误刷公司卡，造成透支公款占用，此行为屡禁不止。另一方面，有些员工不习惯使用公司卡，或大笔举借备用金，或报销时造成大额的现金支付。对于不规范使用公司卡核销的行为，财务部门应加大考核监督机制，对现金交易的业务不予报销，减少备用金支取，才能在根本上发挥公司卡的管理职能。

（四）同一报销人同一报销单的多笔报销业务不能按照资金计划进行付款

部分单位反映如下问题：一条集中报销单据不能同时勾选多条资金计划，有时业务部门在填写集中报销单据时，习惯同一个人的报销填写在一起，这时会出现不同费用要素存在于同一张表的问题，面对这种情况，会计人员只能做退回，否则会出现窜用预算的情况，无形之中增加了工作量，建议集中报销单据可以同时勾选多条资金计划，方便业务处理，提高处理效率。

集中报销系统是按照实际经济业务进行处理，业务人员在报销时应以客观事实为依据，及时逐条逐笔核销相关费用，而不是将多笔业务合并报销，会计人员在结算时也应重点检查此类问题，进行正确处理，防止不必要的风险发生。

四、集中报销工作的重要意义

自集团公司重组上市以来，财务管理紧紧围绕公司战略发展目标，借鉴国际同行先进管理理念和方法，不断推进财务管理体制、机制和技术创新，积极探索建立以“一个全面，三个集中”为核心的财务管理体系，有力地促进了公司的战略发展和生产经营目标的实现。

集团公司已确定建设综合性国际能源公司的目标，围绕这一目标，“十二五”期间，集团公司财务工作要加快构建与之相适应的财务管理体系，步入国际大石油公司财务管理先进行列。目前，与管理水平较先进的国际公司相比，集团公司在管理上还存在较大差距，特别是在财务职能管理上，仍较多的受固有体制和传统习惯的影响和制约，存在着组织层级多、用工总量大、职能重复、操作流程缺乏统一规范等问题，不能满足集团公司未来长远发展的要求。

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关键词：电网企业，财务共享，优势，建议

中图分类号：U665文献标识码： A

1引言

财务共享服务模式，越来越受到国内外各大企业的广泛利用和推崇。我国的电网企业正处于高速发展时期，在其财务管理上实施财务共享，不仅可以为企业财务战略的实施提供有效地支撑，而且有助于企业的进一步发展。通过电网企业实施财务共享服务模式的背景，财务共享服务模式的优势进行分析，并指出实施该模式需要注意的问题，进一步完善财务管理理论，确保电网企业战略有效执行。

2电网企业实施财务共享服务模式的背景

2.1电网企业的发展要求

随着电网市场化进程的加快，企业的管理水平及成本控制成为电网企业的命脉。而财务管理作为企业管理的中心环节，其涉及面广、综合性强、灵敏度高，集中体现了企业集团管理的矛盾所在。而且传统的财务管理工作缺乏与企业集团战略、经营、资源配置和绩效评估的有效联系，过于注重会计的核算，过多地将精力集中于完成财务规章制度所规定的相应职责，使得财务部门不能在其管理中很好的发挥导向作用，无法针对突发状况迅速作出反应，也没有办法有效实现企业的“团队合作"精神。此外，中国电网企业体制改革正在逐步深化，各电网企业在全网上下全面推广人力资源、财务资源及物资资源集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销的“三集五大”建设，通过对电网企业管理模式的创新、业务流程的优化以及组织架构的全面调整，实现电网企业高效协调的运作目标。而且我国电网企业逐步实现了现代企业的管理和运作方式，使得电网市场形成了激烈的竞争态势。这就对我国电网企业传统的管理方式提出了挑战，尤其对电网企业的财务管理提出了新的要求。电网企业需建立以资本为纽带，以财产关系为基础的财务工作组织体系，逐步从财务基础业务向集中管理模式转变，实施财务流程再造，建立统一信息平台。

2.2行业外部监管不断加强

电网企业，承担着保障电力安全、持续供应的使命，关系着国家能源安全和国民经济的命脉。所以，电网企业受到财政部、国资委、电监会等全面严格的监管。此外，电网企业的资金流向及与其他行业的业务往来也受到全社会的高度关注。因此，电网企业的主管人员需要增强依法经营意识，创新财务管理模式。同时，企业的财务管理人员需要不断更新理财观念，提高财务管理技能，以确保企业从上到下严格遵守各项规章，向监管单位及社会公众提供真实完整的财务信息。

3财务共享服务模式及其优势

3.1财务共享服务模式

财务共享服务模式，是一种全新的合作战略，其将现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元，并设置专门的管理机构，为企业制定高效率的管理模式，节省企业的成本，提高内部的客户服务质量，从而为企业创造更高的价值。作为一种创新的管理模式，共享性的财务管理已经被广泛的应用在不同企业的各个领域。财务共享模式基于信息技术的支持，不同于传统的集中型或者分散型的管理模式。财务共享服务模式可以为公司实现内各流程标准化和简约化。在财务共享的模式下，企业的各个部门或者各个分支机构都可以从共享的部分独立出来，作为一个专门的运营机构为企业提供共享服务。这种模式的实施实现了企业在更大范围内的服务体系集中化管理。此外，可以将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，共享服务的种类包括财务、人力、物流、市场等等，从而为企业降低成本、提高效率。对于电网企业，财务管理是企业管理的重中之重。财务共享服务模式正是电网企业所需要的新鲜血液。

3.2财务共享服务模式的优势

3.2.1实现集团范围的财务监控

电力企业实施财务共享之后，财务共享服务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的业务处理 对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务服务共享中心查阅。有效的实现了集团范围内的财务监控。

3.2.2降低企业运作成本，提高工作效率

业务流程通过财务共享中心进行标准化管理，精简了多余的重复作业，从而降低了每项业务的工作时间，提高了工作的效率，进而间接的降低了工作成本。与此同时，在企业业务量保持不改变的情况下，合理的运用财务共享的信息平台，减少了财务人员和中间管理人员，降低了电力企业的人工成本。

3.2.3提高企业的核心竞争力

分散式的财务管理模式，使集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力，削弱了集团对基层业务单位及子公司的监控能力。实行财务共享服务模式，财务共享中心对电网企业下属子企业的财务信心进行统一管理，可以简化企业的财务管理人员的工作，让其工作精力更多的投入到企业核心业务上，为企业创造更大的价值。

4. 电网企业实施财务共享服务模式的建议

4.3业务流程设计与信息系统相支撑

财务共享中心的运行需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。很多公司在成立财务共享服务中心后都意识到了这点，它们陆续地开始建设自己的信息系统，并将一些成熟的系统付诸实施和应用。很多信息化技术的应用尽管各自发挥了巨大的能力，但各项技术缺乏统筹实施和整合，使得各系统间的协同效用难以发挥。

4.2坚持循序渐进、稳步推进的原则

新型的财务分享革新观念颠覆了传统的分散财务管理模式。财务分享的管理思维和固有的优势在未来的发展道路上将具有强劲的生命力。然而，在实施财务分享的过程中，要与另起炉灶的做法区别开来。对于改造子企业的财务管理在很多方面都存在着很大的困难与挑战，其中财务管理权限方面的划分和界定以及人员转型和业务调整等都存在着多项风险，尤其是在更新财务管理人员固有的理念问题上，绝对不是一朝一夕所能完成的事。此外，财务共享服务中心的建立需要调整现有财务管理组织架构及操作流程，难免触及现存的内部利益格局，因此，需要各部门的积极配合以及总部领导的支持，坚持循序渐进、稳步推经的原则

4.3与电网企业的特点相结合

企业的财务管理工作即有共通性也有特殊性。电网企业的特殊性包含电网企业的资产资金密集，投资融资比较频繁，资金的出入也比较频繁。财务共享实施的业务流程更新及再造过程中必须和企业的这些特点紧密的联系在一起，将财务共享的优点移植到电网企中，才能实现财务共享服务模式和电网企业发展的最大化。

4.4实施绩效计划

传统的分散财务管理模式下，财务管理人员工作效率低下。制订绩效计划，下属子公司财务部门就会按照既定的财务工作目标执行绩效计划，而电网企业总部财务部门则可以随时监控绩效计划的实施并及时掌握其执行情况。绩效考核在既定的绩效周期结束时，根据年度绩效计划的实际完成情况与绩效计划进行对比，详细分析其中的差异情况，包括个人影响因素和外部环境影响因素，最终全面确定下属单位财务部门的绩效执行情况，以此进行奖罚。

5结束语

随着电网企业规模的不断壮大，这就要求其在财务管理方面进行制度创新在企业运营各个环节上提高管理水平。财务共享以其先进的管理理念为电网企业降低了成本，提高了各个环节的工作效率，提供了更好的发展平台，有助于电网企业整体战略目标的实现。

【参考文献】

[1] 段培阳．财务共享服务中心的典型案例分析与研究．金融会计，2009(09).

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随着知识经济与信息化的快速发展，会计发展所依存的经济社会大环境出现了较为显著的变化，对会计自身的发展提出了新的时代要求。在经济新常态下，会计具备以下特征：信息化处理集成化、内部控制系统化、会计监督全面化、风险预警实时化等。

经济新常态是对我国当前经济发展阶段的高度轧空，是对经济转型与升级的规律性认知。充分认识经济新常态发展条件，将调整结构，转换发展方式置于重要位置，以充分提高经济发展的质量，提高经济效益。在经济新常态下，对现行会计的发展提出了新的要求，会计转型面临着重要挑战，其挑战主要表现为：第一，会计管理理念的变换。当前，知识时代与信息时代的发展，对会计体系的业务重组、会计体系的组织方式与管理方式提出了新的要求，要求加快会计转型，更新会计管理理念与会计管理模式；第二，会计管理内容的复杂化。随着经济及社会转型的发展，企业组织结构逐渐向扁平化发展，企业兼并、收购、重组业务增多，受其因素增加，企业财务管理的新内容增加，财务管理环境趋于复杂化；第三，管理手段出现变化。传统会计管理手段，多为电算化，其属于信息技术与会计领域的简单结果，其数据处理系统彼此独立，缺乏交融性。随着技术及时展，要求会计信息化，将单个的会计化业务有机整合，实现信息有效贡献，其对会计人员的素质提出较高要求；第四，会计职能面临新挑战。现代会计业务信息在收集、录入、加工与编制等操作过程中，多是通过财务会计人员手工活电算化环境中模拟手工所实现，财务会计人员对全部的业务信息可以直接操作与控制，然而在信息化条件下，信息系统高度集成，但业务模块之间缺乏有效融通，可能会致使完整的会计核算链条被分割，从而形成信息孤岛，或财务会计人员过于依赖操作系统，缺乏安全意识引起操作系统风险问题等。此外，会计内容控制发展面临着新的挑战，如会计业务处理过程中，计算机前端错误输入，导致信息系统失真，信息数据被篡改或被删除，数据处理的过程不容易被察觉，未通过授权，人员可能会恶意进行数据篡改，或因操作不当引起数据信息丢失，导致内部控制安全性不足等。

二、经济新常态视阈下的会计转型探究

经济新常态视阈下，为紧随社会经济转型与结构调整的时代趋势，会计人员应不断提高自身素养，掌握先进的会计管理方法与管理工具，推动现代会计向经济新常态下会计的转型。

1.坚持以人为本，提高财务会计人员的整体素质

在推动会计转型的过程中，需要坚持以人为本、知识第一的会计理念。会计转型并非属于简单的概念或口号，其代表着会计与新经济环境相适应，属于一种新型的会计理念。传统会计领域的操作，多是以资金、存货及设备等物质资源为中心，人的因素在会计行为中被忽略。在经济新常态下，人才与知识成为了最为重要的资源。财务会计人员需紧随时展，坚持知识第一的会计发展理念，不断掌握先进的会计理论知识与会计实践方法，从而为经济新常态下的新问题、新情况提供支持。

2.整合资源，打造实时共享的信息资源配置机制

进行信息系统重组，在其重组基础上实现统一平台构建。受会计业务发展多样性的影响，当前不同会计管理系统在企业内部共存，整个系统之间存在着“数据冲突”问题，为切实提高企业会计效益，要求整合分散的信息系统，整合信息资源，构建财务信息审批、分析与智慧统一平台，提高会计系统资源共享性。在企业之中应实施业务闭环运行，财务会计人员依托统一信息平台，综合应用标准成本、预算控制、利润分析、绩效评价等管理工具，对企业资金安排与资源配置进行多维度分析，对企业经济活动进行有效分析，及时给予反馈与纠正，为企业经济活动控制提供支撑。

3.构建风险导向型内部控制的会计体系

引入会计业务流程管理，要求对会计内容均纳入到流程管理平台之内，以数字签名等作为系统授权方式，将业务流程、业务控制点与业务权限进行固定化操作，确保会计业务全过程受到有效控制，确保岗位职责分明。依据企业实际，构建风险预警机制，通过内部控制、业务流程及风险预测来保障企业稳健发展，落实责任，提高内部控制能力，促使内部控制融入到企业日常管理之中，从而形成风险与内控的长效管理机制。