财务共享服务中心研究背景范文

导语：如何才能写好一篇财务共享服务中心研究背景，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：互联网；财务共享服务中心；策略

毋庸置疑，目前我国互联网环境已经逐渐成熟，大数据和互联网已经对各行各业各领域产生了重要影响，其中也包括财务领域。“十三五”规划已经将“互联网+”作为我国发展战略之一，且政府报告中多次提出互联网分享经济将会是我国未来的主要经济发展方式。互联网技术的普及逐渐推动着财务领域由传统化转变为基于大数据和云计算的电算化。传统财务运营成本高、运算效率低，这严重制约了企业的战略实施和战略决策；而现代财务模式运算速度快、运算准确性高，这将会大大提升集团企业的财务效率。但是随着互联网环境动态性与竞争性的剧烈增加，集团财务共享服务中心建设仍然存在诸多不足。鉴于此，本文试图通过分析共享服务中心平台架构，提出建设集团财务共享服务中心的策略。

一、财务共享服务中心建设的意义

财务共享服务中心是近几年互联网环境逐渐成熟的一种产物，它实质上是将不同地点或国家的财务流程进行再造和重组的一种手段。它的战略目标是集团企业的可持续发展，它的核心是创造财务价值，它的基础是财务流程的化，它的目的是降低运营成本、提升运营效率。建设财务共享服务中心的意义主要体现于三方面：一是降低运营风险和成本，共享服务中心可以帮助财务人员快速的处理各企业同质性业务，规避个别企业暗箱操作财务的风险，同时业务集中处理减少了集团企业的固定设备、人力成本等投入；二是财务共享服务中心有益于提升工作效率，它主要是通过整合财务流程实现实时生成财务信息的一种手段，这大大缩短了财务处理周期，且互联网信息分享速度加快了财务信息处理速度，最终导致了财务共享服务的资源整合效率提升；三是共享服务中心有益于价值创造和战略实现，财务工作的服务化、流程化和标准化促进了集团企业的规模化、专业化和市场化，此外财务流程的简化和财务工作的集中化使得一些财务人员可以在财务分析等工作上投入更多的精力，因此它将会大大益于集团企业的价值创造和战略实现。

二、互联网时代财务共享服务中心平台架构分析

（一）互联网时代构建共享服务中心平台架构的影响因素

目前互联网+、大数据、云计算等技术已经对各行各业产生了重大影响，对财务领域而言，传统财务在短时间内已经不能满足获取数据的及时性、容量性，这也促进了财务领域必须使用云计算等对财务工作进行重组。根据以往文献，共享服务中心平台架构的影响因素可以归纳为以下几方面：一是云平台，传统的会计人员往往关注的是底层的计算环境，但是云计算促进财务人员已经不将精力投入到底层的计算环境，而是将精力投入到应用层的功能模块；二是大数据，传统的数据处理主要是手动收入，但是大数据改变了这种财务模式，在大数据环境下可以通过虚拟环境进行数据收集，其中数据的存储和提取均通过云实现，而且云数据库和云服务器为财务数据提供了安全保障。

（二）互联网时代构建共享服务中心平台架构

互联网时代共享服务中心平台架构可以分为客户端和云端两部分，其中客户端主要包括应用层和接入层，财务人员可以通过接入设备进行身份认证，然后进入应用层，调用集团财务信息完成财务共享服务，同时可以保存财务信息资源；云端主要包括网络服务层、数据管理层、应用支撑层和应用层，其中网络服务层主要提供功能实现，数据管理层主要由决策数据、业务数据、基础数据和元数据构成，提供财务共享的数据存储，应用支撑层主要提供共享服务的技术支撑，应用层主要提供财务共享服务的功能模块。

互联网时代构建共享服务中心主要先通过集团、分子公司终端的身份识别和权限鉴别，从这里分为两条路径，一是纵向传输给财务数据获取模块，经过图像扫描、条码识别和USB协议，然后将财务数据传输给安全传输模块，经过前端服务器到达原始数据、财务各组，最后传输给共享中心；二是横向传输给财务数据安全传输模块，然后传输给前端服务器，然后经过SaaS、PaaS和IaaS到达财务数据挖掘模块和财务数据存储模块，最终到达财务共享服务中心。总之，无论横向传输还是纵向传输，平台架构搭建均是对数据安全和数据筛选的重要保障。

三、互联网背景下集团财务共享服务中心建设策略

（一）强化顶层设计和平台建设

财务共享服务中心是对传统财务模式的改革，它涉及到对财务职责及财务岗位的重要调整，大部分财务人员可能已经不再主要关注财务底层，而是关注财务顶层设计，开始设计企业的战略目标等，因此互联网背景下共享服务中心要求集团企业财务做好战略部署，下属成员企业要积极参与财务共享中心的顶层设计，严格按照中心计划进度完成。此外，互联网背景下财务共享需要建立强大的数据平台作为支撑，例如缓存处理、分布式、大数据、云计算等技术平台，通过平台实现经济业务与财务核算转化流程的梳理，并通过平台与资产系统、人力系统及其它系统进行快速的信息交换，同时在缓存处理、分布式、大数据、云计算等技术平台搭建时要使业务数据自动生成财务信息，减少人工录入信息偏差。

（二）关注数据安全和数据价值

在互联网环境下，数据安全和数据价值是集团财务共享中心建设的首要任务。首先是数据安全，这在一定程度上决定了云平台的可信度，它主要包括财务数据安全存储、沙箱隔离保护、财务数据安全传输、用户身份鉴别和授权。在财务数据安全存储方面，按照TCG2014年颁布的TPM2.0数据库规范，这部分要加重数据恢复、数据备份和数据加密等方面，并可以采用数据云数据CDMI接口规范集团企业财务数据挖掘方式和传输方式；在沙箱隔离保护方面，沙箱保护主要是用不同的应用程序应用在不同的服务器上，保证数据程序的安全系数；财务数据安全传输主要是以SSL协议为衔接各企业的前端服务器的接入口，防范在传输过程中被伪造、篡改和截获；用户身份鉴别和授权是通过密钥技术进行平台认证以限制人员权限。以上四方面是确保数据安全的必要措施，集团企业要实时改进自身财务数据安全技术。其次是数据价值，数据实现云计算和互联网技术的前提是数据的价值性，数据仓库就是数据价值的过滤器，它将数据分为不同的模块，然后运用结构化和非结构化的数据模式进行重组，筛选潜在的价值财务信息，做出正确决策。此外，与财务共享服务相匹配的绩效考核方式也是必要的措施之一，笔者建议平衡积分卡工具的使用，即从学习与创新、内部流程、顾客、财务四方面进行绩效考评。因此，保障数据安全、数据价值性及与之相匹配的考核制度是财务共享服务模式当下必须要完成的。

四、结语

云计算和互联网环境的日益成熟，各行各业均受其影响，其中财务领域也不例外。现代财务模式主要采用的是集团财务共享服务模式，这种模式弥补了传统财务模式的成本高等弊端，但是如果要解决及时性问题，仍然需要依赖于互联网等技术平台。本文基于互联网下财务共享服务模式的现状，主要介绍了平台架构和策略研究两方面，其中平台架构是基于云计算下的财务流程梳理，策略研究是基于互联网下的数据安全和战略实现。但是限于时间与篇幅，本文并不能更详细的解释财务共享模式下的其他关注点，有待后续研究进一步完善。

参考文献：

[1]张海庆.电力集团公司财务共享中心建设框架构想[J].商，2015（41）：174-174.

[2]吕赛鹃.基于云计算的集团财务共享服务中心构建研究[J].管理观察，2016（24）.

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作为主要嘉宾演讲人，中兴通讯的财务副总裁陈虎感到格外兴奋，“这要在几年前，几乎是不可能的，当时只有外企和国外的一些公司会谈论到这类话题。”

陈虎还清楚地记得，早在2005年，他到高校面试学生的时候，问学生知道财务共享服务，知道SSC吗？ 当时，几乎没有一个人知道。

短短几年，财务共享服务成为CFO关注的焦点。来自安永的调查结果显示，中国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。

在深圳，中兴通讯的执行副总裁、CFO韦在胜正在推进其“彩云平台”，意图把财务共享服务送入云端。他希望能建立中兴财务云，当企业某时、某地需要一项服务时，只要拿起终端，提出请求，云服务中心将提供满意服务。而且，不仅能为中兴通讯，待时机成熟，还可以为其他企业提供云服务。

在北京，中国联通执行董事、CFO李福申正带领财务团队建设ERP共享财务。中国联通集团财务部孟欣处长指出，“ERP+共享”，这是联通对共享服务中心（SSC）的新探索，联通称之为“大ERP”。在业内看来，中国联通提出的在共享服务支撑下，实现其“大ERP”计划，从一定程度上，也是一个“云计划”。

在移动互联网和云计算的背景下，一股以共享服务为基础，以云计算为支撑的财务云服务的浪潮正袭卷而来。

解放“自己”

在国内外研究中，不同的学者对共享服务的概念有不同的理解。陈虎在研究国内外共享服务的专著和论文的基础上，对采用财务共享服务管理模式的案例进行深入分析，并结合中兴通讯多年的实践经验，将其定义为：财务共享服务是管理模式的创新，它通过将企业各分支机构或法人的财务业务进行标准化和流程再造，由一个相对独立的单位统一对其进行处理，达到降低成本、提升效率、改进服务质量、提高客户满意度的目的。

通俗而言，对使用服务的人来说，财务共享就如同一间自助餐厅，种类丰富的美食按标准做好并分区摆放好，客人只要根据自己的需要选择合适的品种及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服务的人眼里，财务共享服务即是以财务的各项业务为原料，按标准化的流程和方法进行加工，向客户提供点选的财务服务所形成的最终产品。

无可置疑的是，共享服务颠覆了传统财务会计的工作方式，建立了类似流水线的运作模式，借助精细化的专业分工、标准化的流程和发达的信息技术，以“服务”为定位从事财务业务，服务的客户越多，显现出来的规模优势就越为明显，共享服务也就越有生命力。

但在陈虎看来，财务共享服务不是目的，而是手段，实现财务职能的转变，解放“自己”，解放财务的生产力，才是真正意图。

回顾过去的十几年，管理变革实践中，出现很多新的名词，如经营之道、流程再造、价值创造、6&等等。但是过去十几年的财务领域却很少听到什么新的名词，财务仿佛生活在真空中，大家两耳不闻窗外事，只关心自己从凭证到会计报表的过程。

财务如何解放“自身”的“生产力”？

其实，每一个从事财务的人都希望在企业的工作过程中能够从幕后走到台前，能够从一个孤立的“真空”走出来，和企业各个部门协调沟通，作为信息传递中枢，为企业经营和决策发挥更大的价值，而不是简单地做原始凭证和财务报表的处理。

无疑，成立财务共享服务中心，用更加经济、高效的方式实现财务基础业务的运作，是财务变革的必由之路。

中兴通讯的财务已实现“解放”。陈虎介绍说，中兴通讯将财务分为战略财务、业务财务和共享财务。传统会计的部分都集中到公司在全球的4个财务共享服务中心进行处理，而在中兴其他的分子公司里，已经没有传统的财务会计人员，有的只是战略财务和业务财务专家，这些人做的工作看来与财务毫无关系，既不算账记账，也不制作报表。但是，他们善于提取和利用核心的财务信息，为公司战略和业务发展提供有力的支持。

如果将财务工作比作人体，那么，其中业务财务分布在企业的每个经营单位，犹如遍布全身的毛细血管，他们把全身各处的感受传递回大脑，也将大脑的指令传递到全身；财务共享服务像人体的四肢，通过纯熟的操作，执行既定的流程，战略财务更多是大脑，分析业务财务和共享服务中心传递回来的信息，及时反馈和决策，保证人体对外界做出及时有效的反应。

云服务

中国财务共享服务之路，不仅带来财务人员角色的转型，同时，在云计算背景下，财务共享服务下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入。

有人说，未来企业的标准化业务，“要么外包，要么被外包”。持这种论调者的基本依据是，并不是所有企业都能像中兴通讯一样高速成长，自己构建共享服务中心。虽然一些企业也有财务集中化的趋势，但自己构建成本会比较高，同时也缺乏足够的业务量来达到规模优势。

到底是自己构建一个共享服务中心，还是寻找外包的方式把一部分重复的会计核算业务包出去，将是CFO们不得不面对的抉择。

在陈虎看来，选择财务外包的难点在于，在观念上，中国很少有企业愿意把财务外包给别人。另外，中国还没有很好的本土供应商有能力从事外包工作，可以做外包的企业大部分是外企，成本比较高，可能比雇佣中国员工还要高，这是中国企业不能承受的。

陈虎一直坚信，财务外包是一个趋势。但要有两个条件：第一，中国企业要逐渐接受这个理念;第二，需要有一批中国的供应商，能够以低成本、高效率的方式提供服务。

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一、建立财务共享服务中心的背景及其特点

近年来，我们大中型企业不断发展壮大，为适应全球化战略进程，大量企业积极布局外海市场，设立分支机构，形成了总分式的管理模式，但经营范围的扩大，也导致企业运营成本升高，经营风险加剧，管理难度加大，对此，借鉴众多跨国企业的先进管理经验，建立共享服务模式，成为我国企业的一种必然选择。

共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为其中的重要一环-财务共享服务（Financial shared service，FSS），是共享服务在财务领域的落地运用，其核心是“专业分层、业务融合”，指将企业集团大量重复，易于实现流程化、标准化的会计核算从分散的业务部门分离出，汇总到一个新的独立运营的业务单元（财务共享服务中心Financial shared service center，FSSC）进行集中处理，以提升业务处理效率，统筹资金收付等，通过财务共享服务中心所形成的大数据资料，来研判企业生产运营情况，为管理层决议提供支持。

财务共享服务中心的推行，需具备以下条件：

1.高标准的企业信息系统ERP环境是基?A

在总公司与分公司之间，分公司的建立，往往需要总公司投入更多的资源，人力的扩充、基础设施的投入，使得管理成本增加，分散的财务信息，易出现信息滞后、信息不对称等情况，一定程度上会影响分公司业务拓展进程。广泛施行财务共享服务中心模式，将分公司财务业务借助财务共享平台提交进行集中的会计处理，就需要结合公司资源计划系统、人力系统、银企支付系统、影像处理系统等搭建完善的财务共享平台，实现系统集成，以保证不同国家、地区、分子公司之间的业务数据、财务数据等充分融合，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.严要求的企业标准化流程管理是保障

财务共享服务中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分公司会计核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理，最终分公司同一标准下产出的财务数据通过平台系统生成各类报表数据，并且该数据同步传递至总公司数据库中，便于进行大数据分析，促使公司做出正确决议，如某跨国企业在A国的分公司资金周转困难提出资金追加申请，而B国分公司账户上有大量闲置资金，这时，通过财务共享服务中心的大数据进行分析，查找A国资金周转困难的形成原因是什么，找出主要问题是回款周期过长？生产成本过高？测算将闲置资金拨给A公司用于缓解困境利益最大化，还是B公司内部将该笔闲置资金进行投资或扩大生产利益最大化，财务部门形成比较结论报董事会，供公司进行决议。

财务共享模式的顺畅运行，有赖企业制定出一套严格的标准化、流程化管理制度。财务共享服务中心内部通过在每个操作步骤设定标准化流程及质量考核风险点，将风险管理融入到标准化中，使得财务人员的每一步操作减少个人主观判断，不但大大的提高了工作效率，还规避了潜在风险。考核风险点的设置决定了标准化流程的实现程度，标准化流程的设定决定了财务共享服务中心的整体作业效率和输出成果质量，好的财务共享服务中心一定是拥有一整套在全球范围内通用的准化作业流程，并且该流程要随着业务内容的变化及时更新，其适用性、可操作性均是指标设置考量的重中之重。

3.复合型人才是企业未来发展的动力

财务共享服务中心的建立对传统的财务人员审核-记账-结账-出报表-报税-决算等工作模式进行了一种变革，施行财务共享服务中心的企业，一方面，业务人员要掌握本身岗位工作外的附加财务知识，以保证业务洽谈等工作形成的合同、票据等合规合法；另一方面，财务人员审核票据、记账等工作依据现有流程标准，已规范统一，预算系统、资金系统、财务系统之间密切衔接，从一笔业务开支到入账归档，通过电子影像系统流转传递，无需耗费更多的精力，大大提高了工作效率，但这样的岗位对专业技能的特殊要求也有所降低，企业招聘员工通过培训学习，熟悉掌握岗位要点和工作流程就可胜任，原有的财务人员则需要努力提升，由基础财务人员逐步转向战略财务人员，在拥有良好的协调沟通能力和心理承受能力的同时，提升处理复杂业务的能力，推动项目有序前进，将自身职业发展定位为区域财务总监等更高级别岗位。

二、财务共享服务中心运行中需要注意的问题

1.过渡依赖系统管理，管理成本不降反升

企业财务共享服务中心的建设需要一个方方面面都兼顾到的ERP系统做支撑，并且根据不同企业间一些个性化管控需求，ERP系统往往还有个性化定制部分，这需指派专人来负责设计财务共享服务中心的信息管理系统，在时间成本和价值成本上，都对企业耗费巨大，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的。财务共享服务中心建立后，前端分公司通过系统软件完成，中后端的工作大量集中在财务共享服务中心总部，一般大公司的总部都设在经济发达地区，该类地区的运营成本昂贵，效率提高的同时，如何控制成本也成了一个亟待解决的问题。

2.企业标准规范流程可操作性不够强，存在一定的滞后性

大中型企业推广财务共享服务中心模式，要求员工在日常操作中实行标准化的、固定化的操作流程，全套流程的设立不是一蹴而就的，需要广泛的调研，不断的横向纵向比对，制定出一套适用于不同地域、不同文化间员工群的统一标准，某国家分公司财经政策的改变，会影响该分公司原有标准化的适用性，如何应对突况，提高标准的适用性和及时性，是财务共享服务中心模式需解决的重要问题。

3.财务管控力度可能弱化，财务人员晋升通道变窄

依据我国现有各财务共享服务中心建设情况来看，财务共享服务中心一般会设置在集团财务部门领导之下，是一下属机构，组织级别较低，受重视程度不高，财务管控一旦弱化，易触发法律、税务等风险点，严重的话会使企业陷入危机，加大企业机会成本。另外，底层财务人员工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作业会让很多员工感觉枯燥、丧失工作积极性；位于总部的财务人员复杂业务集中，工作压力较大，越高层次可晋升职位越少，此两类财务人员如果长期处于原有岗位，晋升受阻，灰心丧气，久而久之都可能离职。

三、财务共享服务中心建设、完善的建议

1.认真总结先进财务共享服务中心经验，获得管理层的支持和重视

我国中兴通讯等众多大型企业都已引入财务共享服务中心模式，经过多年运行，积累了宝贵经验，在平台搭建之初，企业要多调研多学习，采用“走出去”、“引?M来”的工作方法，汲取先进经验。对于企业而言，建立财务共享服务中心是一场大的组织变革，必须得到管理层的重视和行动上的大力支持，财务共享服务中心建立之初，不可避免的涉及减少基础作业人员数量、权力重新划分、原有规则调整等事项，不可避免的会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作中的阻力和抵触，当各种意见反馈至管理层时，管理层的信心坚定，方向明确，方法得当，必将带领企业冲破障碍，取得成功。

2.开发建立完善的信息环境和量化指标体系

财务共享服务中心要高度重视其ERP环境，顶层设计一定要精益求精，运用战略思维视角，充分衔接各业务环节，解决原有的“信息孤岛”，进行端到端的优化整合，争取实现全流程最优。财务共享服务中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰的描述财务共享服务中心的业务范围、业务总量、处理效率、处理流程、发现问题如何解决等全方位内容，有条件的还可专职设立相关机构，予以监督考核，督促其不断提高业务水平，最大限度的促进公司持续健康发展。

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（一）产生背景

随着全球经济迅猛发展，集团企业快速发展扩张，会计实务面临越来越大的机遇和挑战。在企业发展的历史舞台上，财务部门正在从价值保障者的角色向价值创造者转换过渡。财务部门对企业集团的战略决策影响力日益凸显，其职责不断扩大的同时对其专业化分工的要求也在增加。财务共享服务中心的理念已经逐渐被全球诸多大型跨国企业集团推广应用并实施，财务管理领域得到了更新的拓展和延伸。

财务共享服务中心（简称SSC），是企业将所属单位的会计核算、资金支付和会计报表等工作集中处理，但并不影响原有业务职能权限的划分。具体来说，它指的是企业或公司将不同地域（包括地处不同国家）的所属实体会计业务都集中汇总到共享服务中心，进行统一会计记录和报告。

（二）财务共享服务的内容

真正想要了解财务共享服务中心对企业集团带来的意义和作用，首先需要了解其具体都有哪些内容。财务共享服务提供的内容范围很广，有财务基础的运营内容，还会涉及企业的战略发展及最后的决策支持。

通过建立财务共享服务中心模式，应收账款、应付账款的管理更加规范合理，通过统一的管理审核和数据处理、现金资金的运用，客商、供应商及产品的统一管理以及各维度审核，原始账单到税务发票的制作和统一传送、质量检查、管理，以及固定资产和折旧的管理等，都由集团统一制定相应的规章制度，所属单位统一规范化执行。

基础的财务运营内容统一之外，还有对外提供的财务报告及各种外部报告，最后是企业集团的未来规划和分析，这些管理会计涉及内容也受到财务共享服务中心的影响。向政府或审计部门提供的财务报告等内容，以及企业的各类重大事项登记备案，企业的预算、成本核算及管理、各类标准化报告的编制、三大能力（盈利能力、运营能力、偿债能力）的分析，都离不开财务共享服务内容。

企业集团的战略投资及规划、结算与合并，包括企业整体税收筹划、税务相关的会计调整事项，站在战略层面提供相应的服务内容。

二、财务共享服务中心的意义和重要性

共享服务中心是在一定范围内，将各实体共用的职能和功能集中，最后统一向各个部门或业务单元提供高质量低成本的标准化服务。它集中了一个公司或企业的几乎各个部门所有职能，财务、法务、信息技术、人力资源、业务、研发等各项内容。通过集中各项职能内容，可以形成规模效应，最终并且有利于职能执行的质量和一致。

企业集团资产规模加速扩大，资金链条必然也随之拉长，加之各个实体分子公司地区分布广泛，财务流程再依赖过去的管理模式已逐渐显出疲态。资金集中财务管理是大型企业发展的必经之路，这是技术和系统共同创新的结果。

传统的普通财务管理模式随着企业集团规模的日益扩大，其笨拙的管理模式下的缺陷逐渐显露。组织机构繁冗，各所属单位运营效率参差不齐，服务水准各有不同，无法实现良好的规模效应。实施财务共享服务中心的企业集团后，显著的优势有以下几个方面。

（一）降低企业成本

传统的财务管理模式下，财务人员纯靠手工能力去审核各项原始单据、票据，人工对账，很多时候受到人员人力限制，财务工作进展缓慢。财务实现共享，组织机构必然更加精简高效，各个业务单一的非核心及重复流程都被删减，转移到统一且独立的财务共享服务中心。通过对基础性、事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少员工数量。使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率，降低了原本分散在各单位工作量的处理费用，节约了人工成本。

（二）提高企业运营效率

过去传统的财务基础工作被剥离后，复杂重复性高的工作变得简单化标准化，分工更加精?，减少各所属单位（尤其是距离总部较远区域的分子公司）与总部沟通的时间，工作效率迅速提升。提高企业财务管理水平，同时对于会计人员的专业技术水平要求更高，需要这类企业的财务人员更多的偏向企业管理方面的研究和实践，需要企业财会人员不断提高自身专业水平修养，以不断适应新形势。

（三）强化财务管控

在企业集团中，若没有一个统一的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，能够及时掌握全集团的实时财务信息。实时数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。

系统流程代替人工审核复核流程，且统一规划、制度化、标准化，集中管理所有分子机构业务内容，避免了分子机构各自执行自己的规则制度和财务管理水平参差不平的状况，保证会计记录及报告的规范统一，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。

（四）最终目标能够增加企业集团价值

作为更高层次的财务集约化形式，财务共享中心能够加强对财务信息的掌控，并提高企业生产运营效率和质量，采取有效措施降低业务等部门成本支出，有效促进企业集团的发展。财务共享服务中心有一定的自主权，具有一定的独立性，运作高效，但是其所有的决策最终都还是在为企业集团整体战略目标服务，永远不能突破企业集团的边界，最终是通过服务模式不断增强企业集团的价值，这是财务共享服务的终极目标。

三、构建财务共享服务中心现存的问题和建议

（一）财务共享服务中心建立初期困难较多，需强有力的组织保障

任何一个新事物的发展道路都是曲折布满荆棘的，财务共享服务是一个全新的财务管理模式和理念，其在开创初期面临众多的事项调整，颠覆了传统的财务管理模式，它的建立需要强大的信息技术支撑，打造创建全新的财务流程系统必然离不开高额的资金启动成本作为坚实后盾，配备专业的技术开发人员，一段时间的研发支出，都是在所难免的。

从账务处理角度来谈，必然是需要功能全面的ERP系统辅以支持。具体包括，企业员工费用报销流程系统、生产流程系统、业务部门销售流程系统、法务部门审核合同系统，等等，每个环节都需要紧密相连，财务数据嵌入其中，串联企业生产经营的所有环节都需要高额投入。要做到更加规范化、专业化，财务共享服务中心的开创初期必然不是简坦的。其最终目标之一也是为了节约企业经营成本，在创建过程中，也就必须考虑成本节约，办公地点、人员安置，组织架构的更改，这都需要一段时间的适应和规范，前期需要人力物力的投入时间，后期才能开始显露出成效，因此达到盈亏平衡点的耗时会较长，对于一个企业的资金运作是一定的考验。

解决这个问题，笔者认为企业建立强有力的组织保障不失为良好的对策之一。建立财务共享服务模式，不仅仅是企业某一个层面或业务部门人员认可或者改变就可以办到的，需要公司各层人员共同的认可、支持。在企业集团总部设立的财务共享服务中心，意味着财务权的收回和集中，下属各单位及部门的财务部门一定程度上权利被改变，这是公司内部架构的重大变革，涉及甚至冲击原有一部分员工及管理层的利益。另一方面，新鲜血液的注入，新的项目组成员能力水平要求相对过去的又会有所提高，技术人员如何完成财务共享服务中心整体设计，并且还要考虑到完善和适应本企业或集团的所有业务流程内容，做到无缝衔接实在是一项极大的挑战，一段时间内都将会是磨合期。

前面多次提及，财务共享服务模式要求的专业性极强、涉及面极广，需要整个企业各个层面单元的配合实施，这是一项具有先进的管理理念的模式，一项庞大的系统工程，需要有统一专业的技术作为背景支撑。

（二）冲击企业文化，加大了对管理人员的信息判断能力

财务共享服务中心的建立，意味着企业集团（尤其是跨国企业）无论是在哪个国家、地区的财务业务都需要集中在同一个地方（一般是企业总部）进行统一处理。这样就打破了企业一贯的业务处理流程，而有些区域的分子公司可能会涉及不一样的税务等政策，在处理具体的业务问题或会计账务处理时，很可能因为与当地政府沟通出现偏差，例如沟通不及时或不全面，使得企业集团失去优惠政策，也可能不能享受税收优惠等内容，从而导致企业失去一定的优惠机会成本。管理人员能否及时或者根据部分信息预测到后续相关问题，提前采取措施，未雨绸缪至关重要，这对管理人员的信息判断和决策能力有了进一步的要求。

另一方面，企业集团整体内部所有经济业务与财务等各方面信息在时间和地域上的分离，也对企业管理人员对信息的判断审核能力要求加强。仅仅是从流程系统中对不同地区人员产生的经济业务进行复核审批，无法接触到最原始的资料，审批的电子信息内容是否真实合法，距离的遥远对判断带来了一定的难度和风险。针对这一问题，解决办法之一就是尽量做到以制度和预算为标准，即事前控制必须把握住风险控制在前，防患于未然。其次，信息技术系统与企业集团的组织架构、业务流程三者之间的关系必须梳理清楚，做到互相融合、不留出给人“钻空子”的余地。因此，理顺财务管理与业务管理之间的关系是首要内容。

构建财务共享服务中心，可以从这几个环节考虑。首先必然是考察准备期，企业针对自身情况，结合企业目标和愿景，通过准确的战略定位，对实施财务共享中心进行决策，达到管理层一致认同，并对可行性和必要性进行全面分析。第二步，对财务共享的范围进行划分，具体到纳入财务共享的流程内容，主要是重复性、易标准化的、非关键业务等，例如应收应付账款、费用报销、总账。第三步，建立信息技术支持。第四步，共享中心的地址选择，这需要平衡考量多种因素。最后，组织架构调整必须平稳过渡，促使各业务单元涉及的财务人员转型等。

（三）部分人员流失及工作内容枯燥

建立财务共享服务中心，前期或许会因为构建全新的流程系统及ERP系统做辅助而需要大量专业人员的加入和协助，在较长的一段磨合期内，都会保留专业的技术人员为各所属分子公司财务人员答疑解惑。但是共享中心构建完成且度过磨合期后，随着这些人员的全部撤离，并且分子公司基础岗位的财务人员工作内容已经交由集团总部的财务人员处理，也就使得企业集团内部财务人员岗位需要进行调整，重新划分人员岗位安排，在这个过程中就必然使得部分财务人员流失。同时，在总部财务共享中心处理基础财务账务内容的财务人员不需要与企业集团各所属单位的业务部门直接接触，只能是通过流程系统接触到一堆电子信息和数据内容，其工作也是按照标准工作流程只负责业务处理过程的某一环节，重复性和程序性极高，枯燥乏味，没有实质性的技术含量，难免会有消极懈怠懒散的现象出现。另外，因为财务共享模式前期大量投入资金成本，短期内无法看到直接的利益收入，企业领导层或许会出现为了短期片面利润效益追求低成本，通过严格把控费用支出，间接加速员工离职。

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关键词:电子商务；共享服务中心；风险因素；对策

一、电子商务及共享服务中心的概述

电子商务是一个以Internet/Intranet网络为架构，以交易双方为主题，以银行支付和结算为手段，以客户数据库为依托的商业模式。电子商务的基本内涵就是利用互联网进行商务活动。电子商务的发展，推动了企业朝超越国界、地理范围地迅速扩张，使企业的规模越来越大，管理也越来困难。在这种背景下，共享服务中心这种新的管理模式应运而生。

在电子商务环境下，共享服务中心SSC（SharedServicesCenter）模式是一种合成的管理方法，它吸收了许多传统模式的特点，集中化模式（如利用新技术、规模经济效应和缩减编制）、分散模式（如客户导向、灵活应变以更好地满足客户需求）和外包模式（如减轻公司非战略性业务活动的负担）。一般的服务范围包括：财务、基金、人力资源、信息系统、法律、市场营销、采购及研发。在资讯应用调查报告中指出，未来往后的十年SSC将成为电子商务资讯平台下应用的主要趋势。

二、实施共享服务中心的风险因素

尽管电子商务提供了信息共享的途径，但是成功实施SSC不是一蹴而就的事，实施SSC的风险主要指在实施SSC的过程中，从战略评估、SSC的设计、SSC的实施、运营SSC和不断提高整个过程，由于企业或机构的管理基础、人力资源基础、项目实施能力以及集成管理能力的特殊性所导致的各种风险。除了传统的实施电子商务风险外，还有共享服务中心实施过程中自身的风险。

1.管理方面的风险

（1）管理变革的风险。SSC的实施，从业务到人员、组织结构都会发生重大改变，而且

这种改变在短期内不能收到立竿见影的成效。

作者简介：任晓艳1978年12月女研究生研究方向：物流工程及信息系统分析与设计

（2）实施队伍组织的风险。实施队伍成员的态度、能力以及团队之间的合作程度等都将

直接影响到项目的质量。

2.战略方面的风险

（1）共享业务范围的确定。现在，可共享的业务也扩展到基金、采购、人力资源、信息系统、市场营销、法律、研发及设备管理等领域。由于选择财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，将会给试运行SSC带来内部阻力，给项目带来运作风险。

（2）选址策略。共享服务中心的地址选择应参考成本/收益、当地经济和政治环境、税收、

法律、资产和人力资源等多方面因素。这些因素关系到SSC的运营利益和绩效，直接影响实施SSC的成败。

（3）实施方法的风险。选择不恰当的实施方法，将增加SSC的实施成本，甚至造成实施

SSC的失败。

3.技术方面的风险

（1）电子商务安全问题

。信息在传播过程中泄露，信息窜改，身份识别，病毒，黑客问

题等都是技术方面的基本问题。（2）ERP系统的选择。SSC的实现大多数都是借助ERP系统来实现的。ERP系统需要

运行在信息化基础设施的平台上，ERP系统需要和企业信息化基础设施有很好的匹配。除ERP系统外，还有一些关键系统如：呼叫、案例管理、成像和工作流，以及网络交互技术等。这些技术的设计和选择影响流程的设计和SSC的成功运营。

（3）系统的集成。企业中原先各自分离开发的一些自动化信息孤岛在和ERP集成时会发

生很多接口上的困难，要深入了解各孤岛内部机制，规范共享需要的数据库的数据和协调各方的利益，周全考虑进行系统集成。

（4）流程风险。实施SSC涉及的流程包括各业务单元内部操作的流程、SSC的运作流程、

业务单元与SSC的沟通流程以及SSC与供应商或客户之间的沟通流程。这些流程设计的合理性会影响SSC的运作效率，是SSC成功运营的重要因素。

4.环境方面的风险

（1）文化

文化差异可以阻碍技术的标准化，也可以给服务质量的标准化带来困难。由于来自不同国家的员工跻身于SSC中，常会产生文化冲击.

(2)经济环境。宏观经济震荡、变化导致错误的定价，基础设施的投资不足和高额的机

会成本等。

三、共享服务中心的风险管理对策

电子商务环境下，共享服务将内部关系市场化，由此带来一系列转变：由“经营上级”到“经营客户”，由“完成任务”到“追求效率”，由“铁饭碗”变成与第三方竞争……不可避免地可能会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各种显性、隐性的抵制都带来巨大阻力、降低效率。这些风险不太可能完全避免，还是可以对消极结果进行控制。风险最小化的方法之一就是通过保险，支付一定的保费来分摊风险。另一种方法就是尽量避免不必要的风险，对风险进行有效管理。

（1）传统的电子商务安全防范技术。数据加密技术，身份认证技术，防火墙技术及数字时间戳技术等使选用的系统自身的安全性得到保证。高层承诺、领导变革。由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控SSC的财务状况。

（2）控制速度、逐渐渗透。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广；这样一方面积累经验，另外也有示范作用。二是指模式发展。最初SSC应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点。

总之，在电子商务平台下，SSC本身是一个可以变型、升级的平台。也就是说，针对企业内外环境的变化，它可以吸收别的有益模式提高自己的竞争力。正因为这一非固化的兼容特性让我们相信，SSC完全可以推动组织设计、管理流程、控制模式和管理效率提升到一个新的平台，使电子商务的使用和发展更加完善。

参考文献：

[1]AlanCampbell.在中国建立共享服务中心[J].今日资金管理，2006,4:56-58.

篇6

1管理会计信息化和财务共享服务分析

1.1管理会计信息化

管理会计兴起于上个世纪初，现如今已经发展成会计工作中不可缺少的一部分，而管理会计这一概念是在1952年由国际会计师联合会进行确定的，并将其作为企业自身会计体系的统称[1]。管理会计的工作是使用相关数据信息，将会计和管理之间进行有机融合，不仅在企业经营规划、投资决策、财务管控等方面发挥着积极的作用，也是现代化管理科学在会计领域中的成果。管理会计最早起源于西方发达国家，同时也为企业以及公共管理等方面带来了非常广泛的应用。然而，管理会计引进我国的时间相对较晚，其实际作用也没有得到充分地发挥，导致这种现象发生的根本原因是由于我国较为特殊的历史原因所造成的。就我国管理会计的实际情况来看，管理会计信息化尚且处在初级阶段，实际的应用范围也没有得到有效拓展，使得管理会计水平得不到有效提升。而管理会计信息化就是将管理会计和先进的信息技术进行有机结合，进而为企业发展决策、企业管理等方面，提供切实可靠的信息。

1.2财务共享服务

财务共享服务就是将信息技术作为企业财务流程处理的基础，把组织结构的合理配置、相应流程的规范、提高流程效率、减少运营成本的支出以及创造价值作为最终目标，站在市场视角上为企业客户提供专业化服务，进而对企业进行有效的分布式管理模式[2]。简单来说，就是企业充分使用专业技术和信息技术有机融合的优势，将企业各部门的财务进行整合，构建起财务共享服务中心，从而对企业财务进行统一、有效地管理。而共享服务中心则是利用计算机技术、互联网技术、通信技术等现代化技术手段，为企业部门提供标准化、程序化的财务工作方式。然而，现阶段对于财务共享服务的探究过于侧重于模式建设、未来发展趋势等方面，而少有对会计信息化的研究，尤其是对管理会计和会计信息化二者相结合的研究，因此在一定程度上也限制了企业管理会计信息化的发展。

2财务共享服务对促进管理会计信息化发展的意义

2.1促进管理会计水平的有效提升

财务共享服务的有效构建为企业制定了完善且统一的财务制度，还有效地将财务部门相关的工作人员进行整合，同时构建了适合企业发展财务管理程序，使得企业财务人员的工作强度得到降低，工作效率得到明显提升，而对于企业经营管理、企业决策等方面可以投入更多的关注和精力，从而推动企业管理会计的良好发展。例如，某大型通讯集团构建了各项水平达标、功能相对完善的财务共享服务中心，而集团则取消内部单位中的财务部门，通过制定相应的财务制度，科学、合理的管理流程，进一步实现了会计人员的集成化[3]。使得一部分会计人员进入到基层单位为其提供咨询以及相应的管控服务，而另一部分会计人员则为集团投资发展、决策以及战略制定提供真实、准确的数据信息，达到了会计人员转型的目的，更好地推动了集团管理会计各方面能力的有效提升。

2.2有效推动会计信息化水平的提高

会计信息化已经成为经济社会发展过程中不可或缺的重要支撑，因此会计信息化的重要作用是不容忽视的。如果企业财务共享服务中心与企业间的各部门一旦出现分离，在想要克服区域上的距离，达到向客户提供高效率、全面性、质量高的服务目的，就必须使用计算机、互联网技术、通信技术等现代化先进的信息技术作为其有力支撑，不管是财务核算、管理、决策等业务，都要使用信息系统才能完成[4]。现阶段我国大部分企业使用的信息化体系有以下几种：ERP系统、网上银行系统以及银行和企业互联系统，除去上述几种常用信息化系统以外，其中还包含了会计核算系统、报账系统和辅助系统等。例如，在企业报账环节中，信息系统对报账整个过程的全面覆盖，充分利用信息系统的优势，进一步实现报销、支付等具有一定重复性的财务工作标准化、程序化，便捷化的目的，使得企业财务成本得到了降低，避免了企业财务风险的出现。

3财务共享服务背景下，促进管理会计信息化发展的途径

3.1要保证企业会计信息的安全

财务共享服务是将大数据作为本质前提，依靠先进的信息技术，进而对企业预算、成本控制、绩效体系等方面进行全面管理，使其能够更加高效率地运行，最终达到创造利益价值的根本目的。财务共享服务所使用和涉及到的数据都会存储在相应的电子媒介中，然后利用网络进行传输和共享，在服务中心和客户端之间进行往返，因此，信息安全的重要性是可想而知的，所以想要保证会计的有效发展，就必须要保证数据信息的可靠性[5]。首先，要对数据的访问权限进行确定。对于企业来讲，部分数据可以在企业内部进行使用和共享，但是还有部分数据会涉及到较为机密的文件，不能在企业内进行共享,因此，对于这类数据就一定要设置相应的访问权限，进而保证信息数据的安全和稳定性。其次，还要加大对数据使用人员的管理力度。在用户进行数据使用过程中，一旦出现操作不当或者是其故意行为等，都会造成财务信息的泄露和被篡改，进而使企业受到严重的损失，因此加强对用户的管理，减低由于人为原因而导致信息安全事故的出现几率。

3.2注重管理会计和已有会计信息之间的结合使用

现阶段，我国国内信息化水平较高的企业已经拥有了自己的会计信息系统，而在财务共享服务背景下，管理会计信息化发展就不能对现存的信息体系做出否定，同时还要将其与之进行良好的结合，从而有效地推动企业管理会计信息化建设的速度。例如，不少企业已经使用了ERP系统，而财务共享的服务中心就可以充分利用这一系统，对企业实际的经营情况进行搜集和整合，并得到有效的支持。

3.3对管理会计信息化的人才进行创新

现阶段，我国会计人才队伍结构已经呈现出失衡状态，传统形式的核算会计人数占据了会计从业总人数的一大部分，使得我国对于高层次的会计管理人员的缺口达到近乎300万人数[6]。另外，企业在应用财务共享服务以后，财务人员就要面临自身职能上的转变，由原来的核算会计逐渐转变成社会所需要的管理会计，由此可知，企业未来发展需要核算型会计的数量会越来越少，管理会计的需求量会呈直线趋势增加。因此，想要更好地应对这一变化，就要加大管理会计信息化人才的培养力度。此外，还要不断加强校企之间有效结合，构建科学、有效的人才培养计划，进而更好地满足企业发展对其的切实需求。

3.4拓展管理会计的服务领域和范畴

目前，企业依靠财务共享服务来推动管理会计信息化的建设，随着企业发展，企业还有可能选择相应的外包模式[7]。所以，相关财政部门要正确指导和鼓励企业对管理会计的重视程度，同时，通过相应政策以及技术上的支持，促进软件开发企业加大对其的研发力度，进而有效促进管理会计信息化建设水平的提升。

3.5加强云计算在财务共享中的应用

云计算作为一门先进性很强的技术，强大的计算能力已经使其得到了广泛的应用。将云计算运用到财务共享服务中，其优势就会被立马显现出来。首先，能够有效地减少企业信息化发展过程中成本支出。企业将云计算平台运用到财务共享服务中，先要购买相应的云计算服务，然后再按照实际使用情况进行付费，而供应商则会提供相应的安装和后续的维护，和传统信息化进行比较，云计算的运用有效减少了企业成本的支出[8]。其次，推动企业内各部门之间良好合作。使用云计算平台，进一步实现了会计信息核算共享、相关业务上的支持以及对企业战略决策的支持，推进财务和业务之间协同能力的提升。最后，提升相关人员实际的工作效率。由于我国管理会计信息化水平还有一定欠缺，因此就要在企业内部大力推行财务共享服务的应用，然后再将云计算引进其中，进而有效减少财务人员的工作量，提升工作效率。

4结语

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关键词：企业财务；共享服务；影响因素；模式优化

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2017年2月14日

21世纪，经济与技术的完美融合，为企业创新发展迎来了契机。率先在国外兴起的财务共享服务模式，实现了资源整合、成本降低、效率提升等财务管理目标，为企业下一步的扩张发展奠定了坚实的基础。相比之下，我国企业应用财务共享服务模式起步较晚，在实践过程中，难免会出现各种各样的问题。在这样的形势影响下，学术界对于企业财务共享服务模式的研究愈演愈盛，提供了丰富的理论，这也是本文研究的出发点。

一、企业财务共享服务模式相关论述

企业财务共享服务是一项系统工程，对其内涵及价值进行深入了解，有利于后期更加完善的应用。下文着重就这两点进行了论述，具体表述如下：

（一）企业财务共享服务的内涵。早在20世纪80年代，美国福特公司就率先提出并实施了共享服务。近年来，随着企业管理理论的日渐丰富和成熟，学术界关于共享服务的研究不胜枚举。知名学者Robert W.Gunn曾经指出，所谓的共享服务是企业或公司优化分散管理的一种新型理念，其核心在于提供服务时共享组织成员及技术等相关资源。根据相关学术理论研究，本文认为共享服务模式作为管理创新的代表，其以顾客需求为导向，在市场价格和服务水平协议基础上，建立的企业专业化服务模式。由此延伸得出，企业财务共享服务模式是对共享服务的具体化。正如我国学者张庆龙、潘丽靖、张羽瑶等在《财务转型始于共享服务》一文中所描述的那样，财务共享服务中心即是将企业财务在一个集中的地点和平台处理，一般包括应付、应收、总账和固定资产核算等业务流程，能够有效提高工作效率、加强成本控制。简单来讲，企业财务共享服务模式就是将企业相对分散的、重复的、非核心业务整合在一起，并通过企业的财务共享服务中心进行处理。如此一来，诸多企业资源整合在一起产生聚合力，可以在某种程度上降低单个企业面临的财务管理压力，从而有利于提高企业财务管理实效。

（二）企业财务共享服务的价值。市场经济发展环境下，面对激烈的竞争压力，各类企业的固有管理观念发生了巨大变化，在对财务共享服务模式的探索上实现了阶段性突破，并取得了应有实效。长期的实践结果表明，企业财务共享服务模式有着其他管理模式难以媲美的价值空间。根据2015年份安永对企业财务管理调查蟾孀鞒龅姆治觯我国企业更多地期冀借助财务共享服务平台实现业务标准化、规范化，以此提高自身内部管控力度，降低管理成本，提高工作效率。尤其是网络化时代背景下，企业间的竞争不断加剧，对信息应用的依赖性越来越高，这也就奠定了财务共享服务模式建设基础。综合来讲，财务共享服务模式建设及应用，对于促进企业提升财务组织整体运营水平至关重要，它在帮助企业节约成本的同时，使得企业释放更多的人力资源从事附加值工作，有利于实现人才价值提升，从而推动企业可持续发展。此外，大数据背景下建立的企业财务共享服务模式，还有利于企业对市场经济形势的把控，共享信息利用，发挥了重要的聚合竞争效力，是企业走出国门、迈向世界的基石。经济在发展，社会在进步，一味地坚守传统管理模式已难满足企业可持续发展需求，在激烈的竞争环境中寻求突破创新，是当前所有企业面临的紧迫任务。而财务共享服务模式作为管理创新的代表之作，其价值不言而喻。

二、企业财务共享服务价值影响因素

企业财务共享服务的价值不单单定位于促进企业财务管理实效提升，同时还有利于整个企业的协调发展。其作为一项复杂的体系化工程，其价值发挥受多重因素的影响。

（一）流程管理。企业财务管理作为一项系统工程，涉及到多个环节及部门，需要完善的流程管理机制维护整个系统正常运行。学者Hammer和Champy曾经指出，要想从根本上一次性解决企业的财务管理问题，单纯地依靠流程再造并不能实现，而是需要通过加强流程管理，持续改进和优化再造流程及其性能，才能真正发挥由此产生的价值。对此，我国学术研究大家刘汉进也曾指出，共享服务的核心在于流程管理，其价值体现在能够帮助企业提升成本管理优势，增强企业组织的应变能力，进而促进企业实现可持续发展。由此看来，流程管理对企业财务共享服务价值的影响意义重大。此外，当今时代，信息技术已然成为了企业发展的关键，是企业应势而变的基础。信息技术的功能价值体现在促进企业技术进步，同时推动企业财务管理创变性改革，其扩散与渗透至关重要。而企业财务共享服务模式建设，也同样对信息技术发展具有高度的依赖性。从客观角度上讲，加强信息平台建设，对企业财务共享服务模式价值发挥具有正向影响价值。因此，新时期，企业财务共享服务模式建设优化，应紧密关注信息技术发展，依此完善流程管理，提供良好的平台支撑，从而最大限度地发挥财务共享服务的功能价值。

（二）组织管理。组织管理作为企业财务管理的核心构件，其对财务共享服务价值的影响集中体现在三个方面，包括组织结构、人员管理以及绩效管理等。其中，组织结构作为组织管理的实施基础，其功能价值体现在明确组织内部各业务单元之间的权责关系，有效避免权责不清造成的执行障碍，进而保障组织协调运行，实现预定目标。知识经济时代，人才在企业竞争中的核心地位日益凸显，对整个企业财务管理格局的影响至关重要。人员管理能够最大限度地促进企业发挥人才资源效力，全面协调内部积极性，有利于员工对整个管理机制的了解，提升财务共享服务模式价值。绩效管理更多的是辅助人员管理发挥价值效力，它能够有效调动组织人员工作积极性，约束实践操作行为，体现人本关怀。企业财务共享服务本身是财务管理模式创新改革的产物，组织管理的核心功能价值体现在帮助企业应对变革。因此，加强组织管理对企业财务共享服务模式创新建设势在必行。此外，从另一个角度分析来看，组织管理还提供了及时有效的反馈信息，辅助流程管理持续改进与完善。员工作为流程管理的直接实施者，对整个企业财务共享服务模式的体会深刻，他们的所值所感对于财务共享服务模式优化至关重要，是一系列创新改革举措实施的开端。

三、企业财务共享服务模式优化对策

企业财务共享服务模式建设并非一朝一夕就能完成，需要在不断的实践中进行修缮与改进，进而发挥更大的价值作用。笔者结合上述分析，有针对性地提出了以下企业财务共享服务模式优化对策，以供参考和借鉴：

（一）完善流程制度。在上文的分析中，着重指出流程管理对于企业财务共享服务的重要性，其基本目标是要实现流程标准化、制度标准化。在流程标准化建设过程中，企业要着重考虑各地分公司之间的差异，兼顾集团整体业务发展与会计处理工作效率，组织项目成员多次进行实证分析、验检，全方位确定财务核算流程，此后拟定出详细的流程说明图，展示预定的流程步骤、操作岗位、职责权限等内容。此外，项目工作小组还需逐一确定财务共享服务各处室、岗位职责，量化考核标准，并形成规范化、标准化的规章制度，以此衡量评价各项工作的落实情况，为后续工作做充分准备。而企业也需根据各项规章制度的约束，制定可行、详细的实施细则，并成立专门督导部门，负责日常事务的监管等系列工作，要求员工严格按照日常规范行事，以达到防范风险的目的。在此值得提出的是，完善的流程制度建设并非一蹴而就，而是需要着重保障其应有的效力，应该按照财务共享服务模式发展需求，有针对性地进行修缮和改进。对此，企业应树立良好的创新精神，以批判的视角审视现有工作，理性分析财务共享服务模式存在的漏洞，进而组织专业人员制定可行性改革计划，并付诸于实践。当然，在此过程中，值得肯定的地方依然需要延续，精益求精，以期建立更加完善的财务共享服务体系。

（二）优化平台建设。在企业财务共享服务过程中，势必会涉及到大量的数据信息处理。因此，企业财务共享服务模式建设需要依托良好、先进的信息化平台。常规来看，企业财务共享服务系统需要包括报账系统、核算系统、金管系统以及影像系统等。其中，报账系统主要应用于业务核算原始凭证收集，并进行下一步的审核、核算等账务处理。而核算系统作为企业财务核算凭证的归口系统，将汇集所有与业务相关的财务数据，并生成浅显易懂的数据报表。金管系统即为资金管理系统，主要用于资金的统收统付、账户管理、银行对接等。最后，影像系统则是服务于原始凭证电子影像扫描、传输以及存储等业务处理。由此看来，企业财务共享服务系统平台的开发建设具有十分明显的复杂性，尤其对于集团性质的大型企业而言，其内部组织结构复杂，经营管理方式多样，同时可能会由于分公司地域文化的差别，这种特征更加明@，相对来讲财务共享服务系统开发难度系数大。对此，建议不属于信息行业的大型企业，可以采取合作的方式与专业企业进行协同财务共享服务系统开发，并根据自身的实际需求进行定制服务。在此过程中，企业要着重注意与合作企业间的沟通交流，及时分享自己的独到见解，加以专业技术支持，最大限度地保障财务共享服务系统价值效力。

（三）加强人才培训。知识经济时代，人才作为企业参与市场竞争的核心资源，是财务共享服务模式的直接应用者、体验者。相较于传统管理模式，企业财务共享服务模式本身是创新改革的结果，其中融入了大量先进思想理念，对相关操作人员的技能操作水平提出了更高的要求。对此，企业应定时定期开展人才培训活动，详细讲解财务共享服务模式的优势价值及操作要点，及时更新员工的思想理念，提高他们的专业技能，使之跟上时展步伐，在现有的水平基础上实现更大进步。同时，企业还需按照制定的绩效考核机制，对员工素质技能水平进行客观评述，及时找出其中不足之处，给予表现优异的员工适度奖励，激发他们的工作积极性、主动性，并有针对性地开展培训工作，使之与本职岗位要求更加符合。此外，企业还应该积极推进校企合作，积极参与高等教育事业，充分利用自身现有资源，协同高校开展系列实践活动，通过人才定制培养的方式补充人力资源，为后续可持续发展奠定坚实的基础。只有不断创新人才培养通道，与先进教育理念相接轨，企业财务共享服务才能得到强力保障，并实现创新突破和发展。

四、结语

总而言之，企业财务共享服务模式的功能价值巨大，对其进行优化，有利于推进企业可持续发展。由于个人能力有限，加之企业构成复杂，本出的研究可能存在不足之处。因此，作者希望业界更多学者参与此项研究，结合当前的经济发展现状，理性剖析企业财务管理需求，有针对性地提出更多优化企业财务共享服务优化建议，以推动企业可持续发展，为我国经济繁荣做贡献。而企业本身也要加强相关研究，积极采用财务共享服务模式，在实践中积累经验，实现财务管理最优化。

主要参考文献：

[1]黄庆华，杜舟，段万春，杨鑫.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014.7.

[2]李梦诗.关于实施财务共享服务模式的思考[J].商，201.1.

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关键词：分支机构；财务管理；问题；对策

经济全球化进程的加快和网络信息技术的广泛应用，使得社会经济结构和生产消费方式发生了重大变化，企业间竞争更加激烈，跨区域经营日益普遍，在银行业表现为分支机构由一线城市拓展到二三线城市。与此同时，互联网金融迅猛发展，金融脱媒程度进一步加深，对商业银行传统零售业务形成挑战；利率市场化进程加快也消减银行传统利差。在这样的背景下，分支机构财务管理的重要性日益凸显。有效的解决分支机构出现的财务管理问题，对分支机构和总部的健康长远发展有着重要的意义。改变现有的财务管理模式，积极变革创新，由传统的核算功能向智囊团转型，提高财务管理资源配置能力和财务管理水平，提高核心竞争力。本文从实际出发，对工作中出现的问题进行阐述，结合十多年的工作经验，提出优化解决的方案和对策。

一、银行业分支机构财务管理存在的问题

（一）银行分支机构财务受分支机构的领导和影响，财务价值取向多元，财务管理方式多样，财务透明度低，信息沟通不畅。银行分支机构具有分散性和地域性两大特点，财务人员分散在不同地域，在执行总部管理制度和策略传达方面存在一定的滞后性，不能很及时的与总部进行有效沟通。同时，受分支机构的组织架构，职能架构以及经营管理方式的影响，不同区域的会计业务流程与核算标准出现不统一现象，会计信息出现了标准执行下的偏差，加大了总部财务管理难度和成本。

另一反面，分支机构财务人员受分支机构领导对政绩业绩的考虑，当会计准则或总部政策与基层单位领导意愿发生冲突时，财会人员会被迫选择向基层单位妥协，，出现财务舞弊现象，导致会计信息失真。

（二）总部对分支机构监管不到位。出现财务监管不到位的因素有很多，对新设立的分支机构，在规模效应的驱使下，总部重点关注其区域势能的发挥和区域业绩的呈现，忽略了分支机构的财务管理；总部财务管理人力不够，忙于日常事务的处理，导致对分支机构有效检查频率不高，监管力度不够；对分支机构财务舞弊的惩罚措施执行不力，导致分支机构领导自身对财务管理重视不够；未建立独立专业的审计机构，未定期对分支机构进行审计检查和抽查。

监管不到位会导致分支机构逆流程操作，超授权审批，财务收支交易背景不真实，财务舞弊，形成小金库。

（三）财务制度不适应。对总部制度的照搬照抄，未结合自身实际制定相应的实施细则，导致总部制度在分支机构不适应，出现实际工作无法操作，执行不力的情况。财务管理工作若出现无章可循的局面，就增加了自由发挥的空间，再加上监督不够，就会造成财务基础工作不规范，财务管理漏洞较多，舞弊等风险较大。

（四）分支机构财务人员良莠不齐，各分支机构自主招聘的财务人员专业素质不均衡，高低不等。某些分支机构规模较小，由非专业的人员担任财务管理岗，某些分支机构规模较大，业务量较大，但财务人员配备较少，由此导致财务信息质量难以保证。

二、加强银行业分支机构财务管理的对策

（一）推行总分支机构建立财务共享服务中心

财务共享服务中心是集中核算，共享服务的财务管理模式，是通过将同质化、重复性的业务，依托信息技术，流程化来处理财务和业务，将同质性财务业务进行流程再造与标准化，整合到共享服务中心统一运作，将不同地域的实体会计业务在一个共享服务中心进行统一处理的方式。

财务共享服务中心在国内一些企业已经得到了推广，比如华为、中兴、平安等。实践表明，实现财务共享服务中心，可以把不同区域的会计业务集中规模地进行统一处理和操作，财务政策、业务流程、核算标准完全一致。财务共享服务中心隶属总部统一管理，核算标准和流程一致，财务信息透明度高，降低了分支机构财务舞弊的风险，提高了工作效率与财务管理水平，同时也保证了会计信息的准确性。

（二）实行分支机构财务人员委派制

由总部财务部统一向分支机构委派会计人员进行日常业务监督。委派会计人员行政关系属于总部，其薪酬和工作考核由总部统一管理，工作上独立于分支机构，不受分支机构负责人的影响和支配。财务人员委派制的意义在于，委派的财务人员由总部通过制定相应的任用标准进行准入，经过总部统一培训，综合素质和专业能力较为均衡，能更好与总部进行沟通，确保分支机构能更好的遵守总部的规章制度，保障会计信息的准确性和合规性。

（三）总部委派独立的审计人员对分支机构进行定期审计、专题审计、全面审计

目前比较行之有效的办法是成立专业的区域审计中心，审计中心负责人及其成员必须具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。根据地理位置和分支机构规模，一个区域审计中心负责几个分支机构，每年定期对所负责的分支机构进行审计，审计中心的审计结果直接向总部董事会类似权力机构汇报。审计中心往往被授予了适当的权力以确保其独立地履行审计职责，同时也被赋予了追查异常情况的权力和提出处理处罚建议的权力。

（四）完善分支机构的财务制度体系

结合分支机构实际，制定和完善符合总部制度的实施细则，并向总部进行报备。注重制度的建设和执行，严格把财务制度贯彻执行到每项业务中，防范和规避财务舞弊行为，降低财务风险。同时借助内部审计力量，审视分支机构的内控流程和制度，评价内部控制设计和运行的有效性，甄别内部控制存在的缺陷，规避财务风险。

通过细化分支机构费用开支和报销管理办法、分支机构资产管理办法、分支机构低值易耗品管理办法、分支机构授权和审批流程管理办法、分支机构财务风险责任制实施细则等等，从制度上和流程上确保分支机构财务事项均有章可循，有据可查，提高财务管理效率和水平。健全的制度体系有助于管理的科学化、合理化、规范化和有效化，流程化的管理，有助于分工明确，各司其职、通力协作，提升财务管理效率。

（五）培养高素质的员工队伍，提高财务管理人员的综合素质和专业能力

财务管理的成败不仅需要制度保障，更需要一支高素质的专业队伍和独立的地位。提高财务管理人员水平，运用财务专业知识去指导业务，加大财务对业务支撑力度，财务人员的价值从核算型向智囊性转变，提高财务决策的支撑能力。提高人员的素质，加强财务管理队伍的建设，主要措施如下：（1）严格准入条件，总部根据各岗位职责，统一制定入职要求，除了要求财务专业知识和技能之外，财务人员的职业道德和品德也是企业应该关注的重要方面。（2）强化内外部培训。创造财务人员内部培训机会，拓宽财务管理人员的知识面，普及前端业务知识，使其能更好的运用财务知识，去指导业务，使业务更加符合财务合规要求。当然也可以在企业内部实行传帮带，让有经验的资深财务人员，对新入的财务员工进行内部培训，在更短时间内能胜任财务管理工作。与此同时，积极组织从事财务管理工作的员工进行外部培训，更新现有财务管理知识，与时俱进。

三、结束语

分支机构存在的问题，需要从组织架构、制度、流程上去根本解决，同时需要总部和分支机构上上下下高度重视，注重预防和长效机制的建立，落实责任制，坚持惩防并举。将财务管理及内部控制制度落实到每一项业务中，坚持日常监督和专项监督的有机结合，杜绝类似问题重复发生。

参考文献：

[1]黄哲芳.财务共享服务中心构建研究[D].厦门大学，2014-05.

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关键词：财务共享服务 转型 职能

二十世纪八十年代，一些跨国企业面对全球化竞争日益激烈，业务单元不断扩张，区域经营风险日益复杂等局面，先知先觉的提出了如何保证整个集团在全球运作的战略目标的协同一致？能否把内部不同的事业单元进行整合，达到标准化、规模化的管控与成本效应？在这样的背景下之后的三十年间，共享服务的理念依托信息化的手段不断实践、提升，由单一的成本节约的初衷发展到提高效率、提升管控、创造价值、提高对内部客户的服务质量以及为并购整合提供管理工具等目标。共享服务的理念和模式在这几十年间由发达国家的跨国企业不断深化和发展，为这些跨国企业带来了巨大的经济效益。

一、财务共享服务

（一）财务共享服务的定义

财务共享服务（Financial Shared Service）在实务中是指集团企业建立在信息数据可以进行及时传递、收集、加工、整合、输出的系统化、影像化的信息及网络技术基础之上，将下属各业务机构或不同国家、不同区域所有与会计工作相关的重复性的、交易量较大的、容易标准化的会计业务集中到一个本地或者远程的共享服务中心，通过批量处理的规模效应来提升效率，降低企业运营成本、提高财务部门业务专注度，从而优化资源，提升支持业务能力的模式。另外，财务共享服务给企业增加了消化兼并、迅速扩展的灵活性，在不增加支持人员的条件下来更好的适应公司发展，可复制的标准化模式可以快速为兼并后的单元提供财务管理的整合支持。财务共享服务的上述作用使其在国内外企业的实践中得到更加迅速的发展。

（二）财务共享和财务外包的对比

财务共享在国内被接受及实践的过程中，我们需要区分财务共享服务与财务外包服务的差别，避免在实践的过程中简单的复制为财务外包或者简单集中办公处理的被动的管理模式。

在财务外包服务中，节约成本是采用这种模式最直接的原因，也是集团企业采用这种方式最主要的理由，他们将企业认为的基础且附加价值低的部分财务业务外包给那些财务专业机构代为处理，使企业集中力量于其核心业务。但是现阶段的财务外包一般为业务处理型外包，单纯而生硬的将财务工作剥离出来，缺乏财务业务的整合链接，不能为发包方的财务决策提供支持，无法实现财务管理的价值，有可能使发包方自身丧失财务管理管控能力全面提升和改善的机会，也存在企业内部信息、商业机密外溢的风险。同时由于是与企业外第三方进行沟通，信息环节的传递存在准确性和时效性差的风险，从而影响服务的质量。而外包的财务专业机构如果不能合理处理跨国企业的财务准则、法律标准、文化等的差异。

二、财务共享服务职能模式的研究

（一）财务共享服务职能模式的比较

现在实务界对财务共享的职能模式一般定义为服务和管控两种模式。

服务模式的主要特点是财务共享中心不必考虑企业集团及共享单位其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标，而仅在提供标准化服务的前提下来追求效率提升以及规模经济优势。在该模式下的财务共享中心作为企业集团内部的总“外包商”会更少介入企业集团的财务管理事务，并更多体现出很浓的企业集团内部“交易处理”平台特征。由于与企业集团核心经营相对分离并很少介入企业集团核心的决策事务，其在企业集团组织结构内部具有相对中立的一种倾向。因此服务模式在标准化集约化的规模成本节约优势下最突出的两个问题是：财务人员脱离业务实际，重复机械的工作不利于人才的培养，无法满足集团发展的人才战略需求；集团财务管控的能力在实质上并未得到加强，整体的财务战略存在一定执行偏差的可能性。

管控模式强调的是：在整合与精简原来分散的财务资源和处理能力过程中对管控能力进行细化和完善，在此过程中可以提高数据整理分析、决策支撑和经营管理等的能力，并且对企业战略经营管理等方面的需求给予更多的协助支持。管控模式下的财务共享中心更多体现为财务集中模式的功能，服务对象首先是企业集团及被服务方的战略实现、风险控制、经营管理、结构调整、决策支撑和成本节约等目标，然后才是效率和服务。

以上两种特色鲜明的财务共享职能模式能否融通呢？钱德勒在他的经典著作《战略与结构――美国工业企业历史的篇章》中提出了：企业组织结构变迁随企业战略变化而变化，通过对组织结构的调整并赋予职能定位来实现战略。因此财务共享服务模式的选择与融合也与企业自身战略目标和定位有着很大的关系。

参考文献：

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随着中石化企业集团的发展壮大，企业的人力资源、财务管理成本等也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这必然会对公司的发展造成一定的影响。同时伴随着企业集团与各子（分）公司之间的财务管理问题的凸显和经营风险的增加，企业集团迫切需要将财务管理工作进行统一协调与整合，而此时财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式，正在许多跨国公司和国内中大型集团公司中兴起与推广，它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。因此，在此背景下中石化企业集团引进财务共享服务中心，并将企业集团的会计核算职能全部迁移到财务共享服务中心中。企业集团由此也产生了财务部门工作职能转变及财务管理体制与模式的重建，而财务管理体制与模式的有效建立关系着企业集团整体战略目标的实现及所有者的利益情况。研究企业集团财务管理体制与模式的构建是企业财务管理部门的重要工作，具有重大的研究价值。

二、材料背景简介

随着中石化集团公司的不断发展壮大，中石化集团已经成为中国最大的一体化能源化工公司之一，其现有的全资子公司、分公司、控股和参股子公司共80余家，最大的股东是中国石油化工集团。在企业集团拥有众多子公司、分公司的同时，企业的财务管理成本也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这势必会对公司的发展造成一定的影响。另外，企业集团在各个地区均设有子（分）公司，而不同地区的子（分）公司的财务管理、人力资源管理、资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，处在不同地域的子（分）公司财务、绩效得不到正确反映，股东无法预测投资结果，不愿意盲目投资，使企业扩张受阻，且集团公司旗下某一个分子公司出现问题，可能会牵涉到其他分子公司并产生连锁反应，企业集团的经营利润受到严重损失。在此种情况下，企业集团于2014年7月实施了财务共享服务模式上线试点运行，企业集团财务的会计核算职能统一迁移到财务共享服务中心，原企业集团财务仅保留财务管理职能。而面对新形式、新挑战和新常态，企业集团的财务管理人员必须对集团公司财务共享后所带来的财务管理体制机制的变化和工作职能转型的调整进行深入研究和探讨，认真面对新形势下财务管理工作的新机遇和新挑战，为企业财务管理实践和管理创新提供理论和实务支持。

三、集团公司财会管理模式特征分析

1、直接管理与间接管理相结合的财会管理模式

集团公司对旗下股份公司财会管理工作实行间接管理，对资产管理公司和直属非上市企业财会管理工作实行直接管理。集团母公司对股份公司，依法享有投融资、资本运作等重大财务事项出资人财务权利。股份公司财会管理采用的是e一级法人为主、三级管理，实行集中决策、统一控制和专业化经营。集团非上市企业实行多级法人，分级管理的集权与分权相结合的财务管理模式。集团总部主要对投融资、财务预算、重大资产和产权的管理和处置、重要财会政策的制定等涉及财会管理方向性、战略性的相关业务和事项进行集中决策和管理。对成本管理、费用控制、日常资金运营调配等具体性的、战术性的财务管理事项则充分放权给直属企业。

2、监管到位的预算管理机制及资金管理机制

企业集团财务体制改革将企业所有生产经营活动的收支全部纳入预算范围内部，同时建立了闭环式的完整预算管理控制过程。在预算制定过程中鼓励全员参与，并建立清晰明确的预算管理责任制度，让全体员工共同把控好预算关。另外，企业集团在资金管理方面已经建立了统一管理、统一运作、统一监管的资金管理运行机制。企业集团通过与国内多家实力银行进行战略合作，将各企业的筹融资权利统一筹融资平台，并以资金集中管理信息网络系统为载体，以财务公司和盛骏公司为资金池，对资金实行统一运作和统一调控。除此之外，企业集团财务部门对各企业的票据管理、账户管理、股利分配、报表管理、资本结构、银行授信、投融资、大额款项支付、担保、金融衍生业务等进行监控。

3、规范高效的资产管理运行体系

企业集团建立了规范高效的资产管理运行体系，形成了产权明晰、资产管理责任主体明确的资产管理体系。同时，针对企业集团资产产权处置工作量大、情况繁杂等特点，企业集团还建立了严密的资产产权管理制度体系。按照管理有序、审核严格、权责清晰、层层把关的原则，从资产评估、产权登记、产权转让，到资产产权处置和资产减值损失及审计监督等每一个环节都制定了严密的工作程序，既提高了资产产权运营的规范性和严谨性，又防止资产隐蔽性流失。

四、企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建

企业集团财务共享后，旗下企业财务会计核算职能统一迁移到了财务共享服务中心，原企业财务会计的会计职能从企业剥离出去，企业的财务管理工作则需重新调整与规范。通过结合企业集团财务管理工作的特征及企业自身的发展情况，以下为企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建的具体措施。

1、重新梳理财务共享后企业集团内部的财务管理工作

财务共享后，会计核算职能与原企业剥离，企业的财务部门主要职能则为财务管理职能，企业集团财务部门管理人员应重新梳理企业集团内部的财务管理工作及明确集团各成员间的产权关系，根据梳理出来的集团各成员间的工作关系，明确财务管理部门各岗位的工作内容，同时，根据工作内容制定明确的岗位职责，再根据岗位及工作职责合理安排合适的财务工作人员。

2、创新设计财务管理组织结构

财务组织结构设计是财务管理模式得以构建的基础之一，科学有效的财务组织结构是财务管理工作高效运行的有力保障。由于中石化企业集团子（分）公司数目较多、类型复杂，使得中石化企业集团的财务组织结构呈现出财务管理权责差异化、理财主体多元性、财务组织机构之间联系多样性、财务管理组织多层次性等特点，因此，企业集团财务部门应该认清集团的财务特点，以统一企业集团各成员单位的财务行为、协调集团内部各成员单位的利益关系、最大限度发挥企业集团的优势为目标来设计财务管理组织结构。同时，正确规划集团财务、事业部财务、股份公司财务、下属企业财务等之间的权责利关系，通过设立中石化企业集团财务委员会，加强对企业集团财务管理人员和财务资源配置能力的集中管控。

3、创新财务管理方法和技术手段

财务管理方法和技术手段的创新是目前知识经济时代对财务管理部门提出的迫切要求，企业财务管理工作的内容也正从静态的物质型向动态的知识型转化。在财务管理工作中，从财务预测、决策和反馈等各个阶段，财务管理工作人员都需要积极地吸收和运用金融学、统计学、经济学等相关学科的理论与实践知识，才能使财务预测、决策及管理等工作更加的精确合理。同时，随着会计电算化在财务管理领域的广泛运用及大数据技术的普及，信息化数据仓库技术手段成为企业财务管理体制创新中的重要成分。企业可以通过大数据技术，建立高效的财务管理信息系统，优化企业财务数据库，对大量的财务信息实施快速有效的对比，建立科学高效的多种数据模型，并对财务数据进行量化分析，使财务分析数据更加科学合理，提高企业的战略决策效率。

4、激励机制结合培训制度，强化财务管理人员整体素质

中石化企业集团属于国有企业集团，故存在国有企业中人力资源的某些特性，由于国有企业员工存在铁饭碗现象，大多数国有企业中都有部分财务管理人员综合素质偏低的现象。财务管理人员的综合素质偏低，一方面是其自身的学历和知识结构较低，另一方面则是单位缺乏有效的激励措施和危机制度，导致部分财务管理人员不思进取，得过且过。要提高企业集团财务管理人员的知识结构和法律意识及法制观念，企业集团必须实行激励机制与培训制度相结合的模式从根本上来提高单位财务管理人员的综合素质，从制度上约束管理存在的漏洞。在激励考核制度设置上要定性与定量相结合、奖励与处罚相结合，科学合理地设置考核标准并严格执行。在培训机制设置上应培训与自学相结合，以自学为主、培训为辅，定期对财务会计知识进行考核，对考核不符合标准的工作人员给予一定处罚或调离财务管理岗位，只有员工存在危机意识，才能激发他们上进的积极性，才能提高财务会计部门的整体业务水平。