商业运营规划范文

导语：如何才能写好一篇商业运营规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

［关键词］ 美国动画； 商业化；运作规律

美国动画电影是好莱坞电影工业的组成部分之一，在制作一部动画电影时，不论是它的题材、观众定位、技术手法、视觉语言、异国情调的运用、角色造型等各方面的考虑，都是把如何做能取得最高的商业利益放在第一位的。好莱坞在长期的制作实践中，建立了一套相当完善的观众反馈机制，观众对特定类型、明星、导演和故事人物的认同和偏爱为制作部门的制作策划提供了最重要的依据。将电影与观众以商业价值为桥梁紧密连接在一起，在满足观众的要求和期待的同时，也极为隐蔽地牵着观众的鼻子走，在观众满心喜欢地享受的同时，高高兴兴地掏钱消费。美国动画的生产也是遵循着这些规律，只是在观众群体定位上主要是针对青少年儿童，动画主题上要符合假定性的动画特征。从美国动画电影大多能大获成功、大收其利的状况来看，美国动画片在如何成功地进行商业性的运作上，有着极其成熟的经验，很值得动画发展中国家的学习，特别是我国正在发展中的动画行业。

本文主要是对一些美国动画电影商业化运作模式的成功要素进行分析，可以归纳为以下几个方面。

一、好莱坞明星机制运作模式的套用

好莱坞明星机制善于制造明星，捧红明星，然后利用明星具有的票房号召力来得到更大利益，在动画制作上，也受这种运作模式的影响。

（一）尽力打造动画明星

美国动画在每部片中，都会着重塑造一至几个角色，使之在动画的造型设计上、性格塑造上受人喜爱。因此，回想美国动画片中，每部动画中总有几个角色是受到观众喜爱的，有时也许是配角。这与明星机制不断推出新形象的理念是一致的。

（二） 借助真人明星的影响力

美国动画对配音的环节也是非常注重的，这一方面与美国动画制作讲究细节精致、注重动画角色的声音塑造有关，另一方面也是借助真人明星的影响力为动画造势。因此，美国很多动画大片常常花巨资邀请一些大牌明星给动画角色配音，如美国喜剧明星艾迪•默菲就曾经给许多动画中的滑稽配角配音，如《怪物史瑞克》中饶舌的驴子，《花木兰》中的木须龙等。

在借助真人明星的影响力上，还有一种惯用手法就是把动画角色造型或个性塑造成与真人明星相仿。如在梦工厂出品的《鲨鱼黑帮》中，云集了众多明星大腕参与配音，片中鱼类角色的造型都是参照配音演员的特色和气质进行塑造的，剧中角色的造型都具有人鱼结合的特点，这些动画角色简直就是带着鱼面具的明星。

这种请真人明星为动画角色造势的做法就是利用观众对明星喜爱的心理来增加娱乐效应，是美国动画电影提高票房的一大绝招。

二、与时俱进的高科技运用

电影源于技术创新，是技术工业不断发展的产物。作为电影的姐妹艺术的动画，也是离不开科学技术，并伴随科学技术的进步而发展。在美国动画发展过程中，真正做到了“将科学转化成生产力”。

迪斯尼的创始人沃尔特•迪斯尼是一个有远大抱负、敢于创新的人，他喜欢新技术，在动画制作上注重引用新技术，带领动画产业跨过一个又一个的发展阶段，也形成了美国动画产业始终善用最新技术的风气。

如：沃尔特在1928年创作出世界第一部有声卡通《汽船威利号》；1932年又推出世界第一部彩色卡通《花与树》；又在1937年倾其所有、负债累累的情况下制作出第一部长篇动画片《白雪公主》，在角色动作造型方面，将早期发明的“转描机”（rotoscope）技术运用在角色的动作制作中。如片中白雪公主洗地、在井边打水等动作以及林中奔跑的动作，先由真人表演拍摄下来后，再移植到动画人物身上，取得自然、流畅的动作。后来也广泛运用在其他的动画片制作中。

虽然上面所谈到的这些技术都不是沃尔特•迪斯尼本人发明的，但都是由他在动画制作中大胆运用并取得成功的。

电脑技术出现后，在《美女与野兽》中开始用于片中场景的制作，特别是其中男女主人公跳舞时的舞池那个场景，在传统绘画中是极其复杂浩大的工程，在电脑中能很轻易地制作出来。《阿拉丁》片中利用计算机科技做出神奇洞穴一景，也给观众带来视觉上的强烈震撼。

二维动画片中最复杂和困难的是运动镜头，而从《埃及王子》开始，一些特别复杂的运动镜头可以通过二维和三维动画软件的非线性编辑轻易做到，甚至可以轻易实现很多真人实际拍摄难以实现的效果。而其中人物造型方面，也是二维软件结合三维软件制作，加上运用古埃及壁画式的美术风格，使人物具有雕塑般的立体效果。在制作工艺上，在使用三维动画软件制作而采用二维渲染器渲染出二维绘画效果，使该片带来动画电影美学意义上的创新，形成人物造型棱角分明，运动镜头中景深层次的丰富变化，构图和色彩对比更加明显。

高科技的技术在动画三维角色造型上，也是不断地发展；而在角色动作造型上，高科技的运用更是给制作者创造了很大的空间。

如《黑客帝国》的第2部《重装上阵》中，开发出“全息捕捉”（Universal Capture）软件，可以将真人表演的表情复制粘贴在相应的虚拟人身上。①这样使电脑中的动画角色在动作造型和表演的面部表情上，可以达到以假乱真的超级真实效果。

在动画片《怪物电力公司》中，为了追求真实的毛发效果，专门成立一个软件开发公司，历时两年才研究出这种技术。

在美国动画越来越进入电脑数字技术化的今天，技术不单是事半功倍的表现手段，同时也是最好的卖点。但是高科技的运用不是万能的，无论做出的效果多么神奇，还是由人在设计和操纵的，是一种技术手段，必须为内容服务，没有好的内容，再成功的特效制作，也不能取得成功。《最终幻想》就是典型例子：电脑制作的动画角色在造型、动作各方面超级真实，一度甚至引起真人演员的危机感，但由于内容的失败、人物性格塑造失败，最终使它成为动画高科技运用中“技术为本”的反面教材。

而被公认为三维电脑技术一流的皮克斯公司却能够在肯定技术的前提下，又不迷信技术，仍然将内容题材和剧情的内在意义作为动画制作的核心。这种清醒的技术理念既充分发挥了电脑CG技术天马行空的表现力，又避免了“技术为本”的喧宾夺主的误区。

三、衍生产品开发的产业化

成功的动画形象造型不仅具有深远的艺术价值，而且由于它受人喜爱的形象蕴涵着巨大的市场与利润，拓宽了动画片持续赢利的后续空间。

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导致商业地产项目失败的原因非常多。一般来说，外部因素大多是“绝症”，如果盘活的话，需要付出较大的成本；内部因素则更多地体现为项目的“休克”，相对的盘活成本较低。

一、项目定位错误。包括项目市场定位错误以及项目商业业态与项目整体定位不匹配。

企业盘活因项目定位错误而导致失败的商业地产项目时，首先应当结合项目所在地的实际情况，具体包括人口规模、收入水平、消费习惯、地域文化、商业竞争状况、商圈成熟度、客户资源、地块特点、城市规划等，进行市场调研之后，结合包括资金实力、开发理念、专业人员素质、商业资源等情况在内的企业自身状况，以市场要求为导向，制定有针对性的项目定位方案。

二、商业地产项目的运营管理架构、组合形式或管理方组建模式会影响项目的运营管理。

拿美罗城来说，主要资产为美罗城购物中心的华茂置业，是由中国工艺美术(集团)公司与新加坡美罗城北京公司分别控股50％的合作企业，双方出资相同，决策权相同，但企业各自利益、经营理念不同，很难达成统一意见。

盘活此类项目时，由于运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较复杂。对于经验较为丰富的成熟开发商，此类项目的盘活成本较低；对于经验不足的开发商而言，最好利用相关的专业经营团体机构，自己尽量不要介入商业运营管理。

三、商业地产项目营利模式失当，项目销售较为成功，但后期经营困难。

在目前的商业地产项目中，开发商为了尽快回笼资金、减少资金压力，非常重视销售，因此常用的方式便是通过快速销售来实现短期的销售现金流，完全没有考虑到后期的项目运作，给整个项目的持续经营带来很大的风险。

商业地产项目的难点不在于前期的开发，而在于后期持续的运营管理。盘活由于经营模式不当而导致失败的商业地产项目，需要重新界定项目的营利模式，必须要考虑适合持续经营，不要因为小利而影响项目整体，避免销售成功但经营失败的结果。

四、项目应根据商业地产项目定位进行业态规划与建筑结构设计。

商业地产项目的开发是一个城市商业服务与空间调整的重要手段，目前许多商业地产项目在开发过程中往往忽略了项目与城市功能之间的关系。商业规划是城市规划的一个重要因素，但是商业规划只有适应城市规划才能获得持续发展。在商业地产项目失败的案例中，有许多对城市整体规划的认知和理解不够准确而造成项目失败的案例。

除此之外，不同的商业地产项目对建筑结构有不同的要求，硬件状况的优劣是商业项目能否成功的重要基础条件之一。商业地产项目对规划有其特殊的要求，不同业态类别的租户对商铺的层高、荷载、进深等指标都可能有不同的需求，项目的结构、人流动线、物流动线、视线、立面等每个细节都会对客户的感受造成影响，进而影响项目未来经营的活力。

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星湖商业板块由星湖街区和星湖101广场两个项目组成，主要是为南通经济技术开发区提供商业配套服务。星湖街区由24栋明清风格建筑组成，是一条以餐饮、休闲为主的商业街。业态主要涵盖了星级酒店、商务酒店、大型主力餐饮、品牌连锁餐饮、高档洗浴休闲会所、足疗保健、KTV娱乐等。星湖101广场则以现代建筑风格为主，由8栋单体建筑构成，其中4栋为时尚动感的商业建筑体，1栋为高101米的5A级写字楼，3栋为精装酒店式公寓楼。整个广场设有亲水主题的水景和层叠的垂直景观，并辟有两处风格各异的广场，建有屋顶公园和连廊设计形成的空中绿色走廊。该项目通过环境、建筑及装饰的独特风格，营造出别致多样的休闲消费场所，成为南通第一个真正意义上集休闲、娱乐、餐饮、购物、商务、办公、旅游、文化为一体的“一站式”体验消费中心和商业旗舰。2011年，星湖街区和星湖101广场一起被江苏省住房和城乡建设厅评为“江苏省高品质城市空间示范项目”。在最近揭晓的南通市首届“濠河杯”优质楼盘评选中，这两个项目又双双荣获商业地产类“优质楼盘”综合大奖。

二、如何看待商业地产的开发与经营

从星湖商业板块开发与运营的成功实践中可以看出，商业地产确实是一个具有良好发展前景和发展潜力的行业，但是潜力并不一定等于机会，机会只属于坚持持续运营的决策者和建设者，属于有专业判断力、执行力的战略投资人和执行人，这就要求商业地产必须尽快从传统单一的地产开发模式向商业不动产价值提升模式转变，从开发时代向运营时代转变。

为了实现上述转变，商业地产开发商和投资者需要强化三种认识。一是对商业地产价值认识要深化，要加强对商业运营价值和商业运营技术的研究和分析，适应商业地产从开发向运营的转变，使开发、招商和运营之间保持互通和互助能力；二是对商业地产实质认识要深化，商业地产的投资目标上应尽快从单纯的地产产品向商业不动产价值提升型产品转变，只有实现了这样的转变，才能更加准确地反映商业地产复合性、专业性、商用性、持续性、经营性、增值性的六大特征；三是对商业地产回报理解要深化，要变追求短期房产销售利润为商业地产的持续经营回报和长期物业回报，切实扭转商业地产是暴利行业的误区。

依据目前商业地产行业的发展状态，笔者认为只有从政府和企业层面严格商业地产规划和专业操作程序，在一定的原则前提下确定好专业开发、招商和运营的逻辑序列，才能确保城市建设与商业地产开发之间的和谐关系。

1.商业地产项目一定要符合城市发展的总体目标

一方面，商业地产是城市发展中最为活跃的元素之一，是需要不断改善和提高的商业经营场所，也是城市再开发的战略承担者。商业地产与城市长期性、持续性发展特征具有相结合的内在机理，城市开发战略应坚持“以城建商、以商兴城”，把商业地产作为城市基础设施极为重要的组成部分来进行科学合理的规划，切实做到政府调控和专业完善并重。我们必须看到，商业地产与城市发展之间存在“双刃剑”的特殊关系，促进意义与破坏风险同时存在。因此商业地产投资必须紧贴城市规划的要求，而城市规划也要通过其他公用设施的建设，来助力经过严格规划和专业评估的商业地产项目。在这一点上，星湖商业板块的开发和建设就完全遵循了这样的原则。

另一方面，商业地产项目必须在城市功能指导下实施开发规划，其功能布局应与城市功能布局相协调，并与城市的招商引资形成统筹关系，与城市环境、商业、交通的改善相协调。在进行星湖商业板块的前期市场调研时，笔者曾发现国内不少地方的商业地产面临较为普遍的一个问题就是，政府在城市新区建设中强调更多的是建筑本身，而对招商统筹的重视程度还远远不够，这是造成很多地方“有场无商”的主要原因。因此，星湖商业板块在开发建设中，从一开始就把招商引资作为重中之重的工作来抓。借助开发区多年来内引外联的丰富经验，通过大范围的预招商工作，尽力做到相对准确地确定主要商业店铺的具置、面积及相关建筑要求，进而通过合理的规划布局，确保提供给入驻商业合理有序的营业环境及舒适的购物环境，最大限度地保证入驻商业对消费者的吸引力及店铺间的人流共享。

2.在商业与地产的关系上，应以社会消费力为基础，与生活方式改善相协调

商业地产服务于商业店铺，商业店铺服务于消费者。消费者客观的消费类别及总量的确定决定了商业店铺的类别及总量。具有特色高质量的商业才能在更大范围内吸引消费者。商业地产开发必须以长期投资回报为目标，并与其他形式的投资回报相协调，杜绝暴利行业的理解。商业地产开发商也要密切关注商业零售业、服务业和消费力的变化，关注入驻商业企业的经营效率、承租能力，并以此为依据调整自身的开发、招商和运营策略，从而满足市场消费、零售企业拓展以及投资者资产管理的需要。只有把握好上述商业地产发展的各项基础条件和专业条件，商业地产的金融合作才能收到实际效果，金融机构也才能真正对商业地产项目产生直接的资金支持和资金拉动。

3.专业化的商业经营与个性化的地产开发紧密结合

商业地产是商业和地产中的“高科技产品”，需要遵循专业化的程序和逻辑序列，核心的要求是一切从商业运营出发。首先，商业地产的价值取决于开发、招商、运营的统筹能力，应该形成招商持续改善的业务过程，使招商成为商业运营的组成部分。其次，商业地产所具有的六大特征都与租户组合及其经营状况有直接的关联，所以商业地产要“经营好租户关系”。同时，在商业地产的开发运营中，我们需要遵循“在市场定位下以运营为先导的商业地产开发计划”，以长期的商业运营体系为基准，确定合理的商业组合，根据商户的需要开发物业，以创新经营增进租户销售和利润增长，这是提高商业地产成功率的专业条件。

以星湖101广场的运营为例，其采用了全盘持有的现代商业地产经营模式，设有商业管理公司，拥有自己的商业管理团队，聘请了专业的物业管理公司，力争达到5A级物业管理水平。广场引入了ERP（企业信息管理）商业管理系统，引领南通市现代商业管理的潮流。星湖101广场还重金聘请设计公司免费给入驻商家做店招、灯光设计，保证商业街的景观和灯光的设计效果，重金聘请商业与文化活动策划公司，不间断地举行商业推介活动，实施营造品牌工作，有效提升了项目的整体商业价值。

篇4

顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的华南MALL，其占地面积45万平方米、规划2350个商铺、拥有8000个停车位，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤出。

虽然经过多年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。先是入驻的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南MALL变身寻求救赎，重新定位为“新华南MALL生活城”。只是，改名换姓并未给新华南MALL带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气一直低迷。新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业，但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL46万平方米的1/4不到，可见其空置率高得惊人。

基于以上这些大型郊区MALL长期高空置率、经营不善等问题引起笔者的思考：究竟是国内发展郊区购物中心的条件不成熟还是水土不服？抑或国内缺乏城郊MALL运营的人才？我们不得而知，那对于现在各地大规模兴建郊区大型MALL有何启示？郊区大型MALL在中国的命运是否已经成定局？

选址与开发模式均有硬伤

笔者认为首先是其定位不切实际，华南MALL规划建筑面积119万平方米，其中规划商业建筑面积45万平方米，其区位属性本身并不在一线城市核心商圈，消费能力根本无法支撑这样的巨无霸。同样，深圳的“五洲风情MALL”当初定位于服务全深圳及珠三角，真可谓“英雄所见略同”。华南MALL定位为中国首个超大型购物公园，将度假、休闲娱乐、购物消费融为一体，倡导发现式体验消费。

然而华南MALL的选址却严重失误，早在2001年华南MALL立项时，该项目宣称考察足迹遍布29个欧美及东南亚国家，借鉴15个世界上成功MALL的设计理念，历时3年考证，反复8次选址论证之后，最后一锤定音，选址在东莞万江区。由于生搬硬套欧洲的Shopping MALL选址理论和国外消费习惯造成选址严重失误，导致了华南MALL的先天不足。然而，殊不知东莞万江区三面环水，与市区隔江相望，缺乏打造相应商圈的条件，万江区既没有大型特色支柱产业资源，最致命的又缺乏本土地域历史文化旅游资源。单从东莞市区过来消费，不但有好长的一段路要走，还要经常遭受过桥塞车之苦。而且，华南MALL所在的万江区又是东莞经济发展相对滞后地区，开发商在此开发MALL风险之大可想而知。

更令人忧虑的是，近年来，与华南MALL几乎同时开发，选址较好的第一国际、地王广场、星河传说、世博广场等四大商业地产项目的合计商业面积达160万平方米，大大加剧了当地商业竞争，华南MALL要想从中突围而出取得成功决非易事。据笔者了解华南MALL的另一个败笔便是无研究透产品开发模式，华南MALL所处地段本身人气不足，开发商业无法出售变现，于是后来又将临街商铺散售，导致业态规划与动线设计都存在着无法更改的硬伤。华南MALL的运营失败，可谓与早期万达一样，只是其缺乏王健林先生的纠错能力与勇气而已。

脱离本地消费习惯

华南MALL不惜投入巨资聘请国际著名的娱乐策划公司新加坡雅特集团设计商业娱乐业态的组合，并充分利用珠三角的水网营造游客泛舟观光的水道景观，主题规划“依河就势”而建，营造“乘船逛大MALL，购物看风景”的主要卖点，然而，费尽周章打造的游乐项目卖点却叫好不叫座，增客流不增收。

据工作人员介绍，除了节假日有一些客流外，平时和晚上基本上没有客人。游乐设施的确为华南MALL也吸引了一些客流，但仅仅依靠这种单一以游乐为目的的消费群体，难以满足其众多的零售商家的客流需要，据场内的零售商家透露，这些游玩的客流并不能为商家带来多大好处，他们通常只看不买。而华南MALL吸引客源的主要手段是旅游卖点，意味着其运营成本要高于其他同体量的Shopping Mall，完全不同于美国建在郊区的Shopping MALL，因为美国是个长在汽车轮子上的国家，华南MALL的运营团队未根植于国内，打好城郊MALL的业态组合牌。

缺乏运营理念急于套现

华南MALL的开发商原为三元盈晖，而后，东莞华南MALL的投资主体变为北京北大资源集团，原运营商对商业地产的金融属性可谓研究颇深，瞅准时机套现走人。接下来的“新华南MALL”即北大资源集团的决策层对原运营团队进行了人动，导致原先规划好的项目无法实施，商业地产的本质是要靠一支专业稳定的运营团队持续的良性经营，从而提升物业价值与产生双重溢价效应，切忌盲目频繁变动。

与之形成鲜明对比的是，2008年11月，亚洲最大的零售巨头日本永旺株式会社在北京昌平区开设了其在华的第一家城郊购物中心――永旺购物中心，与之前国内失败的城郊购物中心相反，永旺购物中心在开业之后的营业额一路看涨，这个仅9万平方米的城郊购物中心，不仅吸引了众多消费者驾车前往，还带旺了周边区域形成了新的社区。而华南MALL作为国内超大型城市综合体，其规模与体量堪称世界之最！时至今日到头来连中国之最或地方之最都没能实现，令人唏嘘。

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:商业地产运营模式资本运营产权式商铺颐高模式万达模式

随着我国商业地产的迅猛发展,与商业地产相关的理论研究也逐渐成为学术界的崭新课题。目前在商业地产领域有“万达订单模式”、商业地产产权式商铺销售运营模式、房地产投资信托等等。

本文认为商业地产运营是个系统工程,并从商业地产运营的构成分析入手,结合成功案例和具体实践,从系统角度对商业地产运营模式进行了研究,并提出了一种商业运营商占商业地产运营主导地位的新型商业地产运营模式。

商业地产运营构成研究

商业地产运营环节构成

本文认为,商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败;地产开发是基础和表现,没有主要包括拿地和建设的地产开发,附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体;资本运营是线索和目的,商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合,并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。

商业地产运营主体构成

根据运营环节构成,相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中,可能出现主体重合的现象,比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色,并且承当了部分商业运营商的工作,这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。

商业地产运营中的常用模式

地产开发商占主导地位

所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外,还参与项目选址、商业运营商的选择,并主导整个运营过程的资本运营。

从功能来讲,地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段,而商业地产运营是个长期,所以从这个角度上考虑,地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势,并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发,然后才是商业经营。地产开发商占商业地产运营的主导地位,具有先天优势。

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万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表,其创新性和优势在于:地产商充分发挥自身领域优势,通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本;通过耦合大型商业,实现了商业地产运营的内在逻辑流程;在资本运营上,也不仅仅局限于住宅的短期销售模式,而是以地产为载体(分零销售、整体销售、整体上市等)实现资本运营。

但万达商业地产模式有几个特点值得我们关注,它们分别是:

商业地产运营中的地产开发具有地产项目本身的周期长、投资大的特点,以地产耦合商业,地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处,商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、租金的形式外,资本运营未与商业运营实现耦合。商业运营与地产开发商通过契约方式的耦合,在实现商业的持续经营上(尤其是在商业低迷阶段时)存在一定隐患。

万达商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、资本运营方面丰富的能力。

商业运营商占主导地位

所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外,还参与地产开发(主要是商业选址、商业设计和商业规划),并主导整个运营过程的资本运营。

商业地产运营的核心是商业运营,无论是地产开发、资产运营,最终的盈利都需要商业运营来体现。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导项目选址和前期规划,为后期商业运营的成功提供良好基础;商业运营更具稳定性和持续性;资产运营可与商业运营耦合,而不仅仅以地产为载体,可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。

下文以颐高商业地产模式为例,分析商业运营商占主导地位的具体情况。

颐高是一家以专业数码连锁业务为基础,IT蓝色房产、IT网络资讯为核心业务,融合IT相关产业于一体的全国性大型IT集团公司。其商业地产具体运营模式表现在以下几方面:

地产耦合:颐高早期采用租赁、品牌输出等形式实现商业扩展;近年逐渐采取购置、联合开发等形式进入商业地产运营的前端,直接与地产开发商在资产上进行耦合,占据商业地产运营的主导地位。表现在:参与并主导商业物业的选址;用资产的形式与开发商形成强耦合;在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制,获得项目建成后的资产处置权。

资本运营:颐高通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权,并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式。

总结颐高资本运营模式,主要有以下几点:资产介入商业地产开发,建立完善开发商退出机制,完成开发商的资本周期(投入并获得合理回报);通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式,平衡前期资产投入;部分物业长期持有,通过持续经营获得持续的商业收益,物业增值,满足投资人、信托基金的投资回报。

颐高商业地产模式是一种典型的商业运营商占据商业地产运营主导地位的商业地产运营模式。该商业地产运营模式的创新点在于:

充分发挥了商业运营商在商业领域的专业性,通过资产的强耦合关系实现商业运营在整体项目运营的主导地位,进而实现商业地产运营以商业运营为核心;充分发挥了地产开发商在地产开发领域的专业性;完善的退出机制,保障地产开发商利益的同时,强化商业运营对项目的主导作用;除传统商业地产资产运营模式外,还可实现以商业经营为载体的资产运营,使商业地产的运营更具有持续性;颐高商业模式事实上是实现了以商业为核心,以资本为杠杆的商业地产运营。

颐高商业地产模式对商业运营商提出了新的要求,除商业运营的领域能力外,还需要具备利用资本杠杆把控项目整体运营的能力。

比较分析

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关键词:订单模式;商业地产;先租后建

中图分类号:F293.3文献标识码:A

一、“订单模式”的概念

“订单模式”是商业地产开发运营中一种较新的模式。在国内,大连万达集团首创了此种“模式”。房地产商在开发商业地产之前,就先与知名商业企业结成企业战略联盟,开发商在受让土地后、规划前,充分考虑项目商圈的市场需求,与一家或若干家商业企业确定战略合作关系。在开发过程中,让零售企业参与相关的规划工作,最终使整个开发经营在投资估算商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学,从而有利于投资价值更好的实现。

二、“订单模式”研究现状

何艳、吴丰(2004)提出商业地产投资开发模式的五种模式,即只租不售、只售不租、又租又售、不租不售和组建专业商业经营公司进行合伙经营,并提出商业地产经营模式选择的依据是:项目的市场背景、开发商实力、商业地产的专业人才、投机回报的期望值等。

翁南道(2006)从商业地产运营的构成研究入手,系统分析了商业地产运营的模式和关键点,并对以地产开发商主导地位的万达模式和商业运营商占主导地位的颐高模式进行了系统的比较。

沈弥雷(2006)全面的分析了订单模式的优势和主要存在的问题,提出了推进订单模式良好发展的对策。

从目前的文献来看,对订单模式的研究甚少,且真正成功的“订单式”地产不多。尽管如此,对于万达的“订单模式”跟风现象严重。据统计,成都今年约有60个城市综合体上马,均采用“订单模式”。“订单模式”并不是万能的,它有其自身的局限性,并不是所有的项目都适用此模式。在商业地产开发的热潮下,部分城市的盲目开发和重复建设将导致各种资源的巨大浪费。因此,探讨订单模式成功的必要条件成为了亟待解决的课题。

三、“订单模式”产生的背景

自2000年以来,中国的商业地产逐渐成为开发商投资热点,但尚处于发展初级阶段,项目的开发和运营几乎都是在“摸着石头过河”。随着商业投资日益理性和市场供需的逐渐缓和,商业地产即将告别追求“短、平、快”效益的盲从时期,迎来商业地产转型的新时期。仍按照原先模式运作的开发商,必将会因规划滞后、开发盲目、资金短缺、效率低下等问题而被淘汰。在激烈的竞争下,万达在发展中不断创新,于2004年首创“订单地产”模式,“先定位招商,后投资建设”的订单式开发理念开始受到广泛认同,并成为了中国商业地产领域的领军企业。

四、“订单模式”的特点及优势

万达“订单地产”的实质内涵包括四个层次:一是联合协议;二是平均租金;三是共同设计;四是先租后建。这是一种切实的运营思路,是订单模式特有的性质,是万达集团在商业地产开发不断失败的过程中总结出来的。根据其内涵和发展过程来看,此模式凸显了四大优势:

1、品牌保证。联合协议就是与未来商业地产的下游租户签订战略性的合作协议。万达选择的客户多为世界500强商业连锁企业、亚洲一流企业和国内行业第一的企业,它们具有较强的集客和保客能力。万达以主力店造势,不仅可以实现快速招商,还能带动品牌效应。

2、成本控制。建立联合协议需要不断地谈判,谈判本身和自身规模扩张速度之间的矛盾就是通过平均租金来解决的,为的是降低谈判所消耗的成本。

3、需求对接。共同设计能够使订单模式实现物业与商业的无缝对接,不同的商家对地段、楼层分布、面积大小等有不同的要求。如,沃尔玛明确要求入驻物业进深不能低于40米、层高不低于6米、柱距间要求9米以上等。通过事先进行共同设计,可以满足各商家的经营要求,保证不出现“废品”,既节省了调研成本和开发时间,又降低了项目的风险。

4、规避风险。先租后建就是要求开发商在项目建造之前就做好“订单”,然后再进行投资开发。“订单模式”让商家由以前的后期介入转变为前期介入,这对开发商来说,不仅降低了项目成本,更能照顾到经营者的实际需求,使项目更符合商家的要求,大大降低了商铺的空置风险。在先租后建模式下,开发商明确产品形态,避免盲目开发,有效规避规划和设计失误导致的产品错位的风险。

五、“订单模式”成功的关键要素

如今,在国内城市综合体的开发方面,万达已雄踞首位。在很大程度上,万达的成功得益于其“订单地产”商业模式。从万达商业地产的发展过程来看,其模式的成功主要有以下几个要素:

1、拥有足够的资金实力,能够应对长期的资金流动压力。商业地产投资规模大、流转周期长、技术含量高,一个商业地产项目开发完成,需要巨额资金的投入,动则上亿元甚至几十亿元的投资。且在订单模式下,为了吸引品牌主力店的进驻,商业开发商不惜对其降低租金甚至免租。如在沃尔玛超市的选址要求条款中,就明确提出了商业项目需要提供一定免租期的要求。同时,万达所有商业物业只租不售,作为长期持有型物业,这就意味着大量流动资金被占据,资金回笼缓慢。面对这一难题,万达借鉴了海外市场的发展经验,在境外成立了一家房地产投资信托基金(REIT),首次募资高达10亿美元。此举解决了万达的资金问题,突破了企业发展瓶颈,让万达迎来了快速发展时期。

2、完善的管理制度体系。商业地产所涉及的商家多,业态种类多,且开发时间长,要求开发商有足够的精力和完善的管理制度将这些资源有效地进行整合,从而保证商业项目的成功运作。在与跨国零售企业的合作中,万达学习借鉴沃尔玛的管理经验,并在项目规划、设计、采购等领域建立总部集权的管理制度体系,在如此严格的程序下,万达几年来没有一个项目超出预算。2005年万达进行了自成立以来最大的一次机构调整,将原来三级管理结构调整为两级扁平化管理结构,以更好地调配资源,同时成立了国内第一家商业管理公司,负责购物中心的后期运营。这一系列的举措推动了订单模式的顺利发展。

3、持续的发展创新。首先,运营模式的创新,万达集团率先提出了订单式的开发模式,又摒弃了传统的销售模式,实行只租不售,为中国商业地产的经营管理铺开了一条崭新的发展道路;其次,万达在产品上也不断追求创新,从单点到组合店,再到城市综合体,万达不断丰富业态,调整业态组合,增加了更多盈利业态,提高了投资回报率。如今,万达购物中心的年租金收入将超过10亿元,成为万达集团稳定的利润来源。

六、结语

从实践来看,订单模式本身是值得肯定的,但从它成功的要素来看也有其自身的局限性,需要雄厚的资金储备和较强的抗风险能力。商业地产开发商应该根据企业的发展阶段、自身实力等确定战略目标、经营模式,不断创新,避免盲目跟风。只有这样,才能在商业地产开发的道路上不断前进。

(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)

主要参考文献:

[1]何艳,吴丰.中心城市商业地产发展机会分析[J].资源与人居环境,2004.05.

[2]翁南道.商业地产运营模式研究[J].商业时代,2003.2.

篇7

关键词：南宁市商业地产购物中心

南宁市商业地产的快速发展始于2003年，当年大连万达集团举资12亿元进军南宁市中心商圈，华星时代广场项目紧随其后上马，这拉开了南宁商业地产快迅发展的序幕。到了2004年，中国-东盟博览会落户南宁，南宁商业地产开始放量增长，中心商圈有阳光100城市广场、新和平、金朝阳、金之岛、新朝阳商业广场以及金山广场、盛世·联邦广场等数十个商业地产项目，商业地产开发迅速进入发展的高峰期。

随着商业地产的快速发展，区域商业悄然浮出水面，原来以南宁市中心商业圈为主的整个城市商业格局发生了巨大的变化。从“梦之岛水晶城”、“航洋国际城”，到江南物流中心12万平方米的商业项目“荣宝华商城”、2.8公里长的“10+1商业大道”，再到蒲庙500多亩的“南洋假日StreetMall”，还有各社区楼盘的区域主题商业，如江南香格里拉花园、柠檬宿、城市碧园等，南宁商业地产开发从城市中心一直延续到区域中心。

来自南宁市政府的数据称：至2005年底，南宁市商业市场建筑面积达到540多万平方米，人均拥有面积高达3平方米以上。而由上海市商业经济研究中心与上海市经济委员会共同完成报告《上海市零售商业网点面积调研报告》显示，2005年上海零售商业网点总面积达到3200万平方米，按常住人口计算，居民人均零售商业面积约为1.75平方米。比全国城镇的平均水平高出2至3倍，接近东京、大阪、京都等日本主要城市。而南宁人均拥有商业面积又远远超过上海人均1.75平方米左右的水平，但上海居民的可支配收入平均水平是南宁的2倍多。

南宁市商业地产发展中存在的问题

（一）发展速度过快，短期商业面积供应量过大

从长期的角度看，南宁市商业地产还是有比较大的发展空间的。作为广西壮族自治区首府，南宁商业地产有较强辐射能力和扩张能力，只要业态布局合理，管理成熟，现在的商业面积是可以消化的。而现在的问题是发展速度过快，短期商业面积供应量过大，导致商业地产的问题凸显，比如销售非常吃力、招商困难、空置率高，兑现脚步越来越慢等。来自广西房地产信息门户站—绿城人居网数据，2006年上半年，南宁市共销售商铺9.6577万平方米，比2005年同期下跌14.27%，而2006年上半年，仅青秀区商铺批准预售面积却达35.22万平方米。供应与需求之巨大差距不言自明。江南区某些商业项目，建成交付已经一两年时间了，但至今未能投入运营。处在朝阳商圈的一些商业项目，交付使用后也未能如期投入运营。如新朝阳商业广场，目前投入运营面积不到整个广场的30%

按《南宁市商业网点2003-2010规划纲要》的规划，南宁市2010年人均拥有零售商业网点营业面积达到1平方米，2010年商业从业人员达到73万人，比2000年年平均增长9.6%。而仅到2006年，南宁市人均商业面积就已经达3平方米以上了。总建筑面积500多万平方米，这一数据无论按常住人口计算，还是按流动人口计算，其人均面积都是偏高的。

商业地产之所以在短短几年内得到了迅猛的发展，一方面是政府政策的引导，另一方面是因为商业房地产开发利润远远高于普通商品住宅的利润。与普通商品住宅相比，商业地产售价高，南宁的商铺售价2004年最高时曾达到5—6万元/平方米。受利益驱使，南宁部分开发商只专注于商业地产，因此除了中心商业区域外，基本上每个小区都有大量配套的小区底铺。

（二）普遍存在短线操作，存在先天不足

一个商业地产项目的投资往往少则要几亿元，多则十几、几十亿元，但商业地产项目需要一个较长时间的投资回收期，少则十多年，多则几十年的投资回收期。即使开发商引进了一些具有很高的经营水平、品牌效应、强大消化能力的主力店客户，还是需要一个比较长的投资回收期。本来这样的商业项目是一些有比较雄厚资金实力的房地产开发商、投资商才做的项目。但是这几年国内的商业地产开发销售模式创新以后，一些小规模的房地产开发企业也从事了商业地产的开发，新型的销售方式可以把长期的商业地产项目转变为短期的住宅项目一样开发。这种创新的方式是把长期的出租经营改为出售。

南宁市的商业地产项目推向市场时，基本上采用“商铺全零售”模式或“产权式商铺全零售”这两种模式。“商铺全零售”是指开发商将大的商业项目分割成若干个中小商铺，然后再将具有特定位置的商铺卖给众多业主这些业主可以自行经营，也可将商铺再转租给其他人经营；“产权式商铺全零售”模式是指开发商将商铺的产权全部分割出售，购买者拥有的不是一个个独立的商铺，而是根据份额拥有对整个商业项目的产权及其收益权，由业主们根据拥有的商铺面积大小推举物业管理公司对整个项目进行管理。

近几年南宁市商业地产在“产权式商铺全零售”模式基础上，又采用了“售后返租”的模式，售后返租又称返租销售，是指房地产商为促进销售，销售产权式商铺时，与买家约定，在出售后的一定年限内，由买家把经营权交由房地产商行使，开发商承诺每年给予一定的固定租金给买家。超过规定的返租年限后，交由买家自主经营。售后返租在国外实际上是开发商融资的一种方式，到了国内以后演变为开发商营销的一种噱头，用以套取现金的一种财务技巧。

这样，原来需要长期占用十几个亿的资金才能开发完成的项目，采用了“产权式商铺全销售”或者“售后返租”的方式后，开发商往往只需投入20%—35%的自有资金就可以启动，其它资金可从银行贷款、通过商铺预售和其它融资渠道来开发完成。由于房地产开发利润远远高于商业经营利润，多数开发商都想快点把商铺销售出去，进入新的地产项目开发，赚取更多的利益，而不是想长期从事商业营运。

这种短线操作的商业地产所带来的不良影响是多方面的。如论证不充分，建设开发盲目，招商项目定位与市场脱节，贪大求全，脱离当地消费水平等等。商业地产不仅在经营过程中要求稳，在商业地产开发的全程更要求稳。不管是商业选址、规划设计，还是市场调研、聚集人气等，“稳”都将成为决定商业地产开发成功与否的决定因素。因此以短线操作的方式开发商业地产，一开始便注定其有许多的先天性不足。

（三）政府规划规模过大，定位不准

根据《南宁市商业网点2003-2010规划纲要》的规划，从构造南宁市区域性现代商贸中心的大商圈出发，南宁市商贸业今后发展的重点是：建设2个城市商业中心区和6个区域性商业中心区，以及10条特色商业街和178个社区商业中心。按照规划，除了朝阳商圈及七星路商圈需要建大型集购物、休闲、娱乐、餐饮为一体的购物中心外，其余的六个副区域中心也有五个要建规模在10万平方米以上的大型购物中心。“社区商业中心则按居民在4000-10000人左右，配套建立一个。通常半径在一公里范围，按每人0.5平方米布局。每个社区商业中心网点面积一般在2000-5000平方米，多的可达1万平方米。”这些规划表面上看，没有什么问题，但是细究起来却有问题：规划时按整个广西的区域中心进行规划，真正服务的对象却是本区域市民。

要把南宁建设成区域性现代商贸中心，首先是商业设施、设备先行。由于南宁市本身出口东盟产业非常少，和东盟间的长期商贸往来较少。广西出口东盟国家的产品事实上主要是往越南，而其中很大一部分又是通过凭祥和东兴等口岸出口。南宁要建成商贸中心关键要从物流的角度出发，充当贵州、重庆、四川等内陆省份出口东盟国家的出海口，因此重点发展的应当是城市的物流园、批发市场。而把10+1商业大道、金湖广场、航洋国际城等也定位为“为东盟服务的商业街和购物中心”则有点不妥。每年一次的中国—东盟博览会，时间很短，博览会结束以后，到南宁来直接进货的东盟客商非常有限。作为一个营业面积超10万平方米的购物中心，没有长期的客源基础，没有稳定的营业额，仅仅从建设南宁商业形象的角度出发，很难维持。梦之岛水晶城定位于：年轻、休闲、时尚。汇集世界经典及欧美时尚商品，引领时尚的消费潮流和现代生活方式。主要服务于追求时尚、舒适生活的精英人士。而这个定位和商圈所在区域居民的特征是相吻合的。这样，城区内的商业购物中心就出现了这样一种现象，在建设时是以服务东盟的角色来进行建设的，但真正服务的消费者却是本市的市民。因此在整个建筑面积的规划上不可避免地会出现量过大的现象。

百货大楼、万达商业广场、王府井百货、梦之岛购物中心等一些大中型商场定位基本雷同，片面追求大而全，商品种类、档次、柜台陈列差异不大。据2006年的相关统计分析数据，不少商家为了扩大销售、减少库存、提高市场份额，纷纷采取让利、打折等促销手段，致使商家把利润降到最低限度。激烈的价格竞争，一方面是消费者得到实惠，另一方面是企业效益不断下降，经营困难，许多企业处于苦苦支撑和勉强经营的状态，企业抗风险能力严重不足。例如南宁百货大楼股份有限公司虽长期占据南宁市百货零售行业龙头老大的地位，但2005年10月开业的金湖广场地下商场，由于身处地下负一楼，而且周边相配套的商业设施较少，开业近一年来一直惨淡经营，每月仅有600多万的营业额。梦之岛金朝阳店、梦之岛南宁饭店精品店也长期处于亏损状态。王府井百货，虽经重新调整装修开业，但效果并不明显，每月都靠大幅打折促销才有800多万的营业额。原本定于2005年底开业的梦之岛水晶城，在推迟了一年后，才于2006年10月底开业，其营业状况如何，有待时间的验证。

南宁市商业地产健康发展的出路

（一）改变商业地产的开发模式

南宁要建设成区域性商贸中心，需要一个长期的市场培育的过程，需要大量开发资金的长期投入。这有别于那些现在商业营业面积不足的城市，商业地产开发完成以后需要更长的投资回收期。目前的这种开发销售方式隐藏着巨大风险，虽然近几年还没有暴发，但是几年后，有的开发商可能就难以支撑。特别是2005下半年、2006年后上市的商业地产，这一时期的商业地产因为商铺投资热已经降温，此外由于宏观调控的关系，银行的贷款利率也有所上涨，商家不得不一方面降低售价，另一方面提高投资回报率。商铺没有好的经营业绩，开发商、投资商就没办法按合约的规定给业主兑现收益，其最终的结果是银行的大量借贷资金收不回来。因此对于南宁市来说，今后商业中心的开发应该杜绝再采用“零售”的方式进行开发。其次这种开发模式极容易造成开发商的短期行为，讲求快，不认真做市场调研和需求分析，轻服务、轻经营、轻规划，把重心放在销售策划上，误以为销售完成就是整个商业项目的成功。其实销售完成仅仅是开始，重要是项目的经营与运营，经营好才是关键。这关系到开发商的社会责任问题，开发商在整个项目的发展过程中，自始至终是主要的角色。在目前的大环境下，可以将目前这种划整为零的分割出售的模式，转到只租不售或整体出售的模式中，把开发商的利益与商业地产运营捆绑在一起，有效解决商业地产开发不顾市场需求的问题。

对外招商引资的项目，首先应当考虑企业的资金实力、商业地产运作经验及客户源。南宁市经过这几年的开发，人均商业营业面积已经赶超中国香港、日本的东京、大阪等大城市了。因此南宁市今后考虑更多的应该是如何招商。对于有资金、有客源的商业地产投资商是欢迎的，但是不要再引进一些以短期开发利润作为目标而不是以长期经营利润为目标的商业地产项目。南宁市2004年以后开发的购物中心，经营最好的要数南宁万达商业广场，而万达商业广场采用的是“订单地产”的开发方式。订单式的商业地产开发方式有两点优势：第一，规避开发风险。投资开发新项目前，通过和合作伙伴接洽，帮助判断项目的可行性，因为主力店的进驻一般都会经过周密的市场调研。按大连万达的做法：只有在各主力业态到位、租赁面积超过50%时，万达才会着手购置土地。以此增强项目建成后的成功系数。在他们看来，商业企业比自己更了解当地的消费市场，如果他们对规划的项目不感兴趣就说明这个选址有问题。而事实情况也正是如此，作为专业的房地产开发商，不可能样样都精通，长期从事零售业的商业企业对市场的把握、消费者的把握会更准确。第二，签订协议后，开发商可以在项目建设中按照合作伙伴的要求来盖楼以确保建成后的购物中心符合各主力店的商业要求。这样，综合各家的意见，大堂、电梯、卸货区的位置都由有关方面经过了反复计算，以保证所有面积都能产生租金，可降低相当一部分成本。

（二）引进专业人才或运营的专业中介商

南宁商业地产的运营是新鲜事物，如何进行商业地产的运营缺乏专业、有经验的人才。因此，目前南宁市商业地产的运营也可以借鉴南宁市房地产销售中介的发展经验，先聘区外有经验的中介公司代为招商管运营，等经验学到手以后，再进行本土化。虽然商业地产在国内发展的时间也不长，但是在一些一线城市也有一些成功的可以借鉴的经验。一些好的顾问公司、中介公司经过这几年与一些国内外知名品牌的接触以后，对一些名牌的需求比较了解，通过对百货商场的充分了解，咨询公司明确应该找哪些品牌来谈，也明确如何帮助开发商弥补不足的地方，为开发商提出各种各样的意见和建议，如装修意见、物业管理意见等等。对于目前已建成的又招商乏力的商业项目，这一方式还是比较重要的。对于目前的南宁市来说，能引进一些国内外的大品牌非常重要，原因是大公司一旦看好南宁市的市场前景，进驻南宁市以后，可以接受2-3年的亏损期，这对市场的培育是很有好处的。而一些小的品牌商则很难坚持一年以上，一旦连续几个月亏损，可能就会选择撤柜。此外大型超市对人气的聚集、市场的培育有着非常重要的作用。城北商业中心就是在“南城百货”超市的带动下逐步形成的。不同的商业项目应该根据实际情况寻找合适的专业中介协助招商。

对于那些正准备开发的商业地产项目，如果没有专业的经验，则更应请专业的咨询公司进行规划。专业的中介公司可以提供从前期调研、可行性分析、项目定位、商业业态、业种规划、到空间环境和视觉形象设计、营销推广、招商、运营管理等全程服务。开发商在准备进行商业地产开发前，首先要转变观念，不能再把重心放在建设和销售上，而要把重心放在商业运营上，商业地产的营销工作不能只针对投资者进行，而是主要针对零售商、经营者进行，根据零售商、经营者的需求进行设计和生产。商业地产的开发不仅要重视硬件方面的投入，更要重视软件方面的投入。

（三）政府加强对商业地产的宏观调控及引导

从客观上说，南宁市的商业地产网点布局还是做了比较详尽的总体规划的，并不存在无序和随意性。南宁市商业地产目前的情况是，无论是市中心配套，还是社区配套都存在投放量过大的问题。有些小区集中布局的商铺或底铺，业主已经入住二三年了，还没有办法开张运营。和其他城市相比，南宁市的社区商业配套并不缺乏。房地产项目“综合开发，配套建设”的理念是正确的，大型的住宅区不能不预留商业配套建设面积，前几年“项目建设，配套先行”是一些楼盘成功的经验，项目还没有交付使用，相关的配套服务商业就已经准备开门营业。这和物业管理工作一样，在早期入住率还很低的时候，都是亏本的生意，都需要开发商倒贴钱进行经营。但是南宁目前的情况是，配套的商铺早早就以很高的价格卖出去了，商铺的出租和经营是投资业主的事情，很多投资者购买商铺并不是想自己经营，而当出租的租金还不上银行贷款时，业主不愿意出租，如果租金太高了，经营者又会血本无归。这些小区的配套经营本来需要开发商的扶持，但是商铺成功销售出去以后，开发商就再也不管了。这也使得一部分本来是必需的商铺沦为空置。

因此从政府宏观调控的角度出发，一方面应控制小区配套商业的面积比例，另一方面，应预留一定比例商业配套面积，不允许开发商出售。

根据绿城人居网公布的“南宁市2006年国有土地使用权招拍挂出让一览表”信息，2006年南宁市所出让的地块中，商业配套面积最低的也达到了7%，普遍在10%到15%之间，从面积上看每个项目的商业配套面积大约是从8000—15000平方米左右。和《南宁市商业网点2003-2010规划纲要》上的“每个社区商业中心网点面积一般在2000-5000平方米，多的可达1万平方米。”这一规划相比较，2006年所出让的地块，在商业面积的规划上还是偏大的，对于现在的南宁市来说，新出让土地的配套商业面积，应该根据实际情况进行调整。

除了政策控制外，政府还应该进行规范的引导，无论是在住宅投资还是商业地产上的投资，都能给市民提供一个公开透明的信息服务。南宁市房地产信息公开的网站，建设并不完善。无论是从杜绝开发商恶意炒作，规范房地产交易环节，还是从引导市民理性消费的角度来看，仅仅有现有的信息是远远不够的。其实政府更应转变观念，信息公开并不会妨碍房地产市场的正常发展，而是更有利于房地产市场的稳定发展。

参考文献：

1.余凯.商业地产短线操作问题研究.商业时代，2006

2.赵德海，刘威.商业地产开发中的错位及对策研究.财贸经济，2005

篇8

由拆散销售到持有经营

一直以来，一些开发商自主规划设计，只重开发不重后期经营管理。全部或大部分产权拆散出售是中国商业地产开发的主流模式，随之造成的无序开发和过度开发、产品功能不适应商业企业要求、产权分散难以统一管理限制物业升值等诸多问题，在今天看来异常突出，并且到了必须解决的时候。

开发模式的转变是影响商业地产发展的决定性因素。伴随中国城市化和住宅商品化的进程，由房地产开发商或地方政府主导开发的商业街、shopping Mall、社区底商由于以销售为目的，普遍在规划设计乃至施工阶段并没有确定日后的经营企业，这种地产开发与商业经营完全脱节的模式是造成上述问题的根本原因。由此不难发现，由出售向持有经营的开发模式转变是产业发展和市场优化的必然趋势，近年来部分大体量商业项目先确定入住企业，再进行规划设计的定单生产模式就是这种趋势的有益实践。例如4月21日即将全线开业的福州宝龙城市广场的销售物业仅占物业总量的35％，其余将全部持有；而与宝龙广场只有一街之隔的万象城的商铺也只是销售一个楼层，其余的也是自主绎营。

产权式销售对商业项目的长久经营不利，所以说未来业地产的经营理念的创新将是必然的，也是产业和市场发展的需要!

由形象为主到功能与形象并重

商业地产的建筑功能、建筑结构与住宅相比有更高的专业要求，而以往的许多商业项目仍然延续住宅销售的思路，习惯以独特的案名、外立面，以及务虚的理念作为项目开发的核心，这并非不重视经济运营方面的理性数据，而是对商业地产理解深度不够造成的。当今天商业地产供应量增大、商家的需求更为专、多元的时候，前期产品规划与功能设计的重要性就自然凸显出来。

市场要求商业地产的价值必须回归本质，针对具体的需求与自身定位，在钢材水泥构筑的空间与结构中寻求最根本的支持，才能赢得市场的认可。对于多种业态在同一空间甚至同一平面内的互补与协调，客流、物流的合理组织，设计师既要以专业技术手段满足不同店家及统一物业的要求，又需创造性地提出有吸引力的空间与界面设计。

经济合理性是商业地产项目的生命力与核心价值所在，只有从项目规划设计阶段就注重功能合理与投资收益能力的整合，使商业地产开发中的功能与形象达到更合理的平衡，才能推动项目实现最大化的经济和社会价值。

由开发商包揽全程到产业链专业分工

众所周知，中国商业地产的运营管理水平与国际发达国家存在巨大的差距，这种差距的根本原因是产业链构成的合理性与专业化程度，并最终表现为商业项目市场竞争力的强弱

商业地产经过几十年的发展，在国际发达国家已形成了相当合理的产业体系：投资机构、基金、银行、保险公司投资于持久性商业物业获取收益；开发商从事商业地产的开发工作；专业商业策划公司、招商公司、商业管理公司在商业地产开发运营过程的不同阶段起着各自不可替代的作用。而国内的开发商却常常承担一个全能的角色，这是客观的产业发展阶段造成的，但科学的产业链专业分上是大势所趋。

另一方面，中国人世以后国际商业品牌与国际化资本运作方式的的引进，也要求我们尽快形成更加合理、专业的产业链结构，其中除了国际知名商业企业对物业品质的高标准专业要求以外，REITS的作用举足轻重。REITS在于能给投资人带来持续、稳定的收益，所以它要挑选的装入资产：包的对象是具REITS有完整产权出租型的商用物业，虽然目前国内还没有一支REITS，但商业地产的零散产权与管理水平显然难以达到REITS的要求。

已经进入专业化时代的商业地产正在被越来越多地看好，认识并开始尊重商业地产开发与运营的特殊性，快速地解决好目前商业地产开发中存在的问题，中国的商业地产将会有全新的模式和更加充裕的发展空间。

城市规划与商业地产发展

十几年前，深圳的商业中心只有两个，一个是东门，另外一个是人民南。但是随着华强北和南山的崛起，也把很多商业吸引到那边去了。这样他的消费群体也跟二了，同样现在对于城市化的加快，深圳商业中心也会往外移动，龙岗、宝安等区域也会形成很多商业中心。这样给发展商提供了很大的机会。

福州市区的商业地产已趋饱和，商业地产需要寻找新的出路。三环路的构建是一大壮举。三环路把整个仓山都圈了进来，三环路能给仓山带来的发展是可以预见的，政府加大力度建没金山，西二环也将先于东三环和北三环建成，金山的住宅已比较成熟，政府也采取优惠政策吸引投资，大批的企业进驻金山，尤其是生产性企业，一些科研项目也在金山落户，三环路也将为金山带来大量的人流、物流。

未来的金山有着旺盛的消费人气，而金山区域重要的商业配套还未跟上，居住在这里的人还需坐车到市区的超市、商场购物。不久的将来超市、便利店、专业市场，还有ShoppingMall都有可能进驻金山，因此金山的商业地产有很大的升值空间：

东三环边上鼓山一带也是商业地产较为薄弱的环节，目前这一带零散地坐落着一些工厂，一两家超市，有些人气寥落的感觉，三环路将为鼓山的旅游经济带来一个大的飞跃，也将促进鼓山新区的发展，未来的鼓山旅游区会汇聚八方人气，福州的金山、南台岛、新店一带都可以通过三环路方便地到达鼓山，这里正需要一个完整的商业配套来适应发展的需要，商业地产开发前景广阔。

Shopping Mall前景美好

Shopping Mall的诞生，使购物中心从单体迈向集约化，使商业步行街由室外变为室内。实现购物中心向现代ShoppingMall的转变，是商业规模化和集约化的表现，也是市场发展的整体趋势。

与传统商场主要特征迥异，现代ShoppingMall颠覆了传统的商场慨念：无论它位于都心闹市或安营于市郊的交通枢纽地带，凭借商业规模化和集约化的影响，带来的结果均是地段的升值和新区域商业中心的诞生。如福州在建的冠亚广场、群升国际，东莞万江的华南mall，广州天河城与正佳广场、北京中关村金源mall等的建设均是如此。

篇9

关键词：商业地产；开发；招商；经营管理

1商业地产概念介绍

商业地产包括商业和地产两个概念。商业，是一种有组织的提供顾客所需的商品和服务行为；地产，是指在一定的土地所有制关系下从事的土地开发和地上物建设行为。从经营模式、功能和用途上讲，商业地产通常指以提供各种办公、贸易、商业、餐饮、酒店、娱乐、健身、休闲为目的而从事房地产商业业态或商业综合体的投资开发建设行为。商业地产的投资比例和规模体现了一个城市或地区经济发展水平和繁荣程度，是拉动城市或区域经济繁荣的主要驱动力和核心产业。由于国内商业地产起步较晚，商业地产的投资机构、开发商大部分从住宅开发领域转型而来，尤其是成功型、业界知名度高的住宅，其必然带着“成功”的背景、经验及住宅开发的惯性思维，沿袭“拿地—规划—设计—建设—销售”住宅开发模式，以销售为最终目的，规划上只考虑能建什么样的商业业态，没有考虑区域商业的客观需求；产品功能上只是停留在住宅开发所能满足的基本功能，而忽视了商业地产所特有的招商运营需求；即使注重了商业业态，也是采用“先开发、再招商、后运营”的开发思路，各环节没有系统规划和整体考虑，各自为战，环环脱节。由于住宅开发商对商业规律认识不够，对商业特性的把握存在偏差，并受制于自身惯性思维的影响，必然造成商业地产开发与招商、后期运营管理及发展不相适应，以至于招商受阻、经营冷淡，严重影响了商业地产的持续、健康、繁荣发展，与最初预测的示范经济效应相差较远。

2商业地产存在的主要问题

按照房地产市场行业权益划分，商业地产有四个基本权益——即开发的权益、所有的权益、经营的权益、管理的权益。商业地产这四个权益在不同阶段代表着不同权益主体的利益诉求，特别是开发阶段、招商阶段和后期经营阶段的利益诉求各不相同，如果处理不好之间的逻辑关系，就特别容易产生开发、招商及经营之间脱节或不匹配现象。总结商业地产的开发、招商及经营不匹配的各种案例和现象，主要表现在以下几个方面：

2.1规划设计和市场定位不匹配

商业地产项目涉及的是地产开发与商业经营两个专业领域，需要进行科学、系统的规划设计与市场定位。但多数开发商在商业项目规划设计和建设中，仅仅将自己定位在商业地产项目的开发和建设上，没有为未来的招商与运营进行认真充分的市场调查、科学合理的市场定位。在规划设计时，通常只追求经济利益最大化，为了好卖、好租、使用面积最大化或建设成本最低而规划设计，从而给后期经营管理带来很大的局限性。具体表现为：①市场定位不合理，商业功能规划时贪大求全，脱离当地消费水平；②功能设计没有结合当地人文风貌，只追求空间使用效率，给项目后期运营管理带来诸多问题；③项目建成后，商户为满足个性化或特殊需要，大幅度改造物业形态，造成了不必要的严重浪费。

2.2开发建设和招商经营脱节

目前，国外商业地产受土地所有制性质的影响，经营模式通常以只租不售型居多，比较注重长期持有带来的经济效益。而国内商业地产受资金、利润及经营思路的影响，通常讲究开发节奏“短、平、快”，循环周期越短越好，过度追求“开发、出售、再开发”，加快资金流转以赚取更多的利润，只关注开发、建设和出售，不关注后期的招商和经营。项目售出后很多开发商不愿意承担更多的招商和经营责任，也很少去思考创造良好的商业整体经营环境和氛围。即便加以考虑，由于项目所有权与经营权分散归属，开发商管理干涉比较困难，从而造成开发与经营的严重脱节或不匹配。

2.3商业规模与经济发展水平不适应

自2010年以来，我国商业地产的投资规模增长迅速。虽然受电子商务及网络购物的影响冲击而有所回落，但商业持有量及待开发商业地块仍然占据比例较大。2016年1月12日，仲量联行华南区董事总经理吴仲豪表示：“纵观2015年广州甲级办公楼市场，无论在需求和租金方面均较2014年有明显上升。据仲量联行统计，2015年约7成的租赁成交来自内资企业，并且整体需求往珠江新城迁移的趋势明显，受此带动，2016年租金升幅达到自2011年以来的最高位，同比增长4%”。对于优质零售物业市场，2015年是调整年，电商重塑消费者购物习惯，对实体零售经营表现持续施压；但同时国外中高端品牌积极扩张进驻国内市场，尤其是国际中高端时尚开店步伐加快。由于各路资金看好商业地产的发展，对商业地产领域必然展开大规模的追逐投资。但是，如果不科学预测经济发展水平和商业需求，带来的结果必然是投资过剩及浪费。例如2009—2014年期间，很多大、中型城市均存在商业地产项目增长速度已远远大于经济发展速度的现象。近两年，恰逢国内电商业务蓬勃发展，这些城市的商业地产项目均存在着空置率不同程度的持续攀升，造成了社会资源的巨大浪费。

3原因分析

近几年，国内连续出现商业地产项目破产、并购及股权转让、收购事件，都是因为商业地产前期开发、招商与后期经营不善导致严重后果造成的。例如曾以92.2亿高价成就的上海地王外滩8-1商业地块被潘石屹SOHO中国收购，重庆渝中区核心位置的朝天门地块被新加坡凯德置地收购，北京西三环原“金隅大厦”被光耀地产收购开发成“光耀东方中心”。仔细分析这些商业地产项目破产、并购及股权转让的原因，大致可以总结归纳为以下几种类型。

3.1商业经营的长期效益是主要原因

目前，在房地产市场，通常是住宅项目搭配商业配套一起开发。且在当前国内土地市场出让体制下，开发商主要通过一级市场公开招拍挂竞价获得土地，房地产项目周期通常是二至三年。由于房地产的主要“原料”土地获取的非连续性，且竞价对资金实力要求越来越高，因此土地获取越来越困难，一家房地产公司在一个项目开发结束，很可能由于没有新项目接继、没有土地供应而被迫停止开发，甚至面临公司解散的危机。而商业地产项目要求长期持续经营才可能获取丰厚利润。因此，许多房地产公司为在土地出让一级市场靠资金实力获取土地资源，不得不要求在手项目快速回笼资金，在处理商业配套时通常采用以出售为目的商业开发，而开发商固有的短效行为与商业开发的长期效益形成了这一行业的主要矛盾，也是一个先天性体制问题。

3.2缺少商业地产各项技术人才

商业地产是一项涉及面很广的系统工程，市场化趋向程度较高。相比于住宅开发，在建筑外观、机电安装、配套设施、物业管理及通风朝向等方面有更多、更高的专业技术要求。且住宅与商业地产的物用价值取向是不同的，住宅重在居家的环境和生活的舒适、品质，产品的性质应属于直接用于生活消费的终端商品；而商业地产则侧重经营的增值和投资的潜力，产品的性质应归类为间接用于商业经营的投资汇报。商业地产作为整个商业经济产业链条中一个基础性的硬件产业，它的开发任务包含建筑外观、功能空间、配套机电、环境设施、服务技术要求等专业内容，而其商业属性更是涉及到区域经济、人口数量、消费水平、业态选择、市场定位、商业运营等综合因素。由于商业地产跨行业的多重属性，因此在商业地产开发中，无论在项目规划、设计、选址、立项等方面，还是在建设、招商、运营、管理等环节，都需要有效整合地产和商业两大领域内的人才、资金、技术、管理等优质资源，这是满足商业地产开发的必要条件。然而，很多房地产公司恰恰缺少跨行业资源的整合管理经验和复合型专业人才团队，这是导致当前商业经营和地产开发存在问题的一个现实原因。

3.3缺乏完善的商业网点规划

2012年9月12日，国务院颁布《国内贸易发展“十二五”规划》通知，要求地方政府应完善商业网点规划和土地政策，强调各大、中、小型城市(含直辖市、省会及计划单列城市)要科学抓好商业网点规划的报批和实行。然而，在许多城市，商业地产开发仍然处于一种无序状态，政府招商无限放宽条件，开发商追求利润不顾及社会责任，擅自更改规划事件屡见不鲜。某些开发商拿到土地开发权，只关注住宅出售能获取多少利润，不考虑配套商业的经营发展，不做市场调研，留出些低层（首层）商铺就是所谓的商业地产。这种开发思路导致了商业网点布局严重失衡，商业功能设置不合理。另外，业态趋同严重，购物和餐饮类型居多，缺少休闲、娱乐、健身以及综合消费的商业设施。布局失衡、业态趋同不仅无法满足多样性的消费需求，也面临着经营艰难的窘境，许多已经建成及即将建成的商业设施无法出租而闲置，造成了社会资源的浪费。

3.4商业地产容易导致经营资金断裂

商业地产特别是大型商业综合体在市场上建立品牌、口碑及达到成型和成熟通常需要一个较长时间的市场培育（约1-3年时间），即使开发商引进了一些具有较高的经营水平、品牌效应、强大“领头羊”效应的主力店客户，此孕育和成长过程依然无法逾越。商业地产项目的投资往往较大（少则几千万元，多则几个亿甚至几十亿元），而开发商往往仅能投入20％-30％的自有资金，其它资金主要来自银行贷款、商铺预售或税费贴补返还等。在目前国内银行信贷金融政策下，向银行贷款的难度越来越大，社会融资渠道又很狭窄。因此，商业地产开发面临的资金压力一般远高于住宅开发，资金链就是开发商的生命线，迫于资金压力，开发商往往只有提前预售或出售商铺而快速回笼资金，而一旦将商铺出售了，就会形成开发、招商和运营环环脱节问题的自然发生。

4影响后果

商业地产开发是房地产开发行业难度和复杂程度最高的一个综合性工程，如果处理不好开发、招商与运营的相互关系，所带来的各种问题和社会影响也是最严重的。

4.1降低了管理控制能力

国际大型商业地产经营模式一般是只租不售，确保良好的整体管理和营销宣传推广体系。但我国很多商业地产项目通常按照房地产开发理念来操作，采用分割出售，这些店铺出售后，产权属于不同的人，很难统一各出售商铺所有者的意愿，导致开发人员对出售后商业项目的整体控制能力是非常有限的。在正常情况下，商业项目经营管理有一个2-3年的严峻考验期，必然会遇到各类各样的问题，如果开发企业的后续管理缺乏整体控制能力，纯靠分散业主自己管理调整，结果很容易出现房地产热销售后，开发商赚钱退场，而商业经营业务则开始呈现消退冷落局面。

4.2减少了规模效益

近年来，许多商业房地产开发规模面积很大，但往往得到的规模经济效益不很明显，这主要表现在：①由于分割出售，出售商店所有者零散不统一，而租赁业主更多的从自身利益出发，只考虑租金高低，不顾及商铺租出后所经营项目和产品档次，形成项目交叉重复，杂乱无章，业态、店铺、经营产品简单随意地拼凑，势必造成商业经营布局无序、无特色，服务功能残缺，严重影响企业的品牌形象、市场声誉和规模经济效益；②小商铺基于生存竞争压力考虑，可能会出现虚假宣传，或销售假冒伪劣产品，这种行为对小商铺本身可能没有太大影响，出问题后改头换貌或再换一个地方重新经营，但可能严重影响整个商业项目的形象和声誉，而这种商户的识别和处理又比较麻烦，开发商缺乏有效的控制和惩罚能力。因此，规模面积越大，管理控制越难，也抑制了商业地产的规模效益。

4.3限制了业务宣传推广

宣传推广是商业地产业务经营成功的重要手段，特别是早期的销售推广、广告宣传，经营预期和承诺对吸引投资者起着重要的作用。在正常情况下，项目开业前的早期推广费用由开发商支付通过管理公司，开发商也会把这个费用包含在项目开发成本；然而，在正式开业后，后期的商业推广费用往往成为各商家店铺争执扯皮的焦点问题。另外，物业陈旧后的整体翻新改造也是一个突出的问题。一个商业体运营一段时间后，为吸引更多顾客光顾，需要整体改造或改头换貌，改造成本分摊因为各家商铺营业利润高低不一，很难做到均衡统一，往往因为修改费用的收取困难而不得不放弃整体维修和改造，进而制约了整个商业业务的可持续经营和发展。

4.4阻碍了资源合理配置

前几年，国内商业地产快速发展，尤其是大型商业设施建设，几乎都集中在北京、上海、重庆、长沙、广州等中心城市和经济发达的沿海城市，存在严重的结构性失衡和区域布局不合理，特别是在重庆、长沙、广州等城市，商业地产开发呈现一定程度的饱和现象。在一些大型城市商业地产开发比大小、拼奢华的同时，广大欠发达城市和农村仍然缺乏最基本的商业设施。同时，甚至在商业地产比较发达的一线城市，仍然还存在中心城区、老城区商业设施过于密集，而远郊区尤其是新建社区商业设施缺乏的的强烈对比。例如，北京的远郊县区许多小型社区由于缺乏大型购物中心，购物消费只能开车进入市区；上海是中国商业贸易最发达的一线城市，尽管它的远郊区社会消费品零售总额超过中心城市总量50%，但远郊区的许多新兴社区商业设施仍旧明显不足，缺乏大型综合商业体。上述问题凸显了商业资源配置的结构性矛盾和我国商业地产发展面临的不合理布局问题。

5建议和对策

商业地产价值是实现运营价值为目标的投资形式，反映的是房地产开发和商业经营集成向金融价值投资的最大化实现。商业地产的价值最大化不是指开盘销售价格和利润的最大化，而应是从商业经营的角度，经过长期、持续的经营、发展和培育达到物业升值，真正实现房地产未来增值空间的价值最大化。因此，开发商要实现从地产开发到商业经营者角色的转变，改变过去只重视开发和销售而轻视项目后期的实践管理和品牌服务的错误思路，建立商业地产开发、运营并重的经营格局。

5.1搞好商业地产前期市场定位

（1）做好商业地产项目前期市场定位。因为商业地产与市场需求密切相关，商业地产的规划设计，市场定位是关键，同质性管理只会导致社会资源和企业资源的巨大浪费。只有精确定位，科学管理，才能在激烈的市场竞争中生存和持续发展。为了实现精确定位，一方面必须适应市场需求；另一方面也要结合企业自身的具体情况，走适合自己的路线。市场细分是商业地产市场定位的前提，尤其是对商业集中地区，要成功获取利润，必须把市场细分到极致，小型商业通过定位，避免与大型商场冲突，切忌盲目比“大”、比“全”，而要做“专”、做“精”，通过自身的特色和亮点来吸引消费者。（2）加强商业网点的规划和布局管理。加强商业网点的规划布局论证，提高商业网点规划的科学性和可操作性。规划布局应注意以下几点：①商业网点规划布局应与城市规划相结合。应与城市整体发展、人口分布、消费需求、交通系统、环境保护相结合，通过相关产业配合，发挥有效、合理的资源配置，促进城市功能的不断完善和升级；②规划和调控必须结合市场资源配置的基础调控作用，避免盲目开发、重复建设和无序竞争。规划必须尊重市场规律，在市场规律基础做出规划，并给市场留下足够空间；③以规划引导市场，让市场竞争来实现资源的优化分配，不能让规划来代替市场的调配作用。（3）遵循商业规则选择合适的商业业态。商业地产项目选择什么样的商业业态或以什么样的业态为主，必须遵循商业规则，并结合区域经济发展水平和人们的生活消费水平综合评估考虑。根据国际上发达国家和地区的商业开发经验，在商业业态与经济发展水平之间存在着如下几点规律：①当人均国内生产总值(GDP)为1000美元，主导业态为百货商店；②人均GDP在2000-5000美元，主导业态为大型综合超市；③人均GDP达到12000美元之后，领先商业业态演变为大型购物中心或购物广场（SHOPPINGMALL）。如果是社区底商，只适合配置消费频繁、小额、近距离的小型购物超市、便利店和特色餐饮设施等。

5.2实行“订单合作”经营模式

近年来，国内许多实力强大的开发企业常常寻求与国际知名品牌商业巨头强强联合，建立战略联盟，分别借助对方的行业优势和专业力量进行市场规模扩张。这种合作模式主要有三种：①购买关系，指的是知名品牌商向商业地产开发商提前下订单购买商铺，并能满足“量身定制”；②租赁关系，是指知名品牌商向商业地产开发商以相对固定和低廉的租金形式提前预定租赁商铺物业，保证了商业租赁的稳定性；③合作关系，免费提供商铺物业吸引知名品牌商提前入驻起到“领头羊”效应，但开发商要从品牌商的销售营业额中提取一定比例的经营担保金和利润分享。市场上习惯把上述商业模式称之为“订单合作”商业。与先建设、再招商、后运营管理的传统商业模式项目，这种模式更能适应市场环境的变化，具有多种优点。（1）通过和大型知名品牌商建立战略联盟，并让其提前参与商业地产的前期策划、市场定位和规划设计，有助于弥补开发商在商业地产运作中人才紧缺、经验不足的弱点，并帮助开发商精准、客观地进行商圈分析、市场定位和业态组合，力求达到资源效用最大化。（2）稳定的租金收入保证了商业地产项目的固定投资回报，可以借助商业品牌和“领头羊”效应，改善和提升商家的投资青睐和购物潮流。知名品牌商业提供租金虽然可能很低，但是因为可以吸引大量的顾客，吸引其他商家跟风入驻，进而影响商品的购买价格或商铺的租赁价格水平。（3）由于不同的商业业态有不同的空间、功能和配套设施要求，如大型超市需要提供冷冻、新鲜设施设备和足够多的停车位；餐饮行业需要排水、排油烟和燃气供应系统；娱乐业需要严格的消防系统、疏散通道和逃生出口。所以，采用“订单合作”商业地产模式，开发商可以提前按需设计，以减少入驻后为满足功能需求而不得不进行的拆改、改造，降低浪费最小化。

5.3实行“售后回租”经营模式

售后回租是一种新型的商业模式，开发商和商铺所有者签订合作协议约定，授权开发商或专业商业机构统一管理商铺，开发商或专业商业机构承诺给商铺所有者一定年限内的固定回报。售后回租本质上也可以理解成固定回报换取特许经营权。在当前我国金融体系环境中，长期持有型的开发商较少，为确保商业管理的整体性和系统性，建议开发商对售出的商铺实行售后回租，让众多商铺在统一管理中形成合力，最大可能发挥规模经济效益。售后回租应做到三个基本统一：（1）统一招商管理。这有助于促进商业品牌审核和规范，建立完善的租赁管理制度。入驻商户在业务类别、商品层次、业态位置必须选择根据整个市场统一规划布置；在选择商户时，不仅关注租金高低，更应该关注商户的业务、资格、背景和信誉度等全方位考虑，特别是由商户的业务与物业类型、设计是否冲突，行业之间有无竞争，与其他商户经营的商品是否互补。（2）统一的营销管理。这有助于维护和提高商户和开发商的共同利益，有计划的做好整体营销方案和促销活动；同时，统一管理商业品牌广告和商户的促销活动，统一广告尺寸、位置和空间布置，以保持维护和提升商业项目的整体形象。（3）统一的服务和监督管理。统一指导、协调、监督和服务入住商户，以确保高效的商业开展和物流保障。一方面，为商户提供必要的指导和服务，如统一服装、和营销说辞，基本礼仪统一培训，物流运输统一保障等；另一方面，对商户进行统一公平、公正、公开的监督管理，违反市场规则和法规，损坏商场形象、品牌的商户应严肃处理，情节严重应坚决清理退出。

5.4拓展商业地产投融资渠道

灵活、机动、有效的投融资渠道是商业地产开发面临的最关键问题，也是解决目前国内商业地产开发、招商、经营管理各环节容易脱节的核心问题。因此，建立商业地产市场健康、完善的投融资机制，鼓励和扶持社会资金进入公共配套商业领域，加大民间借贷金融政策的支持力度，保证商业地产项目开发所需资金多渠道、多方位来源，避免传统单一的国有银行信贷风险。借鉴国外，大多数商业地产项目都是由专门的基金组织筹集社会资金来支持运作的。例如，在美国将近200家私募基金和约170公开上市基金中，拥有超过一半投资了全国各地的购物中心；在日本、欧洲和东南亚，大型购物中心也是大部分由专业基金机构通过社会募集资金来投资建设的。然而，目前我国商业地产的开发资金来源主要来自于银行贷款，据初步统计，我国商业地产银行信贷的依赖水平普遍达到60％以上，有一些大型商业地产项目甚至超过80％。近年来，国家在商业房地产市场不断创新投融资机制，积极开放和引进国、内外风险投资和专项投资基金进入商业地产；借鉴一些发达国家(或地区)商业房地产开发投融资的成功经验，引入房地产投资信托(REIT)和保险基金进入房地产投资领域；正在尝试将社保基金引入到大型商业和基础设施建设投资方向。上述投融资机制的不断完善将对促进中国商业地产拓展融资渠道发挥积极的推动作用，应大力鼓励和支持。

作者:曲松 单位:五矿地产天津公司工程管理部

参考文献：

[1]王珍莲.新时期我国商业地产开发模式走向研究[J].建筑经济,2007,(7):38-41.

[2]赵章对.完善商业地产开发与运营模式探析[J].现代经济信息,2013,(2):200+221.

篇10

关键词：商业地产；财务管理；成本管理；管理措施

商业地产的整体发展前景较为可观，以深圳为例，自本世纪初深圳有了第一家购物中心以来，历经短短十余年时间，预计到2015年年末，全市商业中心可达70余个，商业地产总体面积可达500万，且目前仍有在建购物中心工程。但因政府长期以来都以住宅地产作为开发重点，加上商业地产在我国的历史尚短，社会各界对于这一行业的认识程度依然较为薄弱，导致我国商业地产的财务成本管理尚未形成一套有效的管理理论支撑。且一些商业地产开发商也没有明确此种新兴房地产行业和传统住宅地产的差异，导致很多商业地产开发商直接将住宅地产的财务管理思路套用在商业地产财管工作上。商业地产与住宅地产的差异性就决定了此种生搬硬套的财管模式必然存在很大的局限性。

一、商业地产成本管理的特殊性

根据用途进行划分，可将房地产分成商业地产与住宅地产，其中商业地产的开发产品，主要是用于商业用途，如购物中心、休闲娱乐性消费场所等。而住宅地产的开发产品则主要是用于居住。虽然商业地产与住宅地产同属房地产行业，但商业地产存在以下几点特殊性，这些特殊性都也会对商业地产成本管理造成一定影响。

（一）选址和设计方面的重要性

商业地产与住宅地产最主要的差异是商业地产的商业性，因此两者在开发成本方面存在很大差异。通常住宅地产只要设施齐全、环境好，再配合优质的物业服务，即便是建设在城郊也会具有良好的市场。然而基于商业地产的特殊性，要想取得商业收益，实现高效的商业经营，选址就成为了决定性的因素。对于商为地产来说，地段、地段、还是地段。目前中国大多商业地产运营企业，选址通知有两类，一类如恒隆，选址必在城市中心；一类如万达，选址通常建设在新城区，政府也愿意在新城区或卫星城引入城市综合体。两种选址最关键的因素是商业体的定位和成本，第一类在城市中心地段选址，地价贵成本高，但后期的运营风险相对较低；第二类选址在新兴城区，地价便宜后期运营风险较大。但对企业来说，由于综合体中出售住宅、商铺的收益基本可覆盖购物中心投资成本，因此后期的运营压力大降。选址同时还要结合城市的经济、交通、政治、文化等多方面因素，科学合理的选址无疑是利于商业地产财务收益及成本回收的有效途径。因此应当将选址归为商业地产成本管理的一项重点工作内容。设计也是一个非常重要的环节，优秀的、符合业态要求设计，将大大减少后期的运营成本，如节能环保的通风设计能减少后期空调能耗支出，不同的人流动线设计引吸人流减少后期招商成本，适当的电梯数量和分布能减少运营能耗并能增加人流走动从而增加销售等等。

（二）运营方式的特殊性

住宅地产的客户群体主要是购房者，住宅地产通过满足购房者的居住要求获取利益，实现成本回收，但作为商业和地产有机结合的商业地产行业面对的客户人群及利益相关体就相对复杂的多。项目投资者、商铺经营者、商业运营方及终端消费者都是商业地产的重要客户人群。住宅企业的成本回收途径主要是卖房，然而商业地产要想获得高的成本回报，不仅要卖，还需要经营，并且着重在经营。消费者购买商品，购物中心商铺的经营者得到来自消费者的经济收益，实现经济收益后才能向投资者上缴租金。由此可见商业地产的成本回收不但要考虑选址、商铺租赁，还要考虑到消费者的购物需求、消费特点及生活方式等因素。综上所述，因住宅地产与商业地产的运营差异性所致，住宅地产的成本回收模式比较单一，而商业地产的成本回收过程则相对复杂，且需要考虑的因素也更多。

（四）融资的特殊性

商业地产可看作是一种以实现商业价值为目标的金融产品，因此大型商业项目为了构建商业氛围，往往是一次性投资构建。而住宅项目开发可采取分期建设的模式，缓解成本投入的压力，在通过分期销售实现资金回笼与累积，之后再进行下一期建设。相比之下商业地产的融资任务则更为严峻，且为了吸引具有竞争优势的主力店入驻，还不得不采取前几年的租金优惠的形式甚至暂时免租，这都为商业地产带来了严峻的资金挑战，使得商业地产业就必须采取如合作开发、债权、预租、信托、资产证券化、房地产投资基金等多种融资模式来应对庞大的资金需求，多样化的融资方式及融资总量，也就使得商业地产面临着更大的融资风险。但同时也催生了比住宅地产更多样化的融资结构和资产运营方式。

（五）成本收益与财务风险的特殊性

住宅地产的成本收益主要是通过产品销售，即卖房来实现的，可在短期内回收成本。然而通过前文的经营模式分析也可看出，商业地产的成本回收周期长，最快也要几年时间，但成功的经营可为商业地产企业带来高额收益，静态成本回报可达50%以上，大型地产企业可达80%甚至更高，远超住宅地产。然而风险和收益是成正比的，收益越大，背后的风险也越大。住宅地产成本回收快，而商业地产回收慢，周期长，市场变化不定，后期的招商与经营都可能受到影响，从而增加财务风险。

二、完善商业地产成本管理的措施

（一）重视前期的市场调查及项目的选址及招商工作

商业地产的项目选址对项目的成本投资效率有着决定性影响，选址上的优势，会对投入使用后的招商、经营带来积极影响，提高成本投资效率。而选址及定位方面的失误将会严重影响投入使用后的各项工作，影响成本投资效率，甚至出现血本无归等严重情况。因此商业地产的成本管理工作，必须以科学的选址与定位作为前提。开发前期阶段需进行完善的市场前期调查，商业地产开发商需先后深入研究当地的商业规划布局，并结合城市的发展规划，分析具有发展潜力的商业地段。同时对周边客户群体、交通、收入水平、人口、消费习惯等方面进行充分考虑。在招商方面，住宅地产的开发思路往往是先建房后招商，然而此种模式并不能适应商业地产的实际情况。商业地产的建设价值与成本回收主要依靠后期的商业经营，因此必须对招商工作加以重视。为确保投入使用后经营工作的顺利开展，避免商铺空置，影响经营效益，应当在施工之前也做好招商工作，根据客户的事先达成的协议，进行商铺规划与设计，如果投入使用后再招商，很容易出现商户不满意设计规划，而不和开发商合作的情况。

（二）优化运营方式

虽然商业地产的运营模式与成本回收方式都和住宅地产存在较大差异，但无论是售后租赁还是产权商铺，其实质都与住宅地产相同，都是在建成后通过意图快速收回成本。但此种模式显然忽略了商业地产的商业性，没有认识到商业地产应由的价值，忽略了商业经营的作用。此外，一些商业地产开发商为了快速收回成本，采取分散产权的销售模式，而此种模式很容易因追求各自的利益，造成各自为政的情况，失去了商业的统一性。因为购物中心往往存在成百上千的店铺，而进行产权分割后，开发商将无法实现统一管理，出现基于各自利益博弈的经营混乱，严重危害成本管理效率。因此类问题影响后期经营的情况在国内屡见不鲜，因此企业必须转变住宅地产的运营思想，采取只租不售的形式，虽然短期来看，成本回收速度可能会相对较慢，但从长期发展角度来看，对于统一招商以及统一的财务成本管理有着积极的促进作用。还可增加经营的灵活性，随着市场变化，企业可及时调整经营方案策略。例如国内很多开发商已经开始意识到这一问题，做出如回购产权等措施。目前很多高端商业地产项目也均明确提出不会考虑产权出售。

（三）拓宽融资渠道

商业地产的成本资金投入大，资金占用时间也相对较长，因此单一的融资渠道显然无法满足实际需要。基于投资大、成本回收周期长等特点，开发商往往会多采用如贷款、债券融资等财务杠杆融资手段提升资金总量，但此种模式会大大增加财务风险，影响成本。这就需要商业地产开发商积极拓宽融资渠道，以应对融资风险。目前国际上很多商业地产开发商都通过信托投资资金模式（REITs）取得资金支持。此种融资模式具有如下几点优势：1.首先可拓宽商业地产的融资渠道，缓解开发商的成本压力；2.除提高资金储备意外，此种融资模式还可确保产权不会出现转移、分割等不利于后期管理的情况，方便后期投入阶段的统一管理。通过优势分析可以看出，此种融资模式十分商业地产的实际情况，我国商业地产商业可借鉴此种模式。现阶段已经陆续引进了房地产REITs模式，随着相关流程的规范与法律制度的全面建立，相信此种融资模式必然会为商业地产商带来更多的经济实惠。

（四）实施专业化的经营成本管理

商业地产项目的投入使用并不意味着成本回收工作的完结，相反却只是开始。商业地产的自身特性决定着后期商业经营的成本管理才是重中之重。只有在经营中的高效成本管理才会促进商业价值以及投资成本回收效益的提升。为提升经营阶段的成本管理效率。地产开发商应当先组建一支具备专业的运营管理团队，团队中的管理人员必须具备专业的成本管理相关知识与经验，同时他还要明确商业地产的运作模式与特殊性，并具备商业灵敏度。通过高素质的管理人才开展专业化的成本管理。在成本管理实际操作中，一定不能直接照搬住宅地产的投资模式，重视经营过程中的财务资金管理，实现商业地产管理的专业性与针对性。

三、结束语

综上所述，商业地产和住宅地产在运营模式、成本回收、财务风险等多个方面均存在差异，因此商业地产在成本管理过程中绝不能沿用住宅地产的模式与理念。针对商业地产的特殊性，本文从优化选址、更新运营模式、融资方式创新以及强化经营过程中的专业性管理等几个角度探讨了商业地产的成本管理措施，希望能为相关人士提供些许参考。

参考文献：

[1]胡挺，吴慧强，袁毓敏.房企跨界经营动因、产业选择与经济后果——以恒大地产为例[J].中国房地产，2014（22）.

[2]许叶红.从财务核算视角看商业地产服务行业管理会计体系建设[J].中国总会计师，2015（05）.