煤炭销售制度范文

导语：如何才能写好一篇煤炭销售制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】销售企业 货币政策 风险控制 制度完善

所有的企业在经营过程中都是存在风险的,销售企业更不能例外,销售企业在经营过程中，不仅要面对一般企业的普遍面临风险,还有自己行业背景下的一些风险,所以要尽可能的化解销售企业所面临的风险，如何从各方面化解这些潜在的风险呢，首先我们要在实施风险控制过程认清煤炭销售企业都存在什么风险，然后根据这些风险加以控制。煤炭销售企业在经营过程中主要的经济活动或者说盈利模式就是煤炭销售，只有把煤炭销售出去企业才能把付出的成本收回来并且获得利润。在金融风险和国内市场环境的不断变化下的情况下，煤炭销售企业应该如何实行风险控制，使企业正常运行并且获得利润是当前企业应该正确面对的问题。因为长期受计划经济体制的影响，煤炭企业在企业管理方面存在不足，在某种程度上影响了下属企业。改革开放以来，我国的实体经济快速发展，煤炭企业生存状况出现好转，尤其是销售企业纷纷以转变管理模式为着力点，提升了企业抗风险能力。

一、煤炭销售企业所面临风险与内控重要性分析

煤炭销售企业在经营过程中不仅具有一般企业的普遍存在的风险,还具有因为行业特征造成的特有的风险。第一,市场需求变化很大，主要是需求具有不稳定性很难掌握市场规律。第二,销售企业财务管理制度不是很规范。财务管理是企业的一项重要内容,企业存在的根本目的就在于赚取更多的利润。财务管理制度不规范不仅是销售企业存在的问题,还是其他行业和企业也普遍存在这个问题。财务管理制度是进行财务工作的依据和基本原则,如果制度不规范，就会使工作人员在具体的工作中不能按规章制度办事,为企业埋下更大的隐患。第三,应收账款没能及时收回,造成呆账坏账的产生。对于销售企业来讲,如果应收账款不能及时收回导致呆账坏账的发生,影响企业资金流转,降低了资金的周转率,尤其是当企业面对财政危机的时候,资金链的断裂对企业来讲是致命的,可能导致企业的破产，对于企业来讲是十分危险的。就算是销售企业如果收到了应收账款,如果超过了约定的时间,这就给企业造成了资金的负担。

（一）煤炭销售企业的定义

销售企业属于市场导向型企业,其主要的经营活动以及赢利点是销售产品。销售工作是企业的工作核心，也是能为整个企业带来利润的必要环节。对于销售企业来讲,企业最重要的部门就是销售部门,销售部门的权利会相对集中,各方面的支持力度也大,在争取资源时也占有很大的优势。销售企业不一定就不管理生产,生产企业的生产计划是根据销售情况制定的，所以销售企业是企业的风向标，所以不同的运营方式会产生不同的组织架构以及权利分配,并且风险也会不同。

（二）煤炭销售企业内部控制制度的完善与评价

我国煤炭销售企业虽然经历多年的改革与发展，积累了一些企业管理经验，形成了一些行之有效的内部控制制度，也在进一步实施和发展创新。但由于现代企业制度建设的比较复杂，任务也很艰巨，企业内部控制无论是从理论上，还是从实践上都与一些先进企业存在着一定的差距。且由于企业管理人员在思想认识和制度执行上存在偏差,有章不循、违章不究的现象仍不断发生，导致企业内部控制质量不很高。因此，加强内部控制制度建设，是煤炭企业提高管理层次的关键，是社会主义市场经济持续发展的必然要求。

（三）煤炭销售企业内控制度的要性分析

现在一些销售企业在管理方面存在一定的漏洞，主要是内部控制不严格造成的。完善的内部控制制度和健全有效的内部控制体系，对于煤炭销售企业堵塞漏洞、规范运作、提高风险防范能力、强化管理、维护市场经济秩序等都具有十分重要的意义，主要表现在这么几个方面：第一是有利于提升企业管理水平。内部控制理论经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制系统框架四个阶段，并且在实践中得到了不断的完善。煤炭销售企业要实现由粗放型管理向集约型管理转变，就必须以人为本，提高管理层次。因此，开展内部控制制度完善与评价研究，有利于提升企业管理水平。第二有利于堵塞企业管理漏洞。煤炭行业是一种低集中度、高风险的行业。煤炭销售企业直接面向客户，市场频繁变化，更需要强化管理，堵塞漏洞，化解经营风险。因此建立完善的煤炭企业内部控制制度是约束、规范煤炭企业销售行为的准则,是减少企业经营风险的重大举措。第三有利于增强企业的风险防范能力。近年来，一些企业由于管理层控制的失控造成企业超规模扩张、虚假交易等，最终导致企业的经营运转陷入危机。也有一些企业则是少数人违反规定，将正常的经营费用转作资本性支出，虚增利润，导致企业的覆灭。这些企业衰败的原因均是弱化了对企业风险的控制。

二、新形势下煤炭销售企业风险控制的手段

（一）煤炭销售企业完善内部控制制度遵循的原则

销售企业内部控制不只是管理层对人、财、物、信息等方面的控制管理，还包括对企业销售活动进行计划、预测、决策等进行管理。内部控制的关键，是不折不扣地把对内部控制重要性的认识转化为具体的管理控制行为。内部控制的设计必须与企业销售实际相结合，让其有较强的可操作性，随着外部环境的变化逐步提高，不能盲目照搬别的企业的控制模式和方法。内部控制是一项综合性很强的管理，贯穿于企业经营管理活动的全过程。应保证企业内部控制工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督，各部门相互配合协调地发挥作用，自觉地与企业总体目标保持一致，更不能各自为政。以合理的控制成本达到最佳的控制效果，不能片面强调内部控制制度的完整性而设置过多的、不必要的控制点。

（二）完善煤炭销售企业内控制度的方法

第一就是企业内部控制要以人为本。煤炭销售企业要始终坚持改革，大力推进科技创新，加强人才队伍建设，让科技引领企业发展。要坚持以人为本，全心全意依靠职工办企业。第二采取切实措施加强内部控制制度的贯彻落实工作。从现阶段我国企业的现状来看，许多企业都建立有较为完善、合理的内部控制制度和内控体系，如果能够严格遵守，就会有效降低企业的经营各种风险。事实表明，出现问题的企业往往是那些没有认真贯彻执行内部控制制度，从而给企业的生产、经营和发展造成了致命性的影响。第三要建立通畅的信息获知渠道。经过理论和实践我们得知，内部控制的信息渠道是否畅通也直接影响到内部控制的效率和效果。首先要确保自上而下的信息渠道通畅，使原有的组织结构成为扁平化、动态化结构，这样信息系统将能够完成大量中层监督和控制下属部门的职能，通畅决策层与执行层的直接沟通，从而减少了组织的管理层次。其次是确保自下而上的信息反馈渠道通畅，煤炭销售员工在日常工作中每天都会接触到一些信息，一部分信息对企业决策是有用的，通过专业过滤、加工、分析，将有用信息及时反馈给管理层，以便于科学决策。

（三）现阶段市场环境的特点分析

销售企业存在于市场环境之下,要想企业能有生命和活力、能够持续的生存下去首先要了解市场环境的变化。最近几年来我国的市场环境发生了不小的变化,这些变化增加了企业在经营时的风险。第一,经济全球化迅速发展。销售企业的经营范围不仅仅局限在国内,而且向外扩展。一些跨国企业的成立给国内市场注入了新鲜血液,带了新的管理方法和理念,同时也加剧了企业间的竞争。采购全球化、渠道全球化是现代企业开拓更广市场的经营方式。第二,客户需求个多样化。不同客户的不同需要以及特定客户持续变化的需要加大了企业在经营过程中的难度。第三,基于互联网、信息技术的电子商务的出现。互联网、信息技术的快速发展不仅使得信息的传播更加及时、内容更加丰富,更重要的是促进了新型交易模式――电子商务的产生。电子商务的出现改变了传统的交易模式,使得买卖双方即使在不见面的情况下,只要有一个交流平台就能够完成交易。因为只有在规范化体制下的企业里工作,员工能力提高得才快,潜能才被激发出来。

（四）各种激励机制同时运用

针对销售企业激励方式单一的问题,销售企业应当尽快适应时代的发展,建立适合自己企业发展特点的激励机制。要采取多种激励机制综合运用的方法,物质激励与精神激励相结合,组织激励与员工自我激励相结合,组织发展与员工个体发展相结合,才能培养员工的团队精神,激发员工创造力,从而促进企业更快、更好的发展。在这方面,沃尔玛就是一个成功的事例。沃尔玛除了物质上的激励,还注重培养与员工的感情,对员工进行感情激励。在沃尔玛每一个员工的工作牌上,都写着“我们的员工与众不同”这句话。这一方面是对顾客的一种承诺,另一方面体现出公司对员工的尊重。这就善于培育和发展一种企业文化氛围,让企业的所有员工都能具备公司所赞扬的各种品质。这使沃尔玛员工具有了别的竞争企业所无可比拟的献身以及团队精神。实践证明,沃尔玛对员工的激励是富有成效的,平等对待员工是人力资源管理的一种必要条件,也是建立激励机制的基石。真诚地尊重员工,真切地关怀员工,就能产生震撼的力量,助企业取得成功。正是沃尔玛连锁集团创始人――山姆・沃尔顿开创的各种激励员工计划,使沃尔玛的员工紧紧地凝聚在一起,长期激励着他们对沃尔玛持有坚定的信念,与公司紧密团结在一起。

（五）销售企业激励机制长短结合

所说短期激励指一次性的激励方式,而长期激励则指规范性的、期限较长的激励制度。短期激励具有灵活性和时效性,而长期激励则具有稳定性和持久性。因此短期与长期激励的交叉配合,激励效果才能实现最好的效果。短期激励的方法包括:加工资、补贴,奖金,带薪假期,培训机会,旅游等,长期激励的方法有:经理人股票期权、员工持股等。另外,销售企业的激励方式注重因人而异,在企业价值创造过程中存在着二八原理,百分之二十的人创造八十的财富的财富,这部分百分之二十的员工对企业来说是稀缺资源,是企业的核心员工。如何留住和激发这部分人的潜能对企业来说不仅是薪酬激励的问题,而且与企业的发展战略、企业文化和成长空间息息相关。这一部分人,他们更看重自身的价值与企业战略的匹配程度,注重个人的价值与企业价值的同步增长,所以对这一部分人多采用股票、期权、虚拟股份等长期激励方式效果会比较好。

（六）进一步完善财务管理制度

完善的管理制度不仅包括日常状况出现的时候工作人员应该怎样应对以及应对的流程,还应该包括市场突发事件发生的时候应该怎么办,只有这样严格规定办事的流程,工作人员才有据可依。销售企业可以对会计人员和财务人员的工作职责和权力说清楚,以免出现问题的时候部门之间相互扯皮的现象发生;另外,工作人员和管理人员应该注重应收账款的管理,对于快到交付时间的可以提前通知客户,对于超过时间的就要通知其情况并转告其责任,如果遇到拒付的情况,企业就要采取法律的手段寻求帮助。

三、结束语

总之销售企业和其他企业不同,明显的区别在于销售活动在其工作活动中占有核心地位,资金的来源与回笼对于销售企业是非常重要的。相对偏紧的货币政策下,国家增加了对企业融资渠道的管制,抬高了企业贷款的门槛,这点对销售企业来讲是十分不利的,与此同时销售企业还面临着市场风险、财务风险、产品风险等。为了保证企业能够长久、持续的健康存在,企业必须了解自己面临的各种风险,只有明白了自己的处境,才能有针对的想出办法解决问题。以上的建议和意见,希望能够帮助销售企业在面对新环境下能够做好风险管理和风险控制的工作,使得销售企业能够发展壮大。

参考文献

[1]贺宝麟,于华英.标准化管理在防范销售风险中的作用[J].世界标准化与质量管理,2001.

[2]吴才.加强内部控制,防范销售风险[J].安徽科技,2011.

篇2

关键词：煤炭销售；审计

煤炭销售专项审计是煤炭企业内审部门按照销售程序对煤炭销售工作实施的全过程、全方位监督的一种审计形式，是提高煤炭企业销售工作效率和质量，最大限度地维护企业利益的必要手段和方法。多年来，由于煤炭企业的特殊性，产品产量计量的复杂性，如何对煤炭企业产品的产、销、存进行准确的计量，特别是对煤炭产品产量及库存量进行准确计量，一直是困扰煤炭企业审计及财务管理的一个难题。

一、煤炭产品销售管理中常见的问题

1.销售制度方面的问题。一些单位销售管理制度不健全，甚至有制度不执行，有关部门、岗位和人员的分工不细等。在一家单位，由于内控制度不到位，导致有的购货单位，没办手续就将货物运出，造成不应有的经济损失。2.产品入库产量计量方面的问题。由于煤炭产品生产过程的特殊性，生产条件具有很大的不可预见性，加上煤炭产量计量方式非常复杂，无法对煤炭产品的产量进行精确的计量。常见的计量方法有箕斗计量、矿车皮计量和皮带称计量等，加上井下开采时，无法对产品中含矸石的数量实施很好的控制，所以给产品产量的计量带来很多困难。3.煤炭质量和销售定价政策方面的问题。由于煤炭行业属于采掘行业，地质条件非常复杂，甚至同一层次的煤炭质量都不一样，加上含矸石率、硫分、灰分等指标对煤质的影响，给煤炭产品质量的管理带来很多麻烦，这也给煤炭销售定价带来很多困难。4.库存煤炭管理方面的问题。已经入库的煤炭如果不能及时销售，会给库存管理带来很多困难，由于煤炭产品的特殊性，存放时间长了可能因自燃、风化等消耗，出现煤质下降等。

二、实施煤炭销售专项审计的主要目标

1.审查煤炭运销部门制定的有关为市场服务的标准内容和考核办法及结果。抽要的销售合同原件中的主要条款是否遵循和符合《合同法》的具体要求。2.审计有无明确的销售政策，审查煤炭生产及产品入库的计量程序及方法的准确性，对生产销售过程中产品计量、质量控制，财务部门关于收款政策的制定和实施，企管部门关于销售、过磅、出门等一系列的管理措施。3.调查运销部门的负责人和有关工作人员掌握主要市场政策文件中明确的内控风险点。4.审查有关煤炭销售政策及文件的适应范围和有效时间的界定。

三、如何做好煤炭销售专项审计

1.对销售内控制度进行审计。煤炭销售内部控制主要包括销售机构的设置、人员分工、价格制定的程序及权限、销货合同的签订、财务对销售过程的货币控制手段等。销售环节内控制度评审是进行此项工作的重要环节，通过对销售环节内控制度有效性的测评，对本单位煤炭销售的过程进行总体掌握，有针对性地开展后面的工作，既可以提高工作质量，又能提高审计效率。审计工作主要从以下方面开展：（1）审查煤炭销售部门是否根据业务流程和岗位分工建立内部控制制度，职责是否清晰，责任是否落实，有关制度的制定程序，政策文件最终下发执行需要哪个确定的领导和部门签发等，已建立的内部控制制度是否健全完善，执行是否有效。（2）是否按照经批准的销售计划开具产品发运通知单，录入运销管理网络系统；是否存在超过规定时限未提货或未提完货的问题；月末有无已发煤未开票或已开票未发煤问题，原因是否清楚。（3）销售价格是否符合企业不同时期最低限价规定，遇到企业煤炭销售价格调整是否及时进行相应处理；是否做到客户先交款后开具提货单；赊销是否经过授权批准；收款人所收款是否每日及时交财务入账；开票员是否根据收款收据、发货单等原始资料开具合法的发票。（4）磅房计量时是否有司磅员以外的其他人员进行现场监督；门卫人员是否做到出门证和货物查验相符后放行车辆，并进行出门证序时登记。2.对销售部门的有关工作实施审计。煤炭运销部门是各单位销售煤炭的具体执行部门，产品的质量、种类、市场供需情况、客户的主要市场信息等大量的原始资料由运销部门保管，主要对以下方面进行审计。（1）对销售机构及有关人员的审计。主要审查销售机构是否健全，是否做到人员精干、运作高效、适应市场竞争需要。集团公司内部各运销机构是否存在相互竞争某一特定市场用户，相互压价，出现煤炭营销中不必要的内耗，损害了集团公司整体利益的问题。还要审查新市场开拓、新用户诚信调查等情况。同时要审查人员构成是否合理，营销人员职责划分是否清晰，不相容职务是否有不同的人员承担。收款、定价、签发提煤证、出具发票、磅房检磅、出门证查验、台账登记的销售过程是否起到相互制约的作用。（2）对价格制定程序及权限的审计。主要是审查车运煤是否执行了购销合同价格，重点审查地销煤炭是否执行了集团公司确定的最低限价。主要做法是：对规定的审计期限内的所有发票存根进行全面审查，对提价、降价的次数与幅度绘制成价格变化趋势分析图。每次提价或降价的时间及提价或降价幅度全部用曲线标在分析图上，以此编制审计工作底稿，作为审计结论的依据。在价格的制定上，集团公司实行根据不同煤种、不同质量，在不同时期规定最低限价，对确需突破限价小量销售的客户，坚持矿长一支笔签批制度。在销售审计中，对突破限价部分要进行重点分析，按确需照顾，分为在矿长批准权限之内、矿长超越权限批准、运销部门自行批准三类情况归类统计，对后两种情况追究责任，按集团公司内部审计制度进行审计处理处罚。（3）加强对销售合同的审计。审计过程中，对审计时限内的煤炭销售合同全面审查，审查合同条款的合法合规性。然后按照营销渠道对煤炭消费企业的直接营销渠道、煤炭经销商、中间商或商进行划分，对以上客户再按老客户、新客户进行划分。对时间证明诚信度不高的老客户和全部新客户进行信誉审查并提出审计建议。同时对合同的履行情况进行审查，督促销售部门先兑现合同，再进行地销，以提高诚信度，巩固老客户。（4）对财务部门利用货币手段控制的情况进行审计。主要做法是，对财务部门的预收账款、应收账款与销售部门的台账进行核对，将财务部门的产成品与销售部门的盘点记录进行核对，将财务部门的销售额与销售部门出具的发票进行核对。这看似简单的核对却是大有必要的。在实施的销售审计时，坚持“三个核对”，发现了不少问题，揭示了问题，有的放矢地督促销售部门制定措施，完善制度，加强管理。3.开展销售工作过程审计。（1）强化销售基础工作审计。基础工作是否完善，是否合规，运作是否正常，决定着整个销售管理的水平。基础工作不完善就会产生漏洞，运作不正常，整个销售管理就失衡。基础工作主要包括岗位责任制、业务流程（定价—收款—出具发票—签发提煤证—检磅—出门证检验—台账登记—每日核对），主要做法是，在销售内控制度审计的基础上，从基础工作审起，按照业务流程的顺序，逐笔核对，步步深入。可以发现基础管理工作中的薄弱环节，查找漏洞，查出开票不发煤、发煤不开票等违规问题。（2）加强对煤炭销售价格变动情况的审计。通过对煤炭销售情况的调查，发现有的单位煤价上涨了，效益却没有相应增加。审计时发现主要原因是许多客户采取预先签订供销合同，先交款并签发提煤证，跨期提煤的办法，钻了企业销售管理方面的空子，煤炭市场多次提价，企业却只能执行合同价格，没能达到提价增收的效果。由于没有及时掌握市场供求及价格变动情况，给企业造成很大损失。（3）对应收账款进行审计。在销售审计活动中，把应收账款作为重要审计内容。将全部应收账款按账龄分类，凡挂账超过三个月的全部列为审计范围。同时，对以前与这些客户的交易中的诚信情况审查，进行诚信评估。把诚信度不高的客户作为重点，对这些客户的欠款进行串挂，即将购销合同、交易额、应收账款挂账额、经办人、负责人串在一起。提出建议由经办人、负责人签订责任书并按责任书考核。总之，在审计实施过程中，审计部门紧紧围绕企业增值、保值的整体工作目标，充分评价煤炭销售过程中生产力各要素的利用程度，为改善煤炭销售管理环境，减少销售过程中的各类经营风险，建立完善的销售管理体系服务，通过对煤炭销售工作实施专项审计，及时发现了销售过程中存在的问题。淄矿集团公司有关部门制定并调整了一系列的销售管理制度，为加强煤炭销售管理、规范销售秩序奠定了扎实的基础。

参考文献：

[1]中国内部审计师协会.内部审计在治理、风险和控制中的作用[M].北京：西苑出版社，2011.

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关键词：煤炭企业；存货；问题；建议

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01

存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。由于存货在生产经营过程中可以起到防止停工待料、调节市场供求失衡、降低进货成本、维持均衡生产等作用，因此对于企业经营管理目标来说存货的日常管理显得十分重要，尤其那些将存货视为企业生存发展重要因素的煤炭企业更是如此。煤炭企业的存货主要由材料和产成品煤两大块组成。加强存货管理，提高存货周转率，主要是抓好材料使用和煤炭销售两个环节的管理。

一、煤炭企业存货管理中存在的问题

目前，在我国大多数煤炭企业存货管理过程中，普遍存在管理技术落后、无法合理确定存货保有量、存货流失严重等问题。因此，煤炭企业如何实现存货的管理目标：合理确定存货量，在保证生产的前提下尽量减少存货；加强存货的日常控制，加快存货的周转速度；加强存货的监管，保证存货的安全完整，是我国煤炭企业面临的棘手问题，具体问题分析如下：

（一）未对存货储备量进行合理估计，导致占用过多流动资金。由于煤炭行业销售产品具有一定的季节性特点，因此，我国大多数煤炭企业往往储备过多的存货以备销售。部分煤炭企业在进行存货采购申请时未对存货采购、储存成本进行合理估算，未按照存货最佳订货量进行采购，不但增加了煤炭企业仓储成本，使存货占用了大量的企业流动资金，降低了资金使用效率，同时大量储备存货也存在着由于价格波动带来的潜在跌价风险。

（二）存货管理制度形同虚设，无法对存货日常管理发挥作用。随着市场经济的发展及煤炭产业调整的深化，我国煤炭企业已经逐渐重视企业存货的日常管理，同时也制定了适合自身发展的管理制度。但部分煤炭企业存货管理制度在执行过程中未被真正地执行，造成管理效率的低下。主要表现为：一是未制定完善的存货管理制度。多数煤炭企业未针对自身企业的地位位置、产业规模、市场定位及风险承受能力制定管理制度，制度未对存货的采购、验收、仓储、出库、报废等过程作出详细的规定，缺少可执行性；只制定存货一般管理的规定，未对出现的重大问题提出具体规定，致使企业存货报废毁损严重、超标准储备等现象频发。二是未对管理制度配备专业人才。煤炭企业出于成本、工作岗位限制，未对制定的存货管理制度配备专业人才，存货管理人员普高业务素质较低，缺少主动学习专业技术知识的积极性，无法适应存货管理制度的日常工作。

（三）存货仓储工作不规范，造成存货资产的隐性流失。大多数煤炭企业只针对储存于仓库中的存货从安全完整方面提出管理要求，存货的销售也从销售的定价方面进行控制，而存货在仓储过程中存在的隐性流失风险未被煤炭企业所重视。首先，由于仓库地点的分散性，在入库、转库过程中，仓库管理人员未及时登记库存台账、领用程序也不尽规范，造成存货账目的混乱，为员工盗窃私分存货提供机会。其次，大多数煤炭企业能做到对存货进行年末甚至是不定期盘点，并及时对存货数量、品质作出统计，但是由于未将统计结果进行科学的分析，导致无法为企业进行存货采购、储备提供科学有效的决策数据。

二、完善煤炭企业存货管理的对策

煤炭产品是煤炭企业的主要产成品。目前的煤炭市场是买方市场，用户说了算，鉴于此种市场形势，集团公司密切关注市场需求导向，严格生产环节的煤质管理力度，积极调整和优化产品结构，生产适销对路的产品，切实提高产品质量，以质量巩固用户。以质量促进销售，减少商务纠纷和经济损失，以实现企业效益最大化。在日常的工作中，销售部门加强煤质化验，根据各项指标对煤进行筛选，分出块煤、混煤、矸石等种类。根据客户需要进行相应的配比，既保住了客户，又实现了销售收入最大化，减少赊账，加速资金回收。具体可以通过以下几个方面完善煤炭企业的存货管理。

（一）规范存货财务核算工作，从价值形态方面对存货进行数量管控。煤炭企业不但要重视存货的实物管理，对于存货的成本、收发存核算计量同样要引起重视。存货成本的科学计量不仅可以对存货实物进行控制，还为煤炭企业准确地计算利润提供依据。对存货进行科学的计量应从以下几方面入手：一是对存货进行适当分类管理，将种类或者品质相同的存货分类存放，并针对不同类别的存货设立专门账簿。二是规范收发程序，所有企业存货的入库、出库必须由仓库部门经手，并在填制的收发库凭证上签字。三是采用计划成本法对存货进行成本核算，年初由计划部门根据煤炭市场行情制定计划成本，并下达到各子公司、生产部门，月末计算每种产品成本差异，结转煤炭实际成本。

（二）健全存货内部控制制度，从规章制度方面对存货的日常管理进行约束。建立健全存货内部控制制度，通过在采购、保管、领用、销售环节设置审批复核制度、不相容岗位分离制度、凭证记录制度，以加强存货的日常管理。如采购人员在确定采购量时要充分考虑市场行业、最佳经济订货量等因素，避免存货的大量积压；制定严格的招标、评标制度，避免采购过程中出现舞弊行为。

（三）合理优化内部物流资源，从实物流转方面对存货进行效率控制。由于煤炭企业具有存货储备量大、煤炭需求及仓储地分散广的特点，煤炭企业可将各分散的煤炭需求及仓储地点进行整合，成立隶属集团下的物流运输公司。物流公司可以根据来自各地的煤炭需求及集团各仓储地的信息，将供需仓储信息进行集中分类后，进行规模化配送，降低煤炭企业存货储备量，缩短送货时间，加速资金周转。

（四）建立适合企业自身发展需要的存货信息化管理系统。根据企业的发展需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。

总之，企业通过加强存货管理，可以达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存并求得长足发展，就必须苦练内功，采取各种措施、降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，这样企业才能在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]降丽.煤炭企业的存货管理.会计之友（下旬刊），2009（10）.

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[关键词]企业集团 跨区域 营销管理

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）05-0175-01

煤炭企业跨区域营销是以提高集团公司整体竞争能力，获取整体效益最大化为目的，通过统筹管理、经营煤炭产品资源，统一配置铁路运力，充分发挥集团资源、品牌、客户和营销网络优势，形成整体联动、上下配合的运行机制，提高区域市场产品占有率和竞争力，实现集团整体效益最大化。

一、跨区域营销管理体制和机制设计

管理体制、机制是跨区域营销的前提条件和基础保障。集团公司层面成立销售管委会；煤炭销售分公司代表集团公司行使煤炭销售主体责任；煤炭销售分公司下设职能部门、区域分公司及直属营销中心；区域分公司下设驻矿销售部。

集团公司销售管委会作为跨区域营销的最高决策机构，其主要职能包括：营销战略和销售政策制定，年度订货方案审定，重大市场变化营销策略调整，销售管理重大事项协调解决。

煤炭销售分公司组织结构为机关部室、区域分公司和营销中心。主要职能包括：在销售管委会领导下，负责统一销售集团所属生产单位的煤炭产品，编制年度、季度、月度销售方案，对外统一签订、管理、执行销售合同，集中控制和调配资源，办理日常发运，执行铁路运输计划，进行行业交流。

区域分公司的设立，根据集团公司战略的扩张和产业的延伸，在本部区域外设立，其主要职能包括：按照煤炭销售分公司年度、月度销售计划安排，组织日常发运、统计结算和货款回收；负责信息收集、整理、反馈，市场调研，客户开发和售后服务等。

区域分公司下设驻矿销售部，主要职能包括：执行销售计划，过磅、计量、统计等。

营销中心的设立，根据销售业务的延伸和客户群体的聚集，在客户集中区域就近设立营销中心，其主要职能包括：信息收集、反馈，开发和管理区域内用户，掌控开发区域资源。

在运行机制方面，原则上采用内部购销形式，但可根据不同区域特点分别采用采购制、制或委托结算等形式。不论采用何种运行模式，各区域销售分公司应坚持股东利益和集团整体利益最大化原则来开展营销业务。

二、跨区域营销以资源优化组合、完善定价机制为中心

以资源优化组合、完善定价机制为中心，这是跨区域营销体系的核心组成部分，也是实现产销平衡，提高销售收入，取得最大经济效益的关键。通过细分市场调查研究，全面掌握市场需求状况，包括煤炭品种、质量、有效需求量、意向价格、需求稳定性等需求信息，分析各区域公司近期及预期煤炭产品质量状况，测算各区域公司到达目标市场，满足市场需要，实现产品销售，取得销售收入能够获得的收益。调动各区域公司煤炭产品，通过直销、配洗、配销等形式，以获取最大效益为目标，优化资源组合，最大限度地满足市场需求，提高市场占有率，提升煤炭市场中的话语权。

在完善定价机制方面。在充分分析市场预期的基础上，按不同的用户、不同的区域实施差异化价格战略，对集团公司内部用户、战略重点户、市场贸易户、地销户等执行不同的价格。健全库存预警与价格调整联动机制，针对不同的库存预警级别，启动有差别的价格调整方案。定价机制以保产销平衡为重点，加强“区域联合、区分定价、资源共享、快速反应”为核心理念，以实现产销平衡，提高销售收入为最终目标。

“区域联合”是指各销售主体之间实施联合统一的订货、定价，打破以前各自为战的格局，形成规模性的一致对外，对提高集团公司的市场话语权起到关键作用。

“区分定价”是指对不同规模、不同区域、不同信用等级的用户形成一定的价格差异，这样既保证规模型用户不丢失、不减量、不降低市场份额，也提高了“随机”用户的售价，从而提高集团公司的整体效益，体现“长远与眼前兼顾”的定价理念。

“资源共享”是指各区域的煤炭资源、用户资源、信息资源互通有无，区域性资源供给和需求的增加或减少，必将影响区域性的价格和资源兑现，通过资源共享这种模式，既能够保证区域性价格的平稳和提高，又能够保证区域性资源的兑现，提高企业信誉。

“快速反应”是指及时调整价格，资源宽松，库存升高，对正常生产将带来负面影响，资源紧张，说明部分品种价格调整不到位，不及时上调将给集团利益带来潜在损失。

三、跨区域营销要完善“两套系统”，即信息网络系统和调度指挥系统

信息网络系统由各区域公司信息中心、计算机网络系统和信息分析中心组成，用于搜集、传递、分类、汇总、整理、预测宏观信息和微观动态，信息涵盖煤炭市场需求状况、用户情况、同业竞争情况、资源供给情况以及宏观政策变化和替代品信息。通过优化信息网络系统，实现信息传递及时、完整、准确，为跨区域煤炭产品营销提供信息支持。调度指挥系统优化，就是指煤炭销售分公司调度指挥中心统一协调铁路运力，按照各区域公司每月销售发运计划，统一安排，统筹调度，及时高效地将煤炭产品送达指定用户，落实铁路互保协议，兑现铁路重点合同。

为完善“两套系统”， 实现跨区域销售，要重点从以下三方面进行重置和优化。一是组织机构重置。独立设置市场信息部和客户服务中心两个部门，明确和理顺调运部和各营销中心的职责和业务流程，使实现跨区域销售模式在组织机制上得到保障；二是建立健全相关管理制度规定。重点完善《市场信息管理办法》、《煤炭销售管理实施细则》、《调度管理办法》等管理制度和办法，使实现跨区域销售模式在制度上提供有力的保障；三是完善硬件设施，搭建软件平台。硬件上实施“磅房标准化”管理工程，通过更新磅房的设备设施，来保障信息系统的畅通，将“产、销、存”等重要销售、资源信息快速上传，为及时决策提供了保障；软件上完善煤炭销售信息系统，开发物流交易平台，使内外供求信息一体化，使信息交流和沟通无障碍。

四、跨区域营销要理顺“三项管理”， 包括合同管理、客户管理、结算回款管理

关于合同管理。对各区域销售分公司实行重点用户合同统一签订，协调资源流向，分别兑现；临时性大量用户集中签订集中兑现；小批量零散地销用户分别签订，分别兑现。完善合同授权委托制度，建立合同备案管理、合同统计以及合同纠纷管理制度。

关于客户管理。按经营状况、规模、需求量和回款情况等条件将客户分为不同的类别，各区域销售分公司按同一标准进行客户分类，对不同的客户执行不同的营销策略。通过信息网络系统，使客户信息在销售分公司内部实现资源共享。

关于结算回款管理。按照便于管理、服务及时的原则，结合区域特点，设立区域营销中心，负责所辖区域内煤炭产品售后服务管理，协调处理商务纠纷，统一办理货款结算回款，提高结算回款率，最大限度地控制应收账款，提高资金周转率，降低资金占用成本。

参考文献

[1] 师瑛；当前煤炭企业营销环境的分析研究[J]；中国集体经济，2014年15期.

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关键词：煤炭企业 销售 内部控制

煤炭行业是我国经济发展的基础行业，对我国经济的平稳发展起到了重要的作用。随着近几年我国经济增长放缓，煤炭市场需求增长速度以及价格不断下降，给煤炭企业的销售工作带来巨大困难。针对当前的销售困局，我国各主要煤炭公司都纷纷采取措施来促进煤炭的销售，但在销售增长的过程中如何保证企业内部控制的有效性成为企业管理的重点和难点。本文将以煤炭企业销售内部控制建设为研究对象，探讨如何在市场经济条件下完善煤炭企业内部控制建设，防止销售舞弊以及收款风险的产生。

一、市场经济条件下完善煤炭企业销售内部控制的作用分析

内部控制是企业内部管理的一种自动的调节机制，完善的内部控制体系可以有效的规避企业发展过程中的风险，降低企业运行的成本，提高企业运行的效率，保证企业战略发展目标的实现。企业的内部控制包括会计内部控制和管理内部控制两部分，我国煤炭企业在当前经济形势下完善内部控制的作用主要有以下几点：

（一）防止资产流失，保证资产安全

销售是煤炭企业内部与外部交流的关键环节，也是企业管理和控制最为关键和复杂的环节，从过去的管理经验来看，煤炭企业的舞弊行为大多容易出在销售环节，部分业务人员通过销售会计业务的处理将企业的资产占为己有，造成企业资产的流失。通过完善煤炭企业销售会计内部控制，可以有效的保证企业资产的安全性。

（二）规范企业会计业务处理，完善企业应收账款管理

赊销是当前我国煤炭企业促进销售的主要手段。合理的赊销既可以增加煤炭企业的销售收入也可以减轻客户的财务负担，但赊销会给企业的应收账款管理带来巨大压力，不合理的应收账款管理甚至会造成大量呆账、坏账的出现。煤炭企业通过完善会计内部控制，可以有效的规范会计业务处理，保证应收账款的安全。

（三）完善内部管理，提高企业运行效率

企业管理内部控制是企业稳定运行的基础。强化企业管理内部控制可以有效的加强企业内部各部门之间的沟通和协作，通过合理的分工协作来提高企业的运行效率。增加企业的核心竞争力，保证企业战略发展目标的实现。

二、当前我国煤炭销售企业内部控制建设存在的问题分析

煤炭企业的销售内部控制是企业整体内部控制的关键点，经过几十年的发展，我国大多数煤炭企业已经意识到销售内部控制对企业发展的重要作用，但部分煤炭企业的销售内部控制上存在着一些问题，严重的降低了企业的运行效率，给企业带来巨大的市场风险，其具体表现如下：

（一）内部控制意识不足

煤炭行业是我国较为传统的行业，与其他行业相比，煤炭行业的管理体制相对还是比较落后，管理者对内部控制的认识还存在着不足；同时，近几年我国经济增长趋缓，煤炭的销售困难重重，部分煤炭企业将销售作为所有工作的重点和中心，在制定销售策略的过程中没有考虑到企业的销售内部控制原则，盲目的扩大销售量，给企业的内部控制建设带来潜在威胁。

（二）原始凭证管理不规范，绩效考核不合理

销售过程是企业与外部交流的过程，也是企业业务最为复杂的过程。煤炭企业的销售过程涉及到多种票据，是煤炭企业销售应收款管理的基础，也是会计核算最重要的原始凭证。但目前我国部分煤炭销售企业并没有规范对各项原始凭证的管理，导致原始凭证遗失和损坏的现象时有发生，给应收账款的管理工作带来巨大困难。另外，我国煤炭销售企业的绩效考核工作也不尽合理，长期以来都以销售业务的增长为主要的激励对象，没有将应收账款的管理工作纳入到企业的激励体系之中，不能通过有效的激励措施引导企业财务管理人员积极主动完善应收账款管理工作。

（三）会计核算不规范，应收账款管理不科学

规范的会计核算体系是煤炭企业销售内部控制的基础。煤炭销售是煤炭企业内外部交流的平台，企业通过销售所生产的煤炭从外部获取收益，所有这些销售业务的完成都需要以规范的会计业务核算为基础保证。但我国的部分煤炭企业尚未建立起规范的会计核算体系，不能保证所有煤炭销售会计核算业务的统一性和规范性，给会计核算业务的处理留下操作的空间。另外，在当前市场条件之下，我国的很多煤炭企业都采取赊销的方式销售煤炭，这就给企业带来了大量的应收账款，也给企业的应收账款管理带来巨大的压力。但我国的部分煤炭企业应收账款管理不科学，没有依据客户的具体情况进行合理的信用评价，也没有依据本企业财务状况设立合理的应收账款账期，部分企业甚至没有设立专人负责应收账款的催收工作，导致企业大量呆账、坏账的存在，严重的威胁了企业的财务安全。

（四）风险管理意识欠缺，内部审计和监督缺失

在市场经济时代，企业时时刻刻都面临着各种外部风险，这就要求企业必须要有风险管控的意识。但受长期管理体制和经济体制的影响，我国的煤炭企业并没有风险管控思想，也没有对煤炭销售工作所面临的各种市场风险采取合理有效的规避措施；另外，严格的内部审计和监督是企业内部控制的基础保证。在当前经济环境之下，我国的煤炭企业将所有的工作重心都放在市场竞争地位提高和销量增加之上，没有对销售各环节执行有效的内部审计和监督，不能保证所有销售业务都是按照企业相关规章制度的规定处理，给企业的安全稳定运行带来潜在的危机，也不利于企业内部控制体系的落实。

三、完善我国煤炭销售内部控制的建议与对策

煤炭行业是我国经济发展的基础行业，而煤炭销售工作则是当前给煤炭企业管理的核心。完善煤炭企业销售内部控制工作不仅仅对煤炭企业至关重要，也会给我国整体经济的稳定运行产生重要的影响。针对目前我国煤炭销售内部控制存在的具体问题，需要从以下几个方面完善：

（一）强化内部控制意识

强烈的内部控制意识是企业完善内部控制体系的基础和前提。我国的煤炭行业是我国经济体制改革整体较为落后的行业，企业的管理者内部控制意识较为落后，不能够积极主动地采取相关措施完善销售内部控制。因此，我国煤炭企业的管理者需要首先强化内部控制意识，带头遵守企业的各项规章制度，加强对煤炭销售业务的监督和控制；同时，企业还应该加强对煤炭销售内部控制的宣传和教育，完善企业的绩效考核体系，积极引导和教育所有员工参与到煤炭销售内部控制之中，在企业内部形成内部控制的企业文化，保证企业内部控制机制的有效性。

（二）规范原始凭证管理，完善绩效考核体系

原始凭证是企业应收账款管理的基础，目前我国大部分煤炭销售企业都将管理的重点放在业务扩展之上，没有专注原始凭证的管理，导致原始凭证管理混乱，严重破坏了企业的内部控制体系。因此，我国煤炭销售企业必须规范对原始凭证的管理，及时出台相关管理规章制度，加强对员工的培训和教育，规范原始凭证管理工作。同时，煤炭销售企业还需要完善绩效考核体系，以规范完善的绩效考核体系引导所有员工行为，激励财务人员强化对应收账款的管理，保证企业内部控制体系的有效性。

（三）规范销售会计核算，强化应收账款管理

煤炭企业的销售业务是企业与外部交换的接口，也是企业获取利润的直接来源。与一般的企业内部会计核算业务处理相比，销售会计核算业务涉及面更广，业务处理的复杂程度也更高，企业必须制定完善的销售会计核算体系，规范销售会计核算业务。同时，目前我国的打部分煤炭企业普遍存在着大量的销售应收账款，煤炭企业必须强化应收账款管理，可以从以下几个方面入手：第一，完善对客户的信用评级，对不同信用等级的客户给予不同的信用额度；第二，依据企业财务管理状况合理的设置销售应收账款的账期，保证企业财务运行的安全性。第三，设立销售应收账款专门管理负责人，强化对煤炭销售应收账款的催交工作，减少呆账和坏账的产生。

（四）强化风险管理意识，加强内部审计和监督

随着近几年我国经济增长的趋缓，市场对煤炭需求的增长速度也逐步减慢，而我国的煤炭产量依然保持着固定的速度增长，煤炭销售的市场风险也随着产销矛盾的出现而被放大。这就要求我国煤炭企业充分的重视煤炭销售风险的管理和规避，采取多方综合措施降低销售风险。另外，煤炭销售管理工作是一个较长的管理过程，这就需要煤炭企业强化内部审计和监督，利用严格的内部审计和监督及时发现销售管理工作中存在的问题，并及时采取有效措施来解决相关问题，保证企业整体销售工作的安全性和稳定性，保证煤炭销售内部控制体系的完整性和有效性。

参考文献：

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（一）营销策略集团层面对下属分子公司的营销战略策略制订进行指导，确立了四条策略。（1）实施精品战略，优化产品结构，拓宽产品市场，实现效益最大化。（2）立足长远，保证当前，确保重点用户，建立稳定的战略合作伙伴关系，实现供需双方互惠双赢。（3）坚持质量第一，打造优势品牌;坚持诚信为本，树立良好形象。（4）以市场为导向，以销售定产量，实现产、运、需平衡。

（二）管理体制为调动各方面的积极性，产品营销实行分级管理模式，即集团公司负责营销策略、价格政策、市场布局和共同市场用户的协调，各子（分）公司具体负责产品销售、加工、质量等管理工作。集团公司产权与资本运营部为产品销售的监管部门。各子公司煤炭销售部门对本单位的煤炭销售工作统一进行管理，负责对重点用户煤炭合同的签订、煤炭价格的制定、铁路运输计划的办理、煤炭货款的结算、煤炭的储装运安排、煤炭加工方案策划和煤炭产品销售信息统计等。非煤产品销售由各子公司指定归口管理部门进行管理。非煤产品生产单位负责本单位具体销售工作，并结合实际情况制定相应的管理办法，接受上级归口管理部门的监督管理。

（三）计划与统计管理各子公司每年于11月底之前，上报本单位下一年度的销售建议计划，待集团公司平衡后下达计划控制指标，作为编制正式计划的依据。各子公司的年度销售计划批准后，自行安排季度计划和月度计划。各子公司每月9日前，将上月煤炭销售计划完成、合同兑现、煤炭质量、货款回收、铁路发运、市场反馈的数据与分析，以及煤炭加工重点工程完成情况，上报集团公司。每季后15日前，将上一季度非煤产品销售情况上报集团公司。

（四）合同管理与价格管理集团公司统一组织参加全国煤炭产运需衔接会，以及区域性煤炭订货会，根据国家的煤炭政策和煤炭供求形势，制定集团公司的煤炭销售政策。各子公司根据煤炭销售政策和合同管理规定，按集团公司销售布局、煤炭供货量的指导意见，与用户签订销售合同。各子公司与用户签订的煤炭销售合同，全年供货量在10万吨以上的报集团公司备案。各子公司之间有共同市场、共同用户的，由集团公司统一协调签订。各子公司统一制定煤炭销售价格，并根据煤炭的供求关系，适时调整煤炭的价格。集团公司根据各子公司制定的煤炭销售价格和市场供需情况，确定各品种最低保护价格，各子公司销售时不得低于最低保护价。各子公司归口管理部门制定本单位非煤产品的销售合同与价格管理办法。

（五）货款结算管理各子公司要严格执行销售合同，建立正常的结算秩序，确保销售货款的及时回收。（1）在产品销售过程中，对重点合同用户，重点直供电力、冶金等行业的长期用煤大户，集团公司将确定总授信额度，子公司在授信额度内，可采用限期、限额等滚动结算方式，其它用户一律采用预收货款或即时结清的销售方式。（2）为控制应收账款的上升，建立用户预警机制，集团公司将推行运销管理系统，对各子公司的销售活动予以监控;各子公司通过对具体用户确定授信额度，对本单位的销售活动进行监控，避免销售风险。（3）对违犯规定擅自发货，造成货款不能按时收回，给企业造成损失的，按集团公司有关规定追究有关人员的责任。（4）各子公司必须建立货款回收管理办法，完善目标责任制度，坚持谁销售谁回收的原则，及时回收货款。

（六）质量管理树立质量第一的思想和品牌意识，建立、完善质量管理体系，在质量管理上实行严格的质量奖惩政策和责任追究制度。严格执行煤炭产品的采、制、化操作规程，完善监测手段，实现计算机对产品质量的动态监控，提高产品的合格率和优良品率。建立和完善煤炭深加工设施，优化产品结构，改造洗煤工艺，提高煤炭入洗率、精煤产率和综合回收率。合理确定入洗原料煤的配煤比例，优化煤炭产品的性能和指标。

（七）用户售后服务建立用户信息档案，实行用户动态、分类管理，掌握用户的产品结构、资产状况、发展能力、财务状况、煤炭需求、库存煤数量的变化和货款结算情况，及时调整销售政策和应对措施。树立用户至上的理念，搞好售前、售中、售后服务工作，根据用户意见和建议改进营销管理工作。

超大型企业集团层面的营销管理指导

从冀中能源集团的成功案例，可以看出：在进行营销管理时需要从大处着手，而不是从细节入手，而这个大处着手并不是过于粗糙的调整，而在于营销管理体系建设和营销管理的关键角度入手，从集团层面来看，从以下三方面开展超大型企业集团层面的营销管理较为科学有效。1.策略指导：集团层面对下属分子公司的营销战略策略制订进行指导、提供工具方法的指导，以及策略制订与策略是否有效性的衡量标准建立。2.实施指导：集团层面对下属分子公司的营销策略实施进行指导，主要对营销计划、组织、流程与制度、客户服务、业绩管理等实施性要素进行指导，提供工具方法进行实施指导，以及实施效果衡量。3.培训辅导：集团层面通过对下属分子公司的营销管理培训辅导，从而提升分子公司的营销管理能力，强化营销意识与培养营销人才。

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关键词：煤炭营销；精细化管理；营销交易；交易结构

一、煤炭企业营销过程中的精细化管理

煤炭企业营销工作中的精细化管理是为了满足当前煤炭产品销售市场多元化发展的需求而采取的一种现代管理方法与手段。在具体的实施过程中，采取以人为本的方式使得整个营销管理体系从全局得到优化，能够对企业的所有产品以及销售资源进行统一的分配、管理及利用，利用对营销工作现场管理的方式使得企业的整体经济利益得到最大程度的优化。在营销管理工作中，“精细化”就是试图通过最小的投入获得最大程度的产出，从产品产出到销售的整体时间得到最大程度的缩减，增强企业的竞争能力，给客户提供质量上乘的产品以及优良的服务。

煤炭企业在精细化管理过程中，精细化的核心在于避免出现浪费，使得管理思想得到持续改进。在具体的实施过程中针对生产过程进行管理，通过对产品生产、物资、信息等流程的统筹分析，对精细化管理过程中存在的问题进行综合归纳和分析基础上，通过制定对应的洁净方案，消除营销工作中存在的资源浪费，实现价值的持续流动。

二、煤炭企业营销过程中精细化管理工作方面存在的主要问题

（一）营销资源压力较大。由于受到国际、国内煤炭市场整体行情的影响，煤炭企业营销部门在开展营销工作过程中必须做好打持久战的准备。落实到具体的工作过程中，可以对长期合作良好的客户予以优先供货，并在价格方面予以适当的优惠。但是，因为在营销过程中，为了争取部分客户，营销人员往往采用了赊欠营销的方式，导致部分企业即使有还债的资金也故意拖欠账款。

（二）市场开拓思想保守，动力不足。在煤炭产品营销过程中，良好的营销渠道室营销工作的重要环节，企业客户在产品供应过程中一般要求进行持续的大量供货，因此煤炭企业在营销过程中一般采用的是直销方式。但是，部分营销工作人员在开展营销工作的过程中，仅仅采用这种单一的直销方式，没有将设置办事处、商等方式结合起来，更加没有根据区域客户的实际情况对煤炭销售结构进行创新，导致不能完全打开整个煤炭市场。

（三）煤炭营销队伍建设存在差距。与煤炭营销行业标准相比，部分煤炭营销人员在工作过程中表现出了煤炭营销业务知识欠缺、员工观念以及自身职业规划和发展没有规划，没有与企业的整体发展结合起来，导致营销人员工作积极性受到影响。一旦受到企业生产经营压力、资金紧张等压力的作用，企业的营销工作容易陷入困境，导致企业的整体销售情况雪上加霜，不利于企业在当前低迷的煤炭市场中突围。

三、基于煤炭销售制度结构的营销精细化管理创新

（一）当前煤炭营销的整体制度结构。（1） 最初的三头关系制度阶段：在计划经济体制情况下，煤炭销售及交易是基于政府、煤矿以及用户三头关系规则建立起来的结构，产品的交易时通过政府协同分配以及政府行政职能的延伸实现的，煤炭企业在营销过程中并不关注客户的需求细节。（2） 其次的市场规则制度阶段：改阶段是在市场经济体制改革的初期，企业因为缺乏对市场经济理论以及煤炭市场客户需求与企业生产的关系的认识，导致在产品营销以及市场竞争中仅仅采用单一的价格战方式，是的煤炭市场陷入无序竞争的状态，导致企业的营销成本过度。（3） 关系交易规则制度阶段：在营销相关理论逐步成熟之后，企业营销过程中提出了“与客户共同成长”的理念，将大客户以及重点客户作为“重点战略”，对客户的整体评价机制以及市场区域客户需求进行分析评价，逐步形成一个双头的密切交易方式。（4） 竞标交易与双边交易组合规则制度阶段：这使得当前煤炭企业营销工作的主要环境，在营销交易过程中通过发挥企业自身的优势和特点，在满足市场中客户的实际需要基础上，掌握交易工作的主动权，通过尽量降低营销成本的方式提高交易工作的整体效率。

（二） 煤炭营销交易制度结构互动存在的主要问题。（1） 产品价位模糊，竞争方式原始：在当前煤炭市场多变的环境下，容易产生信息不对称的问题，企业不能通过及时的获得对等的竞争信息来提高自身的竞争能力。而且在行情不明的情况下，容易因为“类比协商”的方式而在其中加入个人感彩，导致整个市场的营销主动权被弱化，影响企业的对销售机会的充分利用。（2） 营销与竞争方式粗放：在当前市场区域差异化明显的情况下，煤炭市场存在着明显的个性多样化、行业发展不均衡等问题，采用传统的方式将市场进行简单的分析，对客户资源不加挖掘就进行粗放的经营。这种粗放式的价格经营策略明显制约了企业实施精细化管理的步伐。（3） 营销竞争管理缺乏掌控力度：当前煤炭企业的营销工作基本上是基于“随行就市，类比协商”的基本理念，导致煤炭企业的部分个性供应商只能响应市场价格的接受方，而不能直接影响，甚至掌控市场。

（三）煤炭企业营销交易结构创新的出发点。在当前市场环境下，企业营销工作中，企业组织必须处于营销交易制度的基础，煤炭交易制度通过交易制度创新是实现营销交易结构创新的前提。在具体的实施过程中，通过煤炭交易制度组合创新是企业营销部门响应环境的重要手段，企业通过交易制度结构创新的方式，可以产生有效的价格机制，从而客观的体现市场客户的实际需求。利用这种交易制度创新可以合理把握行业发展的整体态势，在充分引导市场发展的基础上，对内部进行积极掌控，降低营销工作的交易成本，增加产品的整体市场价值，实现企业经营效益的提升。

在具体的创新过程中，可以基于如下两点进行开展：（1） 通过分析营销区域市场环境以及与企业进行媒体产品交易结构关系，探讨企业交易结构规则发展演变的整个过程。（2） 对企业历次不同的交易规则机制以及具体的价格机制关系进行分析，确立形成不同交易环境下的交易制度组合。利用竞标交易以及市场价格竞争的方式，积极响应交易竞争的环境，基于市场关系交易实现价格机制的响应和传导，实现对市场发展动态平衡的维持，实现市场整体交易和控制，为当前双边交易、企业散户以及战略联盟等交易提供联合主体。

（四）通过竞标营销与关系营销组合的方式实现精细管理。（1） 增加环境响应的有效性，实现环境管理策略的精细化。通过搜集不同市场的产品以及价格信息，对不同类型产品及价格指数进行分析，实现环境扫描的科学化与数量化的提升，增加企业营销工作的即时性与敏感性。（2） 形成竞合交易的相互互动，完成对产品市场价格的精细化管理。通过企业竞标的方式发现营销策略设计及关系交易之间价格传统的关系，洁净传统的“随行就市，类比协商”竞争策略存在的粗放性、浪费型等问题，充分体现企业在产品市场中的领导地位，积极掌握企业市场发展及营销效率的提高，排除营销工作中存在的个人情感因素，增加营销工作业绩的稳定性。（3） 对营销交易规则进行客观评估，实现交易机会管理的精细化。对煤炭产品项目的竞标交易以及关系交易等进行价格发现、价格传导分析，确认在对应市场环境下煤炭产品交易的价值，分析不同交易方式产品价格对比，在为企业获得社会地位的同时培育企业的整体发展机遇。

参考文献：

[1] 梅书民. 论精细化管理在煤炭营销中的应用[J]. 价值工程， 2013（28）.

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一、明确营销团队建设目标

要在煤炭企业建设一支具有战斗力的营销团队，首先应在煤炭企业内部明确一个共同的奋斗目标，促使全体营销人员心往一处想、劲往一处使，为达成团队目标而共同努力。因此，煤炭企业在制定营销团队建设目标时，应遵循“整合资源、分工协作、共同努力、客户满意”的原则，将营销团队建设目标明确为“两个一支”，即：建立一支上下目标一致、团结合作、敢打硬仗的营销队伍，确保企业销售目标的实现；建立一支有进取心和责任心，执行力和学习能力强的营销队伍，逐步提升队伍的整体战斗力和积极性。

二、加强培训，提高营销人员综合素质

市场竞争的逐渐激烈对煤炭企业销售人员个人素质的要求越来越高，因此，煤炭企业应建立长期完善的培训体系，以此提高营销人员的综合素质。培训可采用的方式很多，例如结合企业营销工作实际情况，邀请专家进行讲座；定期召开煤炭市场整体形势分析会，反馈各地煤炭市场行情和其他煤炭企业近期动态；举办学习班，定期定时观看销售培训视频；鼓励营销人员自我学习提高等。通过这些培训方式，使营销人员明白他们销售的不仅仅是产品，也包括一种信任，有价值的信息和共同长远发展的方案等，由此客户通过得到自己所需的产品、服务和认同，必然会形成长期良好合作的愿望。

三、完善营销组织的考核体系

完善的考核体系一方面能够准确、及时地掌握营销组织中人员的工作状况和工作效率，肯定成绩，发现问题；另一方面，严格考核通过将指标值与实际执行结果进行比较，找出问题的原因，有助于改进以后的工作。但当前煤炭企业由于考核涉及多方利益，且各层级、各岗位工作内容不一致，同时由于缺乏相关组织结构及流程管理，考核中主观性过强，日常考核不足，部门间扯皮现象严重等，考核已经成为煤炭企业管理当中十分棘手的问题。

因此，为完善营销考核体系，煤炭企业可以从以下两方面做起：首先，企业应定量与定性考评相结合，从多方面构建考核指标体系，即建立财务指标和非财务指标相结合的综合指标体系。其次，加强对运销公司、销售分公司及其人员的考核，包括销售目标、回款、利润指标、成本控制、新市场开发等完成程度，呆账、坏账、拖欠款、纠纷等造成的经营损失等，以及职责履行、协作敬业精神等。以此实现目标与责任的层层传递，变“要我做”为“我要做”，无论管理成员还是一线销售人员，都在考核体系下愿意发挥自身的力量，提升工作效率，达成自身的分解目标，对公司的整体文化塑造，企业的长期可持续发展都极为有利。

四、严格把关激励与约束环节，发挥员工积极性

在建设和完善营销团队过程中，激励与约束环节是极其重要的组成部分。如何在营销考核体系的基础上，建立起一个具有竞争力的、行之有效的激励和约束方案，通过奖励先进、鞭策后进，调动全体员工积极主动地参与到营销工作当中来，是煤炭企业必须思考的问题。针对现阶段煤炭企业在激励与约束环节较为常见的问题，下面从两方面提出了解决对策：

1.业绩当头，以销定奖

为促进营销人员的工作积极性，煤炭企业可以坚持“业绩当头、以销定奖”的原则，综合考虑价格、销量、所属区域以及资金回笼的状况，实现营销人员的收入水平与福利待遇与工作业绩有效结合，建立不同层次的鼓励政策，如“雏鹰奖金”、“达标奖”、“晋升奖”、“最佳新人奖”、“中华区销售金奖”等各式奖金制度，做到多销售多提成，不销售拿不到提成，真正奖出效益、奖出热情。在员工的激励方案上，煤炭企业还应该综合考虑各个层级人员的需求，如基层员工更关注收入的多少，而高层管理者更在乎福利待遇以及自身被尊重、被重视的程度，最有效的激励方案是“给予每个成员最迫切得到的东西”，从而提升他们对公司的忠诚度。随着人员的晋升、管理区域的扩大，他们的需求也会发生相应变化，因此，挖掘员工潜在需要，如适时给予车贴、房补等也十分必要。

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关键词：煤炭企业　销售管理系统　信息化发展　发展道路

煤炭行业是我国国民经济发展的支柱性产业，同时煤矿资源也有着不可再生的特点，是我国重要的基础性能源，煤炭销售量在一次性能源消费比例中占据了将近70%。另外，煤炭行业也是一个劳动密集性行业，在大宗货物的装卸方面、产地的分布等多个方面都会受到一定的限制，而且煤炭在储存方面也不易长期储存，容易受到污染。等等这些因素的影响，都对煤炭企业的生产和经营带来了一定的挑战。随着煤炭企业的销售业务逐渐增多，其涉及到的应收账款等账目也越来越多，如何利用信息系统来加强煤炭企业的管理，提高煤炭企业的生产效率，增强煤炭企业的核心竞争力，是当前煤炭企业面临的一个重要课题。

一、当前国内外煤炭行业信息化现状分析

1.国内研究现状

我国煤炭企业的信息化建设相比金融、电力、钢铁等行业，起步较晚，从煤炭行业内的发展情况来看，在不同的煤炭企业中信息化建设的水平不一致，而且管理方法上大多采用传统的管理方式，所以效率不高。由于煤炭企业内部的结构组织调整较为频繁，岗位职能也随之不断的发生变化，这对于煤炭企业内部的数据完整性和准确性产生较大的 影响。另外，我国煤炭企业内部的信息管理人才较为缺乏，因此从整体上说，煤炭企业的信息化发展还不够先进。

2.国外研究现状

从国外信息技术的应用方面来看，当前走在世界前列的是美国的煤炭行业，同时欧美的其他各国的煤炭行业的信息技术发展也已经进入到产业化阶段。在西方发达国家的煤炭信息化管理方面，主要集中在煤炭行业信息获取、煤炭行业销售管理系统、煤炭行业系统模拟等各个方面，在促进煤炭生产与销售方面起到了重要的推动作用。

二、加强我国煤炭销管理系统的信息化发展道路

1.加强煤炭企业的质量管理

要从健全企业管理制度，从煤炭生产的源头开始，避免质量不合格的煤炭进入到企业中。对于煤炭掺水、掺碎石的情况应当坚决避免，在促进煤炭质量不断提高的基础上，促进清洁型、绿色的煤炭的生产与销售，扩大煤炭企业的销售范围。同时，由于煤炭质量的影响因素众多，所以需要从材料、工艺灯多方面进行加强，加强参与生产和销售的人员素质的建设，在企业内部建立起明确的责任制度，并且严格执行。

2.拓宽煤炭运输的渠道

一般情况下，煤炭的运输以铁路为主，同时结合船舶、公路等渠道，能够使煤炭运输的压力得到有效的环节。在铁路方面，应当坚持互惠互利的原则，与铁路部门进行有效的合作，双方达成共同的利益方向，保证煤炭运输的数量和质量。同时，需要与铁路局进行有效的协调，对于企业的重大客户，则有必要开通一个直达的渠道，以此促进资源的合理配置，确保供货的稳定性。另外，煤炭企业要会充分运用国家各项优惠政策，尽量减少企业的成本消耗，促进企业效益的不断提升。

3.以市场定价为基础

煤炭销售价格的制定，应当采用科学的定价手段。在我国经济体制转型的过程中，煤炭企业由传统的计划经济体制转型为市场经济体制，这个过程中政府对于煤炭企业的管制也在逐渐的放松。在以往，我国的煤炭调配计划往往都是由政府制定的，然而随着改革开放脚步的不断深入，政府对于煤炭产品的价格管制也逐渐的放松，进而通过指导的方式对煤炭价格的定价进行管理。自2002年起，煤炭价格的定价开始由市场力量来确定。与此同时，国家为了对煤矿行业实行有效的控制，也加大了对煤矿行业的宏观调控力度，防止煤炭价格出现大起大落的情况。煤炭企业在进行煤炭销售价格的制定方面，也应当以适应市场经济发展为主要的依据，进行科学的定价。

4.注重煤炭企业品牌建设

现代商品社会是一个产品同质化的社会，唯一能够将产品进行区分的主要依据，就是产品的品牌。品牌作为企业的一种无形资产，已经上升成为一种企业文化和一种价值资产。从销售管理的角度来说，产品的品牌建设对于消费者来说有着重要的影响。企业的品牌从某种意义上说，代表了企业的形象，同时也决定了企业的销售量。在市场经济条件下，面对激烈的市场竞争形式，企业品牌的建设会带动产品的销售，也为企业带来更宽的销售渠道，一般情况下，企业商品的销售成本的降低，也会促进资金的流动速度。因此煤炭企业也要充分认识到品牌建设的作用，通过科学的品牌策略降低企业的销售成本，提高企业销售效益。

5.加强市场信息工作

由于有些因素煤炭企业不能进行控制，增加了营销策略制订目标实现的不确定性和风险性。因此，及时获得信息工作就显得非常重要。煤炭企业要建立并形成全方位、立体化、多渠道的信息网络，加强市场调研，及时、真实、准确地了解和掌握宏观、微观经济信息，对影响煤炭市场变化的主要内、外因素进行综合分析，对企业可控因素进行综合利用，对不可控因素因势利导，达到合理配置资源。

三、结束语

随着煤炭行业竞争形势日益激烈，煤炭企业的信息化管理也成为了一种必然趋势，生产现代化、销售管理信息化将成为煤炭企业取得市场竞争胜利的重要手段。在市场经济条件下，煤炭企业应当以市场经济发展的规律为背景，从企业发展的实际情况出发，不断加强企业信息化管理水平，促进煤炭企业的持续发展。

参考文献

[1]赵济东.煤炭销售全面信息化平台的构建[J].中国煤炭,2007(06)

[2]朱哲君,孙继平.煤炭企业管理信息化特点[J].工矿自动化,2010(07)

[3]李宏舒.煤炭销售企业信息化特点分析[J].商场现代化,2010(23)

篇10

【关键词】 煤炭企业; 有效成本控制; 途径

对企业而言,成本管理是永恒的主题。成本控制的直接结果是减少支出、提高经济效益,从而增强企业竞争力。煤炭产品因其产品单一、生产过程不间断、生产要素不固定、成本费用不稳定、政策性因素影响大和提费项目多等特点,使得成本控制难度较大。成本控制好坏直接反映了煤炭企业的经营管理水平,也决定着煤炭企业的经济效益。所以对煤炭企业来说,实施有效成本控制具有重要的现实意义。

一、煤炭成本特点

(一)前期生产设计对生产成本影响较重

煤炭开采出于安全考虑,在生产前必须进行前期设计与制订生产规程,而生产过程所必需的采、掘、机、运、通等各个系统本身具有复杂性,同时对系统相互间的衔接配合要求极高,因此,一旦设计方案确定,更改将付出巨大成本。这也就意味着矿井的前期设计对煤炭产品成本具有较为“刚性”的影响。

(二)煤炭成本中存在着诸多不可预见性因素

煤炭开采多为地下作业,各种因素无法预测,煤层埋藏深度、顶板、底板、倾角走向及其他水文地质条件的变化,均影响着生产。自然地质条件的变化迫使不得不改变原来的设计方案、开采方式等,额外增加了煤炭变动成本。

(三)职工薪酬支出比重较高

煤炭行业属于人力资源密集型行业,现代化水平低,人工作业量大,各个工序的标准化作业难以实现,更多依赖于人力,导致生产过程中工资变动具有较大的弹性。同时由于职工薪酬项目中基本养老保险、职工医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金项目都是按一定的基数与比例提费,无法实施控制。

(四)材料消耗控制难度较大

煤炭开采材料消耗都属于辅助材料消耗,所耗费的各种辅助材料种类达数万之巨,无论是一次性消耗材料,还是煤炭专用工具,均不构成最终产品。受生产自然条件制约,煤炭企业材料消耗定额、周转材料回收复用率等无法准确测定和严格执行,工作面的微小变化,体现在材料消耗上就是不断增加。

(五)煤炭企业承担社会责任支出较多

煤矿开采区范围内,时有地面塌陷的情况出现,出现在村庄范围内就得迁村,出现在田地或其他地方也得进行补偿,而这种费用不可能预估,并且支出数额巨大;同时,煤矿生产单位会承担一些社会责任,煤矿所在地区域内的地方政府会对煤矿企业进行诸如修路款、绿化费的收取,这无形之中增加了煤炭成本,其最终结果将反映在煤炭成本的变化之中。

二、煤炭成本控制现状

(一)成本管理意识不是很强

煤炭企业长期受资源生产型组织管理机构的制约和影响,成本意识不强,成本管理的思想和做法受计划经济影响根深蒂固,成本管理意识淡薄,重投资、重技术、轻成本现象普遍存在。不少企业的成本管理,仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上,侧重于对产品成本的核算,不注意所耗成本能得到的市场价值,不注重煤炭企业生产的特殊性,忽略成本管理对煤炭企业经营管理的重要作用。一些企业一直把成本管理作为财会部门或少数管理人员的职责,广大职工成本意识淡漠,感受不到市场压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重。

(二)成本核算方式无法满足管理需要

我国煤炭企业成本核算采用的是以最终产品为唯一对象的会计核算法,成本核算只停留在最终产品这一层次上,没有深入到每一个生产作业环节,不能为企业的生产作业分析提供及时准确的信息。在成本管理方法方面,过分依赖传统的成本会计系统,传统成本会计系统局限于提品财务方面的信息,不能提供管理人员所需要的资源、原材料、生产、产品、销售渠道和销售市场等非财务方面的信息,不能提供各个生产作业环节的成本信息,无法满足企业实行全面成本管理的需要。

(三)成本管理制度执行不是很到位

当前,煤炭企业成本管理制度不健全,缺少科学的有指导意义的原煤成本计划。虽然一些煤炭企业采取了硬性的成本管理指标约束制度,但规划与预算指标的不科学、不公正,严重影响了各级经营者的管理积极性,阻碍了进一步降低成本、节约资源的经营实践。不少企业编报的成本计划只限于上报,而不能很好地指导本单位降低成本;有些企业没有建立起内部成本管理制度,甚至原始记录、资产盘点、定额管理、计量验收等基础管理制度都不完善;有些企业虽然制定了一些制度,但只是“写在纸上”,“贴在墙上”,只求形式,不讲实效;有些企业对制度的执行缺乏全面监督、考核,虽也实行了成本指标分解,但考核的只是实物量指标,即使考核价值量指标,也只是一种账外核算。成本管理缺乏系统性和连续性,无法真正实施成本管理责任制。

(四)成本管理控制环节不全面

一提成本管理,大多数管理者只注重生产过程中的成本管理,没有将成本管理贯穿于从煤炭生产设计、开采到煤炭产出直至销售的全过程,似乎煤炭成本只是在生产过程中发生,其实采购、仓储、运输、计划、检验等诸多环节对成本均有影响。企业应建立大成本观念,全面进行成本控制才能取得良好的效果。

三、成本控制的途径

(一)推行成本管理责任制

推行成本管理责任制,建立责任目标成本管理机制,将各项成本费用指标层层分解,把管理责任纵向落实到队组、车间、个人;横向落实到各个领导和职能部门,形成一个全员、全过程控制成本的责任保证体系,从而使成本费用得到有效控制。具体管理责任如下:

1.各级领导管理责任

公司主要领导、各矿(厂)长是企业成本管理的第一责任者,负责贯彻执行国家财经法规和有关方针政策,加强经营决策,组织和建立各职能部门成本管理责任制,并保证其有效运行,对企业生产经营效果和成本管理负主要责任。

公司总工程师负责在生产技术方面推广应用新工艺、新技术,合理集中生产,搞好挖潜改造,做到技术先进、经济合理、减少浪费、提高效率、降低成本,并对其相应的经济效益负责。

公司生产、机电副总经理,各生产、机电矿(厂)长负责生产过程的全面成本控制,加强生产过程各项投入管理,搞好机电设备维护保养,开展回收复用和修旧利废,强化生产过程现场管理,减少损失浪费,并对其相应的经济效益负责。

公司总会计师,各经营矿(厂)长或总会计师协助总经理、矿(厂)长组织领导企业的成本管理工作,严格执行国家有关财经法规,制定各项成本管理制度,推进企业全面成本管理,控制成本费用合理增长。检查职能部门和基层单位的成本计划执行情况,并对其相应的经济效益负责。

公司安全副总经理,各安全矿(厂)长负责煤炭安全生产管理,加强生产安全投入的管理,保证安全资金的有效使用,减少事故损失,并对其相应的经济效益负责。

公司基建副总经理,各基建矿(厂)长负责成本工程的预算审批,保证各类成本工程的生产进度和工程质量,减少不必要的费用支出,并对其相应的经济效益负责。

公司销售副总经理,各销售矿(厂)长负责协调煤炭市场销售和组织货款回收,加强产品质量管理,减少销售费用支出,并对其相应的经济效益负责。

公司采区、车间、队组领导负责完成矿(厂)下达的成本指标任务,严格执行企业成本管理制度,执行定额控制,节约使用物资,并组织开展修旧利废、回收复用活动,保证各项消耗定额完成,并对本采区、车间、队组相应的经济效益负责。

2.各级职能部门管理责任

按照分级、分口成本管理的原则,对成本构成的主要内容落实到各职能部门,实行集团公司职能处室和各矿(厂)职能科室双轨负责,保证成本计划的实现。

生产技术部门:负责生产过程的生产技术管理和现场管理,落实生产作业计划;制定生产定额,不断改进生产工艺,推广新技术、新经验,提高回采率;合理选用支护材料,抓好回收复用,搞好材料消耗的管理和控制。

机电部门:管好用好生产设备,引进推广新工艺、新技术、新设备,搞好设备维护保养,降低设备损耗,节约设备维修费用,控制机电材料配件消耗;做好矿区供电优化配置和整体规划,加强供用电管理,降低用电峰谷比,提高电能利用率,强化转供电及收费工作。

劳动人事部门:优化劳动组织,搞好定岗定编,按编制配备人员,做好减人提效工作。按照绩效工资考核办法,控制成本工资合理增长。组织制订劳动定额定员标准,提高劳动生产效率。

企管部门:制定完善企业各项管理制度及考核办法,严格考核各单位、各部门成本责任制完成情况,有效发挥全面成本管理责任体系的整体功能。

财务部门:严格遵守成本开支范围,贯彻落实成本管理制度,科学编制成本计划,分解落实各项成本费用考核指标,制订节支降耗措施,正确核算产品成本,检查分析考核成本计划执行情况。

3.各单位管理责任

各单位按照集团公司成本管理制度,建立健全本单位成本管理责任制和考核办法,编制本单位成本计划及成本控制办法,层层分解落实,建立稳定有效的成本管理责任体系,保证完成集团公司下达的成本指标。采用先进的工艺方法,依靠科技进步提高单产单进水平,降低成本;加强生产过程现场管理和机电设备管理,减少各种损失浪费,强化回收复用、修旧利废,降低材料电力消耗。加大减人提效力度,控制工资总额合理增长,降低人工成本支出。严格遵守成本开支范围和费用开支标准,遵守企业成本管理制度,严格费用审批程序,压缩可控费用支出,确保完成经费计划指标。

(二)推行作业管理成本控制

原煤生产过程从工作面开始,经过井(坑)下运输、提升到井(坑)口选煤车间,其生产过程分为采煤、掘进、运输、提升、通风、排水等环节,每一个环节又分若干道工序。对作业管理进行成本控制,就是按工序确认作业环节,按环节确定作业中心,将作业中心作为实施成本控制的责任中心。计算每一作业实际消耗的资源成本,再按环节汇集作业成本,从而实现通过作业管理进行成本控制。作业管理控制除了应用于生产过程中的成本控制外,同时还应该在采掘部署、采煤方法、材料采购和煤炭销售等环节进行推广,从而达到全面降低煤炭产品成本的目的。