新媒体运营汇报范文
时间：2024-02-27 17:50:28
导语：如何才能写好一篇新媒体运营汇报，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
日前，新浪董事长兼CEO曹国伟邮件证实：新浪已完成新的架构调整，无线事业部移动微博产品和技术团队，原微博商业化产品和技术团队并入微博事业部，由副总裁王高飞担任总经理，直接向曹国伟汇报工作。原产品事业部视频、博客产品和技术团队划归门户板块，与相关的门户运营团队合并，门户板块由COO杜红执掌，执行副总裁陈彤继续负责门户运营工作，向杜红汇报工作。
原新浪微博事业部总经理彭少彬，将负责独立的产品创新部门，并直接向曹国伟汇报工作。业内知情者猜测，在新的组织架构中，他与陈彤已被排除出新浪微博的管理层之外。原因是成立3年时间之久的微博遭遇商业化难产，让新浪其他高层心生不满。
在人人网、腾讯微信、Facebook、Twitter等社交网站都缺乏一个明确的商业盈利目标时，曹国伟亲自上阵，就能带领新浪微博走出一条崭新的商业化道路吗？
盈利难
中国互联网流传着一句话：只要拥有用户，盈利是迟早的事。腾讯、百度、360等企业的成功，是这句话的最佳注释。但在国内的社交领域，这句话却不再灵光。无论是新浪微博、腾讯微博、搜狐微博，还是人人网、天际等社交网站，都没有找出一个盈利模式。
对于新浪微博的商业化运作，曹国伟嘴上说不着急，但其实他比谁都着急。从它诞生到现在，新浪一直在探索微博的商业化运作。据知情者透露，微博商业化是目前新浪内部迫在眉睫的大事。对于一个拥有4亿用户的互联网产品，新浪没有理由让其闲置。
新浪一直在探索微博的商业化道路，3年时间中推出了数十款产品，但无论是微话题，还是微直播、微公益、微游戏、微搜索、微群、微吧、微刊……效果都不明显。
促使新浪加快微博商业化运作，在于新浪本身遭遇资金压力。财报显示，2010年，新浪净收入4亿美元，净亏损1910万美元，而到了2011年，新浪的净收入虽然达到4.8亿美元，但净亏损却达到3亿美元。2012年上半年，新浪净收入2.4亿美元，净利润只有1950万美元，其中还包括3280万美元的股权投资净收益。
为缓解来自投资者的压力，曹国伟只能加快微博的商业化探索步伐。去年4月，新浪推出微博品牌广告的展示广告系统。这一系统基于社交和兴趣图谱推荐引擎，将品牌内容推荐给可能感兴趣的用户；7月，新浪微博内测微博推广，可将企业广告微博在用户信息流中顶置显示；新浪微博还计划推出自助广告系统，服务于中小企业和个人用户。
但这些尝试收效甚微。去年第二季度，新浪微博广告收入为1000万美元，占整个集团广告收入的10%。据曹国伟在财报会议上的介绍，目前新浪微博大概有80家广告客户，其中75%-80%都是老客户，只有20%左右的新客户。
为最大限度地缓解财务压力，尽快使微博业务盈利，新浪还将目标对准了个人用户。去年6月，新浪宣布将推出“新浪微博会员制”，开通会员需要付费，价格是每月10元。消息一出，“激起千层浪”，抨击声不断。
显然，曹国伟对于微博的商业化运作并没有一个具体的概念，也没有一个可执行的方案。他在接受采访时表示，社会化媒体广告预计需要一些时间来调节市场，新浪也需要时间来微调广告推荐引擎，积累用户数据。但可以肯定的是，微博广告收入的速度会加快。未来是美好的，但留给新浪的时间不多了。
调整背后的压力
新浪是中国互联网领域的标杆之一。微博的出生，给了新浪重新站起来的机会。但移动互联网的崛起，新浪的江湖地位与日俱下。
2009年8月28日，新浪微博正式上线。《IT时代周刊》记者采访中获悉，在当年的5月，新浪在成都召开战略会议，新浪董事长兼CEO曹国伟和CFO余正钧在会上提出了在国内做一个与Twitter类似的“微博客”的想法。
这一提议让与会的高层兴趣浓厚，当即讨论如何结合新浪的优势在国内创造出一个与Twitter同样影响力的产品。曹国伟和余正钧认为，微博所具有的媒体特性，与新浪的基因是一致的。原因是Twitter在2009年迎来发式的增长，成为全球重大事件的第一平台，聚集了大量的名人和草根。而新浪作为国内最大的新闻门户，拥有明显的媒体优势。如果嫁接成功，肯定能为新浪这家老牌门户网站创造新的发展机遇。
新浪对Twitter模式进行了研究后，结合中国用户的特点以及自身资源进行整合，短短3年时间内便聚集了一大批用户。曹国伟在接受媒体采访时透露，目前新浪微博注册用户已超4亿。受益于微博的巨大人气，新浪的股价2009年只有30美元左右，而到2011年达到130美元。
微博的成功，不但让新浪重新成为人们发放各种信息的平台，也让它拥有了其他门户网站不一样的社会地位。它成为社会救助与传达民意的重要渠道，各级政府部门都在其上开设官方微博，产生了巨大的社会影响力。鉴于此， 新浪CEO曹国伟充满底气地向外界宣布，新浪正从一家传统的媒体网站，向一个开放的互联网应用平台转变。
据曹国伟介绍，2011年新浪为微博投入了1.1亿-1.2亿美元，而2012年的投入超过1.6亿美元。但让曹国伟和公司其他高层失望的是，巨额资金的投入并未带来相应的回报，寄予厚望的微博业务空守着庞大的用户群体，却始终无法找到合适的商业化道路。如何盈利成为新浪头上的一道枷锁。
更让曹国伟难堪的是，微博不但迟迟无法在商业模式上取得成功，而且它在经历爆发式增长后，如今却显示出疲态。在竞争对手腾讯开发的微信面前，它显得应对不足，风头逐渐趋弱。
在门户广告增长愈发艰难，以及竞争对手的步步进逼下，新浪急需打破这一瓶颈。互联网行业人士洪波认为，新浪微博商业化进展一直比较缓慢，这是导致了原新浪微博负责人彭少彬在这次调整中淡出微博和门户两大核心部门的关键原因。彭少彬的变动，其实是在为自己过去对微博商业化不盈利负责。
社交网站的通病
新浪通过人事架构的调整以及公司业务的调整，能否在短时间内使得微博业务盈利，成为业界关注的重点。留给业界的担忧是，在社交网络都难以盈利的今天，曹国伟的变革能带来多大的收获？
作为社交网站的先行者，Facebook和Twitter至今也在为如何盈利而发愁。特别是Facebook自IPO后，由于一直无法找到令人信服的盈利模式，其股价大跌，完全没有上市之前的风光。
对于新浪微博来说，其商业化路径同样艰难。鉴于新浪微博的商业化进程，目前坊间仍对其保持着谨慎的态度。最近，研究公司Maxim将新浪目标价由45美元下调至44美元，并重申对其“卖出”评级。显然，微博在商业化上的诸多尝试以失败告终，以及来自微信的冲击，让这个中国最大的社交网络平台令投资者失望。
作为公司董事长兼CEO，曹国伟不可能不知道微博业务面临的困境。在向公司内部发送的邮件中，曹国伟说，“公司原来从PC向移动延伸的业务架构以及按职能线划分的组织架构，无论在战略布局还是在执行效率上，已经很难适应移动时代的市场竞争。需要有强烈的危机感并迅速作出改变。”据了解，新浪调整后的战略核心是“移动为先” 。
篇2
关键词：都灵奥组委；组织结构；场馆化
中图分类号：G811.211文献标识码：A文章编号：1007-3612(2007)08-1016-03
1“场馆化”：奥运会组织结构的新模式
1.1“场馆化”的主要内容场馆，作为奥运会赛时国际奥林匹克大家庭成员，运动员及随队官员，技术官员，媒体人员，赞助商代表以及观众活动的最重要的场所和区域，按其性质可分为竞赛场馆、训练场馆和非竞赛场馆。“场馆化”组织结构是指在组委会领导下，按照场馆设立机构，由专门的场馆经理担任场馆的最高负责人，综合管理场馆内的全部事务，其他职能部门隶属于场馆，负责自己领域内的工作的组织结构。
“场馆化”是奥运会组委会根据总体工作计划的安排和实际筹办工作的需要，将奥运会筹办工作重心从以各职能部门运行管理为主逐步转变为以各竞赛场馆运行管理为中心的组织运行演变过程。“场馆化”是最近几届奥运会赛事组织工作的通行做法，被实践证明是十分有效的。在悉尼奥运会赛事组织工作中得以完善。
1.2“场馆化”对奥组委组织结构的要求1) “场馆化”要求奥运会组委会能够统筹规划、协调各方、整合资源，为体育竞赛提供安全、有序、高效的综合保障，为奥运会各主要客户群体提供热情、祥和、文明的优良服务。这是“场馆化”对奥组委组织结构的整体功能性要求。
2) 奥运会组委会必须在以人为本的原则上，建立统一的信息网络以保证各类信息的及时上传下达，建立精干的运行指挥机构以保证快速有效地做出决策，建立明确的场馆经理负责制以保证尽可能在场馆层面上解决问题。这是“场馆化”对奥组委组织结构的机制性要求。
3) 奥运会组委会必须实现赛前的以部门为中心的管理模式向赛时的以场馆为中心的管理模式的转变。在这个过程中，部门职能的重新划分与整合、人员的优化调配与分工必须顺利转变。这是“场馆化”对奥组委组织结构的动态性要求。
2都灵奥组委组织机构“场馆化”的过程
2.1调整前的都灵奥组委组织结构调整前的都灵奥组委结构由三个层次构成，分别是：决策层（图1中灰色框）、协调官层（图1中黑色框）和部长层（图1中白色框）。决策层由组委会执行委员会、首席执行官、副执行官和首席运营官组成。决策层负责制定组委会战略决策并领导组委会各部门日常工作。协调官层负责组委会决策层和部长层间协调工作，职能相近、配合较多的部门划归同一个协调官进行协调。协调官没有管理权，仅负责信息传递，以确保决策层与部长层间信息的畅通。协调官可由部长兼任，也可由首席执行官直接兼任。部长层即部门运行层，实际开展组委会各项工作。此外，主运行中心和运行纲要两项工作作为独立项目纳入了组委会组织结构（图1）。
2.2调整后的都灵奥组委组织结构调整后组织结构变为决策层（图2中灰色框）、协调官层（图2中黑色框）、部长层（图2中斑点框）、职能口（图2中白色框）四个层级，各层职责不变但层内结构进行了调整，现由下至上进行说明。部长层：除部门外，将原先部门下一些与赛时运行关系密切的职能口并入了部长层。协调官层：根据赛时需要，调整了协调官层与部门间的工作关系。决策层：1） 在执委会和首席执行官间增加了两个层次，总裁办公室层和执行总裁层，主要负责首席执行官和执委会间的协调工作。总裁办公室向执委会汇报工作；执行总裁向总裁办公室汇报工作，并直接领导意大利国家奥委会协调办公室和政府协调办公室工作；首席执行官向执行总裁汇报工作。2） 取消了副执行官职位，首席运营官直接向首席执行官汇报工作；3） 根据赛时需求，重新定义了赛事运行直接相关部门和支持性部门。
在调整后的组织结构中，首席执行官领导的赛事运行支持性部门包括：首席执行官直接领导的人事部、志愿者部、奥运会计划及IOC联络部、票务职能口；首席执行官通过协调官领导的市场及赞助商部、形象景观及大型活动部、政府关系部、新闻运行部、环境部、技术部、工程部、财务部、采购部、住宿及媒体村部、交通部、媒体关系职能口、公共关系职能口。首席运营官领导的赛事运行直接相关部门包括：首席运营官直接领导的安保委员会及主运行中心运行部、国联部；同时，国联部下设的礼宾、奥林匹克大家庭服务、机场及总部饭店三个职能口也并入了高层组织结构，并通过国联部接受首席运营官领导；首席运营官通过协调官领导的安保部、运行支持部、医疗卫生部、奥运村和食品与清洁部、场馆管理部、物流职能口、制证职能口、体育服务职能口、体育竞赛职能口、NOC服务职能口；同时，场馆管理部下设的非竞赛场馆、场馆联络、场馆集成三个职能口也并入了高层组织结构，并通过场馆管理部和协调官接受首席运营官领导。
2.3都灵奥组委组织结构“场馆化”的过程
2.3.1过程概述：组织结构的“三步走”第一步：赛前一年半时，都灵奥组委进行了组织结构“场馆化”的“第一步”。在“第一步”中，都灵奥组委完成了奥运会示范场馆组织结构图，包括竞赛场馆、非竞赛场馆和奥运村三个示范场馆组织结构图，细化至“场馆中含哪些职能口”的层级。随后，都灵奥组委通过测试赛对这些示范场馆组织结构图进行了测试。
第二步：至赛前一年时，都灵奥组委进入了组织结构“场馆化”的“第二步”。在“第二步”中，都灵奥组委根据示范场馆组织结构图完成了单个场馆的场馆组织结构图（细化至职能口层级），并依据各场馆组织结构图要求各场馆的各职能口联络人到位。根据具体工作，各职能口联络人可全职或兼职进行联络工作，但必须担负起本场馆主任与本职能口间的联络、协调工作。
第三步：至赛前三个月，都灵奥组委基本完成了组织结构“场馆化”的“第三步”。在“第三步”中，都灵奥组委完成了单个场馆所有岗位的组织结构图（此项工作始于“场馆化”的“第一步”阶段）：同时完成了组委会工作人员的场馆化，即将组委会工作人员分派至各场馆，其中含已到岗的工作人员和根据人员计划尚未到岗的工作人员；还完成了各场馆团队中合同商工作人员/赞助商工作人员和志愿者资源的整合。
2.3.2体制变化：以部门为主至以场馆为主的机构转变都灵奥组委以部门为主至以场馆为主的机构转变是依据部门和场馆两条主线展开的。组委会组建后，首先以部门为主线开展工作，即以部门为单位建立组委会组织结构。临近场馆化阶段，并行于以部门为主线的工作，组委会开始了以场馆为主线的工作，即平行建立了以场馆为单位的组委会组织结构。部门主线工作的先后顺序是：部门运行纲要，部门运行计划，部门运行政策及程序等。场馆主线工作的先后顺序是：场馆运行纲要、场馆前期计划、场馆运行计划、场馆工作重点及风险预案、场馆赛时运行计划。
2.3.3人员“场馆化”及主要工作在场馆运行计划编制完成后，工作人员场馆化于2005年二季度前后开始，约200名组委会付薪工怍人员，占当时付薪工作人员总数的25％，全职或兼职的转入场馆团队工作。至赛时期间，约有85％的付薪工作人员（总数1 800名左右）进入竞赛场馆、非竞赛场馆及相关奥运设施工作。人员“场馆化”的过车主要包含以下工作：1）定义单个场馆组织结构图及单个场馆中所有岗位和人员需求；2）定义并不时更新跨场馆岗位，以节省人力资源；3）定义付薪工作人员和合同商工作人员可能交叉的职责，避免资源的重复和浪费；4）通过准确的分析和定义，合理的将合同商工作人员和志愿者融入场馆工作团队；5）初步进行工作人员班次需求分析并进行加班总体情况分析。
3都灵奥组委组织机构“场馆化”的经验
3.1决策层内部分工明确都灵奥组委决策层内部分工明确，其执委会发挥着制定航向的作用，首席执行官、首席运行官共同担负着掌舵人的责任。这种决策层内部分工清晰，将筹办工作划分为运行部分和支持部分两个体系配合工作的方式，有利于“场馆化”过程中各部门职责的明确、部门间的配合和部门资源的整合。
3.2建立协调官层奥运会涉及领域众多、所需资源广阔，因而需要数量众多的部门以开展不同职能领域工作。将职能相近、配合较多的部门划归同一个协调官进行协调的做法有利于：1) 提高决策层与部门运行层间信息沟通的效率。相比于和每一个部门进行信息沟通，决策层可以和为数不多的协调官进行沟通以保持信息的畅通。2) 有助于部门间的沟通、配合及资源的整合，通过协调官职责的划分，整个组委会都对部门间的协作关系有了清晰的概念，有利于部门内部和部门间工作的开展。
3.3及时调整组织机构都灵奥组委组织变革发生的时间正值场馆化工作开展的前期。变革后的组织结构更好的满足了各部门以场馆工作为主线开展部门工作的需要。组建初期，组委会以部门工作为主线开展工作。随着奥运会的临近，组委会逐渐向以场馆工作为主线进行过渡。工作侧重点的不同，使组委会重新对赛事运行直接相关部门和支持性部门进行了定义，同时将某些与赛时运行关系密切的部门内部职能口提入了组织结构中，以更好的满足场馆化工作的需要。
3.4明确权力划分都灵奥组委组织结构调整前，其首席运营官负责赛事运行直接相关工作，并向副执行官汇报工作。由于都灵奥组委当时的副执行官和首席运营官是同一个人，即对首席运营官负责的赛事运行直接相关工作，不需向其他人汇报，形成了首席执行官和首席运营官权利的平行。都灵奥组委首席执行官和首席运营官在许多问题上出现过分歧，有些意见始终无法达成一致。通过组委会高层组织结构的调整，组委会也更换了首席执行官、首席运营官，并取消了副执行官职位，建立了明确的权利制衡体系。
4对北京奥组委组织机构“场馆化”的启示
4.1探索组织机构“场馆化”的运行模式北京奥运会确定的场馆运行基本模式应该确立“统一指挥、规范操作、专业团队、整体推进”的运行模式。其具体要求是：统一指挥：在市政府、国家体育总局和奥组委统一领导下，明确奥组委、总局、政府、区县、场馆业主各自工作职责， 形成统一高效的指挥系统。规范运作：按照国际奥委会要求和筹办工作需要分阶段展开工作，通过编制运行计划实现科学化和项目化管理。按照一致性、规范化要求落实工作。专业团队：分步组建负责筹办和赛时工作的场馆团队，赛时场馆负责人早期参与筹办工作。实行场馆主任负责制，统一编制计划，分工落实运行保障。整体推进：与场馆团队同步成立属地政府场馆保障工作组，同步编制和落实场馆运行与保障计划，内外衔接，整体协调推进工作。
4.2确立组织机构“场馆化”的基本原则与其它体育运动会组织方式相比，北京奥运会场馆运行模式在确立时应凸显以下原则：一是突出场馆地域整合思想，场馆管理团队负责场馆运行综合保障，与所在区县密切结合，保证竞赛组织者专心安排比赛；二是强化管理重心下移理念，赛时场馆内出现的具体问题由场馆团队负责解决，重大问题和突发事件报奥组委主运行中心决策，以提高奥运会整体运行效率；三是坚持场馆统配资源原则，场馆内所需赛事保障资源由场馆管理团队统筹配置，在不违背市场开发保护规则的前提下调配各方资源；四是注重筹办过程监控管理，通过周到严密的计划编制和组织落实，确保各项目、各场馆服务标准统一，运行工作规范。
4.3优化组织结构“场馆化”的任务安排应积极采取措施，切实推进场馆运行及保障工作：一是组建场馆小团队。按照总体进度安排，逐一筹组场馆运行小团队，选派固定成员，确定兼管代表，组建竞赛场馆小团队、非竞赛场馆筹备工作组、保障工作筹备组和奥组委部门业务指导组，指导京外赛区按照统一标准和要求，落实场馆运行及保障筹备工作的组织管理机构。二是组建场馆保障工作筹备组，负责编制场馆保障计划并组织落实。三是建立职责明确、协调高效的工作机制。有效发挥体制优势，落实属地管理职责，并明确各相关单位和部门职责，强化协调、沟通，实现无缝隙管理和衔接。四是开展运行计划编制工作。在加强小团队的全员场馆运行业务知识培训工作的基础上，启动场馆运行及保障赛时计划筹备工作。
参考文献：
［1］ 第29届奥林匹克运动会组织委员会编.2006年都灵冬奥会实习报告集, 2006.
［2］ What does TOROC do? ［EB/OL］.省略/, 2006.
［3］ 国家体育总局政策法规司.2008年北京奥运会的理论与实践［M］.北京:人民体育出版社, 2005.
［4］ 任海等.奥林匹克运动运动读本［M］.北京:人民体育出版社, 2005.
篇3
随着社会、环境与政策对经济活动的影响越来越大，西方主流企业中已逐渐引入可持续发展绩效管理（SPM）体系。可持续发展绩效管理与以往KPI主要不同在于：1 识别出社会、环境与经济等影响企业发展的驱动力；2 加入了相应可持续发展的目标，并配有相应的流程管理；3 将这套可持续发展指标与其他商业指标有机相连。
可持续发展绩效管理体系目前得到众多领先企业的一致认可，并得到大力推行。它的投资为企业长期运营主要带来了以下益处：（见图2）
增加品牌价值，有利于行业形象、招聘人才等诸多方面。例如沃尔玛在采购上制定的道德化标准已成为业界标阡。通用电气在采用Ecomagiation这一绿色创想的投资战略后品牌价值估值已增加17%；增加消费者满意度并减少流失率，尤其对于食品、能源等与日常生活贴近的行业；更强的成本控制，例如DHL新加坡启用GoGreen绿色项目后燃油效率提升5%，机车空置率下降8%；宜家之前在英国所有门店消除塑料袋使用在30个月内就为公司节省了100万英镑；销售额增加，虽然绿色产品的创收额往往需要―段时间后才能体现；环境风险管理加强，这对于企业长期运营的好处不言而喻，也规避了长期存在各种风险的项目执行。
CFO是最佳人选？
随着可持续发展绩效管理体系的推行，CFO的职责正在日益扩大。过去企业中关于环境、社会及政府关系（ESG）的事务通常由社会责任部门或由投资者关系部门主导，CFO或财务部门介入不多或只是扮演一种支持角色。（见图3）
目前，这种观念正在大大改变。多项机构调研表明，CFO因其财务技能和跨部门统管能力是企业中推动可持续发展的最佳人选。原因如下：
CFO可以监管企业许多部门，其带领的财务部门也对各单元表现有所了解，这样的全局观可推动企业的规划支持所要达成的目标，包括一系列可持续发展指标；CFO能更好地主导数据收集、分析、汇报等工作，使可持续发展的进程在企业中更透明化、可视化，并可以使执行更有效、测量更精准、汇报更可信；CFO有权让可持续发展体系与商业发展指标相挂钩，从而使企业执行更好的决定，创造更多的价值；CFO能通过监管环境指标的报告，进一步增强企业的风险管理。通常CFO也是董事会成员，也需要直接监管成本与风险控制。
如今CFO们的新挑战在于需要一方面利用惯常严格执行的测量与汇报体系，―方面结合对可持续发展举措的深入理解，使企业能够长期实现更多的股东价值。
采用的量化方法与框架
据调研显示，目前困扰大多数CFO的仍是对于可持续发展有效衡量方法与手段的缺失。由于每个企业行业不同，所面临的可持续化发展风险也不尽相同，业界较少有放之四海皆准的标准模型和统一汇报需求。因此，每个CFO需要根据企业特色来找到一种平衡，既不能因衡量要求过细过严而难于执行，也不能过于宽泛失去意义。同时，他们也需要为下属列出一系列必要的指示，以及其他理想指标。
国际领先机构已对此命题做出许多研究，形成了一些业界框架。对于中国相对起步较晚的企业，也值得在管理中借鉴。
世界银行各下属的国际金融公司（IFC）于2012年更新了关于环境与社会可持续发展的标准，列出了8项指标需要维护，供全球企业参考。
环境与社会风险：针对企业面临的相关政策合规、管理系统、应急预案、监管审查制度等；雇工工作条件；能耗和污染防治：针对所采用能源、排放标准和环境影响等；社区健康和治安；土地征用：针对某些项目对土地使用上的对当地环境的危害管理；保护生物多样性与自然资源管理；士著人群保护；文化遗产保护。
高盛投资银行也根据联合国的要求，针对企业，结合环境指标、行业特性与收益增长提出了领先的GS Sustain框架工具，用以衡量企业的管理品质。这套框架的衡量指标包括企业监管、雇员、股东、环境、行业特性等给企业进行评选，对标跟踪全球众多企业，决出医药、食品、能源、矿业、媒体等大行业中的领先企业、中游企业和落后企业。
另外，从企业投资决策上看，西方大多数企业仍采用EVA方法来衡量，因为EVA相对而言是一个考虑了运营与财务资产的利用率的全面指标。如令耶鲁大学正在进行最新的研究，推出TKUE EVA指标，更好地结合环境因素对于投资的考虑。中国许多企业也正逐渐向新型的绩效管理和财务衡量体系转型，这需要CFO们在投资与管理中加入越来越多对于可持续因素的考量。
虽然对于具体采用何种指标与体系，各企业见仁见智，但越来越多的500强企业已开始将以下指标纳入年度报告，给予披露，对于中国公司来说，这些也是未来发展的大方向：针对未来大气改变或重大技术升级的投资预算；生命成本计算：即考虑资产的有限使用年限；可持续发展报告；对于政策的合规报告；关于碳的预算及会计处理；碳排放计算；关于环境与社会指标KPI的考量；关于可持续发展指标与财务指标之间的计算关系与系统相关度。
2005年，陶氏化学就不再单独环境指标的报告，而是将其纳入正式的公司年报，涵盖了财务、环境及社会三重指际，提出所谓的‘三重底线’。
需要进一步关注的举措
除了在企业管理中纳入可持续发展指标外，如今企业在战略性的并购投资上也对ESG方面加大了关注，尤其是所收购资产在环境方面的长期影响往往会改变交易结构与投资回报预算。
对于收购方来说，需要进行环境尽职调查，将股东、监管机构、供应商、顾客、合作伙伴、雇员及公众等方面都纳入研究对象。采用这样的全局观及对于资产做整体生命周期的考察是非常必要的。特别是未来关于环境的政策要求将越来越严格，从而为此付出的合规成本也势必越来越高。对于科技含量较高的行业更是如此，为了避免日后诸如产品召回或行业技术更新换代所招致的巨额成本与口碑代价，应尽早在资本预算规划时加入可持续指标。
篇4
一、新媒体教学应用现状
在新媒体普及的今天，许多老师都开始尝试将新媒体作为一个全新的教学辅助工具应用到教学过程中，而自媒体和社交媒体在其中起到了重要的作用。自媒体指的是“个人生产、加工和信息的媒介平台，是为个体提供信息生产、积累和共享服务，传播内容兼具私密性和公开性的信息传播方式”[1]，实际上它也是一种社交媒体。“社交媒体是建立在互联网技术基础上的用户信息分享和社交活动的互动社区，无数的用户和众多的个人媒体为社交媒体生产内容，传播信息”[2]。
QQ群、电子邮件、微信群等基于自媒体和社交媒体的新兴媒体已是高校老师常用的教学工具，为老师和学生提供了更为便利的交流平台。在QQ群上大家可以就学术问题畅所欲言、各抒己见；电子邮件给了学生随时向老师提问题的机会，也让老师和学生的交流更加便捷。如：中国人民大学新闻学院彭兰教授就指导学生利用网络进行问卷调查；扬州大学新闻学院的张爱凤老师就曾把学生的新闻采写作业到微博上，以增强互动性和影响。
但是，当下教学中新媒体的使用还存在一些问题，它仅仅是被当成一种教学工具，实现课上到课下的延伸，如收发作业、布置任务等，并没有被作为一个新媒体平台而得到充分利用，这说明我们在教学理念和自我学习上创新不足。为此，笔者不得不提出这样的疑问：新媒体教学的目的何在？
目前在新闻传播学院的教学过程中，有三大瓶颈需要突破：一是理论与实践脱节，重视新闻理论的教学，却忽视了对新闻理论的实践，导致学生在毕业后进入媒体工作时才发现学不能致用。如何实现学界和业界的融合，是教师们亟须思考的问题。二是新闻教材的陈旧与良莠不齐，当今传媒业界的变化日新月异，新教材编写的速度往往赶不上时展的速度。三是课程内容与学生的互动性不够，“我说你听”的灌输式教学模式不能充分激发学生的学习积极性。反观学校建设的教育技术平台，由于缺少个性化服务，往往不能满足互动教学的需求。
在这种情况下，探索新媒体在新闻传播教学中的新理念就显得紧迫而重要。对此，笔者一直致力于构建一个自媒体平台应用于教学，同时积极寻找与业界合作的机会。
二、基于新媒体的互动教学
我们以“网络与新媒体研究”这门课为平台进行了全新的教改实践，针对本科生和研究生教学采用不同的方法：本科生课程教学采用了课堂讲授、在线学习和互动讨论相结合的教学方式，课程考试包括微信、微博运营报告和新媒体案例分析两种方式。2014年研究生课程教学首次尝试“产学研一体化”，与广东电视台民生新闻栏目《DV现场》合作，让学生结合理论，全面运营其官网、官方微博和微信公众号。
在新媒体时代，互动是互联网思维的一个重要元素。互动教学除课堂讨论之外，我们还将教学过程延伸到线上线下、课堂内外，充分利用QQ、微博、博客和“暨大新媒体”官方微信等平台进行教学，学生可以在任何时间、任何地点学习，并可随时与笔者进行讨论。
我们在新浪博客“谭天论道”和微信公众号“暨大新媒体”上，可以随时学术热点和前沿资讯，带领学生积极思考；同学们通过转发、评论和老师随时互动；“暨大新媒体”官方微信除每天向公众推送一两条新动态、新文章之外，还开设教学模块，内容包括作业点评、答疑集成、课外阅读指导等，对学生们提出的问题及时给予指导和回复，构成了网络的学术讨论空间。较为私密的QQ群和微信群则是我们指导学生深入进行学术讨论的另一个平台。
这种教学方式不仅增强了师生之间的互动性，还吸引了大批校外学生和学者参与到讨论中来；不仅促进了本门课程学生的学习，还带动了其他关注“谭天论道”博客和“暨大新媒体”微信公众号的用户粉丝。这种在线学习实际上具有慕课（MOOC）特征，其课程实施的关键在于大众学习公共通道的建立，帮助学习者在开放和个性化的学习环境中通过交流讨论形成知识网络中的“节点”（Nodes），并最终在知识网络中形成多群体学习路径的生成式课程。[3]
在实践过程中，同学们以小组的形式结合理论去运营自己的微博、微信公众号，由于人力、财力、时间和经验不足，同学们所运营的只能作为媒介产品，离媒介平台还有一定的距离。但是，同学们对于新媒体的了解，已不仅仅局限于抽象的概念，而是真正懂得了“服务为王”“以用户为中心”等互联网思维，并运用到了自己的实践中去。
例如：充分体现网络思维的微信号“吐槽君”，就是利用反讽的网络语言，以热点和观点聚集了不少人气。在实践的过程中，同学们充分认识到了运营好一个媒介产品需要做到：一是从内容产品到服务产品的转变；二是从受众模式到用户模式的转变；三是从信息传播到关系传播的转变。
运营微信号“吐槽君”，同学们从一开始简单地以内容为主，到逐渐开始有了服务用户的意识。例如世界杯、高考期间推送的文章，就是在恰当的时间节点推送用户想要了解的信息，及时又有趣；不时举办的抽奖活动，促使用户们在朋友圈大量转发，实现从信息传播到关系传播的转变。此外，同学们还积极思考，几次改版，运用不同的方式去探索新媒体产品的运营。
同学们在运营新媒体时会更加积极思考在课堂上从没想过的问题――怎样变单一传播为双向交互，变自己做为大家一起来玩？怎样变作品为产品，而且不仅做内容产品，还要做服务产品？同时还要研究用户及行为：熟人怎么做？陌生人怎么办？我们产品的独特性在哪里？这样一来，学生在实践中享受到了前所未有的探索乐趣，热情高涨，反响强烈。
将新媒体作为一个平台用到教学中去，是教学理念的革新。老师与学生不仅仅是传统意义上的传受关系，更是相互学习、相互讨论的朋友关系。新媒体平台打造的亦师亦友、活跃互动的学术氛围，可以更好地激发学生的思考能力和创造能力。而同学们利用新媒体进行的教学实践活动，已经是在对业界前沿的探索，既有理论的支撑，又有实践的检验，将来无论是做研究还是搞实践，对他们都大有裨益。
三、产学研结合的实战训练
协同创新是当今高等教育发展的新增长点。“协同创新”是指创新资源和要素有效汇聚，通过突破创新主体间的壁垒，充分释放彼此间“人才、资本、信息、技术”等创新要素活力而实现深度合作。高等教育机构同企业合作，协同研发，创新技术，既能提升高等教育机构的社会声誉，又能促进教学、有利于高等教育自身的发展。我们在课程中开创的“产学研一体化”实战训练，是实践“协同创新”教育理念的一个案例。
“产学研”结合说起来容易，做起来并不容易，这涉及与校外、与社会的合作，一般教师往往囿于社会资源的匮乏而止步。笔者依托自己的社会资源和媒体人脉，加上媒体转型和节目创新都有很强的需求，校媒双方一拍即合。践行“产学研”结合就是采取“走出去、请进来”的办法。
我们指导的学生全面运营广东电视台《DV现场》的新媒体，就是实现“产学研一体化”的范例。
《DV现场》栏目是广东电视台公共频道一档电视民生新闻栏目，创办于2011年5月，秉承“直击现场、关注民生”的宗旨，聚焦普通市民的生活，关注他们的喜怒哀乐，为他们的利益鼓与呼。节目要求记者站在新闻事件的第一现场，力求为观众带来最直接、最原汁原味的画面和声音。2012年被中国电视艺术家协会评为全国十大创新栏目，2013年被中国电视艺术家协会评为全国十大名优栏目。
《DV现场》虽然有官方微博、微信，但在资源整合上还略有不足，亟须寻找一个新的途径去扩大互联网的影响力。媒体的官方微博不仅仅是传统媒体内容的平台，更应该重视与传统媒体的融合。
我们除让学生参与到《DV现场》官方微博、微信公众号和官网论坛贴吧三个新媒体平台的运营中去之外，还带领学生将营销学的4P理论、病毒式传播等应用到电视新闻上，拓展传统媒体的渠道，打造新媒体平台。实现传统媒体和新媒体平台的资源整合，两者之间互动性的增强，对于提升彼此的影响力都有帮助，可以实现传播影响力的最大化。
以《DV现场》的官方微博为例：在同学们接手《DV现场》的新媒体平台短短3个月的时间里，其官方微博粉丝数由11万增至12.5万，粉丝净增数达到1.5万，平均每个月增加5000人。在2014年6月20日世界杯有奖竞猜开始阶段，日增订阅数1694人，达到。
从“消息发送人数”指标上可以明显对比出运营团队接手前后的变化。2014年4月16日之前，主动发送消息的去重用户数（包括非粉丝）的数量几乎为0，而4月16日当天，消息发送人数达到53人，此后均保持在这个数据上下。可见，在精心运营的情况下，微博的消息发送情况有明显好转。
种种数据证明，同学们运营后的成果是很显著的。同学们不仅仅是将它作为电视节目的延伸，更在实践的基础上总结了具有指导意义的经验。第一，明确目标用户，提升官方微博活跃度。第二，总结微博规律，获取用户最大程度的注意力。第三，精选搭配图片及视频，引发视觉传播轰动效应。第四，注重沟通与反馈，赢得用户信任与支持。第五，重视微公益传播内容，塑造官方微博品牌。第六，与传统媒体互通，打造兼容开放的传播平台。这些经验的总结，不仅让同学们对于理论有了充分的理解，并且对业界也有很强的指导意义。
同样，在其他平台运营的效果也很显著：官方微信的粉丝数由85557增加到94476，论坛和贴吧的配合也起到了网络推手的作用。从各自为政到协同作战，《DV现场》新媒体平台的构建为我们当下传统媒体的转型提供了依据。目前广东电视台围绕《DV现场》正形成电视新闻播出平台、互联网平台和线下活动（小记者夏令营、公益项目苹果书屋等）三位一体的O2O媒介平台，既有内容产品，也有服务产品。
社交平台的作用在于，一方面它能使个体用户与其圈子内的人展开互动，共享资源，维系关系；另一方面，它又能打破圈子内关系的封闭性，通过突破时间、空间和物质成本的限制，形成更多、更好的资源流动，并赋予个体最大程度的机会，使得个体能嵌入到另外的圈子中，并顺带使自身的圈子与外界的圈子发生关系，形成交集，从而增强转换的可能性，进而在整个社会网络中实现嵌入。毫无疑问，关系转换的目标是通过个体价值最大化来实现平台价值最大化。不可否认的是，笔者这一次带领学生与业界的合作，不仅验证了其理论的正确性，也为业界实践提供了很强的指导意义。[4]
篇5
一、应急预案分级
(一)一级预案：当桥梁坍塌或桥梁主体结构出现严重病害且发展趋势较快，完全失去承载力经评定为五类危桥。
(二)二级预案：当桥未坍塌，但桥面已出现沉陷、孔洞，主体结构出现严重病害且发展趋势较快但未完全失去承载力，经评定为四类危桥。
(三)三级预案：当桥面已出现沉陷、孔洞，主体结构出现较为严重的病害，经评定为三类危桥。
二、组织机构及职责
(一)由县局成立公路桥梁应急处置领导小组，值班电话：
组长：
副组长：
办公室：
机安股：
工程队：
路政大队：
财务股：
应急处置领导小组主要职责如下：
1、指导桥梁抢险，物资和资金调配；
2、指导桥梁管养单位进行交通管制；
3、负责新闻媒体的联系、采访，公告等；
4、负责紧急抢修方案、维修或改造方案的制定；
5、适时将应急处置工作向省市公路局汇报。
(二)由养护站成立应急工作组。
组长：
副组长：
组员：
应急工作组在养护站成立应急办公室，由呼红飞任办公室主作。
应急工作组负责该桥突发事件应急救援的具体管理工作，主要职责如下：
1、事故发生时，加强桥梁观测，发现问题，紧急启动相应应急预案，负责向上级部门汇报，协调有关部门按照桥梁突发事件应急救援预案迅速组织开展抢险救援工作。
2、制定事故桥梁突发事件具体应急方案，按应急处置领导小组的部署及相应应急预案内容组织实施，迅速组织便道便桥的抢修、恢复交通，完成各项工作任务。
3、做好紧急调用人员、机械设备和相关物资材料的工作。
4、将应急工作的实施情况适时上报应急处置领导小组，配合上级部门调查处理相关事宜。
5、总结经验教训，制定整改措施，通报有关单位。
工作组办公室主要职责：
1、负责事故桥梁突发事件的协调、现场补救及应急救援工作。
2、危桥发生险情时，迅速了解，收集和汇总有关情况，及时向市局桥梁突发事件应急处置领导小组提供相关信息和资料。
3、协调组织技术专家对该桥突发事件的应急救援工作提供技术支持。
4、配合上级部门做好事故桥梁的调查处理工作，跟踪落实事故桥梁抢修计划和资金到位。
5、加强对事故桥梁的观察检测工作和日常养护工作，认真落实桥梁专项养护制，落实“三个一”责任制，每日观测一次并填写桥梁经常检查记录表，专职桥梁工程师应对该桥进行等级评定，做好危桥加固改造技术培训工作，对桥梁资料整理归档。
应急工作组下设3个工作小组，组长及主要职责如下：
1、观察维修组，组长：负责现场24小时值班观察，组织桥梁状况检测及评定，组织抢修工程实施。
2、施救工作组，组长：负责现场人员及车辆的施救工作。
3、交通管制组：组长：根据应急事件级别，负责现场交通封闭或协调有关部门联合实行交通管制。
三、桥梁突发事件应急措施
根据发生险情桥梁的评定等级、荷载设计等级和现状制定三个等级预案措施：
（一）一级预案措施
应采取以下预案措施：
1、由观察维修组发现问题及时报告应急工作组，立即启动应急预案，应急工作组立即报应急处置领导小组。
2、抢救伤亡人员：由施救工作组负责，受伤人员就近送往当地医院救治。
3、以书面形式报告县人民政府，提请县政府组织公安、交警、公路、交通等相关部门对事故桥梁现场立即封闭交通并引导分流，进行交通管制。现场立即封闭交通并引导分流：由交通管制组负责，封闭分流方案如下：
(1)在桥梁两端设置分流管制点，每个点安排路政、交警各2人，车辆两台，实施现场指挥分流。
(2)交警人员实施流动执勤，积极疏导，防止在分流过程造成新的交通堵塞。
(3)同时向媒体公告，公布分流方向，引导社会车辆正确选择行驶路线。
4、由县政府通过电视、新闻等媒体和通告等方式，对事故桥梁封闭交通并引导分流，进行交通管制的情况进行告示。
5、交通管制组负责配合有关部门共同维护交通，观察维修组负责每天对事故桥梁病害演变发展情况进行观测，遇大雨暴雨天气每日24小时现场不间断地观测，并填写好桥梁经常检查记录表等观测数据，及时将情况上报市局桥梁突发事件应急指挥部。
6、应急处置领导小组组织技术专家对桥梁突发事故应急救援工作提供技术支持、增列计划，并落实加固或改造资金到位。
（二）二级预案措施
应采取以下预案措施：
1、由观察维修组发现问题及时报告应急工作组，立即启动应急预案，应急工作组立即报应急处置领导小组。
2、立即在桥两端设置限速、限载、危桥等警示标志或立即采取封闭交通措施，制定绕行方案。
3、以书面形式报告县人民政府，提请县政府组织公安、交警、公路、交通等相关部门对该桥行进行交通管制，实行24小时值班制，禁止大中型载重货车通行，及时疏导交通，增设绕行警告标牌，加强对绕行线路的养护，确保绕行线路路面、桥梁等设施安全畅通；
4、由县政府通过电视、新闻等媒体和通告等方式，对该桥允许通行车辆的条件进行告示；
5、交通管制组负责配合有关部门共同维护交通，观察维修组负责每天对事故桥梁病害演变发展情况进行观测，遇大雨暴雨天气每日24小时现场不间断地观测，并填写好桥梁经常检查记录表等观测数据，及时将情况上报市局桥梁突发事件应急指挥部。
6、应急处置领导小组组织技术专家对事故桥梁突发事故应急救援工作提供技术支持、增列计划，并落实加固或改造资金到位。
(三)三级预案措施
应采取以下预案措施：
1、立即在桥两端设置限速、限载、危桥等警示标志；
2、以书面形式报告县人民政府，提请县政府组织公安、交警、公路、交通等相关部门对该桥进行限速、限载通行的交通管制，禁止总重55T以上超载车辆通行；
3、观察维修组负责每10天对桥梁病害演变发展情况利用必备的观测工具进行观测，填写好桥梁经常检查记录表等观测数据，及时将情况上报市局桥梁突发事件应急指挥部。
篇6
柯林春在全面地介绍了当前全国非时政类报刊改革的要求和改制后非时政类报刊经营发展的现状后指出，尽管当前《珠江水运》杂志的改革已经取得了第一步的成功和胜利，但是，还有更长的路要走。他希望，2015年底，《珠江水运》杂志能完成全国非时政类报刊改革的目标，实现固定资产达到500万的目标。
刘柏洪在对参会的领导和来宾们表示了热烈的欢迎后，高度肯定了水运经济在清远市国民经济发展中所发挥的重要作用，他表示，今后，清远市委市政府将一如既往地继续重视北江水运建设。
任建华在题为《立足水系，服务行业，为珠江水运发展搭建对话平台》的讲话中指出，《珠江水运》作为珠江水系有较长历史与文化积淀的媒体，具有行业内宣传政策方针、交流经验，获取信息、反映问题等方面的先天优势，在水系内外具有广泛的影响力；是水运行政管理手段的延伸，肩负着上传下达、为水运事业发展鼓与呼的责任。
他要求杂志要大力宣传珠江“黄金水道”建设的新举措、新经验和新成就，让人们更加深刻地认识到发展水运这一低碳绿色运输方式的重要意义；要为各级政府、港航部门和企业提供优质的行业信息服务，搭建良好的交流平台；要及时向各级政府和港航管理单位反映珠江水运的发展所面临的难题和航运企业面临的困难，让他们共同关注、抱团取暖，联手破解珠江水运的发展难题，共同为航运企业发展抒难解困。
杂志新任理事长陈毕伍在题为《合作办刊，锐意革新，全面推进杂志迈进市场》的讲话中指出，珠江航务管理局和广东海事局合作办刊，能够为杂志提供更多的办刊资源和更广的市场运作平台，有利于把杂志做强做大，符合非时政报刊改革的要求。
他要求杂志要发挥“喉舌”、“纽带”和“助推器”的作用，要通过优美的文字和精巧的构图，全方位、多视角报道流域各级政府、港航单位、企业及个人为发展珠江水运事业所做的努力，为他们塑造良好的文化形象；为在座的理事单位提供专题策划、免费刊发论文、优惠刊登形象宣传彩页和新闻报道等服务。
篇7
然而，对于大数据与分析的使用，企业需要进行战略思考、高瞻远瞩、提前规划。制定战略时不仅要考虑如何开始用大数据与分析的方法来经营，也要考虑如何持续的问题。
对于那些开始部署大数据与分析的企业，我有五条建议，上期已经阐述过三条，这期将继续给出另外两条建议，希望能使企业明确大数据应用目标。
投资大数据平台
全公司范围的大数据平台让企业能够应对大数据带来的各种挑战。平台相对于单个的产品，真正的好处就是能够从一种能力开始，随着大数据的发展轻松地添加其他能力，无论是基于交易、社交媒体的能力，还是移动计算的能力。他们可以运行全部的分析方法，使用仪表板进行观察和计划，运用预测性分析，甚至新的认知计算能力。
纽约市健康医疗总公司（HHC）是美国最大的市级医疗机构，每天管理着海量的医疗数据。为了更好地保障医疗服务的质量和效率，HHC选择与IBM合作建立高级分析平台，以此提升病患照顾的质量，提高机构运行效率。这一分析平台将原来的8个HHC数据库的数据整合进了一个大的医疗数据模型中，并对来自于不同病人、不同供应商、不同位置等多类别数据进行了标准化处理。
通过整合各个渠道的数据，HHC得以提升分析能力，及时编制报告。通过汇总财务数据、人力资源数据、供应链数据、运营及临床数据，HHC管理层及员工就可以获取详细的关键信息，更好地制定医疗决策、汇报结果、实现关键绩效目标。
增加首席数据官（CDO）
随着越来越多的企业开始关注如何利用大数据与分析，问题的关键就落在了团队和技术。具备大数据与分析技能的人才和拥有技术的人同等重要。许多首席执行官都认识到数据的重要性，但是他们的首席信息官或首席技术官在基础设施项目方面的工作已经负担过重。因此，一个新职位在市场中快速兴起，就是首席数据官。
事实上，高管招聘公司雷诺仕表示，到2015年，财富500强中的一半公司都会设立首席数据官的职位。根据美国咨询公司Gartner提供的信息，目前有超过100名首席数据官在大公司就职，这个数量是2012年的一倍。
亚美利交易控股公司的首席数据官Derek Strauss简单描述了这个职位的工作。那就是驱动三个“A”，即可行动（Actionable）、准确（Accurate）、可获取（Accessible）的数据。首席数据官有能力专注于简化数据架构、降低风险、提高合规性、提升数据质量、促进数据的使用和价值。为了做到这些，他们和领导层及IT人员紧密合作，成为业务目标和如何实现之间的桥梁。这种关键能力也让他们成了人才市场的“香饽饽”。
全世界每天都会产生25亿千兆字节的数据，大数据的发展不可避免。游走在海量的数据、纷繁的信息之间，你的企业需要有人协助掌舵、运营业务、转化数据，让它成为你的竞争优势的基础。这正是首席数据官的价值。
篇8
大家好！
我是05级学员，现在请允许我代表东华大学MBA联合会、东华大学全体在校攻读MBA的同学和已经毕业的MBA校友，向032班63位师兄师姐表示衷心的感谢和热烈的祝贺！
并借这个宝贵的机会，让我们——向为了我们健康成长而辛勤工作、无私奉献的各级领导、各位教职员工和社会各界朋友表示真诚的感谢和祝福！
在这里，向大家简要汇报三条消息：
第一个消息，在东华大学MBA教育中心、职业发展中心、联合会全体成员和广大同学的共同努力下，我校MBA联合会各项工作发展迅速。一方面，联合会改制成功，市场化运作的模式已经建立，成立了上海MBA实训基地，这将为攻读MBA学员的——实习、培训、就业、创业以及品牌建设、活动招商、会务组织等提供多功能的平台和基地。其中独创Creazy MBA培训方式，全面整合“英语角、项目团队、兴趣小组、学习小组、俱乐部、MBA知识疏理提升”几种形式。另一方面，由我和另两名同学组成的东华大学代表队，在参加的第二届MBAHOME新锐100的评选中，获得广大同学、校友、老师的积极支持和参与，所获选票一直遥遥领先!
第二个消息，今年5月份在湖南大学举办的第七届中国MBA发展论坛。我们的申办主题是：One China, One MBA, One Dream (同一个中国，同一个MBA，同一个梦想)，方案紧扣学校、老师、同学、企业、社会这五个目标群体，活学活用，重点打好：会务牌、服务牌、多向交流牌、协会牌、媒体合作牌、企业合作牌、创业与职业发展牌，这将全面体现东华大学MBA的管理水平和风采，并将大大推动和提升东华大学MBA品牌建设。
第三个消息，由东华大学MBA联合会和上海宏创商务咨询有限公司共同运营的上海MBA交流中心，已于2006年3月28日试运营。这是一个集“业内新闻、资源下载、校友录、人才招聘、二手市场、MBA博客、MBA论坛、信箱”于一身的、针对MBA产业的资源整合的平台，为投身上海建设的企业中高管理层、大中小企业、MBA学员和毕业生、MBA教职员工、各MBA院校、各培训机构、各咨询机构构建跨平台、跨领域的交流中心，以全面提升其学习、工作、交流、创业、合作、社会责任的空间和能力，这是一个可以相伴一生的交流中心。
本中心由上海宏创商务咨询有限公司提供全程的技术支持和维护。值此032班毕业典礼之际，特意为032班同学首先开设了专门的交流版块，并赠送每人一个100MbVIP信箱！
篇9
上海报业的现状
上海是紧随北京后的我国报业第二重镇，据上海市新闻出版局的统计数字，当下上海共有报纸100种，种类分布见表1。
2012年上海市报纸总印数14.54亿份，千人日报拥有量280份左右，超过中等发达国家的水平；2012年全市报纸主营业务收入为28.64亿元，但较2011年的30.96亿元下降了7.51%。其中广告收入为17.98亿元，较2011年的19.72亿元下降了8.82%。广告收入占总收入的62.78%。全市报纸利润总额为2.97亿元，较2011年的3.21亿元下降了7.6%。发行上，2012年上海报纸发行收入为4.94亿元，较2011年的5.11亿元下降了3.33%。新媒体这一块，总量不大，收入为0.69亿元，但增幅不错，比2011年的0.39亿元上升了76.92%。
2012年，在72种公开发行的报纸中，主营业务收入排名第一的是隶属新华社的《上海证券报》，收入总额为5.45亿元。以下依次为《新民晚报》5.2亿元、《新闻晨报》3.11亿元、《第一财经日报》3.03亿元、《东方早报》2.4亿元，另有2家报纸收入超过1亿元，分别是《新闻晚报》和《解放日报》。利润总额排名前四位的是《上海证券报》26963万元、《第一财经日报》5488万元、《新民晚报》4824万元、《新闻晨报》3672万元，另有3家报纸实现利润过千万，分别为《东方早报》1362万元、《外滩画报》1355万元、《申江服务导报》1089万元。 在上述报纸中，只有《上海证券报》和《第一财经日报》非上海报业集团旗下报纸。
从2006年-2012年上海报纸收入情况来看，近年来，上海报业的总体经营情况呈现了先小幅上扬后逐年下滑的走势，2010年后又开始有所回升（见表2）。
从上表2中可以看到，发行收入和广告收入作为一个媒体最重要的两块收入构成，整体上呈下滑趋势，但利润总额自2010年开始却有比较大的增幅。这与媒体的多元化经营有关。
两大集团曾经的多元化经营与新媒体之路
原解放日报报业集团和原文汇新民联合报业集团很早就涉足金融投资——证券基金买卖。证券买卖中有很大一块是所谓的法人股投资，进价低廉，长期持有后获利不菲，截至今日，原文汇新民联合报业集团还是海通证券（已上市）、东方证券（未上市）的十大股东之一，总计拥有几十个亿的证券资产，光是海通证券就持有1.8亿股流通股，市值23亿。但原解放日报报业集团很少涉足PE类投资，规模有限。
除了金融投资外，两家均有房地产业务。同样的，原解放日报报业集团规模远远小于原文汇新民联合报业集团。原文汇新民联合报业集团在上海市中心拥有三块地皮（圆明园路、威海路和延安路各一处，沪太路上还有一家新民大酒店），而原解放日报报业集团基本上依然固守在汉口路一处上。而且，对汉口路那栋大楼的租赁业务，可能手法上有些不够纯熟，进账并未达到预期。
新媒体运作方面，两大集团过去都有过一些新媒体上的尝试。2006年，原解放日报报业集团就提出过一个4i战略，即手机报（i-news）、网络数码杂志（i-mook）、电子报（i-paper）、公共新闻视屏（i-street）。其中手机报业务还是不错的，是上海滩同类产品中最强的一个，运营团队不过十几人，年收入可以做到千万，比东方网和原文汇新民联合报业集团的手机报都好一些。但是，手机报虽冠有新媒体之名，在智能手机大行其道之下，很显然会成为明日黄花。做网络数码杂志是2005年-2006年电子杂志火爆时的想法，但随着电子杂志的没落，这部分乏善可陈。公共新闻视屏即户外小屏，在世博会期间遭遇政策风险，大量已获审批或正在报批的公共新闻视屏建设一拖再拖或不了了之。最近这两年，原解放日报报业集团在新媒体探索上并没有太大的动作，旗下解放牛网表现也不算上乘，全球排名在1.7万左右。
近来，原解放日报报业集团准备推出一个名为“上海观察”、只在互联网上发行的资讯类产品。该产品在内容上以对上海政经的深度分析、专栏文章为主，围绕事关上海发展的重大问题、焦点话题提供有价值的分析、评述、观点和讨论。其目标受众主要是三类：党政干部、城市利益相关者、一切关注上海的境内外人士。这是一个收费产品，用户每月需要缴费10元。在行政力量的推动下，在尚未正式推出前，已经获得了10万订户。
原文汇新民联合报业集团在新媒体上，有一个较大的动作：设立了一个“新媒体中心”的机构，准备寻求突围机会。据悉计划上报后，获得了数百万投入的承诺。但由于合并之事一出，这个计划可能会暂时搁置。
原文汇新民联合报业集团有一个自己的官网——文新网，排名上和解放牛网差不多。不过它的新民网，流量就比文新网、解放牛网高多了，全球排名可达3000多位。但新民网的问题在于成本比较高，甚至拥有自己的卫星直播车，导致虽流量相对较高但迟迟不赚钱。今年伊始，其预算开始缩减，人员裁撤幅度也比较大。
上海报业集团发展前瞻
其一：国有资产如何保值增值。合并后上海报业集团资产达到227.06亿元，净资产为99.96亿元。如此大的国有资产，在报业主体业务不断下滑的大环境下，如何保值增值是个大问题。在已公布的上海报业集团市管干部公示名单中，程峰是唯一一个没有媒体背景的高级管理人员。履历上表明，他是由上海国有资产经营有限公司党委书记、董事长之职上调过来的，现拟任的职务是上海报业集团副总经理，很明显，他的任务是“国有资产的保值增值”，而对于一家报业集团，真正能量化的资产是什么？是地产、证券。用地产经营和证券经营作为后盾，来支撑旗下纸媒和新媒体，其实是一个不错的考量。未来新集团不应再把上市公司新华传媒看成一种需要输送利润、美化财报的负担，而应该更多地看到它是一个极好的并购融资平台。中国纯粹的报业上市公司如今已只剩下四家，这个壳资源，如果用得好的话，会大大有助于集团的经营业务。
其二：新媒体管理的统分和产品项目选择。集团在新媒体管理方面，是各自为政，还是会统一部署？笔者的判断是集团统一部署的可能性更大。但统一部署和统一行动是两回事，统一部署只是指挥上的、总资金预算上的，具体业务操办理应下放，比如人员调配、产品规划和设计等。对于报业集团而言，这里有一个分寸的拿捏：本来就已经在走下降通道，各自为政、分散实力显然不利，产品需要多部门协同作战，而官方媒体多部门协同向来是弱项，如果卡得过死过紧，决策流程漫长，非常不适用于有“天下武功唯快不破”之谓的互联网新经济。在产品和项目选择上，新集团也许会从狭义的媒体领域扩大至大文化领域。原解放日报报业集团旗下有一个文化产权交易所，有一些文化项目的资本运作。但总体而言，过去两大集团的新媒体基本上都是在狭义的媒体（报纸和图书）上打转。产品线是否足够丰富，战略视野是否足够广阔，是对新集团新媒体战略的一个考验。
其三：报纸资源如何调配和优化。关于三大报的定位以及其他报纸的归属，上海市委宣传部徐麟部长的表述是：“解放日报社要坚持市委机关报的权威性，文汇报社要面向全国凸显自身特色，新民晚报社则继续保持‘飞入寻常百姓家’的追求和风格，其他符合三大报系特质的报纸将归入三大报系。而不具备上述特质，但在社会中具有认同感和影响力的报纸，将直接归上海报业集团的一个都市报系开展运作。”
篇10
LUX力士携手芭蕾公主侯宏澜纽约时装周之旅
作为四大时装周最先拉开帷幕的纽约，2014秋冬纽约时装周，除了品牌的缤纷时尚秀以外，“中国观秀军团”更是大获成功抹煞了不少菲林。著名芭蕾表演艺术家侯宏澜，凭借芭蕾公主般无与伦比的气质，异常引人注目。其时装周之旅，是什么秘诀令芭蕾公主能时刻保持焕活神采，散发自信优雅的魅力姿态？直击侯宏澜72小时焕活纽约风尚，感受芭蕾公主的经典女神Style。
飞利浦榨汁机HR1871
飞利浦的新型Avance榨汁机HR1871设计精巧，独有强劲的800瓦马达，随身配置XXL号加料管，一次制作果汁能多达2.5升，出汁量大，给您带来极速的榨汁体验；它特配革命式快速清洁滤网和一站集成式果渣储藏罐，使得清洗前所未有的方便快速；壶嘴确保果汁直接进入杯中，所有部件的组装更是简单快捷；同时，它配有各种丰富有趣的果蔬汁食谱，满足您日常的多种创意榨汁需求。HR1871，让您快速榨取果蔬美味，即刻便能畅享自制的健康果汁。
数字音像传播服务监管平台上线试运营
在中国音像与数字出版协会数字音像工作委员会的支持与指导下，由天擎华媒（北京）科技有限公司牵头创建的“数字音像传播服务监管平台互联网监测子平台”27日正式上线试运营。该平台首次将大数据技术规模性应用到我国音像数字出版领域，通过市场化的运营机制保障版权人合法权益，引导、规范产业良性发展。其首期成果，是“数字音响传播服务监管平台”从研究开发阶段迈向市场应用阶段标志性事件。
LeSportsac 40周年庆系列
LeSportsac自1974年创立于美国纽约，首创以降落伞材质制作轻巧耐用的尼龙包，搭配五彩缤纷的颜色，兼具功能性与时尚性的特点深受大家喜爱。此次的40周年庆系列回归至原汁原味的LeSportsac包款，带给忠实顾客一种回溯以往的微妙感，同时也使更多的消费者感受到其独特的创意。设计灵感以回顾LeSportsac40年的历程，按每十年设立一个主题系列，分别在2014年春、夏、秋、冬四季推出。
锐志车主谈爱车：在寻常生活中创造激情
每个人对车的理解都不尽相同。在锐志车主李先生眼里，锐志就是一个能够陪他一同直面挑战，并肩战斗，最终走向人生巅峰的“战友”。锐志2.5V尊锐导航车主李先生，是一家公司的销售经理，之所以在众多车型中选择了锐志，是因为锐志“能搞定生活，又富有激情”。如李先生所言，作为中级车市的性能标杆，锐志的优势不仅局限于运动方面，还兼顾了高级感、时尚感、舒适性，而各种人性化的设计，则让这款座驾在众多精品之中脱颖而出。
第四季度净利润同比大涨45.2%，一对一红娘业务爆发
2014年2月27日，佳缘国际有限公司公布了2013年第四季度和2013全年未经审计的财报。2013年第四季度，世纪佳缘一对一红娘业务实现净收入人民币1970万元，同比大涨111.8%，占总收入的比重也从去年同期的8.4%上升至14.8%。世纪佳缘的一对一红娘业务开始于2009年，当时只服务于高端客户，然而线下红娘市场规模庞大，而且市场极度分散，世纪佳缘在一直保持其线上服务的绝对领导地位的同时，也一直在谋划着整合线下红娘市场。
孙燕姿携《克卜勒》举办亚洲媒体见面会
暌违华语乐坛近三年，“亚洲重量级天后”孙燕姿携个人全新专辑《克卜勒》回归。2月25日，孙燕姿携《克卜勒》在京盛大举行亚洲媒体见面会，以一袭个性十足的白色裙装惊艳亮相，尽显独特的天后魅力，抹杀现场菲林无数。而被各地乐迷们翘首以盼的“孙燕姿2014 克卜勒世界巡回演唱会”也已经于2月14日从台北小巨蛋正式起航。
北大艺术学院举办画法研究生汇报展
2014年2月24日至3月10日，北京大学艺术学院研究生画法研究课程汇报展在北大三角地举行。北京大学艺术学院在名誉院长叶朗以及王一川院长的带领下，坚持理论与实践并重的原则，于2013年9月首次开设了研究生国画技法研究课程，由李爱国老师任教。此次课程每周3课时，共计48课时，分为线描人物临摹、水墨人物临摹和课堂写生三个阶段。
CH-TW5200助你轻松打造客厅3D影院
爱普生CH-TW5200针对普通家庭用户设计，高清的投影效果，完美的3D影像，便捷的操作和丰富的接口，万元内的价格，是打造客厅家庭影院的首选。CH-TW5200采用爱普生领先的3LCD技术，可投射出高品质的3D影像。它的白色亮度和色彩亮度均为2000流明，投射出来的画面色泽饱满，鲜艳明亮。1920×1080的全高清分辨率，实现影院级别的高清投影品质。同时，CH-TW5200的动态对比度高达15000：1，画面清晰、锐利。
海景嘉福酒店：不可错过的香港美食
洲际酒店集团旗下的五星级海景嘉福酒店，坐落于香港尖沙咀东部的心脏地段，毗邻著名的维多利亚港，交通便捷，并设有世界级的佳肴美食及一应俱全的酒店设施。海景嘉福酒店在遵循洲际酒店集团统一标准的基础上，赋予了更贴心的服务。酒店的员工努力为出门在外的旅客创造超越期望的酒店服务，满足旅客不同的需求。其中菜行政总厨梁辉雄师傅掌管的餐厅海景轩，更分别荣获2011年至2013年米其林香港澳门饮食指南一星评级。
丽晶酒店北印度经典美食盛宴
自3月1日至5月31日，北京丽晶酒店将特邀一位来自异域之邦的印度大厨Manmohan为北京的食客及海外旅客献上原汁原味的北印度美食盛宴。Manmohan将作为客座大厨入驻北京丽晶酒店为期3个月，旨为在酒店全天候餐厅每月呈现种类不同且富有特色的零点菜单。而每位套餐菜单都将会包含印度最受欢迎的菜品（坦都里或印度烤鸡、印度土豆花菜、馕面包、咖哩羊肉、印度菠菜奶酪汤，咖哩角等）。
欧洲知名熏香品牌进入中国
拥有114年历史的欧洲知名熏香品牌、来自于法国的LAMPE BERGER进入中国市场， 近日在京正式授牌签约中国区域总。据悉，LAMPE BERGER获得了ISO-11014质量和安全认证，该产品能改善室内空气质量及预防交叉感染，有消除异味、杀菌、驱逐蚊虫、分解二手烟等功效，能增加空气含氧量，可调整人体机能，提高免疫力等。LAMPEBERGER将改变人们的健康卫生习惯，提升生活品质，促进室内绿色生态环境，有着广阔的应用前景和巨大的经济与社会效益。
