员工培训管理方法范文

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【Abstract】For the development of state-owned enterprises， the basic staff played an indispensable role. Especially in the current market economic system， many state-owned enterprises treat the high quality basic staff as a kind of strategic Resource. However， at present， the state-owned enterprises still have some some low education and low starting point of the basic staff， which greatly limited their further development， influenced the exerting of staff function. This paper discusses and analyzes the basic staff training management methods.

【关键词】基层员工；培训管理；国有企业

【Keywords】basic staff； training management； state-owned enterprise；

【中图分类号】F276.1；F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0003-02

1 国有企业在实施基层员工培训管理时的影响因素

1.1 企业层面上

1.1.1 制度与体制缺失

由于对于一些国有企业来说，其所处的发展环境及拥有的发展理念较为落后，同时大多数国有企业都是依靠扩大经营的模式，来使其经济效益得到提升的，而依靠生产技术与管理模式提升来获取更好经济效益的企业并不是很多。所以，对于很多国有企业来说，其拥有的职工数量相对较多，但是专业技术岗位与管理岗位等一系列中高级岗位并不是很多。这样一来，很多员工便长期得不到升职空间，造成基层员工难以向中高级岗位流动的现象。同时，对于基层岗位的员工来说，其本身学识有限，也会对其升职加薪造成不良影响。

1.1.2 岗位技术要求较低

对于很多国有企业基层岗位来说，其对工作技能要求一般都不高，也不存在淘汰制度。在这种要求下，员工感受不到竞争的氛围，从而不会去考虑参加技能培训，进而导致员工培训积极性不高。

1.1.3 受工学矛盾影响

虽然对于基层岗位员工来说，竞争并不是很强烈，但是工作压力相对较大，常常出现加班加点完成生产任务等情况，从而难以抽出时间参加培训。这使得工作占据了员工生活的大多数时间，即使有员工参加培训，也很难有精力持续下去。因此，若工学矛盾不能得到很好的解决，企业培训工作便难以得到有效开展。

1.2 员工层面上

首先，在国有企业基层岗位上，不乏存在很多低学历职工，这些职工甚至只读过小学、初中。通常，这些职工缺乏正常的职业规划与人生规划，在职业发展上没有过多追求，因此不会选择参加培训。而对于一部分专业院校毕业的职工来说，虽然他们的学历跟得上，但是在繁重的工作压力下，使他们感觉看不到未来，感觉抱负得不到实现。因此情绪化现象较为严重，影响其参与培训的积极性。

2 国有企业基层员工培训管理现状及问题分析

2.1 国有企业基层员工培训管理现状

2.1.1 基层员工对培训的认识现状

据调查结果显示，目前90%的管理人员认为公司对员工培训并不重视，同时调查显示，在接受过高等教育或是培训的管理人员，仅仅占到调查人数的35.7%。同时，对于中层管理者的培训工作，开展起来较为简单，远不如高层管理培训正规化，而对于基层管理培训，就更为单调。在被调查企业中，员工并不安于本职工作，从而导致人员流失较为严重，员工对培训不关心，领导对培训有所忽视，从而导致有技术的人员缺失，导致很多企业即使花重金也很难找到合格的技术人员[1]。

2.1.2 基层员工培训工作开展现状

现如今，企业在对基层员工开展培训工作时，一般会存在这样的现状。首先是培训的方式比较落后，缺乏实践性，还是以填鸭式教学为主，没有让基层岗位人员接触更多的实践机会。其次是培训的控制力度不够，从而导致效果较为滞后，难以知晓通过培训，可以为企业创造多少价值。最后，在培训过程中，没有完成程序化与系统化制度的落实，在工作开展时，需求分析、策划与评价都较为盲目。很多时候，培训工作还仅仅是关注对员工简单技能的培训，大多数时候都是为了解决一时的问题，无法做到从企业发展与员工发展上，完成培训内容的有效制定，从而导致制定出来的培训计划跟不上企业与时展。

2.2 国有企业基层员工培训管理问题

2.2.1 培训项目设计与实施缺乏合理性

这一问题集中表现在三点。首先，对于培训人员来说，其自身掌握的专业技能也不是非常到位，从而难以从专业的角度与职业发展的角度，来对基层员工实施培训，另外也难以对制定完成的培训内容，提出自己的看法；其次是培训所使用的教材，针对性不足。受到培训经费等因素的影响，多数培训工作都是聘请内外部讲师来开展，这些讲师自身难以完成对培训教材的编写，导致培训内容存在较大差别，同样的课程，在不同讲师教授下，得到的结果也不一样，从而使得培训效果参差不齐。最后是没有完成培训体系的设计，企业根据培训需求，来对课程进行单独设计，从而造成培训内容的相关性不够高，使得培训效果不高。

2.2.2 培训工作得不到有效配合

一些基层领导认为，企业开展培训工作，应当是人力资源管理部门应当完成的工作，因此对于很多基层管理人员来说，其在收到培训计划表不会过多重视起来，只会在当时，安排几个相对有时间的员工参加，存在走过场、凑数的问题。甚至一些管理人员，喜欢一些形而上学的东西，举办各类研讨会及高级班，来试图在宣传上下功夫，虽然是举办了，但发挥不了效果。

3 基层员工培训管理相关措施

3.1 通过培训前调查来制定培训内容

在对基层员工进行培训之前，应当对培训目标与内容做好调查工作，进而跟进调查结果与原先计划的内容，做到合理分析，并对基层工作情况做到有效结合，从而对基层部门相关情况做到更为清楚地把握。通常来说，绩效问题一般是由四种因素所造成的，分别为动机、环境、激励与知识技能等。这些信息的获取，对培训计划与培训内容的指定，有着较大的帮助，从而使制定完成的计划更加具备有效性与针对性。只有企业完成计划与内容的制定工作，方可使基层部门与员工，对制度有着更为清晰的了解与把握。从而在培训时做到积极配合，完成培训工作的开展，促使基层员工技能水平的提升。

3.2 完善培训理念与培训方法

目前在知识时代背景下，对于企业来说，要想在这一背景下取得更好的发展，促使自身竞争力的提升，就需要意识到对基层员工开展培训工作的重要性，同时需要将培训植入企业文化当中，借助科学创新的方式，来对创新型人才做到有效培养。对于企业来说，在对基层员工开展培训时，借助现代化技术与方式，将会促使培训质量与培训效率得到很大的提升。

4 总结

国有企业基层员工培训管理是一项综合化、系统化的工作，要求不同部门共同努力，摒弃当前国有企I员工工作消极的现状，全面提高员工综合素质，最大限度提高员工工作积极性。

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[关键词] 员工培训 培训效果 效果评估

一、引言

知识经济时代，人力资源在企业发展中的作用越来越凸显，培训成为企业人力资源管理中的一个相当重要的环节，通过培训可以挖掘员工的潜力，提高员工的业务水平，通过培训传承企业文化，增强企业凝聚力则是培训更高层次上的作用，这对于许多企业提出的“创百年企业”的目标有非常重要的意义。因此加强人力资源培训，最大限度发挥人力资源的效用，企业才能具有持续发展的核心竞争力，才能在全球竞争中立于不败之地。

二、企业员工培训中存在的问题

大部分企业在意识到员工培训重要性的同时,在员工培训工作方面仍存在很多的不足。具体而言主要表现在以下几个方面:

1.企业管理者对培训的认识程度和重视程度不够

很多企业的管理者虽然认为培训很重要，但其培训的内容仅仅局限在员工技能方面，忽视了态度的培训，从而形成了这样一个“怪圃”：“给员工的培训越多，员工走得越快，企业管理者在培训方面的投入减少，员工产生不满，离职人数必然增加”；很多公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视的程度却远远不够。例如，在经费安排上，员工培训的总预算往往不到广告费用的十分之一。

2.培训缺乏系统性和针对性

企业员工培训的系统性差表现在企业培训没有考虑到每个培训之间的互相协调和补充,员工绩效方面出了问题,也不分清楚是系统的原因还是员工个人的原因, 立即开展培训;针对性差表现在企业员工培训的对象以及内容缺乏针对性,不能有的放矢的进行培训;另外在培训过程中,没有将培训与人力资源管理的其他方面结合起来,而孤立地看待培训,致使员工对于参与培训没有积极性,培训也就达不到应有的效果。

3.缺乏完善的培训评估体系

很多企业管理者并没有认识到培训评估工作的重要性，企业没有建立完善的培训效果评估体系，有的企业虽然意识到培训评估的重要性，但其对培训效果进行测评的方法单一，评估不够全面，即仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到学员工作行为的改变、工作态度的转变、工作绩效的改善、能力的提高以及为企业带来的效益上来。

三、提高员工培训效果的措施

针对企业在培训中出现的问题, 提出以下的解决方案, 当然这些解决方案在实际操作中要灵活应用方能达到效果：

1.管理者应高度重视培训工作

企业管理层应适度增加培训经费的投入，以促进培训工作高效进行，管理者应该清楚的认识到把广告费用的10%转到员工培训上来，不仅会改善产品推广的最终效果，而且会提高公司的总体利润，以及增强公司长期的持续发展。

另外要不断丰富企业员工培训的内容，改变那种只局限于技能方面的单一培训模式，在制定员工培训策略时，要将对员工的企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中，只有这样才可能避免企业成为为竞争对手培养人才的学校。

2.增强企业员工培训的系统性

员工培训是教育与开发的结合, 培训工作表现为一个系统、复杂的过程, 同时培训工作也是一项长期的、战略性的工作。因此，员工培训要体现系统性原则, 要做到全员性、全方位性和全程性。全员性是指有计划、有步骤地对在职的各类人员进行培训, 而不是只培训一类人员。全方位性主要体现在培训内容丰富宽泛, 满足不同层次的需要。全程性是使员工树立终身学习的理念, 企业的培训过程要贯穿于员工的职业生涯的始终。

3.强化其他人力资源管理活动的支持

培训活动的对象是企业员工，员工对于培训的态度直接影响培训效果。根据成人学习的特点，参训者的培训意愿对于培训效果有重要的影响，因此，在对员工进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，这点在外资企业里表现得非常突出。如麦当劳公司的管理培训，员工的每一次晋升都伴随着管理培训，而且每个层次的培训内容都不同，这就使得公司的员工真切地知道培训发展对于个人来说意味着什么,从而珍惜每一次培训机会。

4.从完善培训评估工作的角度来提高培训效果

培训评估工作并不是“事后诸葛”，企业不能等到整个培训项目完结之后才将效果评估工作提上日程，有效的培训评估需要贯穿项目始终，进行必要的衡量与监控，及时纠正偏差，引导培训工作走向正确的方向。首先，培训效果评估可能涉及到的所有细节都应该体现在计划方案中，比如需要考虑到培训评估工作采用怎样的流程，从哪些方面入手进行评估，采用何种方法才能操作到位等；其次，在培训进行的不同阶段，HR应该适时开展沟通反馈工作，明确员工的培训需求，同时对培训项目的进展情况及时跟进，了解阶段性成果与问题，以便及时做出调整，做好培训效果的阶段性评估工作。

5.建立有效的培训管理循环体系

如果企业的培训管理循环体系尚未建立,应当及时建立。已建立的要提高培训管理循环体系的有效性。不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同,一个培训体系要有效,都不能缺少管理循环PDCA四个环节。其中,P是培训计划,D是培训的组织与实施，C是培训的评估,A是培训工作的改进。培训评估环节是提高培训管理体系有效性的基础工作。

总之, 企业培训是一项必须长期开展的工作, 应引起企业的重视。21世纪是知识经济的时代, 企业要想在市场竞争中拥有更强的竞争优势, 就必须加大员工培训, 建立学习型组织, 提高员工素质，为企业的发展提供强有力的人力资源保障。

参考文献：

[1]马锐:企业员工培训问题及对策[J].甘肃省经济管理干部学院报,2004,3

[2]管志杰:企业员工培训现状与改进[J].现代企业教育,2005,5

[3]陈钢吴焕明:员工管理方法[M].广东经济出版社,2003,1

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关键词：员工 培训 意义 内容 作用

员工培训是企业人力资源管理中的一个重要的环节，是企业人力资源的组织管理与开发的重要组成部分，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径。企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必须重视对员工的培训。员工培训就是不断开发和培训高素质人才以获得企业竞争优势。企业建立起完善的员工培训机制，对企业的发展将起着重要的推动作用。

1 员工培训工作的重要意义

在面临全球化、高质量、高效益的市场经济挑战中，企业的竞争主要依靠知识密集型的人力资本，提高员工整体素质。为此，企业的员工培训工作显得非常重要，通过培训，使员工知识、技能明显提高和改善，以提高企业效益，获得竞争优势。

1.1 增强员工岗位胜任能力

员工培训能提高员工的职业能力，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的工作与任务，更好地胜任现在及未来的工作任务。员工培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上，培训员工创造性地提升工作或服务能力，取得更好的绩效，使企业的各项管理工作得到高效运转。

1.2 提升企业核心竞争力

员工培训是打造企业的优势、增强企业竞争力的有效途径。培训使员工素质、职业能力提高并增强，可直接改善企业工作质量。有利于企业提升竞争优势。现代企业的竞争是“人才”的竞争，通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力，使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法，不断搞自身素质，不断提高企业的市场竞争力。

1.3 提高员工的综合素质

通过培训，能大大提高员工的思想素质、知识素质、能力素质、心理素质，满足员工实现自我价值的需要。现代企业中员工的工作目的更重要的是实现高级需求――自我价值的实现。通过培训不断地教给员工新的知识与技能，使其能适应或能接受具有挑战性的工作和任务，实现自我成长和自我价值，这不仅能使员工得到物质上的满足，而且使员工能得到精神上的成就感。

1.4 企业和员工的双赢

员工培训是一项满足企业和员工双方需求的行为。企业要参与市场竞争，必须拥有高素质的员工队伍。人才要参与人才市场竞争，就需要时时“充电”，吸收新知识和新技能，以增强自身竞争力。所以说，培训不仅有利于企业，更有利于个人，参与培训，不仅是对企业的支持，也是在享受一种福利，是企业给员工最好的福利。

2 员工培训工作的内容

企业的发展是全方位的，需要的人才也是多方面的。根据企业发展战略规划，必须有步骤有计划地对全体员工进行分级、分层次培训，以提高团队的职业化能力，提升队伍的整体素质，提升员工的职业知识和职业技能。

2.1 员工培训工作的基本内容

员工培训的一个主要方面就是岗位培训。其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。岗位培训大致分为两种：新员工人职培训和在职员工培训。

2.2 新员工培训

目的在于让新员工了解企业基本信息，包括企业概况、企业规章制度、员工手册、文明礼仪、企业文化等培育企业素养的教育，作用在于让新员工尽快融入企业中。培训的基本内容主要有：介绍企业发展历程，各部门主管讲解各部分职责内容、各种基本制度；进行团队训练，如拓展训练；讲授人际交往知识，训练解决问题的能力、参与集体活动能力、沟通协调能力等。

2.3 员工岗位培训

目的在于提高员工职业素质和技能。如安全知识培训，学习安全生产规程规范，增强员工安全操作知识；岗位业务培训，提高员工劳动技能水平；专业技术培训，提高员工的管理和操作知识水平；职业素养教育，向职工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，形成良好、融洽的工作氛围。此外，采取轮岗培训、师带徒一带一培训等方法也是岗位培训的有效形式。

2.4 建立人才梯级结构为目的的分级培训

分级培训是具有针对性的因人施教，能开发员工能力，适应企业管理需求，每级培训主要包括公用管理、集中管理、项目管控等板块。如熟悉工作流程、专业知识及技能的一级基础培训，学有专攻、提升专业素养的二级专业培训，培养领导力、提升创新力的三级提高培训。即按照“基层补需、中层补专、高层训能”的三级培训思路，全面提升企业人员的管理创新能力和自身素质，为促进企业持续发展和效益的提升，提供人力资源保证。

2.5 扩大培训覆盖面的全员培训

通过多层次，多形式、多渠道的培训形式，进行全方位全覆盖培训。如加强公司高管人员的培训，更新其经营理念，开阔其经营思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力；加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力，创新能力和执行能力；加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力；加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力；加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质；加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，规范持证上岗工作。加强现代化、信息化培训，提升员工使用互联网等用于交流、收集信息工具的能力，使企业工作绩效系统高效运转。如电脑、QQ群、0A协同平台、即时通、电子办公系统等，提高工作绩效。

3 施工企业的员工培训工作特点

作为建筑施工企业，员工培训工作的主要内容是根据企业业务需要，进行员工岗位培训，即相关技术或业务培训。

3.1 全员安全培训

施工企业要高度重视全员安全管理培训工作。在建项目经理部要利用各种机会，采取不同形式对员工进行质量、环境、职业健康安全标准的普及培训。一是要严格执行“三级”教育制度，项目经理部要做到全员进场前的安全培训教育；技术交底中的安全教育；重大危险源的重点培训。二是各项目经理部要做好本单位特种作业人员的安全技术取证（复证）和安全、质检、试验等各类管理人员取证培训工作，严格执行持证上岗的规定，并建立健全取证培训人员的台账。三是对涉及从事人身安全和施工安全的施工人员，要加强安全操作规程与技能的培训，严禁各类违章施工作业，确保安全施工。

3.2 工程项目各类管理人员的培训

施工企业要把培训重点放到项目经理部。通过开发一些适合企业的微课程。首先应加大对项目经理部各类管理人员进行岗位强化培训力度，进行以项目经理、施工技术管理、合同成本管理、工程造价管理、安全质量管理、物资管理、综合管理等为分类的岗位实务知识和技能的培训。其次，各单位还应重视注册类资质证书考证培训辅导，合理安排施工生产与取证培训，积极做好符合相关报考条件人员的考前培训工作。

3.3 专业技术人员培训

施工企业对专业技术人员的培训重点：一是针对公司业务施工技术的特点，做好有关技术标准和管理知识的培训。二是针对隧道、桥梁、高速公路等施工领域的新技术、新方法、新工艺、新材料，组织开办专题性施工技术培训班。三是适时选送优秀专业技术人员到高校进修工程类专业知识。四是组织专业技术人员到同行业优秀企业参观学习或外培。五是根据本企业主营业务发展方向，采用不同的形式和方式进行知识更新教育。六是定期组织公司范围内的技术交流会，以会代训，通过技术经验的分享、交流和总结提高专业技术人员的整体技能。

3.4 中高层管理人员的技能培训

积极开展中高层管理人员管理技能提升培训，以加强互动交流、召开技术交流的方式，不断提升中高层管理者的管理技能和领导水平。一是选送人员参加上级安排的委外培训；二是开展职业经理人核心课程内容的综合培训和企业相关法律法规教育；三是适时选送有培养前途的中高层和后备管理人员，通过考试攻读MBA硕士学位等，使中高层管理人员具备较高的企业管理的能力。

3.5 掌握现代施工高端技术的高技能人才培训

针对高铁、高速公路、桥梁、城市轨道、港口码头等建筑领域的发展，结合公司实际需要，鼓励符合技师、高级技师报考条件的人员积极参加报考施工新领域新技术的培训，力争提高通过率，使其结构和总量趋于合理，尽快培养和形成自己的高端技能或稀缺人才队伍，以增强核心竞争力。

3.6 复合人才培训

略。

4 企业员工培训工作的形式及要求

员工培训工作在注重针对性的前提下，必须体现出系统性和前瞻性。不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。要根据企业现状及目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。

4.1 在员工培训方式上，要体现出层次性、多样性

要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多样的培训主题，在培训的内容上体现不同的深度。要拉开梯次，采用不同性质、不同水平的培训。采取灵活、生动、活泼、易于被职工接受的方式。紧密联系实际，形成教、学双方良性互动。员工培训计划要有创新。制定涵盖企业所有员工的、持续的、经常性的培训机制。职工培训授课者的选择要创新。专门培训师的选择固然非常重要，但企业内部领导以及内部员工成为培训师在相互的认同上更为亲近。

4.2 采取多形式，多渠道培训

略。

4.3 坚持按需施教，务求实效的原则

略。

4.4 坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则

公司要整合培训资源，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委培训搞好相关专业培训。通过加大对部门和项目部内部培训管理体系的完善和实施，突出项目建设工程施工中应知应会知识，施工领域的新工艺、新技术培训，有效提高培训质量和效益。

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一、国有企业人力资源管理的现状分析

国有企业是我国经济的重要支柱，对于社会经济的进步和发展具有非常重要的作用。而当前，国有企业的发展面临着一些困境，究其根本，是在人力资源管理方面存在着问题。我们应深入思考，并积极对人力资源管理的现状进行分析。具体来说，国有企业人力资源管理中存在的问题主要有如下几个方面：

1.缺乏创新方法

很多国有企业在思维方式上依然故步自封，采用传统的管理方法，没有对创新的人力资源管理方法进行学习和吸收，也没有应用在工作实践中，使得国有企业的人力资源管理依然处于比较落后的位置。从当前时代的发展中我们可以看到，有很多民营企业在改革开放以后迅速成长，不仅在经营方式上日趋科学化，在管理手段上也采用了国内外优秀的管理理念，从而使得很多人才都向着民营企业流动，给国有企业带来了很大的人才损失。国有企业这种陈旧、单一化的管理方式，没有将理论与实践进行结合，也没有从员工的角度来思考管理问题，从而造成人才的大量流失。

2.尚未形成完善的培训体系

当前，很多国有企业中的员工培训都仅仅局限于入职培训，只是简单地对企业的情况进行了解，就将员工分配到部门中进行实习，有的员工没有对国有企业的工作有实际性的了解。并且，国有企业受到传统观念的影响比较严重，在员工培训上一般按照原有的方式进行执行，缺乏科学操作程序。这种比较传统的培训方法，使得员工的潜力无法得到发展，限制了员工的才华。很多企业对员工的培训管理仅仅停留在对员工的短期岗位技术培训上，并没有将培训与员工的个人发展、企业的可持续发展相结合。

当前，很多国有企业的员工培训仅仅局限在入职培训或短期岗位技术培训，缺乏基于员工职业生涯的整体设计，没有将培训与员工个人发展、企业可持续发展相结合。培训内容上流于形式，员工仅仅通过培训了解了简单的企业概况，而缺乏对于其工作的深入认知。培训方式上，由于国有企业受到传统观念影响，培训通常采用传统授课的方式，缺乏科学的程序和创新的形式。这种比较传统的培训方法限制了员工的才华，使得其潜力无法得到发展。

3.没有将企业文化融入人力资源管理中

企业文化对企业管理具有非常重要的作用。一般来说，企业文化的构建都是从精神层次和价值观念方面，对企业员工进行全面的感染，使其能够具备跟企业相同的价值观念，最终带动企业与员工的共同发展。但是，很多国有企业都没有将企业文化融入到人力资源管理中，使得员工与企业的连接并不紧密，难以形成坚不可摧的合力，一定程度上牵制着国有企业的发展。

二、国有企业人力资源管理应注意的问题

在国有企业人力资源管理当中有很多需要注意的事情：

首先，我们应注重员工的多重需求。在进行人力资源管理的过程中，管理者要加强对员工的个性化关怀，不能单纯从企业的目标和自己的主观意志出发去管理员工的各种行为和生产活动，而应该更多地从员工个性、需求出发加以指引、疏导和激励，全面地从工作态度、工作精神、业务技能、人群关系、工资报酬、奖金福利直至家庭生活和社会关系等等方面加以考虑。

其次，我们应对员工的创新能力进行发掘，这是影响人力资源管理效果的另一个重要元素。如果能够利用人力资源开发，对员工创新进行引导，就能够在企业的生产经营创新方面发挥非常重要的作用。

最后，在进行人力资源管理的时候，国有企业应注重采用更为先进的、科学的管理方法，实现人力资源管理的现代化，使管理能够与时展相结合，从而能够最大程度地发挥员工的潜能。

三、如何发挥人力资源管理在国有企业生产经营中的作用

人力资源管理不仅能够规范员工的行为，提高员工的职业道德修养，促进员工的全面发展，还能够带动企业的创新和进步，为国有企业的生产经营助力。为了能够充分发挥人力资源管理在国有企业中的积极作用，我们可以通过如下几个途径加以改善：

1.对人力资源管理的地位进行深刻认识

为了能够在国有企业的生产经营中充分发挥人的主观能动性，我们应深化对人力资源管理重要性的认识，并将其放在非常重要的位置，如此才能够让员工为了企业的发展而努力。人是国有企业的基本载体，也是国有企业的践行者和建设者。人力资源管理，能够使员工对工作要求进行正确认知，进而改善自己的行为。同时，科学的人力资源管理能够让员工认识到自身存在的不足，并不断地进行学习和进步，提升自己的综合实力，使员工能力与国有企业的发展相契合，使员工的目标与国有企业保持一致，使其以主人翁的姿态面对所有工作，从而加快企业的发展。因此，在日常经?I中，我们应从管理层面认识到人力资源管理的重要性，积极学习人力资源管理的创新理念，积极在国有企业日常管理中进行应用。

2.将人力资源管理与国有企业生产经营实践相结合

国有企业的生产经营中，人力资源是其中最重要的执行者，国有企业的生产经营目标也是由人才所决定的。因此，我们应将人力资源管理纳入到企业长远发展战略当中，尽快转变思想，发挥人力资源管理在国有企业生产经营中的重要作用。因此，我们在日常工作中，应制定合理的年度人力资源计划，将其与国有企业的生产经营计划相结合，并据此制定相应的人力资源管理策略和措施，合理人力资源配置、提高人力资源利用效率，真正使人力资源管理与企业长期战略同步进行，共同发展。

3.制定科学的培训管理机制

当前，我国深入推进供给侧结构性改革，国有企业面临着内部结构和外部人才市场的巨大变化，其人力资源战略也应做出相应的调整。在对人才引入和应用的过程中，应采用合理的培训方式，制定科学的培训管理机制，从而能够带动企业的长远发展。国有企业当前已经向着自主办学、市场导向的方向发生转变，我们可以根据市场供需情况，来对国有企业的培训方式、培训内容进行调整。并且，培训应实现短期培训与长期培训的结合。在传统的培训中，很多国有企业采用的方式都是讲授式，并且内容比较陈旧、教条，很容易让员工产生乏味、无趣的感觉，从而影响对培训内容的吸收。新时代的培?更应该采用创新的方法，对员工的视觉、听觉、感觉进行充分的调动，并将培训带入到员工的日常工作中，使员工能够在实践中不断提高自己的能力，加强其对培训效能的感知，从而转变对培训的认识，最终实现自身业务水平的提升。

4.落实国有企业管理制度

人力资源潜能能否充分发挥，与国有企业的制度有着密不可分的关系。因此，我们应对国有企业管理制度进行完善，从而能够对员工的行为进行规范和管理，使其发挥出更大的功能。例如，在日常培训当中，有的员工认为培训课程比较枯燥，经常以各种理由不出席，从而达不到培训的效果。因此，我们应全面落实员工培训制度，使其从观念上重视培训，从行动上严格遵守培训制度，从而能够有效促进学习水平的提升。国有企业可以建立书面的员工培训制度，引入考勤制度、奖惩制度、监督制度，对员工在学习过程中的行为进行规范，使其能够端正学习态度，并对学习效果进行考察，将其计入到员工的绩效考核中，从而能够使员工自觉地完成培训任务。同时，我们也可以建立《xx国有企业员工考勤制度》、《xx国有企业员工绩效制度》、《xx国有企业员工岗位职责》等，让员工能够对岗位职责进行规范，从而能够在自己的岗位上不断发挥出积极作用，为国有企业的长远发展奠定良好的基础。

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【关键词】新员工 管理 培训

煤化工企业从选址、立项、科研、核准等发展需要大量的人力和财力，很多煤化工企业从立项和筹建前期就开始招聘学生员工，不惜花费几年的时间和昂贵的培训费及薪酬来培养自己所需要的人员，这样一来可以避免开工时高额费用到其他企业挖人的问题，也可以提前使新员工之间形成更为默契的配合、团队协作能力。新员工中90后学员成为一个企业的主力军，然而他们的流失率却日趋增大。

1 新入职员工离职率高的因素分析

针对新入职员工较多为90后，我们深入分析新员工离职率高的原因大致如下：（1）厂区虽立项但建设慢，导致实习期限长达几年，到了结婚年龄，而无固定收益；（2）化工厂的工作环境问题，想换个环境；（3）项目未能投产，没有经济效益，实习员工为能享受更多的福利待遇；（4）实习单位的管理制度不完善存在缺陷，实习员工加班太多，实习车间管理不人性化，现场活都是实习生干，考核是实习生，而安全奖及各种奖励都是实习单位的员工，感觉不公平；（5）培训任务重、压力大、考试太多；（6）内地人员离家太远，没有归属感，不安定，父母年龄大，想回家；（7）新疆气候与与内地存在巨大差异；（8）多为家中独生子，家庭教育比较宽松，家庭原因等也是辞职的重要因素。

2降低新员工离职率的对策

2.1招聘时应考虑学员地域性的问题

企业招聘外地人员，如果不能提供良好的后勤保障，人员肯定在未来几年会流失，逐渐向家的方向移动。因此企业人员招聘必须先考虑家在企业周围或者在同一地域省份的人员。这样既可以保证员工的饮食生活习惯，也免于员工因家和生活习惯而流失。

2.2深入了解90后员工

90后的员工在我们的眼里也许是个性、张扬、懒散、很多事情不愿意做、偷懒之类的，其实不然。90后人员有着自己的思维方式和做事原则，但作为管理者，我们必须要注意到，他们身上有着其他人所不具备的优点和长处。一方面这些人学习能力和接受新事物的能力很强，他们所处的时代、家庭环境与80后完全不同，一般家庭从胎教开始，幼儿园，到综合素质教育等等，最后使得他们中的大部分人，具有明显的学习能力。新时代的变化、新事物的出现，使这些人的思想比较开放，有着更强的创造力和丰富想象力。多数人由于家庭原因，基本是独生子女生活条件优越，从小几乎没经历过困苦，面对困难除了会求助父母，另外一个方面则是更加乐观。尽管前面提到的缺点属于这批人中的大多数，但仍有一些优秀的成员，他们具有很高的人生理想和追求，希望自己能成为社会的中坚。

2.3加强与90后员工的沟通

（1）在工作中应严格要求，工作之余以朋友身份多关注他们的个人生活。试着走入他们的生活圈子和理解他们想法；（2）用自己的社会经验多与他们谈谈人生理想、追求；不定期耐心的听他们的倾诉和委屈，从他们的想法面入手，慢慢解开他们心中的不解和疑问，推心置腹的引导他们；（3）要更多的发挥领导力，而不是权力。更多的利用个人影响力；在自己力所能及的范围之内去解决一些他们所需要和他们无法解决的问题；（4）定期与他们探讨管理上存在的有点和缺点，了解他们对管理制度的看法。

2.4给90后发展的空间

90后人员虽然存在着这样那样的问题，但他们更看重个人对岗位的喜好，以及未来是否有发展空间，薪酬是多多益善，相对来说，从事的行业是不是他们喜欢的，同事之间的氛围、上下班的交通方便程度这些才是最重要的这是他们这个群体的特征，90后物质生活优越，生活环境让他们在职场追求的是快乐。有时出现频繁跳槽和辞职，可能不是“钱没给够，专业不对口”的问题，而是这份工作是否他们所向往的工作。从我所观察到的可以看出，他们能吃苦，具有很强的创造力和想想力，敢想敢做。对于自己喜欢的工作，他们会拼命地干。因此，应当给90后更多的发展空间，让他们看到希望和未来。

2.5必须加强培训师资队伍与考核管理

带队人员的选择是员工培训的重点，企业员工培训不同于学校教学，好的培训必须要有好的师资队伍，培训带队人员既管理者也是教学者，面对的不再是专职的学习者，不再是可塑性很高的学生，培训面向的对象水平参差不齐，素质有高有低，如何掌握受训者的心理，调动受训者的学习兴趣，使受训者最大化地接受所学知识，能够掌握必须掌握的基本业务素质、实际操作技能等等，这些都是培训带队人员必须考虑的问题，带队管理人员没有良好的职业道德素质和专业特长，势必为公司以后的发展造成困难。

有完善的管理制度和考核制度

任何企业都是以盈利为目的的，注重的是员工为企业创造的价值，只有员工创造了价值，企业才会发展，员工才有福利待遇。对企业而言，员工是遵章守纪的。只有完善的管理制度，才能督促员工去完善自己，充实自己。没有完善的管理制度，任何先进的方法和手段都不能充分发挥作用，员工是企业管理制度实施的主要对象。如果员工连遵守什么、怎样遵守都不明白或不完全明白，就是没有目的或目标不明确，后果将导致企业的发展受阻。制度遵守得好，工作起来就好，就顺心，没有压力；反过来，工作上的每一次过失和失误，大多是不遵守制度或遵守不彻底而引起的。因此，遵守企业管理管理制度虽然提倡自觉性，但同时不能忽略强制性。

考核只是一种管理的手段，并非最终目的，是采用科学的方法评定员工完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法，其主要目的是为了让员工更好的工作，为公司服务。考核制度必须建立末位淘汰制度。韦尔奇的活力曲线告诉我们一个非常朴实的道理――黄沙淘尽始见金！这样经过一轮又一轮的筛选，最后留下的必然是经得住考验的真金！才是企业真正需要的人才。

3结语

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关键词：员工培训 人力资源 效果评估

培训、教育及开发是企业人力资源开发的三大方式，而培训因其速成效果日益成为人力资源开发的重点。为了促使员工培训工作的系统化、规范化，必须建立一套系统完善的员工培训体系。而作为此体系的最后总环节，员工培训评估并非一般意义上培训工作的简单收尾，相反，其重要性在企业日后人力资源开发的深入，以及员工培训质量的提高上愈显突出。因此，现代企业为追求利益获取发展，决不能忽视员工培训评估体系的建立以及完善。

一、员工培训

20世纪末，信息技术席卷全球，人类社会开始进入知识经济时代。随着经济全球化的快速发展，企业竞争日趋激烈，为应对挑战，企业必须加强自身知识信息更新的能力，不断寻求最新的生产技术以及管理方法，才能谋得生存空间。因此，加强对企业内部人才库的不断开发，获得人才资源的持续增值，从而实现企业利益最大化，已成为企业界所公认的制胜法宝。其中，员工培训就是其最有效最迅速的方法之一。

员工培训是指将企业员工集中一地，对其进行专业技术知识的传授之后，使其能达到预先所规定的能力水平。当然，培训不应只是提供知识和技巧，一定还要和企业所追求的目标相一致。员工经过培训之后，基本素质得以提高，精神士气得以高涨，专业技能得以提升，工作性质得以明确，从而更加融入企业文化，获得对企业的归属感和主人翁意识。在获得更加优良的发展机会之后，员工在企业中的地位得以巩固，这有助于企业本身降低各方面成本：在生产营销上，培训使人力资源得以整合，企业可获得员工培训之后带来的更大收益；在组织结构上，培训使员工解决问题能力、集体活动能力，以及沟通协调能力均获得提升，从而使企业获得了更高效的工作运转系统；在文化风气上，企业可获得更好的外界形象，更强的竞争优势，从而全方位获利。

二、员工培训效果评估

有了培训之后，探讨培训效果的发生就显得自然而然。员工培训评估,是指企业在完成人力资本投入工作之后,根据企业实际情况,运用科学的理论方法，对培训主体以及培训工作的全过程进行系统考察评定。这是培训流程的最后一个环节，有利于企业组织管理高层修正、完善和提高企业日后培训工作。事实证明，一定程度上，员工培训效果的反馈和评估比培训本身更加重要。

1.建立员工培训评估体系的作用及意义

（1）有助于获知培训效果。企业决策层在对员工进行培训之后，理应考察此次培训的效果情况，从而获晓在企业总体战略目标之下, 培训到底消耗了多少的人力、财力、物资、时间等, 培训之后企业又是否能够从之获得利益平衡，是否达到了实现拟定的培训目标。这些问题企业都需要建立了系统科学的员工培训体系才能解决。

（2）有助于总结经验，提高管理水平。企业员工培训并非只是一次性，为了跟进全球发展，企业应在各阶段进行各种形式的员工培训。这就要求企业在每次培训之后进行经验教训的总结，保留优势，剔除弊端，突破局限，改进培训系统。而企业管理者只有对培训效果进行评估之后,才能吸取培训过程中的失败经验, 进而有目标、有系统、有计划地对培训系统进行革新改进，使培训目标更加明确，培训操作更加行之有效，培训计划更加贴合实际，培训资源投入更加科学合理，培训内容与形式更加符合企业自身特色, 培训流程更加细节化、人性化、尖端化。

（3）有助于解决争议，获得创新。俗话说，有破才有立，反之亦然。只有经过多次经验试炼之后，企业才能获得创新突破。企业在进行培训工作之前便会存在各种争议，一旦决定进行培训，便会伴有风险。同时，企业在完成培训工作之后，仍然会带来争议，有人认为培训获利大于培训投资，有人则认为事实相反。轻下判断是企业之大忌，面对种种争议,培训效果评估成了最好的解决方法。

2.当前员工培训评估体系存在的问题

首先，当前大多数企业还未意识到员工培训评估体系的战略意义，或是认识不够，他们认为员工培训评估工作是可有可无的。因而大多数企业内部虽有培训体系，却并未配备科学完善的培训评估体系，培训之后就不了了之。第二，我国目前大多数企业的员工培训评估即使存在，也只停留在初级水平。普遍现象是员工培训评估数量少、管理方法落后，还有的培训评估只停留在一次评估，从而造成评估效果不理想。第三，由于企业的重视程度不够，培训评估未能跟进培训工作本身，效果评估存在滞后性、偶然性，这使得培训效果在培训之后很长时间后才能显现，从而造成培训的投入输出比难以计算。

3.员工培训评估体系的建立

（1）建立员工培训评估体系应遵循的原则

第一，评估标准的科学性与实际可操作性相结合原则。一个企业对员工进行培训，当然不是为了检验某种理论标准的科学性，而是为了更好地提升企业竞争力,尽可能获得更大效益。根据不同产业的不同性质特点，企业应在大的科学标准下，根据具体情况、具体目标加以评估。同时，还应考虑员工培训评估标准的可操作性，使其便于统计。第二，定量评估与定性评估相结合原则。定量评估和定性评估相结合, 才构成一个完整的培训评估体系。若只有定性评估，评估文字显得抽象,数据显得苍白, 缺乏说服力；而若只有定量评估，则让人觉得只是数据与文字的堆砌，不能获得评估意义。第三，综合评估与重点评估相结合原则。综合培训评估是对员工整体素质的把握，评估包括对培训计划、组织投入、培训方式，以及对培训效果的评估，能使培训决策者把握培训的总体方向与战略；而重点评估则是专指对培训效果的评估。

（2）以柯克帕特里克模式为基础的培训评估体系。第一，反应层面评估。反应层面评估的内容包括：培训师、培训方法、培训材料、培训工具、培训场地等。方式较为灵活，可通过问卷、座谈、电话谈话等。反应层面评估通过对员工的态度和意见的调查，总结其对培训师、培训方法、培训材料、培训场地的看法，从而了解员工对培训整体工作的主观反映。第二，知识层面评估。知识层面评估的内容包括了解员工在知识、技能、原理等方面的掌握情况，通过考试、讨论、情景模拟等方式了解员工学习前后在理论知识和实际操作上的能力提高程度。知识层面评估可以直接对员工的培训效果进行反馈评价。第三，行为层面评估。行为层面评估的内容包括：员工接受培训之后的工作态度情况，工作表现的规范情况，实际操作技能的熟练情况，分析解决实际问题的能力情况等。行为层面评估可通过追踪观察、受训者自评、上级主管评价、同事评价、客户评价等方式进行操作。第四，结果层面评估。结果层面评估的内容包括：工作质量的提升情况、工作效率的提高情况、事故率的降低情况、成本的降低情况、顾客满意度的提高情况等。结果层面评估具体可通过员工出勤率、操作失误率、业绩销售额增长率、产品利润率等指标来进行考查。

参考文献：

[1]徐庆文,裴春霞.培训与开发[M].山东:山东人民出版社,2004

[2]刘东升.企业员工培训评估分析[J].企业导报,2011,12:200

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关键词：人力资源；绩效管理；措施

知识经济背景下，人力资源成为企业发展的关键性资源。人力资源管理最早是由管理学大师彼得•德鲁克1954年提出来的概念，他首次提出人力资源是一种特殊的资源，通过激励能够促进人力资源的发展，并且为企业带来可观的经济价值。人力资源绩效是评价人力资源效益的方式，采用关键绩效指标、目标管理法、屏风积分卡等方式进行人力资源绩效管理，优化人力资源管理体系，促进企业的发展。为了适应国内外竞争的需求，需要不断提升中小企业人力资源绩效管理质量，推动人力资源发展。本文对中小企业的人力资源绩效管理进行分析，探讨适应我国中小企业发展的人力资源绩效管理方法，期望为相关研究提供参考。

一、人力资源绩效管理概述

1.人力资源管理定义与职能

当前，人力资源是企业的重要资源已经成为理论界的共识，社会经济一体化和知识经济的背景下，人力资源逐渐成为企业发展的重点之一，为了达到企业的战略目标，需要运用科学、系统的技术进行各种相关的计划、组织和控制活动，从而提升人力资源的质量，促进企业的发展。人力资源的职能包括企业人力资源管理开发的各个方面，从企业的招聘、薪酬管理、置业开发等方面提升人力资源质量。对于企业而言，人力因素是企业发展的关键性因素，人力资源绩效管理是推动企业发展的重要管理方式。为了激发员工的主观能动性，促进企业的发展，需要采取各种的激励方法，提升员工的积极性，从而促进个人绩效的提升，促进企业战略目标的实现。

2.人力资源绩效管理定义与流程

人力资源绩效管理是从20世纪80年代提出的概念，绩效是一个人在工作的组织或组织的单元目标有关的行为，在企业管理中，绩效可以表现为遵守制度的情况、职业努力程度、努力水平等相关情况。1979年彼得森的《人力资源管理》中第一次提出了绩效考核的概念，此后的研究逐渐深入，绩效管理包括计划、管理和评估三个步骤。当前的人力资源绩效管理的主要观念存在以下三种类型：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统，主要是通过组织结构、业务流程等实施组织战略目标，其中绩效管理的主体是组织；（2）绩效管理是对员工的管理，通过构建绩效管理，从而对员工的工作进行评价，对员工的潜力进行评估。本文所采用的绩效管理主要是针对员工的绩效管理，是为了完成组织战略目标而形成的管理方式。人力资源绩效管理流程主要分为以下方面：（1）绩效管理计划阶段，绩效管理阶段主要是在企业战略目标分析的基础上，将企业战略目标进行层层分解，将企业目标分解成为部门目标、个人目标，将员工个人发展与企业发展相适应，分析为了完成企业的战略目标，需要明确员工所完成的工作以及工作完成的时间、内容等；（2）绩效实施阶段，该阶段主要是在绩效管理计划的基础上，为了完成绩效目标而进行的绩效实施方法，为了完成绩效目标，需要根据实际情况对绩效运行方式进行调整；（3）绩效评价阶段，对绩效完成的目标以及员工的行为进行评价，通过人力资源绩效关键指标，对员工的工作完成目标进行分析，对员工进行评价。常见的人力资源绩效考评方法包括360°考核法、关键绩效考核指标，具体的考核方法为：（1）360°考核法，该方法是通过上级主管、同事等多方面的考核，从事实现对被考核者的全方位评价，全视角绩效考核要求较高，为了实现全面综合的管理，需要搜集全面的信息，对员工进行全面的管理分析；（2）关键绩效考核指标，关键绩效考核指标是反映员工关键绩效贡献的评价依据和指标，将关键绩效指标标准化，能够实现对企业员工的量化评价管理，对绩效管理与企业的战略目标相结合，明确个人关键工作内容与绩效考评指标，能够将企业绩效目标层层分解，从而让员工了解绩效考评的方法，完成企业的发展目标。

二、构建人力资源绩效管理体系要点

人力资源绩效管理体系的方法与流程需要从其战略目标洗出发，在企业战略目标的基础上实现绩效管理，具体流程如下：（1）企业战略目标分析，对企业的战略目标进行分析，结合企业在行业内的发展状况，分析企业的经营战略目标，以此为依据明确人力资源绩效管理目标；明确企业的战略管理目标，确定人力资源绩效管理目标；（2）分析人力资源绩效管理体系与考核主体，设立专门工作机构，根据企业人力资源目标确定企业人力资源绩效管理体系，根据企业的组织情况成立薪酬与绩效考核委员会，对管理人员以及员工进行考核评价；（3）明确考核形式，以绩效考核委员会对员工进行评价，由各级考核者回答薪酬与绩效考核委员会的问题，并且了解考核者的考核指标进行分析，公布考核评价成绩；（4）绩效考核指标的设立，针对岗位进行分析，明确岗位的职责与可量化标准，提取关键绩效指标，建立企业员工的绩效考核指标体系。

三、中小企业人力资源绩效管理现状

1.绩效考评体系设立不够科学

绩效考评指标的设立是绩效考评的重要环节，对于人力资源目标的实现具有重要的意义。科学的绩效考评体系能够确保考核更具有目的性，对企业的工作进行诊断治疗。但是，当前中小企业人力资源的考核体系不够科学，不能够完全反映企业战略目标，而且受到企业管理人员主观意识的影响，因此不利于绩效考核的开展。

2.绩效考核沟通不足，绩效评价方式运用不熟练

中小企业人力资源绩效管理的对象是全体员工，包括管理人员与普通员工，人力资源发展过程中，员工的主观能动性对于绩效具有重要影响。为了提升绩效考核质量，需要加强与员工的沟通，确保绩效管理适应员工的心理需求。但是，当前中小企业的沟通方式相对单一，沟通效率不能尽如人意，因此绩效考核容易引发员工的不满意，严重影响绩效考核的实现。而且在实践中，绩效考核方法运用不熟练，因为考核人员的素质以及部门管理人员职业素养不足，绩效考核流于形式，员工的配合度不足，管理者的重视程度不够等现象，都影响了考核目标的实现，无法适应中小企业管理的需求。

3.缺乏员工培训管理

员工的素养是影响企业人力资源绩效管理的重要方面，而且根据人力资源考核体系，能够了解员工的不足，为员工的提升与培训提供依据。但是，当前的中小企业缺乏员工培训，无法针对员工的不足进行全面培训管理，无法实现员工的全面提升。绩效考评后的员工培训是完善企业管理的重要内容，为了提升企业管理，需要加强培训管理。

四、完善人力资源绩效管理的方式方法

1.明确企业的战略目标

企业的战略目标是企业为了达到企业发展规划所设立的目标，绩效考评的目的应该与企业的战略目标相适应。人力资源绩效管理是实现企业战略目标的一个方面，通过与其他目标相结合，从而实现企业的不断发展。因此，人力资源绩效管理体系构建中，需要明确企业的战略目标，将企业的战略目标分解到企业的各个部门，各个岗位上，确保企业绩效管理的有效性。

2.设立科学的绩效考评体系，选择合理的激励方式

对企业的战略目标进行分析，并且将之层层分解到员工个人，将企业员工的个人目标与企业的战略目标相结合。在企业战略目标与个人目标的基础上，结合企业的组织管理方式，构建企业的考核评价体系，对企业员工进行全面评价。科学的考评体系需要满足现代化企业的需求，同时需要满足员工的需求。绩效考评体系是企业管理的重要方式，为了确保绩效考评的有效性，根据员工的个人发展设立考评方式与考评目标，促进员工发展。激励方式是促进员工发展的重要动力，绩效考评体系的目标是为了发现员工的长处，通过将绩效考核与薪酬管理相结合，能够激发员工的积极性，从而促进企业的发展。

3.构建企业文化，加强员工培训

建设特有的组织文化，企业文化对于员工具有潜移默化的作用，形成具有竞争性的文化氛围，将企业的发展与个人的发展联系，能够促进员工的不断进取。企业文化对员工具有激励的作用，完善企业的组织文化，形成良好的风气，激发员工的热情，从而促进企业的发展。加强员工的培训与管理，丰富员工的知识，促进绩效管理。

五、结语

中小企业是我国社会经济发展的重要组成部分，全球经济一体化和知识经济背景下，中小企业需要做好人力资源管理与人才储备，通过招聘、培训等方式提升人才资源质量，采用薪酬管理等方式提升员工对企业的归属感，减少离职率。本文针对我国中小企业绩效管理方面出现的问题，提出了切实可行的解决思路和方法，对于完善中小企业人力资源管理具有重要意义。

参考文献：

[1]陆雷鸣.如何有效使用强制正态分布法[J].人才资源开发,2006(8).

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【关键词】企业员工 培训

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

企业间的竞争，归根到底是人才的竞争，而企业培训作为培养人才的一个重要手段，已成为企业在竞争激烈的市场上能否取胜的一项关键性工作。员工培训在每个企业和单位都有，但如何使员工培训切实发挥作用，且不仅仅是走走形式，就要求我们对员工培训的方式、理念进行有效的管理和不断地创新。

笔者先后组织参与了杭州富通集团的三期基层员工培训，对于企业基层员工的培训的一些理解，阐述如下以期共同探讨。

一、基层员工培训的意义

当前，伴随着科技的不断进步和知识经济时代的日新月异，知识和技能对于企业的推动作用越发重要，企业只有通过对员工进行系统、有效的培训，不断提高劳动者队伍的整体素质，才能适应企业发展的需要，从而为企业参与市场竞争助力。

企业培训具有双重意义：

1、企业通过培训，提高员工知识、技能、能力等的同时进而为提升企业自身的经营管理效率和劳动生产效率奠定了基础；

2、企业员工通过培训，改变思想观念，提升自身的知识、技能和能力，增强自身职业竞争力，为今后的职业生涯积累资本。

二、富通集团的员工培训

富通集团成立于1987年，是一家主要从事战略性新兴产业发展的国家级高新技术企业。为打造学习型组织，构建企业发展的软竞争力，富通集团于2005年开始定期举办MBA管理培训班和中级管理培训班，同时，又分批选送优秀员工赴日本及境外进行短期研修。如今富通集团已构建起高、中、基多个不同层次的员工职业培训体系。员工职业培训具体实施步骤主要分五个层次展开，分别为高级总裁班、MBA管理培训班、中级管理培训班、基层干部培训班、专项技术培训班，涉及培训人员超过千人，为企业未来可持续发展奠定坚实的人才基础。

1、在培训人员的选择上，较为向基层班组长、科长等一线管理者倾斜，自2011年至2013年笔者全程参与实施的三期基层员工培训，已完成对现有在岗的全部基层干部的轮训。

2、在培训的保障工作上，由于培训的时间全部安排在周末，集团公司为每位参训员工提供自进入培训班开始每人每月500元的额外培训专项津贴，直至员工离开现任职务为止。

3、在晋升通道的提供上，伴随着员工的职务晋升，富通集团提供员工自基层干部培训到中级管理者培训直至MBA管理高级培训由低到高阶梯式通道。

4、在培训过程的安排上，富通集团的员工培训配备有专门的具有网络视频功能的教室，使得不同地域的员工能同时在线受训；完善的签到制度，直接与培训津贴挂钩，保障学员的出勤率。

5、在培训的后期考核上，富通集团的员工培训以学员的综合性论文为主要考核方式，成册后交集团董事会，部分学员的管理方法乃至技术创新项目已运用至生产实践，产生了良好的效应。

三、企业在培训和开发中应注意的几个问题

当前，我国大部分企业都已经认识到了培训工作的重要性。但是，从整个培训工作的情况来看，由于某些固有思想和其他客观因素的制约，我们仍可看出企业在培训工作中存在一些问题。

1、培训理念落后，功利性强

从中国现阶段企业的培训来看，许多企业采取的是“取中间去两头”的培训方法，即：抓住员工职业生涯的黄金阶段进行培训，其优点是企业前期投入少，见效快，但是这种理念会制约企业的可持续发展。

2、培训机制尚未健全

目前，大部分企业培训工作仍处于“头痛医头脚痛医脚”的状况，企业培训工作的原则都是“为干什么而学什么，就缺什么而补什么，现学现用，立竿见影。”这种将企业培训这种具有前瞻性的行为变成了查漏补缺的捷径，造成这一问题的主要原因是企业忽视了培训需求环节的分析，没有根据企业的发展战略制订出合理的培训计划。

3、培训缺乏深入细致的培训需求分析

针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是十分重要的。在受训对象的选择上尤其要以企业一线的管理者为优先考虑，其次应把所有符合条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围。真正影响培训效果的人不是培训人员，而是这些企业一线工人的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训的措施往往落空。

4、培训工作的过程缺乏系统的安排

企业员工培训是一项复杂的系统工作，应有一个完整的计划，包括前期的充分准备、中期严格的执行和后期的绩效考核。培训课程的安排，教材的选用，培训人员、时间、场所的确定等，这些工作如果准备不充分，就会影响培训的质量和进程。

5、后期缺乏对培训效果的评估

每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。

四、改善企业员工培训的对策

1、转变培训观念

企业领导要转变传统的培训观念，采用新的方式方法，做好培训工作。培训中要加强员工的管理，使员工树立终身学习的意识，不断通过培训获得新知识的技能。切实采取一定的激励措施，提高受训员工的积极性。

2、构建科学的培训体系

建立符合企业实际的与时俱进的培训体系，结合企业实际和发展规划，针对员工的特点，制订出详细的培训方案。制订严格的培训制度，包括建立相应的培训机构，设置教学场地和配备必要的仪器设备，配备适当的师资力量，有专人负责。

3、认真做好培训需求分析

在培训实施前，要明确员工的不足和培训需求，通过分析员工自身的不足与企业发展的差距，对培训计划进行完善、改进并落实培训计划。

4、完善培训内容设计

培训过程中要根据员工对培训的反馈，及时对授课内容进行调整，不断完善培训内容、方法。不断提高员工综合素质，教育员工爱岗敬业，热爱学习，提高创新能力，同时培养快速反应能力、沟通能力和适应环境的能力，培养团队协作精神。

5、绩效考核与培训考核相对应，健全培训激励机制

绩效考核检验的是员工工作的最终效果，并作为个人获取报酬的主要依据，把日常工作绩效考核和培训的考核统一起来，绩效考核的结果就是培训的结果。企业要建立公正客观的培训结果评估机制，全面、透明、科学合理的量化考核培训效果，同时适当的激励机制是企业培训获取较高效益的重要保障。

四、结束语

任何企业其基层员工都占有相当大的比重，基层员工的整体素质关系到企业的产品质量、服务质量和竞争力。企业的可持续发展既依赖决策层与管理层，同时也依赖于企业的基层员工，只有全体员工的素质都不断提高，企业的整体运转才会协调向前。要保持员工的综合素质持续提高，员工培训是最有效的方式与途径。同时，通过培训可以增加受训人的人力资本存量，在其他条件一定的情况下，经过培训的人要比没有经过培训的人具有更多的人力资本，为企业的发展储备充足的后备人才。

【参考文献】

[1]王新颖.论加强企业基层员工培训管理的有效方法 [J] .经营管理者，2010(19)

[2]彭劲松.企业员工培训的现状与对策，民营科技，2007年第3期

[3]范军.有关企业员工培训评估的几点思考，科教文汇，2007年09月

[4]王小玲.企业培训有效性探析，中国建设教育，2007年3月

[5]刘平友.中小企业员工培训的问题及管理对策[J] .中国商界，2010(4)

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【关键词】人力资源培训；人力资源培训管理；培训评估

1 企业的人力资源培训现状

随着企业对人力资源培训的重视及人力资源培训的不断完善。目前企业的管理人员培训取得了一些成就，但问题也不少。这主要表现为以下几个方面：

1.1 培训投资仍严重不足

大部分企业还是不愿意将一部资金投入到培训中来。观念更新不快，对人力资源开发与管理认识不足。

1.2 培训体系不健全，模式单调僵硬

大部分企业仍然沿用传统的劳动人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只关注技术和操作层面的问题，忽视了对员工积极性、创造性的开发和系统管理，缺乏从战略性的高度来整合优化人力资源。

1.3 培训实践效果差

忽视建立科学完善的人力资源培训体系。比如在组织机构和人员设置上往往存在“因人设岗”、“因岗设人”、“情大于法”等问题。好多企业多注重亲缘关系和地缘关系，讲究义气和情分，这必然导致选人、用人制度的不规范，造成一系列问题。

2 如何做好企业员工的培训

2.1 共担风险，分享收益

对于刚步入企业的新员工来说，培训的风险来自于员工的可能离开。而对于熟悉企业的员工来说，培训的风险可能会产生于对企业的逆反；这都与企业的培训性质是通用性还是专用性有关，通用性培训可以提高员工的市场价值，提升员工的工作热情，但通用性培训后必须提高员工工资。以鼓励员工以饱满的精神状态投入到工作中去。专用性培训对企业的发展、管理有较为明显的好处，而员工则会感受到束缚，与己不利，这就会使员工不愿对培训进行投资。因此，企业培训必须正确处理好通用性培训与专用性培训的关系。切实的将企业和员工的利益经合起来，使得员工和企业共同承担培训成本，分享培训收益。

2.2 建立高效的培训模式，实施战略性培训

所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联，对企业竞争力和长期发展具有决定性影响间的纵向联系与沟通。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。 引导员工形成对培训的兴趣；坚持不同的培训需要不同培训方法的原则；策划好培训目标；创造良好的学习环境；重视培训效果考核与评估。

2.3 加强企业管理人员的培训与教育，给他们一个宽松的管理环境

加强企业管理人员的培训与教育可以：

2.3.1 增强企业的竞争力

培训将会为企业造就一支目标明确、技术娴熟的大团队，在竞争中将发挥无可比拟的重要作用。

2.3.2 培训振作企业士气

企业在管理人员身上耗费培训开支，管理人员会感到自己的价值被企业认可和重视，从而有更强的动力去努力工作。

2.3.3 减少企业宝贵人才的流失

培训会使管理人员不会再因缺乏企业的支持而“跳槽”。为了培养稳定型管理人员，培训也是很有必要的。

2.3.4 提高工作效率

通过培训管理人员，可以使管理人员的技能得到提升，这也会提高企业的效率。

然而企业管理人才一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，企业应给予企业管理人员一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，创造一个良好的工作环境，给予员工家庭式的情感抚慰和必要的激励。

3 建立与企业发展相适应的培训体系

3.1 培训的需求评估

即便在人力资源培训这个大前提下，企业也不能循规蹈矩的安排培训。必须遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。

企业的培训需求应考虑到岗位的技能和知识要求，并对培训人员的知识结构、学习能力等进行评估。从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需的资源，拟定培训目标，培训效果指标等。

3.2 培训体系的建立目标

企业培训体系的建立应该在投入产出模型和对企业的需求评估的基础上进行，包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的评估、受训后的能力检验、实践提升等等。只有优秀的员工才能建立出优秀的企业，培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的，这一点是不可否认的。

3.3 培训设置的理论指导

企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论（ROI）。企业培训课程开发作为将企业战略发展、培训目标与具体的教学、训练、教育实践活动联结在一起的桥梁，是员工获取信息、知识并形成相关技能的重要途径。培训课程开发的合理与否，直接影响到培训的最终效果，在企业培训体系建设中起着十分关键的作用。

训。在培训目标确定后，培训资源的选择对培训效果有举足轻重的作用。

3.4 内外部培训资源的利用

培训可简单地划分为：技能型培训与思维开发型培训。在培训目标确定后，培训资源的选择对培训效果有举足轻重的作用。

内部培训是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程由于存在不同的培训对象和不同的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。外部培训可根据企业的需要，从行业发展角度形成理念、决策思路的培训项目，则需要借助外部的培训资源。像一些咨询顾问公司，他们在新理论的掌握上及行业情况的熟悉情况方面都更有优势。

3.5 培训的实践安排

3.5.1 岗位技能型培训

是岗位培训不可缺少的一个组成部分。对于高级技术人才和管理人才的岗位培训，需要通过培训来帮助他们尽快地理解公司的决策过程、交流沟通的渠道、整体的工作流程以及如何尽快地建立完善的人际关系。

3.5.2 价值创造培训

这一培训是要通过脑力激荡法、扩散思维法、逆向思维法等专门的培训方法使培训人员在价值创造方面得到进一步的提高。如：在企业主要以产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面，其工作具有一定的创造性，对于这样的培训人员所进行的培训与技能培训应该区分开来。

3.6 培训效果评估

培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训项目进行整体或部分的修改，使其更加符合企业的需要。

4 结论

企业人力资源培训，为了使员工更好的为企业发展服务，给员工的发展提供足够的空间，同时，企业必须建立起符合国家、社会发展要求的培训管理体系，让员工与企业融为一体，使企业能够健康的发展。

【参考文献】

[1]赵永乐.人力资源管理概论[M].上海交通大学出版社，2010-3-1.

[2]周占文，主编.人力资源管理[M].电子工业出版社，2004.

[3]陈刚，吴焕明.人力资源管理方法[M].广东经济出版社，2003.

篇10

关键词:中小企业;人力资源;培训

如今,中国的中小企业已经超过了四千多万家,成为了推动国民经济保持增长的重要力量。但是,尽管中小企业管理机制较为灵活,但是由于身处十分严峻的外部竞争环境下,依然存在着诸多挑战。企业的市场竞争力往往需要依靠一支高层次、高素质的人力资源管理队伍,而提高企业员工素质的最重要方式就是实施人力资源培训。立足于人力资源培训,企业能够不断地补充与更新员工群体的新知识与新技能,从而更好地发挥与利用人力资源的潜能,提升本企业的市场竞争能力。

一、中小企业实施人力资源培训的必要性

对于中小企业而言,强化培训工作以提升本企业员工素质与工作能力,这是促进其健康发展的重要战略性举措之一。一是有利于强化本企业的竞争能力。培训可以说是形成企业核心竞争力的重要途径,这是因为企业员工在经过了培训之后,能够很好地提升总体素质,从而实现提升企业竞争能力的作用。所以,培训费用高,但是不培训费用会更高的思想已经被如今绝大部分企业管理层所认可。立足于教育与培训来提升中小企业员工的素质,这是提高企业劳动生产率的重要途径之一。依据联合国科教文组织一项研究成果,劳动生产率和劳动者的文化程度之间呈现出一种指数曲线关系。比如,和文盲比较起来,具有小学文化程度的企业员工可以提高劳动生产率达43%,具有初中文化程度的企业员工可以提高劳动生产率达108%,具有大学文化程度的企业员工可以提高劳动生产率达300%。因此,中小企业应当将对企业员工群体的教育与培训视为一项重要工作来抓,并且要加强对培训工作的管理。二是能够让企业与员工做到互惠互利。虽然我国中小企业普遍存在资金不足等问题,但是通过开展培训工作之后,能够切实降低企业的内部管理成本,提升管理的成效与员工的专业技术能力,改进其工作态度,激发出其工作的主动性与积极性。

二、中小企业人力资源培训中存在的问题

目前,我国中小企业因为企业管理层对于培训的理解不够全面,导致培训工作始终处于一个被人所遗忘的角落里。通过了解培训,深入剖析培训工作中所的存在问题,对于切实转变企业培训工作现状,具有十分重要的现实意义。一是培训机制不够完善。目前,大量中小企业只会用人,但是却不会育人。一方面是舍不得对企业员工培训加以投资,而另一方面则对是对于人才培养缺乏足够的自信心,十分担心已经投入的人力和物力并没有产生相应的回

报,更担忧的是本企业所培训出来的人才无法尽心尽力地为企业服务,甚至会跳槽到其他企业。既然缺乏培训,自然也就无法培养出所需的人才。二是经费投入普遍不高。大量中小企业负责人觉得办企业的目的在于获得经济效益,而花钱开展培训则完全没有这个必要,反而会增加本企业的成本,觉得目前高等院校每年的毕业生相当多,人才市场处于供过于求状况,要用人完全可到市场中进行招聘,而不用花钱去开展培训。三是培训普遍不够规范。在一部分中小企业中,培训缺乏专门的规划,缺乏专门的培训管理规章制度,缺乏合适的培训规范以及培训教材,甚至于连培训教师也是临时选聘的,这些中小企业在选择培训项目和内容时并非是依据本企业实际需要与员工的需求进行的,而是依靠自身感觉,甚至照搬照抄其他企业培训模式与授课内容,并且缺少必要监督与检查。

三、构建中小企业人力资源培训模式的对策

(一)树立以人为本的培训新理念

在如今的经济环境下,中小企业必须要意识到人力资源是能够创造出更多更好价值的重要资源。为此,应当树立起以人为本的理念,将自身注意力完全放在怎样开发人才、合理运用人力以及有效管理人才等工作之中,应当更加积极地挖掘企业员工之潜能,让人力资源能够发挥出更大更好的作用,从而创造更多的利润。要尊重本企业员工的切实利益,关注本企业员工的职业生涯发展,让员工自身价值随着本企业的发展而不断增值。唯有如此,中小企业才能在愈来愈激烈的市场竞争形势下保持生存与发展。

(二)引入科学规范的人力资源管理方式

一是随着高新技术之发展,将提升人力资源在企业生产之中的地位。不管是知识创新,还是高科技成果之应用,劳动再次超过了资本,成为为企业价值增值的重要渠道。唯有建立起更好的人才发展机制与培训机制,才能在最大限度上发挥出企业员工的积极性以及创造性,才能让企业切实形成具备可持续发展能力的竞争实力。二是鉴于全球经济的一体化,导致了管理文化具有多元化。自从我国实施改革开放以来,外资企业有了相当大的发展,同时也为我们带来了全新的管理理论与管理方法。所以,中小企业人力资源管理完全可以将国际化思维方式和本土化管理实际相互结合,充分借鉴世界各国的先进人力资源管理经验。三是在企业传统体制进行转型的过程之中,最为深刻的变革当属人的变革以及人的价值观念之变革。实施宏观经济体制改革自身并不能取代企业内部人力资源管理系统之再造,企业的外部条件再好,缺乏良好的企业内部人力资源管理机制的配合,企业员工所具有的积极性也无法被有效激发。所以,引入先进的人力资源管理方式对于中小企业人力资源管理变得来说十分重要。

(三)充分加大企业人力资源培训的投入

中小企业必须充分认识到开展人力资源培训的最终目标是实现本企业员工个人发展和企业发展的双赢。在此基础上,应当依据各自实际状况,不断加大人力资源培训方面的投入。比如,可以增加培训内容和企业实际经营管理之间所具有的关联性,从而让培训的内容更加富有针对性和实用性,把培训的成效切实转化为生产力;立足于员工培训需求进行分析,不断增设企业员工有兴趣的培训内容,鼓励更加多的企业员工立足培训提升全面素质;把培训和企业员工个人职业生涯发展规划进行更加紧密的结合;在培训课程结束之后对本企业的优秀员工进行奖励等。

(四)建立结构化的人力资源培训体系

一是根据企业和员工实际制定出符合其需求的培训课程。如今,现代企业的员工培训主要是服务于企业长远发展的,应当和企业的短期岗位需求、发展战略、员工职业规划之间具有紧密联系。因此,在培训内容和方式上,都应当和企业以及员工实际相符合。二是形成培训配套机制,主要涵盖了培训讲师管理规定、培训对象选拔机制、培训考核制度等。中小企业在其选择培训讲师的过程中,不仅可以考虑自主性地培养不仅具备专业素养,而且又具有实践经验的教师专职开展企业内培,而且也可通过各种途径聘任一些资深或者专业培训机构中的培训专家前来开展培训。对于企业内培讲师,应当明确其岗位职责与聘任要求,落实激励机制和考核机制。对于外聘培训讲师,也应当注重于对其开展考核、聘任。在选择培训对象的过程中,一定要考虑到本企业员工能够学到的培训内容之能力和其在进入工作岗位之后运用所学内容之能力。在选择培训对象的过程中,可运用员工自愿报名与部门推荐相互结合的方式,立足于考试进行择优录取或者民主推荐等方式。三是实施人力资源培训考核评价。考核评价应当从绩效评估与责任评估等两个方面来开展。前者是以培训成果为主要对象实施评估的,主要包括了本企业接受培训员工的个人学习成效以及其在培训之后对于企业所作出的贡献,这是实施企业人力资源培训评估之重点。后者主要是指以企业中负责内训的部门以及培训者责任为对象的一种评估方式。各中小企业应当将培训、考核、晋升与薪酬进行有机结合,从而有效地调动起员工参与培训的积极性与主动性。当然,同时还应当建立起相应的约束制度,对于在培训考核中成绩较差的单位或者个人实施相应处罚。唯有从培训的制度入手,建立起有效的约束机制,这样才能真正将培训工作落在实处。

(五)积极创新中小企业培训激励机制

建立人力资源培训激励机制早已为广大中小企业所普遍接受与认可,其作用是不但有利于企业坚持开展各类培训活动,而且还能构建起学习型企业,有利于调动起企业员工终身学习的主观能动性,进而促进本企业员工技能与知识、工作态度等方面的提高。鉴于我国大量中小企业的员工培训激励机制不够健全完善,导致员工对于培训缺乏兴趣的,只能被动地接受企业所安排的固定培训这一现状,一定要加以创新,积极改进培训激励的方式、方法和手段等,特别是在待遇上,应当更加充分地了解如今中小企业人力资源管理的多元化以及多层次需求,如此一来,才能更加充分地发挥出企业人力资源培训激励机制所具有的整体效能,让企业人力资源培训活动更加富有生机和活力,切实推动企业人力资源培训工作的健康和有序开展。

四、结束语

综上所述,唯有紧密结合我国中小企业人力资源管理的实际状况,运用积极有效的人力资源管理策略,依靠优秀的人力资源配置,积极服务于企业发展,这样一来,中小企业才能真正实现两性发展,从而在激烈的市场竞争处于不败之地。(作者单位:常州大学)

参考文献:

[1]黄秋惠. 试论中小企业人力资源管理中培训的困境及出路[J]. 现代经济信息,2009(24).

[2]胡峻岭. 浅析我国中小企业员工培训的现状及对策[J]. 科技传播,2009(11).