公司采购方案范文

导语：如何才能写好一篇公司采购方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：财务公司 案件防控 措施

一、财务公司构建案件防控管理体系的必要性

在我国进入全面深化改革的“新常态”背景下，金融业案件形势依然严峻，不确定因素增多，流动性风险隐患等因素导致案件风险有抬头趋势。财务公司作为企业集团内的金融机构，是集团案防管理的重要关口。规范经营、建立健全案件防控体系，是财务公司全面风险管理建设的重要组成部分，也是确保集团公司整体资金安全的重要保障。

二、财务公司案件防控管理体系的特点

财务公司案防管理体系具有全覆盖、全流程的特点。财务公司案防管理中所称的案件，指公司员工独立实施或参与的，或公司外部人员实施的，侵犯财务公司或客户资金或其他财产权益的，涉嫌触犯法律，按规定应当移送相关机构的案件。

三、财务公司构建案件防控管理体系的具体措施

（一）构建案件防控的组织体系

财务公司应建立与风险管理、资产规模和业务复杂程度相适应的案防组织体系，明确各层级的职责分工。

成立案防工作领导小组，由董事长作为案件风险防范第一责任人担任小组组长、高级管理层（总经理任副组长）作为小组成员。案防工作领导小组为公司案防工作的领导和决策机构，负责案防工作的统一部署和管理。

董事会下设风险控制委员会，独立于经营层，根据董事会授权组织指导案防工作。

风险总监作为经营层成员，同时也是案防工作领导小组成员，负责定期审查、检查和监督执行案防政策、制度和操作规程；掌握公司案防工作总体状况；建立与各业务条线的协调配合机制，形成权责明确、报告路线清晰、运行有序的案防工作机制；向案防工作领导小组和向风险控制委员会报告工作。

风险管理部是落实案防工作领导小组决策的日常机构，负责具体组织实施和协调，定期组织案防工作相关培训。

（二）构建案件防控的内部控制体系

内部控制体系在梳理公司各项流程，明确流程内容、控制目标、主要风险、关键控制点、控制措施、关联的管理标准及文件、责任部门等基础上，形成了业务流程和管理流程的控制矩阵，贯穿于业务和管理活动的全过程，同时将风险控制在可承受度之内。

财务公司在建立内控体系后，根据业务发展、监管政策调整、风险管理提升需要等，应每年对内控体系进行自我评价、修订和更新，保证内控体系的适用性，确保管理流程和业务流程的全覆盖。

这种建立在对风险充分识别基础上的内控体系，通过其有效运行，大大降低了案件发生的可能性，在制度框架设计层面给案防管理打下了良好基础。

（三）构建案件防控的风险管理体系

1、准确的风险识别

财务公司在制订风险识别与评估计划时，要充分考虑案防管理的需要，无论公司层面风险识别或部门层面风险识别均需加入案防管理因素。风险识别过程中，重点关注风险诱因、风险性质、后果、风险识别的方法及效果。

2、可行的风险防控措施

财务公司应建立系列措施，防范案件事故发生。例如：以“总量控制、分类管理”为基本原则，缓释平台贷款风险；防范产能过剩风险，重点关注授信企业的发展前景及所处行业周期，适时调整授信规模；紧盯流动性风险，提高资金来源稳定性，合理控制流动性比例及资产负债期限错配程度；谨防信息科技风险，加强科技外包的控制活动检查和风险评估；按照设定的风险指标监测频率持续跟踪风险指标数据，每月在全员范围公示。

3、定期的风险排查

案件风险排查包括全面排查、专项排查和日常排查。财务公司应结合自身业务特点、风险状况和案防形势以及监管要求，以季度为频率，组织开展以信贷、票据、跨业合作和员工异常行为等为重点的案件风险专项排查工作，对排查发现的问题及时整改，持续跟踪整改进度。

（四）构建案件防控的信息共享体系

1、非现场监管中的案防信息统计

根据案防内外部形势变化，以及监管要求，财务公司需适时修改、调整案防统计制度，完善、细化相关统计指标，完善案防非现场监管（1104系统）信息统计分析和通报工作，及时在规定范围内共享。

2、案情分析与通报

财务公司应建立和完善案件风险信息台账，及时在系统中登记案件风险信息、汇总和统计信息。定期分析金融行业相关案发形势，深入剖析重大案件和典型案例，研究作案手段，查找公司存在的薄弱环节，及时总结案发特点，研究趋势，提高案件风险识别、监测、分析能力，定期开展案情通报、进行风险提示，防止同类案件多次发生。

3、建设风险信息交流平台

财务公司在条件允许的情况下，应加强建设监管机构与银行业金融机构之间风险信息交流平台，及时收集、登记各类风险信息，掌握风险动态，为防范案件发生提前采取预防措施。

（五）构建案件防控的问责机制

财务公司要建立严格的责任追究机制，发挥违规惩戒的警示作用，防控案件的发生，并将问责机制纳入制度体系予以规范。问责机制以客观、公正为原则，以事实为依据，以国家法律、行政法规、部门规章和企业内部规定或岗位职责等规定为责任认定的基本标准。

细化风险责任，明确各类责任的认定依据。做到责权明确，处理的尺度应当与责任人的行为性质和其应承担的职责相适应；处理与教育相结合；有可能与造成财务公司经济损失或其他严重后果相关的人员不得担任调查组成员等回避机制。

（六）构建案件防控的培训、考核机制

篇2

关键词：物资采购策划；实施与分析；目标采购成本

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02

一、引言

水电工程项目管理的组织设计在实施阶段中，项目管理模式已经基本确定，作为施工方如何科学地组织项目物资采购，切实将物资采购的各种可控因素的有利影响发挥到极致，避免不可控的因素的负面影响，就要抓项目物资采购管理的主要因素，具体表现在：（1）组织因素。组建的物资采购组织需要适应项目组织发展需要，适应于市场需要，物资采购组织需要有较为健全的班子人员、明确的任务分工、管理职能分工及工作流程组织；（2）管理对策。根据工程投标预算的材料成本为基础，运用相应的管理方法和手段，科学编制项目物资采购策划；（3）经济环境因素。实施物资采购策划方案所需的资金环境，根据项目施工资金周转情况，物资采购所能提供的资金条件；（4）技术措施。物资采购组织实施中，由于设计和技术的原因引起的设计和施工方法的调整或施工机具的变化引起的物资采购变更。

如何抓好以上问题呢？就应该以控制目标采购成本，系统地分析影响物资采购的人、材、机、方法及环境因素，本文就此探析自己对项目施工物资采购的一些认识。

二、物资采购管理机制

按照国内大中型企业水电工程项目管理方式，一般物资采购分公司和项目部两级管理机制，公司与项目部分级分权限对物资采购实施管理，因此公司需要根据自身的发展战略和生产经营状况制定具体的物资采购管理规划和管理目标，并建立完善的物资管理网络和规章制度。

公司负责审定项目物资采购管理方案和管理措施，负责大宗物资采购立项、定标及采购合同管理；负责考核和评价供应商；负责物资采购具体操作流程的制定和监察；负责建立物资采购数据信息库，收集、整理物资各类物资采购报表，供项目部共享。同时公司必须监督、指导项目部完善现场物资采购管理网络，定期对项目部物资采购工作进行检查、考核。

项目部根据公司物资采购的管理规划和管理目标，结合项目实际情况，编制物资采购管理方案和管理措施并组织实施，特别是对整个项目施工需要消耗的物资分类别、分进度进行采购策划及分析，选择最经济的并满足于项目施工的采购方案。

三、物资采购策划

工程施工所需要的物资来源基本有发包人供应和承包人自购2种形式，项目部在编制项目施工物资进度计划基础上，需要分类策划采购组织方案，主要物资材料的组织方策划方案中，至少制定三种方案以便确定具体的采购组织形式，物资采购策划的具体内容包括：项目基本情况、主要物资的目标控制采购数量、价格及金额，主要钢材、胶凝材料、木材、油料、火工材料等分期分批组织采购方案，以及实施不同采购方案的风险分析，方案的优缺点，根据公司审批决策的最终采购策划方案，项目部负责实施。

四、物资采购的目标成本

工程项目开工前，项目部进行物资采购成本分析，分析的内容包括：工程项目预算中的物资材料成本直接费用的绝对值和相对值，工程项目部中物资材料计划消耗量、预算价格组成，通常来说，物资材料的直接费用作为物资采购控制的估算成本目标，它是建立物资采购目标成本的基础。

项目部作为具体实施物资采购方，它必须根据物资采购估算成本目标，结合公司的预算定额标准及市场行情情况，对项目的物资采购成本进行分解，确定物资采购的目标成本，其中包括物资单价和物资消耗定额。因此根据合同工程量清单核算的物资目标成本就作为物资采购的控制目标。

五、物资采购的实施

（一）物资采购经济分析。物资采购在启动实施前，在对工程合同分析基础上，必须对物资采购环境作系统评估。项目部根据物资进度需求、市场行情、技术革新情况以及采购周期、资金条件等综合情况，对可能采取的方案所发生的采购成本进行预测，并与物资采购目标成本对比进行分析，分析各种采购方案优缺点，从而可以从经济成本上为物资采购决策可行性指明方向。

（二）物资采购的立项。物资采购计划是在物资需求计划、物资现有库存基础上产生，物资需求计划是由工程技术部门根据工程项目承包合同、设计文件、合同文件、施工组织设计、定额资料以及物资分期需求计划组织编制，并经施管部门、经营部门、物资部门参与评审，评审结果经项目部技术负责人审核、主管领导审批后生成，项目部物资部门根据物资需求计划、库存、在途物资情况编制物资采购计划，生成初步的立项采购计划。

物资采购实行先立项后启动的原则，项目部根据初步的物资立项采购计划提出分期分批新购物资的数量、采购方式意见，报公司审批。公司根据项目施工进度、物资综合资源分布结构，结合技术革新及新材料应用等确定立项采购的成立性或部分成立性。

（三）物资采购方式选择与确定。物资采购方式的选择与确定是物资资采购成本物资的关键工序之一。物资采购包括招标采购、比质比价采购、协商采购和寄售等，不管采取何种采购方式，必须以有利于工程施工进度及成本为目标，项目部可在物资采购立项中，阐述推荐的采购方式及其理由：（1）100万元以上的大宗物资采购，符合招标条件的，实施强制性招标采购；（2）小金额品种繁多的零星物资采购，可实施比质比价采购；（3）符合协商采购条件必须经过项目部物资采购委员会讨论形成并报公司批准后启动。

（四）物资采购厂商的选择、确定及管理。物资采购厂商的选择、确定及管理是物资采购的基本立足点。项目部能正确使用公司的优秀合格供应方的同时，负责评定区域内的物资采购合格供应方。对于以公开招标形式的物资采购，必须将供应商的资质条件具体明确。对于以邀请招标形式、比值比价形式及协商采购形式组织的物资采购，参与投标的厂商必须严格控制来源渠道，项目部等各级机构和个人不得指定或限制具体参与投标厂商的渠道、数量，公司要求项目部对物资采购厂商主要来源于四种渠道：公司评审的全国性范围的年度合格厂商；项目部评审的区域性年度合格厂商；按照资质条件网上寻找的合格厂商；推销或介绍等其他渠道来源的厂商。物资采购厂商的实行项目部推荐、公司批准的方式确定，大金额的物资采购来源渠道要多元化，坚决防范串标风险。

公司和项目部对物资采购厂商实现两级管理。公司负责全国性物资采购厂商的管理、项目部负责区域性采购厂商管理。项目部评审的全国性范围的年度合格厂商，公司可从中选择质量、价格、服务、交货期、资金实力等综合条件优秀的厂商签订战略合作协议，项目部必须强制邀请该协议厂商参与投标，时刻保持物资采购厂商的竞争均衡态势。项目部评审的区域性范围的年度合格厂商，符合优秀条件，也可由项目部推荐、公司评审成为全国性范围的年度合格厂商。

（五）物资采购定标策略。公司和项目部实行分级定标权限，项目部负责采购开标、评标的组织及收集整理记录相关情况，经评标小组评审后，形成评标报告，同时根据公司物资采购供应平台或市场价格水平对物资报价的合理性进行审核，符合100万元以上的物资采购必须报公司审核定标，100万元以下的物资采购定标项目部可在允许的权限范围内定标。项目部要对评标小组形成的评审定标意见进行评估分析。

（六）物资采购合同的风险防范。公司对物资采购合同的风险防范措施为：（1）推行物资采购合同的示范文本，供项目部编制合同文本作为参考，同时对项目部大宗物资采购合同文本进行会审；（2）会审大宗物资采购招标文件。公司对项目组织采购中，对钢材、水泥、地材等主要物资采购的招标文件推行示范文本，并对具体招标文件进行会审；（3）跟踪合同执行。项目部按照季度填报合同执行情况，进行合同执行的自查，切实消除可能发生的风险因素。

（七）物资采购的业务核算。公司和项目部的物资采购部门都要建立规范化的物资采购核算制度，核算物资采购是否达到原定的目标、取得预期的效果，对准备采取措施的采购活动进行核算审查，看是否有效果。如物资采购的效能通常运用价量分析法来定量分析物资采购的节超绝对值，将单元工程中预算的直接材料费用与实际采购的价量成本比较得出节超的绝对值和相对值，作为考核物资采购的效能指标之一，若采购发生节约，需要找出节约所采取的主要措施和监控工序，若采购超支，需要找出超支的因素，并针对主要因素，积极采取对策。

（八）物资采购的纠偏措施。物资采购的目标控制从量、价、质三目标为核心来比较计划值与实际值的差异。物资采购从量目标控制主要是对比采购量与定额消耗量及实际消耗量的差异；价目标控制主要是对比采购价与目标成本价及工程预算价的差异；质目标控制主要是对比分析采购的质量与设计质量的差异。通常采用综合成本的分析方法，进行预算成本、目标成本和实际采购成本的“三算”对比，并高度重视事前控制，同时分别对分析可能导致目标偏离的各种物资波动、技术革新与替代等影响因素，并针对这些影响因素制定有效的预防措施和物资采购应急预案。在采购实施过程中，需要按照采购周期进行定期的比较，当实际偏差和目标偏差存在较大差异时，必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如有必要，则需要调整控制目标。

六、结语

篇3

【关键词】 物资 成本 控制

企业的物资采购工作，就其性质而言，不仅是一项生产前的准备工作，而且是开源节流的重要工作。现代工业企业要使生产不间断地、均衡地进行，需要不断地供应各种各样的生产资料。生产物资的消耗费用一般要占到企业产品成本的一半以上，因此，搞好物资采购成本的控制工作，对促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，加速资金周转，增加企业赢利，都具有极其重要的意义。

一般来说，企业物资的采购成本构成具有多样性和动态性的特征。影响采购成本的主要因素包括，采购价格和数量、物品市场信息因素、物品的运送方式及采购策略等方面。因此，要实现对采购成本的控制，使资金做到合理的运用，就必须在综合考虑以上因素的前提下，提出切实可行的方案。要做好对企业物资采购成本的控制，我们认为要做到以下几个方面：

1. 要制定符合客观实际的采购方案

符合客观实际的采购方案就是要保证采购计划能够合理的满足企业生产。制定这样的采购方案就是要做好采购预算和采购计划。制定采购预算的行为，就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算是计划活动的一个方面，是组织政策的一种延伸，还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划。它不单对物资采购资金进行了合理地配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时地检测与控制，确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高采购资金的使用效率，优化采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制物资采购成本的目的。

2. 要选择性价比较高的供应商

供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时，应该本着公平竞争的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会。一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购实施的质量。在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样,既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。另外，我们也要关注选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购在物资采购中，采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资，并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3. 要使采购环境得到充分利用

物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需要物资多方面的市场信息。要建立良好的市场信息机制，比如建立重要物资供应商信息的数据库,以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商供应的物资品类、规格、性能及其他方面的可靠信息。只有建立了良好的市场信息机制，才能在物资采购中做到知己知彼，并对采购环境有充分地了解和把握，使得采购者能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的物资，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误、采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在物资采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，是有效降低采购成本的途径之一。

4. 要注意采购中的各个具体环节

4.1企业生产资料类物资采购，是按照物流性质形成特有的直接销售模式。所以，对于和制造厂的了解、洽谈、合作，尤为关键。因此主要渠道采购、主渠道供应管理问题必須強調，并严格执行重要物资采购监造管理。因此，要成立一个由财务部门、计划部门和物资采购部门等组成的价格组，对公司大宗采购物资的价格进行统一管理，这个组要负责价格的市场调查、市场预测、物资定价、价格调整等。对于小额物资的采购价格可以由物资采购部门内部的价格管理机构进行控制。

4.2提高采购人员的素质也是控制采购的重要环节关键。一般的采购人员大多从事管理出身，对技术不是很了解，这样在和供应商的谈判中就会很吃亏，经常处于被动地位：只有在采购人员了解了采购物品的特性之后，才能在众多的供应商及谈判中做出最优的选择。所以每个公司都应该加强对采购人员的技术知识的培训，如定期对采购员进行相关的技术知识培训，在闲时可以让采购人员上生产线上去工作几天，加强采购部门与技术、生产部门的联系。

4.3要按照采购计划、预算金额来授予采购权限，并针对金额选择采购方式。因此，企业要建立切实可行的采购管理系统。良好的采购管理就是要分析不同类别物料余缺状态，合理控制动态的物资储备，以避免物资积压及缺料；掌握采购进货进度，监督采购合同执行；提供物资供应平衡计划和合同资源统计资料，取代繁琐的人工查询、核算作业；登录供货商信息，往来函件信息、供料价格、交易条件，以作采购或议价参考。比如，要以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。

4.4采购物资的入库验收管理工作也是控制采购的重要环节。因此要提高物资采购的质量，使入库验收管理工作得以顺利进行。物资的质量对企业的生产经营尤为重要，它直接或者间接地影响到企业产品的质量与信誉，对于采购回来的物资要由企业内的物资质量管理部门按照国家有关部门和公司认定的质量标准和质量检验办法进行物资的质量认定，并填制质量认定书，对于认定以后的物资质量还要与公司采购所要求的质量进行对比，看是否存在质量过剩、质量不足的问题。

4.5要用统一的信息化，管理采购工作，即卖家（制造厂）和买家（企业用户）公用一个信息平台。要通过充分利用数据、信息、知识、计算机网络等资源，实现采购信息共享，发挥采购信息的计划、协调、控制的功能，有效地组织和控制采购工作的全过程，使各个采购管理环节有机地联系起来，提高采购工作效率，减少采购管理和决策的盲目性，降低决策风险，达到降低采购成本、提高企业核心竞争力的目的。

总之，只有从以上四个方面着手，才能做到最大限度地控制物资的采购成本，节约企业支出。

参考文献：

[1]刘承玉.采购成本的系统性控制[J]. 企业管理, 2009,(01).

篇4

关键词:国际工程;物资管理;严格把控

引言

近几年随着我国经济的快速发展，国内工程建设市场已日趋饱和，越来越多有实力的施工企业为了寻求更好的发展，纷纷把眼光投向了海外市场。现如今随着国家大力提倡“一带一路”战略的出台，为我国对外工程承包企业进一步实施海外经营奠定了政策基础。国际工程承包市场的规模越来越大，范围越来越广，市场开放度进一步提高，大量施工企业趋之若鹜，但是国际工程并不是人们所想像的是一块大蛋糕，它充满了各种各样的未知风险，稍有不慎就会造成整个项目的亏损，而物资管理是整个项目管理的重要组成部分，如何优质、经济地购买和使用物资，关系到整个项目是否能够顺利进行，关系到项目最终的经济效益。物资管理是一个复杂的系统工程，想要有效的把控整个项目的物资情况，可以从以下四个方面着手。

1采购计划

在项目开工前，必须根据合同、设计、规范、可研报告等文件针对本项目编制设物资的总体采购计划，包含采购地点、采购时间、采购方式等。这个采购计划在投标前期的市场考察阶段就应该根据当地的实际情况来制定，首先要对当地的市场进行一个摸底的考察，是否有项目所需的物资，如钢筋、水泥、沥青、机具等，了解当地价格及供应市场并与国内采购价格进行比较，同时还要了解当地海关的进口政策及关税，综合比较确定国内采购还是当地采购。然后编制工程总物资计划和开工当年的《年度物资计划》，并根据施工过程的进展及时调整《月度物资计划》。一名有经验的物资采购者能把专业知识与项目进度计划紧密结合起来，做出一份符合工程实际情况的采购进度计划表。根据这份计划编制的采购方案，以最适当的价位、在适当的时间、从最适合的地点，购进适当品质及适当数量的物资，这样就能让工程项目的物资供应有条不紊的顺利进行，从而满足项目各施工环节的物资供应需求，达到提高效率、降低成本的目的。

2物资采购

国际项目的采购与国内普通项目不一样，分为国内采购和国际采购。由于目前我国承接的国际项目大多为不发达或欠发达地区，当地的物资相对比较贫乏，并在一定程度上受所在国的进口政策的限制。目前以“国内市场为主，当地市场为辅”的物资采购方案是国际工程的主流采购方案。国内的采购又采用“集中采购为主，零星采购为辅”的策略，目前大型的对外工程承包企业均有自己的网上采购平台，充分利用网上平台进行采购能够高效、经济的完成采购工作。在国内的采购过程中要充分考虑到物流运输时间，对所需物资要有预见性，至少提前2～3个月的时间进行采购，很多项目都是因为没有充分考虑物流运输时间，造成工程进度滞后并形成巨大的经济损失。同时国内采购要根据工程所在地的实际情况来采购，如高温、雨季、电压等，很多国家与国内的电压是不同的，比如厄瓜多尔是220V/50Hz，购买之前一定要确认好。项目当地的采购同样也是一个难题，像水泥等地材都在当地购买，但是犹豫当地的生产力有限，经常供不应求。还有一些紧缺的零星物资，当地人以奇货可居漫天要价，这些前期都必须考察到，以免造成不必要的浪费。另外国外采购的资金支付条件也极为苛刻，通常都要求全款支付后才能发货，这对整个工程的资金流也造成极大的压力。因此制定合理的物资采购方案，充分利用各种资源才能使整个采购过程高效顺利的进行。

3物流运输

物流运输是保证整个国内采购物资顺利到达项目所在地的关键，整个物流运输过程包含了国内的报关、海洋/陆地运输，国外的清关等程序，每个程序都必须环环相扣，一步出错就会造成物资不能及时安全的到达项目所在地，从而对整个工程造成影响。选择一个有实力有经验的物流公司可以给整个项目的运输减少很多麻烦。首先应对所发货物要有充分的了解，并与物流公司及时沟通，那些是要求做商检的，那些是进口国有限制或者特殊要求的，此外报关时还要合理避税，在政策允许范围内少交税，多退税。在船公司的选择上一定要选择一些航班多，时间有保证的船公司，有些船公司为了增加货量在中转港一停就是十来天，造成运输时间过长。所以在安排物资运输时要考虑一定的时间余量，避免不必要的损失。最后国外的清关也极为重要，在非洲一些小国家经常有清关公司欺负中国公司不懂当地的海关政策，借机索要高额的清关费用。所以一定要选择当地有实力信誉好的清关公司，保证物资能够快速顺利的运送至项目所在地。

4现场管理

货物到达项目现场后，要及时的进行验收，及时入库并贴上标签标明物资的名称、规格、型号等。对特殊、贵重物资应设有专柜保管，加强物资保管、保养，降低物资仓储损耗;易燃、易爆物资及危险化学品要设专库，专人保管，杜绝责任事故，防止意外发生。在物资管理中应采用专用的物资管理软件对物资的入库、出库、调拨等情况做好记录，实时跟踪，及时反应库存量，以便后续采购的执行。同时应定期对仓库物资进行盘点，确保“账、卡、物、金额”四相符。加强周转材料、工具的管理，合理调剂，做到不积压、不浪费，改变贪多求全的旧观念，使物尽其用，充分发挥高效管理的综合效能。对于直接储存在施工现场的物资，要保证其安全性，储存时要做好详细的记录，摆放时要规整、方便计数，避免因摆放杂乱而造成的盗窃遗失。在非洲国家，柴油相当于第二货币，只要管理人员稍不注意，就会被偷，所以说对柴油的看管更是要严格，对于有偷盗行为的工人要严厉处罚，让其他工人引以为戒。物资的现场管理是整个物资供应管理的最后一个环节，大量的物资在此环节损耗，所以说物资现场的管理只有更加规范化、精细化才能更好地服务于整个项目。

5结语

篇5

一、加强企业采购环节

制定严密合理的采购业务管控程序。①采购计划、方案的编制与审定环节，这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算。采购部门根据采购计划编制采购方案，采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核，是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等，相关审定是否符合权限。②供应商的选择与价格确定环节，可以通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等方式确定供应商与采购价格。管理控制重点为采购是否经过性价比、有无比价记录，通过招标方式采购的是否符合招标管理规定，对大宗、批量、重要及特殊物资的采购是否采取招标方式，应集中采购的是否有违规自行采购的现象，相关审定是否符合权限。③合同签订与管理环节，主要通过合同范本管理，提高合同管理工作的规范化，降低合同签订风险；通过资质信用管理，建立供应商诚信档案体系；通过合同风险点管理，强化合同履行的风险意识，减少合同履行风险。

二、加强对销售工作的会计系统控制

产品和服务的销售是公司维持正常运转的重要环节，也是公司赖以生存和发展的根基。发展速度较快的大中企业，销售部门的财务管理较于其它部门更为复杂，财务的处理方面需要很多的票证和财务报表，因此实现公司财务的全面管理要将销售部门的财务处理放在首要环节。为此企业可以通过以下措施来实现对销售部门会计系统的有效管理控制。

首先，对于销售会计系统要进行全面综合管理，对于各项财务管理文件进行详细的记录，保证内容的真实有效。因为其管理项目较多，业务票据、补助、销售合同等项目繁杂，一些报销申请无法确定使用金额导致会计的账目记录不清晰。为次应加强多方监管确保账目单据，与会计记录一致。在进行产品销售时，保证产品的销售记录、库房记录、财务记录三方面的记录核对准确有效。

其次，建立销售账务审查制度，建立详细的财务复查制度，实现账目的多次审核，对于销售的产品数目、规格、材质等进行详细的核对，确保产品与记录保持一致。对与销售客户，应定期与其进行产品销售账目核对，双方确定账目核对结果一致后，进行当面的签收检验，财务部门确认双方核对准确后进行财务结算并监督相关款项的回收工作。

再次，对于已经履行完核对工作的账目单据进行妥善的保管，确定流入与支出的金额与实际收支相符，确保财务项目的使用安全。对数量巨大的产品销售交易，要求客户提供一定的担保，留存销售合同，确保交易顺利完成。对于超过时间规定没有及时履行还款合同的客户，进行项目款项的追讨，按照相关规定的申请支付令，保留起诉等清收欠款的方式。

最后，对于无法完成项目核对，或以为各种原因而成为坏账的账目，应该及时进行整理，按照坏账的相关规定和标准进行及时的申请，在账目处理的权限范围内，根据相关申请程序准备材料进行坏账的审批。同时，相关企业对于坏账产生的原因应该进行及时的清查，将坏账的责任落实到具体部门或个人，实现财务的严格管理。在坏账的审批流程结束后，对相关账目记录进行及时的清查整理，在由财务工作人员进行处理。确定对坏账进行销毁时，不能私下处理，对于要销毁的坏账也要进行详细的记录，保存坏账的底案，方便查询。

三、确保企业资金安全

1.建立全面有效的财务管理制度

为保障财务的管理安全有效，企业应建立全面有效的财务管理制度，对于账目的记录标准，资金的流入支出，工程项目的财务报表等相关流程根据规章制度执行。同时，企业应及时了解，国家针对财务方面出台的法律法规和管理细则，结合实际情况，对公司的财务管理规章制度进行及时有效的修改，使得其适应公司发展的步伐，加强相关制度在公司内的执行力度，实现财务管理安全。对于部分企业财务运行数量较大，财务管理工作办公效率低的问题，可以在财务办公中推行银行卡业务，加??对于现金的管理。深化财务管理领域的网络技术应用，实行电子商服，强化公司财务管理的技术型应用，如网上支付、大数据云计算等。

2.加强资金的安全防护工作

公司进行财务管理是要加强对资金的安全防护工作，组建专门的监督管理小组定期对货物、资金进行核对，盘点，多方位的确保公司的财物安全。同时，为了保障监督机制严格高效，在小组内实行职务分离的管理方式，进行交叉管理，明确个人的职责范围，采用个人负责制，从源头保证资金的使用安全。不设置固定的小组成员，实行定期调任和随机组队的方式，实现相互制衡互相监督的管理效果。企业内部存储的资金不要过多，除维持公司正常运转的资金意外，放置银行保管，实现资金的合理使用和有效管理。

篇6

工程实施阶段的投资控制

1设备材料采购方面对投资控制

在设备材料的采购方面，国内设备材料的采购可以参考以往建设项目的价格，一般不会出现大的波动，问题主要是在海外采购方面，缺乏参考资料，稍不注意就会造成投资失控。因此该项目采取由业主和技术提供方双方成立联合采购询价工作组，共同进行海外采购询价，在KBR公司提出总包价后，如果业主认可，双方进行下一步的采购，如果业主认为价格不合适，可以由KBR公司进行协助，业主进行招标采购的方式进行。从而使业主对技术供应商在软、硬件上方面的报价可以进行有效的控制，达到降低投资的目的。设备材料采购采用公开招标方式，在设备采购时可以更大范围的国产化，从而降低工程投资。

2工程招投标和合同管理对投资控制

工程发包是该工程建设过程的重要环节，该环节的投资控制是此重大项目总体投资控制工作的重中之重，抓好该项目主体工程发包过程是投资控制工作的重要内容。具体来说在工程招标方面主要注意以下方面:(1)合理划分标段:本工程主装置区按合成氨、尿素划分为2个标段进行投资控制。(2)设计多种计价方案方案一、总包干模式:甲供设备、安装主要材料，建筑、安装工程费以概算为基础实行装置安装费用总承包。对界区内主装置项目在设备、安装主要材料甲供的前提下，建筑、安装工程费以概算为基础进行招标定价。方案二、费率方式:甲供设备、安装主要材料，建筑、安装工程费按费率方式据实结算。招标时确定定额与费用，按施工图编制预算，工程竣工后按实结算或施工图预算加设计变更结算，也有竣工后按实测工程量进行费用结算的。方案三、包干与费率相结合的模式:甲供设备、安装主要材料，安装工程以概算为基础进行招标定价;建筑工程按费率方式进行招标。多方案解决了承包商很难预测的风险而随意加大风险系数，造成包干费误差过大的问题，让承包商做到实事求是地报价。(3)成立专门的招标机构，完善各岗位职责，严格贯彻国家和企业的相关招标规定，在招标过程中公平公正、公开透明。(4)招标文件的编制应全面、严谨、科学，招标时具备的资料及条件准确、全面地告知投标单位，以便投标单位合理、科学的预测投标报价。

3施工阶段对投资控制

在施工阶段，加强业主的管理、协调力度，尽量满足招标、合同提供的相关条件，建设变更，尽量不给或少给施工单位索赔的机会，如施工图提供的时间、设备材料进场时间等。利用先进的管理工具，加强甲供材料事前、事中、事后全过程动态控制，减少材料的积压和流失，降低建设单位材料费用的投入。

4工程造价管理对投资控制

以批准的初步设计概算为基础，以技术设计、施工图设计为依据，明确要求施工单位不得随意变更设计标准和档次，涉及工程量变更需要取得监理方、业主方等的书面同意，从而严格按图控制工程量，控制投资［4］。

篇7

关键词：电信运营商；采购问题；成因分析

中图分类号：F49

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.09.016

1 电信运营商采购工作环境因素分析

现今，电信行业的竞争已从运营商之间基于客户争夺的点对点竞争，升级为以运营商为核心的供应链之间的全方位全过程竞争。国家经济政策的发展和全面化、网络的升级和复杂化给电信运营商采购工作带来了压力的同时，也让“采购”得以发挥巨大的用途。采购供应管理走向幕前，从作为辅助部门提供间接支撑进入到第一线直接参与竞争的短兵相接。如何利用竞争性的采购策略获得最佳资源，成为电信运营商在未来竞争中取胜的关键优势。

2 电信运营商采购工作现状

2.1 采购组织管理

我国电信运营商集中采购经历了初步尝试、大力推广到优化创新的过程。以中国电信为例，在2008年以前集团采购部只是由于网络发展部下的商务处负责，职责划分较不规范，随着集采策略的提出和发展，其组织结构发生了根本性改变，成立二级部门，并在内部细化为四个处，采购一处、采购二处属于业务部门，商务管理和物流管理分设两个处，分别规定了相关权限和职责要求。中国联通的集采模式则是“一级管理，两级采购，三级计划”，同样强调了采购级别的职责分工。电信运营商集中采购工作由专门成立的中心或部门操作实施，一般由集团和省级公司采购部门作为采购工作的归口管理部门。负责制定采购计划、采购方案，划分集采范围项目，组织采购实施，负责组织实施的采购项目合同签署、供应商管理及产品质量管理等工作。

2.2 集采的分级模式

目前阶段，国内三大运营商内部皆采用两级采购模式，根据实施单位的不同将物资分为集一、集二和目录外采购。集采模式下，电信运营商的采购流程基本包含三步：采购需求环节、采购方案审批以及采购结果决策环节。采购方案最后的确定则需要经历采购/招标方案编制、资格预审等步骤。以中国移动为例，其集中采购标准作业流程需经历18个环节，最快的单一来源采购方式的时间周期为32-51天，而按照法律规定必须实行招标采购的通信物资的采购周期一般在三个月左右。这个标准时间不包含因故重新招标或二次谈判等情况。

目前，国内运营商普遍的采购方式有：公开招标（包括邀请招标）、询价、竞争性谈判、单一来源采购和框架协议采购。其中，招标采购是根据法律规定必须通过招标方式采购的通信设备类物资；询价是指采购人员直接向潜在供应商就采购物资询问价格，并从中选择成交供应商的方式；竞争性谈判是指通过三家以上潜在供应商的谈判，比较其技术方案和报价，从而选择合适的供应商；单一来源是指只能向唯一供应商处通过谈判确定采购项目技术方案和报价的方式。

2.3 供应商管理

现阶段国内运营商在供应商管理工作上部分实现闭环管理系统，基本创建了包括供应商寻源管理、认证管理和后评估管理为一体的从需求计划、采购实施到物流配送的循环全流程管理体系。与此同时，供应商早参与的提出改进了采购流程的时效性。如中国电信，在2009年就开始尝试与供应商研发合作，在数据与多媒体、CDMA版本测试实验网络建设中，探索出“设备厂家出设备，设备产权归厂家，中国电信建设运营”的联合管理模式。在开展供应商评估方面，运营商主要针对集采产品进行现场考察、召开供应商大会、制定多维度评估模型等工作。

2.4 内部信息支撑管理

在产业供应链处于中心位置的电信运营商，建立高效的信息共享平台是塑造新的竞争能力的战略策略之一。目前，国内运营商基本都建立企业内部的采购信息系统，该系统一般作为公司信息化平台建设过程中的子系统，采购管理系统的主要内容包括实现全集团采购业务电子流程上线、建立供应商基本信息库、实现供应商评价信息的收集与评估、完成与其他系统之间信息交互等。但采购系统平台与企业内其他信息系统的对接不够流畅，系统间开放程度不够，采购系统的功能开发也尚不完善，不能到达信息共享、高效的采购作业。

3 问题概述

电信运营商在积极探索能应对市场变化的采购模式和策略的发展道路上，进行了多方面的改革，尝试如电子采购、“框架+订单”等新的采购方式，采用协同物流配送、供应商管理库存等科学采购管理模式，但因其长期处于分散采购阶段，从根本性的工作理念上仍存在着一定的问题，在采购职能专业化和精细化方面是不完善的。

（1）集采工作的持续深化为电信运营企业获得了良好的规模效应，在采购曲线上规模效应明显的区域，集中采购所获得的价值高于个性化需求满足所带来的价值，这在很大程度上降低了企业采购成本。但当集中度达到一定程度后矛盾也日益凸显，通信市场的个性化需求、临时性需求得不到满足，采购周期较长，难以及时响应前端快速变化的市场需求。采购工作效率与效益不能达成最优匹配。

（2）集团、省公司、各业务部门和供应商间的业务没有贯穿，供应链整体运作效率不高，并且各级采购业务操作流程个性化强，集团缺乏有效的监管手段。采购管理相对分散，很多省份横向归口管理职能不明确。职能分散的情况阻碍了集中管理实施，供应链内外部协同能力较弱。

（3）由于企业全业务信息全网共享还没有实现，生产运营的供应链（需求、采购、物流）各环节相对松散，有效联动不够，且信息系统分散，不能做到全过程可视，导致专业数据维护分散，准确性、及时性达不到现代企业集约化管理的要求。

4 针对当前症结所在进行成因分析

通过前文对我国电信运营商集采工作现状的总结描述，并结合研究所得出的集采工作三大矛盾，综合分析可以得出鱼刺成因分析图。

对上述现状及问题深层次的梳理和分析后，可得知制约我国电信运营商采购工作高效运转的根源来自于以下几个方面。

4.1 采购职能专业化不高，物资管理集中度不够

（1）采购管理相对分散，采购职能专业度较低，采购部门纵向组织体系架构过于简单，仍存在多头采购、一人多职、分工重复等现象。采购专业化水平较为落后，招标师、采购师等专业人员比例极少。集中采购运作遭遇效率瓶颈，集团本部实行的集采策略执行力度不够，从根本上缺乏深度集中化采购理念。

（2）采购需求的计划制定颗粒度较粗，准确性较低，不能实现项目建设或市场业务需求与采购的无缝衔接，需求与库存数据的关联分析也较为薄弱。由于采购部门和需求部门之间没有建立有效的协同，采购与需求部门存在脱节现象，因而采购部门对需求不能清晰的界定需求，造成采购上报计划与实际需求不符，最终导致无法按期交货或者产生一定的产品积压。

（3）采购物资分类标准不清，采购工作执行差异较大。电信运营商两级的分级采购策略要求集团对集中采购物资进行细分，但现行分类方法中只是对集一、集二类采购物资进行简单的说明，这会造成采购人员在采购过程中难以准确把握各种物资的采购策略，缺乏基于品类特点的采购模式研究。

4.2 内部供应链“黏度”不紧密，供应商合作意识不深入

电信运营商内部供应链（需求、采购、物流）各环节间相对松散、有效联动不够，电信运营商推广的“框架+订单式”采购模式需要以一种更为紧密共赢的合作为支撑，曾经简单的交易关系管理明显已不适用。运营商生产包括基础网络建设运营、电信设备提供、个性化电信服务定制、终端销售等环节，随着信息服务种类的丰富，这条产业链持续延伸，更多的企业会加入其中，采购部门与供应商同处一个市场体系，合作企业间属于利益共同体，但运营商垄断时期“甲方”思想根深，外部合作意识尚浅，内部供应商管理体系性不强，缺乏全过程管理理念，集团及各省之间缺乏统一的供应商管理体系，较难实现全集团统一规范管理。

4.3 信息畅通率不高，IT支撑能力薄弱

作为供应链信息中心、管理控制中心和产品中心的电信运营商，虽然拥有先进的网络基础，却在企业信息化建设与实施中稍显滞后，采购工作的信息化进程也较为落后。首先，采购基础数据（如供应商、物资命名、物料编码）不健全，采购物资目录尽可能的将物资编码标准完善，形成唯一识别标识，但采购管理系统中的物资分类与物资目录的细分类不能一一对应，还有可能出现同一个物料编码由不同供应商提供，同一物资不同型号的却只有一种物料编码，不能及时准确地找到正确的物资，造成采购作业混乱和不规范。其次，采购信息系统功能模块开发不完善，信息化采购还不能实现端到端的可视化管理。最后，电信运营商各级公司采购管理系统基本各自独立，既难以形成集团统一的系统平台，各自的采购系统与内部其他业务如ERP、BOSS、财务等系统衔接也不流畅，系统间数据传输缓慢。

5 结论

综上所述，国内主要运营商采购工作逐步向规范化、流程化发展的过程中仍然存在许多问题，主要集中为三点矛盾：效率与效益的矛盾、职能分散与集中管理的矛盾、支撑手段滞后与精确管理的矛盾。可以说，这三大矛盾将是运营商未来发展集约化、高效化、价值化采购首要攻克的难题。因此，科学合理的提出有针对性的采购提升策略，引导采购工作突破集采策略瓶颈，成为电信运营商实现集约化、精细化管理急需解决的问题。

参考文献

[1]何吉涛，朱王奇，陈德华.协同创造价值――电信运营业供应链管理发展趋势[J].中国电信业，2011，（04）：73-75.

[2]王红旗.中国联通集中采购问题分析与改进[D].北京：北京交通大学，2011.

篇8

关键词：企业电子商务电子采购

企业采购部门业务的优劣和效率直接关系到企业生产成本的高低,从而影响到企业的发展。而信息化时代，市场需求不断变化和发展，传统的采购方式已经很难再适应企业信息化发展的需要，基于Internet的电子采购受到了青睐。

所谓电子采购，就是以网络为平台进行购买业务处理。它改变了通常用人工进行的采购处理方式，使原来必须人工操作的工作现在可以诉诸于网络。电子采购为企业和供应商之间搭起了一座信息交流的桥梁，对于买卖双方都带来了业务上的便利。本文论述了大部分企业采用传统采购方式存在的问题，提出了企业实现电子采购的必要性，并介绍了几种电子采购方式，最后论述了实现电子采购需要注意几个的问题。

一、B2B企业电子采购的必要性

现在大部分企业在采购方面仍然实行手工操作，以电话、传真、直接见面的方式进行信息交流，而对于企业来说，物资或劳务的采购又是一个复杂的多阶段过程。首先，由采购人员寻找相应的产品供应商，通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段调查他们的产品在数量、质量、价格方面是否满足要求。在选定了供应商后，采购人员就会发出一份标有具体产品数量的采购订单。然后，企业会接到供应商的通知，告诉他采购订单已经收到并确认订单可以满足。当产品由供应商发出时，采购者再次接到通知，同时还有产品的发货单。企业的会计部门核对发货单和采购订单后付款。当原有订单变动时，购买过程将更加复杂。这一采购全过程较长，工作量十分大，还存在暗箱操作的问题。采购常常为低效的商品选择过程、费时的手工订货操作和昂贵的采购成本、冗长的采购周期这些问题所困扰。而且传统模式的报价方案也无法及时适应价格变化，往往会使买卖双方在经济上受到损失。

电子商务的迅速发展使得B2B从根本上构架了企业采购的模式，从而提高了效率，降低了成本，获取了更大的收益。供应链中电子采购的过程与体系整合的越好，节约成本的幅度及过程改进的效益就越大。这些提高可以在以下几个领域得到体现。

1.在线采购降低了采购成本。与目前采用的人力、电话及传真的采购方式相比，电子采购更便宜，也更有效。据调查显示，采购原料总成本的40%来自与处理、管理订单有关的交易。在线采购不但便宜快捷，而且也有望减少开列账单及订单的失误，从而减少很多的交易成本，已经采用了电子采购的企业，过程成本降低了90%；对于采购商品及服务的直接成本来说，其价格减少了11%。例如，3M公司，过去每天的办公材料产生成千上百的订单，这些订单占公司采购贸易量的70%，但是交易额只占采购支出的2%，每个订单需1-3天制定，近三分之一的订单需要返工，重新修订。后来3M公司实施电子采购方法，极大地减少了交易成本，几乎完全根除了返工及其他错误，定单内部周期也降至一小时内，这种改进使原来的采购成本由120美元降到40美元。

2.扩大采购范围，提高采购质量。企业通过网络可以突破地域的限制，在全国甚至全世界范围内寻找最合适的供应商，从而保证产品质量、价格、服务以及物流之间实现最佳组合，及时满足企业的需求。

3.可以缩短采购周期，提高采购效率，减少采购的人工操作错误，降低库存。传统采购中，需求双方信息闭塞，一般需要一定的时间来进行市场调查。电子采购系统使双方能够更容易快速地得到信息，从而将企业的原有周期缩短，降低了库存。4.电子采购彻底改变了生产销售公司的供应链，在企业和供应商之间形成了一个订单信息流。由于从客户服务者到网络为基础的技术转变，建立了企业资源计划、客户关系管理及供应链管理相统一的数据库，全面改造了企业的价值链。也为企业通过此供应链在产品设计和生产方面与各种层次的供应商交换意见提供了便利。

二、企业电子采购的方式

随着信息技术的迅速发展，采购方式也发生了很大变化。采购方式由过去的传统采购加速向公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询价采购等多种方式转变，提高了企业采购的整体效益，确保企业以合理的价格采购到质量优良的物资。企业电子采购的方式有以下几种。

1.利用网络寻找货源和供应商

据统计，从1998年3月我国第一笔互联网网上交易成功，到2004年完成4975亿元交易额，比2003年增长400%，我国的电子商务进入了务实发展阶段。目前，我国登记在册的企业已达到870万家，其中大中型企业10万多家，大部分企业建立了宣传网站、提供广告、电子目录、电子查询等服务，为企业的采购提供了很大的选择空间。

2.网上竞价采购

网上竞价采购又称为逆拍卖，是以互联网信息技术为平台把招标方式和拍卖技术有机的结合起来。网上竞价采购为企业和供应商提供了一个交互的平台，即供应商通过竞标压低价格而获得企业的采购合同，是B2B电子商务发展中的一大热点。

竞价时，由企业根据采购需求竞价标书，事先约定竞价条件，并主持整个竞价过程。经过国防企业资格预审合格的供应商，都是在匿名条件下与对手竞争，可以在规定的竞拍过程中充分进行竞争性报价，争取自己获得有利的排位，符合预设中标条件的供应商最终中标。网上竞价采购,整个运行过程在网络环境下展开,改变了以往采购过程中信息不充分、不透明带来的种种问题。相比传统的竞争报价方式，网上竞价采购的在保证实时竞争现场的同时又能保证参与各供应商间的背对背，从而有条件创造出一个充分竞争的环境，保证企业的利益。2000年9月18日，美国UT公司在中国进行网上零部件拍购；预计约2000万美元的货品，最终以1251万美元成交；节约采购成本37%，共735万美元。2007年2月27日，安庆石化通过竞价采购，在德国采购油改煤气化装置消缺所需的一块特殊合金钢板，节省了采购资金52万元，实现了价格最低。资料显示，通过网上竞价采购可以节省5%至40%的采购成本。

3.电子招标采购方式

电子招标采购方式就是以信息技术为平台，使传统的招标过程电子化管理和运作。传统方式招标采购作为一种交易模式，很难体现招标采购公开、公平、公正的优点，而且，传统招标操作周期较长，效率较低、运作成本较高，给企业的正常运行带来一定的影响。电子招标采购使企业之间的竞争更加公开、公正、公平，而且采用电子招标采购避免了招标过程中人为因素的作用，减少了腐败发生的可能性，同时电子招标也大量地节省了工作时间和精力，提高了工作效率。利用电子招标平台在线的可导出数据表单可随需自动生成各种统计表格供查阅，帮助企业从全方位、多角度加强对招标业务的宏观监控和科学管理，为企业的管理提供了科学的依据。

参考文献：

[1][美]戴尔•尼夫著，陈朝辉译．电子采购—从构想到实施[M]．中信出版社，2002．

篇9

据相关的资料记录，在核电公司内部，原料等物质资料的成本占据了产品总成本的二分之一以上，所以，核电企业在采购管理模式上就面临着极大的变革挑战，如何有效地降低生产与管理的成本成为扩大公司发展利润空间的重大问题，以下笔者将针对相关问题展开论述。

1 供应链和采购管理的概念论述

1.1 供应链的概念论述

所谓的供应链，指的是围绕着核心企业，通过控制信息流、物流与资金流，由原料采购着手，经由中间产品与最终产品的制作，最终借助于销售网络实现产品与消费者的连接，也就是建立起了一个将产品供应商、制造商、零售商与用户紧密结合的功能化网络结构，因此可以说，供应链不仅仅是资金链、信息链与物流链，同时也是一条增值链。

1.2 采购管理的概念论述

采购管理是公司经营过程中的一个重要环节，它指的是对公司在确定与下达计划、生产与执行采购单、接收与检验入库到货、收集采购发票和结算采购这一整个过程的活动进行严密的跟踪与监督，最终实现科学管理公司采购活动的执行活动的行为，它除了是企业的一项购买活动外，同时还是对购买前后阶段中所有流程的管理活动。

2 现阶段普遍存在的问题探究

2.1 采购的业务流程相对复杂冗多

当前阶段，核电公司普遍适用的采购流程仍旧是传统的采购模式，也就是根据生产为出发点进行相关物项的购买，基本上对于生产产品现阶段在市场中的发展状况没有基本的了解，因而在适应市场需求方面明显力不从心。另外，核电公司针对不同的物资种类普遍采用的是一致的采购管理方式，忽视了不同物资之间采购管理上的差异，导致重要的紧缺的物资和普通物资的轻重与主次没有得到凸显。

2.2 产品供应商的管理力度不大

一般来说，供应商的整体数目较多并且实力状况多有参差，对这些供应商的资质审核与档案管理常常不能让人满意，这在很大程度上是由于没有全面综合的分析与评价供应商所造成的，因此整体来说，产品供应商的管理力度是不高的。

2.3 没有立足于长远利益形成战略性联盟

通常核电公司与供应商建立的利益关系都是短期性的或者临时性的合作关系，并没有从长远发展的角度对双方的利益关系进行考量，因而也就没有形成具有长远发展意义的战略合作关系，使得供应商不能保持长期的合作，合作对象更换频繁，缺乏建立信任的条件，导致核电公司在管理过程中常常受到风险性因素的影响。

2.4 控制库存的水平较低

核电公司的设备供应商可供选择的范围有限，其中部分是国外供应商。从国外市场中采购主设备和备件，这就在一定程度上延长了采购运输耗费的时间，不仅使得产品生产所需要的物项供给不能够准时的供给投入生产，还增加了维持库存的难度与风险性。另一方面，受到采购周期较长的影响，核电公司的库存一般都会出现备件库存量较高的问题，而备件库存量的大量滞留也常常会出现备件过期的问题，不仅影响了生产，也会造成资金浪费。

3 核电公司基于供应链管理下的公司采购优化措施

3.1 对公司采购流程进行优化

核电公司应当与时俱进，对采购的流程进行简化与优化，可以尝试使用订单驱动的采购模式。所谓的订单驱动方式就是指在用户提交物项需求后，公司的采购部门根据用户提交的需求来科学制定生产物资的具体采购计划，然后对整体的用户需求进行汇总进而制定出切实可行的采购方案，按照采购方案直接面向上游的供应商或者合作企业进行相关物项的采购，这在一定程度上还能驱动上游供应商产生销售订单。

3.2 挑选出整体水平较高的供应商

以供应商的具体选择与评价标准来对众多供应商进行评定，选出整体水平较高的供应商，减少供应商的数量、提升供应商的水平。具体来说，选择优质的供应商主要可以考虑以下三方面的内容。

①要追求实现长期性的稳定合作，建立起彼此信任的友好合作关系；②要建立具有推动成本降低、产品供应质量提高作用的契约发展关系；③要同步开展双方的业务项目，建立起长期合作意识的关系。

3.3 立足于长远发展利益形成战略性联盟

在供应链管理的基础上，核电公司与供应商基于长远利益的获取建立起长期稳定性的战略合作关系需要得到双方管理高层的支持，双方需要在长期的合作中探索发现，在彼此了解、相互信任的基础上形成双方合作的基本构想，进而共享信息。核电公司与供应商通过建立起战略性联盟能够引导供应商在初期阶段就能够参与到公司的日常运作当中，核电公司发展不同于一般的公司，它没有广阔的选择空间，因此核电公司需要认识到建立长期稳定合作关系的重要性，同选择的优质的、具有良好信誉的核电主设备供应商建立起良好的、长期的合作关系才能够建立起供应链整体竞争的突出优势，实现双赢发展。

3.4 提高库存控制水平

①明确库存的物料。通常情况下，核电公司的库存管理模式可以分为反应式与计划式。反应式库存管理模式是建立在需求的基础上，只有在有生产需求的情况下才会进行采购，基于供应链进行采购管理时应当科学利用ERP系统进行库存物料的确定。②采取供应商管理库存的方式。所谓的供应商管理库存指的是将供应链上包括顾客和供应商在内的合作伙伴实现最低成本为目标，按照自愿签订的统一规范合同由供应商对库存进行管理，并及时根据实际情况的变动调整协议内容，切实监督协议的执行状况。总的来说，就是供应商借助于当前的各项信息技术对下游的公司在生产、销售与库存方面的信息对其库存是否需要进行补给进行判断，假定判定的是需要补给则供应商则需要主动发货补给库存。

3.5 提高信息的共享化水平

篇10

关键词：水利水电工程；机械设备；重要性；

引言：近年来，由于科学技术的快速发展和市场竞争的日益激烈，施工企业生产越来越依赖于现代化的机械设备和高新技术的各类材料。设备是施工企业的主体工具，它是实现施工工艺的一个重要条件，也是企业可持续发展的必要条件。由于市场竞争的不断加剧，企业改革也进一步深化，在现代化建筑施工企业中，先进机械设备的作用已日趋突出，机械设备的管理在施工企业中也日益受到高度的重视。正确判断和解决管理过程中出现的各种问题，管理和维护好机械设备对提高企业管理水平和技术水平，加快施工进度，节约工程成本，提高工作效益和增强企业市场竞争力具有重要的现实意义。

1.合理配置机械设备

一般来讲，一个施工单位拥有的施工设备数量多、品种齐全、性能优越、完好率高，它就具有较强的市场竞争力，就能承担投资大、施工强度高、施工难度大、技术要求复杂、质量标准高的大型、特大型工程项目。但是，不同的工程项目、不同的施工强度、不同的技术要求、不同的质量标准、不同的工期，所需配备的设备数量、品种、规格、性能等是不一样的。技术和设备管理部门应根据工程总体进度计划编制物资设备需求供应计划，哪一阶段使用什么规格型号、性能的设备，要有一个明确的数量、时间表，随时检查计划执行情况。这样既能满足工程施工生产需要，又能大大降低管理成本。从某种意义上讲，承包商在投标报价书中如何配置施工机械设备，既是决定工期和质量的关键，更是决定投标报价的关键，也是业主关心的首要问题。

2.加强机械设备的采购管理

在这个环节上强调过程管控，对成本影响较大的是如何选择有利于降低采购成本的供应商，对于比较重要和数量较大或消耗较大的物资设备应采用招标方式尽可能择优选择距离近、运输便捷、抗各类风险能力较强的供应商。企业与供应商应建立战略合作伙伴关系，强调相互间的合作和信任，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利。这种合作关系可以将供应链的总体成本，降低各企业的库存水平，保持战略合作伙伴相互之间的一贯性，产生更大的市场竞争优势，以实现供应链节点企业财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高，实现“双赢”目标。

在价格定位上，供应商报价是根据市场要求、企业经营成本、国家有关宏观政策，一般采用成本导向定价法、需求导向定价法、市场导向定价法，现在又出现生命周期成本导向发和目标成本导向法。通常采购的基本要求是品质第一，服务第二，价格列为最后。因此，采购价格以能达到适当价格为最高要求。尽管价格是采购中一个非常重要的因素，应予以重视，但也不能因此过分重视，而忽略其他采购因素。影响采购总成本的因素，不止价格一个，对于这一点，采购人员必须了解，因此在决定采购的各项原则中，价格应被看做是最后的一项考虑因素。但如不能确保适当的品质、数量与可靠供应，价格高低也就毫无意义。所以说采购价多么低廉，并不足以用来夸耀是为公司省钱，道理就是如此。在采购作业阶段，企业应当注意要使所需采购的物资设备，在适当的品质、数量、交货时间及其他有关条件下，付出合适的价格，坚持“货比三家”的买卖原则。因此，决定适当采购价格的目标，主要在于确保所购物资设备的成本，以期能树立有利的竞争地位，并在维持买卖双方利益的良好关系下，使原料供应继续不断，设备性能稳定、运行状态良好，这是采购人员的主要责任。同时，做好两个方面工作：

一.采购价格的调查：（1）进行采购计划的分析和制定采购方案；（2）询价单的编写和邀请供应商；（3）资格审查；（4）成立采购领导小组或询价小组；（5）调查的主要范围；（6）信息搜集的方式；（7）信息搜集的渠道；（8）调查搜集所得资料的处理方式。

二.采购价格确定方式：（1）询价采购方式。即采购方根据需采购物品向供应商发出询价或征购函，请其正式报价的一种采购方法。通常供应商寄发报价单，内容包括交易条件及报价有效期等，有时自动提出信用调查对象，必要时另寄“样品”及“说明书”。报价经采购方完全同意接受后，买卖契约才算成立。（2）招标确定价格。招标的方式是采购方确定价格的重要方式，其优点在于公平合理。因此，大批量的采购一般采用招标的方式。但采用招标的方式需受几个条件的限制：所采购的商品的规格要求必须能表述清楚、明确，易于理解；必须有两个以上的供应商参加投标。这是采用招标方式的基本条件。（3）谈判确定价格。谈判是确定价格的常用方式，也是最复杂、成本最高的方式。谈判方式适合于各种类型的采购。

3.加强设备的现场管理

物资设备现场管理情况的好坏直接影响项目的经营成本，一定程度上有利于物资设备交货进度的合理性，如果过早交货，将大大增加现场堆放场地、管理人员、管理难度等。但即使交货进度合理，现场管理也是不可缺少的一部分，所有到达施工现场的物资设备都有明确的贮存、保管、防腐和领用制度，确保所有物资设备的技术性能、内在和外观质量符合到货时状况，以达到使用后的质量要求。根据设备的不同性能要求，管理实行规范化、制度化、常态化。按照项目经营管理目标和建造合同要求，定期进行物资设备成本核算，发现问题及时纠偏，持续改进，特别是价值较高设备物资的跟踪核算尤为重要；设备安全也是现场管理不可或缺的一部分，特别是门机及塔吊、交通事故、火工产品爆炸事故、触电事故的预防和管理，特种设备必须按照国机关的规定进行年检报修，办妥证件，建立设备实时动态监管，实行持证上岗，规范作业，杜绝“三违”现象，严禁设备浪费，加强操作手机管理人员的技能培训，使人机都能发挥最大效用。做好机械设备现场管理，就可降低各类风险避免不必要的损失，减少机械设备的各种使用费用，一方面能使成本降低，另一方面施工项目进度、质量更可靠、更有保障。

4.做好设备更新节约工程项目投资

对施工企业而言，一般水利水电工程施工项目机械设备使用费占工程费用的10%～15%；企业为了进行生产，必须花费一定的投资，用以购置各种机器设备。设备更新决策是企业生产发展和技术进步的客观需要，对企业的经济效益有关重要的影响。过早或过晚更新，都会造成生产成本的迅速上升，失去竞争的优势，因此，设备是否更新，何时更新，选用何种设备更新，既要考虑技术发展的需要，又要考虑经济方面的效益。这就要不失时机地做好设备更新决策工作。设备的选择应充分考虑对设备的生产性、可靠性、安全性、节能性、耐用性、维修性、互换性、成套性、可调整性和环境保护性的要求。机械设备投资费用占企业固定资产投资的比例不小，工程建设投资能否做到“一本万利”、能否节约工程投资、企业资金，在一定程度上要取决于设备经济管理的水平。

5.设备投资方案决策

设备投资是企业把某种资金固定化，以期获得更大的盈利，由于投资又是一个长短期结合的决策，从资金的时间价值的角度来说，短期投资方案，要衡量投资经济性的好与否，设备的投资选择和评价应利用盈利额、盈利率、终值、互斥方案等进行衡量。长期投资方案，是一年以上的投资，评价设备投资方案的优劣虽有各种各样的标准，但经济性的分析应该作为主要的评价标准，把各方案所发生的费用和收益组成资金流量表，或从净流量开始分析，因为投资的经济性分析是用货币额这个共同的尺度来测定投资效果波及整个时期资本的增量为主要内容的。大体上投资方案有单一方案即独立投资方案，多方案包括互斥型投资方案、混合型投资方案，可以利用净现值法、净年值法、终值法、投资利润率、差额流量、投资回收期法比较设备投资的优劣，寿命期相同和寿命期不相同的方案也可以利用上述几个方法进行分析比较设备的优劣。

6.结语

工程项目物设备管理要充分估计到工程实践中可能遇到的困难，深入分析各种潜在的风险因素，掌握其普遍规律和特殊性，通过强化项目设备物资计划管理、建立健全管理制度等举措，减少设备物资组织的中间环节，提高管理的水平，在保障项目顺利施工和项目工程质量的同时，有效降低工程的目标成本，确保“以最小投入获得最大产出”。

参考文献：