产品线上推广范文
时间：2024-02-27 17:49:23
导语：如何才能写好一篇产品线上推广，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
摩托罗拉移动技术大中华区市场副总裁
毕业于香港中文大学，拥有工商管理学士学位，并取得悉尼科技大学工商管理硕士(MBA)学位，拥有超过30年消费品和移动通讯行业的市场营销和管理经验。2011年初加入摩托罗拉，负责制定和执行摩托罗拉移动技术在大中华区的市场推广战略。
为了改变摩托罗拉留给消费者的“商务、智能”的印象，拓宽摩托罗拉品牌的受众群，从去年年底开始，摩托罗拉对智能手机的产品线进行了重组，按照消费群体的类型划分为四条产品线，以便跟不同的消费群进行沟通。
2011年摩托罗拉在产品方面推出了不少智能手机，尤其是第四季度推出的当时最薄的智能手机，只有7.1毫米厚度，也获得了很好的口碑。总体来讲，智能手机领域的业绩增长比2010年翻了一番。在使用安卓系统的智能手机品牌里面，摩托罗拉在中国市场已经做到了数一数二的位置。
因为摩托罗拉以往给消费者的印象就是商务、智能手机，现在需要改变这一形象，拓宽摩托罗拉品牌的受众群。从去年年底开始，摩托罗拉对智能手机的产品线进行了重组，以便跟不同的消费群进行沟通。
第一条产品线是高端旗舰产品锋芒系列，锋芒系列针对中国移动、中国联通和中国电信推出不同的旗舰产品，都拥有“轻、硬、薄、大屏”的DNA，各自又有各自独特的优势和特点。比如配合中国电信的手机可以双卡双待、有杜比音响，配合中国移动的手机可达1300万像素，而配合中国联通的手机则屏大，集中了多方优点。
第二条产品线是中端锋丽系列，也比较薄，屏幕没有锋芒系列大，适合对智能手机有要求但是价格不会很高的受众。
第三条产品线是当米诺系列，手机价格不超过两千块，适合大学生、刚工作的白领，功能倾向于数字社会化生活，也适合宅男宅女。
第四条产品线是戴妃系列，属于中、低端产品。前两条产品线主要针对中高端消费群，后两条则侧重于年轻消费群体。这样，摩托罗拉的产品线逐渐往下延伸，慢慢趋向年轻化，也向女性人群延伸。比如部分产品会出白色和紫色等女性化的颜色。
从营销角度来讲，摩托罗拉会针对不同的受众群采用不同的营销策略。整体会在第一条产品线的旗舰产品上投入更多，走“打高卖低”的策略。我们将会在每一个季度推出一款旗舰产品，广泛覆盖受众群，让更多人了解摩托罗拉这个品牌。
另外几条产品线则更有针对性。比如当米诺系列的推广，将更多使用线上平台，做数字媒体的推广。通过社交网络、视频、微博等和年轻人进行积极沟通。而针对戴妃系列，除了使用线上推广，还广投户外广告，比如地铁、大学校园、食堂等等，就是鼓励大家去户外。
2012营销风向标
Q：2011年自身品牌的营销过程中，对哪类营销平台留下深刻印象？
A：有两块。一是微博，比想像中更有影响力；二是微电影，总体来讲反映还不错。去年摩托罗拉拍的三个微电影，都收获了100万以上的点击量。由于电视台在黄金时间段已经不让插播广告，电视剧成本也逐年走高，所以微电影越来越受追捧，而且已经形成了一条完整的产业链。去年是品牌在积极拍微电影，而今年则是很多电影制作公司拍了微电影，然后反过来拉客户植入。
Q：对业界哪个营销案例留下深刻印象？
A：苹果。苹果不仅产品本身很简单、易于操作，其广告提供的信息也很简单，不会跟消费者讲很多技术的内容，而是告诉消费者我可以帮你做什么，就连说明书都很简单易懂。
篇2
在今年广州车展的丰田展台上，丰田混合动力“双擎”再度成为主旋律。2015年是丰田混合动力导入中国的十周年，亦是在今年，丰田首次在中国实现了在日本以外地区现地研发、生产混合动力总成等核心零部件。在开展首日的新闻会上，丰田宣布卡罗拉双擎与雷凌双擎两款混合动力车上市以来的三周时间，已经获得了8000辆订单。
其中，一汽丰田卡罗拉双擎订单数量超过4000台，一汽丰田销售公司总经理姜君直言：“超出了我们的计划。”这与之前普锐斯的处境截然不同，不得不承认这是一个令人骄傲的成绩。同样是混合动力，为什么卡罗拉双擎却收获了来自市场的热烈反响？普锐斯以20多万元的售价坚持了十年，然而似一朝觉醒，国产“双擎”采用了全新定价策略，令混合动力车降低了“购买门槛”，收获的订单量超过预期。
“零利润”定价的背后
卡罗拉双擎与雷凌双擎上市以来获得了市场的广泛关注，一大原因就是这两款车型历史性地将混合动力车的价格定在13.98万元起，与普通汽油车的价格相差无几。为何此次针对混合动力车型的新定价策略可以令价格如此“亲民”？雷凌双擎在上市之初甚至声称制定价格时“利润基本为零”，那么卡罗拉双擎的情况是否也如此？带着这些问题，“汽车财经全媒体”抓住广州车展的时机，采访了一汽丰田销售公司的领导。
卡罗拉双擎和雷凌双擎自上市以来，无论是市场的较高关注度还是消费者对价格的良好接受度都超出了预期。姜君表示：“一汽丰田之所以将卡罗拉双擎的价格定得这么低，主要的原因是希望让这项丰田积累了几十年的混合动力技术能够在中国打开市场。”
另一大原因则是混合动力国产化。丰田位于常熟的混合动力研发中心（TMEC）进行混合动力电池、电机和变速器三大项目的研发，这三大部分在国内生产之后，令成本大大降低，这也是丰田首次在国外生产混合动力的主要部件。据姜君介绍，由于刚刚启动，资金投入比较大，量也比较小，因此利润低甚至“零利润”。随着市场的推广、产量的增加、国产化程度的深化，“零利润”并不会成为常态。
确实，价格的低门槛是让中国消费者接受混合动力的重要因素。令人欣喜的是，卡罗拉双擎甫一上市就收获了超出预期的订单，有了一个良好的开端。然而，在美国畅销多年的普锐斯未能在中国打开市场，是非常令人惋惜的。不同的是，当年普锐斯进入北美市场，美国政府给予了政策方面的大力支持，令混合动力技术得以在市场上推广开来。而混合动力车是游离于中国新能源汽车定义以外的技术，只能享受3000元的节能补贴，而且这一补贴政策即将于今年12月31日到期。
节能减排任重而道远
为了企业能够均衡、健康地向前发展，推广混合动力车和企业平均油耗限值都是横亘在一汽丰田面前的艰巨任务。今后对企业平均油耗的要求会越来越高，而一汽丰田因其产品线的特点，在油耗方面感受到了压力。因此，姜君认为，未来产品线上会更倾向于通过混合动力产品来降低油耗，因为这是丰田经过多年实践积累的成功经验。
另一方面，一汽丰田自2013年就开始着手“小型车战略”，加大如威驰等小型车的销量。国家当前为鼓励1.6L及以下排量的小型车，实施了购置税减半征收的优惠政策。可惜的是，无论是卡罗拉双擎还是雷凌双擎搭载的都是1.8L发动机，购买这两款车型的消费者无法享受这一政策优惠。那么为何不推出1.6L及以下的混合动力系统呢？对此姜君向“汽车财经全媒体”表示，就节油效果而言，1.6L及以下的混合动力系统与1.2T涡轮增压发动机相当。因此，未来一汽丰田还将继续贯彻“小型车战略”推出搭载1.2T发动机的车型。
卡罗拉双擎的热销是可以预测的，那么工厂的产能是否会跟不上？一汽丰田销售公司常务副总经理平野雅则表示，按照目前的订单情况，现地生产能力是完全可以满足需求的。但如果在目前订单量的基础上成倍增长，那么可能会出现一些重要的组成部件供应不足的现象，届时会考虑从日本进口相关的零部件。
篇3
2011年7月，网络茶叶零售商“也买茶”宣布，“暂停”网站的运营，在月内对所有库存茶叶进行清空并停止与之有关的网站运营和商标使用。此消息一出，业界哗然，因为这标志着国内最大的茶叶网商“也买茶”最终在茶市中遭遇“滑铁卢”。
此后，“也买茶”的官方网站标出“也买茶暂停营业，全场‘5折’清仓”的广告语。“也买茶”部分会员还收到“也买茶”短信通知，称由于战略调整，“也买茶”将于2011年7月31日停业，公司全部精力将放在“也买酒”的发展上。
“也买茶”在茶市上的黯然退场，引发了业界对茶类B2C的热议和担忧。
“也买茶”的诞生
说起“也买茶”，就不能不提也买网。
2008年，身为罗维互动创始人兼董事长的袁疆，带领CFO与CTO集体离职进行二次创业，决心挑战网购族的消费习惯，在上海创立了会员制直购平台―也买网。也买网定位于为中产阶级家庭提供高品质的产品。
也买网选择何种商品进行销售呢？在经过细致的市场调查后，袁疆认为，垂直性网站所卖的必须是那些毛利率较高且属于持续性消费的商品，单品金额最好在200―1000元之间，这样才会有更多消费者愿意作出第一次尝试；同时，这类商品本身必须达到一定的市场规模，每年还要保持30%以上的增长；而相比当时凡客诚品和京东已分别在服装、电子消费品领域初具规模，红酒市场仍“一片灌木，难见小树”。
2008年6月，也买网旗下定位于进口葡萄酒B2C销售平台“也买酒”正式成立上线。它面临的首要问题，是储存和运输。为此，袁疆“下了血本”在北京和上海率先建起两个恒温恒湿、光线昏暗，适于红酒储存的大型仓库，并专门设计出一种防冲撞的运输包装。
在上线初期，“也买酒”主要通过广告、邮件、短信、直投杂志等方式吸引葡萄酒爱好者了解“也买酒”。为赢得消费者的信任，“也买酒”公示出了销售葡萄酒的相关证书、报关材料等等，证明葡萄酒的血统纯正。另外，“也买酒”还在上海举办不定期的免费品酒会、葡萄酒文化讲座等线下活动，聘请专业人士组成选酒团队，向消费者介绍每一款红酒和茶的相关知识。这些举措使得“也买酒”在短期内积聚了大量注册会员。而为了留住这些初期用户，“也买酒”在保持价格稳定的基础上，进行了多轮促销活动，平均的葡萄酒价格会低于市场价格的1/3左右。
可以说，“也买酒”摒弃传统店面的概念，在进口红酒B2C领域首创了“会刊+海报+电话+网络+邮件+短信服务+品酒会+PSA（私人服务助理）”的立体、互动服务模式，不仅为广大葡萄酒爱好者创造出更便利、更轻松、更舒适的人性化消费体验，同时低成本的运营模式提升了也买网商品的性价比。这些体现在服务细节方面的做法，在传统的超市渠道，顾客是无法真正享受到的。
在精心与细致的推广之下，“也买酒”迅速成长为网上最大、最有影响力的葡萄酒直购平台―不仅全国超过150万会员的人数不断刷新，同时销售额也以年均超过300%的增速傲视同行。2010年1月，也买酒的日订单突破2000单，并预计全年销售额将超过1亿人民币。 此时，也买酒已成为国内进口葡萄酒行业最大的B2C运营商。
在“也买酒”突飞猛进的时刻，2009年8月，也买网旗下第二条产品线“也买茶”项目正式启动了。
“同根不同命”的意外结局
在也买网的创业团队看来，中国有无数茶园、茶叶批发商、茶叶店和茶楼，每一罐茶叶，到饮品者手里，中间都会经过多道供应商中转和成本添加。同时，很少人能很好地辨识茶叶品质，不敢放心买好茶。而更多礼品茶，昂贵的往往是包装。一般来说，个体茶叶店价格低但品质没有把控，品牌连锁茶叶店品质比较放心但性价比低。品质和价格，使得消费者常常犯难。而“也买茶”，就是要做到挑战既有理念，敢于和淘宝个人网店比价格，和品牌连锁店比品质。
在“也买茶”的运作上，也买网将“也买酒”的成功做法运用了进来。也买茶从供应、生产到营销，全面突破传统茶叶市场的格局。供应链上游，和各大茶园独家合作，包括龙井、安溪铁观音以及普洱等，以此来控制茶叶成本、品质和产品的独特性；同时，自建几千平米的茶叶加工厂，投资专业的茶叶冷藏库、检测实验室等，控制茶叶品质也确保库存；而营销上，摒弃店面经营概念，通过网络和电话渠道，全面降低运营成本。同时，共享“也买酒”的运营和物流资源，通过整合运营，在确保用户体验的同时，降低成本。
此外，“也买茶”为自己树立的经营宗旨，是让普通消费者敢于放心买好茶、实惠喝好茶。在推出任何一款商品前，“也买茶”都拿“高品质”和“高性价比”这两把尺来衡量。任何一款综合打分低于80分的产品，都不会上市。新品上市前期，“也买茶”更是直接“复制”“也买酒”品酒会的操作方法，通过品茶会等形式来摸索大众的口味和需求；直到确定该款茶品在品质、性价比和市场接受度都达到一个理想状态，才进行大规模的上市和推广。
有了“也买酒”的成功经验，对于也买网而言，“也买茶”运作起来轻车熟路。此时，有了“也买酒”和“也买茶”两大产品线，也买网的快速扩张引起了资本的关注。2010年3月，也买网获得DCM公司的第一笔300万美金风险投资。2010年6月，也买网又获得了以曼图宏业主导的投资团的第二轮千万美元投资。此时，对于“也买茶”而言，其前途似乎毫不逊色于自己的“兄长”“也买酒”，其成为中国茶行业最大B2C运营商的期限，似乎已经为时不远。
然而，一年过后，尽管也买网宣称“也买茶”每个月都保持迅猛增长，尽管董事长袁疆有实现“做未来的老字号”的理想，“也买茶”还是在业界的议论纷纷中，走进了历史。
“也买茶”输给了谁
当也买网高层做出暂停“也买茶”事业部决定的消息传出后，立刻引起种种热议和猜测。究竟是出于何种原因？“也买酒”CEO 刘君首先给出了官方说法。
刘君在给会员的公开信里说：“在完成第三轮融资后，公司决定暂停也买茶事业部，最主要的原因是我们最终意识到，我们没有精力同时做好两条产品线，只能集中公司所有的资源，在某一条产品线上形成在产业内的核心竞争力。这个核心竞争力就是一流的用户体验，最有竞争力的产品采购成本，以及对上游供应商资源的控制力和行业整合能力。目前也买酒基本上已经形成了对葡萄酒进口商的议价能力，能够为会员争取到最好的价格，也形成了直接向酒庄采购的能力，可以说，初步有能力保证公司以‘最好的价格向客户提供最全的产品’，但我们也认识到，要给客户提供超一流的购物体验，公司还需要在系统优化、网站建设和配送网络建设上投入更多的精力和努力。”
董事长袁疆也表示：“我们将把融资全部投入到提升客户体验、仓储物流、配送团队建设、优化购物流程和网站后台技术，以及丰富我们的产品线等方面。一言以概之，一切都为了提升客户满意度而服务！”
此时，似乎“也买茶”停止运营的原因，是也买网要集中百分之百的资源将“也买酒”做好做大，故不惜暂停“也买茶”事业部。
对于也买网高层的解释，部分业内人士则发出了不同的声音。异议者普遍认为，“也买茶”退出的主要原因还是在与其他网商的价格战中处于下风―在控制质量的同时还要保持低价，最终成本成为压垮“也买茶”的最后一根稻草。
某茶叶电商销售总监表示，茶叶这个商品要在网上卖，确实十分吃力，也买网2010年10月份已开始缩减“也买茶”运营，2010年推出的油切黑乌龙和桑抹茶单品价格过高，未达到预期市场目标，也可能是原因之一。
此外，更有一位业内人士将“也买网”失败的原因，总结如下：
1.茶叶是非标准化的一个品类，茶叶等级成色国家标准尚未建立，非标准化的产品非常不适合做B2C平台，并且难形成规模化效应。
2.茶叶品牌集中度太低、没有大品牌的主导。没有品牌集中度必然导致市场的无序状态，正品与非正品很难区分，大大降低网购的信任感。
3.茶叶市场竞争过于激烈，淘宝大卖家抢占市场份额。市场定价混乱，淘宝搜个特级铁观音，价格从38到3800都有，让消费者无从选择。低价跑量的茶叶利润低，降低自己品位；高价小众的茶叶利润高，存储难度大，目标消费群体不在线上买。
4.客户定位不准，消费体验难以解决。许多人买茶习惯先品尝、再购买，线上的渠道很难解决这个问题；而且线下购买渠道众多，消费者可以很方便从线下各渠道买到。同时喝茶的习惯及口味都大不相同，虽然是小众市场，但一个市场如果什么口味的人都想覆盖，基本上难逃失败的结局。
5.团队操作太重营销，缺乏对产品及“也买茶”品牌的打造。也买茶背后团队原本是做电话营销出身的，“也买茶”的用户基本上都被他的电话营销团队“骚扰”过，可见用传统营销方式做茶叶电子商务，还有待商榷。
茶叶电子商务，何去何从
“也买茶”在茶市的黯然离场，对茶行业尤其是茶叶电子商务的影响，无疑是深远的。记者调查中发现，今年以来，福建茶叶网商的格局正产生变化，“也买茶”的退出或将成为导火索，令一批专营茶叶的网店转型乃至被洗牌。
武夷山骏德茶业的负责人梁天雄表示，一直在做实体店的他曾经也准备开网店，但是调查之后却打了退堂鼓，因为他发现，茶叶网点的“厮杀”实在让他觉得难以介入。仅在淘宝商城，他看到的就有数十家大型的茶叶商店，更不要说多如牛毛的淘宝个人网店，而里面销售的茶叶质量也是参差不齐，大红袍每斤的价格从50到5000元都有，绝大多数网店的生意都很清淡。
梁天雄说，虽然大家都觉得网络有商机，但他看到的现状是，武夷山很多开设网店的茶商都是“开着玩”，那些销售业绩好的大型网商基本上是以低价来迎合价格敏感型的消费者，100元一斤左右的茶叶销售情况比较好，最廉价的茶叶往往有欺骗消费者之嫌虞，顾客害怕上当的几率相对较高；而中高端茶叶的销售情况也并不理想，一些专营中高端的茶叶网商也在寻求更好的销售渠道。
“网络和实体店针对的对象完全不同。”武夷山桃渊茗茶业负责人邴贵君告诉记者，他从事茶叶电子商务已经多年，他的网络销售方法则与很多网商不同。
桃渊茗此前也和广大网商一样，试图开网店进行产品销售，但他们很快发现这种做法有很多局限，产品销售量上也难以快速成倍突破。对此，他们在产品上和营销手段上采取全新的策略，实行了线上推广与卖场终端相结合，原产地与终端城市推广相结合等做法，在产品进入所有超市后将通过线上的推广，让消费者快速熟悉“桃渊茗”这个品牌。
记者在调查中发现，在淘宝的茶叶大卖家中，传统意义上的茶叶，并不是他们卖得最好的产品，反而是大麦茶、花草茶、保健茶、减肥茶等成为这些网商销售排行榜上的冠军。“200元一斤的普洱茶一个月只能卖出三五斤，而更廉价的普洱茶压成小块，加上减肥的名义，一天之内就能卖出几十斤。”一位淘宝茶叶店店主说。
从淘宝这么多网店的交易看，把茶叶当做快速消费品来销售，才能做大销售额，而中高端的茶叶则面临着价格竞争力差和顾客稀少的双重尴尬。也许是这种尴尬，使得产品定位模糊的“也买茶”，在经过近两年运营之后，最终在中国茶叶网商的混战中遭遇“滑铁卢”。
电子商务是个好东西，去年淘宝上开展一个“全民大抢购”活动，一时1.2亿网民上网大抢购，就说明了一切。不过，对于茶叶来说，电子商务一路走来却很不轻松。小投入的茶叶网购平台，几乎还是与以往一样呈前倒后继态势，而有风险投资撑腰的新秀，最后还是“烧”不出个理想中的金身。
篇4
关键词：传统企业；电子商务；转型升级
0引言
在科技创新孕育新突破、经济全球化深入发展和信息化不断融入经济社会各领域的背景下，传统制造业正在向全球化、网络化、协同化、绿色化和智能化方向发展。随着传统制造企业对转型升级之路的探索，改变传统的商业模式，将其电子化、网络化是必然趋势。而电子商务，通常是指在全球各地广泛的商业贸易活动中在因特网开放的网络环境下基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。
1传统制造业发展电子商务的优劣势分析
进入21世纪这一信息时代，不走电商转型升级之路，或将无商可务。而传统企业以制造为主，在电商发展方面既有优势，也有不可回避的劣势，只有将优势充分挖掘，用新思路新方法革新不足，才能在电子商务大环境中实现转型升级。
1.1传统制造业发展电商，有其他行业所不具备的自身优势：
①工厂、设备、技术人员充足，可实现大规模生产。
②拥有研发团队，可根据市场需求自主创新。
③随着智能化的发展及生产效率提升，制造成本将大大降低，制造业可以争取到更大的效益。
④物流系统完善，拥有一定的采购及销售渠道，为电商初期的发展打下了良好的基础。
⑤相比小型的商贸公司，传统制造业可用于发展电商的资金投入更加充足，有利于应对瞬息万变的电商大环境。
1.2传统制造业
通过几十年的经营发展，虽在业务方面具有一定的基础，但在转型电商之路的过程中，相比其他新兴产业也有明显的不足：①无人才优势。传统企业缺乏电商专业化人才，且因公司内电子商务氛围不够浓厚，新聘人员的稳定性不足。②不懂互联网运营规则，起步较慢。互联网的运营规则，需要一步步探索加实践，初期不懂规则，导致团队容易走弯路，耗费较大的人力物力财力。③线下热销产品上线后竞争力较弱。目前在淘宝、天猫、京东等主流平台上销售的同类产品成千上万，传统企业在某一个地区或领域内热销的产品，上线后面对全国乃至世界各地的买家时，缺乏竞争力，不易受到消费者的青睐。④缺乏耐心。很多企业的老板认为建好网站，开好网店，把产品挂上去就能获得订单。初期投入一些资金后，没有看到很好的汇报，再继续投资的愿望不会很大，缺乏勇气和耐心来进一步研究探索。⑤对团队缺乏充分授权及支持力度。⑥缺乏思维转换。传统的营销思维是从产品本身出发，而互联网营销思维则是从客户需求及喜好入手，发展电商，需要突破和颠覆传统思维，企业思维转换的程度，决定电商转型是否彻底。⑦缺乏对电商大环境及行业动态的关注。信息时代，电商大环境瞬息万变，网络规则及营销方式也在随着市场环境而随时变化，传统企业转型团队若不及时关注电商相关资讯及行业动态，在电商发展中很难跟上市场变化的脚步，取得成功。
2电商产品或服务的选择与开发
2.1电商产品或服务的选择
产品或服务能否上线销售并在短时间内打开线上市场，主要有两个约束条件。首先，此产品是否是公司产业内的成熟产品、公司是否具备目标产品的研发革新及生产销售能力；其次，利用阿里指数、百度大数据等消费数据平台，调研目标产品近几年来的市场情况及增长趋势，分析目标产品上线后是否具有持续发展的潜力。若同时满足以上两个条件，则能够上线销售。利用大数据工具：百度指数及阿里指数，能够分析目标产品的关键词在百度或阿里巴巴的搜索热度，以及一段时间内的涨跌趋势、客户分布群、客户喜好及期望、相关产品的竞争度等数据。据此，既可以确定目标产品是否具备开发条件，也可以帮助产品开发团队按照市场需求及期望来开发具有竞争力的电商产品或服务。
2.2电商产品的开发流程
2.3关于电商产品开发的几点建议
对于热点产品开发，应遵循以下几方面的建议，以确保公司电子商务工作持续、快速、有效、高质量的开展。①重点放在产品本身，严格控制产品质量，未来“互联网+销售”竞争的必将是高端与品质。②建立全流程质量体系（产品开发、生产、质检、售前、售中、售后、包装、物流等），并确定各流程节点的评价表和KPI指标。③根据客户期望及市场需求进行产品设计，重视客户体验。④电商产品开发要系统化，围绕重点产品进行其周边产品的全方位拓展，打造线上品牌的系列化产品线，让顾客实现一站式购物。⑤重点开发的产品的销售利润率要达到30%以上，以便于线上运营推广时在保证利润的情况下进行各项活动。⑥定期回访客户，收集产品问题及改进建议，持续改进。
3电商平台的建立
3.1传统企业自建商务平台为加强与顾客的合作关系，满足顾客的要求，为顾客提供更高效更便捷的服务，传统企业基于现有业务，需要开发面向顾客为服务对象的互联网商务平台。
3.1.1自建电商平台的主要功能
①集中制造业的闲置资源（技术、设备、服务等），为全国客户提供可定制的最优质的产品及服务；
②实现顾客足不出户通过网络直接咨询、下单，并查看订单的状态（进度、质检情况、现场施工状况）的功能；
③实现往来账务统计功能，可以实时掌握与顾客账务往来情况。
3.1.2自建电商平台在传统企业现有业务中的优势
①扩大销售渠道：传统渠道不仅耗时耗力且效率相对低下、拓展受到局限，而网络渠道不受地域和时间限制，直接通过互联网便可实现产品的交易和流通，大幅减短周转时期。②节约成本、提升效率：网络渠道与传统渠道相比，环节减少，流程精简，极大地提升了工作效率；并且避免了许多不必要的成本和中间费用。
③管理简便、准确、快捷：电子商务是通过信息的数据化管理，采用智能化计算、核对，保证信息精准无误，可实现完整的数据表单、清晰的库存订单及全面的整理核算。
④库存管理：打破了线下地域和时间的限制，采取信息数据库ERP管理模式，智能化管理库存；同时减少仓库面积，节省大量成本，加快资金周转并提升企业竞争力。
⑤绿色环保：与传统渠道相比，电子商务节约了大量的订单、发票、DM单等工具，并且物流配送方式也是专业化运输，减少了物资消耗，绿色环保。
3.2利用第三方电商平台开展电子商务活动
传统企业除了自建平台外，还可以利用已经成熟的互联网电子商务平台，基于公司现有产业，建立新型产品研发及销售模式，开展网上销售业务，提高公司经济效益。
3.2.1B2C模式
“互联网+销售”线上B2C模式，意味着企业零距离网上直销。第三方平台“淘宝、天猫、京东”等，都能实现基于web的产品搜索展示与支付功能。网上销售B2C系统的功能模块包括面向客户的前台展示，如商品查询、购物管理、订单跟踪、售后服务、线上支付等，以及后台管理模块，如管理员账户管理、订单管理、用户管理、产品管理、折扣管理、定制管理等。电子商务平台不仅拥有强大的电子商务功能，而且具备使电子商务的发展更加智能化、个性化、定制化的巨大潜力。
3.2.2B2B模式
“互联网+销售”B2B商务模式，是通过一个第三方网络交易平台，将本公司可线上提供的产品和服务资源整合优化后进行线上推广，与买方企业进行线上沟通交流并完成交易。这种互联网营销模式是提高企业改革效率并创造价值的新型驱动途径。“互联网+销售”B2B商务系统有以下功能模块：互动型营销网络业务平台、统一的用户认证系统、营销业务管理、网上业务流程、商品目录管理、实时信息交互、信用销售与风险控制、事务警示处理系统、市场信息管理、决策支持管理以及通用的销售管理、订单管理、退/换货处理、库存管理、与分销商兼容和财税管理等。
3.3关于电商运营推广的可行性建议
①根据产品种类及目标市场，选择合适的平台，以便获得较为精准的较大的买家流量。
②线上店铺的规划，应以产品种类为中心，开设专一类目的店铺，更有利于买家搜索及转化率的提高。
③电商产品销售的过程中，买家只能通过产品图片、文字介绍及其他买家反馈的评论来了解产品，从而决定是否交易。所以电商产品的图片效果、营销创意、差异化卖点、服务质量等，将对产品的销售起到至关重要的作用。这几大模块的优化，也将是电商运营过程中的主要工作。
④利用恰当的网络营销工具，将对电商的发展起到事半功倍的作用，特别是前期少量的投入，可以加速电商转型。
4总结
传统企业在发展电子商务助力转型升级的道路上，首先应对公司自身的优劣势进行分析，用新思路新方法革新不足，进而集中优势资源，选择开发适合互联网销售的产品，自建平台或运用成熟的电商平台，以专业化的团队运营推广，才能在互联网中开拓市场，实现以电子商务发展助力传统企业转型升级。
参考文献：
[1]虎治勤.浅析传统企业电子商务化[J].河北广播电视大学学报，2006.
[2]陈秋艳.浅议中小型企业如何应用电子商务[A].，2016.
篇5
1、江苏白酒市场综述
江苏是中国东部经济发达省份，也是白酒的产销量大省。据有关机构估
计，江苏省年白酒销售额在70亿元以上：高端白酒茅五剑、水井坊、国窖1573等有近17个亿的销售额，中低档白酒的消费在3040亿元左右，剩下的则为中档白酒份额。
2、江苏白酒竞争概况
一从整体来看，江苏白酒市场竞争激烈，苏南、苏北竞争格局相差较大：苏北主要是省内品牌之间的竞争;苏南是省内外多个品牌竞争;省内外品牌在苏中地区如扬州、南京、镇江全面交锋，目前胜败难分。
江苏省内知名品牌三沟一河仍是地产酒的佼佼者，在各自的区域均有较好表现，洋河在全省高端市场销售状况都很好。除此以外，部分新兴品牌如南通市场的品王亦表现出较好的发展势头。
二苏北是江苏的酒乡，三沟一河全部在苏北地区，地产酒能占到75%左右的市场份额，主流品牌为洋河、双沟、今世缘(高沟)、汤沟，各品牌主力市场均在本地。
苏北地区的徐州是特例，其地理位置在四省交界，消费者性格与苏南差别很大，市场表现较好的是徽酒和川酒品牌，如迎驾、五粮醇、高炉，高档酒口子、五粮春尚可，洋河蓝色经典表现一般。
三苏南地区主要是徽酒、川酒和省内品牌在竞争。整体看省外品牌优于省内品牌：徽酒迎驾、高炉、口子，牢牢占据中高档份额;川酒五粮醇、五粮春有一定份额，但已经走下坡路;泸州低档系列依靠常年买一赠一促销在低档市场表现尚可;省内品牌洋河、今世缘较活跃，其中洋河蓝色经典在高档表现最好;今世缘产品线较长，无明显主力产品;其它省内品牌活力不足。
二、市场竞争格局
① 江苏本地品牌以两沟一河表现最好，汤沟、品王也有一定表现。
② 在各品牌势力分布方面，除洋河(主要是蓝色经典)形成全省覆盖以外，其它各品牌格局均带有明显的地域性。双沟、今世缘(高沟)主要销量集中在其酒厂所在地及周边区域。
③ 双沟主要势力范围在泗阳、泗洪、宿迁、新沂一带;今世缘(高沟)主要势力范围在淮安、涟水及扬州一带;汤沟势力范围在灌云县及连云港地区;海安地产酒品王除占据海安县以外，已经延伸至南通市，产品、价格等规划合理，发展势头良好，不可小视。
④ 总体来说，江苏酒内部的竞争较为规范和合理，洋河、今世缘(高沟)、双沟主销产品分别占据高中低档位。
三、消费形态
1、消费档位; 从普通家庭消费来看，苏南、苏北地区之间的消费档位相差不大。苏北日常家庭消费档位在1040元左右，主要集中在1020元区间，以地产酒消费为主。苏南地区经济较为发达，消费水平相对较高，普通家庭消费在2060元左右，在2545元区间尤为集中，以知名品牌的中低档白酒为主，省外品牌占优势。 从聚饮消费档位(中档消费)来看，苏南、苏北有明显的差异。苏北的中档消费档位在4080元，以地产酒为主，主流产品有：洋河蓝瓷、洋河美人泉系列、五粮醇。徐州地区例外，因为与安徽相邻，徽酒影响较大，五年口子窖与迎驾系列表现较好。而苏南的中档消费档位在7090元，明显高于苏北地区，徽酒占据主要市场，主要产品有：五年口子窖、普通高炉家酒、四星百年迎驾。
从高端白酒消费档位来看，苏南、苏北均为100元以上。洋河蓝色经典系列在全省占据主要份额，尤其是海之蓝在全省高端白酒消费中居首位。苏南地区，茅五剑占据了一定的高端市场份额。苏北地区除海之蓝以外，地产白酒的高端品牌在本土市场上也有一定影响力。如：今世缘国缘系列、双沟珍宝坊、双沟苏酒系列、汤沟窖藏。
2、主流消费度数:江苏省白酒的主流度数在4246度之间。洋河、今世缘主要产品均为42度，高炉家酒主要是42度、43度，五粮醇43度，迎驾43度到45度，双沟主要产品为46度。
3、消费心理:从整体市场上看，相比其他省市而言消费者是一个成熟、稳定、理性并且有着明确消费需求的群体。
①自饮讲实惠，聚饮(送礼)讲面子
消费者在不同场合饮用不同的白酒产品。自饮白酒以实惠型的中低档白酒为主。普通商务政务接待选用知名品牌的中高档产品，高级商务政务接待选用高端知名品牌。这种消费习惯，一定程度上造成了中档酒较少，消费两极分化。
②消费者对品牌有明确价位认知
不同白酒品牌在消费者心中拥有不同的心理价位，各畅销产品之间价格区间明晰。
100元以上洋河蓝色经典占据较大市场份额，8090元五年口子窖最为畅销，6080元高炉家和洋河蓝瓷销量最大，三星迎驾占据3040元档位。
③品牌关注度高
江苏消费者对品质和产品知名度较为关注。高中低档白酒消费，都是建立在对品牌了解的基础上。非知名品牌只能在县级市场进行机会型销售。地方性品牌只能在区域范围内动销。整个江苏省白酒市场，由省内强势品牌三沟一河、茅五剑、徽酒、金六福、稻花香等全国知名品牌构成，预估以上品牌占市场总额的8成。
4、消费形态的南北差异
①消费结构
苏南经济较为发达，消费层次较高，中高档约占总体销量的60%。消费结构呈纺锤状，较为合理。 苏北地区，经济发展水平相对苏南较低，中低档白酒是销量的主要来源，约占总销量的60%。同时，由于商务政务接待需要，高端白酒销量较稳定。由此，苏北地区白酒消费结构呈哑铃状，中档白酒市场份额较少。
②消费者区域性格差异
苏北地区民风朴实，男人性格直爽，酒量较大，饮用度数相对较高，多为46度。尤其是徐州地区，语言、习俗与苏南差别较大，与苏北其它地区也有一定差异，洋河蓝色经典在徐州地区的非畅销正反映出这一点。苏南地区民风柔韧，男人性格温和，饮酒适度，相对饮用度数较低，多为42度。
③替代消费品接受状况
苏南地区受上海、浙江地区影响。红酒、黄酒等品类近年在苏南地区市场份额不断上升，已经牢牢占据细分市场，正在进一步分化白酒市场。苏北地区较为传统，白酒、啤酒两分天下，红酒有一定表现，黄酒基本没有市场。
四、市场管理
1、产品线下推广
在产品线下推广方面，江苏市场在有外来强势品牌介入区域和无外来强势品牌介入区域呈现两种不同的特点。
①无外来强势品牌区域
代表城市：宿迁
市场特点：此类市场主要竞争在省内品牌洋河、今世缘、双沟之间进行，三者主力产品分别占据高中低三个档次，缺少直接交锋的价位，故市场竞争并不激烈。 促销推广：由于此类市场的竞争特点及目前刚进入消费旺季，在终端未见促销员及针对消费者的买赠等活动，服务员开瓶费金额也不高，线下推广活动基本没有。
②有外来强势品牌区域
代表城市：无锡
市场特点：此类市场有外来强势品牌进入，如徽酒及泸州系列，各主流价位之间均有多品牌多产品展开争夺，竞争相对复杂、激烈。
促销推广：虽然竞争激烈，但形式相对简单，手段较少，多为省外品牌动作，如泸州系列常年开展买一赠一活动。徽酒将重点放在终端维护，积极采取灵活的买赠活动。江苏酒少有相应措施和其它推广方式，表现不活跃。
2、终端管理
①江苏酒
侧重点放在商超的陈列堆放上，尤其对其主打产品，借助大规模的堆放造成对消费者视觉的冲击。堆放陈列整齐有序，重点商超显眼处有海报张贴，说明业务人员对商超终端的维护力较强。此外，部分酒店有小型门头。
②徽酒
商超和酒店均表现出较强的维护意识和维护能力，受徽酒终端操作的风格影响，维护重点仍放在酒店终端。
徽酒的重点产品均放在酒店陈列柜的中间及其它显眼的位置，部分大型酒店显眼处有POP展架。
大部分酒店、商超的服务员会把徽酒作为他们的首推产品，说明徽酒的终端客情维护能力和意识要优于江苏酒。
③城市生动化
可能是由于城市管理较为规范的原因，除个别县级市外，江苏各城市的生动化普遍显得比较单一，主要集中在公交车体、户外高炮、灯箱。
第二部分：各品牌营销状况分析
一、洋河
1、市场现状
洋河知名度与市场表现在省内居首位，整体铺货率较高，品牌概念突出，蓝色经典系列在省内占据相当的份额。
2、产品线分析
高档产品为蓝色经典系列，三款产品占据128400多元的价格区间，在江苏省内绝大部分市场畅销，主力产品海之蓝牢牢占据江苏白酒市场的百元价位，售价基本稳定在128元/瓶左右。
洋河蓝瓷是洋河的一款中档产品，在江苏部分区域(如宿迁)有较好的销量表现，但受徽酒影响，部分区域表现不显眼，商超终端售价约为6080元/瓶。在宿迁地区，洋河美人泉系列表现优于蓝瓷。
敦煌系列是洋河的低端产品，但识别性不统一，有些产品凸显洋河，有些凸显敦煌。此系列产品价位在30元以下，在苏北市场有较好的铺货率，在部分县级市场(如泗阳)有较好的表现。
总体而言，洋河各档位产品结构清晰，各系列产品无相冲突的价格区间，铺货较为到位。产品线规划优于其它品牌。
3、问题与机会
作为江苏省内第一品牌，洋河无论在市场面还是在传播面上的工作，做得都相对细致和深入。但是，在整个考察过程中，我们仍然发现洋河市场上的一些问题，直接或者间接地阻碍着洋河的进一步发展。
问题：
①重视品牌面传播，而忽视了对终端(尤其是酒店)的管理。
这一点是江苏酒的通病，洋河也未能摆脱，缺乏终端维护意识和技巧，导致消费者在终端被外来品牌截流，丧失部分销售机会。
②受徽酒阻碍，中档价位延伸无明确有效方法。
由于中档被今世缘和徽酒的百年迎驾、五年口子等品牌占据，价格档位的阻力过大。
机会：
①虽然中档市场有徽酒坐庄，但并不是没有机会。洋河若在副品牌上处理得当，针对中档消费群体挖掘一种概念，既不会影响到洋河高端的品牌形象，又能借助强大的品牌优势。
②省内消费者普遍对洋河品牌认同，若能加强市场统一管理尤其是终端的管理和维护，凭借洋河的品牌优势和地缘优势，将再次迎来增长高峰。
二、双沟
1、市场现状
双沟主要市场在苏北，中低档表现较好，近年连续开发珍宝坊、中国苏酒、双沟100系列进军中高档市场，迫切希望提升产品结构和利润，总体铺市率较高，但其推广策略和终端管理存在一定问题。
2、产品线分析
双沟在高端主推珍宝坊系列，中高档主推苏酒系列，同时在本地市场主推双沟100系列(与苏酒几乎同档)，低档为双沟大曲系列，它们共同构成双沟高中低档结合的产品线。 珍宝坊系列的价位与洋河蓝色经典系列的海之蓝、天之蓝价格区间基本重叠(珍坊128，珍宝坊168、238)，直接与洋河蓝色经典系列进行竞争。目的是抢夺蓝色经典高档白酒市场中的份额，但直面最强大的竞争对手会使自己的投入产出比不高。
苏酒系列产品众多，从80元到200元不等，主力档位在100120元区间。苏酒既避开双沟品牌的中低档形象认知，又错开蓝色经典的强大竞争压力，有能力吸引一部分蓝色经典的消费者下移，同时拉升一部分中档消费者，形成固定消费群体。如果策略得当，将是双沟企业非常有前途的一个系列。
双沟大曲系列是双沟酒业目前的主力产品系列，主攻中低档大众消费市场，销量较大，主要在1035元这个档位。品牌知名度高，消费者认可度高。
3、问题与机会
双沟目前最大的问题是推广无序，企业有强烈的进取心，但同时推广两、三个中高档系列产品，不能集中于一点发力，形成多腿走路及多腿疲软的现象。珍宝坊与洋河蓝色经典的直面竞争牵制双沟很多资源，导致对苏酒的推广资源分散，使得原本很有前途的产品没有能出现理想的状况。
双沟100系列与苏酒系列存在重叠现象，消费者品牌认知难以支撑100元左右的价位，如果作为长线产品则命运难断。
在双沟的中高端系列，双沟首先要梳理品牌架构和产品线，珍宝坊、苏酒、100只能取其一在同一时间内做重点推广。从目前来看，可以集中资源将苏酒打造成企业的主要利润来源。
双沟大曲在中低档酒市场占据优势，继续深耕中低端市场，与消费者建立长期的稳固购买关系，将其打造成江苏中低端市场的第一品牌。在资源和精力允许的范围内，双沟可以尝试向中档市场延伸，但必须在名称上谨慎。
三、今世缘
1、市场现状
今世缘20XX年销售状况良好，其婚宴用酒的差异化定位，经过多年已得到市场认可。今世缘在江苏省整体表现活跃，终端管理较强，传播较为突出，产品包装设计风格较统一。 今世缘主力市场在本土淮安、扬州、泰州地区，其高端产品今世缘9513(地球产品升级)在扬州已成为最畅销的高端品牌。
2、产品线分析
今世缘酒业有高沟和今世缘两个品牌。 高沟品牌老化，价格走低(60元以下)，主要在区域市场内进行销售。
今世缘品牌在全省推广，并且已经取得一定成绩。主要有高端国缘系列，中高档今世缘厚一带系列等，以及中低档新纪元系列等。
3、问题和机会
今世缘酒业目前存在的问题之一是多品牌规划不清，高沟从光瓶到60元不等，今世缘从十几元到100多元，两个品牌存在交叠，出现了结构性内耗。建议今世缘酒业把30元以下市场用高沟品牌进行操作，今世缘品牌用来操作30元以上市场。
今世缘品牌没有主力产品，几十种子品牌的主识别系统均为今世缘品牌字体，从16元左右的今世缘黄一帆到122元的今世缘9513都在使用，过多的子品牌给消费者产品记忆混乱的感觉，必须打造一款能代表品牌形象的主力产品。
高档品牌国缘作为形象产品，用来提高企业形象。主做高档礼品和高档酒店消费市场，高于洋河蓝色经典、双沟珍宝坊，争取超高档消费群体。
四、汤沟
1、市场现状
汤沟主力市场在灌南县和连云港，在这些市场，低端的汤沟系列酒以及汤沟中端产品贵宾、嘉宾达到全渠道覆盖，占有率极高。在江苏其它市场，汤沟酒有少量铺货，产品多集中在低档，种类繁多，市场占有率不高。新推中档产品两相和系列，销量有待观察。
2、产品线分析
汤沟低端产品种类繁多，无主力产品可言，中端主力产品为贵宾和嘉宾，超市售价分别为55元/瓶和78元/瓶，高端产品汤沟王为连云港政府招待用酒，但在除灌南和连云港以外的市场中表现不如洋河蓝色经典。
3、问题与机会
问题：
汤沟酒相对依赖经销商的资源来完成销售，如以30万元为合作底线，经销商从汤沟酒厂购得买断产品后销售，利用差价赚取利润。由于每个经销商都有自己的买断产品，使得以汤沟酒命名的产品能达到上百种，各产品的专卖店遍布市场。虽然汤沟的品牌知名度因此得到了充分的宣传，但由此也产生了负面效应。
①厂家无法对产品线进行有效管理，导致产品线混乱，各产品冲突严重，无明显的主力产品，消费者认知模糊。同时，产品低端化比较严重，妨碍了汤沟向中高端延伸的进程。
②由于大规模采用买断产品经营，导致厂家对经销商管理混乱，削弱了非买断产品销售的经销商的利润，市场积极性日渐低下。
机会：
若汤沟能加强对经销商及产品的管理，清晰产品线，突出重点产品，则凭借其在连云港及灌南县的知名度和消费者认可度，汤沟品牌有希望在连云港及周边地区成长为区域强势品牌!两相和系列主攻中档，企业集中资源推广，可将其培养成区域性强势产品，作为企业的利润来源。
五、徽酒
徽酒以百年迎驾、口子窖和高炉家等品牌为代表，占据江苏白酒市场一定份额，其中以苏南、苏中为主。苏北(除徐州)表现不佳。主要产品包括三星、四星百年迎驾以及定位于中高端市场的高炉家酒和五年口子窖。
整体看来，徽酒在线上推广没有江苏品牌积极，但极其重视对终端的管理。随着洋河、双沟、今世缘等江苏地产酒的崛起，加之泸州老窖的常年促销活动，徽酒在江苏的整体市场份额可能出现下滑。
1、迎驾
市场现状：迎驾主要份额在中低档市场，产品品质得到消费者认可，重视对终端的管理，针对白酒销售周期采取灵活的促销活动，在苏南、苏中及徐州等市场表现较好。
产品线分析：主打产品为三星百年迎驾，商超零售价为58元/瓶左右。此价位主要是朋友聚饮和家庭消费，暂时没有强大竞争对手与其竞争，加之品质良好，使得产品在此档比较强势。 四星相对三星表现稍差，被普通高炉家酒分流一部分消费者。
问题与机会：品牌传播力度小，档位认知明确，使得迎驾相对稳定的保有现在的份额，自己的强势档位无人竞争，向上延伸无力，虽有中高端产品迎驾之星切入市场，但受到口子窖与洋河的阻碍而难以发展。
从目前看，迎驾最好的策略就是继续巩固其中低档市场强势地位，在三星的两侧开发侧翼产品保护主力产品，免受其他品牌的竞争。
2、口子窖
市场现状：口子窖主做中高端市场，品牌知名度高，重视终端管理以及产品美誉度和酒文化的传播，在苏南、苏中及徐州等地中高档市场拥有一定份额。
产品线分析：主打产品是五年口子窖，商超零售价为88元/瓶左右，正面与精制洋河大曲竞争，但精制洋河大曲并没有影响其份额，反遭高炉、五粮醇、洋河蓝瓷等下游产品和洋河蓝色经典、双沟珍坊等上游产品的夹击，情况不容乐观。 问题与机会：口子窖在江苏市场后劲不足，各类广告和市场推广活动不多见，品牌略显老化。想要保住88元档位，必须开展系列市场活动激发其品牌活力。
3、高炉家
市场现状：高炉家主做中高端市场，厂商重视对终端的管理和品牌的传播，赢得了苏南、苏中及徐州等地区中高档白酒市场的一定份额。
产品线分析：主打产品为普通高炉家酒，商超零售价为68元/瓶左右。同一价位的江苏本地产品较多，包括洋河蓝瓷、今世缘、品王等，本地酒逐渐形成气候，与其争夺中档市场份额。新品徽风皖韵、水晶家推广不力。
问题与机会：高炉凭借家的概念和终端管理技巧在苏南市场占据70元价位，但其两端均受到省内外多个品牌的夹击。引入水晶家和徽风皖韵等新品，争夺中高端的市场份额，其价位与五年口子窖、洋河大曲精制等强势产品相当，所以，高炉家新品要想获得成功还需要一段路程要走。
第三部分：苏酒走向和机会
纵观全省市场，省内品牌积极开拓，在保住中低端市场的基础上积极向高端延伸，但中档表现不佳，省外品牌则抓住地产酒的弱点，主攻中档价位，尤其在苏南地区，牢牢占据一席之地。市场操作层面，省内企业注重品牌概念和设计，但营销基础工作不扎实，省外品牌则是概念加终端的营销方式。 在中低档市场，本地品牌将继续保持其地位，但要警惕外地著名品牌低档系列以大力度促销方式进入，如在苏南市场的泸州系列。
中档市场是苏酒的软肋，省内产品在此档位缺乏鲜明的品牌策略，但市场机会明显，如果在品牌名称上处理得当，并有明确的概念支持，加上地产酒情结，以系统的策略开发中档市场，是很有机会成功的。
中高档市场，除茅五剑等全国强势品牌外，洋河会继续保持其份额，双沟、今世缘的高端产品按目前操作方式很难短期撼动洋河的地位，口子、五粮春正在走下坡路，它们的一部分消费者正被高炉等稍低一点的品牌拉走。
随着替代品的市场接受度日高，未来竞争会更激烈，但格局变化不会太大。苏南苏北继续保持着差异性。本地酒传播活跃，外地酒终端活跃，省外品牌再进入江苏市场将是十分困难的事情，品牌概念上有省内品牌占先，终端上有徽酒封锁。
未来的变化主要是省内各品牌势力的分割，谁的策略得当，并有着丰厚资源，谁的盘子将变得更大。
白酒市场调研报告范文二 经过对北京市场近两个多月的详细调研，走访了二百多家大中型餐饮酒店、13家大型酒行和5家酒店大包商，在这其中有12家是知名连锁饭店总部，3家四星级酒店的餐饮采购部;并对北京市场的一些同类白酒品牌做了调研，得到了一些主观初步的认识。
一、北京白酒市场概况
北京的城市经济地位是毋庸置疑的，它是政治、经济、文化中心，商业、旅游、服务业发达，常住人口是1200万，流动人口大约为500万，这几年还在逐步增加，在注册的餐饮酒店为七万多家，其中三分之一为中高档酒店，所以白酒的消费量较大，消费水平也较高;也正是因为这些原因，使得白酒市场竞争比较激烈，进入门槛较高，市场相对比较成熟，消费者很理性，所以任何一个品牌想有所作为，都需要对市场有长时间的精心培育，投入的人力、物力、财力都较大，不可能一蹴而就。
在白酒的高端市场一直是五粮液、茅台和水井坊占据很大份额，从20XX年末到20XX年初，国窖1573增加了针对高端市场的市场投入，仅20XX年一季度在北京城八区内的户外平面媒体的广告投入就达450万，这还不包括在各电视台、电台、报纸及酒店和商超的市场投入和记者见面会等等的活动费用，所以高端白酒市场一直被这四种酒所领跑;在中端市场以金六福酒为主的品牌众多，例如浏阳河、口子窖、舍得酒、东北王等等;在低端市场56度的二锅头一直是大众的首选，红星、牛栏山、京都等各品牌以低廉的价格和本土的优势牢固了他们在消费者心目中的位置，现在众多二锅头厂家也开始加入了对中端市场的投入，也开始生产几十元到几百元不等的产品，而且借助它现有的市场通路使其产品所占据的市场份额很大;如果再细分市场还有很多，例如中高档的剑南春酒，中低端的蒙古王、道光二十五和京酒等等，从零六年末到零七年初舍得酒、东北王酒对大众市场的广告投入较大，口子窖酒、蒙古王和京酒一直是以加大终端市场培育的方法来投入力量。以上所有品牌的白酒进入北京的市场已经多年，最晚的道光二十五和口子窖酒也已经达到三年多的时间。同时北京的各大饭店、酒店依靠对终端客人资源的掌握对白酒等饮料市场制定了很多浅规则，例如所有大中型的连锁饭店都要求有进店费用，其中还有一些要进行公开的招投标，如全聚德烤鸭;所有的高档酒对经理、领班或服务员都有开瓶费，还有一些酒店将自己的酒水外包给某个人或公司，使得众多白酒商还要拿出自己的利润分给这些大包商，北京的公司投入的运营成本原本就从人力成本、销售、运输成本等各方面都比较高，这无形又增加了商的销售费用，但所有这些经销活动或方法都要最终获得消费者对你白酒口感的好评，才会使你的白酒有回头客，增加销量。所以总的来说北京的市场在活力很强的前提下市场相对很成熟，竞争异常的激烈，对产品的综合实力要求较高，但还是有很大的机会的，要占领北京市场就要有足够的耐心，有韧性，坚持住，在市场中要明确自己的产品和公司所处的准确位置。
二、北京市场对白酒的具体要求
1. 口感及读数的要求
在这方面没有绝对的范围要求，在我调查的人群中无论是身边的朋友还是酒店的管理人员，都是根据具体的情况有具体的要求，经常喝酒的人群可分为对酒成瘾、有依赖型人群和经常由于工作、社交等的原因而经常饮酒的人群，前者爱喝高度白酒50度左右，且对酒的口感要求较高，清香较多，后者爱喝低度的白酒38度左右，口感绵、软为好，浓香为主;低端市场以高度酒为多，高端市场以低度酒为多;朋友聚会以高度为多，商务宴请以低度为多;在家饮酒以高度为多，在饭店饮酒以低度为多;东北、京味饭店以高度为多，粤菜、湘菜饭店以低度为多。
2. 酒的产地及包装
在被调查的大多数人群普遍认为四川、贵州产地的酒因为当地水质的缘故而使酒的品质、档次及价位占据了很高的心理位置，对东北酒的认识是浓、烈、实在，但在宣传上有所欠缺;包装上针对不同人群有不同的要求，经常喝酒的人对包装不作要求，简单为好，饭店消费的群体对包装是大方、美观就好，酒行和超市对包装的要求就比较高，在酒行，包装和价位是直接联系在一起的。
三、北京白酒市场的细分
只有对市场进行详细的细分才能更好的将自己的产品进行定位，才能找到自己的产品的市场切入口;我将市场大致分为五种：高端、中高端、中端、中低端、低端，这其中消费群体最多的是低端市场，最有活力的是中端市场，利润最大的是高端市场，中低端和中高端介于三种之间;以价格来区分的话，以在超市的售价作参考，10元以下为低端，1030元为中低端，3080元为中端，80150元为中高端，150元以上为高端。
四、三沟白酒针对北京市场的营销方式
怎样更好的运作北京市场是我在做调研时考虑最多的问题，也就这个问题同很多朋友交换了意见，他们给了我很多很好的建议，其中我的一位经销红酒的朋友对我的启发最大，他曾将一大批知名饮料成功的带到北京市场，例如杞浓酒等;他虽然没有直接做白酒的经验，但他的经验及思路足已让我受益匪浅，他听了我的思路后给我的建议是：剑走偏锋，坚持一年;我个人具体的思路分以下几部分：
1. 具体目标市场
我将三沟白酒定位于在高端餐饮酒店业的中端及中低端价位的酒，价格在80元至300元之间;在高端酒行的中高端价位的酒，酒行的价格在120元以上。在这个市场区间的目标客户主要是公司的白领阶级以上客户群，年龄在30岁至45岁之间，他们无论是宴请客户还是朋友聚会，都会适量的喝一些白酒，同时他们又很注意健康，不喜欢喝高度的烈酒，在价位上他们不会奢华到选择茅台、五粮液、水井坊，但如果白酒的口味及度数符合他们，中等价位是完全可以接受的;这些目标人群他们性格稳重，大都已成家，事业稳定，如果他们对某个品牌满意，在心理上是非常热衷于忠诚自己喜欢的品牌，所以将三沟的目标客户主要定位于这类人群上。鉴于这类人群主要的消费场所为中档以上的饭店和高档的酒行，所以我的目标市场就是以中高档酒店和高档酒行作为重点。
2. 具体的运作模式
以三种模式为主。第一是对中高档酒店;在中高档酒店运作方面困难是最大的，需要的人力、精力、财力也是最大的，现在酒店很多已经汇聚了国内的不同档次、不同口味、不同价位的各种白酒，他们自认为已经完全可以满足消费者的需求了，所以对现有品种以外的白酒有一种排斥心理，尤其是对知名度不是很高的品牌更为严重，同时这些酒店的进店门槛也是很高，仅就进店费就从五千到五万不等;有些饭店不允许酒厂作任何活动，也有些饭店的酒水活动权被一些酒厂一次性买断;针对以上情况，我选择了东北口味为主，西北口味、北京口味、内蒙口味、鲁菜为辅的大中型连锁的餐饮酒店为主攻目标，因为三沟酒在东北的知名度较强，尤其是在辽宁省，同时在这些地方风味的酒店用餐的消费者对白酒的需求量要比粤菜、湘菜风味的酒店用餐的消费者的需求量要高很多;具体方法目前总结了三种：
(一)重点的客户不惜一切代价和关系网占领市场份额，这不仅促进销量更重要的是对品牌的传播有无法估量的作用。就目前已同大连海鲜饺子城(北京)公司的赵总达成初步的合作意向，如果顺利的话，预计五月份在其公司在北京的五家连锁分店内进行铺货，目前正在就进店费等事情进行讨价还价;我们还通过关系和全聚德烤鸭负责酒水采购的王菁菁建立了良好的关系，争取在这一年的全聚德烤鸭酒水招标会上一举中标，如果能够进入全聚德烤鸭集团将十分有利于三沟品牌的传播，我个人认为这对三沟品牌非常重要，这也许不仅仅是其表面的利润问题了;同时我们现在正和西贝攸面村的马经理，鸭王烤鸭的唐经理，小肥羊的北京总部，金百万，郭林家常菜等有影响力的连锁大型饭店联系。
(二)同酒店大包商合作，有些酒店为了便于管理将酒店的酒水整体的外包给个人或酒水公司形成大包的关系，酒水公司一次性买断酒店的所有酒水的经营权，所以只要同酒水公司达成协议就能进入酒店，这对我们双方都是双赢的结果。首先我们双方在经营目的上不构成竞争，而是合作的关系，作为三沟的商，我只是专一的运作三沟一个品牌在北京地区的销售，而他们是针对某一个酒店或几个酒店销售很多个品牌的白酒。其次我们给酒水公司先期铺货，缓解了他们资金的周转压力，降低了他们的风险，同时对于我们也没有进店费的额外支出，借助他们的渠道来进行对终端市场的铺货，缺点是将更多利润的让给他们。目前我们已同便宜坊烤鸭店、京味楼、鸿运天外天等几家大型连锁饭店的大包商确定了合作意向。
(三)借助同我们龙竹公司在三合一筷子上有良好合作关系的酒店进行铺货，这相对会很简单，例如老成一锅火锅等。以上是针对酒店铺货的具体思路，第二是针对高档酒行;在针对高档酒行时会比酒店容易很多，只是要选择好目标客户集中的理想位置，大体要从几个经济具有活力的地带入手，例如CBD商贸圈、中关村、金融街、三元桥、公主坟等等地带，选择单一销售高档白酒和红酒的酒行进行铺货，现在已经同清华东门附近搜狐大厦一层的道尔酒行达成合作协议，五月开始铺货。第三是针对团购群体;团购主要是各企事业单位的团购和婚庆用酒，在团购方面应借助网络宣传和有针对性的对婚庆礼仪公司的宣传，重点公关具体负责人员就可以了，现正在筹建龙竹公司的网站建设，方便各单位的查找。由于产品的定位及前期投入等问题，我们暂时不考虑超市的运作模式。
五、三沟白酒北京未来市场的构想
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2006年12月广州摩拉网络科技有限公司成立，同时其旗下的梦芭莎网站上线，选择女性内衣作为主打产品。致力于为女性提供健康舒适、时尚美体的高性价比内衣商品和服务，努力实现“让每一位东方女性更加美丽自信”的梦想。经过4年多的发展，已经成长为国内领先的服饰类B2C电子商务。
梦芭莎的产品开发中心位于广州，并在香港、法国、韩国建立了时尚买手团队和设计研发工作室，在上海拥有200多人的专业电子商务营销团队，面向全球进行电子商务营销管理，在北京设有IT研发中心，并与全球领先的美国硅谷专业研发机构建立了战略研发合作关系，在印度与全球最知名的呼叫中心建立了战略合作关系。
梦芭莎自己设计产品并注册品牌，然后外包给有稳定合作关系的供货商生产，通过网站直接面向顾客进行推广销售，可以有效节约门店和渠道成本，通过快速反应，以及多频次、小批量的运作方式，既可以满足顾客追逐时尚的个性化要求，又可以显著降低库存成本和滞销带来的损失，从而获得尽可能多的利润。实践也证明，梦芭莎的自有品牌毛利率已达50%以上。
梦芭莎将电子商务、商品手册和商品体验店，三位一体进行有机结合，提供超高性价比的服饰商品，满足女性不断升级的自然、健康、美丽的需求。业内专家认为，自主品牌B2C能够对上游厂商进行有效掌控，围绕产品来不断优化和整合整个供应链，形成快速反应的供应链模式，有助于形成企业的品牌特色，代表了未来电子商务的发展趋势。
占据微笑曲线的两端
根据微笑曲线理论，产业链前段的开发设计，后端的品牌推广、物流配送以及售后服务，都是附加值比较高的环节，而梦芭莎占据了这些最有利可图的部分。梦芭莎选择了做自有品牌模式，因为美国有“维多利亚的秘密”转型成为网络品牌的成功案例，其2009年在线零售额达到14.45亿美元，占到整个品牌总销售额的30%，而国内内衣在互联网上还没有一个强势的品牌。加之纯粹的平台模式毛利率只有20%，这样的利润水平不足以支撑公司最初的运营发展。
女性内衣是私密性比较强的商品品类，比较适合电子商务来操作。但如果只卖内衣，规模会受到限制，梦芭莎以内衣为主逐步扩展品类，可以逐步提升团队的经验和执行力，也逐步积累品牌的影响力，从而有效降低风险。
自有品牌可以分为单一品牌和多品牌两种模式，单一品牌的优势在于推广资源集中，但随着品类扩张，定位会越来越模糊，像凡客一样，到最后就会变成一个电商品牌而非服装品牌。而且档次设定以后将来再调整的难度非常大。多品牌模式的优势是比较灵活，每个品牌都有自己清晰的定位，去满足主要目标顾客群体——25岁到35岁的女性消费群体的不同需求，弊端是资源比较分散。
梦芭莎的设计团队有300人，通常是20余人负责一类商品的设计，按照不同的顾客细分群体打造了多个自主时尚品牌，目前拥有的9个品牌分别是：梦芭莎女装，梦芭莎内衣，若缇诗时尚女装品牌，蒙蒂埃莫高端商务男装品牌，克莱菲尔男鞋品牌，宝耶童装品牌，ING2ING年轻时尚潮品牌，所然原创设计师休闲女装品牌，梦芭莎维多利亚高端内衣品牌。产品线涵盖了女装、内衣、鞋子、童装、男装、包包、家纺、饰品、婚纱、化妆品等多个时尚领域。
以超值体验实现品牌溢价
消费者通过网络可以轻松就同一类商品进行比价，如果商品没有特点和优势，就会导致同质化竞争，不可避免地被拿去比价，这样就难以产生品牌溢价并获得满意利润。只有品质优良的品牌才会在顾客心中形成独一无二、不可替代位置，梦芭莎旗下的产品，无论是从面料的选择、款式的设计，以及商品的配送环节都具有严格的流程和质量控制，目的就是为了让广大消费者认可梦芭莎的品牌。
在线销售的最大问题在于顾客体验，只能通过网页上的图片和文字来刺激顾客的购买欲，因此需要从页面设计、拍摄技巧、文字描述等方面让客户感知商品，在视觉上赢得顾客好感，最终认可商品的品味和设计风格。此外，服务也是顾客体验的重要环节，订购之后货品能否及时送达，接收时包装是否完好，退换服务是否方面快捷等，这些都直接影响到顾客的满意度。梦芭莎通过自建仓储和配送外包来尽力缩短下单到送达之间的间隔，当一天之内，甚至几个小时就可以收到订购的商品，就会大大减少顾客不能亲身体验的缺憾。梦芭莎还坚守“30天无条件退换货”的承诺，让购买者没有后顾之忧。并且公司在客户服务的后台运作方面，持续投入资源提升系统的软硬件设施，始终保持着领先于竞争者的水平。
根据国内专业的电子商务调研机构艾瑞公司2011年第一季度的调研报告，梦芭莎在中国女性内衣电子商务和自主女装品牌知名度均名列第一，网购者对服装B2C网站的评价方面，梦芭莎的满意度最高，有61.19%消费者非常满意，二次购买率高达70%以上，超过77%的顾客明确表示还会继续购买梦芭莎的产品，远远高于其他同行企业。
消费者满意度是一个综合性的衡量指标，既包括产品的质量和相关的售后服务，也涵盖了客户体验等。梦芭莎以优质的产品、设计和服务赢得了顾客的青睐和好评，目前产品已经进入欧美等海外市场，成为公司业务新的增长点。
轻资产成就快时尚
如今的网购主力军是在互联网浪潮中成长起来的80后、90后们，他们对于电商的体验期待，已经从单一的“廉价”，提升到更为复杂的“平价快时尚”，而这一趋势，在服饰类网购企业表现得更为明显。快时尚以“快、狠、准”为特色，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流，满足了人们以低价享受时尚的需求。从设计到销售，国内服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，西班牙名牌ZARA只用7天，而以梦芭莎为代表的电商企业最短可缩至3天。
梦芭莎凭借着新潮设计和知名品牌，上游连结大量制造厂商，下游利用网站聚拢成千上万的忠诚顾客。相比传统渠道的高库存，电子商务可以节省大量的渠道成本，因而可以大幅让利于价格，对顾客形成非常有吸引力的性价比。根据长尾理论，区域内的个别顾客在全国范围可能就会形成很大规模，因此可以将之前无利可图的业务转变为新的盈利点。
梦芭莎的订单往往批量小且工艺复杂，对外包工厂的要求很高，只能选择较小的生产厂家逐步培养。这需要从招聘工人、生产工艺、管理机制、信息系统等去改善、磨合和对接，至少需要半年到一年的时间，也需要耐心、细心和执行力。如今公司已经和珠三角、长三角超过1000家生产厂商直接进行OEM生产合作，而这数量庞大的供应商的管理和协调又是一个更艰巨的挑战。这不仅需要很强的生产预测能力，更需要很强的快速反应的调整能力。4年多以来，梦芭莎从每天几单、几百单到如今的每天2万到3万单，整个供应链都处于不断的优化和升级之中。
2010年12月，梦芭莎宣布完成第三轮融资，所得投资将主要用于仓储物流建设、营销推广，其中优化供应链是重点。同时在上海、成都、北京建立自有仓储基地，大大提升了物流反应的速度。如今梦芭莎正在开发当日送寄的物流服务，物流公司一日接受梦芭莎的货物平均达到两次以上，争取能够做到早晨下单傍晚拿货的满意状态。公司也同联邦快递签署战略合作协议，由联邦快递负责70%的梦芭莎包裹的递送业务，该合作大大缩短了商品的递送时间，同时也消除了客户在递送过程中对商品安全的担忧。
传统服装企业采用订货制，有至少半年的生产周期给工厂去生产，而梦芭莎可以做到从下单、产品生产、入仓平均只须7天时间，产品链周转非常快。梦芭莎通常提前一年对产品做好规划，并在其后的时间不断改进。首先通过一个8到24小时测试来考察订单的反应，再结合历史数据所得出的经验判断不同颜色、不同型号产品的比例，据此指挥后端库存的调配和代工生产。梦芭莎的信息系统至今已经经历了5次升级，每一次的升级都会根据消费者的反馈，调整部分运算法则，提高分析结果的指导意义。
梦芭莎一个波段的产品一般按两个月的销售周期分成4批出货，一个批次7天，有3次返单的机会。7 天的快速反应无论对电商企业还是传统企业来说都是很大的挑战，这不但需要从前台的网络平台到后台的工厂高效的对接，也需要对上游的生产厂商具有强有力的控制力。梦芭莎凭借快速的供应链管理确立了自身的优势，除了比同档品牌更低的价格和更多的款型外，从设计、生产、销售到数据统计反馈的周期，梦芭莎已经缩短至30天。也正是因为有先进的供应链管理，梦芭莎才可以获得很高的顾客满意度，获得50%以上的毛利率，销售的规模迈上一个又一个的新台阶。
强势推广快速放大销量
作为一家高成长的B2C企业，梦芭莎以高的毛利率和多次的大额融资为后盾，在广告推广方面大手笔投入，试图在高速成长的网购市场抢占有利位置。梦芭莎的推广经验就是线上与线下密切结合，高举高打确立品牌优势，提升消费者信心，保证高转化率。线下广告方面，2010年12月，梦芭莎投放央视1套、3套和8套黄金档广告，成为首家投放央视广告的女性网购品牌，还找了当红影星范冰冰做形象代言人。在网购的中心城市——北京、上海、广州等的公交站、移动电视、地铁沿线，梦芭莎广告随处可见。
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在项目成立初期宣亚国际公关就确定了应该给客户提供一个“高性价比”的整合方案，一个体现“全传播”理念和效果的立体式传播方案，在方案确立和执行过程中以合理的传播渠道和节奏，鲜明的传播标签，精准的传播诉求并加以创新的传播手段，让媒体和消费者切实感受、理解产品最新设计和技术应用的价值。
通过前期调研，洞察并确定了“向完美说不”这一广受共鸣的传播主题，并把它作为整个方案的核心诉求：所有的线上推广、媒体活动、TVC及终端广告、用户体验活动都以“向完美说不”为主题。并以此提炼产品卖点核心话术，达到感性诉求和理性诉求的契合传播。
宣亚“全传播”理念的贯穿下Mazda3星骋的上市传播达到了良好的效果，星骋上市后销量业绩节节攀升，“向完美说不”这一极富话题和口碑效应的创新传播对产品价值的树立打下了坚实基础。
调研与洞察
前期的目标用户调研充分且收获颇丰。在几轮对Mazda3星骋目标用户的访谈中，项目组分别从产品定位和传播定位两个方面进行了调研。在产品定位方面，Mazda3星骋“新运动美学领军座驾”的定位得到了充分肯定。受访者表示，“新运动美学领军座驾”能够充分将产品“惊鸿一瞥”的设计造型、超越同级车的操控性能表现出来，与产品的形象也非常符合；在传播诉求方面，很多受访者表达了这样一种心声：无论是选车或生活中的其他选择，他们都不想受限于别人的完美标准和眼光。他们心中有自己的标准不愿意随波逐流，希望活出自我。这些诉求最终凝炼为：他们不想去做别人眼中的完美，希望“向完美说不”――该核心诉求最终得到了最多受访者的共鸣。
内部分析认为，“向完美说不”获得高度认可，至关重要的原因是该诉求成功地折射出目标受众“有实力、拥有独特见解但不爱张扬”的内在特征。在明确了“向完美说不”这一核心传播定位后，项目组结合Mazda3星骋目标消费群体的触媒习惯等调研结果，制定了对应的传播路径和沟通策略，体现“向完美说不”主张也成为项目执行中最主要的思路和方向。
项目策略
整体层面：在Mazda3星骋所处的A级车细分市场，可以说竞品众多，并且由于不断有新车涌入，传统意义上的“新车效应”无论是对媒体还是对于消费者来说都在减退。为此，在Mazda3星骋的传播推广中，制定了以“星骋体”为载体的“引发式、话题性”，而产品信息作为“次重点、支撑性”的传播模式，以此形成鲜明的差异化和话题性传播，并通过兼顾广度和深度的线上作业与目标受众进行互动交流，并结合代言人黄立行的明星效应进行辅助推动，达到多点出击、立体传播的目的。
受众层面：最近几年，国内购车人群的定位发生了明显的变化，年龄上由中年人作为购车主力慢慢下沉到青年人，消费观念也由单纯对于车辆性能和使用性的要求，演变为对于产品性能和产品内涵的综合考量，并且沟通方式更趋向于新媒体、新价值观带来的冲击。在与目标受众的沟通中，使用醒目、易懂且容易流行的“符号”，会更容易使受众在第一时间记住并产生“二次传播”，也容易促使受众产生“渴望去认识”的动机。
产品层面：现在几乎每个汽车企业在新车上市的时候都面临着这样的矛盾：那就是新车上市对于原有主力车型的影响和下一代主力车型推出之间的矛盾。在综合考量后，Mazda3星骋的上市策略中，特别把产品之于受众的情感“附加值”作为主要切入点，并以此进行传播受众的精确聚集。在传播节奏方面，以“常识逻辑”制定产品信息的释放节奏，使整体的传播既具有逻辑性，又能够使受众更易接受，并且能在其他产品线的协同传播上做到有的放矢，达到最优化的宣传目标。
项目执行
在整个传播过程中以“向完美说不”为主题，所有的手段都以服务主题内涵为目的。在整个执行过程中分为感性和理性两个维度，并相辅相成。
感性传播
媒体合作选题：在传播过程中重点与时尚生活类媒体进行合作选题，重点阐述“向完美说不”的价值观和生活观；通过与各行业达人、区域名人以及普通受众的个性表述，实现在精准传播的基础上达到共鸣。这样做的目的，是让受众先从感性上接受，不会觉得生硬和冰冷；通过探寻生活的价值和主张，使产品人格化，形成更加丰富的产品印象。
打造“最具期待新车”的先期印象：前期主要通过海外出色表现、奖项及口碑传播，建立“最具期待”的先期印象，为后期产品内涵和产品亮点输出打造良好的语境，同时与各大媒体“向完美说不”报道和探讨全面铺开。
专有网站进行“向完美说不”观点的收集：建立独立的产品官网，结合Mazda3星骋目标人群年轻对网络信息敏感、参与热情高的特点，将网站作为受众最直接、最方便的参与手段；“星骋体”由于话题性强的特点引发受众积极的参与和讨论。
微博活动：作为辅助传播和助推手段，根据产品先期调查得出的受众沟通习惯进行精准传播，利用微博传播范围广、速度快和信息简单易接受的特点达到了很好的互动效果；以“星骋体”为载体的微博密集转发成为输出“向完美说不”主张的主要阵地。
视频“病毒”传播：此外，两部精心拍摄、诠释普通达人“向完美说不”主张的视频短片，通过优酷等各大网络媒体，短时间内在线点击播放量逾150万次，成为各大视频网站播放排行和评论的热点。
主题试驾会：选择在8月的丽江举行全国媒体试驾会，活动中延续了“向完美说不”的主题，并采取了分组试驾的方式，根据专业媒体、都市报媒体、网络媒体的不同特点和需求设立不同的试驾路线：将城市路段、景区路段、乡村山间、多弯路段通过不同组合，让各类媒体在试驾活动中各取所需，并且能很好地接受“向完美说不”的诉求和产品信息。此外，试驾活动采取了“人数少、多批次”的方法，两周时间里让所有媒体都有更多接触产品的时间，从而达到更佳的试驾品质。
明星代言：整个主题宣传和活动中，黄立行作为产品的官方代言人，其明星特质和人格魅力不仅对“向完美说不”主张的认知起到很好的促进作用，巨大的“粉丝传播效应”也帮助“向完美说不”主张赢得更多共鸣。此外，以黄立行为主角的产品TVC、亲自监制和演唱主题歌《向完美说不》，都不断加强了话题点的持续性和延展度。
理性传播
通过专业试驾、产品深度剖析等理性层面的信息传递，进一步促进目标受众与媒体对Mazda3星骋的理解。
生产工厂的深度探究：组织平面和网络媒体以及用户实地探访新车的生产过程，实地感受产品的优良品质和先进的制造工艺，以真实口碑作为转播基础，也进一步增强产品在消费者心中的信心。
专业试驾传播：显著增强专业媒体的试驾和报道力度，通过媒体试驾中的各项数据，传播Mazda3星骋强大的产品综合实力。
区域密集试驾：结合国内密集的区域车展，在各大核心销售城市组织地方媒体和意向用户进行广泛的试乘试驾，以真实体验进行产品宣传，也通过地方媒体的不同视角，尽全力展示Mazda3星骋的优良技术与品质。
项目评估
在整个项目执行的过程中，宣亚倡导的“全传播”理念得以全面展现，并得到了客户团队良好的评价。更重要的是，通过“向完美说不”这样一个具有“年度话题”意义的产品上市传播，让媒体和业界对长安马自达有了进一步的认识，让企业和产品更具“市场性格”。
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关键词：互联网金融；战略定位；产品创新；生态圈；大数据；人才
当前，我国互联网金融监管政策趋于明晰，互联网金融业态逐步成熟，该行业将逐步朝规范有序的方向发展。同时，伴随着互联网技术的发展，我国互联网金融呈现出生态化、专业化、移动化和智能化等发展趋势。互联网金融的发展对邮政金融来说既是机遇，又是挑战。邮政金融应积极把握自身优势，有效应对不足，通过加快发展互联网金融促进经营转型升级。
1互联网金融给传统金融业带来的机遇与挑战
1.1互联网金融为传统金融业带来的机遇
1.1.1推动传统金融运营模式创新近年来，随着互联网技术与金融行业的融合持续深化，传统金融业运营模式不断创新，手机银行、直销银行、虚拟银行等新型运营模式成为银行同业着力拓展的方向。与传统模式相比，新型运营模式不再依赖物理网点和实体银行卡，客户主要通过手机、电脑、邮件和电话等渠道获取银行产品和服务，享受更便捷、更有竞争力的金融服务。1.1.2拓宽传统金融业务领域互联网金融可通过丰富服务场景、提供增值服务等方式，加快传统金融业的转型升级，拓宽综合金融服务领域。一是积极推进电子商务与金融服务一体化。如工商银行融e购、建设银行善融商务等，实现了电子商务和金融服务的结合。二是拓宽普惠金融服务市场，提升对小微企业和个人的融资服务能力。如平安集团陆金所通过网络贷款模式，为广大中小企业及个人客户提供投融资服务。此外，互联网金融还加速推动了传统金融业积极布局消费金融、财富管理等市场。1.1.3提升传统金融服务效率互联网金融不仅有效降低传统金融机构运营成本，更有助于提升金融服务效率。近年来，互联网金融持续推进金融机构传统业务从线下向线上迁移，为客户提供24小时不间断的高效便捷在线服务。同时，互联网金融有助于金融机构利用网络数据加强客户行为分析和数据挖掘，开展精准营销与主动推送，将电子银行建设成为综合性的网络营销服务平台。1.1.4促进传统金融产品创新金融机构可运用互联网与大数据风险控制模型，针对贷款额度小、信息对称、适合标准化的信贷需求，实现线上自动操作、业务自动处理、风险精准监控的标准化运营。如工商银行近期研发了法人客户网上信贷新产品，设计客户精准营销和系统自动审批模型，目前网络融资余额突破6000亿元。同时，互联网金融还促进商业银行理财产品创新。如当前各家银行相继推出与货币基金挂钩的互联网理财产品。1.1.5提升传统金融风险管控能力大数据和云计算等互联网技术有助于改变传统风险控制主要依赖专家经验、财务报表和抵押的模式，促进金融机构创新风险管控工具，提升风险防控水平。基于客户信息流、资金流和数据流，金融机构能够有效整合客户资产负债、交易支付、流动性状况、纳税和信用记录等，对客户行为进行全方位评价，计算动态违约概率和损失率，提高贷款决策可靠性和贷后管理效率。
1.2互联网金融对传统金融业提出的挑战
1.2.1削弱传统金融支付中介功能近年来，互联网支付平台快速崛起，在交易金额和交易量方面与传统金融机构形成竞争态势，金融机构在支付领域的地位受到严重挑战。目前，第三方电子支付交易金额虽低于传统银行业，但交易笔数已超过银行业，且交易金额与交易笔数呈较快增长态势。根据《2016年支付体系运行总体情况》，2016年银行业金融机构共处理电子支付业务1395.6亿笔，金额达2494.5万亿元；非银行支付机构累计发生网络支付业务1639亿笔，金额达99.3万亿元，同比增速分别达到99.53%和100.65%.1.2.2抢占传统金融信贷业务市场互联网金融能够运用大数据技术，充分挖掘客户信息，解决传统金融信息不对称问题，通过压缩人工、渠道、信息收集与处理等成本，降低运营成本，逐步抢占传统金融机构信贷市场。目前，互联网金融凭借贷款审批效率高、放款速度快、产品多样化等独特优势，有助于解决小微企业融资难问题，已成为传统金融机构强劲的竞争对手。同时，受电子商务、第三方消费金融机构的影响，传统金融机构信用卡等消费金融业务也受到较大冲击。1.2.3分流传统金融负债业务互联网金融支付性存款账户以低门槛、随意支取、社交场景化等优势，吸引了大量长尾客户的零散资金。同时，互联网理财产品兼具商业银行定期存款的收益和活期存款的支取便利性，给传统金融机构存款业务带来较大冲击，造成银行活期存款占比持续下降。此外，互联网理财在分流传统金融机构大量低成本活期存款的同时，部分又以高付息成本的协议存款形式回流至银行体系内，增加了银行负债成本，抬高了客户对资金的收益预期。1.2.4挤压传统金融业务收入互联网金融通过提供更便捷、更低价的网络支付和结算服务，显著分流了银行的手续费收入以及在账户内沉淀资金的利差收入。2016年上半年，四大行平均结算与清算手续费收入同比下降6.67个百分点。同时，互联网金融凭借低门槛的便捷服务，也抢占了商业银行理财、基金和保险等业务收入。此外，金融科技不断降低资产管理成本，影响传统金融机构的管理咨询业务。如智能化理财网站只收取0.15%～0.35%的管理费用，明显低于传统金融机构理财顾问约1%的收费比例。1.2.5降低传统金融客户粘性互联网金融营销与服务方式更贴合大众需求，其多样化、个性化、便捷性的特点，增强了用户粘性，割裂了传统金融机构与客户的互动。如微信支付凭借强大的社交平台，借助财付通支付牌照的功能，推出理财、红包、生活缴费等产品，同时打造C2C微商平台，目前支付用户约4亿人，已超过建设银行3.41亿人的客户规模。同时，互联网金融客户定位更为广泛，目标客户群包括传统银行重视程度较低的低端消费群体，吸引了大量长尾群体，对传统金融机构的客户积聚造成了冲击。1.2.6弱化传统金融物理渠道互联网金融突破时间与地域的局限，通过全天候的服务模式，让消费者在任何时点都可享受金融服务，对实体网点产生了替代作用。根据中国银行业协会统计，2015年银行业务离柜率平均为77.6%，较2014年高出近10个百分点，反映了银行业务去柜台化趋势。同时，互联网金融业务效率高于传统营业网点。据统计，传统银行放款速度一般为7～30天，网贷平台放款速度一般为1～20天。此外，成本压力也进一步削弱了物理渠道的发展动力。
2邮政金融应对互联网金融的优势与不足
2.1邮政金融应对互联网金融的优势
2.1.1邮政金融具备强大的集团综合优势邮政集团业务范围涵盖银行、证券、保险、物流、电子商务等，涉及百姓生活的方方面面，能够有效契合互联网金融发展的场景需要。依托邮政集团信息流、资金流、物流和商流“四流合一”的先天优势，整合邮务、金融和速递物流三大板块资源，有助于实现资源互补和降低交易成本，建立以“互联网金融+”为核心的邮政金融新生态。同时，邮政集团各板块已积累大量的交易数据，数据共享将会为邮政金融的互联网化提供强大的支撑。2.1.2邮政金融具备强大的客户规模优势邮政金融通过自营+模式，依托强大的物理渠道，服务半径覆盖了全国绝大多数的城乡地区，积累了海量的客户数据。截至2016年末，邮政金融共有5.22亿个人客户，建立了明显的品牌规模优势，其中开通电子银行渠道的客户达1.85亿户，手机银行客户突破1.33亿户，坚实的客户基础为邮政金融发展互联网金融提供了广阔的空间。2.1.3邮政金融具备显著的支付结算和资金优势邮政金融在支付结算领域已具备完善的信息技术基础架构，特别是县级机构都已接入大、小额支付系统，电子化设备、网络设施逐步普及，能够快速适应支付结算电子化发展的现实要求，有利于确立线上支付结算市场主体的地位。截至2016年末，中国邮政储蓄银行（以下简称“邮储银行”）各项存款余额达7.29亿元，同比增长15.56%，为邮政金融发展互联网金融奠定了良好的基础。2.1.4邮政金融具备良好的内控及风险管理能力近年来，邮政金融秉承稳健审慎的风险管理文化，内控风险管理水平进一步提升，资产质量居银行同业领先水平。截至2016年末，邮储银行不良率为0.87%，仅为银行业平均水平的一半，拨备覆盖率达271.69%，高于大型金融机构平均水平；同时，持续推进全面风险管理，强化资本约束，建立完备的风险管理机制，为线下产品线上推广提供了良好的风险控制保障措施。2.1.5邮政金融积累了良好的互联网金融发展基础近年来，邮政金融高度重视互联网金融的发展，积极开展金融互联网化的探索，组织重点业务条线转型发展，推出适应互联网发展需求的金融产品。2014年，邮储银行建立了互联网金融创新实验室，完善了互联网金融产品创新的体制机制。围绕移动金融、智慧网点和互联网信贷三个方向开展产品创新，积极推进新技术的落地应用。目前，已开发上线商乐贷、掌柜贷、车秒贷、邮享贷和邮薪贷等系列互联网信贷产品。
2.2邮政金融应对互联网金融存在的不足
2.2.1互联网金融发展战略定位有待明晰目前，大型金融机构的互联网金融战略基本形成、战略举措陆续推出，并普遍将互联网金融上升为全行性核心发展战略。如农业银行明确提出要规划形成三大平台（金融服务、社交生活和电子商务）和五大产品线（网络支付、网络融资、投资理财、信息服务、供应链金融）的互联网金融发展战略格局。总体来看，邮政金融尚未确立全面系统、板块间有效联动的互联网金融发展战略，宏观性与全局性的战略指引有待加强。2.2.2客户群体对互联网金融的接受程度较低邮政金融的中老年客户和县及县以下地区客户较多，对互联网的接受程度低，一定程度上影响了互联网金融的推进。据统计，邮储银行40岁以上的中老年客户占比达50.8%，其中开通网上银行并激活的客户占所有中老年客户的比例较低。同时，有67%的客户位于县及县以下地区，其中开通网上银行并激活的客户占比较低。中老年客户、县及县以下地区客户占据重要地位，其对电子银行接受程度低，直接影响了邮政互联网金融的发展潜力。2.2.3机制流程和产品创新能力有待完善互联网金融客户具有个性化与多样化的金融需求，对产品服务效率要求较高。当前，邮政金融内部机制流程比较注重制衡和控制，管理环节的流程往往灵活性不足。产品创新从产生创意到产品落地，内部沟通成本较高，流程较慢。同时，传统创新模式也会制约创新成效。现有产品创新思路多是基于资金流而设计，未直接介入客户的交易行为，更多的是被动满足客户需求，导致产品创新离市场和客户需求还存在一定差距。2.2.4互联网金融的生态圈尚未形成当前，大型金融机构均积极构建“互联网+”金融生态系统，逐步形成各自的金融生态闭环，形成一个涵盖完整金融产业链的综合化、一体化和全功能化的金融服务平台。如工商银行构筑起以融e购、融e联、融e行和网络融资中心为主体，贯通金融、电子商务、通信和社交生活的一体化微生态圈。目前，邮政金融互联网生态体系尚未建立，更多地依赖电子银行的渠道作用，缺乏显著特色，不能引起客户和市场的关注。2.2.5信息科技和人才支撑有待加强信息科技和人力资源是决定互联网金融发展的核心因素。目前，邮政金融信息技术和人力资源对互联网金融发展的支撑还有待加强。如在数据架构方面，大数据尚未全部整合，且共享度有限，平台不统一，不能对市场变化和客户需求做出快速反应；在研发能力方面，信息技术外包的依赖和集中度较高，自主研发能力较弱；在人才队伍方面，缺乏科技和业务兼顾的复合型人才。
3邮政金融应对互联网金融发展的策略
3.1完善互联网金融发展战略
制定完善邮政金融有关互联网金融发展的战略导向，运用互联网思维，借助互联网金融之力，深化传统金融业务与互联网技术的融合，推进邮政金融改革发展和经营转型升级。制定完善互联网金融发展规划和实施细则，明确邮政金融互联网业务发展方向和客群定位，采取分阶段、逐步推进的实施模式，积极把握新形势下互联网金融发展的机遇。
3.2构建互联网金融生态系统
积极构建邮政金融互联网生态圈，利用互联网、大数据、智能产品等技术，围绕客户衣、食、住、行、娱、医、金融等行为需求，整合邮政集团与邮储银行资源，联合阿里巴巴和腾讯等战略合作企业，构建覆盖支付、信贷、理财、基金、保险的综合金融体系，打造全产业链的金融服务。加强邮银统筹协调发展，创新互联网金融+电子商务、速递物流、邮政分销、国际小包等业务模式，打造独具特色的邮政普惠金融发展格局。
3.3优化互联网金融创新机制
建立灵活的互联网金融创新机制，提高创新研发能力，全面推进产品创新工作。建立专职产品创新管理组织，构建以客户为中心的产品创新机制，统筹业务部门和科技部门的联动合作，加快创新业务产品研发与推广应用。针对互联网金融产品创新速度快、潜在风险大、后续完善频率高等特点，建立完善快速补偿、试错纠正和风险容忍的机制。
3.4加快大数据整合分析应用
加快大数据平台建设，统一数据标准体系，提升基础数据录入质量，丰富大数据分析技术工具和产品，完善大数据应用的基础环境和技术能力。加强与互联网公司、通信运营商、政府等外部机构的数据合作，进一步扩充大数据覆盖范围和数据量。借助大数据与云计算等技术分析，深入挖掘用户数据信息，对客户进行精细化分类与精准服务，增强客户粘性。
3.5完善互联网金融渠道建设
利用互联网技术，推进渠道的互联网化，打造智能化、全天候和立体化的金融服务网络。开展实体网点的智能化升级，加快轻型网点建设，增加远程视频柜员机、自助发卡机等智能化交易设备。加强与互联网企业、移动运营商等的跨界合作，打造融合金融服务、消费、娱乐等场景的移动金融生态圈。推出O2O金融服务新模式，布局推广直销银行，完善金融服务网络。
3.6加强互联网金融人才组织保障
搭建完善的互联网金融组织架构，实现传统金融组织构架与网络金融组织构架的有机结合。针对互联网金融战略任务，建立目标明确、边界清晰的专门机构，整合优势资源聚焦目标领域进行专项攻关。加强互联网金融人才队伍建设，完善人才引进、培养、使用方面的政策措施；提高信息科技人才队伍的整体素质，扩充总量、改善结构，培养懂技术和善管理的复合型人才。
参考文献
1中国银行业协会发展研究委员会.“互联网+”时代的中国银行业——转型、创新与发展.北京：中国金融出版社，2016
2马化腾等.互联网+：国家战略行动路线图.北京：中信出版社，2015
篇9
回望2012年，受到国际经济环境的影响，纺织服装行业遭遇了重重困难，国际市场需求低迷，出口订单大幅减少。而中国市场整个发展大环境也己然发生了改变，靠速度、规模、低成本等要素禀赋之条件发展的时代一去不返。面对内外部市场环境的变化，中国服装产业在经历了近30年的高速增长之后，进入到转型升级的过渡期。
一时间，市场在哪里？如何抓住商机？成为困惑中国服装企业的疑问。对此，阿曼西奥·奥特加给了所有服装人一个清晰的答案——专注。
而2013年3月26日开幕的亚洲最具影响力的服装商贸专业展会——中国国际服装服饰博览会（CHIC），也以自身的资源汇聚能力，印证着中国纺织服装梦的再次发力。
激发
品牌内生动力
随着国内外经济环境、市场环境的变化，以及产业要素成本增长等因素，中国服装行业发展长期依托的环境和条件已发生了很大改变。2008年下半年爆发的全球经济危机，虽然不时表现出“触底”或“转好”的迹象，但对中国服装业发展的负影响仍在持续。而伴随的高库存、高成本等问题显现，中国服装业在历经了近30年的高速增长之后，进入到调整转型的过渡期。
服装企业如何在新的发展阶段客观定位其在市场和产业中的位置，对于自身发展非常重要。经历过2012年“洗礼”之后，中国服装行业在一片“回归”声中走向理性。
对此，中国服装协会常务副会长陈大鹏指出，中国服装行业的从业人已经走过了心浮气躁阶段，清醒并务实地认识到，整个产业的提升，包括一批价值品牌的出现，必须建立在中国制造水平的整体提高这一基础之上，而当务之急就是“请先做好产品”。
作为品牌持续发展与市场开拓所需资源的全面整合平台——CHIC2013直面产业发展拐点，积极提升展会服务，以“力炼”为主题倡导参展品牌通过做好产品、做稳市场、做新模式、做实服务，进一步增强企业的内生动力，“力炼”品牌核心价值。
“我们要把温州服装最具核心竞争力的东西提炼出来加以展示。男装是温州服装业的优势，要进行精准化营销，所以我们提出要打造温州男装的高端制造。与此同时，也希望以高端男装制造带动女装、童装等产业的协同发展。”温州服装商会负责人表示，此次温州展团高举“高端男装看温州”这面旗帜，展示温州高端男装制造商的工艺与制造水平、设计与开发能力，突出温州男装制造商在高端男装的制造优势。
“服装产业转型升级的核心是要确立全方位的创新体系，以获得价值增长和效益优势。这其中包括品牌经营、时尚创意、商业模式和产业链的整合等等，创新无处不在。我相信，CHIC2013将引领全行业在变局中布局，进入更高的价值链层级。”波司登董事长高德康表示。男装企业以品质呼应着“力炼”主题，而CHIC的女装参展品牌则以快速的时尚反应和商业模式创新，展示着其对“力炼”的理解。近年来，时尚界以“快、狠、准”为主要特征的快时尚迅速兴起，带动全球的时尚潮流。除了消费者熟知的ZARA、H&M以外，国内部分品牌也在CHIC上推出“平价快时尚”的概念和定位，以丰富的产品线和更具优势的价格，迅速抢占市场份额。颇具代表性的MJ style、茜雅朵朵、ONE MORE、COOPOOL等品牌纷纷参展CHIC2013，展会期间，MJ STYLE为顾客展示了“时尚穿着的一站式购物平台”。由此可见，中国服装企业已开始面对从以量取胜的外延型发展，向以产品质量和创意取胜、以经营模式创新取胜、以管理优势取胜的重要转变。
对于这一点，市场竞争激烈的童装企业也十分认可，纷纷在品牌塑造上发力。李宁品牌童装在CHIC2013亮相，作为其独立运营商——天津市宽猫咪儿童用品有限公司总经理陈欣表示：“本次参展的目的在于展示李宁品牌童装全新品牌形象，李宁品牌童装将扩大运动属性的优势提高产品本身附加值，并用我们的销售新举措，提高单店的盈利能力、提高小李宁在市场中的竞争力。”在童装企业中，提升品牌价值显然已成共识。
CHIC2013不仅为来自全球各国的中高端品牌敲开中国市场的大门，更为中国服装市场提供了多元化的选择。但如何在新时期找到新方向仍是经营者们必须思考的问题。CHIC同期举行的如意·2013中国服装论坛（第18届）一直肩负这样的使命：为中国服装品牌寻找独特的成长方式和道路，让中国服装品牌在新的社会生活环境和商业环境下建立自身的独特模式。
再创
塑造新模式
历经30年积累的中国服装企业与品牌，如何再次出发？这样一个信息化时代，将诞生怎么样划时代的商业模式再创新？这样一个新消费时代，又会催化出怎样的品牌价值体系升级？
“再创”，不是推倒重建，而是返本求源；不是单一构造块的聚焦，而是系统地设计与实施。
“半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。问渠那得清如许？为有源头活水来。”
本次如意·2013中国服装论坛围绕“再创：塑造新模式”主题，贴近成长、关注增长质量，聚焦新生代商业模式，直面新技术、新趋势，探索创新商业模式的方法与工具，打通焕发增长活力的源头活水，致力于引导中国服装企业向外看，借鉴国外的先锋品牌，提升品牌自身的视野和高度：向内思，进行品牌自身的反省与思考；向上长，让自己的品牌永远处于一个成长和向上的生长期；向前进，寻找中国服装品牌正确的道路和方向。重点解决“如何做”的问题，全面提升价值创造新优势。
作为一个“生产”思想的地方，中国服装论坛已成为服装企业家每年案头必备的智慧议程。一如既往地，2013中国服装论坛为每位参会者提供有关主题方向的中观战略见解，会议重点解决“如何做”的问题，在多方利益相关者背景下探讨创新思想和中国服装企业与品牌问题的解决方案。
飞行采访、新闻会、主题大会、导师论坛、年度对话、颁奖盛典、先锋对话、品牌实验室、国际时尚峰会……中国服装论坛通过一系列兼容并包、多元呈现的会议形式，从社会、人文、科技、设计、艺术、哲学、美学、消费等多维度，对于主题提出挑战和建议，以激发有影响力的思想和培养协作精神。
除了高规模的中国服装论坛，CHIC同期还举行了一系列的配套服务活动，由此看出，经过20余年发展，已进入稳健成长期的CHIC2013致力于影响力提升，而非在规模上求大。
服务
有进步不停步
影响力的提升依赖于软的加强，CHIC首次推出的“品牌常青服务计划”是软内容之一，更是“力炼”主题的深度体现。主办方精选具有发展实力的国内品牌，或新进入中国市场的国际品牌作为服务对象。为其倾斜更多展会资源，通过展前、展中、展后对品牌的媒介推广，以及组织商场、经销商、商等渠道资源开展商贸对接服务，协助品牌开拓市场。这是品牌培育的过程，也是CHIC服务品牌的一个模式创新。
对于参展企业与专业观众而言，除了在CHIC上达成商贸目标之外，思想相互激发后获得价值信息，更是一种无形收获。
3月26-28日，在CHIC2013现场W201会议室举行的中国服装商业论坛，历年来都是中国服装经销商们思想汇聚的交流平台。在2012年的基础上，CHIC2013中国服装商业论坛汇聚行业、商业、电商、品牌、终端、媒体、产业链等领域多位专家，并通过趋势、零售、买手、电商、产业链五个话题，全维度解读中国服装商业终端运营模式。而包括韩国展团品牌联演、海外品牌联演等多场时尚视觉盛宴——“CHIC2013中国服装汇”在W1海外馆上演，为现场观众带来与时尚趋势零距离接触，并以此辅助品牌扩大社会影响力。
在信息化时代，品牌推广路径多样化，许多国际知名展会面临转型和方向调整。
占地800平方米位于展览中心南门（主入口）的“时尚与科技体验区”则为时尚品牌使用增强现实感技术来支持他们的品牌建设、零售空间推广和广告投放宣传提供支持。据体验区负责人360Fashion Network CEO和创始人Anina Net女士介绍，体验地带展示了增强现实感（即AR）技术、时尚电影，以及3D增强现实等三个主题，观众可以随意下载360AR应用到手机上，以体验CHIC中的互动项目。
为品牌提供全方位的网络、移动客户服务，助其线上的市场开拓，也是CHIC细化服务的积极尝试。
篇10
在1998年前，恒基伟业只是名人的一家公司。这之后，羽毛渐丰的张征宇决定打造自己的PDA。1998年12月18日，恒基伟业宣布其自行研发的PDA产品“商务通”全面上市。商务通以其出色的策划和市场推广而一举成名：1998销售达50万台，1999年达100万台，占领了中国的60％的市场，而且只用一年多的时间。
这一点，名人多少有点不甘心：自1992年登场以来，就一直在国内市场上是一枝独秀，压根儿没把恒基伟业放在眼里。在残酷的市场竞争面前，名人终于向“徒弟”出手了。
商务通并非等闭之辈，处处显示出一个市场领导者的非凡应变能力和创新精神，来保卫它的市场领地，抗击名人的挑战。 反击防御：商务通A计划迎头痛击
作为市场领导品牌，面对挑战者咄咄逼人的攻势，在最初可能是市场份额急剧下降。这时候最能显示出市场领导者的能力，有人会在进攻面前手忙脚乱而不知所措，聪明者则在对手的张牙舞爪中瞅准它的“死穴”，然后是以四两拔千斤之力，击退敌人的攻击。
市场挑战者往往以“价格”挑起战火。名人在第一轮的进攻中，就挥动“价格的屠刀”。2000年8月27日，名人老板佘德发远赴北京，在京城媒体中投放了一枚“重磅炸弹”：把跟商务通相同档次、功能相似的机型价格降到商务通的1／3。
名人的降价行动，也是PDA领域的首次降价，正好击中了消费者关注价格的心理，显然取得了不错的业绩。名人原以为降价初期就会引发PDA市场的恶战，意想不到的是，竟然没有其它品牌跟进。
事实上，名人的降价策略十分有效，在不到两个月的时间里，其市场占有率飙升一倍。佘德发更是乐不可支：我们要给同行树立起高高的价格壁垒，用相当低的价格清洗一批不具实力的厂商，同时给后来者进入增加难度，确保名人在掌上电脑行业的龙头地位。
明眼人一看就知，名人是冲着商务通而杀出的。也就是在名人降价后的一段时间，商务通的市场份额下降了十多个百分点，然而在这时候商务通还没有动静，足以让名人更加狂妄。
尽管商务通感到了挑战者带来了竞争的压力，但在名人降价后并没有立即作出反应，商务通并不是在打盹，而是在精心筹划。
在许多种情况下，经受一点波浪的打击也是值得的，因为在这过程中，可以看清挑战者的真面目。虽然作壁上观有时很危险，但有充分的理由说明比急急忙忙的反击更可靠。
在沉默50多天后，商务通审时度势，终于打响了反击战。2000年10月19日，恒基伟业二号人物孙陶然在中国大饭店举行的新闻会上宣布其“A计划”：大幅降低商务通主流产品价格，畅销机型降幅超过35％。
同时，张征宇放出话来：“用价格战清理门户！”规模效应使商务通有足够的理由降价以普及掌上电脑，因为商务通已卖出了120万台。巨大的销售基数使单台分摊的销售成本、运营成本、研发成本以及广告成本呈下降趋势；更重要的是大规模的采购使原材料采购成本占有明显的优势。
其实在这场大战前，商务通默默地在郑州、石家庄等少数几个城市进行静态销售试点，不作任何形式的广告，只柜台前以消息的方式告知顾客。结果证明，商务通的新价格使得其它品牌的销售几乎为零。
正是在这样精心策划下，商务通一出手，就使得名人点燃的导火索已经失去导火索的引爆作用。
因为名人在挑起战火后，似乎再没有什么好的招术了。商务通则加强了反击的火力，以其娴熟的市场推广技巧和强劲的宣传广告攻势，一时间让“A计划”盖过了市场挑战者的各种声音，商务通销量开始持续走强。
市场上的反映也证明了商务通的反击效果：不到一个月的时间，仅北京的市场份额就从60％猛升到90％。
为期90天的“A计划”结束后，商务通盘点战果后发现：各地主要商场的商务通的销量占了80％，全国的市场占有率达60％以上。
在这场价格战后，终结了PDA的暴利，而进入了微利时代。许多厂家不堪压力而倒下，其中最有名的算是海信，它已着手清理仓库并不再生产PDA。
“商务通A计划”秋风扫落叶般地席卷了掌上电脑市场。其实商务通的反击防御策略的成功实施，很大程度上是因为商务通自身的品牌形象――知名度和美誉度具有不可抗拒的力量，使它在这场竞争的大浪中“胜似闭庭信步”。虽然名人在价格战中树立起了自己的声望，但商务通依然保持着王者的霸气，在PDA市场的领导地位仍无人能撼动。 先发防御：“个性风暴”席卷全国
军事上有一条原则：进攻是最好的防御。在商战上，这一点也十分适用。想要对手不进攻几乎是不可能的，因为取得更大的市场份额和获得更多的利润是每家企业都要面临的头等大事。
先发制人的防御策略是一种积极的防御形式，在市场挑战者发动进攻之前，主动地对敌人进行攻击。强者发动的进攻往往比弱者的进攻更具有杀伤力和震憾性。
当对手在关注商务通的时候，它更多的是在关注消费者。从用户需求看，掌上电脑市场需求已渐渐地体现在3个方面：一是基础信息需求，中国相当数量的用户主要用此类设备来满足自己电话、记事等常用基础信息的管理；二是专业信息需求，在满足基础信息管理的基础上，某些用户需要产品具有强大计算能力以及多媒体应用、网络等功能；三是移动信息需求，结合寻呼、通信、无线上网等功能的产品正受到人们关注。不愧为是行业老大，商务通对消费者市场是了如指掌。市场的需求已经开始发散，个性化不仅是一个企业的概念，更是消费者关注的热点。
“用户需求”――这才是企业竞争的根本，也是针对竞争对手的致命的攻击。就因为这一点，所以商务通抢在挑战者发动进攻之前，做好了充分的准备。张征宇曾说：“我们的目标就是要让中国人都使用上自己喜欢的掌上电脑”，并宣称要“打造最适合中国人使用的商务通”。
高手过招，往往是又准又狠。在去年4月16日，商务通启动了新一轮的市场营销战略计划，提出了掌上电脑个性化时代已经到来的概念，宣称在个性消费时代，商务通在这三大产品线上都有不同档次的产品推出，从而在业内掀起了一股“个性风暴”。
作为市场领导者，商务通掀起的“个性风暴”并没有指明是针对名人的，因为这样会给人造成以大欺小之嫌。但名人也感到了市场领导者的威力，仍只是沉默在“价格战”中，好象是还没有完全清醒过来。
在商务通推出“个性风暴”时，为使这一概念能迅速地传播并为广大消费者所认同，开展了规模庞大的造势活动。
从2001年5月开始，张征宇亲自挂帅，率领一班人马展开了主题为“个性风暴”的全国性的巡展活动，这次活动引来了商务通的众多国际国内知名的合作伙伴：微软、西门子、英特尔、雅虎中国、网易等的参与。从北京开始，逐步从上海、广州、天津、沈阳、太原、西安、南京、昆明、成都等地轮番轰炸。巡展的规模和气势在当时都是对手无法模拟和复制的，不仅租用了当地最豪华的酒店，还请来国内最著名的模特演出单位——新丝路模特公司为其巡展助阵，同时展开大规模的公关宣传活动。一时间，商务通“个性风暴”的声音频频出现在全国各大媒体上。
这一切都像一场蓄谋已久的战争一样气势汹汹、锐不可挡。此举一方面意在向外界证明：商务通不但能引导消费潮流，而且还能引领行业方向；一方面意在通过媒体对其新战略的传播，塑造市场领导者的形象。
更有意思的是，商务通几乎是将战车开到了名人的家门口――广州。2001年6月8日，“个性风暴”大型巡展活动强劲登陆，此次展示的系列产品包括了商务通MBA系列、商务通连笔王以及备受业界注目的商务通奔扬2168和新近在市场上崭露头角的商务通闪念8822。商务通展现了五彩缤纷的掌上世界，掀起的“个性化”浪潮已是惊涛拍岸，席卷了市场上的残云。
从实际的市场反映来看，自从商务通新产品面世以来，已经开始再次出现大规模的市场热销现象，新产品甚至在一些地区出现脱销的情况。
商务通明显地带有进攻的色彩，至少在名人心理会产生巨大的震慑作用。就在同一天，名人慌忙迎战，也在广州召开了名为 “普及风暴”的新闻会，宣布名人旗下的三款主流机型大幅降价。名人的这次行动，仍只是在产品价格上做文章：降价、降价、再降价。除此这外，就没有什么新鲜的内容了，在竞争策略上已是图穷匕首见。 侧翼防御：修炼内功，强壮软肋
市场领导品牌也有自己的弱点，这些弱点往往成为挑战者主要攻击的目标，使得他们不得不对自己的弱点进行“侧翼防御”。商务通的先天不足在于技术方面，而名人早在1992年就率先进入PDA领域，并于1994年首创了世界上第一台中文手写PDA，老板佘德发就是个技术狂。
商务通在市场运作上是长袖善舞，而研发力量一直是对手指责的“弱项”。这一点张征宇自己也心知肚明。而技术就象是一个人的内功，是决定能否成为高手的关键因素。
名人就发动了侧面进攻，正好击中了这一点，在商务通的“软肋”上下猛料，以图一枪封喉。去年2月6日，名人推出体积超小、技术先进的新一代掌上电脑“智能王”，点燃了技术战的烽火，并开始推行“技术领跑”战略行动。
敌方已出手，必须进行还击，不是搞两败俱伤的恶意降价，而是在产品的战略和战术上胜过对手。毕竟是市场领导者，商务通在分析自己的弱点后，并积极在“技术”方面进行侧翼防御。
张征宇常挂在嘴边的一句话是：“只有创新，才能发展。
在攻防意图上，商务通则不断调整策略，强化自己的研发队伍，并从微软(中国)有限公司挖出了周力负责技术研发，其用意是利用周力在开发WIN-CE系统方面的技术背景使商务通在高端市场有所作为。
当商务通正在技术方面进行暗暗发力时，另一彪人马杀奔过来，在国内的PDA市场上突然出现了一些巨头身影：Palm、康柏、惠普、索尼、卡西欧、联想、长城等。顿时，PDA市场更加复杂化了。这些打着“高端掌上电脑”大旗的商家，不愿把自己与商务通、名人“相提并论”。因为在他们眼里，那些东西就是纯粹的PDA，简单点儿说就是记事本。这一点，从长城掌上电脑面世时宣称的“掌上电脑要打假”表现得再明显不过。
也就是在业内发出一片“商务通也能做高端”的唏嘘声时，2001年8月商务通一口气推出三款新产品：浩扬8968、先捷8823和聪捷8812。
尤其是先捷8823无论外观、技术还是价格定位都直接面对名人的“智能王”，这款产品不仅外观时尚小巧，还获得电子工业部的工艺设计金奖，而名人“智能王”却只获得优秀奖。在技术上，先捷8823的精显视屏和单手操作，一键到底的方便操作都使这款产品倍受好评。商务通的成功确切地说是“市场导向、自主研发”的胜利。
“师夷长技以制夷”。自去年以来，商务通加强了与与国际一流厂商的合作：与西门子合作开发PDA手机；与Intel合作，让奔扬2168运行在全球最好的芯片上等；获得微软授权，可以在WinCE3.0内核的基础上开发适合其高端掌上电脑的操作系统。
张征宇自信地宣称：“我们的最终目标并不只是开发高端市场，未来的重点策略是实现向无线领域的转移。”
去年年底，商务通推出了一款全新概念的产品“短信王”8836，这款产品结合了通信技术，通过红外技术与手机对接可以发短信息。与手机发短信息相比，通过短信王发短信息具有输入快，可以群发。这一产品在技术上具有革命性的意义，使掌上电脑真正具有了“无线”传输信息的功能，也为商务通赢得了更多的声誉，扭转了人们普遍认为商务通“对技术外行”的看法。
商务通就是通过技术的革命来改变自己的“技不如人”的形象，在这个横跨掌上电脑与无线通讯的热门领域，建立一些侧翼和前哨阵地作为防御的犄角，站在市场竞争的制高点，以进一步将短信息服务——这块巨大的市场和利润“馅饼”——纳入自己的射程范围。
名人不但在战术上只会运用“价格战”，在产品开发上，也是不紧不慢，除了“智能王”外，就是“智能王＋”。去年，商务通共有20款新机型上市，比自称“技术名人”的名人的17款要多。
在今年4月1号起，商务通的最新广告已经在北京各大电视台展开轮番轰炸，为即将推出的一款具备手机功能的商务通产品助阵。张征宇是同行中首先发现手持无线信息终端(手机与掌上电脑合二为一的产品)市场潜力的，并如愿成为惟一拿到了“手持无线信息终端经营牌照”的国内厂商。“面对竞争对手的贴身肉搏战，如果不尽早寻求创新，只有死路一条。”这是张征宇在经历掌上电脑市场肉搏战之后的切身体会，
经过向番比试，名人虽然抢占了部分市场，尽管在某些区域市场或是某个时段，名人甚至抢得先机（这也是名人自我吹嘘超过商务通的“证据”），但在市场占有率、品牌形象等方面还是无法同商务通相比。在PDA市场上，商务通仍占霸主地位，市场占有率为45％，而紧随其后的名人仅占有23％的市场份额。
虽然名人通过价格战占领了不少商务通的市场，但是名人的利润却是近年来最低的一年。最近消息，曾在一线指挥名人千军万马作战的赵强也因为“合同期满”而离开公司。今年的PDA大战又少了一位战将。
评论：
进攻自己――别呆在“老大”的宝座上打盹
市场不是孤立的岛屿，有市场就会有竞争。在竞争中就会产生出谁是市场的领导者，谁是挑战者或是追随者。
很难想象，如果没有百事可乐，可口可乐会有今天的辉煌。就是因为有了象百事这样的对手，经过近一个世纪的近身肉搏，可口可乐才成为软饮料市场上的巨无霸，成为市场的第一品牌。
更让人惊叹的是，在这漫长的竞争中，可口可乐一直就是市场的领导者。这一点，对于汽车行业，就是另一番景象。福特在最初的几十年里，是老大。但后来通用来了，竞争的格局就明显地发生了变化。福特在上个世纪二、三十年代，可谓是创造了一个奇迹。它生产的T型车，风靡一时，把美国安装在四个轮子上。福特自认为T型车可以独霸天下，即使通用汽车开发出品种更多的汽车，也不能和它相比。也就是因为沉醉在既得的利益，固步自封，没有发现时代在悄悄地起了变化，消费者的需求在改变。通用却看得更准，向市场上推出当时的“摩登”汽车。一下就将福特从老大的宝座上掀翻在地，至今还没能翻过身来。
为什么福特输了？可口可乐却能“永葆青春”？
因为福特变得懒了，躺在老大的位子上睡着了。可口可乐不但时刻关注对手的攻击，加强防御，自己还在不断地攻击自己――瞄准消费需求，创新市场。
在软饮料市场上，可口可乐与百事经久一衰的战事，是狼烟四起的商业社会的一个缩影。在百事的炮轰下，1985年的可口可乐，也是它的99周年诞辰，推了新配方可乐。“古典”可乐继续占领原先的市场，新可乐又赢得了新的市场。在“双”可乐的夹攻下，百事可乐攻势被――化解。
不仅如此，可口可乐在对手的强大攻击下，还加强了市场的细分，推出运动饮料佳得乐、保锐得。可口可乐的先发制人的防御措施，使得百事可乐疲于应付。
除此之外，可口可乐为守住自己的领地，并不断地扩大战果，采取了一种独特的销售策略，首次在饮料行业推出特许经营制度，使全世界人都能喝上可口可乐。这就是创新。
在密切地注视敌方的行动时，进攻自己一一不断创新，是市场领导者最好的防御策略。正因为这样，可口可乐当然就有资格拖着百事进行打击了。
作为市场领导者，无论是经验，还是在人力、物力、财力等方面，都有足够的实力和理由进行创新，因为市场一直就是在不断地发展变化，这就会使领导者暴露出自己的弱点：市场变化多端，需求复杂，新技术、新产品不断涌现等等，这些都是影响市场竞争而发生变化的因素。因为企业的资源有限，敌人就有可能乘虚而入，并进攻的火力集中于一点。
不创新，怎么行？
瑞士素来就有“钟表王国”之美称，在世界称雄有200多年的历史。可是到了1979年，日本人称：日本钟表的产量已超过瑞士！后来居上的日本让瑞士丢尽了脸。究竟瑞士钟表在哪里出了什么毛病？ 本来，电子表是瑞士人最早发明的。但是由于自以为有着精湛技艺的瑞士制造商不屑一顾，认为生产这种手表要更新设备，再者这小玩意儿又能成什么气候？他们宁愿继续生产机械表，他们太迷恋自己几百年来沿袭下来的传统，以致无力自拔。
日本人却敏锐地发觉了电子表的市场前景，一枪封喉，只轻轻地一击，瑞士就失去了昔日的威风。
当然，瑞士人并不甘心将老大的宝座拱手让给他人。1980年，瑞士人开始打响反击战。首先是利用其技术优势，将电子表不断地改良，研制出了比日本人更精确更细小的电子表，以阻击日本人的进攻，另一方面，加强了对高档表的开发，这是日本人在当时所不能涉足的领域。从高、中、低档产品线全面出击，经过围攻，终于夺回了老大的宝座。
不创新，勿宁死。
